1.

INTRODUCERE
MOTIVELE PENTRU CARE FORMAREA ESTE ESENIAL
PENTRU BUNUL MERS AL ORGANIZAIILOR
Resursele umane sunt cele mai importante resurse ale oricrei organizaii. Neglijarea
pregtirii personalului constituie o risip de resurse, echivalent cu o manevrare
ineficient a banilor , deoarece personalul nu lucreaz la capacitatea maxim.
n zilele noastre, schimbarea este un factor obinuit, prin urmare pregtirea i
dezvoltarea trebuie promovate n mod constant, pentru a fi siguri c schimbrile sunt
nelese i aplicate n mod eficient.
!ormarea personalului este esenial pentru capacitatea organizaiilor, de a rspunde
evoluiilor actuale i de a implementa noile iniiative. "ersonalului i se poate spune ce
trebuie s fac, dar totodat el trebuie nvat i cum s fac lucrul respectiv.
#nstruirea este un mecanism auxiliar, care ne garanteaz c obiectivele organizaiilor
rzbat p$n la toate categoriile de personal i sunt nelese bine de acestea.
%ac realizm o instruire capabil s pun din timp la ndem$na angajailor toate
cunotinele i aptitudinile de care ar putea avea vreodat nevoie, acetia vor fi n
msur s aplice cele nvate de ndat ce apare necesitatea s fac lucrul respectiv.
#nstruirea sporete calitatea serviciilor i reduce erorile, prin urmare mbuntete
imaginea i reputaia organizaiei.
#nstruirea implic eficien, astfel nc$t, dac trebuie fcute disponibilizri, munca
poate fi realizat i cu personal redus. n acelai timp, ea i ajut pe oameni s&i
foloseasc resursele pentru a&i schimba stilul de munc n ton cu noile iniiative care
apar n organizaia respectiv.
#nstruirea reduce numrul de erori, timpul necesar pentru depistarea i corectarea lor,
asigur$nd astfel utilizarea mai bun a resurselor existente i a banilor publici.
#nstruirea ne permite s fim siguri c toi angajaii lucreaz dup metode similare, c
respect aceleai standarde, ceea ce asigur o calitate constant a serviciilor oferite n
toat ara.
#nstruirea pune la dispoziia personalului cunotinele i deprinderile specifice
sectorului n care lucreaz, acest lucru d$nd managerilor posibilitatea de a ndeplini
obiectivele trasate i de a mbunti performanele, prin personal calificat.
"rogramele de instruire periodice permit noilor angajai s se califice n cel mai scurt
timp posibil.
'rganizaiile care au reputaia de a dispune de programe de instruire i dezvoltare
profesional a personalului poate atrage un numr mai mare de specialiti de calitate.
(otodat, cei ce lucreaz n cadrul lor au ntr&o msur mai mare sentimentul c sunt
apreciai cum se cuvine.
#nstruirea duce la creterea coeziunii colectivului, permite realizarea de schimburi de
experien cu privire la cele mai bune practici profesionale, determin$nd astfel
creterea capacitii organizaiei respective de a&i rezolva problemele cu care se
confrunt.
#nstruirea n echip poate motiva personalul, deoarece oamenii observ c i alii se
confrunt cu aceleai probleme. n felul acesta stresul este diminuat, personalul
nv$nd cum s&i ndeplineasc sarcinile i cum s fac fa diferitelor situaii.
#nstruirea permite personalului s se detaeze de problemele de rutin, s reflecteze la
ceea ce ncearc s obin i s realizeze ceea ce i&a propus.
ABORDAREA SISTEMATIC A PROCESULUI DE INSTRUIRE
ntr&o organizaie, formatorii pot desfura diferite activiti) de la consultan personal p$n
la promovarea lucrului n echip, de la prezentri i cursuri p$n la administrarea i
susinerea nvm$ntului deschis la distan *studiul individual al unor cursuri i materiale
special configurate+.
#ndiferent de activitatea desfurat n acest domeniu, se recomand folosirea unui mod
sistematic de abordare, ce va include)
%#,-N'.(#/,R0,
01,23,R0, /'N/0"0R0,
"R040N(,R0,
5odul sistematic de abordare este recomandat n orice situaie n care este nevoie sau se crede
c este nevoie de instruire. .istemul se poate aplica la fel de bine i atunci c$nd se lucreaz cu
un singur cursant sau c$nd este vorba de grupuri sau de ntreaga organizaie.
#at un rezumat al fazelor sistemului)
%#,-N'.(#/,R0, .e descoper ce nevoi de instruire exist
/'N/0"0R0, .e ntocmesc programe de instruire, strategii, cursuri,
sesiuni i materiale.
"R040N(,R0, Realizarea practic a conceptului de mai sus, prin
organizarea de cursuri de instruire
01,23,R0, .e apreciaz eficiena procesului de instruire.
Nu este ntotdeauna faza final, deoarece poate duce
la o nou diagnosticare, concepere i prezentare.
5erit s ne aruncm o privire mai atent asupra elementelor cheie ale acestor stadii. 3neori,
formatorii cred c rolul lor const numai n 6, "R0%,7, fr s se ia n considera contribuia
celorlalte faze la succesul cursului.
DIAGNOSTICAREA
n mod obinuit, procesul ncepe cu o analiz meticuloas a nevoilor fundamentale. %e multe
ori, ne dm seama de necesitatea instruirii i trecem de la aceast presupunere direct la
susinerea procesului de instruire pe care l considerm cel mai potrivit. n unele situaii ,
aceste nevoi percepute *sau problemele pe care acestea le acestea le cauzeaz la nivel de
performane+ sunt doar nite simptome ale altor fenomene.
' diagnosticare complet a nevoilor pe care le percepem poart numele de 6identific!e "#
n$i% ne&'i$'! de in"t!#i!e7. 0a se poate realiza pentru o persoan, un grup care aparine
aceluiai sector de activitate sau o organizaie.
n acest mod, se descoper dac exist probleme n procesul de instruire i daca da, care sunt
acestea. .urprinztor este faptul c, n timpul acestei faze, de multe ori realizm c aparenele
neal, iar adevrata problem este cu totul alta.
/hiar i formatorii care susin cursuri standard trebuie s parcurg acest stadiu cu cei pe care&i
pregtesc, din momentul n care acetia s&au prezentat la curs. ,cest lucru va permite
formatorului s plaseze procesul de nvare la nivelul potrivit i s in cont de experiena i
cunotinele anterioare ale cursantului.
CONCEPEREA
%up ce am analizat cu precizie problemele procesului de nvare, stadiul urmtor const n
gsirea celei mai convenabile modaliti de rezolvare a problemei respective. (rebuie luate n
calcul constr$ngerile organizatorice) nu este recomandabil s se organizeze un curs de 8
sptm$ni, n afara programului de lucru, dac proiectului nu i s&a alocat un buget.
!ormatorii trebuie s realizeze c un curs de instruire n afara programului de lucru nu este
singura cale de rezolvare a problemelor i c mai au i alte opiuni, cum ar fi) nvm$ntul
deschis la distan, nvm$ntul asistat de calculator, formarea la locul de munc .a.m.d.
9i faza de ntocmire a proiectului poate fi considerat esenial, deoarece n acest stadiu se
pun bazele strategiei de instruire a organizaiei, se stabilesc obiectivele realizrii unui astfel de
proiect, se schieaz cursul sau pachetul i se pregtesc materialele necesare domeniului
respectiv.
,ceast faz face referire i la modificarea unei sesiuni sau a unui curs, ca urmare a
diagnosticrii efectuate de formator n timpul acelui curs.
PREZENTAREA
2a acest nivel, se desfoar procesul efectiv de instruire conceput n faza anterioar, iar
activitile formatorilor sunt extrem de variate. 0i pot acorda consultan unei singure
persoane sau se pot adresa unui public mai larg, pot susine cursuri specializate, programe de
dezvoltare a aptitudinilor, se pot implica n activiti de dezvoltare a structurii de organizare
sau de consolidare a echipelor.
'ricare ar fi rolul lor, formatorii vor trebui s&i nsueasc deprinderi i cunotine specifice.
0ste extrem de important ca formatorii s nu abordeze doar procesul de instruire, deoarece
prezentarea eficient const tocmai n parcurgerea tuturor celor : stagii.
EVALUAREA
"entru ca procesul s fie complet, este necesar s apreciem c$t de eficient a fost programul de
instruire i dac au fost rezolvate problemele eseniale.
!ormatorii i vor pune ntrebri de genul)
,m acoperit toate problemele asociate nevoii de instruire;
%ata viitoare se vor ivi mai multe<puine probleme;
(rebuie fcute unele modificri n curs;
,cest lucru duce la depistarea altor probleme;
"utem crea un program mai puin costisitor;
0 vreo diferen;
N.=.) 0ste important s vedem diferena dintre e&$#!e fin$( i cea pe care formatorul o
face pe parcursul programului de instruire. E&$#!e )!*i$( se realizeaz cu scopul de a
vedea dac obiectivele au fost atinse, iar cursanii au asimilat materia conform celor
prevzute. ,cest lucru poart denumirea de &$id!e.
n raport cu aceasta, e&$#!e fin$( arat valoarea general a programului sau a cursului,
stabilind ce beneficii a adus el organizaiei.
CONCLUZIE
,bordarea sistematic n procesul de instruire ne asigur c nvm ceea ce este necesar i c
facem acest lucru cu un efort minim.
5etoda prezentat ne va permite s punem n valoare deprinderile nsuite la locul de munc
ori de c$te ori se va ivi ocazia.
TEORIA LUI +OLB CU PRIVIRE LA ,NVARE
(0'R#,
(eoria lui >olb cu privire la modul n care nva oamenii are dou coordonate) 6, -?N%#7
i 6, !,/07)
, !,/0
, -?N%#
0l a dezvoltat acest concept ntr&un proces cu : faze)
0@"0R#0NAB /'N/R0(B
,"2#/,R0
R0!20/A#0
-0N0R,2#4,R0
"rin urmare, >olb este de prere c experiena sau simpla aciune de a face ceva nu ajunge
pentru o nvare eficient. %ar vei avea acelai rezultat i dac doar reflectai asupra
lucrurilor. /ele dou aciuni trebuie combinate.
1ei vedea din cele : stadii ale procesului c 6g$ndirea7, ca element al nvrii, se mparte n
reflecie i generalizare. 2a r$ndul ei, aciunea de 6a face7 este i ea divizat n experiena
iniial i, mai t$rziu, n aplicarea cunotinelor.
#5"2#/,A##20 (0'R#0# 23# >'2= "0N(R3 "R'/0.32 %0 N1BA,R0
1 amintii probabil din lecturarea pachetului introductiv c sunt c$teva nvminte de
reinut din aceast teorie.
/a formatori, ar trebui s introducem n prezentrile noastre at$t noiunea de 6a
g$ndi7, c$t i pe cea de 6a face7
/a formatori, trebuie s ne ncurajm cursanii s parcurg toate cele : stadii ale
procesului de nvare.
/$nd particip la un curs, cursanii aduc cu ei experiene concrete, de aceea formatorul
trebuie s in seama de ele.
/$nd nvm, cu toii avem fazele noastre 6preferate7. !ormatorii trebuie s se
asigure c nici ei, nici cursanii nu se axeaz pe un anumit stadiu.
,r trebui s introducem n planul de curs toate cele : elemente ale procesului.
APLICAREA TEORIEI LUI +OLB ,N PLANUL DE CURS
"utem folosi aceast informaie pentru ca planul nostru de curs s devin eficient la C niveluri
diferite)
N#10232 D. Nivelul general al planului de curs
!olosii la curs teoria lui >olb, pentru a v asigura c exist un echilibru ntre cele
dou noiuni i anume) 6a g$ndi7 i 6a face7.
N#10232 8. Nivelul fiecrui curs n parte
/u fiecare curs pe care&l parcurgei, se mai adaug o 6prticic7 n procesul de
instruire.
/onfruntai planul dumneavoastr de studiu cu teoria lui >olb, pentru a v asigura
c ai parcurs toate cele : stadii ale procesului.
N#10232 C. Nivelul feedbacE&ului
!olosii teoria lui >olb pentru a stabili structura feedbacE&ului pe care&l asigurai
cursanilor dup o anumit activitate de instruire.

!olosii ntrebri care s&i ncurajeze pe cursani s reflecteze la ceea ce au aflat,
tragei concluzii i analizai efectele punerii informaiilor date n practic.
E-EMPLE DE APLICARE A TEORIEI LUI +OLB LA PROCESUL DE INSTRUIRE
6(eoria lui >olb se poate aplica n cadrul cursului de instruire, la trei nivele diferite)
nivelul general al planului de curs
nivelul fiecrui curs n parte
nivelul feedbacE&ului
. le analizm puin i, cu teoria lui >olb n minte, s vedem cum ne putem spori eficiena.
Nivelul general al planului de curs
,m menionat mai devreme c formatorii ar trebui s se asigure c exist un echilibru ntre
cele 8 noiuni, i anume 6a g$ndi7 i 6a face7. 5erg$nd mai departe, este necesar s tim dac
n timpul cursului acordm atenia cuvenit fiecruia din cele : stadii ale ciclului lui >olb.
"oate prea un pic pedant afirmaia urmtoare, i anume c ar trebui s acordm 8FG din
timp fiecrui stadiu. /hiar i aa, este bine s ne asigurm c stadiilor li se acord suficient
timp pentru ca nvarea s&i ating scopul.
/$nd v mai implicai n realizarea, modificarea sau chiar rescrierea unui curs, punei&v
ntrebarea dac prezentarea dumneavoastr include urmtoarele aspecte, ntr&o form
potrivit)
experiena concretH
posibilitatea cursanilor de a reflectaH
timpul necesar cursanilor pentru a trage concluziile generale, pentru a scoate la iveal
noi elemente de nvare i pentru a&i susine punctul de vedere cu teorii i exempleH
timpul necesar cursanilor pentru a se g$ndi cum pot verifica i aplica la locul de
munc ceea ce au nvat i ce urmri ar avea aciunile lor.
Nivelul fiecrui curs n parte
!iecare curs predat reprezint o 6prticic7 din proces, av$nd obiective i elemente proprii de
nvare. "ornind de la aceast idee, nu este deplasat s folosii teoria lui >olb la fiecare curs.
"entru a&i atinge obiectivele i pentru a deveni eficieni, cursanii vor avea nevoie s
parcurg ntreg ciclul de nvare.
#maginai&v un curs care conine ntrebri adresate funcionarilor publici. %eja vi s&a adus la
cunotin cum trebuie s v structurai cursul, astfel nc$t s cuprind cele : aspecte diferite
ale ciclului lui >olb.
"e l$ng ciclul lui >olb, un curs bine structurat *bineneles, dup ce s&a stabilit un obiectiv
clar i precis+ trebuie s conin o introducere clar, o structur logic i, la sf$rit, c$teva
forme de evaluare.
#at cum trebuie structurat cursul)

D. #N(R'%3/0R0 .t$rnii interesul, stabilii obiective.
8. 0@0R/#A## #ntroducei jocuri dup formula 68I de ntrebri7. /ursanii le vor rezolva
folosind anumite categorii de ntrebri.
*>'2=&0@"0R#0NA, /'N/R0(B+
C. R0/,"#(32,R0 /a formatori, susinei un curs de feedbacE ntrebri J rspunsuri
*%0=R#0!+ pentru a ncuraja cursanii s reflecteze asupra joculuiH astfel ei i dau seama
care ntrebri au fost eficiente i care nu. !ormatorul se asigur c anumite concluzii generale
reies din ntrebri.
*>'2=&R0!20/(,R0<-0N0R,2#4,R0+
:. #N"3( ,dugai teoria diferitelor categorii de ntrebri, precum i contextele
n care acestea se folosesc.
*>'2=&-0N0R,2#4,R0+
F. K'/ %0 R'23R# !iecare cursant are un rol. ,cest lucru i permite cursantului s exerseze
folosirea corect a ntrebrilor, iar formatorului s verifice eficiena procesului de instruire.
*>'2=&,"2#/,R0+
L. !00%=,/> %up jocul de roluri, folosii feedbacE&ul cu fiecare persoan n parte,
ncuraj$ndu&v cursanii s reflecteze la c$t de bine s&au
descurcat i s trag concluziile generale.
*>'2=&R0!20/(,R0<-0N0R,2#4,R0+
M. R0/,"#(32,R0 %up jocul de roluri cu ntrebri i rspunsuri, realizai un rezumat al
ntregului cursH n acest fel, cursanii i vor putea stabili modalitile * %0=R#0!+ prin
care s pun n practic ceea ce au nvat.
*>'2=&,""2#/,R0+
"utei vedea din acest exemplu c, dac ndeplinii n planul de curs criteriile uzuale *i anume
introducerea, lucrul n echip, participarea, validarea i realizarea unui rezumat+& parcurgei
toate cele : stadii ale ciclului, iar cursanii dumneavoastr vor cpta experien, nv$nd
dup o metod bine structurat.
n acest exemplu, formatorul a folosit un joc bazat pe experiena concret, astfel nc$t
cursanii au putut experimenta munca n echip i, n acelai timp, aplicarea cunotinelor. 0l
putea, la fel de bine, s apeleze la experienele anterioare ale cursanilor, determin$ndu&i s
reflecteze asupra ntrebrilor folosite la serviciu i s creeze contexte asemntoare.
Kocurile de conversaie ajut cursanii s aplice ceea ce au nvat, d$nd formatorilor
posibilitatea de a verifica dac noile informaii au fost nelese, iar obiectivele , ndeplinite.
Nivelul recapitulrii < feedbacE&ului)
n exemplul de mai sus, formatorul folosete jocul de roluri pentru a verifica gradul de
nvare, asigur$nd cursanilor un feedbacE general dup fiecare curs. /iclul lui >olb prezint
o structur a feedbacE&ului gata fcut.
n cazul n care cursanii i testeaz cunotinele dob$ndite, feedbacE&ul formatorului ne
poate fi de mare ajutor. 0ste posibil ca unele cunotine s nu fi fost puse nc n practic, iar
un feedbacE bine ntocmit poate remedia situaia. .tadiul 6aplicrii7 efective a ciclului lui
>olb poate duce la 0@"0R#0NA, /'N/R0(B.
"rin urmare, ciclul lui >olb poate fi folosit n felul urmtor, pentru a structura i utiliza
feedbacE&ul)
D.,/(#1#(,(0, Kocul de roluri
8.R0!20/(,R0, !ormatorul ndeamn cursanii s analizeze rolurile
folosind ntrebri, cum ar fi)
6/um ai reacionat;7
6/e vi s&a prut uor;7
6/e vi s&a prut dificil;7
6/e efect a avut nt$mplarea respectiv;7
6/e ai simit c$nd.....;7 etc.
*N.=.) !ormatorul trebuie s se asigure c problemele discutate sunt relevante
pentru ndeplinirea obiectivelor i pot fi puse n practic.+

C.-0N0R,2#4,R0, "rin prelucrarea jocului de roluri formatorul poate
ajuta cursanii s trag concluzii generale despre cum
se pun ntrebrile.
0xemple)
6,adar, ce v sugereaz noiunea de 6ntrebri
deschise7;7
6/e implic acest lucru;7
6/e concluzii putei trage din...;7
6/e ai reinut din....;7, etc.
:.,"2#/,R0, n sf$rit, formatorul i ndeamn cursanii s fac legturi
ntre noile cunotine dob$ndite i aplicarea lor n practicH
astfel se poate testa eficiena lor)
0xemple)
6/um se poate aplica n munca dumneavoastr;7
6%ata viitoare vei proceda altfel; /um;7
6/e se va schimba pe viitor n munca dumneavoastr;7
6/e legtur are munca dumneavoastr ...;7
/ursanii trebuie s completeze ciclul lui >olb, dup fiecare activitate, iar formatorul i poate
ajuta printr&o serie de ntrebri care s le testeze aptitudinile. ,celeai rezultate se pot obine i
cu ajutorul feedbacE&ului, pun$ndu&se accentul pe aceleai tip de ntrebri. %ifer doar modul
de abordare, ntruc$t este necesar ca toi cursanii s fie implicai n procesH n acest fel ei au
posibilitatea s reflecteze, s trag concluzii i s gseasc o modalitate prin care s pun n
practic ceea ce au nvat.
CONCLUZII
%in toate informaiile prezentate mai sus , putem vedea c teoria lui >olb ajut foarte mult la
ntocmirea planului de curs, fc$nd ca procesul de formare s fie eficient.
"utem folosi teoria pentru a ne asigura c, dup un curs, procesul de nvare a fost complet.
%e asemenea se mai poate utiliza la structurarea cursurilor, pentru o aplicare corect.
"e deasupra, este bine s folosim feedbacE&ul n aa fel nc$t s ncurajm cursanii s lucreze
at$t individual c$t i n echip i s completeze ciclul lui >olb.
1. E$.'!!e "t!te/iei de f'!0!e
1.1. P$nific!e )!'/!0e$'! de in"t!#i!e
!iecare program de instruire trebuie alctuit individual, structura sa modific$ndu&se
continuu, pe msur ce apar noi necesiti de nvare sau c$nd feed&bacE&ul obinut impune
unele schimbri. nainte de a se lua n considerare aspectele specifice legate de programele de
instruire destinate diferitelor categorii de angajai & manageri, efi de echipe, personal tehnic i
administrativ etc. & trebuie s se analizeze domeniile prezentate mai jos.
1.1.1. Obiectivele instruirii
'biectivele unui program de instruire & cu alte cuvinte, rezultatele dorite ale procesului
de nvare & trebuie analizate cu atenie. 'biectivele pot fi definite ca nite Ncriterii de
comportamentN, adic standardele sau schimbrile de comportament profesional care trebuie
atinse pentru ca instruirea s fie considerat un succes. !ormulat astfel, definiia ar fi aceasta)
ce i cum ar trebui s fac persoana instruit la revenirea la locul de munc, dup ncheierea
programului de instruire. ,ltfel spus, care trebuie s fie comportamentul su din acel moment.
/eea ce conteaz este felul n care angajatul transfer cunotinele i aptitudinile la locul de
munc, adic felul n care se comport sau acioneaz la finalul instruirii. 'biectivele instruirii
pot fi exprimate astfel)
2a ncheierea programului de instruire, angajatul trebuie s fie capabil s *interpreteze
un bilan contabil, s programeze un microcomputer, s opereze un procesor de text, s
lucreze cu un nivel nalt de corectitudine etc.+.
1.1.2. Obiective de formare
'biectivul unui training poate fi exprimat n cunotine, deprinderi sau atitudini
specific pe care participanii la cursul de formare le vor dob$ndi ca urmare a activitii de
formare. 3n astfel de obiectiv este de dorit s fie msurabil.
,tenie) %efinindu&i obiectivele ntr&o manier msurabil, realizezi i o descriere a
comportamentelor dezirabile i vei putea fi capabil s oferi un feed&bacE util participanilor.
(rebuie s iei ns n considerare faptul c obiectivele legate de modificarea atitudinilor sunt
mai greu msurabile.
"entru a pregti participanii s efectueze o anumit sarcin, acetia au nevoie de
cunotinele referitoare la acea sarcin. (otui, de cele mai multe ori cunotinele izolate sunt
insuficiente pentru a asigura succesul efecturii acelei sarcini. "articipanii la cursuri de
formare trebuie s dob$ndeasc deprinderi i atitudini potrivite pentru efectuarea acelei sarcini
specifice.
#at dou exemple de obiective nepotrivite)
"articipanii vor nva s fie profesori buni.
,cest obiectiv nu este msurabil & nu putem argumenta n ce msur a fost atins.
"articipanii vor nva multe despre politici de resurse umane.
'biectiv este prea general i din nou nu este msurabil.
#at c$teva exemple de obiective formulate corect)
2a finalul cursului participanii vor fi capabili)
. numeasc patru caracteristici ale nvrii la aduli *obiectiv legat de
cunotine+
. demonstreze n cadrul unei simulri *obiectiv legat de comportament+ c
respect adulii *obiectiv legat de atitudine+ prin utilizarea unor metode
*obiectiv legat de deprinderi+ care permit participarea activ a adulilor.
2a finalul cursului de editare a textelor participanii vor fi capabili)
. scrie i s editeze un text.
. salveze textul.
. imprime textul.
"lec$nd de la evaluarea necesitilor de instruire vor fi descrise obiectivele care trebuie
atinse prin completarea unui program de instruire profesional. %efinirea obiectivelor de
instruire este inputul pentru proiectarea unui program de instruire, dar i pentru proiectarea
dimensiunilor aferente testrii criteriului de eficien profesional .tabilirea obiectivelor de
instruire este cunoscut i ca specificare a obiectivelor comportamentale.
,desea pentru a deriva obiectivele instruirii se procedeaz la chestionarea deintorilor
de post asupra procedurilor de efectuare corect<incorect a unei activiti sau comportamente
eficace<ineficace.
1.1.3. Coninutul instruirii
/oninutul programului de instruire este determinat n totalitate pe baza analizei
necesitilor de nvare i instruire i pe baza evalurii aciunilor care trebuie ntreprinse
pentru a se ndeplini obiectivele de instruire fixate.
Mediul de instruire
5ediul de instruire este pasul urmtor n realizarea obiectivelor instruirii. 0ste un
proces delicat care solicit o corelare ntre principiile de instruire i selecia celor mai
adecvate medii de instruire existente.
Principiile nvrii
n contextul instruirii procesele accesate presupun achiziia deprinderilor, conceptelor
i atitudinilor care vor fi transferate ntr&o nou poziie, un anumit loc de munc. !aza sau
etapa de achiziie este concentrat pe nvarea unei noi sarcini. "erformana n munc i deci
aplicarea cunotinelor nsuite ntr&un mediu nou, este concentrat pe transferul nvrii ntr&
un alt context. ,mbele abordri, teoretic i practic, vor ajuta la proiectarea unui mediu care s
faciliteze creterea performanei unei persoane. %ei o list de principii ale nvrii nu a fost
nc definitivat, teoreticienii au nceput s conceptualizeze procesele cognitive de nvare,
relevate n procesul de instruire.
1.1.4. Durata instruirii
%urata programului de instruire depinde, n mod firesc, de coninutul acestuia. (rebuie
studiat c$t de mult se poate accelera nvarea prin tehnici precum instruirea cu ajutorul
computerului. 2a fel, trebuie hotr$t momentul acordrii unui timp pentru Nnvarea prin
descoperiri propriiN sau pentru a le lsa angajailor rgazul de a nelege pe deplin i de a&i
nsui cum trebuie noile idei sau tehnici.
1.1. Unde t!e.#ie "( i.( $'c in"t!#i!e2
"rocesul de instruire se poate desfura n trei locuri) n companie, la locul de muncH
n companie n afara locului de munc, n afara companiei. !iecare variant are avantajele i
dezavantajele ei, aa cum vom vedea n continuare.
1.2.1. nstruirea n companie! la locul de munc
#nstruirea n companie i la locul de munc poate fi executat de manageri, efi de
echip sau formatori, la biroul sau utilajul de lucru. %e asemenea, poate cuprinde teme i
proiecte individuale sau de grup ori poate fi realizat de mentori. n privina aptitudinilor
manageriale, de conducere, tehnice, de v$nzare, manuale i administrative, acesta este unicul
mod de exersare i dezvoltare. ' asemenea instruire are avantajul c este imediat i actual.
,ngajatul muncete, nva i dob$ndete experien & toate concomitent. (eoria este aplicat
n practic imediat, astfel c utilitatea nvrii este evident. nvarea decurge n mare parte
firesc, ca parte a procesului de management al performanei i prin intermediul contactelor
zilnice, dar eficiena sa este maxim numai dac au fost precizate obiectivele specifice ale
nvrii.
%ezavantajele sunt urmtoarele) eficiena nvrii este puternic influenat de calitatea
ndrumrii i a pregtirii asigurate la locul de munc. 5uli manageri i efi de echip nu au
aptitudini de formatori i nici prea mult tragere de inim. #nstruirea oferit risc s nu fie
adecvat i s perpetueze unele deprinderi nedorite. 5ai presus de toate, angajaii se pot simi
distrai de mediul nconjurtor, fiindu&le dificil s asimileze rapid aptitudinile de baz. "entru
a remedia aceast situaie este esenial ca managerii i efii de echip s fi nvat mai nainte
ei nii metode de instruire i, mai important, s li se indice clar c acest lucru intr n
atribuiile lor de munc, fiind unul dintre domeniile n care le vor fi evaluate performanele.
1.2.2. nstruirea n companie! n afara locului de munc
#nstruirea n companie, dar n afara locului de munc, se desfoar n spaii sau centre
de instruire echipate special i dotate cu personal calificat. ,ceasta este cea mai bun
modalitate de a transmite aptitudini manuale avansate, de v$nzare, de servicii pentru clieni
sau de birotic i de a nva despre procedurile i produsele companiei. /ontribuie la
identificarea angajatului cu organizaia din care face parte, iar utilizarea tehnicilor sistematice
de instruire, a echipamentelor speciale, precum i prezena formatorilor pregtii n acest sens
permit dob$ndirea cunotinelor i a aptitudinilor de baz ntr&un mod rapid i adesea
economic.
"rincipalul dezavantaj apare atunci c$nd angajaii trec din sala de curs napoi la locul
de munc, cu intenia de a aplica n practic aptitudinile i cunotinele nou dob$ndite, dac n
cadrul cursului susinut n alt parte dec$t la post nu se confrunt cu realitile specifice
muncii lor. 2ucrul este cu at$t mai valabil pentru domeniul produciei.
"entru manageri i efii de echip, momentul trecerii de la Nsituaia teoreticN la Nviaa
realN este adesea chiar i mai dificil. ,ceast problem a transferului de cunotine i
aptitudini este important n toate aspectele instruirii, dar devine mai stringent n cazul
managerilor, indiferent dac instruirea a fost asigurat n interiorul sau n afara companiei.
3na dintre cauze este faptul c activitatea de instruire a managerilor se bazeaz pe concepte
relativ abstracte *cum ar fi teoriile motivrii sau ale stilurilor de conducere+, iar legturile
dintre ceea ce nva la curs *sau n exerciiile n aer liber+ i realitatea practic nu le par
ntotdeauna evidente. %e aceea, trebuie depuse eforturi susinute pentru ca persoanele
respective s perceap realitatea lucrurilor pe care le studiaz i s neleag c se ateapt de
la ei s fie n stare s creeze i s implementeze planuri de aciune pentru transpunerea n
practic a cunotinelor dob$ndite. /onceptul de Nnvare prin aciuneN dezvoltat de Revans
*DOPO+ are menirea de a elimina aceast problem.
1.2.3. nstruirea n afara companiei
#nstruirea extern, n afara companiei, este util pentru dezvoltarea unor cunotine i
aptitudini manageriale de conducere, tehnice i sociale, mai cu seam atunci c$nd cursul se
refer la teorii i practici standard, care pot fi transpuse uor de la general la particular.
#nstruirea n afara companiei trebuie s poat asigura o pregtire de calitate superioar, care
dac ar fi organizat de companie cu fore proprii ar presupune costuri prea mari. "oate fi
utilizat pentru dob$ndirea unor cunotine foarte specializate sau a unor aptitudini avansate i
are avantajul c lrgete orizontul participanilor & printre altele i graie contactelor pe care
acetia le au cu colegii lor din alte organizaii.
"rincipalul dezavantaj este cel al transferului cunotinelor n practic & problem chiar
mai acut dec$t n cazul instruirii n cadrul companiei. 'ric$t de eficient ar fi cursul,
cunotinele i aptitudinile dob$ndite risc s se piard rapid dac nu sunt utilizate imediat. %e
asemenea, uneori sunt dificil de selectat un curs din mulimea celor disponibile.
1. C'nce)e!e )!')!iei cti&it(*i de f'!0!e
1.1. Met'de 3i te4nici de in"t!#i!e
2.1.1. "electarea unei metode de instruire
3n program de instruire are mai multe anse de succes atunci c$nd metodele utilizate
sunt alese cu grij. ' metod de training este o strategie sau o tactic pe care formatorul o
folosete pentru livrarea coninutului, astfel nc$t participanii pot fi capabili s ating
obiectivele trainingului *Qentling, DOO8+. 'dat ce coninutul trainingului a fost identificat,
cea mai important etap este aceasta, cea a selectrii metodelor de instruire. 0xist multiple
astfel de metode, ele ns variaz ca eficien n funcie de tema training&ului, de aspecte care
in de pregtirea anterioar a participanilor, de situaia specific de nvare. ,stfel, n
selectarea metodei adecvate de training sunt implicai patru factori principali) obiectivele de
nvare, coninutul, participanii i cerinele practice. 5etodele de instruire trebuie selectate
n funcie de msura n care)
"ermit participarea activ a cursanilor.
,jut participanii s transfere experienele de nvare de la training la situaia
real de la locul de munc.
!urnizeaz participanilor feed&bacE referitor la eforturile lor de mbuntire.
!urnizeaz mijloace de recompensare a participanilor atunci c$nd acetia
realizeaz comportamentele dorite.
'fer participanilor ocazia de a repeta i exersa atunci c$nd au nevoie.
5otiveaz participanii s&i mbunteasc performana.
,jut participanii s&i dezvolte dorina de schimbare.
/riteriile de mai sus indic faptul c o singur metod de training nu este suficient
pentru a satisface obiectivele unui program de instruire.
2.1.2. Cele mai frecvent utili#ate metode de instruire
Prezentare frontal. (rainerul prezint verbal informaia nou ctre participani.
"rezentarea poate fi organizat ca seminar, atelier etc.
Discuie de grup. (rainerul modereaz discuii privitoare la un anumit subiect ntre
membrii grupului.
Demonstraie. (rainerul arat participanilor paii coreci pentru ndeplinirea unei
sarcini sau arat un exemplu de sarcin corect ndeplinit.
Bibliografie obligatorie. (rainerul indic referine bibliografice pe care
participanii trebuie s le parcurg p$n la urmtoarea nt$lnire i care furnizeaz
informaii noi.
Exerciii. (rainerul indic probleme de rezolvat. ,cestea pot fi probleme scrise sau
simulri in vivo i sunt legate de tema cursului.
Studiul de caz. (rainerul ofer informaii despre o situaie i solicit participanilor
s ia o decizie sau s rezolve o problem legat de acea situaie.
Jocul de rol. "articipanii joac roluri asemntoare cu situaii reale din mediul de
lucru, bazate pe instruciuni oferite de ctre trainer.
Vizite pe teren. "articipanilor li se ofer ocazia s observe i s interacioneze
direct cu problemele care trebuie rezolvate sau cu deprinderile pe care trebuie s le
nvee.
2.1.3. $ariante ale nvrii prin cooperare
St!#ct#! De"c!ie!e
T#!ne#$ !iecare cursant mprtete ceva din cele discutate cu colegul de echip.
C'$*#!i$e !iecare cursant se mut ntr&un col al ncperii reprezent$nd
perspective<alternative ale problemei. ,ici cursanii discut cu colegii care au
aceeai opinie , apoi parafrazeaz ideile propuse de cei din celelalte coluri.
R(")#n"#$
c'$ecti&
!ormatorul pune o ntrebare, cursanii se consult pentru a fi siguri c toat
lumea cunoate rspunsul, apoi un cursant este numit pentru a da acest rspuns.
Ec4i)e$e de
c'nt!'$
/olectivul se mparte n grupuri de c$te patru persoane. ,ceste grupuri se divid
la r$ndul lor n echipe de c$te doi, dintre care, n mod alternativ, unul reprezint
NjuctorulN, cel care rezolv problema, iar cellalt este NantrenorulN acestuia.
%up fiecare dou probleme rezolvate, echipa de doi se verific cu cealalt
echip de doi n privina modului n care au rspuns.
Inte!&i#$ 5n
t!ei )3i
/ursanii se intervieveaz unii pe ceilali n echipe de c$te dou persoane. 2a
pasul al treilea, fiecare cursant mprtete ntregului grup informaiile pe care
le&a aflat pe parcursul interviului.
Re*e#
c'nce)te$'!
/ursanii noteaz simultan pe o fil de flip&chart ideile centrale nvate
dezvolt$nd apoi podurile *relaiile+ ce pot fi stabilite ntre acestea. n final este
construit un poster al coninutului care trebuie nvat.
T#!#$ de
0"(
!iecrui cursant i se cere s ofere un rspuns la o ntrebare pe o foaie care este
trimis apoi, pe r$nd, fiecrui membru al grupului. 0xist i un tur de mas
desfurat simultan, n care toi cursanii noteaz rspunsul propriu la ntrebare
pe foile primite.
2.1.4. ncidentul critic
"rincipiul acestei tehnici const n prezentarea n form succint a unui incident critic
*real ori imaginat+H ca urmare, membrii grupului se vor mpri n tabere polare cu privire la
ceea ce trebuie fcut ntr&o atare situaie. #ncidentul trebuie s aib calitatea de a&i implica n
mod intens pe participani *pentru aceasta formatorul poate utiliza ntrebri de genul) N/e ai
face n locul lui;N, N/e prere avei despre atitudinea lui;N+, fiecare participant primind o foaie
cu enunarea incidentului n form neprelucrat. 3n incident critic conine astfel nou etape)
"rezentarea incidentului.
,naliza incidentului de ctre fiecare participant prin adresarea de ntrebri
formatorului.
.inteza dezvoltat, la ndemnul formatorului, de ctre unul dintre participani
pentru ntregul grup.
%elimitarea problemei & participanii ncearc s disting problema real,
explor$nd mai n profunzime ceea ce este furnizat prin incidentul iniial.
%ecizia individual & fiecare participant ia o decizie personal pe care o citete
ntregului grup, formatorul cer$ndu&le tuturor s voteze cele mai bune astfel de
decizii.
2ucrri desfurate n subgrupuri & analizarea motivaiilor fiecrei soluii.
%iscuie n plen & conductorii subgrupurilor prezint concluziile la care au ajuns
echipele lor.
0valuarea & pornete de la schimburi de puncte de vedere ntre participani i se fac
extrapolri privind modul n care se pot rezolva astfel de probleme n viaa
cotidian<organizaie.
%iscuie final & se verific dac obiectivele propuse pentru aceast activitate au
fost atinse sau nu.
2.1.%. Metoda &'ocului de rol&
Kocul de rol se desfoar n patru etape)
descrierea situaieiH
repartizarea rolurilor urmat de distribuirea c$te unei fie pentru fiecare participant
*care cuprinde descrierea rolului ce va trebui urmat, a situaiei etc.+H
role&plaRing&ul propriu&zis
analiza activitii, reliefarea concluziilor *discuie de grup+.
2.1.(. )rainstormin*+ul
n sens originar reprezint o metod de stimulare a creativitii participanilor i,
totodat, de descoperire a unor soluii inovatoare pentru problemele puse n discuie.
n al doilea sens, definete un cadru propice pentru instruirea colar.
n activitatea de brainstorming trebuie s ne ghidm dup un set de reguli care
stabilesc c)
(oate ideile, except$nd glumele evidente, au caracter de cunotine i vor fi privite
ca atare de ctre membrii grupuluiH
0xprimarea ideilor mai neobinuite de ctre participani va fi ncurajat de
moderatorul discuiilor, se va construi un grad ridicat de umor colectivH
Nu se va critica nici o sugestieH
5embrii grupului trebuie s fie ncurajai s construiasc pe ideea altuia, se
ncurajeaz combinaiile de idei.
Regulile activitii de brainstorming sunt afiate undeva de unde pot fi vzute de
ctre toi participaniiH
5omentele de tcere *inevitabile+ vor fi depite de ctre moderator prin
refocalizarea pe o idee emis anterior, cer$nd participanilor la exerciiu
extinderea, modificarea<remodelarea acesteia & se va avea n vedere inhibiia pe
care o pot avea persoanele atunci c$nd, dup un moment prelungit de linite, au
impresia c NspargN tcereaH
.e solicit idei membrilor NtcuiN ai grupului, ceea ce i nvestete pe acetia cu
structur de rol i de putereH
.e pot folosi pauze cu rolul de a remotiva discuiaH
/alitatea este mai puin important dec$t cantitatea & dar aceasta nu trebuie s&i
opreasc pe membrii grupului de a ncerca s g$ndeasc creativ i inteligentH
2a ncheierea discuiilor, moderatorul va explica participanilor c, dac mai
gsesc idei n aceeai zi sau n alt interval de timp stabilit de comun acord, pot s i
le comunice *manier de lucru care, pe de o parte, valorizeaz contribuia fiecruia,
cu rol motivator, iar pe de alt parte, ine cont de o tendin fireasc de prelungire
n timp a excitaiei nervoase obinute n urma metodei+.
2.1.,. -ntrebrile
"une ntrebri deschise, indirecte)
3tilizeaz ntrebrile pentru a&i ajuta pe ceilali s g$ndeasc, nu ca s i punei n
ncurctur sau s spionai.
"une ntrebri deschise) /e; /um; /ine; /$nd; %e ce; 3nde; .unt ntrebri cheie
pentru a obine informaii i fapte reale.
"une ntrebri care s l stimuleze pe cursant s mearg n profunzimea situaiei.
/ere&i s elaboreze exemplele, s ofere explicaii, s gseasc argumente.
!olosete ntrebri care s st$rneasc imaginaia) N. ne imaginm cSN. ,cestea
sunt foarte utile dac vrei s introduci o idee nou, s scapi de un moment jenant.
ncurajeaz cursanii s pun ntrebriT "oi ntoarce ctre grup ntrebrile care i sunt
adresate. *N1oi ce prere avei despreS.;N+. /$nd un cursant d un rspuns greit, folosete
ntrebri pentru a ajunge la cel corect.
/um i faci pe cursani s pun ntrebri;
!olosete fraze ca) NNu v temei s punei ntrebri. Ridicai m$na sau vorbii pur
i simplu, dac avei ceva important se spus. %ac avei o nelmurire, este foarte
posibil ca i ceilali s o aib, deci putei s ajutai i colegiiN.
Ainei minte c nu exist ntrebri stupide. Remarc meritul i ncurajeaz orice
ntrebare venit din partea cursanilor.
Repartizeaz timp pentru ntrebri la sf$ritul sesiunii de prezentare. Nu spune)
N%ac nu sunt ntrebri la capitolul acesta, vom trece la urmtorul, oricum suntem
n nt$rziereN.
2as&le timp cursanilor s pun ntrebri. Nu te grbi s tragi concluziile discuiei
i s treci mai departe.
,cord atenie cursanilor din spatele slii, este posibil s nu observi dac au ceva
de spus. 9i, important, nu pune ntrebri n timp ce te uii peste notie sau scrii ceva
pe flip&chart.
,cord atenie tonului pe care solicii ntrebri. (onul tu poate spune de fapt
N.igur nimeni de aici nu are habarN. %ac ai astfel de atitudine fa de cursani,
tonul vocii te va trda.
Nu cere ntrebri n timpul alocat pauzelor.
2.1... -ncura'area /ntrirea po#itiv0
(rei pai pentru ntririle pozitive)
#dentific comportamentul pozitiv specific pe care l ajut pe cursant n procesul de
nvare.
0xemplu) , rspunde la o ntrebare, a pune o ntrebare, implicarea ntr&un exerciiu,
antrenarea altor colegi n rezolvarea unui exerciiu, afirmaii importante, etc.
0xplic i exemplific efectul pozitiv pe care acel comportament l are asupra
persoanei sau asupra dinamicii i rezultatelor grupului de lucru.
0xemplu) N0xemplul pe care l&a oferit ne&a ajutat s clarificm problemaN. N!aptul c
i&ai implicat pe colegii ti i ai distribuit sarcini i&a ajutat s neleag mai bine problema i s
rezolve sarcina n timp utilN.
0xprim&i sentimentele pozitive despre comportamentul pozitiv.
0xemplu),preciez foarte mult observaia fcut. 5ulumesc pentru ajutor.
,lte tehnici)
!olosii&v de ideile i exemplele cursanilor i facei referiri la acestea.
Nu pierdei nici o ocazie de a le spune cursanilor pe nume.
%ai semne de ascultare activ *z$mbet, gesturi, contactul privirii, ncuviinarea din
cap+.
Niciodat nu v nsuii remarcile bune ale cursanilor. ntotdeauna facei referire
la cel care a emis informaia.
Notai pe flip&chart ideile cursanilor. %ac notai ideile dumneavoastr, folosii
cuvintele lor.
2.1.1. Metoda repre#entrii *rafice a datelor
Reprezentrile grafice *graficul cu bare, graficul liniar, graficul circular+ constituie
forme sintetice de vizualizare a datelor pentru descrierea unei probleme sau mediu decizional.
Reprezentrile grafice sunt utilizate pentru c furnizeaz managerilor o imagine sugestiv i
permit o vizualizare rapid a situaiei de fapt i eventual a evoluiei acesteia. ,ceast tehnic
este folosit n definirea i descrierea problemei respectiv a situaiei decizionale n faza de
colectare i procesare a informaiilor.
G!fice$e c# .!e sunt utilizate pentru compararea mrimii claselor sau grupurilor de
date analizate, n scopul evidenierii diferenelor dintre ele. "e abscis sunt marcate
elementele analizate, iar pe ordonat, mrimea lor.
G!fic#$ ci!c#$! permite evidenierea ponderii diferitelor elemente n cadrul
fenomenului analizat. ,cest tip de grafic poate fi utilizat pentru analiza diferitelor categorii de
defecte, evidenierea ponderii factorilor care determin un anumit nivel al calitii produselor,
analiza compoziiei produselor etc.
G!fic#$ $ini! este utilizat pentru evidenierea variaiei n timp a elementelor
analizate. "e abscis se menioneaz perioada de timp luat n considerare, iar pe ordonat,
mrimea elementelor.
Figura 5! 2epre#entri *rafice ale datelor
2.1.13. 4nali#a "5O6
,naliza .Q'( este o tehnic de determinare a N"unctelor tariN *Strengths+ i a
N"unctelor slabeN *6eaEnesses+ ale unei organizaii, precum i a N'portunitilorN
*Opportunities+ i N,meninrilorN *Threats+ la adresa organizaiei, determinate de mediul
extern acesteia. Realizarea unei analize .Q'( permite focalizarea activitilor unei
organizaii asupra zonelor n care aceasta este puternic, precum i asupra fructificrii
oportunitilor existente. n acelai timp, organizaia contientizeaz zonele n care prezint
slbiciuni, zone care trebuie mbuntite, precum i ameninrile externe care trebuie evitate.
"e scurt, se urmrete maximizarea factorilor ce favorizeaz performana i minimizarea
impactului factorilor ce diminueaz performana. ,naliza .Q'( se folosete pentru definirea
contextului decizional n care managerul trebuie s acioneze, n special n cazul deciziilor
strategice.
,naliza intern sau audit&ul, nseamn examinarea potenialului organizaiei, ceea ce
se traduce prin rspunsul la urmtoarele ntrebri)
P#ncte t!i7
/e avantaje are organizaia;
/e face organizaia bine;
2a ce resurse relevante are acces organizaia;
/e vd alii ca fiind punctele tari ale organizaiei;
!olosii at$t punctul dumneavoastr de vedere, c$t i punctele de vedere ale celorlali
care vin n contact cu organizaia dumneavoastr. Nu fii modeti, fii realiti. %ac avei
dificulti, scriei o list a caracteristicilor organizaiei dumneavoastr & unele dintre ele vor fi,
n mod sigur, puncte tari. "rivii situaia n contextul competitiv n care acionai & de exemplu,
dac toi concurenii dumneavoastr ofer produse de calitate ridicat, atunci un proces de
producie care poate furniza o calitate ridicat a produselor nu este un punct tare, ci o
necesitate.
P#ncte "$.e7
/e se poate mbunti n organizaie;
/e face organizaia ru;
/e ar trebui organizaia s evite;
%in nou, folosii at$t punctul de vedere intern, c$t i cel extern. /ei din exterior percep
slbiciuni pe care dumneavoastr nu le vedei; ,u concurenii o poziie mai bun ca
dumneavoastr; !ii c$t mai realist i confruntai adevrul, chiar neplcut, c$t mai repede cu
putin.
,naliza extern nseamn examinarea mediului extern pentru identificarea
oportunitilor de maximizare a performanei, precum i a ameninrilor sau obstacolelor care
pot duce la diminuarea acesteia. 2uai n considerare informaiile adiionale furnizate de
clieni, parteneri, autoriti, etc.
O)'!t#nit(*i7
/are sunt oportunitile care se prezint organizaiei;
/are sunt tendinele promitoare pe care le cunoatei;
'portunitile pot aprea din urmtoarele cauze)
.chimbri pe pia sau schimbri tehnologice, at$t la scar mare, c$t i la scar
mic.
.chimbri legislative i normative referitoare la domeniul de activitate al
organizaiei.
.chimbri de ordin social.
0venimente locale etc.
' metod bun de analizare a oportunitilor const n revizuirea Npunctelor tariN i
determinarea capacitii lor de a deschide noi oportuniti. %e asemenea, revizuii Npunctele
slabeN i ntrebai&v dac eliminarea lor poate duce la apariia de oportuniti.
A0enin*(!i7
/u ce obstacole se confrunt organizaia;
/e fac competitorii dumneavoastr;
.e schimb specificaiile necesare pentru produsul sau serviciul oferit de organizaie;
.chimbarea tehnologiei v amenin poziia;
,vei probleme de credit sau de flux de numerar;
.e poate ca una din slbiciunile dumneavoastr s se transforme ntr&o ameninare;
P#ncte t!i 8St!en/t4"9 P#ncte "$.e 86e:ne""e"9
A0enin*(!i 8T4!et"9 O)'!t#nit(*i 8O))'!t#nitie"9
A)! din 0edi#$
inte!n 8din 0i;<#$ de
0!:etin/9
A)! din 0edi#$
e;te!n )!')it 3i
5nde)(!tt
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
Figura 5" 7n model de anali# "5O6
"utei aplica analiza .Q'( i concurenilor dumneavoastr. n mod sigur vei obine
rezultate interesante. 3n exemplu de analiz .Q'( pentru achiziionarea unui automobil nou
este prezentat mai jos)
S#.iect) analiza achiziionrii unui automobil nou
P#ncte t!i
experien n condus
cunotine de ntreinere a automobilelor
garaj proprietate personal
P#ncte "$.e
lipsa banilor
timp insuficient pentru ntreinerea
automobilului
O)'!t#nit(*i
oferte de creditare avantajoase
ofert special a dealer&ului de
automobile
A0enin*(!i
zon cu multe furturi auto
impozitele pe automobile prognozate s
creasc
/$teva ocazii n care se poate aplica o analiz .Q'()
analiza unei companii *poziie pe pia, viabilitate comercial+H
analiza unei metode distribuieH
analiza unui produs sau a unei mrciH
analiza unei idei de afaceriH
analiza unei opiuni strategice, cum ar fi intrarea pe o nou pia sau lansarea unui
nou produsH
analiza unei posibile achiziiiH
analiza unui parteneriat potenialH
analiza schimbrii unui furnizorH
analiza unei oportuniti de investiie.
(rebuie ca cei care particip la ntocmirea analizei, precum i cei care folosesc
rezultatele acesteia, s cunoasc i s neleag subiectul analizei pentru a putea nelege
implicaiile acesteia.
=. C'n"i$ie!e < c'0)'nent( )!'ce"#$#i 0'ti&*i'n$
/onsilierea are un impact puternic, pe termen lung, asupra oamenilor i asupra
eficienei organizaiei. /onsilierea nseamn purtarea unei discuii cu o persoan ntr&un mod
care s ajute persoana n cauz s rezolve o problem sau s ajute la crearea condiiilor
necesare pentru ca acea persoan s&i schimbe comportamentul. /onsilierea implic g$ndire,
implementare, cunoaterea firii umane, sincronizare, sinceritate, compasiune i amabilitate.
0a nseamn mult mai mult dec$t s i spui cuiva ce s fac n legtur cu o problem.
/onsilierea este o component important a procesului motivaional.
"entru a putea consilia eficient, leaderii trebuie s demonstreze anumite caliti)
Re")ect & ,ceast calitate include convingerea c indivizii sunt responsabili pentru
propriile aciuni i idei. Respectul include cunoaterea individualitii unei persoane, adic a
valorilor, calitilor i deprinderilor unice acelei persoane. "rin consiliere ncercai s
dezvoltai oamenii, deci trebuie s v stp$nii de la a proiecta asupra lor propriile voastre
valori.
C'n3tiin* de "ine & /alitatea de a v nelege poziia de leader. /u c$t v cunoatei
mai bine valorile, nevoile, preferinele, cu at$t vei fi mai puin nclinat s v proiectai
propriile sentimente asupra angajailor.
C!edi.i$itte & ,ceast calitate se obine prin cinstea pe care o dovedii i prin
asemnarea dintre ceea ce spunei i ceea ce facei. 2eaderii credibili sunt direci cu
subordonaii lor i au un comportament care i face pe acetia s i respecte declaraiile i s
aib ncredere n ele.
E0)tie & ,ceast calitate atrage dup sine nelegerea situaiei n care se afl un
subordonat. 2eaderii empatici vor fi mai abili n a&i ajuta pe subordonai s&i identifice
situaia i s fac un plan pentru mbuntirea acesteia.
5otivul pentru consilierea angajailor este ajutarea acestora n sensul atingerii
elurilor organizaionale i individuale. 3neori, consilierea este dictat de politic, alteori,
leaderii trebuie s aleag aceast cale pentru a&i ajuta angajaii s se dezvolte. #ndiferent de
natura consilierii, leaderii trebuie s demonstreze calitile unui consilier eficient *respect,
contiina de sine, credibilitate, empatie+ i s utilizeze instrumentele comunicrii+.
/u toate c motivul de baz pentru consiliere este dezvoltarea subordonailor, leaderii
mpart consilierea n diferite categorii, n funcie de subiectul sesiunii. /ategoriile cele mai
importante includ consilierea de performan, consilierea pentru o anumit problem,
consiliere pentru cretere individual. ,ceste categorii i ajut pe leaderi s organizeze i s
concentreze sesiunile de consiliere, dar ele nu trebuie vzute ca tipuri distincte i separate de
consiliere. %e exemplu, o sesiune de consiliere axat pe rezolvarea unei probleme poate avea
un impact important asupra mbuntirii performanei la locul de munc, iar o sesiune pe
tema performanelor profesionale poate include discuii despre oportunitile de dezvoltare
personal. #ndiferent de subiectul sesiunii, trebuie s urmai acelai format de baz pentru
pregtirea i desfurarea consilierii.
=.1. Et)e$e c'n"i$ie!ii
#dentificai problema. ,sigurai&v c tii cu adevrat despre ce este vorba & folosii
metoda N/elor cinci de ce8N.
,nalizai forele care influeneaz comportamentul. %eterminai asupra cror fore
deinei voi controlul i care fore sunt sub influena angajatului. %ecidei dac fora trebuie
modificat, eliminat sau ntrit.
"lanificai, coordonai i organizai sesiunea. -sii momentul optim pentru sesiune,
astfel nc$t s nu fii ntrerupi sau s trebuiasc s terminai prea devreme.
%esfurai sesiunea folosind sinceritate, compasiune, amabilitate. ,sta nu nseamn
c nu putei fi hotr$t sau nu putei controla situaia. 0ste vorba despre reputaia voastr,
problema trebuie rezolvat pentru ca departamentul pe care l conducei s i continue treaba.
%e asemenea, lsai persoana s vorbeasc i ascultai&o cu atenie.
"e parcursul sesiunii, ncercai s aflai de la angajat care este, dup prerea lui, cauza
comportamentului neproductiv i ce trebuie fcut pentru schimbarea acestuia. 1erificai, de
asemenea, dac analiza pe care ai fcut&o la nceput este corect.
ncercai s gsii momentul potrivit pentru consilierea direcional i cea non&
direcional *vezi mai jos+.
!olosind toate datele, luai *sau facei&o pe persoana consiliat s adopte+ o decizie i<
sau un plan de aciune pentru corectarea problemei. %ac este necesar nc o sesiune de
consiliere, stabilii nc de acum data i ora.
%up sesiune i n timpul perioadei de folloU&up, evaluai progresul fcut de angajat n
sensul rezolvrii problemei.
=.1. C'n"i$ie!e di!ec*i'n$( 3i n'n<di!ec*i'n$(
0xist dou tipuri de consiliere & direcional i non&direcional. n consilierea
direcional, consilierul identific problema i i spune persoanei consiliate ce trebuie s fac.
/onsilierea non&direcional este procesul prin care persoana consiliat identific problema i
gsete soluia, cu ajutorul consilierului. /onsilierul trebuie s determine care din cele dou
tipuri de consiliere, sau ce combinaie, este potrivit pentru fiecare situaie. %e exemplu,
N.tinge igara, este o zon n care nu se fumeazN este o form de consiliere direcional.
N%eci nu eti eficient astzi pentru c te&ai culcat t$rziu azi noapte. /e ai de g$nd s faci
pentru ca astfel de situaii s nu&i mai afecteze performana profesional;N este o form de
consiliere non&direcional.
/$teva sugestii pentru sesiunile de consiliere)
!acei persoana consiliat s neleag c problema este comportamentul nepotrivit
i nu omul care are acel comportament.
!acei persoana consiliat s neleag c leaderul ine la ea ca individ, dar are
ateptri mari n ceea ce o privete.
Nu forai angajaii care nu pot ndeplini o sarcin. "edepsii&i pe cei care sunt n
stare s o ndeplineasc dar le lipsesc dorina sau motivaia de a reui.
%ai pedepsele ntre patru ochi, imediat dup comportamentul nepotrivit. Nu
umilii o persoan n faa celorlali.
/onvingei&v c angajatul nelege exact ce anume i&a atras pedeapsa.
Nu purtai pic dup ce ai dat pedeapsa. ,i dat&o i ... gata.
=.=. A)!ecie!e )e!f'!0n*ei
,precierea performanei este unul dintre cele mai puternice instrumente motivaionale
pe care un leader le are la dispoziie. 0a are trei obiective majore)
'fer feed&bacE prin msurarea performanei corect i obiectiv, pe baza cerinelor
postului. 2e permite lucrtorilor eficieni s fie recompensai pentru eforturile lor
i este o ocazie de identificare a angajailor ineficieni.
/reterea performanei prin identificarea unor eluri de dezvoltare specifice.
,precierea i d angajatului ocazia de a defini domenii specifice pentru
dezvoltarea profesionalH trebuie s existe un moment de planificare a
mbuntirii performanelor la locul de munc.
.tabilirea unor eluri profesionale, astfel nc$t angajatul s in pasul cu cerinele
unei organizaii n evoluie rapid. "e msur ce lucrezi, orice post capt din ce n
ce mai multe cerine i devine mai solicitant. !aptul c un angajat d rezultate
foarte bune acum nu nseamn c va fi la fel de eficient i n viitor. 0l trebuie s
aib ocazia de a se dezvolta odat cu postul i cu organizaia.
3n angajat nu trebuie s primeasc brusc evaluarea muncii sale. .esiunile de
consiliere anterioare, feed&bacE&ul, discuiile ntre patru ochi trebuie s i dea angajatului o
imagine clar asupra a ceea ce poate atepta de la aprecierea performanelor profesionale.
"rocesul de NcretereN a echipei nu se nt$mpl o dat sau de dou ori pe an, ci este o sarcin
zilnic.
,precierea muncii trebuie s fie un efort comun. Nimeni nu cunoate munca mai bine
dec$t cel care o face. (ransform$nd aprecierea ntr&o discuie, leaderul poate afla c$teva
informaii utile care l vor ajuta s creasc performanele n viitor. nainte de nt$lnire, rugai&l
pe angajat s&i fac o auto&evaluare. %ei v vine poate s credei c oamenii se supra&
evalueaz i i dau note nemeritat de mari, studiile au artat c majoritatea angajailor sunt
mai severi cu ei nii dec$t ar fi fost chiar leaderul lor.
0valuarea performanelor ofer)
motivele legale, n caz c se pune problema ncheierii contractului de muncH
dezvoltare profesional & cum poate un angajat s se dezvolte dac nu tie foarte
clar n ce domenii are nevoie de dezvoltare;
evaluare onest a nivelului de competen i a domeniilor n care este nevoie de
trainingH
imagine clar asupra modului n care performanele lui< ei sprijin & sau nu sprijin
& obiectivele companieiH
este o oportunitate pentru a scoate n eviden realizrile, nu doar prile proasteH
0xist voci care cer nlocuirea aprecierii performanelor, aduc$nd urmtoarele motive)
.istemul) organizaia a creat un proces lung i<sau complicat de realizare a
aprecierii performanelorH
"regtirea) leaderii nu tiu s aprecieze performanele.
"rin urmare, organizaia renun la evaluarea performanelor i caut o alt metod,
care se dovedete i ea nepotrivit. %ar dac o organizaie nu poate duce la bun sf$rit un
proces, ce o face s cread c va fi capabil s implementeze un altul;
0valuarea performanelor trebuie s fie scurt i la obiect. /$nd cineva intr n
procesul de evaluare, trebuie s aib deja o idee clar despre aceasta & s nu fie o surpriz. 3n
leader trebuie s&i informeze membrii echipei despre punctele tari i cele slabe la momentul
oportun, c$nd problemele sunt calde, i nu trebuie s atepte s treac luni de zile pentru a le
spune cum au lucrat.
%ac un angajat provoac probleme, cu siguran a primit sesiuni de consiliere, iar
dac face o treab bun, cu siguran a fost recompensat. ,precierea performanei trebuie s
fie un proces scurt, care s confirme comportamentul prin axarea pe dou&trei domenii care
trebuie mbuntite i pe c$teva domenii pentru care angajatul trebuie felicitat. Aelul este s i
se ofere angajatului o apreciere simpl dar onest a nivelului de competen, aduc$nd i dou
beneficii majore)
%ezvoltare profesional & ce i cum poate mbunti angajatul n propriul
comportament, pentru a continua s sprijine organizaia i s creasc odat cu eaH
5otive legale & ofer documentaia necesar, n cazul n care se pune problema
ncheierii contractului de munc.
=.>. De$e/!e
%elegarea nseamn s conferii autoritate i responsabilitate unei alte persoane, pentru
realizarea unei sarcini clar definite i convenite de comun acord, sub controlul
dumneavoastr, cu asumarea de ctre dumneavoastr a deplinei responsabiliti privind
succesul ndeplinirii sarcinii respective. %elegarea implic definirea clar a sarcinii, definirea
limitelor de responsabilitate i alegerea metodei de control.
.arcinile pot fi mprite n : categorii, n funcie de urgena i importana lor, astfel)
Cd!n#$ 17 /rize, probleme presante, proiecte afectate de limita de timp.
Cd!n#$ 17 "regtire, prevenirea crizelor, planificare, construirea relaiilor.
Cd!n#$ =7 ntreruperi, coresponden, unele rapoarte, unele nt$lniri.
Cd!n#$ >7 =analiti, coresponden inutil, unele convorbiri telefonice.
%elegarea este o modalitate foarte bun de a folosi timpul i potenialul oamenilor la
maxim. 2a nceput, delegarea s&ar putea s v ia mai mult timp dec$t v furnizeaz, dar va
deveni o investiie extrem de util pe termen lung. %e asemenea, prin delegare mbuntii
abilitile membrilor echipei, practic investii n viitorii leaderi.
%umneavoastr i membrii echipei dumneavoastr vei nva noi obiceiuri de lucru i
vei putea ncerca noi idei. 5ai muli oameni vor fi implicai n proiectele dumneavoastr i
vei putea beneficia de creativitatea lor. 5ai muli oameni se vor identifica cu proiectul i
deciziile dumneavoastr. (oi cei implicai vor cuta stim i responsabilitate prin realizrile
lor.
%elegarea nseamn autorizarea cuiva s execute o anumit sarcin. %elegarea duce la
creterea responsabilitii, cel care primete delegarea fiind responsabil de cei din subordine,
precum i de atingerea rezultatului final. Niciodat nu delegai responsabilitate fr a delega i
autoritatea necesar. ,cest lucru ar cauza probleme de motivaie, recunoatere i atingerea
obiectivelor.
5unca celui care primete delegarea se transform ntr&o munc de coordonare,
control i motivare a celor din subordine.
ntruc$t delegarea este una dintre p$rghiile de economisire a timpului, vom vedea n
continuare ce sarcini se pot delega)
sarcini de rutinH
sarcini autonome *independente+H
sarcini consumatoare de timp, dar necesareH
sarcini cu frecven de repetiie mareH
sarcini pe care subordonaii le pot face mai bine *eficient+ dec$t dumneavoastr.
0ste preferabil s nu delegai)
briefing&uri la nivelul companiei, cum ar fi edinele /omitetului %irector, cu
excepia situaiilor c$nd nu putei fi prezent fizicH
situaii de criz real, care au nevoie de prezena i autoritatea dumneavoastr
pentru a fi inute sub control i soluionate urgentH
sarcini cu specificaii<cerine prost definite, n care ceilali ar pierde prea mult timp
*cu excepia cazului n care avei ncredere deosebit n respectivele persoane+H
momente neplcute pe care trebuie s le luai n piept NbrbteteN, cum ar fi
msurile disciplinareH
sarcini aflate peste capacitatea de execuie a celorlaliH
activiti ce in de responsabilitatea dumneavoastr personal, cum ar fi evalurile
de personalH
chestiuni confideniale sau de sensibilitate ridicat, sau chestiuni despre care
angajaii au dreptul s cear s fie NtratateN de dumneavoastr, cum ar fi premierea
pentru contribuii deosebite, recunoaterile publice, momentele de rmas&bun la
pensionarea unui salariatH
chestiuni de nivel strategic *viziune, misiune, valori+H
chestiuni vitale, pe care doar dumneavoastr le putei rezolva n timp utilH
sarcini n faa crora persoana desemnat pentru delegare rezist cu putere
*investigai cu atenie motivele reale ale acestei rezistene+H
fixarea obiectivelor departamentului propriuH
creterea i protejarea propriei echipeH
asumarea criticilor i nereuitelor, n numele echipeiH
monitorizarea rezultatelor echipei i planificarea procesului perfecionrii
continueH
planificarea dezvoltrii echipei.
"entru a putea delega corect, trebuie s respectai c$teva principii)
definii sarcinile prin mprirea muncii de efectuat n pri mici, prile mai mici
fiind mai uor de delegatH
definii scopuri pentru fiecare sarcinH
alegei persoana cea mai potrivit pentru fiecare sarcin. N/ea mai potrivitN nu
nseamn c respectivul membru trebuie deja s aib toate abilitile necesare, dar
trebuie s fie capabil s nvee i s dob$ndeasc aceste abiliti n timp utilH
planificai sarcina mpreun cu persoana aleas, asigurai&v c acesta nelege
complet i accept sarcinaH oferii toate informaiile necesare despre necesitatea i
elul sarcinii, precum i despre cum se integreaz n proiectul de ansambluH
asigurai&v c delegai at$t responsabilitate, c$t i autoritatea necesarH
definii obiectivele operaionale mpreun cu membrii echipeiH
ajungei la un acord n privina modului de folloU&up i n privina raportrilorH
asigurai feed&bacE constructiv *n ambele sensuri+, rspltii i apreciai rezultatele
obinuteH
asigurai&v c toi membrii sunt informai asupra sarcinilor delegate i a
persoanelor responsabile.
%elegarea este dificil n urmtoarele situaii)
atunci c$nd exist o nencrederea reciproc sau ncrederea doar n sine, din partea
delegatoruluiH
atunci c$nd subordonatul se teme de responsabilitateH
atunci c$nd exist teama de a pierde puterea i poziia, sau teama de competiieH
atunci c$nd exist scepticism fa de ideile altoraH
c$nd exist frica de succesul altoraH
atunci c$nd delegarea interfereaz cu munca celui delegatH
c$nd sarcinile sunt delegate unor oameni care nu sunt dispui sau capabili s
lucreze autonomH
c$nd exist lipsa de ncredere n sine sau frica de eecH
c$nd nu exist o imagine de ansambluH
c$nd sunt ascunse informaiiH
c$nd se face doar delegarea aspectelor negative sau neplcute.
0vident, delegarea este favorizat n situaiile diametral opuse celor prezentate mai sus
i anume atunci c$nd)
exist ncredere reciprocH
exist recunoaterea succesului, rsplat i apreciereH
managerul *leaderul+ are abilitatea de a acorda membrilor echipei libertatea de a&i
face treaba n felul lor, dar i de a avea un bun sistem de control n acelai timpH
se face delegarea ntregii responsabilitiH
managerul cunoate potenialul tuturor membrilor echipei *abiliti, experien,
educaie, cunotine, atitudine, nivel, creativitate+
managerul i cunoate propriul stil de leadership, capacitatea de comunicare,
experiena n delegareH
exist nelegerea diferitelor stiluri de a muncii i a preferinelor pentru rolurile n
cadrul echipeiH
onestitate, feed&bacE constructiv *feed&bacE asupra performanelor+H
oferirea de ajutor i sprijin fr preluarea controluluiH
meninerea stimei de sine a celorlali & asigurarea faptului ca fiecare persoan s fie
apreciat, respectat i ascultatH
acceptarea greelilor i ncurajarea celorlali s nvee din greeliH
3n instrument care poate facilita delegarea este balana investiie<recompens, care
pune n relaie nevoile organizaiei *deci, investiie din partea celui care lucreaz pentru
organizaie+ cu nevoile personale *recompense pentru cel care lucreaz+. ,ctul delegrii
trebuie s in seama de aceast balan, oamenii fiind mai uor de convins dac recompensa
perceput este egal sau mai mare cu investiia pe care o fac. =alana investiie<recompens
este diferit pentru fiecare individ. 0ste rolul leaderului de a descoperi cum se prezint aceasta
pentru fiecare individ.
Figura #! )alana investiie9recompens
=.?. M'ti&!e )e!"'n$#$#i
In&e"ti*ie
Nevoi organizaionale)
timp i efort
abiliti i expertiz
creativitate
asumarea de riscuri
Rec'0)en"(
Nevoi personale)
Recunoatere i apreciere
/retere i dezvoltare
.imul semnificaiei
personale
.imul apartenenei
/ompensare financiar
"rin motivare se nelege modalitatea de a&i determina pe oameni s fac bine i din
proprie voin lucrurile pe care trebuie s le fac. 5otivaia unei persoane este o combinaie
de dorin i energie, direcionate ctre atingerea unui el. . influenezi motivaiei cuiva
nseamn s l faci s i doreasc s fac ceea ce tu tii c trebuie fcut.
realizarea
personal
nevoia de stim,
prestigiu, apreciere
necesitile
sociale
necesitile
de siguran
necesitile
fiziologice
Figura #" Piramida necesitilor umane! cf. Maslo:
'amenii pot fi motivai de convingeri, valori, interese, team, cauze nobile sau alte
fore de acest tip. ,numite fore sunt interne & nevoile, interesele, convingerile. ,ltele sunt
externe & pericolul, mediul, presiunile fcute de o persoan iubit. Nu exist formule simple
pentru motivaie, trebuie doar s avei o atitudine c$t mai deschis n faa firii umane. !orele
care mping o persoan ntr&o direcie sau alta sunt multiple i complexe, neput$nd fi
ntotdeauna depistate i studiate. ,lt realitate interesant este c dac avem aceleai fore
care acioneaz asupra a dou persoane diferite, cele dou persoane vor reaciona diferit.
/unoaterea faptului c oamenii reacioneaz diferit la nevoi diferite v va ndruma deciziile
i aciunile n anumite situaii.
Nevoile oamenilor sunt o parte important a firii umane. 1alorile, convingerile,
obiceiurile difer de la ar la ar i de la grup la grup, dar toi oamenii au nevoi similare. /a
lider, trebuie s nelegei aceste nevoi, deoarece ele sunt motivatori extrem de importani.
,braham 5asloU *DOF:+ a realizat c nevoile umane de baz sunt aranjate ntr&o
ordine ierarhic, prezentat n general sub form de piramid. 0l i&a bazat teoria pe persoane
sntoase, creative, care i foloseau la maxim talentul, potenialul, abilitile. n acea vreme,
metoda lui 5asloU diferea de celelalte cercetri psihologice, care se bazau pe observarea
persoanelor cu probleme psihice. 5asloU a tras concluzia c exist dou grupe majore de
nevoi umane & nevoile de baz i meta&nevoile.
Ne&'i$e de .%( sunt fiziologice *m$ncare, ap, somn+ i psihologice *afeciune,
siguran, respect de sine+. ,ceste nevoi de baz sunt numite i nevoi de deficien, cci dac
un individ nu are aceste nevoi acoperite, atunci va face tot ce i st n putin pentru a le
acoperi.
Nevoile superioare se numesc 0et<ne&'i sau nevoi de cretere. ,ici intr dreptatea,
buntatea, frumuseea, ordinea, unitatea etc. Nevoile de baz au prioritate n faa acestor meta&
nevoi. 'amenii care nu au m$ncare sau ap nu se vor g$ndi la dreptate sau frumusee.
Nevoile de la baza listei *D&:, nevoi de baz+ trebuie acoperite nainte de cele de mai
sus. Nevoile din v$rf *F&P+ pot fi urmrite n orice ordine, n funcie de dorinele persoanei sau
de situaie, at$ta timp c$t primele nevoi *D&:+ au fost acoperite.
Ie!!4i ne&'i$'!
@. A#t'<t!n"cenden* < nivelul trans&ego, care accentueaz intuiia vizionar,
altruismul, contiina unitiiH
A. C'n3tiin* de "ine < a ti exact unde te gseti, ncotro mergi, ce doreti s
realizezi. ' stare de bineH
B. E"tetic < a tri o stare de pace, mai curios n legtur cu aspectele interioareH
?. C'/niti& < a nva de dragul nvrii, a contribui cu cunoatereH
>. Sti0( < sentimentul c evoluezi, recunoatere, puine ndoieli despre propria
persoanH
=. A)!tenen*( 3i i#.i!e < apartenena la un grup, prieteni apropiai cu care s
te nt$lnetiH
1. Si/#!n*( < eliberarea de pericolul imediatH
1. Fi%i'$'/ic < m$ncare, ap, adpost, sex..
' nevoie aflat mai sus n ierarhie va determina apariia unui anumit comportament
at$ta timp c$t nevoile de sub ea au fost satisfcute. Nevoile aflate mai jos n ierarhie i
nesatisfcute vor domina nevoile superioare nesatisfcute i vor trebui satisfcute nainte ca
persoana n cauz s poat urca n ierarhie.
%ac tim unde se afl o persoan n aceast ierarhie, atunci vom putea determina un
factor motivant eficient. %e exemplu, motivarea unei persoane din clasa medie *nivelul : al
ierarhiei+ cu un certificat va avea un impact mult mai mare dec$t dac vom folosi acelai
factor motivant la o persoan cu un venit minim, care locuiete ntr&un ghetou i se lupt s
acopere nevoile de la nivelul D i 8.
(rebuie reinut faptul c nimeni nu rm$ne la un anumit nivel pentru o perioad foarte
lung. !acem tot timpul eforturi pentru a urca, i suntem tot timpul mpini n jos de fore
exterioare controlului nostru. /ei din v$rf sunt mpini n jos pentru perioade scurte de timp
*de exemplu moartea unei persoane iubite, o idee care nu funcioneaz+.
/ei de la baza piramidei reuesc s mai urce din c$nd n c$nd *exemplu) iau un premiu
sau gsesc o slujb mai bine pltit+. Aelul nostru ca lideri este s ajutm angajaii s obin
deprinderile i cunotinele necesare pentru a urca permanent n ierarhie. 'amenii care i&au
acoperit nevoile de baz vor deveni lucrtori mai buni. 0i se vor putea concentra asupra
mplinirii viziunii pe care le&am oferit&o, n loc s&i fac tot timpul probleme despre cum se
vor descurca cu banii.
0lementele care favorizeaz motivarea sunt)
angajatul s se perceap ca fiind competent, capabil i utilH
s aib posibiliti de reuit, problemele s fie rezolvabileH
s primeasc recompense echitabile i proporionale cu eforturile depuseH
s cunoasc ce ci trebuie s urmeze pentru a reuiH
s considere legitime cererile conduceriiH
=.B. Te'!i .ifct'!i$( $#i Ce!%.e!/
5odelele motivaionale ne permit s obinem rezultate prin metode pozitive i nu prin
constr$ngere. ,stfel, teoria lui Verzberg mparte factorii mediului de lucru n dou clase, i
anume de "ti"fc*ie *motivatori+ i de i/ien( 0#ncii *de insatisfacie sau de meninere+.
Fct'!ii de i/ien( Fct'!ii 0'ti&*i'n$i
.entimentul realizrii
Recunoaterea
5unca n sine
Responsabilitatea
,vansarea
Politica companiei
.upervizarea
.alariul
Relaiile interpersonale
/ondiiile de lucru
,xa neutr
Figura #$ 6eoria bifactorial a lui ;er#ber*
"ractic, aceti factori reprezint rspunsul la dou ntrebri)
/e evenimente de la locul de munc, au ca efect o cretere a satisfaciei muncii;
realizarea
recunoaterea
responsabilitatea
perspectivele de promovare
munca n sine
/e evenimente de la locul de munc, au ca rezultat o scdere a satisfaciei muncii;
plata
relaiile cu alii
modul de supraveghere
politica firmei
condiiile de lucru
/onforma teoriei lui Verzberg, exist o serie de factori, numii Nde igienN, care
provoac demotivare. ,cetia pot fi enumerai sub forma unor NlipsuriN i anume)
lipsa de informaii suficienteH
lipsa de respect i confidenialitateH
lipsa de sprijin din partea colegilorH
lipsa de atenie acordat nevoilor individualeH
lipsa de feed&bacE constructivH
%emotivarea nu apare brusc, ci se acumuleaz. 0tapele demotivrii sunt) confuzia,
suprarea, sperana n subcontient, deziluzia, lipsa de cooperare, ultima faz & opoziia total
>. Mn/e0ent#$ ti0)#$#i
5anagementul timpului este una dintre cheile succesului unui manager. -$ndii&v de
c$te ori ai stat, n ultimele luni, peste program, g$ndii&v de c$te ori timpul vi s&a prut prea
scurt. %ac rspunsul este NniciodatN, v putei felicita) tii s v gestionai bine timpul. %ar
puini manageri sunt cei care pot rspunde astfel. %ac nu ai rspuns NniciodatN, g$ndii&v
puin la cauzele care au generat aceast suprancrcare. /hiar avei aa de multe de fcut sau
facei i lucruri pe care nu ar trebui s le facei i mai ales facei lucrurile fr a avea o
planificare; /heile cu care ne putem elibera de presiunea exercitat de timpul aparent prea
scurt sunt planificarea i delegarea.
>.1. Dific#$t(*i$e #%#$e 5n 0n/e0ent#$ ti0)#$#i
n desfurarea activitii organizaiilor pot aprea dificulti, care pot distruge un
proiect sau care pot exercita un efect negativ asupra activitii. ,ceste dificulti acioneaz
aproape ntotdeauna asupra unei resurse extrem de limitate i foarte importat, aflat la
dispoziia managerilor) ti0)#$. %ificultile uzuale, care apar n managementul timpului,
sunt n general provocate de)
'biective vagi, neclareH
2ipsa informaiilor preciseH
5odificarea condiiilorH
Neacceptarea sau nendeplinirea planului de ctre cei care v furnizeaz resursele
sau de ctre cei care trebuie s&l realizeze.
?. P!'0'&!e )!'/!0e$'! de f'!0!e
!iecare perioad solicit conducerii unei firme s adopte o concepie nou n stabilirea
obiectivelor, a strategiilor i tacticilor sale. 3ltimii ani au reprezentat o perioad n care
firmele autohtone au fost nevoite s se adapteze la schimbrile permanente de pe piaa
rom$neasc i cea internaional. /ompaniile autohtone nu&i mai pot permite s ignore
existena concurenei strine, a pieelor externe sau a surselor externe de aprovizionare.
%e asemenea, costurile materiale i salariale trebuie aliniate la nivelul celor de pe plan
mondial. #n plus, firmele trebuie s in cont de apariia unor noi tehnologii, materiale i
echipamente, precum i de noile tehnici de organizare i comercializare. "robabil c, n acest
deceniu, mai mult dec$t oric$nd, vor fi pregtite s&i nsueasc conceptul de Norientare ctre
clientN. ,stzi nu mai este suficient s ai n vedere n primul r$nd produsul sau tehnologia.
,sistm la impunerea unei noi viziuni asupra firmei de succes, bazat n mare msur pe
marginea succesului din punctul de vedere al pieei. n acest context al orientrii ctre client,
firmele trebuie s realizeze mai mult dec$t oric$nd ca, pe l$ng investiiile n tehnologie i
echipamente, investiia n capitalul uman este esenial.
#nstruirea personalului ncep$nd cu top managementul i p$n la muncitorii din
producie, se realizeaz prin diferite metode. /ei mai muli apeleaz la firme de specialitate,
dar o noua tendin n acest domeniu al instruirii personalului o reprezint formarea unor
formatori din r$ndul angajailor pentru ca acetia s poat transmite mai departe angajailor
cunotinele, n cadrul unor sesiuni de instruire interne. "entru crearea unui pachet de
programe de formare, pentru promovarea acestora la nivelul intern al organizaiei, dar i la
nivel extern, se apeleaz la instrumente i metode specifice marEetingului. "rin aceste
programe de instruire se dorete asigurarea necesitilor de instruire ale angajailor, dar i
asigurarea satisfaciei acestora prin calitate si valoare. "entru obinerea rezultatelor dorite se
realizeaz o planificare strategic, orientat ctre pia n cazul acesta angajaii organizaiei
reprezint piaa, se investigheaz ariile cu posibil deficit de formare, prin analiza mediului
extern i a celui internH se realizeaz o analiz a nevoilor i a tendinelor de pe pia. 3lterior,
se creeaz produsul se testeaz i se lanseaz, promovarea programelor de formare realiz$ndu&
se prin diferite metode de comunicare i programe specifice.
?.1. In&e"ti/!e !ii$'! c# )'"i.i$ deficit de f'!0!e

!irmele de succes au o viziune asupra activitilor orientat dinspre exterior
ctre interior) ele neleg c, n mediul n care opereaz, se ivesc mereu noi i noi ocazii
favorabile i ameninri. %e aici importana vital pe care aceste firme o acord urmririi
permanente i adaptrii continue la schimbrile mediului.
'caziile de pe pia pot fi reprezentate de nevoile nesatisfcute i de tendine. 3n
produs nou sau un program nou are anse mai mari de reuit dac se ncadreaz n direcia
unei tendine majore. "e de alt parte, detectarea unei noi ocazii pe pia nu o transform
automat ntr&un succes, chiar dac poate fi valorificat din punct de vedere tehnic. %e
exemplu, este posibil s se ofere oamenilor un cotidian individualizat, care s rspund
nevoilor fiecruia, s poat fi citit pe monitorul calculatorului, i s conin doar acele
subiecte care intereseaz persoana n cauz. %ar este la fel de posibil ca numrul persoanelor
interesate de acest produs s fie mic sau cei interesai s nu fie dispui s plteasc preul
solicitat. ,cesta trebuie s fie punctul n care necesitatea studiului pieei, n vederea
determinrii potenialului de profit al unor ocazii ipotetice. 2a nivel global, o firm trebuie s
urmreasc evoluia a ase fore majore)
economice
demografice
naturale
tehnologice
politice
culturale.
5arEetingul i propune s vin n nt$mpinarea nevoilor i dorinelor consumatorilor,
satisfc$ndu&le. nsa Ncunoaterea consumatorilorN nu este deloc un lucru simplu. 0ste posibil
ca ei s&i exprime nevoile i dorinele i s achiziioneze totui ntr&un mod total opus, uneori
este posibil chiar s nu&i cunoasc adevratele motivaii care&i determin s reacioneze la
factori care le schimba decizia de cumprare n ultima clip. 5arEeterii au sarcina de a
analiza dorinele, modul de percepere, preferinele i comportamentul consumatorilor vizai.
,ceast analiz va permite crearea unor produse cu caracteristici noi, formarea preurilor,
alegerea canalelor de distribuie, elaborarea mesajelor de publicitate i a altor elemente ale
mixului de marEeting.
,stfel, cei care doresc s realizeze un produs nou, trebuie s rspund la urmtoarele
ntrebri cheie)
%in cine este constituita piaa;
/e cumpr piaa;
%e ce cumpr piaa;
/ine particip la actul cumprrii;
/um cumpr piaa;
/$nd cumpr piaa;
%e unde cumpr piaa;
'rganizaiile cumpr bunuri sau servicii pentru atingerea unor obiective i scopuri
diverse)
obinerea de profituri
reducerea costurilor
satisfacerea nevoilor angajailor
ndeplinirea unor obligaii legale.
%e regul, luarea deciziei de cumprare n cazul organizaiilor lucrative, implic
participarea unui numr mare de persoane n cazul deciziilor de cumprare a bunurilor de larg
consum mai ales n situaia promovrii unor compartimente care analizeaz actul de
cumprare prin prisma unor criterii diferite. %ar cine particip la procesul de cumprare;
Qebster i Qind numesc unitatea de luare a deciziei privind achiziionarea unor
produse n cadrul unei organizaii) centru de achiziionare. 0l este format din toate persoanele
i grupurile care particip la procesul de luare a deciziei de achiziionare, care urmresc
obiective comune i i asum aceleai riscuri care decurg din deciziile luate)
3tilizatorii, cei care vor folosi produsul sau serviciulH
N#nflueniiN) persoanele care influeneaz decizia de cumprareH ,deseori ele ajut
la definirea caracteristicilor produsului i ofer informaiile necesare evalurii
alternativelorH
%ecidenii) persoanele care decid asupra cerinelor referitoare la produsH
N,probatoriiN) persoanele care autorizeaz aciunile propuse de ctre decideni sau
cumprtoriH
/umprtorii) persoanele investite cu autoritatea oficiala de a alege furnizorul de
servicii si de a stabili condiiile de achiziionare. 0le pot contribui la stabilirea
caracteristicilor produsului, dar rolul lor major consta in alegerea v$nztorului i in
negociere.
N"azniciiN) persoanele care au puterea de a mpiedica v$nztorii s ajung la
membrii centrului de achiziionare.
"entru cei care lanseaz i promoveaz un produs nou, este nevoie de estimri ale
cererii curente i viitoare. 5surtorile cantitative sunt eseniale pentru analiza oportunitilor
de pia, pentru planificarea programelor de marEeting i pentru controlarea cheltuielilor de
marEeting. !irma realizeaz mai multe tipuri de estimri ale cererii, n funcie de nivelul
concentrrii produciei, de timp i de spaiu. "iaa este compus din cumprtorii actuali i
poteniali pentru care prezint interes, venit suficient i acces la oferta pieei. .pecialitii n
marEeting trebuie s fac distribuia ntre piaa potenial i piaa disponibil, piaa disponibil
calificat, piaa&int i piaa penetrat. %e asemenea este necesar distribuia ntre cererea
pieei i cererea firmei, ntre potenial i previziune. ' sarcin important este estimarea
cererii curente.
?.1. Identific!e "e/0ente$'! de )i*( 3i $e/e!e )ie*e$'! *int(
/ompaniile utilizeaz din ce n ce mai mult marEetingul int. ,cesta
presupune parcurgerea a trei etape principale.
"rima const n segmentarea pieei, respectiv n identificarea i definirea acelor
categorii de consumatori care ar putea solicita anumite produse i pentru care este necesar
elaborarea unor mixuri de marEeting distincte.
, doua etap const n alegerea pieei int, respectiv a pieei sau pieelor pe care firma
urmeaz s ptrund.
, treia etap const n poziionarea pe pia, adic n determinarea i formularea celor
mai importante avantaje de care produsele beneficiaz pe pia.
#n segmentarea pieei, Nv$nztorulN poate descoperi diferene ntre nevoile pieei, i
nivelul de pregtire al acestora, diferene ntre nevoile celor mai tineri i nevoile celor mai n
v$rst, diferene ntre veniturile cumprtorilor.
.egmentele de pia crora ne adresm pot fi identificate prin segmentarea pieei, care
presupune parcurgerea a trei etape)
D. %nc&eta & cercettorii realizeaz interviuri i se concentreaz asupra categoriilor
de consumatori pentru a le analiza motivaiile, atitudinile i comportamentul. "e
baza concluziilor formulate, cercettorul pregtete un chestionar structurat pentru
a culege informaii despre)
/aracteristicile produsului i importana care i se acord
/unoaterea de care se bucur diferitele produse
'biceiurile de consum al produsului
,titudinile fa de produsele din aceeai categorie
/aracteristicile demografice, psihografice, mediografice ale subiecilor
8. %naliza & cercettorul aplic analiza factorial asupra informaiilor obinute pentru
a afla variabilele puternic dependente. ,poi se aplic analiza de grup pentru a
obine un numr c$t mai mare de segmente diferite.
C. Definirea segmentelor & fiecare grup rezultat este clasificat n funcie de
atitudinile, comportamentul, caracteristicile demografice, psihografice i de
NconsumN de informaie specific fiecruia.
,ceast procedur de segmentare a pieei trebuie parcurs periodic pentru c
segmentele de pia se modific n timp. "entru a fi eficiente, segmentele de pia trebuie s
ndeplineasc anumite condiii)
. fie msurabile & mrimea, puterea de cumprare i profilul categoriilor de
consumatori trebuie s fie determinabile.
. fie reprezentati'e & segmentele de pia s fie suficient de mari i de rentabile
pentru a le deservi.
. fie accesibile & segmentele de pia trebuie s poat fi abordate i deservite n
mod eficient.
. poat fi difereniate & segmentele trebuie s poat fi deosebite i s
reacioneze diferit la diverse programe i elemente ale mixului de marEeting
. se poat aciona asupra lor & programele de marEeting vizeaz atragerea i
satisfacerea n condiii de eficien, a diferitelor categorii de consumatori.
.egmentarea pieei evideniaz posibilitile de care dispune o firm pentru a satisface
diferitele categorii de consumatori. 0a trebuie acum s evalueze aceste diferite segmente i s
se decid asupra cror segmente s&i orienteze eforturile.
2a evaluarea diferitelor segmente de pia firma trebuie s se decid care i c$te
segmente urmeaz s deserveasc. (rebuie s rezolve problema alegerii pieei int. "entru
aceasta, specialitii firmei pot ine seama de cele cinci modele de alegere a pieelor int)
concentrarea asupra unui singur segment de piaH
specializarea selectivH
specializarea pe produsH
specializarea de piaH
acoperirea ntregii piee.
'fertantul poate ignora diferenele existente ntre segmente *marEeting nedifereniat+,
poate crea oferte diferite pentru segmente diferite * marEeting difereniat+ sau poate viza unul
sau mai multe segmente int, marEeterii trebuie sa ia n considerare relaiile existente intre
segmente si eventualele planuri de atac asupra segmentului.
?.=. E$.'!!e "t!te/ii$'! de c'0#nic!e 3i )!'0'&!e
%.3.1. 2ecomandri *enerale nainte de lansarea unui nou produs
#ndiferent de companie sau de pia, exist unele elemente cu valabilitate larg,
aspecte ce trebuie luate n considerare la lansarea unui nou produs de consum)
9 ,n*e$e/e!e )'%i*iei )e )i*( c'0)niei
#ndiferent dac este vorba de o mic lptrie sau de o companie multinaional, este
important s&i neleag c$t mai bine atuurile i deficienele i s&i compare poziia pe pia
cu a concurenilor. 0vident, companiile mari pornesc, n propria evaluare, de la cercetri de
marEeting i de la mecanisme relativ sofisticate de comparare cu situaia concurenilorH
companiile mici sunt nevoite s se bazeze pe NinstinctN i pe informaiile verbale. 0ste ns
uimitor c$t de multe informaii de acest fel pot fi obinute fr nici un cost, cu condiia s
existe o persoan entuziast care s le caute.
b( Strategia de dez'oltare
/a urmare a analizei pomenite mai sus, o companie trebuie s&i formuleze strategii de
dezvoltare care s abordeze)
Nevoia unor dezvoltri suplimentare sau schimbri & dac este cazul & la setul de
produse sau la zonele geografice unde acioneaz.
,mploarea aciunilor necesare n raport cu activitile principale ale companiei.
'piunile cu privire la aciunile de dezvoltare & dezvoltare intern, asocieri,
achiziii etc.
/riteriile financiare & pe termen scurt, mediu si lung
,lte criterii de luat n considerare & scale de timp, concurenii care trebuie evitai,
deciziile asupra volumului de producie, caracterul sezonier al cererii pentru noul
produs, utilizarea metodelor curente de stabilire a mrcii, folosirea canalelor de
distribuie curente etc.
c( )omunicarea strategiei
0ste uimitor c$t de frecvent ajung companiile s&i stabileasc strategii pe care nu le
mai comunic i celor care trebuie s le cunoasc. "entru a avea succes, o companie trebuie
s&i poat entuziasma angajaii, fc$ndu&i s simt c particip la activitile acesteia. '
asemenea abordare nu poate face nici un ruH n schimb poate face mult bine dac ideile de
dezvoltare sunt difuzate i discutate n ntreaga companie, chiar dac trebuie excluse anumite
detalii confideniale.
d( %locarea resurselor necesare
/hiar i cele mai sofisticate companii s&au fcut vinovate de a&i fi formulat intenii i
strategii minunate, crora nu le&au asigurat ns resursele necesare & financiare,
organizaionale, tehnice. n lipsa acestora, orice idee ndrznea sucomba ntr&un exerciiu
neproductiv i risipitor.
e( *rganizarea aciunilor de dez'oltare
3nul din binecunoscutele truisme ale lumii afacerilor este c ntregul proces al
dezvoltrii se poticnete n problema stabilirii prioritilor. Nimeni nu i&a pornit nc o
afacere n care s nu se loveasc de problemele curente care, prin natura lor, impun soluii
urgente. n lumea afacerilor, n lupta cu problemele de m$ine c$tig ntotdeauna cele de azi.
n practic, acest lucru nu se poate rezolva dec$t dac persoana care conduce
compania are suficient timp s se ocupe i de problemele viitoare & sau dispune de sprijinul
cuiva care rspunde doar de aspectele de m$ine. "rin urmare, orice companie trebuie s
gseasc cea mai potrivit organizare, menit s preia soluionarea de succes a problemelor de
viitor.
f( +nteresul general
n multe companii se poate detecta un interes general fa de viitor, fa de schimbare
i dezvoltare & n toate departamentele i la toate nivelurile. n altele, toat lumea face numai
ceea ce s&a stabilit. /hiar dac exist persoane sau departamente responsabile pentru
dezvoltarea viitoare, nu se manifest o angajare pozitiv a ntregii companii. ,stfel, de foarte
multe ori, departamentele organizaiei & de exemplu cel financiar sau de v$nzri & pot
considera noul proiect al celui de marEeting ca neadecvat. %e&a lungul timpului, s&au prbuit
o sumedenie de proiecte promitoare din cauz c agenii de v$nzri nu erau suficient de
motivai pentru a spori v$nzarea noului produs n raport cu gamele deja existente.
g( Viziunea
"e drept cuv$nt, companiile pot fi criticate de multe ori pentru lipsa unei viziuni
asupra dezvoltrii. 0le i restr$ng interesul la activitile pe termen foarte scurt, cu risc minim
i aproape fr nici o investiie financiar nou. ,ceast abordare este justificat, evident, n
cazul companiilor care nu au resurse s fac altceva sau pentru perioadele de recesiune
economic. (otui, s&a nt$mplat de prea multe ori ca organizaii foarte puternice s refuze
orice alt abordare & dup care s se arate surprinse de lipsa oportunitilor de dezvoltareT "rin
comparaie, companiile din 0uropa i plaseaz viziunile ntr&un orizont temporal mult mai
larg. 5erit s&l citm pe Kohn .male care, pe c$nd era director la "rocter J -amble n
DOPO, spunea) &Procter<=amble a ptruns n >aponia n 11,3. Din anumite motive! firma
noastr a pierdut bani ?i n 11.(! adic 13 ani mai t@r#iu! eram nc ntr+o perioad de
investiii. 4cum avem 13 cate*orii importante de produse n >aponia! iar n ultimul an am
reali#at un profit bun. -n anii care urmea#! afacerile din >aponia ar putea deveni cele mai
mari ?i mai profitabile pe care le avem&. 0vident, nu orice companie i poate permite un
asemenea nivel de angajare & i probabil c nici nu ar avea nevoie. 0xist ns prea muli care
cred c se pot obine astfel de rezultate aproape automat, fr eforturile i investiiile de
rigoare. (oi acetia ar trebui s rein cuvintele lui .male i s le aplice la condiiile lor
specifice, pentru a ajunge la o viziune asupra viitorului companiei & o atitudine vizionar, dar
realistT
&( )reati'itatea
'ricine poate fi creativ, oricine poate avea idei bune. 3n recepioner sau un muncitor
din fabric poate avea o idee la fel de bun ca i directorul. "unctul esenial l constituie ns
crearea unui climat care s stimuleze generarea de astfel de idei i cutarea lor peste tot n
firm. ,poi trebuie create sisteme riguroase de selecie a ideilor dup prioriti, pentru a le
scoate n eviden pe cele mai semnificative i mai adecvate. #deile selectate trebuie
dezvoltate i evaluate prin cercetri de marEeting sau prin alte mijloace relevante.
0vident, cu c$t riscul este mai mare, cu at$t trebuie s se cheltuiasc mai mult pentru
evaluarea ideii. %e regul, companiile ar trebui s i treac ideile prin mai multe stadii de
evaluare, p$n a ajunge la cele mai promitoare.
i( +mplementarea
n practic, nu lipsa de creativitate este cauza eecului. 5ult mai frecvent lipsa de
succes este datorat greelilor de implementare. %e multe ori, se crede c este suficient s
apar o idee bun de dezvoltare, care s fi avut o evaluare pozitiv. (otui, transformarea unei
idei sau a unui concept ntr&un produs realizat de capacitatea de producie a companiei,
distribuit i v$ndut prin canalul su de distribuie i capabil s ating volumul planificat de
v$nzri la un anumit nivel de calitate i profitabilitate necesita expertiz managerial de nalt
nivel.
Nu exist nici o ndoial c exist o seam de companii care pot cuceri lumea cu o
idee mediocrH n schimb, exist nenumrate companii n lume care s&au dovedit incapabile s
obin succes cu idei foarte interesante. %eosebirile dintre performanele celor dou tipuri de
companii sunt surprinztoare.
,( -onitorizarea .i procesul de /n'are
n sf$rit, orice lansare de produs nou necesit o monitorizare atent, o evaluare
frecvent i chiar corecii. n unele cazuri, este necesar abandonarea lansrii & cele mai de
succes companii au nvat unde s se opreasc din cheltuirea banilor, limit$ndu&i pierderile
c$t mai mult timp.
5onitorizarea lansrii i realizarea unei documentaii cuprinztoare ofer companiei
posibilitatea de a nva c$t mai mult dintr&un proiect de dezvoltare. "ractica dezvoltrii este
mult mai important dec$t teoriaH cu toate acestea, este uimitor c$t de frecvent se nt$mpl ca
i unele companii foarte sofisticate s nu fac nici cel mai mic efort de a nva din proiectele
trecute ori ale concurenilor. /ompaniile capabile s nvee vor deveni, cu siguran,
implementatorii de m$ine.
0( )ompaniile mici
5ajoritatea companiilor dintr&o ar sunt mici sau foarte mici. 9i totui, teoriile i
studiile despre aspectele unei afaceri & inclusiv despre dezvoltarea unui produs nou & se refer
aproape invariabil la companiile multinaionaleT /ompanii ca "rocterJ-amble, 3nilever,
%acia<Renault etc. sunt, desigur, foarte importante i au o nevoie imens de inovaii.
/ompaniile mici, prin definiie au resurse financiare limitate, funcioneaz n zone geografice
restr$nseH au un numr mic de niveluri manageriale *sunt dominate, de multe ori, de una sau
dou persoane+H nu dein compartimente specializate de cercetare & dezvoltareH au servicii
restr$nse de marEeting i puin experien n domeniul cercetrilor de pia i, evident,
resurse limitate pentru asemenea activiti.
/u toate acestea, nevoile lor de dezvoltare pot fi foarte mari i creeaz mari probleme,
pentru c multe din ele nu&i pot permite s fac greeli & spre deosebire de organizaiile
multinaionale. /ompaniile mici trebuie s se adapteze la propria situaie i la propriile
resurse, aa cum am mai spus.
!oarte puine companii au o strategie clar. %e exemplu, ele nu tiu dac doresc sau nu
s&i mreasc semnificativ dimensiunile. ,cest lucru nu este n nici un caz obligatoriu, dac
nu exist instituii financiare care s pretind c$tiguri din ce n ce mai mari. de altfel,
instinctul multor patroni i sftuiete s&i creasc afacerile ncet, pentru a&i putea pstra
controlul asupra companiei i asupra destinului lor. 0i se feresc de creterile rapide, riscante,
care, chiar dac au succes, pot duce oric$nd la preluarea firmei de o companie mai mare. 0ste
foarte bine dac patronul urmrete anume aa ceva, dar el trebuie s ia n considerare din
timp o eventual preluare, ntruc$t are efecte substaniale asupra dezvoltrii produsului.
#ndiferent de strategie, compania trebuie s aib o poziie competitiv bine definit n
comparaie cu concurenii mai mari, direci sau indireci. %ac nu face aa ceva, poate avea
probleme n lupta cu firmele care au mai multe resurse.
%in cauza lipsei de resurse & manageriale, tehnice i financiare & companiile trebuie s
se concentreze spre afacerile curente, o mare parte din dezvoltarea lor nefiind altceva dec$t o
extindere de produs sau marc ori actualizarea produselor existente.
%ezvoltarea unui produs realmente nou trebuie analizat cu un ochi foarte critic. %ac
exist cel mai mic risc ca aciunea respectiv s creeze probleme funcionrii curente, ea nu
trebuie continuat.
%ac se decide continuarea aciunilor de dezvoltare, este suficient, de obicei, un singur
proiect prioritar, mai ales dac nu exist resurse pentru o cercetare de pia corespunztoare.
n asemenea cazuri, se pot afla foarte multe lucruri prin discuii neformale cu clienii vizai i
cu partenerii comerciali. /ompaniile mici au, de obicei, relaii comerciale excelente cu
partenerii lor i trebuie s exploateze la maximum toate prilejurile pentru a&i evalua ansele.
n sf$rit, ca ntotdeauna, etapa cea mai important este cea de implementare.
/onducerea trebuie s acorde proiectului atenia pe care o arat i activitilor curente.
(otodat, trebuie s se raporteze corect la cultura niei n care dorete s ptrund. %ac este
foarte diferit & ori dac poate atrage o companie mare & atunci trebuie percepute semnalele de
pericol potenial cu mult timp nainte de apariia concurenilor.
,pelarea la parteneri externi n domeniul tehnologiei poate fi foarte util n multe
cazuri, aa cum a demonstrat compania Q2 VouseUares, ntruc$t diminueaz riscurile i
ngduie concentrarea companiei doar asupra punctelor n care are atuuri.
?.>. C$ien*ii 3i /!#)#!i$e inte!e"te
,m definit clientul ca una dintre cele dou pri implicate n procesul de schimb, el
put$nd fi at$t intern c$t i extern. %e asemenea, am extins aria noiunii de client extern nu
doar la cumprtor ci i la consumator. ,ceast arie de cuprindere este chiar mai mare,
pentru c, cel puin n cazul achiziiilor organizaionale, mult mai multe persoane sunt
implicate & de la utilizatorii resurselor, la factorii de influen, la agenii de achiziie, la factorii
de decizie i la factorii de protecie. n afara clienilor, exist grupuri care pot s nu fie clieni
ai organizaiei dar care s fie interesate de funcionarea organizaiei. ,ceste grupuri, care dein
o miz n bunul mers al organizaiei, se numesc grupuri interesate. -rupurile interesate pot
influena activitatea organizaiei i fiind, la r$ndul lor, influenate de activitatea acesteia.
"rintre grupurile interesate se pot numra)
salariaii
managerii
acionarii
furnizorii
bncile
comunitatea
guvernul
0vident, fiecare grup are propriile interese, urmrind un anumit scop. ,tenia
organizaiei trebuie s se ndrepte n primul r$nd ctre clienii externi i posibilitatea de a le
oferi acestora valoare, dar i de a rspunde solicitrilor grupurilor interesate. "ractic, sarcina
managementului este N... s reconcilieze aceste interese divergente i parial conflictuale. %e
fapt, managerii acioneaz ntr&o aa&numit zon de toleran, adic o zon de performan n
care compania reuete s satisfac interesele principalelor grupuri interesate de funcionarea
eiN
B. E&$#!e .enefici!i$'!D )!'/!0e$'! 3i )!'iecte$'!
B.1. E&$#!e )!'/!0#$#i de in"t!#i!e < M'de$#$ $#i +i!c:)t!ic:
(.1.1. Atapa evalurii
2a ncheierea unui proces de instruire se ateapt o cretere a performanelor celor
implicai ntr&un curs de perfecionare sau formare profesional. %in nefericire, puine
programe de instruire sunt evaluate. 3n numr redus de organizatori de programe de instruire
i beneficiarii lor realizeaz c proiectarea unui program de instruire este o munc de
cercetare care trebuie validat.
n procesul de evaluare se pot urmri c$teva proceduri)
stabilirea criteriilor care asigur succesul n activitatea care face obiectul instruirii
utilizarea designului experimental i non&experimental prin care s se determine
ce schimbri s&au produs n timpul instruirii i n procesul de transfer al acesteia.
0xist mai multe msuri ale instruirii) ecoul, schimbarea comportamentului de munc,
rezultatele finale ale programului etc.
"entru evaluarea instruirii pot fi utilizate mai multe design&uri)
1aliditatea instruirii) nva ceva cursanii pe parcursul instruirii;
(ransferul validitii) 0ste posibil transferarea a ceea ce s&a nvat n practica
activitii de munc;
1aliditatea intra&organizaional ,par diferene semnificative ntre grupul care a
fost inclus ntr&un program de instruire i cei care nu au trecut prin programul
respectiv;
1aliditatea inter&organizaional "rogramul de instruire experimentat ntr&o
anumit organizaie poate fi transferat cu aceleai beneficii n alt organizaie;
n modelul descris observm circuitele de feed&bacE care marcheaz punctele nodale
ale sistemului i care au principala menire de restructurare calitativ continu a procesului
instructiv *ne referim aici la feed&bacE&ul modelului i nu la cel necesar n procesul de
nvare i care este de diferite tipuri+. *,nnett, DOMD+.
0valuarea eficienei instruirii deseori presupune utilizarea modelului >ircEpatricE
*DOO:+. n acest model, fiecare evaluare succesiv este construit pe baza informaiilor
furnizate de nivelul imediat inferior. /onform acestui model, evaluarea trebuie s nceap cu
nivelul D, apoi, n msura n care timpul i bugetul o permit, s continue cu nivelul 8, C i :.
,ceasta este o msurtoare mai precis a eficienei unui program de formare, dar necesit o
analiz destul de consumatoare de timp i riguroas.

(.1.2. Bivelul 1 al evalurii + 2eaciile
0xact cum pare s sugereze cuv$ntul, evaluarea la acest nivel msoar modul n care
participanii la programul de instruire reacioneaz la acesta. ,cest nivel caut rspunsuri la
ntrebri privind percepia participanilor) 2e&a plcut; , fost materialul ales relevant pentru
munca lor; ,desea acest tip de evaluare se numete Nfoaie cu z$mbeteN *smilesheet+. /onform
lui >ircEpatricE, fiecare program de instruire trebuie evaluat cel puin la acest nivel pentru a
cuta surse de mbuntire a procesului de formare. n plus, reaciile participanilor au o
influen mare asupra procesului de nvare *nivelul 8+. %ei o reacie pozitiv nu garanteaz
nvarea, o reacie negativ aproape ntotdeauna o mpiedic.
(.1.3. Bivelul 2 + -nvarea
"entru a aprecia nivelul de nvare care s&a produs drept urmare programului de
instruire, nivelul doi utilizeaz adesea teste aplicate nainte de nceperea training&ului *pretest+
i dup training *post test+.
0valuarea la acest nivel are loc mai departe dec$t simpla satisfacie a participanilor i
caut s investigheze msura n care acetia au deprins abiliti, cunotine sau atitudini.
5surtorile la acest nivel sunt mai dificile i laborioase dec$t la nivelul D. ,cestea pot merge
de la formal la informal, de la evaluare n grup la autoevaluare.
(.1.4. Bivelul 3 + 6ransferul
,cest nivel msoar modificrile la nivel comportamental ca urmare a programului de
instruire. 0valuarea la acest nivel caut s rspund la ntrebarea) /unotinele, deprinderile i
atitudinile noi sunt utilizate la nivelul cotidian al participantului la training; "entru muli
formatori acest nivel este cel mai bun indicator al eficienei unui training. (otui, a msura
acest nivel este deosebit de dificil iar uneori imposibil, av$nd n vedere c trebuie prezis
momentul schimbrii comportamentului, ceea ce face dificil alegerea momentului evalurii,
a frecvenei evalurilor i a modalitilor de evaluare.
(.1.%. Bivelul 4 + 2e#ultatele
%eseori considerat ca obiectiv suprem, acest nivel msoar succesul n termeni
manageriali, n termeni de productivitate, costuri sczute, calitate mbuntit, reducere a
frecvenei accidentelor etc. %in punct de vedere organizaional i al afacerii, acesta este de
fapt motivul pentru organizarea instruirii, cu toate acestea acest nivel este rareori msurat
datorit dificultii izolrii factorilor care influeneaz indicatorii de mai sus.
B.1. E&$#!e )!tici)n*i$'!
"unctul de maxim concentraie informaional pentru desfurarea activitii celor
doi actori ai binomului educaional, profesorul i participantul, este reprezentat de zona
performanelor obiectivate sau efective. Relevana deosebit a acestui sector este subliniat i
pus n eviden de urmtoarele constatri)
profesorul pred n virtutea atingerii unor finaliti educaionale i evalueaz
msura n care acestea au fost atinse pe baza performanelor obiectivate ale
participantuluiH
participantul desfoar o activitate de nvare ce se concretizeaz, n ultim
instan, la nivelul performanelor de care el este capabil, performane pe care acesta le
supune propriului demers autoevaluativH
n funcie de nivelul performanelor obiectivate, nivel constatat n urma aciunii de
evaluare didactic, profesorul i restructureaz sau i menine modul de predare,
monitoriz$nd n permanen prestaia efectiv a participanilorH
nivelul performanelor obiectivate este monitorizat, prin intermediul autoevalurii
didactice, i de ctre participant care, n funcie de constatrile nregistrate, aduce
modificri mai mult sau mai puin consistente activitii sale de nvareH
zona performanelor obiectivate, transpuse efectiv n practic, face ca predarea s
cunoasc influene nu doar de o manier direct, n temeiul aciunii evaluative, ci i
mediat, prin aceea c la baza performanelor efective ale participantului st mai ales
nvarea, determinat nu doar de predare ci i de stilul de nvare ce cunoate la
r$ndul su ajustri succesive n urma demersului autoevaluativH
autoevaluarea didactic se desfoar at$t n condiiile influenelor externe ale
evalurii realizate de ctre profesor c$t i sub imperiul aciunii autodeliberative a
participantului cu privire la nivelul performanelor sale obiectivateH
demersul autoevaluativ al participantului, spre deosebire de evaluarea didactic,
este ghidat de cele mai multe ori nu numai de nivelul performanelor obiectivate ci i
de cel al performanelor sale potenialeH
.intetiz$nd cele precizate anterior putem afirma c includerea explicit a autoevalurii
didactice n cadrul componentelor procesului de nvm$nt se dovedete nu numai util ci i
necesar. /unoaterea i valorificarea potenialului didactic subsumat demersului
autoevaluativ al participantului poate contribui, n opinia noastr, la optimizarea i
eficientizarea de nivel superior a procesului instructiv&educativ.
B.=. C#n'3te!e !e%#$tte$'! < e$e0ent e"en*i$ 5n in"t!#i!e
/unoaterea rezultatelor, arat 2eplat *DOMI+, constituie o variabil esenial n
nvare. "ornind de la cele mai elementare deprinderi de munc i p$n la cele mai complexe,
principiul cunoaterii rezultatelor se aplic cu aceeai eficien practic. ,stfel, o persoan
participant la un curs de reconversie profesional este interesat de performanele pe care le
realizeaz pe parcursul acestuia. 0a se intereseaz de la responsabilii de predarea unor module
de curs ce progrese au fcut, unde au greit, n ce constau greelile efectuate etc. !irete,
pentru a cunoate rezultatele sau progresul realizat la un curs, trebuie s ne asigurm de
proiectarea unor mijloace de evaluare adecvate, de implementarea unui sistem sistematic de
evaluare. /unoaterea rezultatelor nu este numai o problem care se are n vedere pe parcursul
colarizrii, ea este o aciune pe care orice manager, de la orice nivel, trebuie s o aib n
vedere. /unoaterea rezultatelor este o component motivaional important n orice
activitate de munc.
,bsena cunoaterii rezultatelor aciunilor conduce la un sentiment de frustrare, la
insatisfacie, disconfort psihic, la nesiguran, put$nd genera erori, incidente i accidente de
munc, formarea unor deprinderi greite greu de corectat. .implul apel la exerciiu pe
considerentul c deprinderile se bazeaz pe repetiii, este o interpretare simplist,
nefundamentat nici teoretic, nici practic. .impla repetare a sarcinii prin imitare sau conform
unor instruciuni las neschimbate erorile sistematice observate n perioada iniial de
nvare.
2iteratura psihologic utilizeaz o terminologie variat pentru a desemna diferitele
forme de cunoatere a rezultatelor) conexiune invers, feed&bacE, ntrire, recompens etc. %e
fapt, schema de funcionare i efectul formelor de feed&bacE enunate este asemntor,
cunoaterea rezultatelor indic ntotdeauna subiectului particularitile rspunsului su i
corespondena sa cu obiectivul vizat. 0a conduce la punerea la punct a unor procedee care
permit subiectului realizarea unor auto&corecii uor de calculat i pe baza crora se poate
determina nivelul atins n formarea unei deprinderi.