UNIVERSITATEA ALEXANDRU IOAN CUZA IAI

FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA

AFACERILOR

MANAGEMENT











LUCRARE DE LICEN





Absolvent
COSTEL PETROAEA





Coordonator tiinific
Lect. drd. CATALIN IOAN CLIPA






2014

UNIVERSITATEA ALEXANDRU IOAN CUZA IAI
FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA
AFACERILOR

MANAGEMENT










Politica de salarizare n
vnzri




Absolvent
PETROAEA COSTEL





Coordonator tiinific
Lect. drd. CTLIN IOAN CLIPA



Iai
2014

Cuprins

Introducere 4

Capitolul 1. Salarizarea componentde baz a politicii ntreprinderii...
1.1 Caracteristici generale ale conceptului de salarizare ....
1.2 Forme i sisteme de salarizare, stimulare .
1.3 Politica de salarizare ....
1.4 Obiective ale politicii salariale
1.5 Principiile politicii de salarizare ......

Capitolul 2. Fundamentarea politicii de salarizare ..
2.1. Componentele salariului, target-ul i sistemele de salarizare
2.2. Forme de salarizare
2.3. Bugete de salarizare
2.4. Salarizarea pe categorii de angajai, agenii i managerii de vnzri
2.5. Bugete de salarizare
2.6. Salarizarea pe angajai: agenii i managerii de vnzri



Capitolul 3. Analiza politicii salariale la SC Termoplast SRL ..
3.1. Scopul cercetrii
3.2. Prezentarea general a societii
3.3. Politica i sistemul de salarizare
3.4. Sistemul de recompense, sporuri i alte drepturi ...
3.5. Concluzii i propuneri

Concluzii .

Bibliografie .

Anexe














Capitolul 1. Salarizarea component de baz a politicii ntreprinderii

1.1 Caracteristici generale ale conceptului de salarizare

Dac analizm teoria i practica economic, vom constata c salariul ocup un loc
foarte important. Termenul provine din latin, salarium i reprezint suma pltit fiecrui soldat
roman pentru cumprarea sa. Soldatul era un om dependent i i se acorda acest salarium, n ideea
acestei dependene, iar un om liber nu primea salarium.
Acest termen s-a pstrat cu trecerea timpului i a preluat sensul de venit al unui om
care este dependent de alt cineva, fie juridic, fie economic. Salariul apare ca venit ce revine
factorului munc datorit participrii nemijlocite a lui la activitatea economic.
n momentul de fa salariul reprezint cea mai frecvent form de venit, iar nivelul
lui condiioneaz situaia economic a unui numr foarte mare de persoane. Acesta exprim
retribuirea muncii de execuie a lucrtorilor dar i remunerarea muncii celor care execut
activiti de concepie i conducere. Astfel se poate afirma faptul c salariul nu apare ca simplu
pre al muncii, ci ca pre al nchirierii forei de munc, a capacitii de a munci a unor oameni i
ca pre al serviciilor aduse prin munca depus de ctre aceti oameni.
1

Salariul reprezint o sum pltit pentru a obine serviciul factorului munc.acesta
se obine dup ce munca a fost depus i se deduce din preul ncasat pentru bunul la producerea
cruia a contribuit. Cele mai multe teorii au ajuns la accepiunea conform creia salariul este un
venit nsuit prin munc, una dintre cele mai simple i mai concise definiii ale acestuia.
Problema salariului a reprezentat o preocupare constant a economitilor ncepnd
cu coala clasic. Adam Smith face cteva afirmaii cu privire la salariu, considernd c din toate
veniturile, salariul este singurul care vine pe baz de munc. Din punctul su de vedere, salariul

1
PhilipKotler, Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p. 125
reprezint o parte din produsul muncii unui muncitor din care se scade n primul rnd renta i n
al doilea rnd profitul. Smith a considerat salariul ca o categorie natural, o rsplat natural a
muncii.
2

Exist att teoria monist ct i teorii dualiste care trateaz natura salariului.
Concepiile moniste explic substana salariului dintr-un singur punct de vedere. Acesta este
ideea formrii resurselor de munc. n concordan cu acest lucru, salariul este suma care asigur
un strict necesar pentru existena salariatului i pentru ntreinerea familiei sale. Ferdinand
Lassale a ajuns la legea de aram conform creia salariul mediu nu depete ntreinerea
existenei unui muncitor i reproducerea speciei.
O alt teorie monist explic substana salariului prin productivitatea muncii. Altfel
spus salariul reprezint ntr-o mai mic sau mai mare msur rezultatul muncii. Varianta
modern a acestei teorii este aceea a salariului de eficien, care s-a fundamentat n ultimii 20 de
ani. Aceast teorie susine c salariul nu trebuie considerat o sum determinant pe piaa muncii
cu un rezultat care decurge din eficiena muncii. Teoria salariului de eficien duce la concluzia
conform creia salariul- productivitate nu este i nici nu ar trebui s fie identic pentru toate
firmele sau pentru toate domeniile de activitate, iar acest lucru se afl la baza diferenierii
salariilor.
3

Teoria dualist despre salarii i are punctul de plecare n vechile doctrine
economice, conform crora substana salariului const, concomitent n costul forei de munc i
n productivitatea muncii. Aceast teorie consider c salariul reprezint o parte din produsul
muncii, condiionat de nivelul productivitii. n acest caz mrimea salariului se formeaz astfel
nct ea s fie cel puin la nivelul costului forei de munc.
4
Din toate cele menionate mai sus se poate afirma faptul c substana salariului este
reprezentat de partea din venitul naional, distribuit n mod direct salariailor, pentru
participare lor la activitatea economic n special sub forma sa bneasc.
Salariu este stabilit pe baza relaiei dintre cel care are nevoie de un loc de munc i
posesorul locului, n contextul general al raportului dintre cerere i ofert. Cererea de munc, are
un caracter derivat, asemenea celorlali factori de producie. Acesta se stabilete pe baza unul
mecanism al pieei, fiind definitivat i pltit dup depunerea muncii i n funcie de rezultatele

2
Adam Smith, Avuia Naiunilor, Ed. Hardcor, 2011, Bucureti, p. 265
3
Eugen Prahoveanu, Fundamente teoretice, Ed. Lumina Lex, 2002, p. 103
4
Ibidem, p. 107
ei.Pentru preul pltit pentru serviciul adus de factorul de munc, salariul se poate stabili pe baza
mecanismului pieei, acesta fiind definitivat i pltit doar dup depunerea muncii, bazndu-se pe
rezultatele acesteia.
Astfel format, salariul, este raportat de fiecare dat posesorului muncii la cerinele
propriei sale existene pe care i-o dorete ct mai normal dar i la parametrii din ce n ce mai
ridicai de siguran pe seama acestei forme de venit. n momentul n care salariul se
demonstreaz a fi insuficient, n vederea apropierii de condiiile unei viei normale intr n
funcie i celelalte metode de completare cu anumite resurse care au revenit iniial societii.
Substana salariului se concretizeaz n salariul nominal i cel real.
Salariul nominal este acea sum de bani pe care salariatul o va primi n urma mucii
prestate de la unitatea n care este angajat.
Mrimea acestui salariu depinde de diveri factori precum:
1. valoarea forei de munc, ceea ce nseamn preul forei de munc care este stabilit pe
piaa muncii,
2. evoluia situaiei economice, n momentul crizelor sau a recesiunilor, scderea produciei
va face ca i cererea forei de munc s fie mai sczut, iar omajul va lua proporii i n
mod logic salariile vor scdea.
3. politica de salarizare, care const ntr-un ansamblu de msuri luate de ntreprinztori
pentru nivelul salariilor, pe regiuni, pe criterii naionale i rasiale sau categorii i forme
de salarizare.
Salariul real este cantitatea de bunuri i servicii care poate fi cumprat cu salariul
nominal. Bineneles c aceast cantitate difer de la o perioad la alta i de la o pia la alta, ea
fiind reflectarea puterii de cumprare a salariului nominal.
O foarte mare influen asupra ofertei de munc este dinamica salariului real, cnd
acesta este mic, lucrtorul urmrete s sporeasc numrul orelor de munc, dar n momentul n
care salariul real crete, numrul de ore este diminuat.
n momentul n care salariul real atinge nivelul dorit pentru standardul de via,
numrul de ore efectuate nu va mai crete, dar n cazul n care salariul va continua s creasc i
dup acest moment, numrul e ore lucrate va scdea.
5

n dinamica salariului real intervin mai muli factori precum:

5
Gheorghe Creoiu, Ecomonie politic, Ed. All, Bucureti, 1994, p. 98
1. salariul nominal, care este n raport direct proporional cu cel real,
2. preurile mrfurilor i a tarifelor pentru servicii, impozite, taxe, care acioneaz invers
proporional cu salariul real,
3. puterea de cumprare a banilor, cu o unitate monetar se poate cumpra mai mult sau mai
puin.
4. revendicrile celor care muncesc.
Pe lng aceste dou forme de salarizare exist i salariile colective sau cele
sociale.Salariile colective sunt atribuite n mod general tuturor salariailor dintr-o societate, ca
participare la rezultatele acesteia sau prin anumite faciliti.
Salariul social este reprezentat de acea parte din venitul naional, prin care
societatea intervine pentru a spori veniturile unor categorii de salariai sau a unor grupuri din
cadrul acestora care se confrunt cu riscuri foarte mari, cum sunt accidentele de munc, bolile
profesionale sau omajul.
6



1.2. Forme i sisteme de salarizare, stimulare

Conform lui Adam Smith, cuantumul obinuit de salariu depinde de contractul
fcut ntre cele dou pri, ale cror interese nu sunt identice. n mod normal, muncitorii doresc
s obin un salariu ct mai mare, iar patronii doresc s ofere ct mai puin.
7

Recompensele acordate de angajatori pot fi de dou feluri: directe sau indirecte,
cele directe sunt salariul i adaosurile la salarii, iar cele indirecte, dup natura lor pot fi
recompense de natura minimului obligatoriu, de natura pensiilor, a asigurrilor, plata timpului
nelucrat, precum concediile de odihn, medicale, anumite nvoiri, sau recompense precum o
masa gratuit, tichete de mas, maini de serviciu. Iar dup raportul recompenselor fa de
salariat, pot fi recompense indirecte precum plata timpului nelucrat sau altele precum plata
srbtorilor legale, concediul natal, spitalizri sau consultaii gratuite.
Pe lng noiunile de salariu nominal i real, despre care a discutat n subcapitolul
precedent, exist i noiunea de salariu minim garantat, acest tip de salariu este stabilit la nivel

6
Ibidem, p. 125
7
Adam Smith, Op. Cit., p. 356
naional, de ctre Guvernul Romniei i este considerat ca fiind suficient pentru a satisface
nevoile vitale de alimente, mbrcminte, educaie ale salariatului, iar pentru calcularea acestuia
se ine cont de dezvoltarea economic i cultural a fiecrei ri.
Sistemul de salarizare este un ansamblu de reguli i norme prin care este asigurat
legtura dintre munc i salariul primit.
8

n toate societile economice, exist salarizarea de baz sau aa numitul salar de
ncadrare. Acesta poate fi format din: salar de baz, premii, sporuri i alte drepturi legate de
salarizare.
Salariul de baza reprezint partea principal a salariului pe care l primete
persoana ncadrat, pentru munca pe care o depune. Acesta se stabilete prin negocieri
individuale sau colective, sau n cazul bugetarilor este impus, i este cuantificat n concordan
cu calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce revin postului, dar i pregtirea
profesional. Acesta este partea fix a salariului total stabilit prin acord sau prin alte forme
specifice fiecrei uniti economice n parte.
Sporurile de salarizare sunt n calculate n procente egale cu 10 % din salariul de
baz i pot reprezenta: utilizarea de substane explozive, condiii de lucru periculoase din cauza
mediului n care se lucreaz. Sporurile pentru situaii deosebite pot fi mai mari, precum 50%
pentru activitile personalului care trateaz bolnavii de SIDA, 100% pentru cei care trateaz
leproza.
Totodat se acord sporuri pentru condiii nocive de munc n cazul n care la locul
de munc exist degajri de pulberi nocive, emanri de substane toxice, cureni de nalt
tensiune sau complex de noxe. n aceste cazuri sporurile se acord n sume fixe, personalul fiind
la acelai grad de expunere , oricare ar fi salariul.
Orele suplimentare sunt activitile desfurate peste durata orelor de munc
normale.n aceast categorie sunt incluse i zilele de srbtoare legal sau zilele libere. n cazul
n care aceste activiti nu pot fi compensate cu zilele libere, se pltete un spor de 10% din
salariu, pentru fiecare or suplimentar, indiferent de numrul acestora.
Cei care lucreaz pe timp de noapte, au un program redus cu o ora, fr diminuarea
salariului i se acord un spor de 25% din salariul de baz.

8
Ibidem, p. 237
Sporul de antier se acord fr restricii de numr, celor care au domiciliu pe o
distana mai mare de 10 km de locul de munc i nu au posibilitatea de a face naveta. Acest spor
este constituit dintr-o suma fix pe zi att pentru cei calificai ct i pentru cei necalificai, ct i
pentru personalul TESA.
Vechimea n munc, asigur stabilitatea i recunoaterea aportului i rezultatelor
obinute n unitate a angajailor, vechimea este exprimat n perioada de timp n care persoana
este n raport de munc cu ntreprinderea, pe baza unui contract de munc. Sporul pentru
vechime nu este inclus n salariul de baz, el intr n salariul total i reprezint un element de
calcul pentru stabilirea salariului mediu.
Pe lng aceste tipuri de sporuri exist i altele precum sporul de izolare, de
folosire a unei limbi strine, suprasolicitare neuropsihic, pentru conducerea unei formaii de
lucru, de fidelitate sau de a pstra anumite secrete a firmei.
Se pot acorda i anumite premii pe perioada anului, acestea fiind suplimentate din
fondul pentru premiere, care se acord n situaii precum: aportul la stimularea produselor noi,
introducerea de noi tehnologii sau msuri pe linia creterii productivitii.
Pe lng toate aceste tipuri de salarii i sisteme de bonusare, trebuie s existe i un
sistem corect i eficient care s ating anumite obiective precum:
- reflectarea responsabilitilor ce revin fiecrui post,
- recompensarea performanelor angajailor,
- oferirea de salarii competitive cu cele de pe pia, acest lucru este necesar
pentru a motiva i reine personalul n societate.
Obiectivele salarizrii trebuie s reflecte eficiena i egalitatea cu care sunt pltii
angajaii. Criteriile de salarizare decurg din principiul diferenierii salariilor n funcie de
importana muncii. Cele mai utilizate criterii care stau la baza unui sistem salarial corect sunt:
1. Criteriul performanei obinute. Dup acest criteriu, salariile se pot diferenia n funcie de
rezultatele obinute la munc. Acest criteriu asigur o echitate individual a sistemului de
salarizare, astfel nct salariile sunt difereniate n funcie de performana individual a
fiecrui angajat.
2. Criteriul pieei muncii. Salarizarea se face n funcie de diferitele categorii profesionale
sau categorii de posturi i se iau n considerare practicile pentru respectivele categorii de
pe piaa muncii. Acesta impune de cele mai multe ori anumite standard n salarizarea
personalului.
3. Criteriul puterii economice a firmei. Organizaiile mai puternice din punt de vedere
economic, ofer niveluri mai mari de salarizare n comparaie cu organizaiile mai slabe
din punct de vedere economic.
4. Criteriul vechimii. n cadrul acestui criteriu, nu conteaz dac este vorba despre vechimea
ntr-o anumit companie sau n munc n general, acesta este un criteriu de salarizare
folosit nc pe scara larg n organizaiile din Romnia.



1.3. Politica de salarizare

Politica de salarizare este un element al macro i micro echilibrelor economice,
care poteneaz sau diminueaz reforma, iar efectele sale pot s restabileasc corelaiile
fundamentale care caracterizeaz piaa muncii sau s antreneze inflaia i s stimuleze omajul.
Acesta urmrete trei scopuri principale:
1. Atingerea unui numr optim de angajai,
2. Pstrarea angajailor care dau rezultate,
3. Recompensarea angajailor pentru efortul depus, pentru experien i pentru
realizri.
9

Aceste scopuri trebuie s fie realizate n cadrul unui buget aprobat pentru
remuneraii, salarii sau alte pli, dar sumele care se aloc pentru a motiva personalul pot varia
considerabil. Astfel, organizaiile care au nevoie de personal foarte bine pregtit, care s activeze
pe piaa muncii, vor observa faptul c trebuie s plteasc un pre mai mare, iar organizaiile care
au nevoie de personal mai puin calificat vor plti sume mai mici pentru salarii.
Conform Declaraiei universal a drepturilor omului, adoptat la 10 decembrie 1948
de ctre Adunarea General a ONU, Orice persoan are dreptul de munc, la libera alegere a

9
A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, p. 273
ocupaiei sale, la condiiile de munc echitabile i satisfctoare i de protective mpotriva
omajului.
10

Exists patru criterii de salarizare care decurg din principiul diferenierii salariilor
n funcie de importana muncii. Aceste criterii sunt:


1. Criteriul performanei obinute.
Conform acestui criteriu, salariile se difereniaz n funcie de rezultatele obinute
n munc. Acest criteriu asigura echitatea individual a sistemului de salarizare, n sensul c
salariile sunt difereniate n funcie de performan individual a fiecrui angajat.
O exemplificare a aplicrii acestui criteriu este acordarea bonusurilor echipei de vnzri n
funcie de valoarea produselor vndute. Cu ct valoarea produselor (performana obinut) este
mai mare, cu att bonusurile acordate sunt mai mari.
2. Criteriul pieei muncii.
Salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii de posturi ine seama de
nivelurile de salarizare practicate pentru respectivele categorii pe piaa muncii.Acest criteriu
asigura echitatea extern a sistemului de salarizare (salarizarea unei categorii profesionale ine
cont de salariile colegilor din alte organizaii).
Piaa muncii poate impune, prin reflectarea raportului dintre cerere i ofert,
anumite tendine n salarizarea personalului. De exemplu, dac numrul de ingineri existeni pe
piaa muncii este mai mic dect cererea, atunci este foarte posibil ca salariile acestora s creasc
comparativ cu cele ale unor categorii profesionale apropiate.
3. Criteriul puterii economice a firmei.
Fa de organizaiile cu o putere economic mai mic, organizaiile mai puternice
ofer niveluri de salarizare mai mari pentru aceeai categorie profesional.Acest criteriu
"contrabalanseaz" criteriul pieei muncii, n sensul c anumite companii nu pot, dat fiind
puterea lor economic, s ofere salarii comparabile cu nivelurile practicate pe piaa muncii. Din
acest motiv, respectivele organizaii devin mai puin atractive.
4. Criteriul vechimii.

10
Adriana Prodan , Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2001, p. 182
Indiferent dac este vorba de vechime n munc sau vechime n organizaie, acesta
este un criteriu de salarizare folosit nc pe scar larg n companiile din Romnia.
Pentru c politicile de remunerare sunt politici ale costurilor, un sistem eficient de
salarizare trebuie s asigure o administrare i un control judicios al costurilor cu personalul.Dar,
n acelai timp, principiile i criteriile de salarizare trebuie stabilite astfel nct s asigure
coerent n aplicarea sistemului de salarizare. Enunarea lor fr respectarea ulterioar duce
la nencrederea salariailor fa de sistemul de salarizare stabilit.


Deoarece nu toi participanii la producia material i alte activiti sociale pot
presta munci identice din punt de vedere cantitativ i calitativ pentru c munca se desfoar n
condiii diferite, salariile sunt difereniate pe baza unor criterii precum:
11
Salariul egal pentru munc egal, toate persoanele care presteaz acelai tip de
munc trebuie s primeasc acelai salariu.
Diferenierea salariului n funcie de calificarea fiecrei persoane: trebuie fcut o
difereniere ntre munca la nivel calificat care are o contribuie superioar fa de munca realizat
la un nivel necalificat. La aceast difereniere a salariilor trebuie luate n considerare i
cheltuielile i timpul necesar pentru obinerea calificrii necesare.
Diferenierea salariilor n funcie de importana ramurilor economice naionale.
Acest principiu are la baz stimularea mai puternic a personalului din ramurile i subramurile
care au prioritate n economie, acestora trebuie s li se asigure personal care s aib o foarte bun
pregtire i experien profesional, precum i realizarea unei mai mari stabiliti a acesteia.
Salarii difereniate n funcie de condiiile de munc.Pentru acest principiu trebuie
luat n considerare condiiile nocive de munc i acordarea diverselor sporuri pentru timpul
corespunztor lucrat n aceste condiii.
12

Formele de salarizare folosite n Romnia sunt:
Salarizarea n acord sau cu bucat, acestea constau n executarea unei lucrri sau
operaii, pentru care se stabilete o norm de timp i un salariu n funcie de cantitatea i calitatea
produsului finit.

11
Burloi P, Managementul resurelor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureti, p. 1052
12
P. Burloi, op. Cit., p. 156
Veniturile salariale n acord sunt:
Acordul direct, n cadrul cruia salariul pentru angajai este stabilit pe baza unor
tarife pe unitatea de produs lucrat, care trebuie s fie direct proporional cu cantitatea de produs
sau lucru executat.
13
Acordul progresiv care este forma de salarizare n care salariul crete mai repede
dect producia realizat, iar tarifele se majoreaz progresiv dup o anumit scar pentru
producie.
Acordul indirect care este aplicat la locurile de munc unde lucrrile pregtitoare
sau auxiliare i cele de deservire sunt date n execuie n mod expres unor muncitori care au o
zon de deservire normat.
Acordul global care este pus n practic de fiecare data ct o activitate nu se poate
presta dect n mod colectiv. n acest caz eful colectivului primete totalul salariilor i le
repartizar membrilor echipei, lund n considerare timpul de participare la lucru.
O alt politic de salarizare este cea n regie sau dup timpul lucrat, n acest sistem
salariul este proporional cu timpul efectiv lucrat aici fiind inclus realizarea integral a
sarcinilor de serviciu stabilite.
Salarizarea pe baz de tarife, cote procentuale sau remiz.n acest caz tarifele se
determin n corelare cu salariul tarifar de ncadrare a personalului cu atribuii i rspunderi
asemntoare. De cele mai multe ori persoanele care sunt incluse n aceast politc salarial nu
fac parte din personalul permanent al societii i au contract de munc pe o perioad
determinat.

1.4. Obiective ale politicii salariale

Orice politic salarial are cteva obiective fundamentale precum:
- recrutarea personalului care s corespund din punct de vedere calitativ dar i
numeric obiectivelor asumate de societate,
- obinerea de ctre ageni a unui nivel de performan adecvat sub aspect calitativ
i cantitativ,

13
Adriana Prodan , Op. Cit., p. 188
- prevenirea unor coeficieni, nedorii i costisitori, prevenirea absenteismului i a
fluctuaiilor de angajai,
- meninerea unui grad dezirabil de satisfacie a salariului fa de ctigul obinut.
Strategiile i politicile firmei n ceea ce privete salarizarea trebuie s fie diferite n
funcie de stadiul de dezvoltare a firmei i presupune luarea n considerare a trei elemente
eseniale:
1. impactul economic al sistemului de salarizare,
2. impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariailor,
3. impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizaiei.

Pentru a face alegerile cele mai bune i pentru a-i optimiza ct mai bine opiunile,
societatea comercial ar trebui s rspund la urmtoarele ntrebri: Se asigur n mod absolut
echitatea intern? Se redeschide o situaie economic dificil?Dac se dorete i o motivare
pentru personal dup o serie de situaii mai dificile?
Alte obiective ale politicii salariale din cadrul unei societi sunt acelea de asigurare a
unui echilibru dinamic ntre trei comportamente e baz:
1. echilibrul financiar al firmei, care determin suma global a masei salariale i
posibilitile sale de evoluie,
2. echilibrul extern n raport cu piaa muncii, care influeneaz calitatea celor recrutai i
capacitatea de a pstra personalul calificat,
3. echitatea intern, care difuzeaz un sentiment de justiie ntre diferii salariai i
preocuparea fiecruia de a-i mbunti performanele.
14

Salarizarea personalului firmei este influenat i de ali factori, cum sunt:
- climatul economic general;
- rata planificat a recuperrii investiiilor n comparaie cu cea a altor firme din
aceeai ramur;
- influena deciziilor guvernamentale (legislaie, fiscalitate);
- efectele contractelor colective de munc i ale negocierilor n vederea ncheierii
lor etc.

14
Adriana Prodan , Op. Cit., p. 196

Un sistem de salarizare poate fi corespunztor, dac:
- este bine proiectat n ansamblul su;
- este neles de salariai la toate nivelurile;
- este pus n practic n mod corect i echitabil de ctre conducerea firmei;
- este suficient de flexibil fa de solicitrile personalului angajat.

1.5. Principiile politicii de salarizare

Pentru ca o politic de salarizare s fie ct mai eficient trebuie s se aib n vedere
anumite principii generale pentru a satisface toate prile interesate n rapoartele de munc,
precum:
1. Formarea salariului trebuie s se supun unor mecanisme ale pieei muncii i implicrii
agenilor economici i sociali,
2. Principiul negocierii salariului,
3. Principiul existentei sau fixrii salariilor minime,
4. Principiul salariilor egale la munc egal,
5. Absena plafonrii prin lege a salariilor la un nivel superior,
6. Salarizarea dup cantitatea i calitatea muncii,
7. Salariile difereniate n funcie de vechimea n munc,
8. Salarizarea n raport cu condiiile de munc,
9. Liberalizarea i descentralizarea salariilor,
10. Caracterul confidenial al salariilor,
11. Cointeresarea fiecrui salariat la sporirea eficacitii economice a activitilor individuale,
12. Creterea ponderii prii variabile n totalul veniturilor din salarii,
13. Asigurarea proteciei sociale a salariailor,
14. Salarizarea n funcie de posibilitile financiare ale angajatorului,
15. Salarizarea dup importana muncii i complexitatea lucrrilor efectuate.
15


15
Adam Smith, op. Cit., p. 167
Unele principii ale politicii de salarizare vizeaz n mod direct modul de
determinare a mrimii salariului, n timp ce altele fac referire la alte pri ale salarizrii precum
partea juridic sau cea social.
Unele principii vizeaz n mod direct modul de determinare a mrimii salariului, n
timp ce altele se refer la alte faete ale salarizrii, respectiv juridic i social. Salariul egal la
munc egal presupune c, att la nivelul salariului minim, ct i la niveluri superioare, dou sau
mai multe persoane care presteaz aceeai munc din punct de vedere cantitativ i calitativ
trebuie s primeasc acelai salariu. Nu este admis - din punct de vedere legal - s se fac
diferenieri n ceea ce privete nivelul salariului n funcie de sex, vrst, ras, culoare,
naionalitate sau religie.
Un muncitor calificat este capabil s execute lucrri de calitate i
complexitate superioare, inaccesibile muncitorului necalificat. La diferenierea salariilor, din
acest punct de vedere, trebuie s se ia n consideraie i timpul i cheltuielile necesare
pentru obinerea calificrii.
Salarizarea n raport cu condiiile de munc are la baz ideea c salariul trebuie s
asigure reproducerea forei de munc corespunztor prestaiei diferite a acesteia n procesul de
producie. Prestaia diferit are loc, fie n cazul n care o persoan depune o munc de aceeai
calitate, dar n cantitate mai mare dect o alt persoan, fie n cazul n care munca unei persoane
este mai grea sau se desfoar n condiii deosebite de cele normale. Dificultatea condiiilor de
munc este neleas ntr-un sens larg, de greutate relativ a muncii, constnd n deosebirile
dintre procesele de producie i cele ale muncii concrete, sau condiiile variate n care se
desfoar munca. n asemenea cazuri, consumul de for de munc (de energie fizic, psihic i
nervoas) n procesul muncii este diferit (mai mare) comparativ cu munca normal sau uoar.
Indiferent de efortul depus n timpul muncii, n toate cazurile salariatul trebuie s-i restabileasc
cu regularitate fora i capacitatea de munc, necesarul de bunuri de consum alimentar i alte
cheltuieli fiind ns diferit n funcie de consumul energetic diferit n procesul de munc. Prin
urmare, salariul unui muncitor care desfoar o munc grea trebuie s depeasc salariul celui
care desfoar o munc normal sau uoar, n asemenea msur nct partea din salariu rmas
dup scderea cheltuielilor necesare reproducerii forei de munc s fie egal pentru amndoi.
Trebuie avut n vedere i faptul c un consum mai mare de for de munc n procesul de
producie creeaz, de regul, n aceeai unitate de timp, o valoare nou mai mare dect munca
social medie, fiind deci ea nsi sursa economic a unei salarizri suplimentare. Dac munca
grea sau cea desfurat n condiii grele sau periculoase nu ar fi remunerat suplimentar, nu s-ar
putea reface i menine capacitatea de munc i s-ar diminua interesul angajailor pentru
asemenea activiti. Acest criteriu se reflect n salarii majorate, precum i n sporurile care se
acord pentru condiii grele sau nocive de munc, corespunztor timpului lucrat n asemenea
condiii.




























Capitolul 2. Fundamentarea politicii de salarizare



2.1. Motivarea i salarizarea personalului n vnzri


Dup cum am specificat i n capitolul precedent, salariul este suma de bani pe care
angajatul o primete petru activitatea depus pentru rezultatele obinute ntr-o perioad de timp
determinat i sunt 4 tipuri de salarii: cel de baz, nominal, reali i minim.
Pe lng aceste tipuri de salarii sunt si adaosurile, sporurile, premiile, comisioanele
toate plus salariu de baz alctuiesc salariul propriu-zis.
Toate acestea sunt calculate n raport cu vechimea i alte condiii concrete n care
se desfoar activitatea i nsumeaz adaosurile i sporurile la salariul de baz. Alte sume de
bani acordate difereniat pentru realizri deosebite sunt reprezentate de premii, iar procentul din
ncasri sau vnzri reprezint comisionul.
16

Satisfacia n munc este direct proporional cu performana. Aceast satisfacie
exist doar dac se ndeplinesc cteva condiii precum: atitudinea fa de munc, atitudinea fa
de organizaie, atitudinea fa de manageri, condiii generale de munc, starea de sntate a
angajatului, statutul social al acestuia, nivelul aspiraiilor i avantajele bneti.
Valorificarea muncii n diferite societi reprezint o puternic component
educativ, cu ct unui angajat i place ceea ce face cu att va fi mai mulumit. Un renume ntr-o
anumit pia de desfacere este creat de atitudinea ct mai pozitiv a personalului fa de
organizaie. Respectul reciproc exist atunci cnd atitudinea fa de manageri este pozitiv. Cu
ct realizrile sunt mai aproape de propriile aspiraii cu att este mai mare satisfacia unui
angajat. Poziia pe care angajatul o are n societate reflect statutul social. Un echilibru psihic n

16
Moldovan Scholz, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, p. 343
condiii optime de munc are cel mai puternic efect i i ofer angajatului satisfacia de care el
are nevoie.
Motivarea angajailor este unul dintre conceptele fundamentale ale managementului
de resurse umane. Acesta este un proces prin care oamenii aleg ntre mai multe variante posibile
de comportament, pentru a-i atinge scopurile personale.
Toate teoriile care se bazeaz pe diveri stimuli, care determin motivarea, au fost
denumite teorii de coninut, iar susintorii acestora au fost cunoscui autori precum: Maslow,
Herzberg sau McGregor. Iar teoriile care au la baza ideea de comportament au fost denumite
teorii de proces, iar doi dintre susintorii lor fiind Skinner i Vroom.
Performana n munc nu depinde doar de motivaii, sunt i ali factori precum
capacitatea i cunotinele individuale, stilul managerial, climatul organizaional i natura
sarcinilor.
Factorii care determin motivarea angajailor pentru obinerea unor rezultate bune
sunt:
1. Factori individuali sau interni precum: atitudini, percepia sarcinilor, sistemul de valori,
nevoi, interese, comportamente.
2.
Factori organizaionali sau externi: sistemul de salarizare i stimulare, grupul de munc,
precizarea sarcinilor, timpul liber, sistemul de supraveghere i control, sistemul intern de
comunicare.
17
Anumite teorii analizeaz factorii individual iar alte teorii studiaz factorii
organizaionali, dup cum sunt i teorii care combin cele dou categorii de factori.
Una dintre aceste teorii este cea a lui Abraham Maslow, teoria ierarhiilor nevoilor
sau piramida trebuinelor, autorul fiind de prere c necesitile umane acioneaz la niveluri
diferite, ncepnd de la cele fiziologice elementare, pn la cele din plan superior, cum ar fi
nevoia de auto-realizare sau mplinire.
Piramida este reprezentat astfel :
18

17
Ibidem, p. 126
18
A. Cole, Managementul Personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 2000 p. 102


Exist cteva elemente eseniale ale ierarhiei care asigur utilitatea pecum:
1. nevoia nesatisfcut activeaz un anumit comportament unei persoane,
2. nevoia de baz a fost satisfcut, nu mai constituie o motivaie primar,
3. intensitatea nevoii presupune ca o nevoie de ordin superior nu va deveni o
for activ de motivaie pn n momentul n care nevoia precedent, de ordin inferior, n u va fi
satisfcut,
4. oamenii vor s-i dezvolte personalitatea, vor s urce n ierarhia nevoilor,
nici un individ nu se mulumete doar cu satisfacerea nevoilor fiziologice, ci caut s i satisfac
i unele nevoi de ordin superior.
O alt teorie este cea care consider conceptual de baz al condiionrii operante
este ideea conform creia oamenii vor obine performane doar dac vor fi bine pltii.
19
Au fost
cazuri n care aplicarea acestei teorii a dus la rezultate foarte bune. Psihologul B. Skinnes a
stabilit o relaie ntre recompense i performane. n abordarea sa, performana este controlat i
direcionat spre realizarea unor obiective organizaionale.
Procesul de desfurare este urmtorul:
Stimuli Comportament Consecine Comportament viitor

19
Roca C, Roca I, Vrzaru M, Resurse umane, Management i gestiune, Ed. Economic, 2000, p. 75
Nevoia de auto-mplinire

Nevoia de stim sau consideraie
Nevoia de apartenen sau asociere

Nevoia de siguran
Cerinele fiziologice
Acest proces are anumite condiii necesare precum:
a. stimuli trebuie s fie foarte clar identificai de angajai,
b. consecinele comportamentul angajailor trebuie s fie direct legate de
comportamentul lor. Performanele trebuie s reflecte clar recompensele.
c. Efectele consecinelor n comportamentul viitor s fie supravegheate sau urmrite,
respective, a vedea dac comportamentul angajatului corespunde performanelor dorite i s fie
recompensate n mod corespunztor.
Din totalitatea teoriilor motivaionale actuale s-au extras 20 de variabile grupate n
funcie de apartenena lor i posibilitatea de influenare n 3 categorii: Variabilei individuale,
organizaionale si contextuale.

n graficul urmtor sunt reprezentate toate variabilele pe categorii:






Caliti

Pregtire

Efort

Comportament

Performan
Concepia managerial
general
Strategia organizaiei
Cultura organizaiei
Climatul organizaional
Situaia economic a
organizaiei
Calitatea i prestigiul
Comunicaiile
Caracteristicile posturilor
Forme i metode de motivare
Performanele organizaiei
Cultura naional
Novelul de
dezvoltare a rii
Prevederile
legislaiei
naionale
Integrarea
European

Individuale Organizaionale Contextuale
Variabile motivaionale

Toate formele motivrii grupeaz circumstanele, modalitile i mijlocele de natur
divers prin care organizaiile i managerii influeneaz i orienteaz comportamentul indivizilor
i grupurilor.
20
Exist mai multe tipuri de motivare a personalului precum: motivarea pozitiv, care
are la baz sporirea eforturilor i contribuiei personalului prin creterea salariilor, a moralului
sau a statutului, motivarea negativ care are la baz principiul exact invers al motivrii pozitive,
motivare economic i moral sau spiritual, motivare intrinsec i cea extrinsec, motivarea
cognitiv i cea afectiv.
n vnzri, n general exist apte leviere ale performanei,dup cum urmeaz:
- leadership si management,
- Cultura performanei,
- Evaluarea indicatorilor de performan,
- Salarizarea forei de vnzri,
- Motivarea non-financiar,
- Psihologia reuitei,
- Formare i dezvoltare.
Mijloacele de stimulare utilizate de ctre ntreprindere depind de motivaiile
agenilor comerciali, care trebuie cunoscute i valorificate. Printre principalele motivaii i
mijloacele de stimulare aferente se numr:
21
1. Nevoia de distracie sau de destindere: weekend-uri n staiuni de vacan,
cltorii turistice, concedii excepionale;
2. Nevoia de performan (mobilizarea energiei fizice): practicarea unor sporturi
extreme;
3. Nevoia de a mprti o emoie: participarea, n cadrul unui grup de suporteri, la
un eveniment sportiv important;
4. Nevoi legate de snobism: un loc de onoare la o premier sau un festival, un
weekend la un castel, un dejun ntr-un mare restaurant de lux;

20
Burdu E., Cprrescu, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p. 130
21
Schuler, Eric Op.Cit., p.121-122.
5. Nevoia de recunoatere: s fie recunoscut n ntreprindere, distins n ierarhie,
citat n ziarul ntreprinderii, vedeta unui montaj video, s acorde un interviu la postul de radio
sau de televiziune local;
6. Nevoia de afirmare de sine: s aib ocazia de a vorbi n public, de a forma tinerii
ageni comerciali, de a-i face cunoscute metodele, de a-i arta calitile;
7. Nevoia de apartenen la un grup recunoscut: s fac parte dintre cei mai buni, s
se ntlneasc cu regularitate cu ei, s se bucure, alturi de acetia, de anumite privilegii.
Pe lng aceste metode de motivare, sunt i acele metode tradiionale pentru
stimularea agenilor precum: concursurile de vnzri, Convenia anual a agenilor, voiajul de
stimulare, primele din catalog.
Un rol important n stimularea forei de vnzare l au i condiiile de munc:
existena unui climat de ncredere i cooperare, ncurajrile primite de la conducerea
compartimentului, sentimentul de libertate i de lips a controlului, asigurarea unui suport
logistic corespunztor (dotare tehnic, materiale promoionale etc.), precum i sigurana locului
de munc.
Ca sistem de salarizare n vnzri se folosete salariul fix, comisionul, bonusurile,
primele i acoperirea cheltuielilor. n unele cazuri se folosete doar metoda salarizrii fixe au
doar metoda salarizrii pe comision, dar n cele mai multe situaii se folosete metoda mixt, care
le cuprinde pe ambele. Acest sistem mixt, prezint o mai mare suplee, n sensul unei mai bune
adaptri la obiectivele ntreprinderii: cnd se urmrete creterea cifrei de afaceri sau a cotei de
pia se va opta pentru un salariu fix mai mic i un comision mai mare, iar cnd se urmresc
obiective calitative (serviciile aduse clientelei, munca n echip etc.) ponderea salariului fix va fi
mai mare i comisionul mai mic. De regul, n activitatea unui agent comercial, la nceput
ponderea salariului fix va fi mai mare i, pe msur ce acesta capt experien i ncredere,
crete ponderea comisionului.
Un studiu
22
efectuat, la nivelul anului 1989, n S.U.A., arat c, n 14% din cazuri,
fora de vnzare era pltit doar cu salariu fix, n 19% din cazuri se pltea doar comision, n 37%
din cazuri se pltea salariu i comision, n 26% din cazuri remuneraia era alctuit din salariu fix
plus prime, iar n 10% din cazuri se pltea salariu fix plus comision plus prime.

22
Citat n Philip Kotler Op.cit., p. 884. Totalul depete 100%, pentru c unele firme utilizeaz mai multe sisteme
de remunerare.
Un alt studiu, realizat un an mai trziu n Marea Britanice, releva faptul c
ntreprinderile din aceast ar au o orientare ceva mai social: n 30% din cazuri, agenii
comerciali erau pltii numai cu salariu fix, 35% cu salariu i comision, 17% cu salariu fix,
comision i prime i doar 5% numai cu comision.
23
Salariu fix asigur agentului un minim de siguran i i d posibilitatea
ntreprinderii s l solicite pe acesta i la ndeplinirea altor sarcini, altele dect vnzarea. Sunt
anumite situaii n care societatea pltete agenilor si salarii fixe, acestea sunt
24
:

- cnd, prin natura produsului sau a pieei, este foarte dificil de stabilit cui i se
datoreaz vnzarea;
- cnd rolul agentului comercial n cadrul actului de vnzare este neclar;
- cnd ntreprinderea are o politic de vnzri orientat pe termen lung, preocuparea
fa de profitul imediat fiind minim;
- cnd la realizarea vnzrii particip o echip de vnztori, iar comensurarea
aportului fiecruia este dificil;
- cnd agentul comercial nu influeneaz deloc, sau doar n foarte mic msur,
vnzarea (n special, n acele situaii n care cumprtorul este obligat s cumpere de la
respectiva firm vnztoare, dintr-un motiv sau altul);
- cnd, prin natura produsului, vnzrile se realizeaz cu o frecven foarte redus;
- cnd este dificil de realizat o previziune a vnzrilor;
- cnd vnzarea se realizeaz de ctre ageni comerciali ultraspecializai, care
condiioneaz ncadrarea la firma vnztoare de acordarea unui salariu fix;
- pentru a-i ncuraja pe agenii comerciali s se instruiasc sau s ndeplineasc alte
sarcini dect vnzarea propriu-zis.
Comisionul poate reprezenta att un avantaj ct i un dezavantaj att pentru
societate ct i pentru agent. Avantajele sunt legate de faptul c este lipsit de riscuri i foarte
simplu de calculat de ctre societate i este motivant pentru vnztor. Dar exist i dezavantaje,
pentru c acest tip de salariu se poate dovedi mai costisitor dect salariul fix, n condiiile unei
conjuncturi favorabile a pieei i, n plus, aceast form de remunerare nu permite solicitarea
agenilor comerciali s ndeplineasc i alte sarcini dect vnzarea imediat. De asemenea,

23
Citat n Baker, Michael J. Marketing, Societatea de tiin i Tehnic S.A., Bucureti, 1997, p. 493.
24
Carey, James F. Complete Guide to Sales Force Compensation, Business One Irwin, Homewood, Illinois,
1992, p. 27-29.
aceast form de remunerare conduce la o loialitate mai mic fa de firm, crescnd riscul ca
vnztorii s plece la alte firme. Ct privete agentul comercial, comisionul l priveaz de
sigurana unui venit stabil, ceea ce conduce la sporirea stresului, iar comparaiile cu veniturile
colegilor relev adesea injustiii, vnzarea nefiind, n multe cazuri, rodul exclusiv al eforturilor
agentului comercial.

2.2. Asigurarea performanelor prin politica de salarizare

Dac n primul subcapitol am vorbit despre salariul fix i am definit salariul pe baz
de comision, n acest subcapitol voi detalia tipurile de comisioane, bonusurile, criteriile de
acordare a acestora, primele i alte cheltuieli, pentru c acestea sunt elementele are motiveaz cel
mai mult performanele agenilor. Sistemele de comisionare i de bonusare sunt legate de
performana fiecrui agent.
Bonusurile sunt acele sume de bani care sunt acordate periodic n condiiile
anumitor obiective comerciale. Nu este bine ca aceste bonusuri s fie acordate prea des, pentru
c vor forma o concuren exagerat ntre ageni i vor spori stresul acestora, iar o cordare prea
rar va duce la eforturi sczute. Cuantumul acestor bonusuri se poate ncadra ntre 10 i 15 % din
venitul total anual al agentului.
Aceste bonusuri pot fi individuale sau de grup n cazul n care la ndeplinirea
obiectivelor a contribuit un grup de ageni comerciali.
Societate nu este obligat s anune suma sau criteriile n baza crora va fi acordat
bonusul. Agentul trebuie s fie contient de faptul c dac i va ndeplini bine sarcinile, va primi
un bonus darn u va ti cuantumul acestuia, acesta este de asemenea un mod de a mbunti
performana fiecrui agent sau a grupului.
De cele mai multe ori, managerul prezint agenilor factorii face vor duce la
acordarea acestor bonusuri precum: Volumul vnzrilor, rata profitului brut, atragerea de noi
clieni, vnzrile diversificate, vnzarea produselor noi, platforma cheltuielilor, reducerea
acestora, ncasrile.
Primele reprezint acea component a sistemului de remunerare care se acord cu
ocazia desfurrii unor activiti speciale sau cu ocazia unor evenimente deosebite. De regul,
primele reprezint 5-10% din venitul anual al unui agent comercial. Cele mai frecvente situaii n
care se acord prime sunt urmtoarele:
- participarea la trguri i expoziii;
- participarea la cursuri de instruire profesional;
- ncheierea unui contract deosebit;
diferite evenimente: Crciun, Pate, concediu, zi de natere etc..
O strategie de recompensare, performant are urmtoarele
25
trsturi:
are la baz valorile i obiectivele organizaiei;
se bazeaz pe strategia economic i ajut la ndeplinirea obiectivelor
organizaiei;
armonizeaz competenele organizaionale cu cele ale indivizilor care compun
organizaia;
este compatibil cu mediul intern i cu cel extern (att din piaa de asigurri ct i
din mediul economic);
recompenseaz performanele individuale care contribuie la ndeplinirea
obiectivelor organizaiei;
este practic i uor de aplicat;
este elaborat mpreun cu principalele grupuri de interese (acionari, manageri i
angajai), innd cont de ceea ce acetia consider c este important pentru membrii fiecrui
grup.
Strategia recompenselor, pe lng mbuntirea performanelor organizaionale, trebuie
s urmreasc mbuntirea climatului relaiilor dintre angajai, dintre conducerea companiei i
angajai i s aib la baz procesele de negociere salarial cu reprezentanii angajailor.
Cele mai importante aspecte ale strategiei de recompensare, trebuie s se bazeze pe:
elaborarea unui sistem de salarizare echitabil, clar definit care s cuprind toate
aspectele activitii companiei
actualizarea continu a sistemului de salarizare innd seama de factorii externi
care influeneaz organizaia i de schimbrile interne;
folosirea sistemului de salarizare ca instrument de mbuntire a performanelor
individuale;
perfectarea sistemului de salarizare din sucursalele teritoriale, mpreun cu
managerii lor;

25
Dup Amstrong M. op cit, 2006, pag 561
solicitarea prerii angajailor cu privire la sistemul de salarizare, evaluarea
soluiilor propuse de acetia;
majorarea nivelurilor de competen (aplicarea principiului delegrii sarcinilor) i
n concordan cu nivelul de competen corelarea recompenselor acordate.
Politica de recompense, reprezint de fapt direciile de aciune i msurile care vor fi
luate n domeniul recompenselor.
Politicile de recompense trateaz, urmtoarele
26
probleme:
armonizarea recompenselor angajailor cu politicile salariale ale altor companii de
acelai profil din piaa romneasc pentru ca angajaii cu nalt pregtire s nu migreze spre alte
companii;
respectarea echitii interne, acordarea de pachete salariale angajailor cu
performane profesionale substaniale;
acordarea de recompense variabile vnztorilor cu ajutorul crora managerii pot
controla cantitatea i calitatea vnzrilor; de asemenea tot cu ajutorul recompenselor variabile,
specificarea modului n care vor fi recompensate unitile teritoriale n corelaie activitatea
fiecreia;
mrimea beneficiilor acordate salariailor i modul lor de distribuie;
stabilirea mrimii pachetelor salariale acordate fiecror categorii de angajai;
stabilirea pachetelor salariale pentru top manageri n funcie de performanele
companiei pe care o conduce i pentru managerii unitilor teritoriale funcie de performanele
obinute ;
modul n care managerii de execuie i aduc aportul la stabilirea pachetului
salarial al celor din subordinea lor i modalitatea n care acest lucru este verificat de angajai;
eliminarea diferenelor salariale dintre angajaii brbai i angajaii femei care
execut aceeai munc i obin aceleai performane profesionale;
gradul n care organizaia accept ca angajaii s se implice n stabilirea
recompenselor care-i privesc i msura n care politicile i strategiile de recompensare se fac
publice;
Strategia i politica salarial alturi de componentele sistemului de salarizare i
procesele sale auxiliare formeaz sistemul de recompense al unei companii.






26
Dup Amstrong M. op cit 2006, pag 562
2.3. Componentele salariului, target-ul i sistemele de salarizare

Dup cum am precizat i n primul capitol, sistemul de salarizare a muncii este alctuit
dintr-un ansamblu care cuprinde cadrul legal, izolare de drept, principiile fundamentale i
obiectivele sale, acestea constituind componentele sale teoretice, principale i elementele
concrete care fac referire la condiiile de stabilire i acordare a salariului. Astfel, latura practic a
sistemului de salarizare cuprinde ca pri componente elemente care intr n alctuirea salariului,
formele de salarizare, modaliti de salarizare precum i msuri de protecie social salarial cum
ar fi sistemul de indexare- compensare, salariul minim pe economie i altele.
27

Fig. 1. Structura salariului:







Cu ajutorul unor instrumente de evaluare a muncii i de analiz a potenialului, se va
estima prestaia ateptat din partea salariatului n ceea ce privete cerinele care se doresc a fi
rezolvate cu ajutorul su i al calificrilor pe care acesta le are la dispoziie. n schimbul acestora,
el va fi rspltit cu o sum de bani care constituie salariul de baz. Acesta este considerat ca
fiind partea fix i principal a remuneraiei, elementul determinant pentru comensurarea
cantitii i calitii muncii depuse. Acesta reprezint salariul de ncredere i se stabilete pentru
fiecare salariat n raport cu calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce revin postului n
care este ncadrat, cu pregtirea i competena sa profesional.
28

De cele mai multe ori, n cazul societilor comerciale, al regiilor autonome i al altor
persoane juridice private, salariul de baz se stabilete prin contract colectiv de munc i
contractul individual de munc, iar n cazul instituiilor bugetate prin lege sau alte acte
normative.

27
Eugen Prahoveanu, op. Cit., p. 127
28
Gheroghe Creiou, op. Cit., p. 114
Elementele componente ale salariului
Salariul de baz Adaosurile Sporurile
Salariul de baz, pentru c este un element esenial al contractului de munc alturi de
felul muncii i locul de munc, se stabilete de cele mai multe ori prin negocieri colective sau
individuale fr a mai fi prestabilit. Potrivit actelor normative existente, salariul nu poate fi
inferior salariului minim brut pe ar stabilit prin decizii guvernamentale.
Astfel, n temeiul Constituiei Romniei, prin art.108, republicat i al Art.159 alin. (1)
din Legea nr. 53/2003
29
, Codul muncii cu modificrile i completrile ulterioare, Guvernul
Romniei adopt prezenta hotrre:
Salariul de baz minim pe ar garantat n plat se stabilete de 540 lei lunar, n perioada
1 octombrie- 31 decembrie 2008, pentru un program de lucru de 170 de ore n medie pe lun.
ncepnd cu data de 1 ianuarie 2009, salariul de baz minim brut pe ar garantat n lat
se stabilete de 600 lei lunar, pentru un program complet de lucru de 170 de ore n medie pe lun
n anul 2009.
n luna iunie 2009, Guvernul, mpreun cu partenerii sociali, va analiza valoarea realizat
a ctigului salarial mediu brut lunar corespunztor primelor 4 luni. n situaia n care se constat
abateri mai mari de 5% ntre ctigul salarial mediu brut lunar pe economie realizat fa de cel
prognozat pe ntregul an, Guvernul va modifica prin hotrre salariul de baz minim brut pe ar
garantat n plata, de la 1 iulie 2009, astfel nct ponderea acestuia n ctigul salarial mediu brut
lunar s fie 33%.
Prin adaos la salariu se nelege suma pltit unui salariat pentru salariul de baz, fie n
legtur cu munca pe care a depus-o, fie sub form de premiu pentru realizri deosebite proprii
sau la care a contribuit n cadrul colectivului.
Adaosurile au dou trsturi principale i anume: ele depind i sunt motivate de
rezultatele muncii, fiind menite a le stimula i recompensa n mod suplimentar, pe de o parte, iar
pe de alt parte ele au pe cazul multora dintre acestea, premii n primul rnd, au un caracter
fortuit att n ceea ce privete acordarea lor ct i cuantumul. Aceste caracteristici le deosebesc
fundamental fa de sporuri.
Referitor la premii este necesar s menionez faptul c ele nu constituie un drept al
salariatului ci o recompens, care rmne la aprecierea angajatorului. Pe acest considerent nu pot
face obiectul negocierilor i nici nu poate fi contestat acordarea lor. Temeiul acordrii lor se

29
http://www.dreptonline.ro/legislatie/codul_muncii.php
gsete fie n contractul de munc sau contractul individual de munc, fie n unele legi sau
hotrri de guvern n cazul instituiilor publice.
Premiile se pot acorda pe baza criteriilor prevzute n regulamentelor de premiere, cu
acordul sindicatului. Lista acestora se adapteaz n fiecare caz la interesele ntreprinderii n
perioada respectiv.
30

Dup nchiderea bilanului, din care rezult achitarea tuturor obligaiilor fa de stat i de
partenerii de contracte, Adunarea General a Aciunilor hotrte ct s acorde acionarilor din
profit sub form de participare la profit.
Prin sporul de salariu se nelege suma pltit unui salariat pentru a-l atrage i menine la
munca ce se desfoar n anumite condiii care o fac nedorit sau pentru prestarea muncii n
anumite situaii speciale.
Sporurile sunt suplimentare de salariu motivate de condiia special ce le justific
acordarea. Cuantumul unui spor se stabilete printr-un procent fa de salariul de baz.
Sporurile au unele trsturi care le deosebesc de adaosuri. Aceste n general in de
condiiile n care se presteaz munca i au un caracter permanent dac se pstreaz condiiile de
munc i locul respectiv de munc.
31

Condiiile, cuantumurile, locurile de munc i categoriile de personal crora li se acorda
sporurile, se stabilesc prin contracte colective de munc. Sporurile la salariul de baz se acord
n raport cu rezultatele obinute i condiiile concrete n care se desfoar activitatea. Pentru
locurile la care exist situaii complexe, Consiliul de administraie al unitii poate aproba plata
cumulat a sporurilor pentru condiii grele de munc, periculoase sau nocive.
Sporurile comune se acord pentru toate modalitile de salarizare care se practic n
orice domeniu i orice form de activitate salarial.
Sporul pentru vechime n munc potrivit Contractului colectiv de munc unic la nivel
naional acest spor este de minimum 5% pentru 3 ani vechime i maximum 25% la o vechime de
peste 20 de ani, din salariul de baz. Tranele de vechime i cuantumul sporului aferent fiecrei
trane se negociaz la nivelul fiecrui angajator.
Prin vechime n munc se nelege timpul ct o persoan a desfurat o activitate n
calitate de angajat, n baza unui contract de munc. Vechimea n munc se calculeaz n ani

30
Adam Smith, op. Cit., p. 279
31
Ibidem, p. 284
mplinii, iar sporul corespunztor se pltete lunar, cu ncepere de la prima zi a lunii urmtoare,
aceleia n care s-a mplinit vechimea n munc la trana respectiv. Nu se acord retroactiv.
Tranele de vechime i cuantumurile cele mai frecvent adoptate de ctre majoritatea
unitilor sunt prezentate n figura urmtoare:
Fig. 2. Sporul pentru vechime n munc











Sporul pentru activitatea desfaurat peste programul lunar de munc se pltete numai
dac munca prestat peste programul normal de lucru nu a putut fi compensat cu timp liber
corespunzator un urmatoarele 30 de zile calendaristice. Din dispoziiile art. 40 alin. (3) lit. C din
Contractul Colectiv de Munc unic la nivel national
32
i art. 120 alin. (2) Codul Muncii, pentru
orele suplimentare se acord un spor de 100% din salariul de baz sau pentru primele 120 de ore
dintr-un an calendaristic i de 75% pentru orele suplimentare prestate peste acest plafon.
Sporul pentru lucru sistematic peste program se numete astfel ntruct nu are caracter
ntmpltor ci permanent sau aproape permanent. Lista nominal a persoanelor care beneficiaz
de sporul pentru lucrul sistematic, peste programul de lucru se aprob de conducerea
ntreprinderii.
Sporul pentru munca prestat n timpul nopii se consider munc n timpul nopii aceea
care se presteaz n intervalul cuprins ntre orele 22 i 6, cu posibilitatea abaterii n cazuri
justificate oragnizarea schimburilor, posibilitile de alimentare cu energie electric,
schimbrile de anotimpuri cu o ora n plus sau n minus fa de aceste limite.

32
http://www.spitalbt-sfgheorghe.ro/Legislatie/Legislatia-muncii/Contractul_Colectiv_de_Munca_2011-2014.pdf
Vechime n munc
3-5 ani
5-10 ani
10-15 ani
15-20 ani
Peste 20
5%
10%
15%
20%
25%
Spor fa de
salariul de baz
Locurile de munc unde se poate efectua munca de noapte se stabilesc de ctre
conducerea ntreprinderii. n cazul cnd programul de lucru n timpul nopii este de 8 ore, pentru
munca prestat se acord un spor de 25% din salariul de baz, dac timpul lucrat noaptea
reprezint cel puin jumtate din programul de lucru. Acest spor se pltete odat cu salariul de
baz i se calculeaz n raport cu numrul de ore prestate noaptea nscrise n foaia de prezena.
33

Sporul pentru exercitarea unei funcii suplimentare se acord persoanelor care nafara
sarcinilor cuvenite posturilor n care sunt ncadrate, ndeplinesc n plus i alte sarcini care ar
reveni unui alt post. Pentru aceast activitate suplimentar se acord un spor calculat fie
procentual (majoritatea ntreprinderilor prefernd un cuantum de 30%) fa de salariul de baz al
funciei nlocuite fie este exprimat printr-o sum fix.
34

Sporul pentru funcii de conducere ncredinate temporar cel care a fost temporar ntr-
un post de conducere vacant sau n locul unei persoane cu funcie de conducere care lipsete mai
mult de 10 zile din unitate far s beneficieze de salariu n perioada respectiv, are dreptul s
primeasc n locul salariatului funciei pe care este ncadrat, salariul pentru funcia care i s-a
ncredintat temporar. n unele organizaii, numirile temporare sunt limitate la cel mult 3 luni.
Sporul pentru utilizarea unei limbi strine salariailor care lucreaz n posturi la care
este necesar folosirea unei limbi strine pe care ei o cunosc (dar care nu este prevazut n
obligaiile postului), li se poate asigura un spor care reprezint n majoritatea organizaiilor
10% din salariul de baz. Cunoaterea limbii strine respective trebuie s fie atestat de o
comisie de specialitate, pe baza unui examen cu prob oral i scris. Persoanele care pot
beneficia de acest spor sunt nominalizate de conducerea unitii.
35

n ceea ce privete sporul de stabilitate i sporul pentru doctorat de cele mai multe ori
valoarea acestora se ridic la 15% din salariul de baz.
Sporul pentru condiii grele de munc se acord personalului care lucreaz n condiii
de efort fizic ridicat, la temperaturi ridicate sau sczute, n mediu umed, cu viituri de ap,
condiii de izolare, alte condiii de mediu deosebit de nedorite, unde atragerea i meninerea
forei de munc se face cu dificultate.

33
P. Burloi, op. Cit., p. 864
34
Ibidem, p. 876
35
Adam Smith, op. Cit., p. 153
Procentele de majorare a salariului de baz corespunztor timpului efectiv lucrat, sunt
pn la maxim 15 20%, difereniate pe categorii de personal i locuri de munc n funcie de
condiiile concrete n care se lucreaz.
Sporul pentru condiii grele de munc se acord pe baza buletinului de expertiza eliberat
de ctre inspectoratele teritoriale pentru protecia muncii.Pe masura mbuntirii condiiilor de
munc, procentele se pot diminua pn la anulare.
Sporul pentru condiii deosebite ori nocive n munc n locurile de munc unde exist
anumite condiii vtmtoare snttii nocive ntruct sunt locuri nedorite, este necesar s se
acorde peste salariul de baz o sum n plus spor pentru atragerea si meninerea forei de
munc atta timp ct aceste condiii persista. Conducerile ntreprinderilor au obligaia s se
ocupe permanent pentru mbuntirea condiiilor de munc n vederea normalizrii lor.
Sporurile pentru condiii nocive se acord lunar, fie n sume fixe, fie n procente raportate
la salariul de baz.Acestea pot varia ntre 15 i 30% n funcie de hotrrile conducerilor
diferitelor organizaii i se acord proporional cu timpul lucrat de ctre personal n astfel de
condiii.
Sporul pentru condiii periculoase de munc se acord la locurile de munc la care
exista risc crescut de mbolnvire, de accidentare i grad nalt de solicitare nervoas, tiut fiind
c astfel de locuri de munc nu sunt atractive i nici dorite.
Cuantumul sporului pentru condiii periculoase de munc se stabilete n funcie de riscul
de imbolnavire sau accidentare i de gradul de solicitare nervoas.De regul acest cuantum se
exprim procentual fa de salariul de baz cuvenit pentru timpul lucrat n asemenea condiii. n
general, sporul pentru condiii periculoase de munc se acord pn la 15 20% din salariul de
baz, stabilindu-se concret pe fiecare loc de munc, pe baza critetiilor artate de conducerea
ntreprinderii, cu consultarea n prealabil a sindicatelor.
Sporul pentru condiii periculoase de munc, se acord ca i cel pentru condiii nocive, n
raport cu timpul lucrat n astfel de condiii.
Sporul pentru activitatea de paz - se acord n unele ntreprinderi pentru creterea
interesului personalului respectiv n prevenirea sustragerilor frauduloase de bunuri. Nivelul
acestui spor este n general de 25% din salariul de ncadrare.
Pe lng aceste componete ale salariului exist i comisionarea, care se ntlnete la
agenii de vnzri i care este de ase tipuri dup cum urmeaz:
1. comisionul proporional. Agentul care a realizat vnrile primete un anumit procent din
contravaloarea produselor vndute, astfel el va fi motivate s fac vnzri ct mai mari pentru a
avea comision ct mai mare. Acest tip e comision este cel mai utilizat n marea majoritate a
societilor.
2. comisionul decalat. Agentul care a realizat vnzare primete un anumit procentaj din vnzare,
dar nu va primi nimic dac vnzrile sunt mai mici dect targetul stabilit. n general, proporia
comisionului este mai mare dect n cazul comisionului proporional i n acest caz agentul fiind
motivat s vnd ct mai mult pentru a-i atinge targetul i pentru a-i luat comisionul aferent.
3. comisionul progresiv. Agentul care a realizat vnzri primete un anumit procent n funcie de
pragul din target. Acesta are anumite intervale de vnzri pe care trebuie s le urmreasc i s le
depeasc pentru a ajunge la cel mai nalt prag de comisionare. Cu ct vnzrile urc, cu att
comisionul su crete. Acest tip de comision motiveaz foarte puternic agentul, performanele lui
fiind exprimate n funcie de vnzrile pe care le realizeaz.
4. comisionul n trepte. Agentul care realizeaz vnzrile primete un procent din acestea dac sunt
mai mici de un anumit prag i comisionul crete cu ct cresc i vnzrile.
5. comisionul cu prag. Agentul care a realizat vnzarea. Primete o anumit suma fix plus un
procent din vnzri, darn u primete nimic daca vnzrile sunt mai mici de un anumit prag.
6. comisionul regresiv. Agentul care a realizat vnzrile primete un anumit procent din acestea,
dac vnzrile sunt sub un prag, nc un procent, mai mic dect cel anterior dac atinge
urmtorul prag i tot aa, dar de fiecare comisionul scade, dar se cumuleaz cu cel precedent.
Dup cum se poate observa toate sistemele de comisionare sunt fcute astfel nct s
motiveze agentul s fac vnri ct mai mari pentru a primi comisioanele aferente. Astfel
performanele agentului sunt mbuntite progresiv, el fiind dornic de a acumula ct mai multe
informaii att despre produse ct i despre modurile de vnzare pentru c performanele sale
sunt direct proporionale cu comisioanele pe care le va primi.
36

Sistemul de salarizare este unul dintre mijloacele care permit s se acioneze asupra
comportamentului salariaiilor unei organizaii pentru asigurarea bunului mers al acesteia.
Totodat, ntr-un sens mai larg, sistemul de salarizare poate fi considerat unul dintre
mecanismele de armonizare a exigenelor, obiectivelor i ateptrile contradiciilor care intervin
n funcionarea ntreprinderilor.

36
Baker Mihchael, op. Cit., p. 268
Obiectivul prioritar al oricrui sistem de salarizare este de a stabili o structur i un
sistem de plat echitabil pentru toi angajaii n concordan cu munca lor i cu nivelul de
performan pe care l ating. Cu toate c acest obiectiv este clar i important, realizarea lui nu
este o problem uoar deoarece n administrarea salariilor pot s apar numeroase probleme
privind relaiile umane. Nu este esenial ca sistemul de salarizare stimulativ s fie corect din
punct de vedere tehnic, ci angajaii s fie convini de acest lucru. Intr-un sens toate sistemele de
salarizare stabilesc o legtur ntre ctig i rezultate, ntre salariu i performan. Oricare ar fi
principiile care stau la baza sistemului se ateapt ca muncitorul s realizeze un anumit nivel de
performan pentru a-i pstra postul i promovarea ntr-un post mai bine pltit este subordonat
rezultatelor obinute.
Sistemele de salarizare legate de rezultate se bazeaz pe o idee simpl i rspndit a
motivaiei umane care const n aceea c, dac salariatul este interesat de bani i i se ofer un
surplus de remuneraie pentru un surplus de efort, el este dispus s realizeze acest efort. Cu toate
acestea Phill Kotler
37
menioneaz aspectele care fac dificil introducerea sistemelor de
salarizare legate de rezultate:
- plata nu este perceput ca rezultat al performanei;
- evalurile performanelor sunt privite ca fiind subiective;
- recompensele nu sunt privite ca recompense;
- organizaiile nu reusesc s ia n considerare alte surse de motivatie dect banii.


2.4. Forme de salarizare

Formele de salarizare - reprezint modaliti de evaluare i de determinare a muncii
salariaiilor i a rezultatelor acestora. Principalele forme de salarizare aplicate n Romnia sunt:
- salarizarea dup timpul lucrat sau n regie,
- salarizarea n acord direct,
- salarizarea n acord indirect,
- salarizarea n accord global,
- salarizarea n acord progresiv,

37
Phill Kotler, op. Cit., p. 136
- salarizarea prin cote procentuale.
Salarizarea dup timpul lucrat este cea mai veche i cea mai simpl form de salarizare.
Aceast form s-a aplicat dup apariia monedei ca mijloc de plat. Personalul ncadrat n aceast
form este pltit dup timpul lucrat fr a se ine seama de cantitatea sau calitatea muncii depuse.
Salariul tarifar se stabilete pe or, iar cel efectiv se obine nmulind numrul orelor lucrate ntr-
o lun. O anumit cantitate i calitate a rezultatelor muncii sunt subnelese pentru c ele au fost
luate n calcul la ncadrarea personalului pe posturi i trepte de salarizare.
n afara acestor situaii n care salarizarea dup timpul lucrat este indicat, s-ar putea cita
i urmtoarele:
- unde productivitatea muncii nu poate fi msurat cu precizie,
- unde munca nu poate fi normat pentru a stabili exact timpul normal de execuie,
- unde ntrzierile i ntreruperile nu pot fi evitate, mpiedicnd folosirea continu a
normelor de munc,
- unde se lucreaz cu materiale scumpe iar riscurile rebuturilor ar depi cu mult
importana eventualelor economii de timp,
- unde evidena produciei pe individ este greu de inut sau ar fi costisitoare,
- unde exist ali factori de stimulare, n afar de salariu, care contribuie la motivarea
salariatului, ndemnndu-l pentru obinerea unei producii satisfctoare din punct de
vedere al cantitii i calitii.
Principalele avantaje ale salarizrii dup timul lucrat sunt urmtoarele:
- salariul se calculeaz foarte simplu, uor de neles;
- salariaii au mai mult siguran n privina sumei pe care o primesc, deoarece ea nu
variaz n proporie direct cu producia;
- de obicei exist mai puine posibiliti de friciune ntre conducere i salariaii;
- se reduc mult cheltuielile administrative pentru calculul i contabilitatea salariilor.
Ca dezavantaje, se pot cita urmtoarele:
- nu stimuleaz suficient muncitorii pentru creterea produciei i a productivitii muncii,
salariile fiind calculate uniform pe nivele de calificare, nu ine seama de abilitate, de
energie, de iniiativ i de productivitate, din aceast cauz salariile realizate de muncitori
nu pot fi n raport direct cu producia individual, cu efortul depus, cu calitatea muncii
prestate se poate spune c stimuleaz mediocritatea,
- exist chiar tendina de ncetinire a ritmului de lucru n condiiile unei supravegheri
neeficiente a lucrului i atunci cnd exist dorina de a presta ore suplimentare salarizate
cu majorare;
- pretinde o supraveghere mai atent a salariailor pentru a asigura respectarea disciplinei
n munc, ceea ce atrage creterea cheltuielilor generale ale ntreprinderii;
- veniturile efective ale muncitorilor sunt n general mai mici fa de cele ale muncitorilor
n acord.
Pentru estomparea sau eliminarea unora dintre aceste dezavantaje, salarizarea dup
timpul lucrat este completat n unele cazuri cu acordarea unor suplimente (prime), de exemplu:
- prime pentru economii de materiale, combustibil sau energie;
- prime pentru prezena regulat la lucru;
- prime pentru riscurile locurilor de munc;
- prime de kilometraj (cile ferate i transportul rutier) i de recuperare a ntrzierilor;
- prime de calitate.
38

Atitudinea sindicatelor fa de acest form de salarizare prezint un interes deosebit. n
mod tradiional sindicatele din Anglia au favorizat uniformizarea salariilor pentru aceeai
profesie i localitate i au combtut diferenele mari individuale, din cauza dorinei lor de a
menine solidaritatea sindical i spiritul de colectiv. Este mult mai greu s se negocieze n
condiile marii diversiti pe care o prezint salarizarea n acord, dect condiiile mai simple ale
salarizarii dup timpul lucrat. Aa se explic faptul c salariile pe unitatea de timp tind s devin
baza acordurilor colective n majoritatea ramurilor n care exist un mare grad de organizare
sindical. Un alt motiv pentru care sindicatele prefer sistemul de salarizare n regie, const n
teama c introducerea pe scar mai larg a salarizrii n acord, ar duce la creterea produciei i
la apariia sau creterea omajului.
Salarizarea n acord direct
Salarizarea n acord direct se poate face:
- cu bucata
- pe baz de norme de timp.
Salarizarea n acord direct cu bucata se prevede pentru executarea fiecrei lucrri, produs,
operaie, etc. Durata necesar realizrii (norma de timp) i un salariu pe bucat pornind de la

38
A. Cole, op. Cit., p. 149
salariu de ncadrare pe or. De exemplu, pentru un salariat ncadrat cu 10$/or care trebuie s
fac 2 buci din produsul A, salariul pe bucat este de 5 $. Salariatul va fi interesat s-i
utilizeze la maximum capacitile, tiind c, de exemplu, dac va obine 3 buci din produsul A
ntr-o or, n loc de 2 buci, va ctiga nu 10 $/or, ci 15 $/or (asta n cazul n care a treia
bucata din produsul A nu ia drumul economiei subterane).
Salarizrii n acord direct pe baza normei de timp presupune ca plata angajatului s se
face pe baza timpului de lucru normat. Angajatul primete salariul de ncadrare pe timpul stabilit
prin norm, chiar dac a terminat lucrarea ntr-un timp mai scurt. In acest mod, att angajatul ct
i angajatorul au de ctigat: dac, de exemplu, salariatul trebuie s fac 8 buci din produsul A
n 8 ore (fiind pltit cu 100.000 lei n acest timp) i reuete s termine n 4 ore, el va putea pleca
linitit acas primind tot 100.000 lei (pentru c i-a realizat norma), de aceea, salariatul va fi
interesat s creasc ritmul de lucru. Avantajul patronului este acela c, n exemplul prezentat mai
sus, i reduce costurile generale (iluminat, o parte din energia electric, nclzire, etc.).
Salarizarea n acord direct se face individual sau colectiv, rezultatul muncii (i implicit
salariul) depinznd de capacitatea i efortul propriu al angajatului care va fi pltit doar pentru
eficiena sa ct produce i nu pentru ct face "act de prezen" prin companie. n general se
recurge la acordul direct colectiv atunci cnd sunt necesare eforturile mai multor muncitori n
mod simultan, participarea lor colectiv fiind obligatorie din aceast cauz. Salariile cuvenite
unei formaii de lucru n cazul acordului direct colectiv, se repartizeaz membrilor formaiei n
funcie de salariul lunar de baz al fiecrui membru participant i de timpul ct a participat la
lucrarea respectiv. Unele firme, de acord cu sindicatele prevd n contractul colectiv de munc
posibilitatea stimulrii membrilor formaiilor de lucru care s-au distins prin rezultate, folosirea
raional a materialelor i a calitii superioare a lucrrilor realizate. n acest scop, se reine o
cot de 10- 20% din volumul total al salariilor care se distribuie acestora, cerndu-se acordul
ntregii formaii de lucru, consemnat ntr-un proces verbal care se anexeaz la contractul de
acord. Aceast form de salarizare are urmtoarele avantaje:
- genereaz sentimentul de echitate;
- conduce la creterea productivitii muncii;
- elimin nevoia de control, deci reduce cheltuielile administrative;
- se aplic foarte bine pentru munca n afara unitii, la domiciliu;
- se calculeaz uor, deoarece rezultatele muncii sunt uor de determinat (producia
realizat);
- calculndu-se pe baza normelor de timp sau de producie, obiectivul activitii
este foarte clar i motivant pentru angajat;
- claritatea acestui sistem de salarizare asigura ncrederea i stabilitatea
personalului angajat.
Practica a evideniat i o serie de dezavantaje:
- lucrtorul poate ajunge la surmenaj, din dorina de a ctiga ct mai mult;
- pot s apar probleme de calitate;
- apar situaii conflictuale cu conducerea privind evaluarea i recunoaterea
volumului rezultatelor;
- solicit o activitate laborioas de stabilire a salariului normat pe unitatea de
produs pentru toate produsele sau operaiile i de adaptare continu a normei de timp;
- nu se garanteaz un salariu minim.
Salarizarea mixt - n acord cu prime -ncearc s combine avantajele formelor anterior
prezentate
Salarizarea n acord global - se folosete atunci cnd o anumit activitate nu se poate
presta dect n echip (de exemplu n activitile de construcii, pe antierele navale, la unele
activiti de proiectare, etc.). In cazul folosirii acestui sistem de salarizare, eful echipei
(colectivului) primete totalul salariilor (bugetul) pe care l repartizeaz membrilor innd cont de
categoria de calificare i de aportul la lucrare al fiecrui salariat
Salarizarea n acord progresiv - n cazul folosirii acestui sistem, salariul crete mai repede
dect producia realizat de salariat, tariful majorndu-se progresiv dup o anumit gril a
produciei realizate. Se utilizeaz la locurile de munc unde creterea produciei este foarte
important. Deoarece aceasta form de salarizare este foarte motivant, se aplic n situaii
speciale, deoarece poate duce la apariia stocurilor, epuizarea forelor, aplicndu-se pe o anumit
perioad de timp cu acordul i aprobarea sindicatului.
Salarizarea prin cote procentuale - se folosete, de regul, la stabilirea salariului
persoanelor angajate prin contract de prestri servicii (de exemplu ageni de vnzri, ageni de
asigurri, etc.). Are ca scop stimularea activiti comerciale privind vnzrile de produse/servicii,
deoarece salarizarea se face pe baza unei grile procentuale din totalul sumelor provenite din
vnzri. De exemplu, un patron poate stabili c salariu pentru un agent de vnzri de cot de 5%
din valoarea mrfii, dac acesta a vndut marf n valoare de pn la 10.000.000 lei i 7%, dac a
vndut marf n valoare de peste 10.000.000 lei. In acest caz, agentul de vnzri va avea interesul
s vnd ct mai mult pentru a-i mri ctigul, iar patronul va ctiga din faptul c i reduce
stocurile (dac acestea exist) i astfel crete viteza de rotaie a banilor.
Observaii asupra salariul efectiv care se compune din dou pri principale:
A) salariul de baz calculat dup timpul lucrat ca minim garantat;
B) o remunerare variabil a randamentului sau performanelor, i care se adaug
salariului de baz (n general se consider ca prima nu poate depi o treime din salariul total
realizat). Cele mai uzuale prime sunt:
- Prime de calitate (pentru identificare defectelor sau evitarea ptrunderii
componentelor cu probleme de calitate n produsul finit);
- Prime de vnzare (pentru depiri ale valorii normate ale vnzrilor);
- Prime pentru munca n condiii speciale;
- Prime de producie pentru sporul de productivitate peste un anumit nivel: n
partea inferioara primele trebuie s stimuleze rezultatele dupa care, peste o limit s devin
neinteresante, pentru a se evita surmenajul.

Sistemul primelor se bazeaz pe timpul mediu normat pentru realizarea unei piese sau
operaii. Economia de timp, realizarea piesei sau operaiei ntr-un timp mai scurt, aduce un
salariu suplimentar. Practic, numai o parte din creterea de venit ca urmare a creterii
productivitatii orare a muncii revine salariatului.


2.5. Bugete de salarizare

Exist cteva criterii care fac referire n mod direct la nivelul general al salariilor, ce pot
fi grupate n funcie de sursa acestora. Astfel, se poate vorbi despre un set de criterii legate de
mediul n care evolueaz organizaia, ca mai apoi s se discute despre un set de criterii
referitoare la caracteristicile organiaiei.
39


39
Ioan Dnili, metode pentru aprecierea activitii personalului, Ed. Facla, Timioara, 1975, p. 138
Criteriile ce decurg din caracteristicile mediului care influeneaz nivelul general al
salariilor pot fi grupate astfel:
Piaa muncii. Cererea i oferta de for de munc influeneaz limitele salariilor pe care le
poate plti o organizaie. Nivelul minim poate fi influenat de: nivelul salariilor din zon, nivelul
omajului n zin, disponibilitatea forei de munc, iar nivelul maxim al salariilor pe care
organizaia i permite s le acorde depinde de: cererea pentru produsele fabricate sau serv iciile
oferite, proporia costurilor salariale n totalul costurilor, msura n care preurile produselor sau
serviciilor oferite depind de pia sau de o lege i de eficiena relavtiv a organizaiei.
Aceti factori ar funciona doar dac piaa ar aciona ntr-un mod relativ perfect. n
realitate, piaa este departe de a fi un mecanism suficient pentru determinarea nivelului
salariilor.
40

Nivelul vieii
Acesta mai este denumit i pragul de srcie i are o oarecare influena asupra salalariilor.
Acest criteriu se bazeaz pe bugetele stabilite de specialiti pornind de la aspecte precum
securitatea social, numrul locurilor oferite de stat, indemnizaiile de omaj, nivelul salariului
minim i altele. Acest crieteriu nu este utilizat n mediul privat al economiei, dar este adeseqa
invocat de sindicate n negocierile cu guvernul pentru determinarea salariilor n sectorul public.
Sindicatele
Dac sindicatele sunt puternice n interiorul unui sector capabil de a face fa criteriilor
sindicale i de a genera venituri, acesta au un impact vizibil asupra nivelului salariilor. Pe lng
acest lucru, nivelul salariilor angajailor ninsindicaliti, dar susceptibili de a deveni, va fi n
aceeai msur influenat de nivelul salariilor aferente personalului sindicalist.
41

Sectorul de activitate economic
Sindicatele
Sectorul de activitate economicreprezint, de asemenea, un factor care
influeneaznivelul salariilor. Este suficient sne gndim la salariile pltite n industria
hotelierprin raport cu cele din industria minier. O caracteristicce reiese din comparaia ntre
aceste industrii are legturcu tehnologia utilizat i cu proporia costului forei de muncn
totalul costului de producie. Cu ct un sector necesitmai multforde munc, cu att costul

40
Ibidem, p. 143
41
Ibidem, p. 152
acesteia este mai ridicat i cu att salariile au tendina s fie mai sczute (deoarece costurile
importante legate de fora de munc necesitun control strict i sever). Trebuie fcuto precizare
cu privire la sectorul public unde proporia costurilor forei de munceste relativ ridicatn
bugetul total. n acest caz, nu este ntotdeauna adevrat csalariile sunt mai sczute dect n
sectoarele de activitate economic. Faptul se explicprintr-o logicoarecum diferitcare poate
influena salariile acordate n sectorul public. Uneori, n cadrul discuiilor ntre stat (sau diverse
paliere guvernamentale) i partenerii si locali apare ideea de a utiliza politica
salarialguvernamentalca un mecanism pentru creterea nivelului de venituri i de viaale
populaiei. n plus, statul are i alte preocupri la fel de importante, cum ar fi cele legate de
calitatea programelor sociale oferite populaiei. n acest context, prefer s utilizeze criteriul
salariilor oferite pe piacu scopul de a asigura o anumitechitate politicii sale salariale.
Amplasarea geografic
Nivelul general al salariilor dintr-o organizaie depinde i de amplasarea sa geografic.
Conform acestui criteriu putem opera cteva distincii. Mai nti, pe plan multinaional, o
organizaie remunereazdiferit un director, de exemplu, n Germania fade unul n Romnia.
Apoi, pe plan naional chiar, nivelul salariilor diferde la o regiune la alta. De exemplu, salariile
oferite n Bucureti sunt mai ridicate dect cele oferite n multe judee din Moldova. n fine, chiar
n interiorul unui judese pot observa deosebiri ntre salariile pltite n oraul reedin i cele
pltite n alte zone ale aceluiai jude.
Legislaia
Diferitele legi ale guvernului influeneaz i ele nivelul salariilor. Ne gndim, n primul
rnd, la legile referitoare la salariul minim ce trebuie pltit angajailor, care nu influeneazdoar
nivelul salariilor cele mai mici,ci pot provoca creteri n lanale salariilor la toate nivelurile.
Procentul de cretere a salariilor poate diferi de la un nivel la altul, nscreterile se produc ntr-
un termen mai lung sau mai scurt.
Din rndul criteriilor care influeneaznivelul salariilor i care i au izvorul n
caracteristicile organizaiei fac parte i cele prezentate n continuare:
Mrimea organizaiei
Rezultatul mai multor cercetri a evideniat legtura strns dintre mrimea organizaiei
i nivelul salariilor. Astfel, organizaiile mari au tendina s plteasc salarii mai ridicate dect
cele de mrime mic.
42

Capacitatea de plat
Capacitatea de plata unei organizaii delimiteaznivelul maxim al salariilor pe care
aceasta le poate acorda. Astfel, capacitatea de plateste legatchiar de supravieuirea
organizaiei; ntr-o abordare mai practic, este legatde nivelul profitului. Conform cu
aceastidee, criteriul capacitate de platpoate deveni important n timpul perioadelor de recesiune
economic. Chiar dac argumentele capacitii de plat i profitului pot fi utilizate frecvent,
efectele lor n practicdepind de disponibilitatea ntreprinderii de a oferi informaii i, mai ales,
de credibilitatea pe care personalul o acordacestor informaii.
Nivelul productivitii
Nici un alt criteriu de determinare a salariilor nu a fost att de utilizat ca nivelul
productivitii. Dacse ntmplca ritmul creterii salariilor sfie mai rapid dect cel al indicelui
productivitii n decursul unei perioade (cazul unei inflaii importante), guvernele nu pot lsa
aceastsituaie streacsub tcere. Argumentul utilizat pentru controlul salariilor n astfel de
situaii se bazeazn principal pe faptul cinflaia este, n parte, cauzatde salarii i cacestea
cresc mai repede dect indicele productivitii economiei; o astfel de situaie nu este
compatibilcu interesul general.


2.6. Salarizarea pe angajai: agenii i managerii de vnzri

n ceea ce ine de vnzri, nu sunt reguli clare care s guverneze salarizarea. Acesta
este decis n funcie de tipul companiei, de produsele pe care le comericalizeaz ct i de natura
proceselor de vnzare, mai exact modul n care sunt organizate i realizate vnzrile.
Ca n cazul oricrui alt tip de angajai, i n privina fore de vnzare, motivarea este
format dintr-un set coerent de recompense i sanciuni, de natur financiar sau moral. De cele
mai multe roi, se utilizeaz termenul de remuneraie sau remunerare pentru a desemna
recompensa financiar i cel de stimulare n cazul altor mijloace, n general nefinanciare,

42
Coste Valeriu, Managementul n afaceri, Ed. Gaudeamus, Iai, 1994, p. 76
susceptibile s garanteze membrilor foei de vnzare o cretere a volumului de activitate sau o
mbuntire a acesteia.
Remunerrile se mpart pe diverse categorii dup cum urmeaz:
1. componente fixe: salariul, beneficiile marginale, alocaiile fixe pentru deplasri i
primele fixe, care se acord n condiii precum atingerea unei cote sau a unui volum al
vnzrilor.
2. Componente proporionale precum comisioanele cu niveluri fixe sau progresive,
alocaii variabile pentru acoperirea cheltuielilor, prime variabile, comisioane de niveluri
progresive sau regresive, plafoane compuse ctigurilor din comisioane.
De obicei, sistemul de remunerare a forei de vnzare cuprinde elementele: salariu fix,
comision, bonusuri, prime, acoperirea cheltuielilor.
Totodat baza de remunerare se poate realiza i n funcie de obiectivele acesta, dup cum
urmeaz:






















Scopul principal al stimulrii forei de vnzare este acela de a crete combativitatea,
acionnd asupra membrilor acesteia, pentru a-i face mai performani i mai eficieni. n acest
caz, managerul de vnzri are urmtoarele ndatoriri:
a. Supravegherea activitilor agenilor de vnzri,
b. Consilierea agenilor, n special cu ocazia diferitelor reuniuni ale acestora,
c. Coordonarea sarcinilor ntregii echipe de vnzare,
d. Aducerea la cunotin fiecrui membru al echipei de vnzri a tuturor informaiilor
susceptibile s i mbunteasc performanele,
e. Fixarea sarcinilor mpreun cu agenii,
f. Stimularea agenilor care poate fi de mau multe tipuri dup cum urmeaz:
1. Direct- Discuii individuale, ncurajri, felicitri
2. Indirect- Stimularea prin coresponden: circulare, note de informare
3. Individual- Scrisori de felicitare, prime excepionale, dejunuri de lux
4. Colectiv- Prime colective, convenii anuale
5. Cu efect imediat- Prime excepionale, avantaje n natur
Baza de remunerare Obiectivele planului de remunerare
Elementele mas
urate
Unitatile
masurate
Cresterea nivelului de
activitate (motivatie)
Canalizarea eforturilor
vanzatorilor (directionare)
Intrari
individuale sau pe
echipe (activitati)
- Vizite
-
Demonstratii
-
Prezentari
- Cheltuieli
Remunerare bazata
pe masurare globala
(de exemplu:
numarul total de vizite,
volumul total al vanzarilor)
Remunerare bazata pe
masurare structurata:
- pe linie de produse
- pe tipuri de clienti
- pe dimensiunea
conturilor
- pe clienti sau prospecti Iesiri
individuale sau pe
echipe (performante)
- Comenzi
- Vanzari
- Profituri
6. Cu efect n timp- Sporirea atribuiilor, perspectiva unei avansri, formare
profesional.
2. Pentru aceasta, n luna decembrie a fiecarui an board-ul companiei va decide acordarea
sau neacordarea bonusului anual, precum i data plii acestuia n cazul acordrii.
3. De asemenea, tot board-ul stabilete criteriile de eligibilitate i valoarea primei. Un
criteriu obligatoriu luat n acordarea bonusului este rezultatul de la evaluarea
performanei a fiecrui angajat.
4.
5. Sursa: https://flanco.performance-system.ro/auth/https%3A%2F%2Fflanco.performance-system.ro%2F
6. (platofrma online destinata angajatilor Flanco,care se pot loga doar cu id-ul unic si parola.Pe aceasta
platforma se realizeaza testarile lunare,evaluarea angajatilor,si se poate comunica cu RSM-Regional Sales
Manager,CEO,etc.)
7. 3.4 Analiza SWOT
8.
Mediul intern Puncte Tari Puncte Slabe
-popularitatea brandului
Flanco
-prezenta puternica pe piata
din Romania(95 magazine)
-experienta,adaptabilitatea si
viteza de reactie a conducerii
acestei companii
-preturile competitive
-fluctuatia personalului din
conducere si din
departamentul Sales
-campanii de promovare
insuficiente
-acoperirea redusa a retelei
de magazine in capitala (4
magazine)
Mediul extern Oportunitati Amenintari
-cresterea frecventei
de inlocuire pentru
electronice si electrocasnice
-dezvoltarea continua a
gadget-urilor smart
-stagnarea principalilor
competitori(Media
Galaxy(Altex);Domo,etc.

-adancirea crizei economice
-puterea de cumparare redusa
a populatiei
-cresterea competitiei pe
sectorul de vanzari online


9.
10.
11.
12.
13.
14.
15. CAPITOLUL 4:Studiu de caz UPC
16.
17. In cadrul companiei multi-nationale UPC am fost angajat ca Agent Vanzari
D2D in decembrie 2012 si am incetat colaborarea in mai 2013.
18. Interviul s-a realizat in doua etape, durata totala a acestuia fiind de
apoximativ 4 ore.Perioada de proba a fost de 4 zile, timp in care trebuia
efectuata incheierea a minimum un contract.
19. Procesul de integrare a fost condus de seful ierarhic direct,Coordonator
Zonal Sales Representatives D2D,care ocupa aceasta functie din 2006.In
perioada de integrare am beneficiat de 3 training-uri dupa cum urmeaza:
20. -Training despre valorile UPC(United Pan Comunications)
21. -Training legat de Produsele si Serviciile UPC (Cunoasterea tarifelor
practicate de firma pentru orice tip de abonament)
22. -Training legat de procesul de vanzare
23.
24. Ne-au fost puse la dispozitie toate materialele necesare pentru a ne
familiariza cu politica firmei,procesul de vanzare,incheierea si inregistrarea
contractelor,programarea si instalarea noilor clienti,etc.
25. De asemenea ne-a fost alocat un id unic,impreuna cu numarul centralei UPC
de realizare contracte.
26.
27.
28.
29. 4.1 Organigrama UPC
30.
31.
32.
33. Organigrama UPC Romania
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
Consilier
i

Consiliu de
Administraie
Preedi
nte
Corporate
Strategy
Director
General
Legal

Manag.s
ecuritatii

Resurse
umane

Vnzri
Tehnic

Financiar
Administr
ativ

Calitate i
Consultan


Customer
Care
Contabilitate
Financiar
Aproviziona
Contabilitate
Facturare
Analiza
Economico
Financiar
Manager relatii cu
clientii
Distributie
Marketing
49.
50.
51.