MEDIUL CONCURENIAL I

COMPETITIVITATEA FIRMEI
SUPORT DE CURS
MASTER
M.D.A.C.G.
Anul II
- 2010 -
0
Cuprins
1. Tipl!i" #$%iilr &n&ur$n'i"l$ (2
2. I%$n)i*i&"r$" )ipului %$ pi"'+ p$ &"r$ "&'in$",+ *ir#" (-
.. /"ri$r$ %$ in)r"r$ p$ pi"'+. /"ri$r$ %$ i$0ir$ %$ p$ pi"'+. An"li,"
%#$niilr %$ "&)i1i)")$ 2n *un&'i$ %$ 3"ri$r$l$ %$ in)r"r$ 0i %$ i$0ir$ (4
-. Cn&$p)ul %$ &#p$)i)i1i)")$. F"&)rii &"r$ "si!ur+ &#p$)i)i1i)")$"
*ir#$i (10
5. Pr)r$)ul %$ &#p$)i)i1i)")$ "l unui "&)r $&n#i& (1.
4. An"li," p,i'i$i &#p$)i)i1$ (15
6. S)r")$!ii &#p$)i)i1$ "l$ *ir#$i (.6
6.1 Tipuri %$ s)r")$!ii "l$ *ir#$i(.7
6.2 S)r")$!ii &n&ur$n'i"l$ sp$&i*i&$ *ir#$i(-7
6.. Ali"n'$l$ s)r")$!i&$(55
6.- Apli&"r$" s)r")$!i$i(4.
1
1. Tipl!i" #$%iilr &n&ur$n'i"l$
Biblografe utilizat:
Crstea, Gh.(coord.), Deac, V., Popa, ., Podgorea!u, ". # Analiza strategic a
mediului concurenial, $ditura $co!o%ic, Bucure&ti, '((', pag. ') #**
Tipologia Francis Bidault mparte mediile concureniale n dou categorii:
Tipuril$ &l"si&$ - sunt specifice unor evaluri exclusiv pe criterii
economice i tehnice
Tipuril$ pli)i,")$ - sunt specifice unor evaluri i n funcie de
implicarea puterii pu!lice "statul#
Francis Bidault identific &in&i )ipuri &l"si&$ de medii concureniale:
"8 M$%ii *r"!#$n)")$
$aracteristici:
- concurenii sunt numeroi
- ritmul de cretere este redus
- puterea de negociere este redus
- sunt specifice domeniilor n care% de o!icei% i desfoar i domin
activitatea &'('('-urile
- !arierele de intrare sunt reduse% iar !arierele de ieire de pe pia sunt de
natur extraeconomic "imagine% dorin de autonomie#
- economiile de scar "experien# sunt reduse sau chiar lipsesc datorit unei
capitali)ri reduse% unei fluctuaii a activitii sau a creterii costurilor'
38 M$%iil$ $#$r!$n)$
$aracteristici:
- nevoia de inovare este foarte puternic
- nevoile pieei sunt foarte intense i se schim! foarte repede
- renta!ilitatea este ridicat "posi!ilitile de c*tig sunt mari#
- exist un risc mare n activitatea ntreprinderilor
- n acest mediu i desfoar activitatea firmele de nalt tehnologie n
domeniul informaticii% telecomunicaiilor% !iotehnologiilor% mediului etc'
- exist !ariere de intrare pe pia mai reduse
- costurile iniiale sunt ridicate
- exist dificulti de acces la anumite resurse din cau)a lipsei de experien
i produciei reduse ca volum
- reputaia este fragil deoarece produsele se rennoiesc permanent
- exist o incertitudine tehnologic i strategic deoarece exist o presiune
mare pentru difereniere
- este specific a!sena unor structuri de distri!uie% ntreinere i v*n)are'
+
&8 M$%ii %$ )r$&$r$ &+)r$ #")uri)")$
$aracteristici:
- afacerile sunt dup o perioad de lansare-de)voltare
- experiena este destul de !un
- imaginea este creat pe pia
- concurena pentru pia este puternic i se deplasea) preponderent ctre
costurile i serviciile care nsoesc produsele
- creterea puterii de negociere a intermediarilor "distri!uitorilor#% deoarece
produciile foarte mari necesit distri!uitori puternici
- exist dificulti de adaptare a capacitilor de producie% deoarece
investiiilen noi capaciti de producie sunt mari pentru c i produciile
ce urmea) a se reali)a sunt mari
- se manifest creterea concurenei internaionale'
%8 M$%iil$ &n&ur$n'i"l$ 2n %$&lin
,lemente definitorii:
- producia are o tendin ireversi!il de scdere
- numrul de ofertani se reduce% dei mai rm*ne un numr restr*ns% care
pot s desfoare activiti destul de profita!ile
- declinul nu nseamn ntotdeauna dispariie% ci de foarte multe ori un
declin dura!il "restr*ngere# % astfel nc*t s se o!in o profita!ilitate mai
!un'
- o industrie n declin se poate caracteri)a printr-o reducere de atracie sau
prin lips de atracie% n funcie de cau)ele declinului : caracteristicile
pieei% !arierele de ieire sau concurena' -n funcie de cau)ele declinului%
acesta poate fi favora!il "cererea pe pia se reduce uor# sau nefavora!il
"cererea se reduce !rusc#'
$8 M$%iil$ &n&ur$n'i"l$ !l3"li,")$
$aracteristici:
- competitivitatea firmei se determin i se aprecia) la nivel mondial
"glo!al#
- aceeai firm poate s funcione)e cu sucursale n diferite ri cu un grad
de independen foarte ridicat
- n general firmele lucrea) pe mai multe piee cu un portofoliu divers de
activiti
- exist o anumit interdependen determinat de po)iiile concureniale ale
diferitelor filiale
- glo!ali)area se caracteri)ea) prin dou dimensiuni: configurare "modul
de concentrare a anumitor activiti# i coordonare "modul cum sunt
coordonate diferitele activiti regsite n ri diferite#'
Tipuril$ pli)i,")$ %$ #$%ii &n&ur$n'i"l$
.tatul intervine puternic n activitile firmelor din raiuni naionale:
reducerea oma/ului% prote/area anumitor industrii etc'
$aracteristici:
0
- o!iectivele sunt fixate mai mult n sensul de v*n)ri i mai puin de profit
- mar/ele de profit sunt n general reduse
- orientrile strategice depind de politicile guvernamentale i din aceast
cau) exist o anumit insta!ilitate pe perioade lungi
- acordul statului pentru anumite aciuni se face n urma unor anali)e care
de o!icei sunt destul de lungi
- managerii sunt numii de ctre stat "guvern# n urma unor deci)ii politice
- crearea unor !ariere de intrare reduse sau puternice% iar !arierele de ieire
de o!icei sunt puternice
- exist o diversitate strategic su! aspectul stimulrii unor activiti dei la
o prim vedere acestea sunt iraionale
- se face cu nt*r)iere corelarea capacitilor de producie cu cererea%
principalul scop fiind de a vinde i mai puin n a se adapta rapid la pia
- putem aprecia c o industrie este politic numai dac rolul statului este
ma/or "industrii strategice% industrii n declin% industriile grele% industriile
de nalt tehnologie#'
2. I%$n)i*i&"r$" )ipului %$ pi"'+ p$ &"r$ "&'in$",+ *ir#"
Bibliografe utilizat :
+ereu,, C # Proiecte i jocuri de management, Curs lice!,, -!i.ersitatea
Pite&ti, /acultatea de 0tii!,e $co!o%ice, '(('
C"r"&)$ris)i&" !$n$r"l+ " pi$'$lr $s)$ "si#$)ri"9 &"r"&)$ri,")+ prin $:is)$n'"
unr li%$ri &"r$ &n)rl$",+ &)+ *"r)$ s$#ni*i&")i1+ " pi$'$i
1in acest punct de vedere pieele sunt structurate n:
pieele cu concentrare foarte nalt
pieele cu concentrare nalt
pieele cu concentrare medie
pieele cu concentrare redus
pieele cu concentrare foarte redus
&ndicatorul care definete tipul de pia din punct de vedere al asimetriei este dat
de relaia :
1
1
+

=

n
c n
G
i
% unde:
2 3 in%i&")rul Gini
ci 3 cota de pia a agentului economic 4i5
n 3 numrul de ageni economici
&ndicatorul 2ini poate lua ca valori : 0 6 2 6 1
Exemplu : doi concureni
$a) 1 : cote egale de pia "pia uniform distri!uit#
7
( )
0
1 +
1 8 % 0 8 % 0 +
+ +
=

+
= G
$a) +: monopol
( )
1
1 +
1 0 1 +
+ +
=

+
= G
-n funcie de valoarea indicatorului 2ini% pieele se clasific :
0%9 : 2 6 1%0 concentrare foarte nalt
0%; : 2 6 0%9 concentrare nalt
0%7 : 2 6 0%; concentrare medie
0%+ : 2 6 0%7 concentrare redus
0%0 : 2 6 0%+ concentrare foarte redus
(odul de determinare a structurii pieii
a' <genii economici se ordonea) descresctor n funcie de cifra de afaceri%
evalu*ndu-se pentru fiecare raportul :
T
i
C
C
p = =
% unde
$i > cota de pia a agentului economic 4i5
$T > suma cifrelor de afaceri ale tuturor agenilor economici
!' -n practic:
- p*n la +0 ageni economici se ordonea) individual
- pentru un numr mai mare de +0 de concureni se grupea) n decile% adic
n grupe care cuprind 10= din concureni'
Aplicaie
Ta!elul nr' 1
2radul de concentrare a pieei
$ifra de afaceri
?r' $rt' .ocietate ?-+ ?-1 ?
1 Total pia +88+%;@ 07+1%0; 78@1%90
+ 1 1179%89 1;77%17 +011%+0
0 + 0A1%;8 8A0%1A @91%8@
7 0 001%01 0+A%70 70A%+;
8 7 1@0%78 +77%11 00+%09
; 8 +;0%90 000%8@ 888%;+
@ ; +@A%9@ +@A%;1 781%@@
8
Ta!elul nr' +
$otele de pia ale concurenilor =
.ocietate ?-+ ?-1 ?
1 78%0 79%1 77%0
+ 18%0 1@%0 1@%1
0 11'9 A%; A%;
7 ;%@ @%1 @%0
8 10%+ A%@ 1+%1
; 11%0 9%+ A%A
TBT<C 100%0 100%0 100%0
&ndicatori 2ini pentru:
?-+ 0%07;@
?-1 0%09@0
? 0%00@A
Diaa anali)at are 2ini cuprins ntre 0%+ i 0%7 i este cu concentrare redus% deci
concuren mare'
0' /"ri$r$ %$ in)r"r$ p$ pi"'+. /"ri$r$ %$ i$0ir$ %$ p$ pi"'+. An"li,"
%#$niilr %$ "&)i1i)")$ 2n *un&'i$ %$ 3"ri$r$l$ %$ in)r"r$ 0i %$
i$0ir$
Biblografe utilizat:
Crstea, Gh. (coord.), Deac, V., Popa, ., Podgorea!u, ". # Analiza strategic a
mediului concurenial, $ditura $co!o%ic, Bucure&ti, '((', pag. 122 #134
Bgu,C., Deac, V. 5 "tategia fr%ei, $ditura $fcie!t, Bucure&ti, '(((, pag. 1'*
#1**
..1 /"ri$r$ %$ in)r"r$ p$ pi"'+
Bariera de intrare repre)int re)ultatul aciunii voluntare sau involuntare a uneia
sau mai multor firme existente de/a pe pia% mpiedic*nd mai mult sau mai puin eficient
concurena potenial s se exercite pe acea pia'
-n general pot fi nt*lnite ase mari categorii de !ariere de intrare:
1' Costurile de transfer 3 repre)int costurile imediate pe care productorul tre!uie
s le suporte pentru a trece de la o activitate la alta'
Drincipalele categorii de cheltuieli care stau la !a)a formrii costului de transfer
sunt:
;
- costurile privind modificarea produsului pentru a corespunde
cerinelor noii piee
- costurile privind verificarea sau certificarea produsului pentru
asigurarea c el corespunde scopului urmrit
- costurile pentru investiiile efectuate pentru achi)iionarea unor noi
echipamente pentru reali)area noilor produse
- costurile privind reorgani)area sistemului logistic
- alte costuri suplimentare suportate ca urmare a schim!rii pieei% a
furni)orilor etc'
2. Efectul de experien
.e !a)ea) pe o!servaia urmtoare: c*nd se ncepe fa!ricarea unui produs% se
manifest un fenomen de ucenicie sau de familiari)are% iar pe msur ce experiena
practic crete% timpul de fa!ricaie se reduce i costul de producie se diminuea)'
2rafic% determinarea procentului de experien se o!ine prin trasarea 4cur!ei de
experien5 "fig' 0'1#'
Fig' 0'1 $ur!a de experien
.ursa B*gu% $'% 1eac% E '- .trategia firmei% ,ditura ,ficient% Bucureti% +000% pag' 1;1
1in figur re)ult urmtoarele: costul unitar scade cu un procenta/ fix de fiecare
dat c*nd producia cumulat se du!lea)'
.cderea costului de producie unitar nu se reali)ea) numai ca efect
fenomenului de experien% ci i al aciunii cumulate a altor factori: gradul de dotare
tehnic% de speciali)are a produciei i a muncii% efectul fenomenului de scar "reducerea
costurilor fixe unitare# etc'
3. Accesul la reeaua de distribuie
@
-n msura n care firmele de/a existente i desfac produsele prin diferite reele de
distri!uie% noua firm ar tre!ui s determine aceste reele s accepte i produsul su%
acord*ndu-le anumite avanta/e'
$oncurenii existeni pe pia pot acapara total reeaua de distri!uie% i% n acest
ca)% o!stacolul este acela c nou-intratul va tre!ui s-i cree)e propria reea de distri!uie
pentru desfacerea produselor sale% fapt ce implic costuri su!staniale'
4. Existena unei rezerve de capacitate de producie
Dre)ena pe pia a unor firme av*nd o re)erv de capacitate de producie relativ
important% constituie o !arier de intrare% n msura n care aceasta repre)int o
posi!ilitate imediat a acestor firme de saturare a pieei% n condiiile n care se
nregistrea)a o cretere a cererii'
5. Nevoile de capital
-n momentul lansrii pe pia% firma tre!uie s dispun de resurse financiare
considera!ile pentru a face fa concurenei "activitate de cercetare-de)voltare i
investiii% pu!licitate agresiv% promovare etc'#' Cipsa capitalului necesar suportrii
acestor cheltuieli poate constituii o verita!il !arier de intrare'
1e asemenea tre!uie luate n consideraie i capitalul minim necesar pentru a
reali)a pragul de renta!ilitate'
6. olitica !uvernului "i re!le#entrile existente
- drepturi de proprietate intelectual "cerine% !revete#
- norme tehnice% ecologice i sanitare pentru protecie i informare
- formaliti de autori)are
- condiionri profesionale "n unele sectoare#
@' Ata"a#entul consu#atorilor fa de branduri "fideli)area clientelei#
$. olitica de preuri fa de nou%venii
..2. /"ri$r$ %$ i$0ir$ %$ p$ pi"'+
.unt re)ultatul aciunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor firme ce
mpiedic mai mult sau mai puin eficient ieirea de pe pia a firmei% menin*nd-o n
sectoarele n declin'
(' Dorter propune urmtoarea clasificare a !arierelor de iesire de pe pia:
&. Active durabile "i specializate
<ctivele deinute de firm "active fixe% circulante sau am*ndou# sunt foarte
speciali)ate n sectorul de activitate% fiind legate de un anumit tip de activitate sau de un
amplasament determinat' -n acest ca) ieirea de pe pia nu se poate reali)a fr a
nregistra o pierdere important% fapt ce determin rm*nerea pe pieele n declin% cu toate
c se nregistrea) pierderi'
2. Coninutul clauzelor contractuale cu furnizorii "i distribuitorii
Fuperea acestor contracte n momentul ieirii poate antrena plata unor
despgu!iri compensatorii'
3. 'ariere strate!ice
Ei)ea) complementaritatea o!iectului de activitate al firmei ce urmea) s ias
din sector cu cel al altor firme din sector sau din afara acestuia'
4. 'ariere politice "i sociale
.unt concreti)ate n intervenii guvernamentale sau sindicale pentru a mpiedica o
firm s prseasc sectorul respectiv% n scopul evitrii unor fenomene sociale de
9
amploare sau faptul c n localitatea respectiv este singura firma "ndeose!i n perioad
de cri)#' <ceste o!stacole sunt su! forma unor reglementri % care pot s fie asociate cu
su!venii pentru continuarea activitii'
5. 'ariere aparin(nd #ana!erilor
.unt legate de comportamentul unor manageri pentru care ieirea unei firme dintr-
un sector% a!andonarea acesteia sunt considerate ca un eec personal insuporta!il' <ceste
!ariere explic existena n anumite sectoare a unor ntreprinderi nerenta!ile i fr
speran de ameliorare'
.... An"li," %#$niilr %$ "&)i1i)")$ 2n *un&'i$ %$ 3"ri$r$l$ %$ in)r"r$ 0i i$0ir$
<ceast anali) ofer o vi)iune asupra situaiei concureniale i nivelului de
renta!ilitate ale domeniului respectiv de activitate'
Fig' 0'+ (atricea anali)ei domeniilor de activitate
.ursa : $*rstea% 2h' "coord'#% 1eac% E'% Dopa% &'% Dodgoreanu% .' - <nali)a strategic a
mediului concurenial% ,ditura ,conomic% Bucureti% +00+% pag' 1A7
-n cadranul & renta!ilitatea este sc)ut deoarece% n situaia n care ar exista
semnale pentru o renta!ilitate ridicat% ar ptrunde noi concureni "nivelul redus al
!arierelor de intrare#% nvior*nd concurena i rivalitatea i ar readuce profiturile la un
nivel sc)ut' Fenta!ilitatea este sta!il deoarece nivelul sc)ut al !arierelor de ieire
elimin productorii marginali cu renta!ilitate )ero sau negativ% av*nd drept efect
reconstituirea potenialului de renta!ilitate a domeniului'
$adranul && repre)int cea mai !un situaie pentru managementul firmei'
Fenta!ilitatea va fi ridicat datorit sla!ei ameninri a unor noi concureni' -n acelai
timp% ieirea de pe pia se poate face fr dificulti n ca) c renta!ilitatea scade'
-n cadranul &&& renta!ilitatea va fi ridicat n domeniul respectiv de activitate%
deoarece acesta este prote/at !ine de pericolul ptrunderii unor noi concureni% dar
A
insta!il pentru c% n situaia n care cererea scade% concurena se intensific iar toi
productorii caut s se menin pe pia av*nd n vedere nivelul ridicat al !arierelor de
ieire'
$adranul &E este cel mai puin atractiv' -ntreprinderile nu vor avea niciodat o
renta!ilitate ridicat% deoarece ameninarea noilor concureni le descura/ea)' Tendina de
scdere a renta!ilitii este de lung durat% deoarece nivelul ridicat al !arierelor de ieire
nu permite o selecie a concurenilor'
-. Cn&$p)ul %$ &#p$)i)i1i)")$. F"&)rii &"r$ "si!ur+
&#p$)i)i1i)")$" *ir#$i
Bibliografe utilizat:
1. Ga.ril, ., Ga.ril, 6. 5 Competitivitate i mediul concurenial. Promovarea
i protejarea concurenei n Uniunea European, $di,ia a doua, $ditura
$co!o%ic, Bucure&ti, '((3, pag. 1'7 5 1'2, 1*3 5 18*
'. Voiculescu, D. 5 Competiie i competitivitate, $ditura $co!o%ic,
Bucure&ti, '((1, pag. 8) 5 )*
*. Voiculescu, D. 5 Competitivitatea. Note de curs, $ditura $co!o%ic,
Bucure&ti, '(((, pag. *2 5 84
$ompetitivitatea repre)int capacitatea de a face fa concurenei% fiind legat de
un mediu concurenial dat i de posi!ilitatea de a o!ine performane n urma participrii
pe pia'
B firm este competitiv atunci c*nd% datorit condiiilor de care dispune
"capaciti manageriale i de marGeting% resurse financiare% factori de producie etc'#%
o!ine un avanta/ dura!il fa de competitori% asigur*nd dividende normale pentru
acionari% resurse pentru autofinanarea satisfctoare i remuneraia forei de munc%
corelat cu productivitatea'
$ompetitivitatea const n capacitatea firmei de a nfrunta concurena prin mrfuri
care rspund clienilor su! aspectele preului% calitii i diversitii' ,a este posi!il n
msura n care firma deine un avanta/ concurenial i a crei afirmare i are i)vorul n
condiiile interne ale firmei i pe care mediul economic% n primul r*nd cel concurenial%
le poate favori)a''
-n primul r*nd% un produs poate fi competitiv pe pia prin unul din doi factori
principali: preul "i calitatea' .e va o!ine succesul competitiv dac fie se vor oferi
produse "servicii# de aceeai calitate la un pre mai mic dec*t piaa% fie oferind produse
"servicii# de acelai pre% de o calitate mai !un n raport cu piaa'
Fiposta competitorilor se produce% mai devreme sau mai t*r)iu% reechili!r*nd
situaia competitiv prin:
- reacia rapid% micor*nd preul
10
- reacia lent% m!untindH4mrind5 calitatea'
De l*ng factorul pre i factorul calitate% apare ca factor principal i raportul
pre)calitate. $a i ceilali doi factori principali% i acesta este eliminatoriu su!
urmtoarele aspecte:
- dac firma produce un !un "serviciu# care poate satisface o anumit nevoie% dar
cere pe el un pre pe care clientul de pe o anumit pia nu poate s-l plteasc%
firma este eliminat de pe pia de factorul pre
- dac firma cere un pre accepta!il% chiar convena!il% pe un produs "serviciu# care
nu satisface integral o anumit nevoie "exemplu: un produs care se rupe de la a
doua utili)are#% firma este eliminat de pe pia de factorul calitate
- dac la o calitate dat firma nu poate o!ine profit dec*t cer*nd un pre mai mare
dec*t preul pieei pentru acea calitate dat% sau la un pre de v*n)are dat nu poate
o!ine profit dec*t sc)*nd calitatea su! cea oferit de pia pentru produsele ce se
v*nd la preul respectiv% atunci firma este eliminat de pe pia de factorul raport
preHcalitate% chiar dac preul pe care l cere nu e at*t de mare nc*t clienii s nu-l
poat plti'
<li factori de competitivitate sunt costul i profitul. $ostul n sine nu spune mare
lucru% ci doar atunci c*nd este raportat la preul de v*n)are% care este determinat de
echili!rul pieei' Drofitul re)ult din diferena ntre preul de v*n)are i cost' -n
perspectiva dinamic nu putem face a!stracie de un factor pricipal% re)ultat din
com!inarea celor doi factori menionai: raportul cost)profit.
B ntreprindere care reali)ea) chiar profituri mari nu este eficient dac le
reali)ea) cu costuri foarte mari ea va ceda c*nd va nt*lni un competitor de dimensiuni
egale care va ti s reduc din costurile dispropoionate'
In ca) mai puin evident l constituie o firm care o!ine un profit mic i n
acelai timp funcionea) cu costuri anormal de reduse' 1in perspectiv statistic aceast
firm pre)int o competitivitate ridicat' B asemenea firm i asigur mar/a de profit
prin reducerea la maximum a costurilor% inclusiv a cheltuielilor de de)voltare "investiii%
marGeting etc'#' ,a o!ine o performan re)ona!il acum% dar i sacrific performana
viitoare' <adar% n perspectiva dinamic% o asemenea firm nu este competitiv deoarece
raportul costHprofit este prea mare' ,a va fi un perdant sigur n competiia cu o alt firm
care nregistrea) costuri mai mari% !ine structurate "av*nd o component important a
cheltuielilor de de)voltare n structura costurilor#% dar care are un raport costHprofit !un%
care s-i permit s alimente)e aceste cheltuieli de de)voltare'
Al'i *"&)ri %$ &#p$)i)i1i)")$
*olu#ul desfacerilor 3 caracteri)ea) ntr-un anumit sens dimensiunea actorului
economic'
Econo#ie de scal 3 tendina general de reducere a costurilor de producie pe
unitatea de produs odat cu creterea volumului produciei' .e estimea) c% per unitate%
costurile dependente de volum scad n medie cu 18= - +8= la du!larea volumului' <cest
efect este generat de dou fenomene: scderea ponderii relative a costurilor fixe n
costurile totale odat cu creterea volumului produciei i% pe de alt parte% aa-)isa
4cur! de acumulare a experienei5 "pe msur ce experiena practic crete% timpul de
fa!ricaie se reduce i costul de producie se diminuea)' .imultan cu costurile
dependente de volum sunt i costuri dependente de varietate' .e estimea) c aceste
costuri per unitate cresc cu circa +0= - 08= la du!larea varietii' -n perioadele
11
favora!ile de expansiune a mediului economic i de profituri mari ale firmei% se va crete
varietatea produciei% fiind anse mai mari de a reali)a produse de mare succes% iar n
perioadele defavora!ile se va reduce varietatea% pstr*nd doar acele produse care aduc
profituri mari i sigure'
+ana!e#entul. Tre!uie s ndeplineasc simultan% armonios% dou funciuni:
conducerea tactic i conducerea strategic' ,ste posi!il ca un !un manager al
pro!lemelor curente ale firmei s fie lipsit de vi)iunea necesar deci)iilor strategice% dup
cum un !un manager al pro!lemelor de de)voltare strategic s fie lipsit de
pragmatismul soluionrii optime a pro!lemelor de )i cu )i' Tre!uie armoni)ate aceste
dou tipuri de caliti manageriale pentru a mpiedica eliminarea din competiie a
firmelor'
roductivitatea. ,xist pericolul de a se identifica productivitatea cu
competitivitatea "tendina de a!soluti)are a productivitii#'
,#a!inea produsului' ,ste influenat de calitatea real% pu!licitatea% prestigiul%
ara de origine% am!ala/ul i elemente de finisare'
,nfor#aia. .e refer n perspectiv statistic sau dinamic la:
A. Mediul competitiv, respectiv la:
1' $onsumatori:
- nevoile consumatorilor
- dorinele consumatorilor
- gusturile consumatorilor
- puterea financiar a consumatorilor
- demografia consumatorilor etc'
+' $ompetitori:
- po)iia competitiv
- inteniile competitorilor
- punctele forte ale competitorilor
- punctele sla!e ale competitorilor etc'
0' Drodus:
- tehnologii de producie
- potenialul de sporire a atractivitii produsului
- potenialul de su!stituire a produsului etc'
7' Diaa resurselor materiale i de fora de munc:
- schim!ri semnificative n cerereaHoferta de materii prime
- schim!ri semnificative n cerereaHoferta de energie i alte produse suport
- schim!ri semnificative n cerereaHoferta de for de munc'
8' $adrul normativ
B. Mediul intern al firmei, respectiv la:
- po)iia competitiv real a firmei
- resursele neutili)ate
- punctele forte ale firmei
- punctele sla!e ale firmei
- gradul de utili)are a potenialului uman etc'
Tre!uie fcut distincia ntre informaia primar "datele !rute# i informaia
structurat "interpretarea acesteia#' ?u tre!uie supraevaluate informaiile o!inute pe ci
neoficiale' 1atele o!inute pe canale oficiale ori pu!lice% dac sunt interpretate corect%
sunt suficiente pentru o anali) destul de precis'
1+
Capacitatea de -lobb./. -n Fom*nia 4lo!!J5-ul se refer adesea la includerea
preferenial a firmei pe liste de scutiri de taxe% reealonri% cote prefereniale la accesul
la diferite resurse etc' merg*ndu-se p*n la aplicarea preferenial a legii' Ca noi% adesea%
prin 4lo!!J5 se nelege favori)area unei firme de ctre factorul politic' 1in aceste
motive% termenul de 4lo!!J5 capt la noi o tent de practic anticoncurenial'
-n opinia specialitilor% factorii de pre% de calitate% de imagine i de relaie "lo!!J#
sunt factori ascuni% n timp ce productivitatea% informaia% scara i managementul sunt
factori vi)i!ili ai competitivitii'
roporia de reutilizare a #uncii trecute. Inul din factorii eseniali de
competitivitate a unui agent economic este proporia n care el tie s nglo!e)e i s
reutili)e)e munca trecut n activitatea sa curent'
In exemplu l constituie activitatea de programare a calculatoarelor% unde munca
e derulat odat la scrierea programului% dar e utili)at de un numr nesf*rit de ori% de
fiecare dat c*nd e rulat programul respectiv' <lte exemple: capitalul% tiina% tehnologia'
$onclu)ia este c% cu c*t o activitate nglo!ea) o proporie mai mare de munc trecut%
cu at*t ea este ntr-o msur mai mare capa!il s produc valoare nou'
-mportana acestui factor n competitivitatea firmelor este evident su!
urmtoarele aspecte:
- dintre dou firme care difer ntre ele doar prin tehnologiile aplicate% cea mai
competitiv este cea care aplic tehnologiile mai evoluate% adic valorific mai
mult munc trecut nglo!at n aceste tehnologii
- dintre dou firme care difer ntre ele doar prin volumul de capital fix utili)at% cea
mai competitiv este cea care valorific mai mult munc trecut nglo!at n acel
capital fix' <celai lucru se poate spune i despre capitalul varia!il "semifa!ricate%
com!usti!il% energie etc'#
- dintre dou firme care difer ntre ele doar prin calitatea managementului% cea mai
competitiv este cea care !eneficia) de manageri cu studii mai perfecionate ori
cu experien mai !ogat "adic munc trecut#' 1eci% munca este ncorporat n
oamenii vii'
,novaia aplicat. ,ste vor!a nu numai de inovaia tehnologic% ci i cea din
management% din comunicare% din structurarea relaiilor interpersonale etc' .e constat c
firmele mici dar extrem de dinamice valorific acest factor cu mult peste media
valorificrii lui n societate% n timp ce n termeni relativi% firmele mari valorific inovaia
aplicat su! media pe societate' -n conclu)ie% inovaia aplicat este principalul atu al
firmelor mici dar extrem de dinamice'
Capacitatea de a identifica "i pro#ova propria valoare' <ceasta nseamn:
- identificarea corect i realist a domeniilor n care firma pre)int premise de
performan i stimularea de)voltrii calitilor legate de aceste domenii
- identificarea indivi)ilor valoroi i a domeniilor lor de excelen% apoi canali)area
lor spre o educaie i instrucie n consens cu nclinaiile lor naturale i% nu n
ultimul r*nd% valorificarea acestor nclinaii ntr-un mod care s armoni)e)e
interesele lor cu cele ale societii'
Dreul% calitatea% raportul preHcalitate% costul% profitul% raportul costHprofit i
volumul desfacerilor intr n categoria factorilor cantitativi de evaluare a competitivitii
unui activ economic'
10
5. Pr)r$)ul %$ &#p$)i)i1i)")$ "l unui "&)r $&n#i&
Bibliografe utilizat:
Voiculescu, D. 5 Competiie i competitivitate, $ditura $co!o%ic, Bucure&ti,
'((1, pag. )* 5 )2
Pr)r$)ul s)")i& %$ &#p$)i)i1i)")$
B prim i relativ simpl a!ordare a portretului static de competitivitate a unui
actor economic pornete de la sinteti)area factorilor cantitativi de competitivitate'
(etoda de repre)entare se !a)ea) pe construcia unui poligon regulat cu un numr de
laturi ? egale cu numrul de factori cantitativi independeni luai n consideraie' Fiecrui
factor i corespunde unul din v*rfurile poligonului% iar dimensiunea lui cantitativ se
msoar fa de centrul poligonului pe 4ra)a5 ce unete acest centru cu v*rful respectiv
"din punct de vedere geometric aceast ra) repre)int efectiv ra)a cercului circumscris
poligonului#' Dortretul de competitivitate va fi poligonul "cu acelai numr ? de laturi%
dar% n ca)ul general% neregulat# care unete ntre ele cotele repre)ent*nd valorile
numerice efective ale celor ? factori' Drin /uxtapunere a dou sau mai multe asemenea
portrete de competitivitate se poate sta!ili dintr-o privire cum se compar respectivii
actori economici unul cu altul% at*t n perspectiva glo!al a celor ? factori% c*t i dup
fiecare factor n parte'
,ste evident c% pentru ca portretul de competitivitate s ai! sens% cele ? ra)e ale
poligonului nu tre!uie s fie gradate n uniti fi)ice% ci tre!uie s fie normali)ate% adic
repre)entate ca procente dintr-o valoare etalon' 1e asemenea% sensurile de cretere a
valorii factorilor tre!uie s corespund unei aceleiai direcii de evoluie a fenomenului
economic "de o!icei% vom opera cu factori 3 c*nd e ca)ul% derivai 3 a cror cretere
valoric s corespund unei creteri a performanei economice#' -n acest ca) nu vom
putea opera direct% de pild% cu factorul cost% deoarece creterea acestuia nseamn o
scdere a performanei economice i va tre!ui s-l nlocuim cu un derivat al su cu
variaie invers#'
. exemplificm concret pentru patru factori cantitativi independeni reinui de
noi n continuare din r*ndul factorilor principali pentru competitivitatea unui actor
economic: preul% calitatea% volumul desfacerilor i profitul' Dortretul de competitivitate
va fi aadar un patrulater' ?ormali)area gradrii celor patru axe se poate face prin
raportarea la valoarea maxim nregitrat de piaa respectiv pentru factorul cantitativ
respectiv "dac tim din capul locului care vor fi actorii economici supui comparaiei%
vom normali)a fa de valorile maxime furni)ate de aceti actori#' Fie ca)ul concret n
care avem de comparat trei actori economici <% B i $ cu re)ultatele economice indicate
mai /os "n care am presupus% pentru simplificare% valorile direct normali)ate% adic
exprimate n procente fa de valoarea maxim nregistrat pentru factorul respectiv#:
< B $
Dreul: D 100 @0 A0
$alitatea: K 100 90 80
Eolumul: E 00 100 90
Drofitul: L 70 ;0 100
17
<tunci% portretele de competitivitate pentru cei trei actori economici sunt
repre)entate respectiv n fig' 8'1'a% 8'1'!% 8'1'c'
Fig' 8'1'a "actorul <#
Fig' 8'1'!' "actorul B# Fig' 8'1'c "actorul $#
.ursa Eoiculescu% 1' - $ompetiie i competitivitate% ,ditura ,conomic% Bucureti%
+001% pag' ;7- ;8
.e o!serv dintr-o privire% anali)*nd figura% c < este un actor economic care
furni)ea) un produs de calitate la un pre adecvat% dar nu reuete fie s produc% fie s
v*nd n cantiti suficiente% prin urmare profiturile sale sunt relativ mici' <ctorul B este
orientat pe producia de mas% cu costuri de producie mici care i permit s nregistre)e
profituri medii chiar i practic*nd preuri de v*n)are minime' <ctorul $% n schim!% este
posesorul unei tehnici de marGeting i promoionale deose!ite% care i permit s gseasc
18
o clientel relativ numeroas% pentru o producie reali)at cu costuri sc)ute% o!inute pe
seama sacrificrii calitii% dar v*ndut la preuri destul de ridicate% ceea ce i permite s
o!in profitul maxim'
Fiecare dintre cele trei patrulatere repre)int portretul de competitivitate al
actorului respectiv% dimensiunile i forma sa exprim*nd nu numai un indice glo!al de
competitivitate "proporional cu aria patrulaterului#% ci i performane pe fiecare factor n
parte'
$ompararea ntre ele a acestor portrete% permite tragerea unor conclu)ii despre
plasarea actorilor economici n c*mpul forelor competitive i despre cele mai !une
msuri care tre!uie luate pentru o!inerea unei po)iii mai favora!ile n acest c*mp'
4. An"li," p,i'i$i &#p$)i)i1$
Bibliografe utilizat:
Voiculescu, D. 5 Competitivitatea. Note de curs, $ditura $co!o%ic, Bucure&ti,
'(((, pag. 83 5 2(
9ussu, C. 5 anagement strategic, $ditura :;; B$C<, Bucure&ti, 1333, pag.
77 5 21
Bca!u, B. Practici de management strategic, $ditura Poliro%, a&i, '((),
pag. 32 5 114, 1*7 5 18', 177 5 172, 12* # 12)
B anali) de competitivitate util pentru luarea deci)iilor strategice presupune un
diagnostic tridimensional% care ia n consideraie at*t mediul economic% c*t i actorii
competiiei' 1imensiunile sale sunt:
;'1 3 .ituaia industriei "ramurii industriale# n care firma activea)
;'+ 3 .ituaia competiiei n acea ramur% respectiv anali)a forelor competiionale
i a competitorilor-cheie
;'0 3 .ituaia ntreprinderii anali)ate
$adrul de diagnosticare i pro!lemele-cheie legate de fiecare element de anali)
sunt repre)entate n figura ;'1'
1;
Fig' ;'1 <nali)a de competitivitate
.ursa : Eoiculescu% 1' - $ompetitivitatea' ?ote de curs% ,ditura ,conomic% Bucureti%
+000% pag' 80
4.1 Si)u"'i" r"#urii in%us)ri"l$
$u privire la situaia ramurii industriale% se iau n discuie urmtoarele elemente:
<' .tructura ramurii industriale
B' Forele motrice ale schim!rii n ramura respectiv% care determin direcia i
dimensiunile schim!rilor
$' Factorii economici i caracteristicile mediului de afaceri care conduc la succes
1@
1' Dro!lemele strategice ale ramurii industriale
,' Dronosticul evoluiei ramurii industriale n perspectiva glo!ali)rii
<ceste elemente ne permit o evaluare a situaiei actuale i de perspectiv a
ramurii industriale' Inele ramuri sunt n de)voltare% oferind oportuniti i potenial de
cretere% altele sunt n declin' Inele ramuri sunt puternic competitive i prin aceasta mai
puin atractive% oferind !ariere ridicate la intrare nou-venitului% altele sunt mai puin
competitive'
<' S)ru&)ur" r"#urii in%us)ri"l$
+etoda !rupurilor strate!ice
Eom studia n continuare o tehnic de anali) a structurii unei ramuri industriale%
numit tehnica repre)entrii pe grupuri strategice' <ceast tehnic se !a)ea) pe
asocierea competitorilor n grupuri strategice% cuprin)*nd firmele care ocup po)iii
apropiate i au oferte apropiate% de pild: ofer o palet similar de producie folosesc
canale de distri!uie similare au a!ordri tehnologice similare v*nd n aceeai )on a
rapotului calitateHpre etc' 1e exemplu% ntr-o ramur oarecare un grup strategic poate fi
format din toate firmele care v*nd ntreaga gam de produse% altul din firmele care se
focali)ea) pe anumite produse de nalt calitate i pre ridicat% altul din cele care v*nd n
gama de preuri /oase etc'
Tehnica const din repre)entarea unei a grupurilor strategice% n urmtorii pai:
- se identific caracteristicile generale care diferenia) firmele din ramura
industrial
- se figurea) aceste firme n planuri av*nd drept coordonate perechi de
caracteristici care diferenia) firmele
- se aloc firmele care cad n aceeai )on strategic aceluiai grup strategic
- se repre)int fiecare grup strategic prin cercuri proporionale cu procentul
respectivului grup din totalul veniturilor furni)ate de ramura industrial n
chestiune'
19
Fig' ;'+ Tehnica repre)entrii pe grupuri strategice
.ursa : Eoiculescu% 1' - $ompetitivitatea' ?ote de curs% ,ditura ,conomic% Bucureti%
+000% pag' 80
Dentru a da un exemplu simplu i la ndem*na tuturor% n figura ;'+ vom schia
repre)entarea pentru industria italian de automo!ile% pornind de la caracteristicile i
specificul liniei de produse' 1istingem trei grupuri dominate de c*te o singur firm
"Fiat% <lfa Fomeo i Ferrari# i un grup format din mai multe "Cam!orgini% (aseratti%
Cancia#' 2rupurile strategice sunt definite n modul urmtor:
2rupul 1 3 linie de produse complet "Fiat#
2rupul + 3 produse de mare vite) "Ferrari#
2rupul 0 3 produse de lux "Cam!orghini etc'#
2rupul 7 3 linie de produse restr*ns% m!inare din caracteristicile de mai
sus "<lfa Fomeo#
B asemenea repre)entare ne permite s /udecm o serie de aspecte legate de
ramura industrial:
- efectele tendinelor de schim!are ce se manifest n ramura respectiv' <cestea
sunt diferite pentru diversele grupuri strategice' ,le pot s afecte)e via!ilitatea unuia sau
altuia din grupurile strategice% pot s creasc sau s scad !arierele de intrare ntr-un grup
sau altul% i astfel se poate anticipa tendina natural de rspuns al fiecrei firme la aceste
schim!ri
- rivalitile sunt mai acute n cadrul grupului dec*t n afara lui% de aceea
repre)entarea pe grupuri strategice poate indica firmele cu po)iie marginal care% n
ca)ul n care profiturile firmelor din grupul din care fac parte scad% sunt primele
ameninate
- plasarea ntr-un grup sau altul repre)int o indicaie asupra posi!ilitilor de
negociere cu furni)orii sau clienii
- unele grupuri sunt mai expuse dec*t altele ameninrii competiiei cu produse-
su!stitut din afara ramurii industriale' 1e exemplu% recipientele ieftine din sticl sunt
expuse concurenei recipientelor din plastic ori h*rtie impregnat% ceea ce nu se nt*mpl
cu produsele de lux din cristal'
Tehnica repre)entrii pe grupuri strategice a aprut i s-a de)voltat ntr-o vi)iune
local% orientat pe piee strict determinate geografic 3 de regul% un ora sau o ar'
/. Fr'$l$ %$ pr!r$s "l$ s&;i#3+rii 2n r"#ur+

<!ordarea din acest punct de vedere pune accentul pe latura dinamic a ramurii
industriale' &ndustriile evoluea) pentru c exist fore care creea) motivaii ori presiuni
pentru schim!are' $ele care au cea mai mare influen asupra schim!rilor ce vor avea
loc se numesc fore dominante sau fore de progres'
&at c*teva exemple de factori capa!ili s produc% n anumite con/uncturi%
modificri strategice ntr-o ramur% adic de fore de progres:
1' +odificri 0n rata de cre"tere pe ter#en lun! a ra#urii' <cestea afectea)
su!stanial inteniile strategice ale competitorilor reali i poteniali n raport cu
piaa respectiv'
1A
2. +odificri 0n de#o!rafia utilizatorilor produsului ori 0n atitudinea
acestora.
0' ,ntrarea sau ie"irea de pe pia a unor fir#e i#portante' In
asemenea eveniment este nsoit de regul de o modificare a 4regulilor
/ocului5% care sunt sta!ilite n principal de echili!rul dintre competitorii
ma/ori'
7' 1ifuziunea proprietii intelectuale' (onopolul asupra proprietii
intelectuale% n special asupra tehnologiilor de producie% asigur deintorului
o po)iie privilegiat pe pia' <cest monopol dispare ns ntr-un timp mai
scurt sau mai lung% prin aflarea de ctre competitori a informaiei privilegiate%
prin eludarea de ctre acetia a proteciei sau% n ca)ul extrem% prin epui)area
timpului de protecie prin !revete'
8' ,novaia% care poate s interese)e:
- Drodusul n acest ca) putem nt*lni fenomene ca lrgirea cererii% promovarea
intrrilor de noi competitori n ramur% ad*ncirea speciali)rii' &novarea la nivelul
produsului are efecte asupra metodelor de producie% dimensiunile produciei
"economies of scale#% marGetingului i distri!uiei% toate cu efecte asupra ta!loului
competiional'
- Tehnologiile n acest ca) sunt afectate n primul r*nd costurile pe unitatea de
produs% necesitile de capital% dimensiunea optim a unitilor de producie%
oportunitatea integrrii i efectele cur!ei experienei'
- (arGetingul inovaiile n marGeting au ca scop lrgirea cererii% ad*ncirea
diferenierii produselor i scderea costurilor unitare'
;' +odificri 0n costuri "i eficien% din alte motive dec*t cele tehnologice ori
de inovaie' <ceste motive alternative sunt n principal intrarea pe scen a unor
productori de mari dimensiuni "economies of scale# sau efectele unei cur!e a
experienei cu variaie rapid' In alt motiv alternativ poate fi o modificare "de
regul% cretere# !rusc a costurilor pentru materii prime ori fora de munc
calificat dac nu se pot gsi surse alternative pentru aceste varia!ile de
intrare% o soluie pentru firme este cutarea de su!stitueni pentru produs
necesit*nd costuri mai sc)ute'
@' +odificri de atitudine din partea autoritii de stat' <cestea se pot
manifesta prin modificri normative ori schim!ri ale politicii guvernamentale'
<cestea afectea) n special domenii ca ngri/irea sntii% furni)area de ga)e
naturale% electricitate sau servicii telefonice% circulaia pe drumurile pu!lice%
industria de aprare% transportul pu!lic% sistemul !ancar etc'
C. F"&)rii $&n#i&i 0i &"r"&)$ris)i&il$ #$%iului %$ "*"&$ri
<ceste elemente sunt caracteristice pentru fiecare ramur economic n parte'
Totui% exist factori cu vala!ilitate larg sau general% cum ar fi necesitile de capital%
dimensiunea produciei "economies of scale#% structura costurilor% modul de sta!ilira a
preurilor% re)ervele de profit% dependena costurilor unitare de ncrcarea capacitilor
productive% rolul pu!licitii i marGetingului asupra volumului v*n)rilor etc'
?ecesitatea unei a!ordri specifice a fiecrei ramuri economice conduce la
conceptul general de factori-cheie de succes' Fiecare ramur este caracteri)at prin trei-
patru factori determinani de succes' &dentificarea acestora este esenial n anali) ei
+0
arat care sunt lucrurile pe care tre!uie s se concentre)e o firm i ce s urmreasc n
primul r*nd la competitori' $oncentrarea pe factorii-cheie ai ramurii repre)int un
avanta/ competitiv important'
1in pcate% acetia varia) mult de la o ramur la alta i chiar varia) n timp n
cadrul aceleiai ramuri' (ai mult% chiar n ramuri care au factori-cheie n comun% rolul
lor poate fi diferit de la o ramur la alta de pild% factorul locali)are acionea) total
diferit n ramuri din comerul cu amnuntul fa de cele din producia manufacturier' -n
industria !erii% factorii-cheie sunt o reea de distri!uie eficient i o pu!licitate agresiv'
-n echipamentul de copiere% ei sunt capacitatea de inovare la nivelul produsului i
susinerea postv*n)are prin service% iar n industrii cu costuri de transport nalte ei sunt
locali)area fa!ricilor i optimi)area distanelor de transport 3 n acest ca) sunt mult mai
importante segmentele din piaa regional dec*t segmentele din piaa naional'
D. I%$n)i*i&"r$" pr3l$#$lr s)r")$!i&$ "l$ r"#urii
<!ordarea n spectru extrem de larg a pro!lemelor socio-economice ale
momentului% n sperana de a trage conclu)ii privind impactul asupra pro!lemelor
strategice ale unei ramuri sau alta% poart numele de 4environmental scanning5 3 scanare
a mediului'
1intre toate o!iectivele urmrite prin metodele i tehnicile de anali)% cel mai important
este acela de a trage anumite conclu)ii pertinente relative la atractivitatea mediului
industrial n care se desfoar competiia% n perspectiva scurt i lung' Factorii
principali care determin atractivitatea sunt:
- dimensiunea pieei
- potenialul de cretere
- stadiul de maturi)are al pieei
- efectul predominant "favora!il sau nefavora!il# al principalelor fore de progres
- structura ramurii "exemple de situaii structurale tipice: supraaglomerarea%
dominaia c*torva firme puternice etc'#
- nlimea !arierelor de intrare sau de ieire
- necesitile de capital "n genere% cu c*t sunt mai mari% cu at*t ramura e mai puin
atractiv#
- sta!ilitatea cererii
- factori legai de sistemul normativ
- factori culturali% sociali% de mediu etc
- tehnologii
- atractivitatea raportului preHcostHprofit
- intensitatea relativ a competiiei'
$hiar i o ramur care pre)int atractivitate redus pentru o firm oarecare poate
pre)enta ns atractivitate ridicat pentru o firm aflat ntr-o po)iie particular n raport
cu ramura respectiva% de exemplu:
- o po)iie de lider% chiar i ntr-o ramur neatractiv% poate fi profita!il
- o firm puternic cu rivali sla!i
- participarea firmei n ramura neatractiv i aduce avanta/e compensatorii n alte
ramuri
- firma se poate i)ola sau apra de factorii care fac ramura neatractiv'
+1
E. Prns)i&ul $1lu'i$i r"#urii 2n p$rsp$&)i1" !l3"li,+rii
1up cum am artat% fenomenul o!iectiv i inevita!il al glo!ali)rii este de natur
s repun n discuie ansam!lul raporturilor economice% inclusiv cele dintre ramurile
industriale' B ramur industrial% de)voltat istoric ca i component a unei economii
naionale% are perspectiva de a fi afectat favora!il sau defavora!il de efectul glo!ali)rii%
n funcie de particularitile sale n mecanismul economic naional i internaional'
<stfel% printre altele% vor fi afectate defavora!il de glo!ali)are:
- ramurile care utili)ea) tehnologii nvechite
- ramurile care !eneficia) de pe urma pre)enei pe o pia prote/at prin !ariere la
intrare% mai ales c*nd e vor!a de !ariere artificiale "legi% norme de stat#
- ramurile care !eneficia) sistematic de su!venii n form direct sau ocult
- ramurile care au o pondere nsemnat de comen)i pu!lice "orientate direct sau
indirect ctre clientul-stat#'
Eor fi afectate favora!il% printre altele:
- ramurile economice high-tech
- ramurile aflate ntr-o competiie intern acer!
- ramurile care sunt orientate tradiional ctre export
- ramurile cu o dinamic de cretere accentuat'
4.2 An"li," si)u"'i$i &#p$)i)i1$
1up anali)area glo!al a ramurii industriale trecem la anali)a detaliat a situaiei
competiiei n acea ramur% respectiv la anali)a forelor competiionale i a
competitorilor-cheie' Eom anali)a:
<' Forele competitive i intensitatea lor
B' Do)iiile competitive ale principalilor competitori
$' <ciunile pro!a!ile ale principalilor competitori
A. Fr'$l$ &#p$)i)i1$
<nali)a situaiei forelor competitive este esenial pentru strategia firmei%
deoarece forele competitive conturea) strategiile firmelor% iar strategiile firmelor
conturea) forele competitive' ,le caracteri)ea) de asemenea ramura economic%
ntruc*t profita!ilitatea unei ramuri este invers proporional cu intensitatea forelor
competitive' In model des u)itat al forelor competitive este modelul celor cinci fore
"sau modelul Dorter#'
<cest model scoate n eviden un set de fore competitive care depesc
specificitatea diverselor ramuri economice' $onform acestui model% competiia este
funcie de urmtoarele fore competitive:
- rivalitatea ntre competitorii existeni pe pia pentru a o!ine avanta/e
competitive
- perspectiva intrrii unor noi competitori pe pia
- perspectiva intrrii pe pia a unor produse de su!stituie ale unor firme din alt
ramur economic
++
- puterea economic i capacitatea de negociere "4leverage5# a furni)orilor
- puterea economic i capacitatea de negociere a clienilor'
B repre)entare grafic a modelului celor cinci fore e repre)entat n figura ;'0'
Fig' ;'0' Forele competitive
.ursa : Eoiculescu% 1' - $ompetitivitatea' ?ote de curs% ,ditura ,conomic% Bucureti%
+000% pag' ;0
. anali)m factorii determinani pentru fiecare dintre cele cinci fore:
&. 2ivalitatea 0ntre co#petitorii existeni3
- creterea ramurii: o cretere po)itiv micorea) rivalitatea% una negativ o
mrete
- gradul de difereniere ntre produse: cu c*t e mai mic% cu at*t rivalitatea e mai
intens
- apariia de supracapaciti de producie: intensific rivalitile
- costurile de schim!are a produciei "4sMitching costs5#: dac sunt ridicate% firmele
prefer s continue competiia n afara alternativei de a-i schim!a o!iectul
produciei
- identitatea de marc "4!rand identitJ5#: aceasta repre)int o 4investiie5
impalpa!il% dar valoroas% pe care o firm o pierde prsind ramura n care s-a
impus poate constitui o motivaie pentru a re)ista competiiei
- politici ale corporaiilor: din motive de echili!ru sau strategice% marile corporaii
pot prefera s-i menin pre)ena pe o anumit pia% chiar n condiii de profit
mic sau negativ pe termen scurt% accentu*nd rivalitatea pe acea pia
- !arierele de ieire: !ariere de ieire ridicate "altfel spus% costuri ridicate n ca)ul
ieirii de pe pia% n principal pierderea perspectivei profitului de pe urma unor
investiii masive# mresc intensitatea rivalitii pe pia "ve)i pct' 0'1#'
De !a)a celor de mai sus putem sta!ili cinci regului generale ale rivalitii sau
teoreme ale rivalitii:
1' Ri1"li)")$" )in%$ s+ &r$"s&+ ")un&i &<n% nu#+rul
&#p$)i)rilr &r$0)$ 0i &<n% $i s$ "prpi$ %$ $!"li)")$ 2n %i#$nsiuni 0i &"p"&i)")$
$&n#i&+'
+' Ri1"li)")$" $ #"i pu)$rni&+ ")un&i &<n% &$r$r$"
p$n)ru pr%usul r"#urii $&n#i&$ &un"0)$ &r$0)$ri l$n)$ s"u n$!")i1$'
+0
0' Ri1"li)")$" s$ in)$nsi*i&+ ")un&i &<n% &s)uril$ *i:$ sun)
#"i #"ri 0i &s)uril$ 1"ri"3il$ =%$p$n%$n)$ %$ 1lu#8 sun) r$l")i1 #i&i' -n acest
ca)% motivaia de a avea un volum mare de v*n)ri este sporit% pentru a pstra costurile
per unitate la o valoare accepta!il' 1e aceea% firmele vor recurge cu mai mult
uurin la o reducere a preurilor "ra!aturi etc'# sau la modaliti agresive de v*n)are'
7' Ri1"li)")$" $ #"i pu)$rni&+ ")un&i &<n% pr%us$l$ sun)
%"r pu'in %i*$r$n'i")$' <ceasta se nt*mpl deoarece 4costul5 suportat de client c*nd
trece de la un produs la altul e mic'
8' Ri1"li)")$" $ #"i in)$ns+ ")un&i &<n% &s)uril$ %$ i$0ir$
%in r"#ur+ sun) #"i #"ri %$&<) &s)uril$ p$n)ru " r+#<n$ 2n r"#ur+'
2. A#eninarea de noi intrri pe pia3
- necesitile de capital: cu c*t specificul idustriei impune necesiti de capital mai
mari pentru a crea uniti productive% cu at*t ameninarea cu noi intrri pe pia e
mai mic' Barierele provin n special de la cheltuieli de reclam si FN1% care
sunt nerecupera!ile'
- dimensiuni mari ale produciei "4economies of scale5#: existena pe pia a unor
productori care !eneficia) de avanta/ele produciei la scar mare descura/ea)
intrrile de noi productori care ar urma s produc la costuri necompetitive'
- identitatea de marc "4!rand identitJ5#: o marc prestigoas constituie n sine o
!arier de intrare n faa noilor venii pe pia "ve)i pct' 0'+#'
- costurile de schim!are a produciei "4sMitching costs5#: repre)int o !arier de
intrare cu at*t mai mare cu c*t aceste costuri sunt mai mari'
- proprietatea asupra tehnologiilor: aparine de regul primelor firme intrate pe
pia'
- diferenierea produselor: o difereniere mare las puine 4ferestre de oportunitate5
pentru noii venii'
- cur!a de experien: i avanta/ea) pe productorii de/a existeni pe pia'
- locaii mai favora!ile: i avanta/ea) pe primii venii'
- prioritatea n !a)a raporturilor de anterioritate n relaiile cu furni)orii i reelele
de distri!uie: firmele aflate la 4intrarea5 sau la 4ieirea5 unui productor de/a
existent pe pia nu i vor schim!a partenerul fr o motivaie convingtoare'
- politici guvernamentale "condiii de licen% cote% norme de poluare% securitate
etc'#: orice reglementare a unei ramuri de activitate economic este conceput n
funcie de pro!lemele% experiena i activitatea firmelor existente pe piaa
respectiv% prin urmare ele repre)int o !arier mai mic pentru rm*nerea pe
pia a acestor firme% dec*t pentru intrarea unor firme noi' Ca acestea se adaug
eventuale su!sidii guvernamentale% de care !eneficia) firmele care sunt primele
pe pia'
- fidelitatea clienilor'
3. A#eninrile din partea produselor de substituie3
- preul produsului de su!stituie
- calitatea produsului de su!stituie
+7
- gradul de su!stituie "un produs de su!stituie poate acoperi parial% integral sau
cu asupra de msur utilitatea oferit de produsul su!stituit' 1ac o acoper
integral% el poate fi mai esteticHinestetic% uorHgreu% dura!ilHfragil etc'% ceea ce
repre)int factori determinani n fora de su!stituie#
- raportarea produsului de su!stituie la tendinele previ)i!ile n ramur "un produs
4de viitor5% repre)ent*nd o tehnologie sau o concepie cu capacitate de de)voltare%
va avea for de su!stituie n raport cu unul cu posi!ilitile de de)voltare
epui)ate#
- costurile de schim!are a produciei
- nclinaia productorilor ctre schim!are
Toi aceti factori pot aciona n sensul amplificrii respectivei categorii de fore
competitive% micor*nd profita!ilitatea i atractivitatea ramurii economice'
4. Capacitatea de ne!ociere a furnizorilor3
- diferenierea intrrilor: o difereniere mare crete capacitatea de negociere a
furni)orilor
- costurile de schim!are: tre!uie luate n consideraie i cele ale firmelor
furni)oare% i cele ale firmelor productoare i raportul lor
- existena unor su!stitueni la intrare pentru productori "de exemplu% fora de
munc poate fi su!stituit cu munca mecani)atHro!oti)at etc'#
- gradul de concentare a furni)orilor: un grad de concentrare mare le permite s se
coordone)e mai uor% oferindu-le un 4leverage5 superior
- propoia costurilor pentru un anumit input n raport cu costurile totale pentru
inputuri pentru ramura respectiv: dac aceast proporie e mic% furni)orii
inputului respectiv au o capacitate de negociere redus
- impactul unui anumit input asupra costurilor % preurilor de v*n)are etc':cu c*t
acest impact este mai mare i se exercit asupra unui parametru mai important% cu
at*t 4leverage5-ul furni)orului crete
- posi!ilitatea 4integrrii napoi5 a productorului: aceasta repre)int o limitare a
capacitii de negociere a furni)orului'
5. Capacitatea de ne!ociere a clientului3
- volumul clientului: un client important are capacitate de negociere mai mare
- concentrarea clienilor: o structur concentrat a clientelei ofer ansam!lului
clienilor i fiecruia n parte 4leverage5
- costurile de schim!are: ale clientului raportate la ale productorului
- gradul de informare a clientului: clientul final este de cele mai multe ori
neprofesionist i cumpr produsul pentru o utilitate personal n acest ca)%
gradul lui de informare este redus% i capacitatea de negociere este redus n
consecin' 1ac ns clientul nu e utili)atorul final% este intermediar 3 de
exemplu% este distri!uitor en gros sau en detail -% el are gradul de informare al
unui profesionist asupra afacerilor
- posi!ilitile de 4integrare nainte5 ale firmei: se aplic numai n ca)ul clienilor
intermediari% crora le limitea) capacitatea de negociere
- existena produselor de su!stituie: mrete 4leverage5-ul clienilor:
+8
- sensi!ilitatea la pre: insensi!ilitatea la pre a clientului reflect o for
economic mare% ceea ce i confer capacitate de negociere sporit asupra tuturor
celorlali parametrii "cu excepia preului#
- identitatea de marc: o identitate de marc puternic limitea) capacitatea de
negociere a clienilor'
. exemplificm cele expuse mai sus n legtur cu cele cinci fore
competiionale anali)*nd industria farmaceutic din .I<'
&ndustria farmaceutic este o ramur cu o cifr de afaceri de 90 de miliarde de
dolari% care cunoate profituri uriae i constante% n /ur de +0= pe ultimii 70-80 de ani'
$are este situaia forelor competitive n aceast ramurO
- $lienii nu au practic nicio putere de negociere% ntruc*t clientul nici nu alege
produsul i n !un msur nici nu-l pltete' Itili)atorul produsului este !olnavul% dar
cel care sta!ilete ce produs va utili)a este medicul% iar cel care-l pltete "cel puin n
mare parte# este societatea de asigurri medicale'
- Famura se caracteri)ea) prin !ariere importante la intrare' $ostul mediu de
de)voltare a unui produs este de 100 milioane de dolari% din care ;0 milioane repre)int
doar costul testelor pentru apro!area produsului pe pia' -n plus% durata acestor teste este
de ordinul anilor' (odul specific de operare al departamentelor de v*n)ri n industria
farmaceutic este prin intermediul unor enorme i costisitoare fore de v*n)are "4sales
force5# care acionea) asupra medicilor% persuad*ndu-i s recomande produsul firmei
respective' .ta!ilirea unei asemenea 4sales force5 este o operaiune costisitoare% fr
re)ultate imediate% care repre)int i ea o !arier de intrare'
- Furni)orii au de asemenea capacitatea de negociere redus% ntruc*t ramura
folosete ingredieni puini i relativ u)uali'
- 1in cau)a restriciilor naturale i a celor impuse prin acte normative% sfera
su!stituenilor produsului este i ea redus'
- -n sf*rit% rivalitatea nu capat forme disperate n aceast ramur: firmele nu
intr n competiie pe criteriul pre% ntruc*t din cau)a specificului pieei clientul e relativ
insensi!il la pre% ci intr n competiie pe criterii care nu erodea) direct profiturile% cum
ar fi reputaia mrcii sau calitatea'
$onform regulii de aur expuse mai sus% fore competitive sla!e "n exemplul
discutat 3 toate cele cinci# conduc la profituri ridicate'
1e asemenea% tre!uie anali)at i ca)ul n care o schim!are semnificativ n
ramur% endogen sau exogen are consecine asupra celor cinci fore competitive'
/. P,i'iil$ &#p$)i)i1$ "l$ &#p$)i)rilr
Do)iia competitiv tre!uie anali)at prin raportarea la po)iia liderilor de ramur'
P$n)ru " *i li%$r %$ r"#ur+9 s"u &$l pu'in p$n)ru " *i un &#p$)i)r &u p$r*r#"n'$
sup$ri"r$9 *ir#+ )r$3ui$ s+ "i3+ un "1"n)"> &#p$)i)i1 s)"3il' In avanta/
competitiv sta!il poate fi definit informal drept 4ceva ce poi s faci mai !ine dec*t alii
i poi s-l prote/e)i de imitaie5' -n ceea ce privete sta!ilitatea avanta/ului
competiional% aceasta poate fi o!inut pe dou ci: prima% static% este 4s poi s faci
ceea ce alii nu pot5 3 situaie greu de reali)at% deoarece secretele tehnologice 4transpir5
mai devreme sau mai t*r)iu' < doua: calea dinamic% cea mai practic% de meninere a
avanta/ului competiional% este 4s-i m!unteti performane mai repede dec*t alii5'
+;
,xist dou tipuri elementare de avanta/ competiional: costurile reduse i
diferenierea "fig' ;'7#' ,xist tendina de a se confunda costurile cu preurile% ntruc*t de
regul% n afara unor ca)uri excepionale% un produs o!inut cu costuri reduse se i vinde
la preuri relativ reduse% profitul o!in*ndu-se din volumul v*n)rilor totui% elementul
determinant n reali)area avanta/ului competiional este costul la care este reali)at
produsul% i nu preul la care este v*ndut' In competitor care adopt o strategie de costuri
reduse va anali)a utilitatea produsului pe care l pune pe pia% va determina care sunt
necesitile de !a) pe care acel produs tre!uie s le satisfac i va cuta s produc
respectivul produs cu nite costuri minime% inclusiv prin renunarea la facilitile
suplimentare fa de necesitile de !a)'
Fig' ;'7' Tipuri de avanta/e competiionale
.ursa : Eoiculescu% 1' - $ompetitivitatea' ?ote de curs% ,ditura ,conomic% Bucureti%
+000% pag' ;@
Di*$r$n'i$r$" $s)$ %")+ %$ un" s"u #"i #ul)$ )r+s+)uri ri *"&ili)+'i
p"r)i&ul"r$ "l$ pr%usului9 p$ &"r$ p"r)$ %in &li$n'i l$ &nsi%$r+ i#pr)"n)$ 0i sun)
%ispu0i s+ pl+)$"s&+ %i*$r$n'+ %$ pr$' s"u un pr$#iu p$n)ru $l$'
Fiecare facilitate sau com!inaie de faciliti n plus fa de necesitatea de !a) e
nsoit de un supliment de pre al produsului% pe care clientul e dispus s-l plteasc
pentru a avea trsturile dorite ale produsului' Brice difereniere inteligent aleas
repre)int un succes comercial n care profitul e determinat de volumul v*n)rilor i de
profitul mai mare per unitate v*ndut'
1in punct de vedere competiional% diferenierea nu are numai rolul de a atrage
clienii venind n nt*mpinarea nevoilor ori gusturilor lor specifice% ci i pe acelea de a
4ndeprta5 o firm din vecintatea competitorilor% reduc*nd rivalitatea prin parta/area
clientelei'
M$&"nis#ul prin &"r$ s$ 3'in$ "1"n)">ul &#p$)i)i1 2n &",ul un$i s)r")$!ii
%$ &s)uri r$%us$. Feduc*nd costurile% re)erva de profit crete su!stanial totui% pentru
a putea vinde un produs de !a) i a o!ine profituri din volumul mare al v*n)rilor%
firma va proceda la o reducere a preului pe care i-o permite o re)erv de profit mare' -n
felul acesta% dei vinde la preuri mai mici dec*t un competitor mediu% firma orientat pe
costuri reduse poate o!ine un profit pe unitate mai mare 3 la care se adaug volumul
mare al v*n)rilor'
Firete c o reducere exagerat a preului de v*n)are erodea) profiturile' -n plus%
tentaia reducerii preurilor pentru a spori volumul v*n)rilor risc s afecte)e calitatea
produsului' -n aceast strategie n care costul e varia!ila controlat% varia!ila li!er care e
calitatea tre!uie monitori)at cu cea mai mare gri/' In produs lipsit de faciliti
suplimentare nu e i nu tre!uie s fie un produs de proast calitate% i toate necesitile de
!a) pe care le ntrunete tre!uie ndeplinite la parametrii normali% compara!ili cu cei ai
celor mai scumpe produse difereniate' < face ra!at la calitate e o tentaie% dar i o curs
mortal pentru competitorul orientat pe costuri reduse'
M$&"nis#ul prin &"r$ s$ 3'in$ "1"n)">ul &#p$)i)i1 2n &",ul un$i s)r")$!ii
3",")$ p$ %i*$r$n'i$r$' Feali)*nd diferenierea% productorul o!ine suplimentul de pre%
+@
mrindu-i profitul' <proape ntotdeauna ns o!inerea facilitilor suplimentare este
legat inevita!il de nite costuri suplimentare% de altfel% competitorul care adopt strategia
diferenierii este definit ca un competitor care caut un premiu i este dispus s plteasc
un pre pentru el' Dremiul tre!uie s fie mai mare dec*t costurile suplimentare% n ca)
contrar% strategia de difereniere este un eec'
-n acest ca)% varia!ila li!er fiind costul% firma tre!uie s acorde o atenie
deose!it acestui parametru i s nu lase ca% n procesul de cutare de noi faciliti%
costurile s creasc exagerat. O "l)+ pr3l$#+ &ri)i&+ " *ir#$i ri$n)")$ p$ %i*$r$n'i$r$
$s)$ "&$$" %$ " &#uni&" si)u"'i" s" %$ uni&i)")$ p)$n'i"lului &li$n) 2n)r?un #%
&r$%i3il' 1iferenierea poate s implice mai mult dec*t produsul fi)ic: de multe ori%
facilitile specifice oferite de un productor orientat pe diferenieri sunt de natura
spri/inului oferit clientului n utili)area produsului% fie su! form de instructa/e% fie su!
form de ntreinere% service etc' -n sf*rit% &#p"ni$ ri$n)")+ p$ %i*$r$n'i$r$ este
relativ sensi!il la imitaie% de aceea ea )r$3ui$ s+ *i$ @'in)+ #3il+A9 2#3un+)+'in%u?
0i &ns)"n) p$r*r#"n'" 0i &+u)<n% s+ in1$,$'
Pcoala de !usiness de la Qarvard% prin prestigiosul su repre)entant% profesorul
(ichael Dorter% definete dou tipuri de a!ordri prin intermediul crora o firm poate s-
i urmreasc strategia% fie c e vor!a de o strategie a costurilor reduse% fie c e vor!a de
una a diferenierii' <ceste a!ordri sunt a!ordarea larg i a!ordarea ngust sau
focali)at' ,le se refer la lrgirea intei n care firma urmrete avanta/ul competitiv pe
oricare dintre cele dou ci% respectiv dac urmrete s-l o!in pe 2n)r$!ul sp$&)ru al
pieei posi!ile "a!ordarea larg# ori doar ntr-un s$!#$n) %$)$r#in") al acesteia
"a!ordarea focali)at#' Focali)area se poate referi% n concepia lui Dorter% la categorii de
produse% categorii de clieni sau regiuni geografice'
$onform acestei concepii% care acord dihotomiei larg 3 focali)at aceeai
importan ca i dihotomiei cost sc)ut 3 difereniere% anali)a po)iiei competitive se face
ntr-un plan cu patru cadrane% corespun)toare com!inaiilor celor dou perechi de
criterii% plan repre)entat n fig' ;'8'
Fig' ;'8 <!ordri strategice
.ursa : Eoiculescu% 1' - $ompetitivitatea' ?ote de curs% ,ditura ,conomic% Bucureti%
+000% pag' @+
+9
,sena anali)ei n acest plan este po)iionarea n raport cu centrul planului:
conform concepiei lui Dorter% cea mai grav eroare strategic este aceea de a fi !locat n
centrul figurii dimpotriv% po)iiile competitive avanta/oase sunt cele c*t mai !ine
difereniate ntr-unul din cele patru cadrane% i strategia firmei tre!uie s urmreasc
evoluia firmei ctre )onele deprtate de centru ale unuia sau altuia din cadrane i s o
menin acolo'
$onsiderm ins c exist totui o manier de interpretare general a planului
Dorter care s satisfac i rigorile teoretice% i necesitile practice 3 fig' ;';' $adranul
Carg-$ost redus al planului Dorter corespunde unui produs care satisface doar necesitile
de !a) ale clientului% n timp ce cadranul alturat Carg-1ifereniat corespunde unui
produs care satisface necesitile de !a) plus unele faciliti suplimentare' Drin
focali)are% adic prin restr*ngerea pieei% ne adresm unui alt set de clieni% ale cror
necesiti de !a) sunt ntr-un mediu geografic i climateric dat% n principiu mai
restr*nse dec*t n ca)ul general prin urmare% cadranul Focali)at-$ost redus corespunde
tot unui produs care satisface doar necesitile de !a)% dar alte necesiti de !a)% mai
restr*nse% dec*t n ca)ul alturat al adresrii ctre un spectru larg al pieei' Fa de aceste
noi necesiti de !a)% prin trecerea la difereniere% adic n cadranul Focali)at-
1ifereniat% se adaug faciliti suplimentare produsului' . o!servm n final c% de
regul% n aplicarea anali)ei n planul Dorter cadranul Focali)at-1ifereniat este atri!uit
unor produse de lux sau de nalt performan'
Fig' ;'; <!ordarea pe necesitile clientului
.ursa : Eoiculescu% 1' - $ompetitivitatea' ?ote de curs% ,ditura ,conomic% Bucureti%
+000% pag' @8
+A
C. A&'iunil$ pr3"3il$ "l$ prin&ip"lilr &#p$)i)ri
Dentru plasarea ntr-o po)iie competitiv c*t mai avanta/oas% o firm tre!uie s
ai! o evaluare c*t mai complet i precis asupra urmtoarelor elemente:
- concepiile i estimrile competitorilor asupra particularitilor ramurii i a cilor
de o!inere a succesului'
- strategia utili)at n momentul de fa a competitorilor "costuri reduse%
difereniere% focali)are# i care dintre acetia are un avanta/ competitiv sta!il'
- capacitatea competitorilor de a se lansa eficient n competiie i latura sau
aspectul activitii lor care le asigur competitivitatea' .l!iciunile sau punctele tari ale
fiecrui competitor pot privi producia% marGetingul% desfacerea% reeaua de distri!uie%
FN1% costurile i eficiena% condiiile financiare i a!ilitile manageriale'
- inteniile competitorilor privind urmtoarea micare'
<ceste evaluri pot fi deduse din datele economice cantitative cu privire la
activitatea competitorilor% dar i din elemente precum declaraii pu!lice ale managerilor%
direcia de focali)are a marGetingului i pu!licitii acestora% ori modul de lucru u)ual al
agenilor cu care acetia cooperea) 3 consultani% agenii de pu!licitate% !nci etc'
4... Si)u"'i" 2n)r$prin%$rii "n"li,")$
< treia etap n anali)a po)iiei competitive% dup anali)a situaiei ramurii
industriale i dup anali)a situaiei competitive n acea ramur% este anali)a po)iiei
propriei ntreprinderi n acest cadru complex'
<ceasta comport trei elemente principale:
A8 O $1"lu"r$ "supr" !r"%ului %$ s")is*"&'i$ &u "&)u"l" s)r")$!i$ "
*ir#$i 2n r"pr) &u si)u"'i" "&)u"l+ " r"#urii 0i &u p$rsp$&)i1$l$ #$%iului
&#p$)i'in"l.
<ceasta se !a)ea) pe indicatori precum:
- creterea sau descreterea segmentului de pia al firmei
- dimensiunea re)ervei de profit a firmei n raport cu competitorii
- dinamica unor parametrii precum profitul net sau eficiena investiiilor
- dinamica creterii v*n)rilor firmei "mai repede sau mai ncet dec*t media pe
ramur#
- dinamica po)iiei competitive a firmei "se m!untete sau se nrutete#'
-n ceea ce privete raportarea la perspectivele mediului competiional% tre!uie
luate n consideraie rspunsurile la ntre!rile:
- dac actuala strategie corespunde forelor de progres i pro!lemelor strategice-
cheie ce caracteri)ea) ramura economic
- ce aprare ofer actuala strategie fa de situaia previ)i!il a aciunii celor cinci
fore
- cum e adaptat pre)enta strategie la factorii-cheie de succes din viitor'
/8 O $1"lu"r$ " *r'$i in)$rn$ 0i " p,i'i$i $:)$rn$ " *ir#$i prin)r? "n"li,+ SBOT.
<nali)a .RBT ".trenght and ReaGnesses% Bpportunities and Threats# este o
estimare a forelor interne i condiionrilor externe ale firmei: puncte tari% puncte sla!e%
oportuniti i ameninri'
00
<plicarea metodei .RBT este considera!il facilitat dac se folosete o list de
pro!leme care tre!uie urmrite n cadrul anali)ei i ale cror rspunsuri sunt relevante
pentru evaluarea situaiei de fapt a mediului i a firmei'
<nali)a .RBT are un pronunat caracter calitativ% permi*nd formularea unui
diagnostic asupra condiiei trecute i actuale a firmei sau a domeniilor ei funcionale% pe
!a)a rspunsurilor la pro!lemele ce se vor meniona mai /os% contur*ndu-se astfel
perspectivele de evoluie pe termen lung ale firmei i ale domeniilor respective'
Cista pre)entat n continuare% fr a fi% !ineneles exhaustiv% poate fi folosit
drept referin pentru efectuarea unei anali)e .RBT mai mult sau mai puin aprofundate'
Prin&ip"l$l$ pr3l$#$ %$ ur#+ri) 2n &",ul $*$&)u+rii un$i "n"li,$ SBOT
Analiza fir#ei
"8 &u pri1ir$ l" pun&)$l$ *r)$ p)$n'i"l$C
- .uficiena resurselor financiare disponi!ile
- ,xistena unei competene distinctive pe unul sau mai multe din planurile:
managerial% organi)atoric% cercetrii-de)voltrii% calitii produselor iHsau
serviciilor% pregtirii personalului% costurilor etc'
- Dosedarea unor !revete de invenii de produse iHsau tehnologii care confer
firmei avanta/ competitiv
- Dosedarea unor a!iliti deose!ite n materie de inovare a produselor iHsau
tehnologiilor
- 1einerea po)iiei de lider pe pia
- Dosedarea unor a!iliti comerciale deose!ite
- ,xistena unei imagini favora!ile despre firm
- Dosi!ilitatea de a practica economia de scar
- ,xperiena tehnologic
- $apacitatea modern de producie
- ,xistena unui sistem !ine organi)at i eficace de planificare strategic
- Eite) de reacie deci)ional la modificrile produse n mediul intern sau extern
- $alitatea culturii de ntreprindere
- <lte eventuale puncte forte'
38 &u pri1ir$ l" pun&)$l$ sl"3$ $s$n'i"l$C
- ,chipament nvechit
- &nexistena unei direcii strategice clare
- ,xistena unei infrastructuri neadecvate% u)ate fi)ic i moral
- Cipsa competenei manageriale
- Feea de distri!uie inadecvat
- $ash floM defavora!il
- 1eteriorarea continu a po)iiei competitive
- Eulnera!ilitatea la presiunile concurenei
- Feducerea ponderii de pia
- ,xistena unor de)avanta/e competitive "costuri ridicate% handicap tehnologic
etc'#
- Birocraie excesiv
- $ultur organi)aional inadecvat
- (eninerea uni nomenclator inadecvat de produse iHsau servicii
01
- <tenia acordat mai mult pro!lemelor curente n detrimentul celor de
perspectiv
- <lte eventuale puncte sla!e'
Analiza #ediului
"8 &u pri1ir$ l" pr)uni)+'il$ p)$n'i"l$C
- $reterea rapid a pieei
- Dosi!iliti de extindere a nomenclatorului de produse iHsau servicii pentru
acoperirea cererilor unei game mai largi de clieni
- Transfer de tehnologie
- 1ispariia !arierelor de intrare
- ,xistena cererii de noi produse iHsau servicii pe pieele existente sau pe noi
piee
- Dosi!iliti de integrare vertical
- (odificri favora!ile ale legislaiei
- <pariia unor noi tehnologii
- 1ispariia concurenilor
- (anifestarea unei stri de stagnare sau de regres la firmele concurente
- Dosi!iliti de ncheiere a unor aliane% acorduri etc' avanta/oase
- Dosi!iliti de ncheiere a unor contracte de leasing% factoring% franchising
- ,xtinderea liniei de produse
- <lte eventuale oportuniti'
38 &u pri1ir$ l" "#$nin'+ri p)$n'i"l$
- &ntrarea ntr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional
- .chim!ri demografice nefavora!ile
- .chim!ri ale nevoilor% gusturilor sau preferinelor clienilor
- $oaliii adverse
- $reterea mai lent% stagnare sau chiar recesiune a pieei
- &ntrarea unor noi competitori pe pia
- $ererea cresc*nd pentru produse de su!stituie
- Dresiunea cresc*nd a concurenei
- Duterea cresc*nd de negociere a furni)orilor iHsau a clienilor
- Festricii tehnice% ecologice etc'
- Eulnera!ilitatea la fluctuaiile mediului de afaceri
- <lte eventuale ameninri'
C8 E1"lu"r$" r"pr)ului 2n &"r$ s$ "*l+ "*"&$ril$ un$i *ir#$ *"'+ %$
#$%iul $:)$rn
(atricea B$2 sistemati)ea) diversele segmente de afaceri ale firmei dup
criteriul potenialului de a aduce venit' .u! acest aspect se pot identifica segmentele care
au perspective s se de)volte i pe cele ce tre!uie lichidate sau transformate'
.egmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau activiti'
(atricea B$2 se ela!orea) pe !a)a a dou varia!ile:
- Fata de cretere a pieei
0+
- Do)iia relativ pe pia
Fig' ;'@ (atricea strategic B$2
.trategia B$2 const n meninerea unui echili!ru ntre diferitele activiti
generatoare de lichiditi pentru a fi suficiente asigurrii finanrii de)voltrii activitilor
vedete i a celor dileme selecionate' .e impune deci necesitatea existenei unui
portofoliu echili!rat de activiti'
1etalii tehnice legate de repre)entare:
a# Fata de cretere a pieei are ca punct median teoretic 10=
!# Cimitele extreme ale ratei de cretere a pieei se fixea) simetric fa
de punctul median ales% astfel nc*t toate afacerile firmei s fie po)iionate echili!rat n
interiorul matricei
c# Ealoarea median a scrii pentru po)iia relativ pe pia este de o!icei
1% iar limitele extreme sunt fixate pe o scar logaritmic'
00
d# Dentru fiecare unitate strategic de afaceri se trasea) un cerc cu aria
proporional cu ponderea cifrei sale de afaceri% n cifra de afaceri a firmei'
E:$#plu %$ u)ili,"r$" #%$lului /CG
Ca o firm sunt identificate segmentele strategice repre)entate de produsele
firmei: <% B% $% 1% ,% F'
Fata de cretere a pieei pentru segmentele strategice identificate% calculat cu
relaia pre)entat este:
<: 0=
B: 1=
$: +=
1: +=
,: @=
F: 1+=
Do)iia relativ pe pia calculat cu relaia pre)entat% pentru segmentele
strategice identificate are urmtoarele valori:
<: 0%9
B: 19
$: +
1: 17
,: 0%08
F: 0%0
.e fixea) urmtoarele limite pentru:
--rata de cretere a pieei:
- valoarea minim : -7=
- valoarea maxim: 18=
-
--po)iia relativ pe pia:
- valoarea minim : 0%01
- valoarea maxim : +0
Donderea unitilor strategice de afaceri este urmtoarea:
<: 70=
B: +0=
$: 10=
1: 10=
,: ;=
F: 7=
Fepre)entarea grafic a portofoliului% conform modelului% este redat n figura
;'9'
07
Fig' ;'9 Fepre)entarea grafic a portofoliului firmei
.ursa: Bcanu% B' - Dractici de management strategic'(etode i studii de ca)% ,ditura
Dolirom% &ai% +00;% pag'19;
De !a)a imaginii de ansam!lu reali)at se deduce starea firmei% apoi se iau
deci)iile considerate necesare care se concreti)ea) ntr-o serie de micri strategice:
achi)iii% lichidri pariale etc'
D. U)ili,"r$" l"n'ului 1"lrii
Canul valorii descompune firma n activiti pertinente din punct vedere strategic%
cu scopul de a nelege comportamentul costurilor i de a sesi)a sursele existente precum
i pe cele poteniale de difereniere'
"&)i1i)+'i prin&ip"l$: logistic intern% producie% logistic extern%
comerciali)are% servicii post-v*n)are
"&)i1i)+'i %$ sus'in$r$: infrastructura firmei% resurse umane% de)voltare
tehnologic% aprovi)ionare'
.e impune a face preci)area c n termeni concureniali valoarea repre)int preul pe
care clienii sunt dispui s l plteasc pentru ceea ce firma ofer' .e admite c orice
strategie de ba! are ca obiectiv crearea de valori pentru client "consumator# care s!
excead! costul implicat de crearea produsului.
08
Fig' ;'9 Canul valorii unei firme
.ursa: 1inu% ,' 3 .trategia firmei'Teorie i practic% ,ditura ,conomic% Bucureti% +000%
pag'117
Canul valorii determin valoarea total' ,l cuprinde deci activitile creatoare de
valoare i mar/a'
<ctivitile principale sunt cele care implic crearea material i v*n)area
produsului% transportul p*n la client i serviciile post-v*n)are'
<ctivitile de susinere asigur cumprarea mi/loacelor de producie% furni)area
tehnologiei i funcionarea de ansam!lu a ntreprinderii'
Eom pre)enta n cele ce urmea) "&)i1i)+'il$ prin&ip"l$:
LOGISTICA INTERND cuprinde recepia materiilor prime% a materialelor i
semifa!ricatelor% stoca/ul acestora% ntreinerea% programarea transportului i relaiile cu
furni)orii'
PRODUCIAC sunt incluse operaiile de transformare a materiilor prime n
produse finite: funcionarea utila/elor% asam!lare% am!alare'
LOGISTICA EETERND: include stocarea produselor finite% transferul acestora
ctre funciunea de marGeting "ca urmrire% i nu fi)ic#% sta!ilirea termenelor de livrare'
VFNGDRI I MARHETING: cuprinde n principal operaiile de
pu!licitate% promovare% selectare a canalelor de distri!uie% relaiile cu
distri!uitorii% sta!ilirea preurilor i comerciali)area efectiv a produselor i mrfurilor
respective'
SERVICII: includ operaii vi)*nd meninerea valorii produsului: instalare%
reparare% pregtirea personalului% furni)area pieselor de schim!% eventuala adaptare a
produsului'
A&)i1i)+'il$ %$ sus'in$r$:
APROVIGIONARE: include achi)iionarea mi/loacelor de producie% a
echipamentelor de la!orator% de !irou "procesul de achi)iionare a resurselor pentru
activitile primare#'
DEGVOLTARE TEINOLOGICD: orice activitate creatoare de valoare implic
o tehnologie% un GnoM-hoM' 2ama tehnologiilor folosite este variat% inclu)*nd: tehnicile
de ela!orare a documentelor de transport al mrfurilor i% !ineneles% tehnologiile
utili)ate n ela!orarea propriu-)is a produsului'
RESURSE UMANE: const n recrutarea% antrenarea i motivarea personalului
organi)aiei pentru toate activitile organi)aiei' -n multe ca)uri repre)int factorul-cheie
al avanta/ului concurenial'
INFRASTRUCTURAC include direcia general% finanele% conta!ilitatea%
compartimentul /uridic% gestiunea calitii' 1ei elementele legate de infrastructur sunt
considerate ca repre)ent*nd Scheltuieli generaleS% sunt situaii c*nd ele au o mare
importan% ca% de exemplu% sistemele informatice de gestiune care pot contri!ui decisiv
la consolidarea po)iiei firmei n materie de costuri'
&n interiorul fiecrei activiti% fie c este principal% fie c este de susinere se pot
distinge trei grupe de operaii:
4 %ir$&)$: contri!uie direct la formarea valorii pentru client: asam!lare% funcionarea
reelei de distri!uie% pu!licitate% conceperea produsului
0;
J in%ir$&)$: care permit exercitarea de manier continu a celor directe: ntreinere%
funcionarea utila/elor i a instalaiilor
4 "si!ur"r$" &"li)+'ii: inspectarea locurilor de munc% ncercri% verificri%
adaptri i rectificri'
Cn&$p)ul %$ Kl"n' "l 1"lriiK s$ i#pun$ " *i $:)ins 0i 2n "1"l 0i9 r$sp$&)i19 2n
"#n)$ %$ *ir#" "n"li,")+ &u s&pul %$ " i%$n)i*i&" #%"li)")$" &n&r$)+ %$
in)$!r"r$ 2n pr&$sul %$ &r$"r$ " 1"lrii *in"l$' Fiecare sector de activitate are un SlanS
propriu de creare a valorii'
Fig' ;'A .istemul valoric
.ursa: 1inu% ,' 3 .trategia firmei'Teorie i practic% ,ditura ,conomic% Bucureti% +000%
pag'11@
<nali)a pe !a)a lanului valorii este deose!it de important ndeose!i n situaia n
care firma optea) pentru strategia de dominaie la nivelul costurilor' 1e-segmentarea
lanului valorii i identificarea costurilor aferente fiecrei verigi repre)int unul din
elementele-cheie ale anali)ei de tip strategic'
B firm adopt comportamente diferite de a!ordare a lanului valorii% n funcie de
tipul de avanta/ competiional pe care l urmrete: cost redus sau difereniere' Ln &",ul
2n &"r$ "1"n)">ul &#p$)i'in"l $s)$ "s&i") &s)ului r$%us i m!untirea valorii
implic diminuarea costurilor totale% firma va alege com!inaia de activiti adecvat
scopului% externali)*nd activitile cu costuri de)avanta/oase i m!untind activitile
proprii focali)ate pe economii' Ln &",ul 2n &"r$ "1"n)">ul &#p$)i'in"l $s)$ "s&i")
%i*$r$n'i$rii i m!untirea valorii implic creterea venitului datorat unui pre
superior acceptat de cumprtor% firma va accepta deli!erat costuri superioare celor ale
concurenilor% pentru activitile considerate responsa!ile de generarea atri!utelor
percepute ca unice' Firma va externali)a acele activiti care nu diferenia) atri!utele
produsului% au costuri considerate mari i nu corespund strategiei alese'
Itili)area lanului valorii urmrete:
- m!untirea "optimi)area# activitilor generatoare de valoare ntreprinse de
firma anali)at
0@
- m!untirea corelrii funcionale la nivel intern a activitilor generatoare de
valoare
- identificarea n vederea externali)rii a activitilor care au contri!uii
neadecvate la generarea valorii i susinerea strategiei alese
- m!untirea corelrii externe a firmei anali)ate ntr-un sistem de lanuri de
valori ale furni)orilor i !eneficiarilor'
Ln ur#" "n"li,$i pun&)$lr 4.19 4.2 0i 4.. )r$3ui$ lu")+ %$&i,i"
%"&+ s$ p")$ &n)inu" &u s)r")$!i" &ur$n)+9 %"&+ n$&$si)+ " *i r$1i,ui)+
s"u s$ "%p)+ nu+ s)r")$!i$.
6. S)r")$!ii &#p$)i)i1$ "l$ *ir#$i
Bibliografe utilizat:
1. =icolescu, >.. (coordo!ator) 5 !trategii manageriale de "rm, $d.
$co!o%ic, Bucure&ti, 1332.
'. Bca!u, B. 5 anagement strategic, $d. 6eora, Bucure&ti, 1337.
*. "t!cioiu, ., +ilitaru, Gh. # anagement. Elemente #undamentale, $d.
6eora, Bucure&ti, 1332.
8.9ussu, C. # anagement strategic, $d. :ll Bec?, Bucure&ti, 1333.
4.=icolescu, >.. # anagementul ntreprinderilor mici i mijlocii Concepte.
etode. Aplicaii. !tudii de caz, $d. $co!o%ic, Bucure&ti, '((1.
).Cioba!u, ., Ciulu, 9. # !trategiile competitive ale "rmei, $d. Poliro%, a&i
'((4
7.Di!u, $. # !trategia "rmei. $eorie i practic, $d. $co!o%ic, Bucure&ti,
'(((
2.Deac, V., Bgu, C. % !trategia "rmei, $d. $fcie!t, Bucure&ti, '(((
3.Bca!u, B. % Practici de management strategic. etode i studii de caz, $d.
Poliro%, a&i, '(()
6.1 Tipuri %$ s)r")$!ii "l$ *ir#$i
.inte)a strategiilor pe care le poate urma o firm n diferite stadii ale evoluiei ei% a
scopurilor urmrite prin aceste strategii i a condiiilor favora!ile aplicrii lor este
09
pre)entat n ta!elul urmtor "Fussu%$'3 (anagement strategic% ,ditura <CC B,$K%
Bucureti% 1AAA% pag' 1+0 3 17A#
Tipuri %$ s)r")$!ii "l$ *ir#$lr 0i un$l$ &"r"&)$ris)i&i "l$ "&$s)r"
Tipuri %$ s)r")$!ii S&puril$ ur#+ri)$ Cn%i'iil$ in%i&")$ p$n)ru "pli&"r$
.trategia firmei care
desfoar o singur afacere
$reterea volumului v*n)rilor $reterea rapid a pieei%industrii n
expansiune
.trategii de cretere
T1e concentrare
T1e integrare vertical
T1e diversificare
- $oncentric
- $onglomerat
- 1e intrare n noi
domenii de afaceri
><chi)iionarea
unei firme n
domeniul de
afaceri vi)at'
>$rearea n interiorul
firmei a noi uniti
de afaceri
profilate pe
industria vi)at'
>$onstituirea de
societi mixte
"/oint ventures#
$reterea volumului v*n)rilor
i a profitului
<coperirea unui segment
cresc*nd al pieei
$onsolidarea po)iiei
competitive a firmei pe pia
$reterea rapid a pieei%industrii n
expansiune%existena unor fore
competitive puternice pe pia%resursele
sunt pe cale de epui)are
.trategia de sta!ilitate
"neutral#
TEariant:.trategia de
recoltare
(eninerea po)iiei deinute pe
pia i a profita!ilitii%eventual
creterea acesteia
$reterea lent a pieei%
industrii mature%cu mediu sta!il
.trategii defensive:
T1e inversare
T1e restr*ngere
propriu-)is
T1e restructurare a
portofoliului
T1e renunare
T1e lichidare
T1e 4firm captiv5
.upravieuirea firmei prin
reducerea costurilor%
eliminarea pierderilor%
asanarea firmei de activitile
nerenta!ile
.ituaii de recesiune economic%de
pierderi severe nregistrate de firm%de
recul persistent al activitii
.trategii de com!inaie Feali)area efectului de
sinergie prin com!inarea
diferitelor tipuri de strategii
anterioare% creterea volumului
v*n)rilor i a
profitului%acoperirea unui
segment cresc*nd de pia
-n firmele care desfoar numeroase
afaceri%care sunt multidivi)ionale%n
perioadele de tran)iie economic
"recesiune% redresare#% in medii
tur!ulente#

Surs"C Fussu%$'3 (anagement strategic% ,ditura <CC B,$K% Bucureti% 1AAA% pag' 1+1
- 1++
STRATEGIA FIRMEI CARE DESFDOARD O SINGURD AFACERE
.trategia urmat de o firm care operea) ntr-un singur domeniu de afaceri este% pe
de o parte% relativ simpl de conceput i aplicat% iar pe de alt parte% foarte competitiv pe
0A
pia date fiind avanta/ele competitive pe care le generea) i le consolidea)' $ea mai
!un ilustrare a forei competitive a acestui tip de strategie este faptul c firme de
notorietate mondial% multe dintre ele implantate i n Fom*nia% i-au creat renumele
ax*ndu-i ntreaga activitate pe un singur domeniu: <pple $omputer% Uerox% Dolaroid%
Timex% B&$ Dens% QolidaJ &nns% $oca-$ola% (c1onaldVs etc'
Drin folosirea a!il a tuturor avanta/elor i folosirea adecvat a armelor strategice
indicate pentru operarea ntr-o singur afacere% numeroase firme aflate n aceast situaie%
s-au de)voltat rapid% s-au impus pe pia i au devenit lideri% ori s-au situat pe o po)iie de
v*rf n domeniul afacerilor lor'
-n acelai timp% strategia de de)voltare a unei firme axat pe o singur afacere
pre)int i riscul evident al expunerii directe a firmei fr posi!iliti de contracarare% la
toate fluctuaiile cererii pe piaa specific% la schim!rile !rute i profunde ale
preferinelor i gusturilor cumprtorilor% la tendinele nefavora!ile ale industriei de
profil'
STRATEGII DE CRETERE
.trategiile de cretere -de concentrare% de integrare vertical i de diversificare- sunt
cele caracteri)ate prin urmtoarele:
- prevd sporuri ale o!iectivelor fixate pentru perioada urmtoare mai mari dec*t
nivelurile re)ultate din extrapolarea o!iectivelor din perioadele anterioare
- orientea) deci)iile strategice ale managementului de v*rf al firmei spre sporirea
semnificativ a performanelor funcionale-cheie ale acesteia
- asigur satisfacerea cererilor n aceeai sfer de produseHservicii ca n perioadele
anterioare sau pot prevede adugarea la oferta firmei a noi sfere'
.trategiile de cretere sunt% prin excelen% active sau ofensive% adic firmele care le
practic anticipea) oportunitile i ameninrile mediului i acionea) n direcia
acestora nainte de a fi nevoite s reacione)e la apariia lor'
-n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de filo)ofia care st la
!a)a lor% strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri de cretere:
a# Cre"tere stabil, care const n urmrirea atingerii acelorai o!iective sau a unor
o!iective similare cu cele vi)ate anterior% precum i n adoptarea unei traiectorii de
cretere viitoare n acelai ritm cu cea reali)at n trecut' .trategia ce vi)ea) acest tip de
cretere% care este cea mai frecvent aplicat de firme% concentrea) resursele pentru
do!*ndirea avanta/elor competitive n cea mai restr*ns )on posi!il a produsului sau a
pieei compati!il cu resursele firmei i cu cerinele pieei schim!rile ma/ore n
activitile funcionale "capaciti de producie% fa!ricaie i service% canale de distri!uie
etc'# sunt relativ puine i efectuate pentru a ine pasul cu unele modificri produse n
cererile pieei se pot adopta chiar msuri defensive n scopul reducerii tensiunii
concureniale de pe pia noile de)voltri de produse% servicii i tehnologii sunt urmrite
ndeaproape% n scopul de a asigura creterii firmei un caracter sta!il pe termen lung'
!# Cre"tere, care const n urmrirea atingerii unor o!iective superioare nivelurilor
re)ultate din extrapolarea reali)rilor trecute "privind% de exemplu% volumul v*n)rilor%
segmentul de pia acoperit% rata profitului etc'#' -n cadrul strategiilor axate pe acest tip de
cretere% aplicate mai puin frecvent dec*t cele ce vi)ea) o cretere sta!il% activitatea
firmelor este consacrat aceluiai domeniu de produseHservicii sau se poate extinde la
70
domenii adiionale% iar deci)iile strategice urmresc consecvent creterea performanelor
funcionale ma/ore'
S)r")$!i" %$ &n&$n)r"r$
.trategia de concentrare este cea focali)at pe un singur produsHserviciu% pe o
gam restr*ns de produseHservicii str*ns legate ntre ele% pe o pia% sau care urmrete
integrarea n cadrul firmei a unor activiti identice cu cele ale acesteia'
.trategia de concentrare se poate aplica n trei variante:
1ezvoltarea pieei, adic a segmentului de pia ocupat de firm cu
afacerile ei curente' <ceasta se reali)ea) prin extinderea segmentului acoperit pe piaa
curent% prin expansiunea de noi )one geografice sau prin atragerea de noi segmente de
pia' <rmele strategice folosite n cadrul acestei variante sunt campaniile intense
promoionale sau diferenierea produselorHserviciilor de cele ale firmelor curente
1ezvoltarea produsului, care const n modificarea produsuluiHserviciului
de !a) sau n adugarea de noi produseHservicii str*ns legate de cele comerciali)ate p*n
n pre)ent pe canalele de distri!uie specifice firmei' Factorii eseniali care determin
succesul unei asemenea variante strategice constau n reputaia firmei care o aplic i n
interesul pe care l suscit produseleHserviciile existente' In exemplu ilustrativ de
strategie axat pe de)voltarea produsului l ofer expansiunea spectaculoas a telefoniei
mo!ile n ara noastr% n cadrul creia firmele concurente se ntrec n oferirea unei game
n continu extindere de servicii adiionale la cele de !a)
,nte!rarea orizontal, care const n adugarea de noi afaceri care produc
!unuriHservicii similare cu cele ale firmei i operea) n aceleai secvene ale lanului
cercetare 3 de)voltare 3 producie-v*n)ri' Forma cea mai rsp*ndit de integrare
ori)ontal const n achi)iionarea de ctre o firm a unei alte firme de acelai profil% deci
care i desfoar activitatea n acelai domeniu de afaceri' <vanta/ul ma/or al integrrii
ori)ontale este c ofer firmei achi)itoare accesul imediat pe pieele pe care i
comerciali)a produseleHserviciile firma achi)iionat'
S)r")$!i" %$ in)$!r"r$ 1$r)i&"l+
.trategia de integrare vertical este cea n care firma ptrunde fie n )ona de afaceri
a furni)orilor ei =@in)$!r"r$ 2n"piA89 fie n cea a clienilor ei =@in)$!r"r$ 2n"in)$A8.
<ltfel spus strategia de integrare vertical const n extinderea sferei de cuprindere a
activitii firmei n cadrul industriei din care face parte'
B aceeai firm poate practica simultan integrarea napoi i integrarea nainte'
Irm*nd strategia de integrare vertical% o firm poate vi)a in)$!r"r$" p"r'i"l+% c*nd se
implic n anumite stadii ale lanului tehnologic menionat% sau in)$!r"r$ ))"l+9 c*nd
acoper cu activitatea desfurat toate stadiile lanului specific' (ateriali)area strategiei
de integrare vertical se poate reali)a fie prin nceperea desfurrii n cadrul firmei a
unor activiti corespun)toare stadiilor adiionale ale lanului tehnologic% fie prin
achi)iionarea de alte firme care operea)% de/a% n stadiile vi)ate pentru integrare'
S)r")$!i" %$ %i1$rsi*i&"r$
71
.trategia de diversificare a firmei este cea potrivit creia acesta i extinde sfera de
cuprindere a activitii sale n arii diferite de cele ale afacerilor sale curente'
Faiunile determinante pentru care o firm se anga/ea) s urme)e o strategie de
diversificare a afacerilor sale sunt multiple:
- reducerea dependenei de evoluia actual i de perspectiv a industriei de profil
i a v*n)rilor produselorHserviciilor specifice acesteia
- identificarea de ctre managementul firmei a unor oportuniti n alte domenii de
afaceri mai promitoare dec*t cele aprute n domeniul afacerilor curente
- echili!rarea fluctuaiilor se)oniere sau ciclice% existente n cererea de
produseHservicii pentru care nu exist asemenea fluctuaii sau% dac exist% sunt decalate
n timp
- 4provocarea5 pe care alte domenii de activitate dec*t cele n care operea)
curent firma o repre)int pentru managementul acesteia'
S)r")$!i" %$ %i1$rsi*i&"r$ &n&$n)ri&+
<a cum s-a menionat% aceast strategie presupune implicarea firmei n mai multe
domenii distincte de afaceri% dar% n acelai timp% apropiate ca natur% deci care pre)int
caracteristici comune' ,lementele de legtur ntre domeniile de afaceri n care operea)
firma pot fi de natura tehnologiilor comune% a speciali)rii muncii n aceleai sfere de
cunotine profesionale i de experiene% a folosirii acelorai metode de organi)area a
produciei i muncii% a prelucrrii unor materii prime comune% a aprovi)ionrii de la
aceiai furni)ori% a utili)rii n comun a acelorai canale de distri!uie% a existenei unor
cerine manageriale similare etc' ,xemple de diversificri concentrice% adic de anga/are
a unei firme n alte domenii apropiate de cel al afacerilor ei curente% se pot referi la
in%us)riil$ %$ pr&$s "produciile de oel% aluminiu% sticl% h*rtie#% n care o singur
tehnic de prelucrare permite fa!ricarea unui mare numr de produse nrudite% precum i
la $:)in%$ri %$ l" pr%u&'i" %$ "$rn"1$ l" &$" %$ r"&;$)$9 #)"r$ %$ r"&;$)$9
$&;ip"#$n)$ $l$&)rni&$9 "r#"#$n) "ca)ul% de pild% al firmei CocGheed#% %$ l"
pr%u&'i" %$ 3+u)uri r+&ri)"r$ &"r3n")")$ "l &$" %$ >ui&$?uri %$ *ru&)$ "ca)ul
$oca-$ola#% de la activitatea hotelier la ca)inouri "QolidaJ &nn# etc'
Fr#$9 pl"nuri 0i &+i %$ r$"li,"r$ " %i1$rsi*i&+rii &n&$n)ri&$
Fr#" %$,1l)+rii in)$rn$ Fr#" &n)pirilr $:)$rn$
Pl"nul pi$'$lr Bferirea de produseHservicii din
domeniile n care s-a produs
diversificarea% care interesea)
aceiai clieni% pe aceleai piee%
folosind aceleai canale de
distri!uie i aceleai metode de
v*n)ri
<chi)iionarea de
produseHservicii i de firme care
servesc aceiai clieni pe acelai
piee ca i firma n cau)
Pl"nul )$;nl!iilr 1e)voltarea de produseHservicii pe
!a) de tehnologii comune
diverselor domenii n care s-a
produs diversificarea
<chi)iionarea altor firme care
folosesc tehnologii similare cu
cele ale firmei n cau)
Surs"C Fussu%$'3 (anagement strategic% ,ditura <CC B,$K% Bucureti% 1AAA%
pag' 107
7+
$*teva preci)ri sunt necesare cu privire la unele noiuni pre)ente n ta!el'
$ontopirile externe se refer la com!inarea a dou sau mai multe firme n care una
dintre ele o!ine activele i pasivele celorlalte contra capital sau numerar "a!sor!ie#% sau
n care firmele sunt di)olvate% iar activele i pasivele acestora sunt unite% form*ndu-se un
nou capital social "fu)iune#' $ontopirile externe concentrice% ca form de reali)are a
diversificrii concentrice presupun com!inarea unor firme care operea) n domenii de
afaceri nrudite n ceea ce privete pieele% tehnologiile i procesele de producie'
S)r")$!i" %$ %i1$rsi*i&"r$ &n!l#$r")
1ac strategia de diversificare concentric este urmat de foarte multe firme care
ncearc s !eneficie)e de avanta/ele pe care le ofer existena unei corespondene
strategice ntre domeniile de afaceri care se produce diversificarea% strategia de
diversificare conglomerat constituie i ea o atracie managerial pentru un numr
semnificativ de firme'
-n mod similar cu diversificarea concentric% i diversificarea conglomerat se
reali)ea) pe planul pieelor i al tehnologiilor% prin de)voltarea intern a firmei sau prin
achi)iionri externe% aa cum se relev n ta!elul urmtor'
Fr#$9 pl"nuri 0i &+i %$ r$"li,"r$ " %i1$rsi*i&+rii &n!l#$r")$
Fr#" %$,1l)+rii in)$rn$ Fr#" &n)pirilr $:)$rn$
Pl"nul pi$'$lr Bferirea de produseHservicii
diferite de cele curente ale firmei
i pe pieele diferite de cele
curente ale acesteia
<chi)iionarea de
produseHservicii i de firme care
servesc clieni i piee diferite
de cele ale firmei n cau)
Pl"nul )$;nl!iilr 1e)voltarea de produseHservicii
pentru reali)area crora se
folosesc tehnologii diferite de cele
utili)ate n cadrul firmei
<chi)iionarea de firme care
utili)ea) tehnologii diferite de
cele ale firmei n cau)
Surs"C Fussu%$'3 (anagement strategic% ,ditura <CC B,$K% Bucureti% 1AAA% pag' 10@
S)r")$!iil$ p$n)ru in)r"r$" 2n ni %#$nii %$ "*"&$ri
.trategiile pe care le urmea) firmele atunci c*nd i propun s intre ntr-o alt
industrie dec*t cea n care operea) curent pot fi de trei tipuri% menionate n ta!elul 1'1'
"8 Ac5iziionarea unei fir#e existente din do#eniul de afaceri vizat constituie tipul
la care se face apel cel mai frecvent ntruc*t pre)int avanta/ele certe ale intrrii rapide
ntr-o nou industrie% pe piaa ei specific% precum i ale depirii cu mai puine eforturi a
!arierelor la intrare specifice acesteia "accesul la surse de aprovi)ionare% economia de
scar necesar nfruntrii cu succes a firmelor concurente pe planul costurilor unitare i
ale eficienei activitii% accesul la GnoM-hoM-ul tehnologic% costul aciunilor
promoionale necesare impunerii mrcii firmei pe pia% accesul la canalele de distri!uie
extinse etc' #'
70
38 Crearea 0n interiorul fir#ei a unei noi uniti de afaceri profilat pe industria
vizat6 ceea ce presupune construirea noilor capaciti de producie% identificarea
furni)orilor necesari% organi)area canalelor de distri!uie% nsuirea tehnologiei operaiilor
specifice% atragerea clienilor etc' <ceast strategie de diversificare intern este% evident%
costisitoare% dar se dovedete atractiv c*nd industria vi)at este t*nr% fragmentat i cu
perspectiv de cretere rapid% suficient for pentru a reaciona rapid i ferm la apariia
noului venit% acest nou venit are costuri de intrare inferioare altor poteniali intrani i
posed a!iliti suficiente pentru a concura cu succes'
&8 Constiruirea de societi #ixte 78oint ventures96 tip de strategie indicat n
urmtoarele situaii: c*nd unirea capitalurilor i competenelor a dou sau mai multe
firme independente d natere unei firme noi cu o for competitiv simitor sporit n
comparaie cu cea a firmelor-mam luate separat c*nd intrarea ntr-o industrie este prea
riscant pentru ca o singur firm s o ia pe cont propriu c*nd unirea cu firme din alte
ri permite depirea legal a contingentrilor la importuri% !eneficierea de faciliti
vamale% nvingerea reinerilor de ordin politic i armoni)area modelelor socio-culturale
diferite specifice rilor de provenien a firmelor-mam'
STATEGIA DE STA/ILITATE =NEUTRA8
.trategia de sta!ilitate este cea urmat de o firm satisfcut de situaia ei curent i
dornic s i-o menin n continuare'
-n acest scop% activitatea firmei se desfoar n continuare cu aceleai mecanisme i
metode de desfurare a operaiilor% pe !a)a acelorai standarde i la nivelul acelorai
performane ca cele reali)ate n pre)ent% cu alte cuvinte sufer puine i nesimnificative
schim!ri n privina produselorHserviciilor% pielor% metodelor de producie'
<cest tip de strategie este urmat% ndeose!i% de firme mici private% precum i de
firme de mari dimensiuni din industriile mature i din cele sta!ili)ate cum ar fi% de
exemplu industria farmaceutic% cea a energiei nucleare% cea a !uturilor i tutunului%
precum i serviciile pu!lice'
,ste de su!liniat faptul c% n ma/oritatea cov*ritoare a ca)urilor% strategia de
sta!ilitate este aplicat de firme pe perioade scurte% 4de respiro5 a premiselor necesare
anga/rii ntr-o nou perioad de cretere'
B variant a acestui tip de strategie este cea @%$ r$&l)"r$A =;"r1$s)in! s)r")$!M89
ur#")+ %$ *ir#+ ")un&i &<n% 2n&$"r&+ s+ @r$&l)$,$A &<) #"i #ul)$ &<0)i!uri %$ p$
ur#" "&)u"l$lr s"l$ pr%us$(s$r1i&ii. .trategia de recoltare se adopt% n cele mai
multe ca)uri% atunci c*nd produseleHserviciile existente au a/uns la un punct pe cur!a
ciclului lor de via de la care ansele de cretere viitoare devin nule sau foarte
costisitoare din cau)a schimrii cerinelor cumprtorilor% apariiei unor produseHservicii
noi cu performane superioare% intensificrii concurenei pe pia etc'
STRATEGII DEFENSIVE
?umite adesea i strategii de restr*ngere% aceste strategii sunt adoptate de firme
atunci c*nd acestea doresc sau sunt nevoite s i reduc scara operaiilor pe care le
desfoar'
Firmele adopt strategii defensive% de regul% pe termen scurt i c*nd nu exist
alternativ mai !un de urmat% determinate de urmtoarele raiuni:
77
- sunt confruntate cu pro!leme financiare dificile% generate de ineficiena activitii
unor compartimente
- proprietarii ntrevd posi!ilitatea o!inerii unor c*tiguri su!staniale din v*n)area
firmelor sau a unor pri ale acestora
- perspectivele activitii firmei sunt sum!re din cau)a unor reglementri
guvernamentale anticipate ca defavora!ile% a intensificrii concurenei pe pia% a
apariieie unor noi produseHservicii mai performante etc'
S)r")$!i" %$ in1$rs"r$
.trategia de inversare este cea urmat de o firm n scopul transformrii unei
tendine negative% manifestate% n ultima perioad% n activitatea ei% ntr-o tendin
po)itiv% i al aducerii activitii la vechiul nivel de profita!ilitate prin reducerea
costurilor i dimensiunii operaiilor'
.trategia de inversare se aplic% de regul temporar% n sperana c masurile luate vor
asigura m!untirea strilor de lucruri negative din unele uniti ale firmei'
S)r")$!i" %$ r$s)r<n!$r$ prpriu?,is+
.trategia de restr*ngere propriu-)is este cea adoptat de o firm n scopul reducerii
cheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei% pentru a face fa cu succes unor
condiii nefavora!ile'
,ste% de asemenea% un tip de strategie defensiv aplica!il pe termen scurt n condiii
de recesiune economic% insta!ilitate politic i economic% restr*ngeri monetare
puternice% reglementri legislative aspre etc' -n acelai timp% strategia de restr*ngere este
aplicat i din necesitatea de a m!untii situaia ei financiar deteriorat n urma unei
creteri rapide care i-a suprasolicitat resursele% precum i de a face fa unor schim!ri de
anvergur care i-au tul!urat !unul mers al afacerilor "de)astre naturale% lansarea pe pia
a unor noi produse servicii% pierderea unui client important etc' #'
$eea ce diferenia) strategia de restr*ngere de cea de inversare% am!ele vi)*nd%
practic% o!iectivul m!untirii% n scurt timp% a eficienei activitii desfurate% este c
prima se aplic c*nd condiiile existente de mediul al firmei se schim!% iar cea de a doua
c*nd aceste condiii se menin'
S)r")$!i" %$ r$s)ru&)ur"r$ " pr)*liului
.trategia de restructurare a portofoliului afacerilor este cea urmat de o firm c*nd
schim! profund configuraia acestuia% respectiv ponderile valorice deinute de diversele
afaceri pe care le desfoar'
-n esen% strategia de restructurare a portofoliului presupune deci at*t renunarea la
uniti ale firmei care sunt neperformante sau sla! performante sau nu au perspective de
supraviuire% chiar dac n pre)ent sunt profita!ile% c*t i achi)iionarea de noi uniti care
pot contri!ui la reali)area unui portofoliu mai sinergic% corespun)tor unei diversificri
concentrice'
S)r")$!i" %$ r$nun'"r$
78
.trategia de renunare este cea urmat de o firm c*nd vinde sau lichidea) o unitate
de afaceri strategice sau o parte important a unei uniti de a afaceri strategice'
.trategia de renunare se adopt% de regul% atunci c*nd aplicarea anterioar a unei
strategii de inversare nu a dat re)ultate dorite'
Fenunare la o unitate de afaceri strategice se poate efectua pe mai multe ci:
- organi)area unitii respective ca o firm independent% n ca)ul n care este
via!il' -n aceast situaie% firma-mam i poate menine sau nu drepturi de proprietate
parial asupra noii firme
- v*n)area unitii respective salariailor ei% dac ea este via!il i salariaii sunt
dornici s o achi)iione)e
- v*n)area unitii vi)ate unui cumprtor independent care o aprecia) ca
atractiv
- lichidarea unitii n cau) i v*n)area activelor acesteia'
S)r")$!ii %$ li&;i%"r$
.trategia de lichidare este urmat c*nd o ntreag firm este v*ndut sau di)olvat%
deci)ia n acest sens fiind luat deli!erat sau fiind impus'
<cest tip de strategie este% evident% dureros i dramatic% mai ales n ca)ul firmelor
axate pe o singur afacere% lichidarea acestora nsemn*nd% practic% ncetarea existenei lor'
Dentru firmele mari puternic diversificate i pentru cele multinaionale% lichidarea unora
dintre afacerile lor are un caracter mai puin traumati)ant% determinat de faptul c
existena firmelor n ansam!lu nu este afectat iar perspectivele funcionrii lor n
continuare se m!untesc ca efect al asanrii afacerilor' $hiar i n aceste ca)uri% deci)ia
de lichidare% care nseamn recunoaterea eecului% este luat cu mare greutate i numai
n situaii extreme' $ert este c managerii evit mult mai mult dec*t renunarea% ntruc*t
prin primul act i pierde reputaia i posturile% se pierd activele financiare i personalul
firmei'
S)r")$!i" %$ @*ir#+ &"p)i1+A
.trategia de 4firm captiv5 este cea n care o firm independent permite
managementului unei alte firme s ia anumite deci)ii privitoare la afacerile sale% n
schim!ul garaniei c firma conductoare va cumpra o anumit parte din
produseleHserviciile sale'
<doptarea unei asemenea strategii este urmarea unei nelegeri reali)ate% de regul%
ntre o firm productoare de dimensiune mic sau mi/locie i o mare firm de v*n)ri cu
amnutul% n cadrul creia prima renun la o serie de deci)ii privind v*n)rile% aciunile
de marGeting% design-ul produselor% mrimea stocurilor% personalul propriu' B firm poate
lua% n mod deli!erat% deci)ia de a continua afacerea n calitate de captiv% sau poate
deveni ca atare n urma faptului c% o lung perioad% a fcut afaceri cu o singur alt
firm de care a a/uns s fie% progresiv% dependent'
STRATEGII DE COM/INAIE
7;
.trategiile de com!inaie constau n aplicarea de ctre firm% n diferitele sale uniti%
a unor strategii diverse din cele trecute n revist% potrivit cerinei de a adecva strategiile
aplicate diverselor medii de aciune'
-n strategiile de com!inaie% managementul de v*rf al firmei aplic % concomitent%
diversele strategii n unitile componente sau la momente diferite n viitor' $om!inaiile
pot fi multiple ca% de exemplu:
- aplicarea% n unele uniti de afaceri strategice% de strategii de cretere i% n
altele% de cretere sta!il
- aplicarea% n unele uniti% de strategii de cretere sta!il i% n altele% de strategii
de restr*ngere
- aplicarea% n unele uniti% de strategii de cretere i% n altele% de restr*ngere
- aplicarea concomitent a acestor strategii n diferitele uniti de afaceri
strategice etc'
$om!inaii identice ce pot face i n ceea ce privete succesiunea n timp a
strategiilor urmate de diferitele uniti ale firmei% numrul acestor com!inaii fiind ns
mai mare'
Firmele foarte mari i mari% care au numeroase uniti de afaceri strategice i sunt
deci implicate n mai multe industrii% aplic cel mai frecvent aceste strategii de
com!inaie% singurele n msur s permit rspunsuri adecvate la o diversitate de medii
de aciune'
$onclu)ia care se poate trage n urma trecerii n revist a tipurilor de strategii ce pot
fi urmate de o firm% n funcie de condiia ei de ansam!lu i de strategiile respective pot
fi aplicate ca atare sau n com!inaie% n ntregime sau n parte% sau pot fi nlnuite n
diferite modaliti% n scopul de a le face c*t mai potrivite condiiilor interne i externe n
continu schim!are ale firmei' <legera de ctre managementul de v*rf al firmei a celei
mai potrivite strategii sau com!inaii de strategii pe care aceasta s le urme)e este una
dintre cele mai solicitante responsa!iliti manageriale'
<sigurarea corelaiei /udicioase ntre situaia firmei% privit din punctul de vedre al
po)iei ei competitive pe pia i situaia pe care aceasta operea)% privit su! aspectul
ritmului ei de cretere% constituie o premis determinant pentru succesul strategiei
urmate de firm' -n acest sens% n funcie de cele dou varia!ile menionate% strategiile
indicate pentru firmele axate pe o singur afacere i pentru cele cu po)iie dominant n
domeniul lor de afaceri sunt cele pre)entate n ta!elul urmtor "n fiecare cadran
strategiile sunt nirate n ordine pro!a!il a activitii lor#'
S)r")$!ii r$&#"n%")$ 2n *un&'i$ %$ si)u"'i" *ir#$i 0i %$ &$" " pi'$i
P,i'i" &#p$)i)i1+ " *ir#$i
Sl"3+ Pu)$rni&+
Cr$0)$r$"
pi$'$i
R"pi%+
1'Feconsiderarea strategiei de
concentrare pe o singur afacere
+'$ontopirea cu o alt firm din
acelai dmeniu
0'&ntegrarea vertical
" nainte sau napoi#
7'1iversificarea
8'Fenunarea
1'$oncentrarea pe o singur afacere
+' &ntegrarea vertical "dac ntrete
po)iia competitiv#
0'1iversificarea concentric
L$n)+ 1'Feconsiderarea strategiei de 1'1iversificarea concentric
7@
concentrare pe o singur afacere
+'$ontopirea cu ofirm rival
"pentru ntrirea po)iiei
competitive#
0'&ntegrarea vertical
7'1iversificarea
8'FecoltareaHrenunarea
;'Cichidarea
+'1iversificarea conglomerat
0'$rearea unei societi mixte ntr-un
domeniu nou
7'&ntegrarea vertical
8'$oncentrarea pe o singur afacere
Surs"C Fussu%$'3 (anagement strategic% ,ditura <CC B,$K% Bucureti% 1AAA% pag' 179
6.2 S)r")$!ii &n&ur$n'i"l$ sp$&i*i&$ *ir#$i
STRATEGII OFENSIVE I STRATEGII DEFENSIVE
=Ci3"nu9 I.9 Ciulu9 R.? S)r")$!iil$ &#p$)i)i1$ "l$ *ir#$i9 E%i)ur" Plir#9
I"0i9 20059 p"!. 70 N OO8
S)r")$!iil$ *$nsi1$ p$n)ru 3'in$r$" "1"n)">ului &n&ur$n'i"l
-n timp% mrimea avanta/ului concurenial varia) de-a lungul a trei stadii:
ridicarea iniial% culegerea !eneficiilor i erodarea% cu durate diferite% n funcie de tipul
sectorului "fig'10'1'#:
E1lu'i" "1"n)">ului &n&ur$n'i"l "l *ir#$i
Surs" C Ci3"nu9 I.9 Ciulu9 R.? S)r")$!iil$ &#p$)i)i1$ "l$ *ir#$i9 E%i)ur" Plir#9
I"0i9 20059 p"!. 70
Ln @ri%i&"r$" ini'i"l+K9 firma o!ine un avanta/ concurenial asupra rivalilor si
prin adoptarea unei strategii ofensive' Fe)ultatele pot aprea ntr-un timp scurt "sectorul
serviciilor# sau pot necesita un efort susinut "sectoarele intensive n capital% cu tehnologii
sofisticate# de lrgire a capacitilor de producie i de atragere a clienilor' $u c*t
ridicarea este mai rapid% cu at*t ansele de succes sporesc% deoarece rivalii au la
dispo)iie mai puin timp pentru a repera micarea ofensiv i a pregti un rspuns'
79
P$ri"%" %$ @&ul$!$r$ " 3$n$*i&iilrK depinde de timpul de reacie al competitorilor' n
acest stadiu% firma i recuperea) investiiile iniiale i c*tig profituri peste medie n
ca)ul unor contraofensive minore% firma tre!uie s-i susin avanta/ul prin noi micri
ofensive% c*t mai spontane' Ln @$r%"r$K% rivalii contraatac susinut% iar avanta/ul firmei
scade' Brice avanta/ concurenial este% n final% diminuat de aciunile unui competitor mai
!un sau care dispune de resurse mai !une' 1in acest motiv% pentru a susine avanta/ul
iniial% n perioada de culegere a !eneficiilor% firma tre!uie s pregteasc de/a !a)a de
lansare a unei ofensive secundare% iniiind astfel un nou ciclu ofensiv' <ceast cur! ia
forme diferite% n funcie de mrimea avanta/ului o!inut i re)istena sa la atacurile
rivalilor'
S)r")$!iil$ *$nsi1$ sun)9 2n prin&ip"l9 %$ 0"s$ )ipuri:
1# atacul n punctele tari
+# atacul n punctele sla!e
0# ofensiva glo!al
7# saltul pe noi segmente
8# ofensiva de gheril
;# lovitura de anticipare'
&. Atacul 0n punctele tari se !a)ea) pe ciocnirea concurenilor: model contra
model% pre contra pre% tactic de promovare contra tactic de promovare' .e urmrete
ndeose!i confruntarea cu rivali mai puin puternici n punctele lor forte% depirea lor
decisiv i c*tigarea unei pri de pia suplimentare% care s-i asigure atacantului o
anumit mar/ de control'
Dractic% atacul n punctele tari presupune reduceri de pre% reclame comparative%
adugarea de nsuiri cerute de clienii rivalului% lansarea unui contramodel pentru fiecare
din modelele adversarului sau construirea unei noi capaciti de producie in imediata sa
vecintate' B strategie o!inuit este oferirea unui raport valoare-pre mai ridicat n
general% se ofer clienilor rivalului un produs la fel de !un la un cost mai sc)ut'
2. Atacul 0n punctele slabe are mai multe anse de reuit% deoarece sl!iciunile
fac rivalul vulnera!il' <cesta este surprins fr o aprare adecvat' Drincipalele )one de
atac sunt:
regiunile geografice unde adversarul deine o parte mic de pia iHsau depune un
efort competitiv mai redus
segmentele de consumatori pe care rivalul le negli/ea) sau este sla! dotat pentru
a le servi
situaiile n care concurenii au deficiene de calitate sau performan i exist
posi!ilitatea atragerii clienilor si preocupai de performan spre produsele mai
!une calitativ oferite de atacant
situaiile n care rivalii nu au furni)at servicii post-v*n)are adecvate% facilit*nd
ndreptarea clienilor nesatisfcui spre cel orientat spre servicii corespun)toare
ca)urile c*nd adversarii nu au fcut reclam suficient sau au o sla! pre)en de
marGeting
golurile din gama de produse a competitorului% care pot fi transformate de
challenger n noi i puternice segmente de pia
existena unor nevoi specifice ale consumatorilor% neidentificate de lider'
7A
3. :fensiva !lobal implic diverse tipuri de strategii pentru de)echili!rarea i
detronarea rivalului% pentru a-i distrage atenia n mai multe direcii i a-1 fora s-i
risipeasc resursele de aprare' Pansele de reuit depind de resursele financiare ale
challengerului% care tre!uie s fie suficiente pentru a depi cheltuielile contraatacatorului
o perioad ndelungat de timp challengerul i 4cumprS po)iia de lider i avanta/ul
concurenial'
4. ;altul spre noi se!#ente evit atacul direct al po)iiilor adversarului i intete
ocuparea de noi terenuri disponi!ile' &niiatorul se extinde primul pe noi piee geografice%
creea) noi segmente prin introducerea unor produse cu nsuiri diferite i performane
superioare% pentru a satisface mai !ine nevoile consumatorului% sau se av*nt n
tehnologii noi pentru a revoluiona produsele i procedeele de producie' .copul acestei
strategii const n c*tigarea avanta/ului primei mutri ntr-un domeniu neexploatat i n
atragerea forat a rivalilor ntr-o curs continu' In salt de succes schim! regulile
/ocului concurenial n favoarea agresorului'
5. :fensiva de !5eril se potrivete cel mai !ine firmelor mici% care nu dispun
nici de resursele i nici de vi)i!ilitatea pe pia necesare pentru o confruntare direct cu
liderii sectorului' Drincipiul acestei strategii este 4lovete i fugiS - se atac n acele locuri
sau momente care favori)ea) firma aflat n de)avanta/'

6. <ovitura de anticipare impune o prim mutare a atacantului i o!inerea din
start a unei po)iii avanta/oase pe care rivalii fie nu mai pot% fie nu mai sunt interesai s o
o!in' <ceast strategie se reali)ea) n mai multe moduri:
extinderea capacitii de producie naintea unei creteri efective a cererii pe pia
concurenii vor fi o!ligai s-i mreasc propria capacitate din cau)a riscului de
supracapacitate i a pierderilor generate de fa!ricile su!utili)ate' De msur ce
piaa crete% anticipatorul acaparea) o parte tot mai mare pe seama capacitii
insuficiente de producie a rivalilor
nlnuirea celor mai !uni sau mai multor furni)ori de materii prime i piese
componente prin contracte pe termen lung sau integrare vertical n amonte'
Fivalii rmai se vor lupta ntre ei pentru atragerea furni)orilor rmai disponi!ili
asigurarea celor mai !une locali)ri geografice "ntr-un nou centru comercial% n
apropierea surselor de materii prime sau pieei-int etc'# i conservarea
avanta/ului o!inut
atragerea clienilor de prestigiu
sta!ilirea unei imagini 4psihologice5 i po)iionarea acesteia n mintea
consumatorului ca unic% incitant i greu de imitat
asigurarea accesului exclusiv sau a dominaiei celor mai !uni distri!uitori din
)on'
Firmele care adopt o strategie ofensiv i concentrea) atacurile asupra a trei
tipuri de rivali: lideri6 concureni obi"nuii 0i fir#e #ici "i re!ionale. <tacarea liderilor
implic cele mai mari riscuri% ns !eneficiul potenial este% de asemenea% foarte mare
este indicat n special c*nd liderul nu se impune pe pia ca un 4lider adevrat5'
80
1omeniile specifice ale avanta/ului concurenial pe care se fundamentea)
strategiile ofensive includ:
de)voltarea unui nou design al produsului
modificarea operaiunilor de producie pentru a reduce costurile sau a accentua
diferenierea
de)voltarea trsturilor produsului care ofer cumprtorilor o performan
superioar
acordarea unui spri/in post-v*n)are mai sensi!il i mai personali)at
escaladarea prin marGeting a unei industrii reticente fa de reclame i pu!licitate
deschiderea unui nou tip de canal de distri!uie
depirea angrositilor i v*n)area direct ctre consumatorul final'
S)r")$!iil$ %$*$nsi1$ p$n)ru pr)$>"r$" "1"n)">ului &n&ur$n'i"l
.copul utili)rii strategiilor defensive const n reducerea riscului ca firma s fie
atacat% diminuarea intensitii eventualelor ofensive i influenarea opiunii
challengerilor spre strategii mai puin amenintoare' B strategie defensiv nu
accentuea) avanta/ele concureniale ale firmei% dar i consolidea) po)iia competitiv'
(are parte dintre opiunile strategice se focali)ea) pe !locarea posi!ilelor aciuni
ofensive ale challengerilor:
lrgirea liniilor de produse pentru a domina niele vacante sau poteniale
introducerea de modele i game de produse cu caracteristici similare produselor
rivale actuale sau n de)voltare% i meninerea unor preuri su! nivelul
concurenei
semnarea unor contracte de exclusivitate cu dealerii i distri!uitorii i acordarea
de reduceri su!staniale la achi)iiile de volum mare% pentru ca acetia s nu
doreasc s lucre)e% chiar i experimental% cu rivalii firmei
instruirea gratuit sau foarte ieftin a personalului clientului n folosirea
produsului firmei
mpiedicarea sau nt*r)ierea atragerii propriilor clieni de instrumentele
promoionale aplicate de rivali prin practicarea de preuri speciale pentru
cumprtorii care se g*ndesc s ncerce alte produse% cupoane i mostre gratuite%
difu)area controlat de informaii despre modificri de pre sau introducerea de
noi produse
reducerea timpului de livrare a pieselor de schim! i extinderea garaniilor
prote/area GnoM-hoM-ului propriu ncorporat n produse% tehnologii de fa!ricaie
i n alte verigi ale lanului costului
semnarea de contracte de exclusivitate cu cei mai !uni furni)ori% pentru a !loca
accesul rivalilor agresivi i evitarea celor care menin relaii str*nse cu
concurenii
antrenarea ntr-o competiie regulat cu produsele i practicile concurenilor
direci'
81
,xperiena a demonstrat c eecul multor aciuni strategice este mai frecvent
dec*t reuita lor' $ele mai multe gre$eli strategice sunt re)ultatul disperrii% al unei sla!e
anali)e a concurenei i a sectorului sau al unor raionamente eronate:
- imitarea micrilor liderilor sau a competitorilor de succes atunci c*nd piaa este
saturat cu produse copiate i concureni similari
- sporirea cheltuielilor de marGeting i de promovare a v*n)rilor% pentru a evita
dificultile de calitate i performan
- sta!ilirea mai multor po)iii sla!e pe pia n locul c*torva puternice
- utili)area datoriilor pentru finanarea investiiilor de reducere a costurilor%
materiali)ate n noi uniti de producie
- orientarea eforturilor de cercetare ctre produsele sla!e% n locul celor tari
- atacarea frontal a liderilor pieei fr a dispune de un avanta/ concurenial
corespun)tor sau de re)erve financiare adecvate
- provocarea adversarilor la un costisitor r)!oi al preurilor% care nu modific
su!stanial partea de pia% ci generea) doar o sporire a v*n)rilor fr mar/ de
profit
- iniierea de reduceri de pre fr un avanta/ anterior de cost
- urmrirea segmentelor superioare de pia n lipsa unei reputaii "marca%
prestigiul#% pentru a atrage consumatorii de lux
- aplicarea de m!untiri cosmetice produsului n sperana c acestea vor
su!stitui adevrata inovaie i-i vor aduce consumatorului un spor de valoare'
STRATEGII SITUAIONALE LN FUNCIE DE POGIIA COMPETITIVD A
FIRMEI
S)r")$!ii 2n s$&)"r$l$ *r"!#$n)")$
(ediul concurenial din anumite sectoare este format din numeroase firme de
dimensiuni mici i mi/locii% n general private i cu cifre de afaceri apropiate' Trstura
definitorie a sectoarelor fragmentate o repre)int absena liderilor vizibili% care s domine
piaa i s dea tonul i regulile competiiei' E:$#pl$l$ &l"si&$ %$ s$&)"r$ *r"!#$n)")$
sunt editurile% transportul de petrol% reparaiile auto% coafurile i croitoriile% conta!ilitatea
pu!lic% restaurantele% hotelurile i motelurile% industria mo!ilei i am!alarea crnii'
Firmele din sectoarele fragmentate nu au putere de negociere fa de furni)ori sau
clieni' .uccesul se asigur prin o!inerea unei !a)e de consumatori loiali i a unui volum
suficient de mare de v*n)ri' $oncurenii pot opta pentru difereniere% reducerea
costurilor sau speciali)are% cu excepia ca)urilor c*nd produsul este standardi)at i
alegerea vi)ea) fie o strategie de cost% fie o speciali)are foarte ngust' .trategiile
competitive specifice includ:
&. Construirea si operarea unitilor dup o for#ul unic asigur o!inerea
profiturilor prin proiectarea unor uniti standard% construirea lor n localitile optime% la
un cost minim i operarea ntr-o manier supereficient "(c1onaldVs#'
2. =urnizarea fr pretenii a strictului necesar permite firmei s se anga/e)e n
r)!oiul preurilor i s c*tige% n acelai timp% profituri superioare mediei prin adoptarea
metodelor 4supleS de producie% !a)ate pe minimi)area costurilor fixe% pe folosirea
muncii foarte ieftine sau o productivitate foarte ridicat i pe austeritatea !ugetar'
3. ;porirea valorii oferite consu#atorului prin inte!rare 0n a#onte sau 0n aval
presupune m!untirea raportului valoare - pre'
8+
4. ;pecializarea pe tipuri de produse este aplica!il atunci c*nd sectorul produce
o gam larg de sortimente% cu multe modele'
5. ;pecializarea pe tipuri de clieni implic concentrarea pe grupurile de
consumatori care:
- au cea mai redus putere de negociere
- sunt cel mai puin sensi!ili la variaiile preului
- sunt interesai de servicii% nsuiri sau opiuni suplimentare
- au nevoi i gusturi speciale'
6. Concentrarea asupra unei zone !eo!rafice li#itate contri!uie la reali)area
unor importante economii de scar% la sporirea eficienei personalului de v*n)ri% la
accelerarea distri!uiei i la m!untirea serviciului la consumator "maga)inele
alimentare% curtoriile% !ncile regionale#'
1eoarece n sectoarele fragmentate firmele !eneficia) de o mare li!ertate
strategic% multe dintre aceste opiuni coexist i particip simultan la consolidarea
avanta/ului concurenial'
S)r")$!iil$ li%$rilr
1e o!icei% liderii se !ucur de o reputaie deose!it i se concentrea) asupra unei
strategii !ine definite% axat fie pe avanta/ul de cost% fie pe difereniere' ,xemplele clasice
de li%$ri includ firmele &B( "computere#% (c1onaldVs "fast-food#% 2illette "lame de ras#%
<nheuser-Busch "!ere#% Uerox "copiatoare#% <TNT "legturi telefonice la distan# i Cevi
.trauss "/eans#' %rincipala preocupare strategic! a unui lider const n susinerea
avanta/ului su concurenial i creterea continu a puterii de dominaie' -m!untirea
po)iiei competitive i acapararea unei pri c*t mai mari de pia sporete profita!ilitatea
afacerii i consolidea) avanta/ul iniial' Bpiunile strategice disponi!ile sunt:
&. +eninerea 0n ofensiv se !a)ea) pe principiul conform cruia cea mai !un
aprare este atacarea rivalului' Drin inovare continu% noi iniiative% m!untire continu
a calitii i perfecionarea produsului% liderul i fortific po)iia concurenial% n timp ce
adversarii sunt de)echili!rai i se strduiesc s ghiceasc i s pregteasc un rspuns'
Bfensiva liderului este un lan de 4prime mutri5% nu numai mpotriva celorlali
concureni% ci i pentru meninerea reputaiei de lider' 1e asemenea% aceast ofensiv are
ca scop impulsionarea cererii la nivelul sectorului% prin descoperirea de noi ntre!uinri
ale produsului% atragerea de noi consumatori i sporirea frecvenei cumprtorilor'
2. =ortificarea "i aprarea ngreunea) intrarea noilor firme i expansiunea
challengerilor' .copurile aplicrii acestei strategii sunt conservarea prii de pia actuale%
ntrirea po)iiei de pia i prote/area avanta/elor concureniale ale liderului prin
intermediul c*torva aciuni specifice:
creterea mi)ei competitive a challengerilor i nou-veniilor prin creterea
cheltuielilor de reclam% m!untirea service-ului la consumator i sporirea
!ugetelor de cercetare - de)voltare
lrgirea gamei propriilor produse pentru a oferi clienilor toate atri!utele de care
dispun sau pe care le-ar putea do!*ndi produsele rivalilor
nchiderea tuturor nielor vacante
ngreunarea i scumpirea reorientrii clienilor si ctre produsele adversarilor
meninerea unor preuri atractive i a unei caliti re)ona!ile
80
construirea de noi capaciti de producie naintea expansiunii pieei% pentru a
!loca potenialul de cretere al concurenilor de dimensiuni mai reduse
investirea de fonduri suficiente pentru a pstra costuri competitive i a rm*ne in
fruntea tehnologiilor progresiste
patentarea tehnologiilor alternative variantelor de !a) "Uerox' &B(#
semnarea de contracte exclusive cu cei mai !uni furni)ori i distri!uitori'
3. >ruirea concurenial poart mesa/ul liderului% conform cruia orice atentat
pentru capturarea prii sale de pia va provoca o replic dur' Bpiunile strategice
includ rapiditatea de a egala sau chiar de a depi reducerile de pre ale rivalilor%
pregtirea unei reacii prompte la creterea cheltuielilor de promovare i reclam ale
firmelor mai mici% propunerea de oferte mai competitive clienilor parial atrai de
challengeri% precum i recurgerea la msuri de for pentru a-i impune dominaia'
S)r")$!iil$ &;"ll$n!$rilr 0i "l$ ur#+ri)rilr
(area mas a concurenilor este compus din c5allen!eri "concureni dispui s
se confrunte at*t cu liderul% c*t i ntre ei pentru a-i extinde partea de pia i a-i
ameliora po)iia competitiv# i ur#ritori "concureni mulumii de situaia lor curent%
deoarece o!in suficiente profituri#'
-n ca)urile n care sporirea prii de pia permite reali)area unor economii de cost
i creterea profiturilor% firmele mici au doar dou opiuni: fie se retrag din afacere% fie
avansea) folosind una din cele dou strategii de construire a prii de pia:
- produc la un cost mai mic i reduc preurile pentru a atrage clienii firmelor mai
sla!e
- se diferenia) prin calitate% superioritate tehnologic% m!untirea service-ului
la consumator sau inovaie'
-n situaiile n care creterea prii de pia nu conduce automat la reali)area de
economii de scar sau de experien% concurenii se !ucur de o flexi!ilitate strategic
mai accentuat i pot alege oricare dintre urmtoarele ase strategii:
&. ;trate!ia ni"ei vacante - concurenii mai mici se concentrea) asupra nevoilor
clienilor sau asupra utili)rilor alternative pe care firmele mari le-au negli/at' B ni
vacant ideal este suficient de mare pentru a aduce profituri exploatatorului% are
potenial de cretere% corespunde a!ilitilor i competenelor concurentului i nu
interesea) liderii'
2. ;trate!ia specialistului & se pune accent pe diferenierea atri!utelor produsului
pentru care concurentul deine sau poate de)volta o experti) special% foarte preuit de
consumatori firma-specialist i focali)ea) eforturile pe c*teva segmente 4produs 3
consumator 3 ntre!uinare5 i nu concurea) pe ntreaga gam de produse din sector'
3. ;trate!ia calitii - se !a)ea) pe o com!inare a speciali)rii cu diferenierea n
funcie de calitate' <!ordarea strategic a produsului superior se concreti)ea) ntr-o
reali)are remarca!il% o calitate de prestigiu% inovarea frecvent i contactul str*ns cu
clienii "de exemplu% firma Wepter#'
4. ;trate!ia ur#ritorului #ulu#it - prefer aprarea i eficienti)area n locul
atacrii liderului% optea) pentru strategii de speciali)are sau difereniere care nu
provoac liderii i menin preul sugerat de acetia'
5. ;trate!ia de cre"tere prin ac5iziii sau fuziuni - consolidea) po)iia i compe-
tenele unui concurent prin ncorporarea unor firme mai mici "integrare ori)ontal#'
87
6. ;trate!ia i#a!inii distinctive & firma caut s ias n eviden prin accentuarea
unei anumite laturi a activitii sale "serviciu la consumator% calitate de prestigiu la un
pre !un% noutatea produselor sau atri!utelor unice ale acestora#'
S)r")$!iil$ p$n)ru in1$rs"r$" &ri,$i
<cest tip de strategie se aplica atunci c*nd o afacere valoroas intr n cri)'
B!iectivul principal este !locarea i inversarea surselor de sl!iciune financiar i
concurenial' Drimul pas const n diagnosticarea corect a pro!lemelor i identificarea
nivelului "deci)ie% implementare% execuie sau evaluare# la care apar'
,xist cinci tipuri de abordri ale strate!iilor de inversare a crizelor3
&. 2evizuirea strate!iei presupune reconstruirea po)iiei competitive% adaptarea
strategiilor interne i pe )one funcionale% refacerea strategiei n urma unei achi)iii sau
fu)iuni n funcie de noile atuuri ale firmei ori concentrarea asupra unui segment de
produse i clieni' -nainte de a aciona% se impune anali)area situaiei sectorului% a
concurenilor ma/ori% a firmei i a competenelor necesare reuitei ".RBT# o salvare de
succes tre!uie s porneasc ntotdeauna de la punctele forte ale firmei i de la cele mai
atractive oportuniti de de)voltare'
2. Cre"terea rapid a veniturilor urmrete impulsionarea v*n)rilor prin
reduceri de pre% aciuni de promovare% m!untiri rapide ale produsului i service-ului
la consumator' 1ac cererea este inelastic% preurile tre!uie ridicate% nu sc)ute acest tip
de strategie este necesar atunci c*nd !ugetul de operare este limitat i exist excedent de
capacitate'
3. 2educerea costurilor se asigur prin controlul costurilor% eliminarea posturilor
i activitilor inutile% creterea productivitii prin moderni)area echipamentelor de
producie i am*narea investiiilor tre!uie fundamentat pe structura flexi!il a
costurilor'
4. *(nzarea activelor se folosete atunci c*nd lichidarea este pro!lema critic i
poate fi asigurat prin v*n)area unor echipamente "!revete% maini% pm*nt% su!uniti
profita!ile# sau prin restructurri de economisire "eliminarea produselor sla! profita!ile%
v*n)area sau nchiderea capacitilor mai vechi% reducerea forei de munc# de multe ori%
fondurile astfel o!inute sunt reinvestite pentru a consolida activitatea de !a)'
5. Eforturile co#binate implic% n general% i schim!area echipei manageriale
noua conducere o!ine m*n li!er pentru operarea oricror transformri' $u c*t
pro!lemele sunt mai dificil de re)olvat% cu at*t este mai necesar a!ordarea lor multipl%
la toate nivelurile firmei'
.trategiile de inversare a cri)ei sunt riscante i euea) adesea din cau)a alegerii
necorespun)toare a momentului achi)iionrii ori a secrii prea timpurii a fondurilor
disponi!ile i a talentelor antreprenoriale necesare'
6.. Ali"n'$l$ s)r")$!i&$
=Ci3"nu9 I.9 Ciulu9 R.? S)r")$!iil$ &#p$)i)i1$ "l$ *ir#$i9 E%i)ur" Plir#9
I"0i9 20059 p"!. 226 N 2408
C")$!rii %$ ris&uri &$ )r$3ui$ $1"lu")$ l" &r$"r$" "li"n'$lr s)r")$!i&$
$omplexitatea relaiilor economice dintre rile lumii% diferenele culturale%
precum i modificarea permanent a mediilor politic i economic impun luarea in
88
considerare a diferitelor categorii de riscuri care pot aprea n crearea alianelor
strategice'
&.2iscuri politice
Drocesul de internaionali)are este nsoit de multe riscuri' Fiscul politic
repre)int posi!ilitatea ca investiia strin s fie restricionat de politicile
guvernamentale din ara-ga)d'
$el mai sever risc politic l repre)int confiscarea. -n aceast situaie% proprietatea
firmei trece de la compania strin la ara-ga)d% fr despgu!ire' ,ste un gen de
practic ce se mai nt*lnete n rile su!de)voltate' Inele ramuri sunt mai vulnera!ile la
confiscare dec*t altele% din cau)a importanei lor pentru economia rii-ga)d' Drintre
acestea sunt industria minier% industria energetic% utilitile pu!lice i !ncile'
1estul de sever este i exproprierea. &n acest ca)% investiia strina este preluat
de guvernul local% dar se acord unele despgu!iri' 1e cele mai multe ori ns% aceste
despgu!iri se dau n moneda netransfera!il a rii-ga)d sau se pot !a)a pe valoarea
conta!il' (otivaia exproprierii este adesea explicat prin sentimente de naionalism se
consider c interesele rii sunt mai !ine servite de proprietatea naional'
(ulte ri au trecut la forme mai su!tile de control al proprietilor strine prin
naionalizare. <ceast aciune const n trecerea unor !unuri din proprietatea
investitorilor strini n proprietatea guvernului prin plata de la !uget a mi/loacelor
naionali)ate' .copul naionali)rii este acelai: o!inerea controlului asupra proprietii
strine% ns prin alta metod' Drin naionali)are% guvernul solicit transferul parial al
proprietii i responsa!ilitii manageriale i impune reglementri privind prelucrarea
produselor n ar' -n aceste condiii% firma este condiionat s anga/e)e personal local n
conducere% ceea ce poate afecta relaiile de cooperare i comunicare n cadrul firmei'
?aionali)area apr ramura respectiv de concuren% ceea ce duce la scderea
competitivitii'
Fiscurile politice menionate tind s scad pe plan mondial'
P$n)ru %i#inu"r$" ris&ului pli)i&9 *ir#+ p")$ "%p)" ur#+)"r$l$
s)r")$!ii: licenierea% constituirea de societi mixte% mprumuturi locale% integrarea
vertical% reducerea investiiilor n fonduri fixe% asigurarea mpotriva riscurilor politice'
"8 <icenierea
B strategie care elimin aproape toate riscurile este licenierea produselor sau
tehnologiilor% contra unei redevene' Doate fi adoptat atunci c*nd produsul sau
tehnologia sunt unice% iar riscul este foarte mare'
38 Constituirea de societi #ixte
-nfiinarea de societi mixte cu parteneri locali influeni este o soluie via!il%
folosit de multe firme internaionale' Darticiparea local la capital diminuea) riscul
firmei strine% fiind o modalitate de ptrundere pe o pia pe care concurenii locali sunt
puternici' <stfel% KodaG a nfiinat o societate mixt cu firma /apone) Konica pentru a
putea accede pe piaa /apone)% unde Fu/i are o po)iie dominant'
&8 ?#pru#uturile locale
Finanarea activitilor locale prin mprumuturi de la !ncile autohtone reduce
efectele negative% n ca)ul unor evenimente politice nefavora!ile' 1e regul% guvernele
locale nu doresc s cree)e pro!leme propriilor instituii financiare'
%8 ,nte!rarea vertical
$ompaniile care dein sucursale speciali)ate n diferite ri% fiecare depin)*nd de
cealalt% i asum un risc mai redus dec*t cele care au uniti pe deplin integrate i
8;
ntreprinderi independente n fiecare ar' Fiscul se diminuea) i mai mult dac firma
are cel puin dou uniti anga/ate n aceeai activitate% ferind-o de capcana speciali)rii
exagerate'
$8 2educerea investiiilor 0n fonduri fixe
Fiscul politic este ntotdeauna legat de nivelul capitalului riscat' $u c*t nivelul
acestuia este mai redus% cu at*t riscul va fi mai mic' Ina dintre soluii o constituie
nchirierea n loc de cumprarea unor fonduri fixe% n acest ca)% expunerea capitalului
fiind destul de redus'
%8 Asi!urarea 0#potriva riscurilor politice
Dentru acoperirea riscului politic% o firm poate apela i la asigurarea acestuia'
$ompaniile americane% de exemplu% au colectat +00 milioane dolari de la societile de
asigurare p*n s-au retras din KuMeit% atunci c*nd $onsiliul de .ecuritate al B?I a
impus em!argo mondial asupra &raGului' Dot fi ncheiate asigurri contra riscului
neconverti!ilitii monedei% exproprierii i aciunilor armate% precum r)!oaiele i
revoluiile'
2.2iscuri econo#ice
$ategoriile de riscuri economice nt*lnite n constituirea de aliane strategice sunt:
- riscuri de producie, determinate de nereali)area prevederilor contractuale
privind calitatea% cantitatea% termenele de livrare
- riscul te5nolo!ic6 generat de importul unei tehnologii care nu corespunde
cerinelor de producie% infrastructurii din ara importatorului sau nivelului
tehnic actual' 1ei aceste riscuri apar n primul r*nd la importator% ele apar i
la exportator% atunci c*nd plata importurilor de tehnologii se face prin cote
procentuale din comerciali)area produselor reali)ate cu tehnologii importate
? riscuri de natura u#an, cau)ate de insuficiente cunotine manageriale sau
ale personalului de execuie
? riscuri de insolvabilitate, care apar atunci c*nd cumprtorul nu pltete marfa
primit
- riscuri de pre, care se datorea) neconcordanei dintre momentul ncheierii
contractului i momentul ncasrii sau plii% pentru exportator preul put*nd fi
su! nivelul celui mondial% iar pentru importator% peste nivelul celui mondial n
momentul plii
- riscuri valutare6 cau)ate de modificarea cursului valutar al valutei din contract
n intervalul dintre momentul ncheierii contractului i data efecturii plii n
valut:
- riscuri ale ratei dob(nzii6 care apar din cau)a acordrii unor credite cu
do!*nd fix din fondurile colectate n depo)ite cu do!*nd varia!il'
Dentru acoperirea acestor riscuri economice% n contractele internaionale pot fi
introduse o serie de &l"u,$:
"8 clauze de pre, n care includem:
P clauza preului escaladat. $lau)a se introduce atunci c*nd se dorete
meninerea echili!rului ntre preul produsului finit i cel al factorilor de producie
utili)ai pentru fa!ricarea lui' <re un rol important n contractele pe termen lung i cele cu
livrri succesive
8@
X clauza de indexare. ,ste folosit pentru contracararea efectului variaiei
preului' Dreurile din contract sunt sta!ilite n funcie de un produs de referin sau de un
anumit indicator' 1ac valoarea produsului de referin se modific% atunci se modific i
preul din contract cu un procent convenit ntre pri' 1ac ntre parteneri exist un flux
reciproc de mrfuri% se poate sta!ili un raport de schim! ntre preul produselor importate
i cele exportate care s fie meninut indiferent de variaia preului'
X clauza #arf. Drin aceast clau) se sta!ilete precis preul pe !a)a cruia se
vor efectua schim!urile reciproce'
X clauza de rectificare a preurilor. <linierea automat la schim!rile de
con/unctur pe piaa repre)entativ a mainilor i utila/elor se face prin clau)a de
rectificare% ce prevede posi!ilitatea actuali)rii preurilor'
P clauza de revizuire a preului presupune adaptarea contractului la noile condiii
prin renegocierea preului% dac se nregistrea) creteri semnificative ale costurilor
materiilor prime% materialelor'
38 clauze valutare
P clauza de acoperire a riscului valutar presupune msuri de prevedere privind
acoperirea riscului n condiiile cursurilor monetare flotante'
P clauza valutar presupune alegerea unei noi valute etalon i efectuarea plii n
funcie de aceasta'
P clauza #onedei #ultiple sta!ilete exprimarea creanei n mai multe monede%
pe !a)a cursului din momentul ncheierii contractului% iar la scaden partenerul are
dreptul s aleag moneda de plat'
&8 clauza de i#previziune are ca scop asigurarea riscurilor con/uncturale% precum
i a altor categorii de riscuri% i presupune renegocierea parial sau total a contractului
n ca)ul producerii unui eveniment exterior imprevi)i!il% care a dus la un de)echili!ru
ma/or ntre raporturile dintre pri fa de momentul ncheierii contractului'
Cp$r"r$"9 un pri# p"s &+)r$ "li"n'" s)r")$!i&"
$ooperarea poate fi definit ca o asociere ntre mai multe ntreprinderi concurente
"ntreprinderi care i pstrea) independena /uridic# ce urmresc s desfoare
mpreun un proiect sau o activitate specific% coordon*nd unitar competenele%
mi/loacele i resursele necesare'
E1lu'i" *r#$lr %$ &p$r"r$
2ama formelor de cooperare se ntinde de la fideli)are p*n la punerea n comun
a activelor mai multor ntreprinderi' -ntre aceste dou forme extreme se intercalea)
contractele de lung durat% care confer relaiei dintre ntreprinderi o anumit sta!ilitate%
i formele de integrare parial "francising% leasing% licene#'
$ooperarea poate asocia ntreprinderi complementare sau concurente' -n primul
ca) ntreprinderea are relaii sta!ile de tip furni)or-client i i reduce astfel gradul de
incertitudine' &n al doilea ca)% firmele concurente au n vedere un domeniu comun n care
costul poate fi parta/at'
,xist urmtoarele for#e de cooperare C
1. <easin!ul ofer unei firme posi!ilitatea de a-i reali)a sau spori cifra de
afaceri fr a suporta costul investiiilor fcute de concesionari' <vem n vedere at*t
leasingul financiar "la expirarea contractului% clientul poate alege ntre a prelungi
89
contractul% a cumpra !unul la valoarea re)idual sau a-1 napoia firmei de leasing#% c*t i
leasingul operaional "care nu-i permite utili)atorului s cumpere% la expirarea
contractului% !unul nchiriat#'
2. =ranciza este o strategie a ntreprinderii care permite de)voltarea unei reele
naionale sau internaionale n industrie% comer% servicii cu a/utorul urmtoarelor p*rghii:
marGeting% financiar% operaional% uman% inovator% prin transferul de GnoM-hoM "original%
reproducti!il% transfera!il% dura!il% prote/ant% performant#% su! un nume comun "marc
comun#% ntr-un demers coerent i complet% cu profituri parta/ate' &ncludei urmtoarele
categorii de francising :
? franciza industrial "puin cunoscut n afar de $oca-$ola i Yoplait frecvent
n .I<% unde industriaii au cucerit piaa cu fa!rici i ateliere franci)ate#'
- franciza de producie "primele franci)e n domeniu au fost cele din industria
!unurilor de consum#
- franciza de distribuie "const ntr-o transmitere a unui GnoM-hoM n distri!uie%
aprovi)ionarea fc*ndu-se printr-o central de cumprare sau prin angrositi#
? franciza 0n servicii.
.. <icensin!ul i permite unei firme s-i multiplice aplicaiile cunotinelor sale
tehnice i economice atunci c*nd piaa este limitat sau c*nd i propune s ptrund pe
piee strine care prote/ea) productorii naionali'
-. Colaborarea 0n producie cuprinde partenerii care se mpart la reali)area unei
producii sau se asocia) pentru anumite operaii n cadrul unui grup industrial de firme'
5. =urnitura special pune n relaie firma care asam!lea) cu productorul de
su!ansam!le'
Tipuri %$ &p$r"r$
1up confi!uraia cooperrii:
"8 cooperarea vertical & const n existena unui parteneriat sta!il de tipul
furni)or - !eneficiar% n vederea reali)rii unui anumit produs
38 cooperarea orizontal & const n cola!orarea dintre dou firme din aceeai
industrie i n acelai stadiu al procesului de producie' Fiecare partener reali)ea)
produse diferite pe !a)a unor su!ansam!le reali)ate n comun "de exemplu% ca)ul
firmelor Deugeot% Fenault i Eolvo% care reali)ea) n comun motorul E;#
&8 cooperarea neutrala & const n de)voltarea unor proiecte fr impact direct
asupra mediului competiional "de exemplu% aliana ntre firme i la!oratoarele unei
universiti#'
1up #odul de realizare a sarcinilor care le revin ntreprinderilor aflate n relaii
de cooperare
"8 executarea 0n co#un a sarcinilor n cadrul unei structuri organi)atorice
comune% care poate m!rca forma unei societi comerciale distincte% n domeniul
produciei sau al comerciali)rii "ca)ul proiectului <ir!us% ca)ul firmelor Deugeot%
Fenault% Eolvo% amintit mai sus#
38 repartizarea sarcinilor & presupune distri!uirea ntre parteneri a reali)rii
o!iectivelor aferente aceleiai funciuni% corespun)tor potenialului tehnic de care
dispun% n condiiile in care fiecare i menine toate funciunile' <ceast modalitate
permite speciali)area fiecrui partener n reali)area anumitor sarcini% valorificarea
eficient a complementaritii componentelor i activelor de care dispune fiecare "de
exemplu% firmele Fenault i (atra% n care funciunile de cercetare-de)voltare% producie
i comerciali)are sunt ndeplinite separat#
8A
&8 duplicarea sarcinilor - presupune reali)area n paralel a unor sarcini identice
de ctre diferii parteneri% n condiiile n care acetia urmresc s se prote/e)e de unele
efecte negative re)ultate prin pierderea de competene% chiar dac sunt afectate
economiile de scar o!inute prin cooperare'
1up for#a aran8a#entului for#al 0ntre dou or!anizaii3
"8 cooperarea contractual si#pl "cooperarea este re)ultatul unui contract% fr
crearea de noi organi)aii independente /uridic i fr schim! reciproc de aciuni#
38 cooperarea contractual cu ac5iziia aciunilor partenerului "achi)iii
posi!ile i su! form reciproc#
&8 8oint%venture & este un termen ce definete formarea% uneori temporar% a unei
entiti organi)aionale n scopul o!inerii unui efect sinergic% partenerii pstr*ndu-i
independena /uridic' <cest tip de asociere apare atunci c*nd firmele doresc s-i
menin independena i nu vor s fu)ione)e sau c*nd acest lucru nu este posi!il din
punct de vedere legal'
Ali"n'$l$ s)r")$!i&$
Drin alian strate!ic nu nelegem orice aran/ament ntre ntreprinderi' ,senial
n noiunea de alian este meninerea independenei fiecreia dintre firmele partenere% n
ciuda existenei unui acord care le leag unele de altele' Ali"n'$l$ sunt acorduri ntre
ntreprinderi care urmresc reali)area unor o!iective comune% dar i pstrea) autonomia
strategic i i conserv interesele care le sunt proprii'
Ali"n'$l$ s)r")$!i&$
Surs" C Ci3"nu9 I.9 Ciulu9 R.? S)r")$!iil$ &#p$)i)i1$ "l$ *ir#$i9 E%i)ur" Plir#9
I"0i9 20059 p"!. 2.O
-n ca)ul *u,iunilr 0i "&;i,i'iilr% ntreprinderile avute n vedere se reunesc%
pier)*ndu-i personalitatea /uridic% i formea) un ansam!lu coerent% unific*ndu-i
o!iectivele'
;0
Fu,iuni 0i "&;i,i'ii
Surs" C Ci3"nu9 I.9 Ciulu9 R.? S)r")$!iil$ &#p$)i)i1$ "l$ *ir#$i9 E%i)ur" Plir#9
I"0i9 20059 p"!. 2.O
Droliferarea alianelor strategice este unul dintre fenomenele marcante care s-au
produs n universul concurenial n ultimii 10-18 ani' -n cadrul acestor aliane gsim mari
grupuri de ntreprinderi% adesea multinaionale% dar i ntreprinderi de talie mai redus'
<t*t industria% c*t i serviciile sunt marcate de de)voltarea rapid a cola!orrii ntre
ntreprinderi' 2estiunea acestor aliane este dificil% din cau)a caracterului oarecum
am!iguu al acestui tip de relaie'
-n cadrul Iniunii ,uropene se constat o du!l tendin: pe de o parte% se ncearc
un control asupra acestor aliane pentru a evita limitarea concurenei% iar pe de alt parte%
sunt ncura/ate pentru a promova cooperarea n ,uropa i a crete competitivitatea
ntreprinderilor europene n faa concurenei strine'
Ali"n'$l$ 2n)r$ *ir#$l$ n$&n&ur$n)$
<cest tip de aliane reunesc ntreprinderi aparin*nd unor sectoare diferite de
activitate' ,le apar ca un mi/loc prin care ntreprinderile i extind activitatea n domenii
noi pentru ele% domenii care corespund activitilor partenerilor'
$ile de reali)are a acestor aliane sunt:
a# Zoint - venture multinaionale
!# Darteneriate verticale
c# <corduri intersectoriale
Cns$&in'$l$ s)r")$!i&$ "l$ "li"n'$lr 2n)r$ *ir#$ nn?&n&ur$n)$
@oint%venture #ultinaionale. <u o rat ridicat de mortalitate n primii ani de la
nfiinare% dar dup depirea unui anumit prag sunt sta!ile' $ontri!uie la ntrirea
caracterului glo!al al concurenei'
artenerialele verticale. ,voluia lor determin o de)integrare n sectorul client i
o concentrare n sectorul furni)or' -n acest ultim ca)% concurenii sla!i sunt incapa!ili s
devin parteneri fia!ili i vor avea po)iii marginale sau vor disprea% n timp ce
concurenii care dispun de resursele necesare i vor consolida po)iia'
;1
Acordurile intersectoriale. <u o rat de reuit mai redus dec*t alte tipuri de
cooperare% din cau)a incertitudinii ce caracteri)ea) de)voltarea noilor activiti n care se
sta!ilesc aceste aliane'
.unt posi!ile dou tipuri de evoluii:
a# fie aliana devine autonom n raport cu partenerii i este o ntreprindere de
sine stttoare
!# fie partenerii caut s utili)e)e aliana pentru a se de)volta n noua activitate%
intensific*nd concurena'
Ali"n'$l$ 2n)r$ *ir#$l$ &n&ur$n)$
Ali"n'$l$ %$ &in)$!r"r$
<lianele de cointegrare cuprind ntreprinderi care se asocia) pentru a o!ine
economii de scar asupra unei componente sau asupra unui stadiu i)olat al procesului de
producie' <ceste elemente comune sunt ncorporate n produse specifice fiecrei firme
partenere% firme care% n general% sunt concurente "cutiile de vite) automate pentru
EolGsMagen i Fenault#'
.unt aliane care% de o!icei% se reali)ea) ntre ntreprinderi de talie compara!il i
au n vedere activitile de cercetare-de)voltare i de producie' $ercetarea-de)voltarea se
efectuea) n atelierele proprii% dup care se reali)ea) schim!ul de re)ultate' Droducia%'
n schim!% se desfoar ntr-un loc comun% pentru a putea !eneficia din plin de efectul
taliei i de economiile de scar'
<lianele de cointegrare pot fi:
a# tehnologice
!# industriale'
"8 Alianele de cointe!rare te5nolo!ic
<ceste aliane au n vedere domeniul cercetrii-de)voltrii' <a cum am artat%
cercetarea-de)voltarea poate fi fcut de fiecare aliat n parte% re)ultatele o!inute fiind
mprtite ulterior% sau poate fi creat un la!orator comun'
38 Alianele de cointe!rare industrial
<ceast cooperare n care aliaii concureni de)volt i fa!ric n comun
componente sau su!ansam!luri au% n general% o via lung' Bineneles% durata unei
aliane nu este un criteriu de msurare a succesului ei' 1urata poate fi lung i datorit
unei 4mpotmoliriS a relaiei sau din cau)a existenei unor importante !ariere la ieire'
Ali"n'$l$ %$ ps$u%&n&$n)r"r$
<lianele de pseudoconcentrare asocia) ntreprinderi care de)volt% produc i
comerciali)ea) un produs comun' .imilar cu ca)ul alianelor de cointegrare% activele i
competenele pe care ntreprinderile le pun n comun sunt apropiate i o!iectivul urmrit
este unul legat de talie' .pre deose!ire de alianele de cointegrare% este vor!a de un singur
produs comun tuturor aliailor care este pre)ent pe pia "avionul de lupt Tornado este
de)voltat% produs i comerciali)at de 1<.<% <lenia i British <erospace#'
<lianele de pseudoconcentrare acoper% n general% funciile ntreprinderii
necesare de)voltrii unei activiti "cercetare-de)voltare% producie i comerciali)are#'
;+
<ctivitatea n cadrul alianei este organi)at printr-o reparti)are a sarcinilor de de)voltare
i de producie ntre parteneri'
Ali"n'$l$ &#pl$#$n)"r$
<lianele complementare asocia) ntreprinderi care contri!uie la reali)area unui
proiect n cola!orare% av*nd active i competene de natur diferit' $el mai des nt*lnit
este ca)ul n care o ntreprindere de)volt i reali)ea) un produs% iar comerciali)area se
face prin intermediul altei firme' "Exemplu: farmaciile Foussel-Iclaf distri!uie n ,uropa
cefalosporine reali)ate de firma /apone) TaGeda'#
$el mai adesea% asemenea aliane se sta!ilesc ntre dou ntreprinderi% spre
deose!ire de cele de cointegrare sau de pseudoconcentrare% care reunesc mai mult de
doua ntreprinderi% ntreprinderile componente au dimensiuni diferite' <lianele
complementare sunt% n general% limitate la activiti comerciale sau includ% mai rar%
activiti de producie'
<lianele complementare pot avea dou! evoluii:
% Nici unul dintre parteneri nu are interesul s slbeasc poziia celuilalt, ca) n
care aliana poate dura% fiind profita!il pentru am!ii parteneri% iar
complementaritatea s rm*n puternic'
? =iecare partener dore"te s capteze co#petenele celuilalt. Fiecare
ntreprindere vrea s capte)e GnoM-hoM-ul celuilalt% prote/*ndu-1 n acelai
timp pe al su'
Cns$&in'$ s)r")$!i&$ "l$ "li"n'$lr 2n)r$ &n&ur$n'i
De termen lung% aceste aliane reuite pot avea consecine neprev)ute' .uccesul
unui proiect reali)at n comun nu suprim concurena ntre parteneri% ci chiar o poate
ntri uneori' Alianele de cointe!rare care reunesc parteneri ce efectuea) cercetare-
de)voltare n comun sau produc o component sunt cel mai adesea supuse rupturilor
nainte de finali)area proiectului% iar dac sunt duse la !un sf*rit% aliaii optea) destul de
rar pentru o rennoire' 1ivergenele care apar progresiv ntre parteneri% n ceea ce privete
definirea exact a componentelor sau tehnologiilor ce tre!uie de)voltate% pot conduce la o
ruptur anticipat a alianei sau nu incit la rennoire atunci c*nd termenul fixat iniial
expir'
Alianele de pseudoconcentrare% care asocia) ntreprinderi pentru a de)volta%
fa!rica i comerciali)a n comun un produs% sunt% spre deose!ire de cele de cointegrare%
foarte rar rupte nainte de final i au tendina de a fi rennoite'
Alianele co#ple#entare sunt% ca i cele de pseudoconcentrare% rennoite de
multe ori' B consecin strategic a acestui tip de aliane este c unul dintre parteneri i
ntrete po)iia n detrimentul altuia' .e o!serv c% oricare ar fi destinul proiectului
comun% unul dintre parteneri va de)volta la c*tva timp% ntr-o manier autonom% o
activitate similar cu cea a alianei "de exemplu% marea ma/oritate a constructorilor de
automo!ile /apone)i care au ncheiat aliane cu firmele americane concurente pentru a-i
comerciali)a modelele n .I< au profitat de aceste acorduri pentru a-i de)volta propria
reea de distri!uie in .I<% iar apoi pentru a se implanta#'
6.- Apli&"r$" s)r")$!i$i
;0
"Fussu%$'3 (anagement strategic% ,ditura <CC B,$K% Bucureti% 1AAA% pag' +;0
3 +A0% 000 3 010#
<plicarea strategiei pune pro!leme incompara!il mai dificile
managementului organi)aiei - firma sau unitate de afaceri strategice a acesteia - dec*t
definirea strategiei' .pecialitii n management strategic sunt unanimi n aprecierea
faptului c este mult mai uoar sta!ilirea unui plan strategic /udicios i cuprin)tor dec*t
transpunerea n realitate a acestuia'
Fesponsa!ilitatea primordial n aplicarea strategiei revine% n mod firesc%
conductorului executiv al organi)aiei% Sv*rfuluiS echipei manageriale' <cesta poate
adopta diferite ci pentru aplicarea strategiei sta!ilite:
asumarea% pe !a)a centrali)rii deci)iilor n procesul aplicrii% a rolului cheie%
intr*nd chiar n detalii deci)ionale i de control% sau% dimpotriv% centrali)area
semnificativ a competenelor deci)ionale i luarea deci)iilor prin consens% re)erv*ndu-i
un rol secundar dar totui eficace
sta!ilirea ritmului de aplicare a strategiei - unul foarte accelerat% care presupune
desfurarea aciunilor hotr*te pe multe fronturi concomitent% sau unul lent% caracteri)at
prin aplicarea gradual a strategiei n cursul unui interval mai lung de timp'
Drincipalii factori care decurg din SpersonalitateaS organi)aiei i din situaia ei intern i
care determin alegerea unui curs sau a altuia al implementrii strategiei sunt% de regul:
T experiena i cunotinele managerului despre afacerea respectiv% a!ilitile sale
manageriale
T personalitatea sa% trsturile sale comportamentale i acionale
T vechimea sa n funcia respectiv% autoritatea real de care se !ucur n r*ndurile
personalului organi)aiei% reeaua de relaii pe care o are cu mem!rii marcani ai acesteia
T conclu)iile diagnosticului pe care l face el nsui situaiei organi)aiei
i po)iiei competitive a acesteia pe pia
T natura schim!rii strategice preconi)ate i amploarea acesteia
T disponi!ilitatea resurselor financiare i manageriale ale organi)aiei
T presiunea pentru reali)area pe termen scurt a unor performane superioare
T gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului
organi)aiei% intensitatea re)istenei la schim!ri a acestuia
T stilul de conducere care i este propriu'
R$,is)$n'" l" s&;i#3+ril$ s)r")$!i&$
<plicarea unei noi strategii determin schim!ri semnificative pe numeroase
planuri ale organi)rii i funcionrii firmei% schim!ri care afectea) mai mult sau mai
puin profund ierarhiile% po)iiile individuale sau colective% coninutul muncii%
tehnologiile de lucru% mediul intern etc' i care induc% n mod firesc% re)istena celor
afectai'
2ezistena or!anizaional la sc5i#brile strate!ice poate fi definit drept
atitudinea individual sau colectiv care !enereaz instabilitatea procesului de
sc5i#bri strate!ice "i 0nt(rzieri 0n desf"urarea acestuia.
M"ni*$s)"r$" r$,is)$n)$i l" s&;i#3"r$
Fe)istena se manifest at*t n cursul procesului schim!rii c*t i dup terminarea
acestuia' In p$ri"%" pr%u&$rii s&;i#3+rii% formele de manifestare sunt urmtoarele:
;7
2n&$)inir$" ritmului activitii% trgnarea i producerea de nt*r)ieri n
declanarea procesului schim!rii
pr%u&$r$" de nt*r)ieri neprev)ute i desfurarea de aciuni ineficiente n
cursul schim!rii% care i ncetinesc ritmul i i mresc simitor costurile peste
nivelul celor anticipate
in)$nsi*i&"r$" eforturilor de contrare a schim!rii sau de SrtcireS a necesitii
acesteia printre alte prioriti'
Dup+ r$"li,"r$" s&;i#3+rii% formele de manifestare se modific i devin
urmtoarele:
2nr$!is)r"r$" unor decala/e de performan% tipice% i a unor nt*r)ieri n
producerea re)ultatelor schim!rii
in)$nsi*i&"r$" eforturilor n cadrul organi)aiei pentru anularea efectelor
schim!rii i revenirea la situaia dinaintea producerii acesteia'
<nali)a% pe !a) de cercetri experimentale% a intensitii rezistenei la sc5i#bare a
condus la urmtoarele conclu)ii:
- re)istena este direct proporional cu amploarea schim!rii% adic cu gradul de
discontinuitate produs n cultura firmei iHsau n structura de putere din cadrul acesteia
- re)istena este invers proporional% pentru o anumit discontinuitate dat% cu
intervalul de timp necesar difu)rii schim!rii% respectiv cu vite)a producerii acesteia'
,xplicaia celei de a doua relaii ntre intensitatea re)istenei la schim!are i vite)a
acesteia din urm re)id n faptul c atunci c*nd schim!area se produce gradual% numai
anumite pri ale firmei sunt afectate succesiv i% n consecin% re)istena se manifest
local i nu la scara ntregii firme'
R$,is)$n)" in%i1i%u"l+ 0i &l$&)i1+ l" s&;i#3"r$
$ercetri psihologice experimentale au pus% de asemenea% n eviden faptul c% l"
ni1$l in%i1i%u"l9 re)istena la schim!are apare atunci c*nd aceasta induce simm*ntul de
insecuritate% pre)ent n situaiile n care:
[ exist nesiguran cu privire la impactul i consecinele schim!rii
[ este necesar asumarea unor riscuri pentru care individul nu are afinitate
[ apare perspectiva inutilitii individului n noua situaie determinata de schim!are
[ apare pericolul ca individul s se simt incompetent pentru asumarea noului rol pe
care i-l impune schim!area
[ apare riscul ca individul s i piard po)iia n raport cu egalii si
[ exist lipsa de capacitate sau de dorin a individului de a-i nsui cunotinele i
a!ilitile i de a adopta comportamentul cerute de schim!are'
-n ceea ce privete r$,is)$n'" !rupurilr l" s&;i#3"r$% aceasta este mai dificil
de nvins ntruc*t grupurile i de)volt o cultur proprie i o structur a puterii specific%
i sta!ilesc norme i valori care preuiesc anumite a!iliti i comportamente i care
incriminea) altele% i consolidea) o concepie comun cu privire la atitudinile care
asigur o!inerea re)ultatelor dorite i cele care produc contrariul' &n consecin%
re)istena grupului la schim!are apare n situaiile n care aceasta din urm:
;8
[ constituie o ameninare pentru puterea deinut de grup
[ atac sistemul de norme i valori specific grupului
[ se !a)ea) pe informaii considerate nesemnificative de mem!rii grupului
[ este determinat de o evaluare a realitii care nu concord cu percepia grupului'
Cn%u&$r$" r$,is)$n'$i l" s&;i#3"r$
Drincipalele %ir$&'ii %$ "&'iun$ i msuri care tre!uie iniiate n acest sens%
pre)entate n continuare% pot constitui repere de referina n eforturile de stp*nire i
surmontare a re)istenei la schim!rile strategice'
@ .ta!ilirea naintea demarrii procesului de aplicare a strategiei a unui program de
aciune care s vi)e)e:
reducerea re)istenei la nceperea procesului de aplicare
asigurarea structurii de putere capa!ile s asigure reali)area schim!rii la
momentul i n ritmul preconi)ate
sta!ilirea precis a responsa!ilitilor% a resurselor care vor fi alocate% a aciunilor
ce urmea) s se desfoare i a modului n care se vor con/uga pentru reali)area
schim!rii'
definirea coordonatelor comportamentale de natur s determine acceptarea de
ctre mem!rii organi)aiei a schim!rilor strategice i spri/inul real al acestora
pentru aplicarea lor corespun)toare'
@ <nticiparea naturii re)istenei i a intensitii acesteia% precum i a comportamentelor
pe care le va determina' $u privire la evaluarea re)istenei% aceasta va tre!ui s se
concentre)e asupra urmtoarelor aspecte:
unicitatea sau repetitivitatea schim!rii strategice
timpul de care dispune firma pentru a rspunde eficace schim!rii "timpul
este determinat de vite)a cu care se produce schim!area n mediu#
capa!ilitile necesare firmei pentru asigurarea spri/inului indispensa!il
aplicrii noii strategii i producerii schim!rilor corespun)toare
unitile i sectoarele firmei care vor fi afectate de schim!are'
@ <sigurarea climatului necesar de spri/in% n care scop msurile indicate sunt
urmtoarele:
,xplicarea clar% pentru ntreg personalul firmei% a resorturilor schim!rii i a
efectelor !enefice ale acesteia pentru perspectivele de de)voltare a afacerii
Feducerea temerilor persoanelor i grupurilor potenial afectate de schim!are prin
informarea detaliat a acestora cu privire la efectele po)itive i implicaiile
negative ale schim!rii asupra lor
<sigurarea unei structuri de putere n cadrul firmei care s susin eficace
schim!area prin efectuarea schim!rilor necesare% acordarea de recompense
pentru susintorii schim!rii% atragerea de partea schim!rii a persoanelor i
grupurilor cu po)iie indecis% neutrali)area )onelor de re)isten prin negocieri
atente'
@ Feali)area% n sensul dorit% a schim!rilor comportamentale la nivelul persoanelor
i al grupurilor prin:
eliminarea din procesul schim!rii n msura posi!il% a persoanelor i
grupurilor care continu s manifeste re)isten la schim!are
;;
antrenarea n procesele deci)ionale privind aplicarea strategiei a tuturor
persoanelor implicate n reali)area schim!rilor strategice% responsa!ili)area lor
deci)ional i recunoaterea contri!uiei lor la reuita implementrii
efectuarea schim!rii strategice% pe parcursul ntregii perioade% permis de
urgenele de)voltrilor externe necesare
demararea schim!rii cu spri/inul grupurilor favora!ile acesteia i anga/ate efectiv
n reali)area ei% recunoaterea contri!uiei lor i recompensarea lor pe msur
extinderea progresiv a schim!rii la celelalte uniti din cadrul firmei
organi)area unor programe de formare i perfecionare a personalului% n
primul r*nd a managerilor% axate pe pro!lematica schim!rii'
S)ru&)ur" *ir#$i si s)r")$!i" "&$s)$i"
R"pr)ul s)r")$!i" *ir#$i ? s)ru&)ur" "&$s)$i"
In spri/in aprecia!il% n acest sens% l ofer numeroase lucrri de specialitate care
sinteti)ea) re)ultatele unor cercetri aprofundate consacrate raportului strategie -
structur i identificrii elementului care l determin pe cellalt n cadrul acestui raport'
<' $handler% autorul lucrrii care a devenit de autoritate% unanim recunoscut n aceast
tem conchide% clar% c Ks)ru&)ur" ur#$",+ s)r")$!i"K9 cu alte cuvinte strategia
organi)aiei este cea care determin structura acesteia i nu invers'
,xperiena firmelor studiate demonstrea) c structura acestora a urmat strategia
lor de cretere potrivit unui model secvenial n cadrul cruia o nou strategie este creat%
apar noi pro!leme administrative% se produce reducerea profita!ilitii i a celorlalte
performane ale firmei% se reali)ea) schim!area structurii organi)aionale pentru a o face
mai adecvat cerinelor i% n sf*rit% are loc nsntoirea economica a firmei'
$ercetrile lui <' $handler i ale altor specialiti de autoritate au conturat un
model de evoluie stadial a firmelor de la formele cele mai simple la cele mai complexe%
pe msur ce dimensiunile lor cresc% afacerile se diversific% segmentul de pia acoperit
se amplific% iar aspectele strategice ale legturilor afaceri - pia - clieni devin mai
complexe' M%$lul9 ":") p$ r"pr)ul s)r")$!i$ ? s)ru&)ur+9 &uprin%$ p")ru s)"%ii:
Ln S)"%iul I% firmele demarea) ca organi)aii mici cu o singur afacere i un
singur amplasament% volumul v*n)rilor lor crete simitor% ntreprin)torul - proprietar
are contact nemi/locit i )ilnic cu toi salariaii i cu toate fa)ele procesului de producie%
ia toate deci)iile privind misiunea firmei% o!iectivele i operaiile pe care le desfoar'
Ln S)"%iul II% amplificarea volumului afacerii impune trecerea de la
managementul unipersonal al firmei la cel de grup% n care echipa de conducere cuprinde
manageri speciali)ai funcional' Firma continu s reali)e)e o singur afacere% iar n
cadrul structurii ei apar ariile funcionale reali)ate de compartimente speciali)ate - de
marGeting% producie% finane-conta!ilitate% personal etc'% care se grefea) pe osatura
compartimentelor ce desfoar activitatea de producie specific "structur ierarhic-
funcional#'
In S)"%iul III% firma i extinde operaiile n noi )one geografice pentru a-i
menine creterea volumului v*n)rilor% apr*nd astfel necesitatea crerii unor uniti
descentrali)ate capa!ile s acopere )onele recent cucerite i% implicit% a coordonrii lor de
la distan i a standardi)rii produselorHserviciilor oferite' Initile de operaii
descentrali)ate raportea) conducerii firmei i se conformea) politicilor acesteia% dar
!eneficia)% n acelai timp% de suficient autonomie strategic pentru a-i defini strategii
;@
proprii de rspuns optim la cerinele cumprtorilor din )onele n care operea)' <ceste
uniti sunt% de regul% structurate pe linii funcionale'
Ln S)"%iul IV% firmele au devenit mari i foarte mari% desfoar afaceri
diversificate i au uniti descentrali)ate pe linii de afaceri' Fiecare unitate este axat pe o
afacere distinct i constituie% n fapt% un centru de profit i pierderi% managerul acesteia
av*nd autoritate asupra tuturor domeniilor funcionale de activitate% cu excepia% de
regul% a investiiilor% care rm*n prerogativa deci)ionala a managementului firmei'
.tructura n cadrul unitilor organi)ate de-a lungul liniilor de afaceri poate fi cea
corespun)toare celor dou stadii precedente'
Tipuril$ %$ s)ru&)uri r!"ni,")ri&$ &"r$ p) *i "%p)")$
;tructura or!anizatoric reprezint Atotalitatea persoanelor "i
co#parti#entelor or!anizaiei6 #odul 0n care acestea sunt inte!rate 0ntr%o confi!uraie
coerent6 precu# si totalitatea relaiilor dintre ele.
,xist% practic% ase asemenea moduri de a!ordare a organi)rii firmelor n raport
cu strategia acestora% care conduc la forme corespun)toare de structuri organi)atorice i
anume: intreprenorial% ierarhic sau primitiv funcional pe )one geografice divi)ional pe
uniti de afaceri strategice matricial'
a9 ;tructura intreprenorial6 ierar5ic
,ste cea adoptat n firmele mici% axate pe o singur afacere% n care
ntreprin)torul - manager ia toate deci)iile privind misiunea firmei% o!iectivele activitii
acesteia% strategia pe care o urmea) i modul n care aloc resursele% n cadrul acestui tip
de structur% repre)entat n figura 18'1'% orice su!ordonat primete ordine de la un singur
ef n faa cruia rspunde pentru ntreaga sa activitate'
S)ru&)ur" in)r$pr$nri"l+9 i$r"r;i&+
.ursa :Fussu%$'3 (anagement strategic% ,ditura <CC B,$K% Bucureti% 1AAA% pag' +@@
<cest tip de structur pre)int avanta/ele crerii ierarhiei n linie direct%
respectrii principiului unitii de conducere% asigurrii comunicaiilor directe i sta!ilirii
clare a responsa!ilitii fiecruia n acelai timp% pre)int de)avanta/ele c facilitea)
ar!itrariul% necesit pregtirea polivalent a fiecrui ef i competene variate din partea
acestuia i mpiedic% n mod normal% legturile ntre persoane aflate pe linii ierarhice
diferite'
b9 ;tructura funcional
,ste tipul de structur aplica!il% de asemenea% n uniti de dimensiuni mici% care
desfoar o singur afacere i n care activitile importante repre)int arii funcionale ce
;9
reclam a!iliti deose!ite' .peciali)area n ariile funcionale respective ofer
posi!ilitatea reali)rii activitilor corespondente la un nivel superior de prestaie% ceea ce
permite creterea eficienei i do!*ndirea progresiv a unor competene distinctive'
-n acest tip de structur% repre)entat n figura 18'+'% unitatea de conducere%
caracteristic structurii ierarhice% este nlocuit cu pluralitatea conducerii% n sensul c% la
fiecare nivel ierarhic% sarcinile sunt divi)ate ntre specialiti% fiecare dintre acetia av*nd
n domeniul lor% autoritatea funcional asupra nivelurilor ierarhice inferioare n aceste
condiii% fiecare su!ordonat primete ordine de la mai muli efi n faa crora rspunde n
mod egal'
S)ru&)ur" *un&'in"l+
.ursa :Fussu%$'3 (anagement strategic% ,ditura <CC B,$K% Bucureti% 1AAA% pag' +@9
<vanta/ele strategice pe care le pre)int structura funcional sunt urmtoarele:
este str*ns legat de strategia urmat prin faptul c evidenia) ariile funcionale cheie
pentru reuita strategiei asigur prin speciali)area funciilor creterea simitoare a
eficienei cu care se desfoar activitile% promovea) spiritul de excelen n ariile
funcionale i% prin aceasta% permite crearea unor competene distinctive i% implicit%
do!*ndirea unor avanta/e competitive sporete eficiena operaiilor repetitive% de rutin
permite controlul centrali)at al re)ultatelor strategice' -n acelai timp% structura
funcional are i de)avanta/e strategice: generea) pro!leme ale coordonrii funcionale%
n condiiile n care principiul unitii de conducere nu mai este respectat speciali)area
funciilor poate crete timpul de rspuns la schim!ri% pe msur ce firma crete n
dimensiuni supraspeciali)area poate ngusta vi)iunile strategice manageriale cu privire la
evoluia firmei poate conduce la crearea de uniti mici ineficiente sau la su!utili)area
specialitilor i a facilitilor strict speciali)ate poate genera conflicte interfuncionale
care s dune)e activitii de ansam!lu a firmei'
c9 ;tructura or!anizatoric pe zone !eo!rafice
<cest tip de structur% repre)entat n figura 18'0'% se aplic n firmele de mari
dimensiuni cu uniti dispersate geografic ale cror strategii tre!uie adaptate cerinelor
pieei din )onele geografice respective'
;A
S)ru&)ur" r!"ni,")ri&+ p$ ,n$ !$!r"*i&$
.ursa :Fussu%$'3 (anagement strategic% ,ditura <CC B,$K% Bucureti% 1AAA% pag' +@A
Drincipalele avanta/e pre)entate de acest tip de structur sunt urmtoarele: permite
m!untirea sensi!il a performanelor prin adaptarea strategiei unitilor dispersate
geografic la cerine )onale specifice permite sta!ilirea% la cel mai de /os nivel strategic% a
centrelor de profit i pierderi% precum i delegarea responsa!ilitilor n acest sens
asigur m!untirea coordonrii funcionale la nivelul )onelor asigur folosirea
eficient a operatorilor locali activitatea managerial la nivel )onal ofer condiii
deose!ite pentru formarea i perfecionarea managerilor n vederea promovrii lor n
funcii superioare de conducere la nivelul firmei' 1e)avanta/ele re)id n: dificultatea
meninerii unui echili!ru /udicios ntre tendina de uniformi)are a staff-urilor )onale i
cea de diversificare a acestora potrivit specificului )onelor n care operea) dificultatea
reali)rii unei coordonri adecvate a activitii unitilor )onale n condiiile n care
managerii acestora se !ucur de autonomie strategic i de prerogative deci)ionale largi
paralelismele ce pot apare ntre activitile staff-urilor de la nivel central i de la cel al
unitilor )onale% care determin% implicit% costuri sporite de funcionare "n termeni
strategici% de)avanta/e de cost#'
d9 ;tructura divizional
Tipul de structur divi)ional este adoptat de ctre firmele care au un nomenclator
diversificat de produseHservicii% utili)ea) o gam larg de tehnologii i operea) pe piee
diverse'
@0
S)ru&)ur" %i1i,in"l+9 =p$ uni)+'i %$ "*"&$ri %$s&$n)r"li,")$8
.ursa :Fussu%$'3 (anagement strategic% ,ditura <CC B,$K% Bucureti% 1AAA% pag' +90
1ivi)iile figurate n schem corespund unitilor de afaceri% conducerea acestora
!eneficiind% pentru aplicarea corespun)toare a strategiilor de afaceri% de descentrali)area
competenelor deci)ionale de la nivelul conducerii firmei' Drin structurarea unitilor
su!ordonate firmei pe linii de afaceri i% n cadrul unitilor respective% pe departamente
funcionale% se asigur urmtoarele avanta/e: delegrile de autoritate i descentrali)area
responsa!ilitilor n domenii de afaceri diversificate sunt considera!il facilitate
responsa!ilitile manageriale privind formularea i aplicarea strategiilor de afaceri sunt
desemnate la nivelul fiecrei uniti de afaceri% deci n str*ns legtur cu mediul specific
acesteia funcionarea unitilor de afaceri ca centre de profit i pierderi !ine conturate
este asigurat% iar plasarea responsa!ilitii pentru conta!ili)area profitului i pierderilor
la nivelul managerilor de divi)ii le ofer acestora instrumentele necesare de aciune
conducerea de v*rf a firmei este degrevat de responsa!ilitatea sta!ilirii strategiilor de
afaceri i se poate dedica% astfel% conturrii i fundamentrii strategiei de ansam!lu a
firmei' 1e)avanta/ele pe care le incum! aplicarea acestui tip de strategie re)id n
urmtoarele: dificultatea gsirii punctului optim de echili!ru ntre centrali)area anumitor
deci)ii i descentrali)area altora% in*nd seama de faptul c% pe de o parte% managerii
divi)iilor tre!uie s dispun de suficient autoritate pentru a-i conduce corespun)tor
unitile% iar pe de alt parte% managementul de la nivelul firmei tre!uie s pstre)e
controlul deci)iilor ma/ore luate la nivelul unitilor de afaceri paralelismele existente
ntre activitile desfurate de compartimentele din staff-ul firmei i departamentele
funcionale de la nivelul unitilor de afaceri generea)% inevita!il% creterea costurilor
generale de funcionare a firmei "deci de)avanta/e de cost# ntre divi)ii pot apare situaii
conflictuale acute n legtur cu alocarea resurselor i cu prioritile sta!ilite n aceast
privin autonomia excesiv a divi)iilor face dificil coordonarea activitilor de acelai
profil ce se desfoar la nivelul acestor divi)ii'
e9 ;tructura pe uniti de afaceri strate!ice
@1
<cest tip de structur% schemati)at n figura 18' 8'% este asemntor% n esen% cu
cel precedent% repre)ent*nd adaptarea acestuia din urm la situaia firmelor foarte mari i
diversificate% n care numrul unitilor de afaceri a crescut at*t de mult nc*t face
imposi!il coordonarea lor de ctre managerul general' -n aceste condiii% unitile de
afaceri ntre care exist relaii mai str*nse pot fi grupate i plasate su! autoritatea unui
cadru de conducere "vicepreedinte% manager general# care raportea) managerului
general al firmei' ,xistena a dou niveluri de management general "la nivelul firmei i la
cel al grupului de uniti de afaceri# permite m!untirea semnificativ a planificrii
strategice i facilitea) coordonarea afacerilor foarte diversificate ale firmei'
S)ru&)ur" p$ uni)+'i %$ "*"&$ri s)r")$!i&$
.ursa :Fussu%$'3 (anagement strategic% ,ditura <CC B,$K% Bucureti% 1AAA% pag' +9+
f9 ;tructura #atricial
<cest tip de structur% repre)entat n figura 18' ;'% este caracteri)at de faptul c
executanii sunt su!ordonai% concomitent% unor conductori funcionali i unor
conductori de produs sau de afacere "pia#% aceast du!l su!ordonare asigur*nd
speciali)area sporit a salariailor i rspunsuri mai rapide la cererile pieei' <a cum
reiese din figur% structura matricial pre)int dou sau mai multe canale de comand
ncruciate% unele pe linie de produs% afacere sau pia% iar altele pe linie funcional%
astfel nc*t formea) o gril sau o matrice la scara ntregii firme autoritatea exercitat
asupra fiecrui SnodS al matricei este mprit ntre managerul de produs "afacere% pia#
i managerul funcional% compromisul dovedindu-se via!il numai n msura n care
delimitrile de autoritate ntre cele dou categorii de manageri sunt /udicioase i
riguroase'
<vanta/ele pre)entate de aceast structur sunt urmtoarele: permite urmrirea
simultan a unor iniiative strategice potrivit prioritilor pe care acestea le pre)int n
raport cu situaia intern a firmei i cu po)iia ei competitiv este axat pe luarea unor
@+
deci)ii de compromis prin care se urmrete adoptarea acelor cursuri de aciune care se
dovedesc cele mai potrivite pentru interesele firmei n ansam!lu ncura/ea) cooperarea
ntre managerii funcionali i cei operaionali% asigur re)olvarea amia!il a conflictelor i
coordonarea eficace a activitilor ntre care exist legturi mai str*nse' &ntre
de)avanta/ele pe care le pre)int se nscriu: complexitatea deose!it a conducerii
activitii firmei structurat matricial dificultatea meninerii echili!rului necesar ntre
cele dou linii menionate de autoritate confu)ia n care executanii se regsesc% frecvent%
cu privire la coninutul i destinaia rapoartelor lor'
S)ru&)ur" #")ri&i"l+
.ursa :Fussu%$'3 (anagement strategic% ,ditura <CC B,$K% Bucureti% 1AAA% pag' +97
Al&"r$" r$surs$lr
Ina dintre cele mai complexe i dificile pro!leme% specific aplicrii strategiei%
este cea a alocrii resurselor pentru reali)area o!iectivelor strategice' Dlanurile i
programele definesc aciunile ce tre!uie ntreprinse% o!iectivele acestora%
responsa!ilitile pe care le incum! i termenele de reali)are% politicile ghidea) actele
deci)ionale de la toate nivelurile ierarhice din cadrul organi)aiei% dar practic nimic nu se
nt*mpl p*n ce resursele necesare desfurrii aciunilor i materiali)rii deci)iilor nu
sunt alocate' 1emersul strategic complex al managementului de v*rf i al specialitilor
strategici din cadrul firmei culminea) cu anga/area efectiv a resurselor necesare
aplicrii strategiei% n momentul n care distri!uia acestora pe o!iective este decis
planurile% programele i politicile intr*nd efectiv n vigoare'
1eci)iile privind alocarea resurselor financiare% fi)ice i umane este dificil% la
luarea lor tre!uind s se re)olve trei dileme ma/ore privind:
- criteriile de alocare ce vor fi folosite
- cile de echili!rare a resurselor necesare cu cele disponi!ile
- modul de anga/are n timp a resurselor'
@0
,forturile de gsire a celor mai !une rspunsuri la aceste dileme tre!uie s fie
permanent ghidate de cerina utili)rii optime a resurselor% aceea care asigur o!inerea
celor mai !une re)ultate din consumarea resurselor alocate'
Al&"r$" r$surs$lr *in"n&i"r$ si " &$lr *i,i&$
-n cea mai mare parte a firmelor alocarea resurselor financiare se face prin
!ugetarea planurilor i programelor% adic prin !ugete formale'
'u!etarea reprezint aciunea de expri#are6 potrivit unor proceduri specifice6
a planurilor "i pro!ra#elor 0n ter#eni nu#erici pentru o perioad viitoare.
'u!etele sunt declaraii de rezultate anticipate6 0n ur#a aplicrii planurilor "i
pro!ra#elor6 expri#ate 0n ter#eni financiari 7de exe#plu6 balana de venituri "i
c5eltuieli6 bu!etul de capital9 sau nefinanciari 7de exe#plu6 bu!etul de #ateriale6
bu!etul de ore de #unc direct6 uneori c5iar bu!etul resurselor u#ane etc9.
Bugetarea se efectuea)% de regul% anual' <chi)iionrile de !unuri de capital
"maini% utila/e% instalaii% echipamente% aparatur# se planific cu un numr suficient de
ani n avans% iar cheltuielile de achi)iionare se detalia) pentru anul urmtor' .ta!ilirea
!ugetelor% respectiv alocarea fondurilor pentru diferitele uniti9 divi)ii i departamente
componente% se face astfel nc*t s se asigure cea mai !un i mai profita!il utili)are a
fondurilor disponi!ile' Bugetarea tre!uie fcut potrivit scopului declarat al oricrei firme
de a aloca astfel fondurile nc*t s se o!in cel mai mare profit pe termen scurt sau pe
termen lung'
Bpiunile deci)ionale privind investiiile se pot face n raport cu mai multe
criterii% cel mai frecvent folosit fiind venitul din investiii' <tunci c*nd se pune pro!lema
investirii sau de)investirii n resurse fi)ice% deci n !unuri de capital% se estimea)%
folosind acest indicator% profitul pe care efortul investiional l va genera n viitor%
rein*ndu-se pentru anali) acele proiecte care ofer perspectiva o!inerii unui profit
"tehnic vor!ind% este vor!a de valoarea pre)ent a profitului viitor# peste un nivel minim%
considerat accepta!il'
*enitul din investiii 7return on invest#ent9 definit ca ponderea venitului net 0n
activele utilizate de ctre o unitate de afaceri6 este instrumentul care permite reali)area
scopului menionat fr a vi)a profitul n mod a!solut% ci venitul o!inut din capitalul
folosit n afacere' Folosirea acestui indicator presupune colectarea informaiilor
financiare de la fiecare su!unitate% calculul pentru fiecare su!unitate a nivelului
indicatorului pe !a)a informaiilor culese% compararea nivelurilor pentru diferitele
su!uniti componente i alocarea resurselor n funcie de nivelurile respective'
In alt indicator% folosit drept criteriu de referin n luarea deci)iilor privind
investiiile ce urmea) a fi fcute de firm% este perioada de recuperare a investiiilor6
care reprezint intervalul de ti#p necesar fluxului net de lic5iditi6 !enerat de un
activ de capital6 s acopere costul total al activului "de exemplu% dac un echipament
cost 1+0 milioane lei i se estimea) c va avea o contri!uie anual de 18 milioane lei
la venitul net% atunci perioada de recuperare a investiiei va fi de 9 ani#' <cest indicator
este folosit frecvent n operaiile de !ugetare a capitalurilor investiionale la nivelul
afacerilor% unde exist posi!ilitatea raportrii la o perioad medie de recuperare specifica
industriei de profil' 1e asemenea% indicatorul este folosit pentru alocarea resurselor
financiare ntre divi)iile de operaiuni% precum i pentru evaluarea managerilor'
@7
In al treilea indicator folosit la luarea deci)iilor de investiii este rata intern a
venitului6 care reprezint rata de scont ce per#ite e!alizarea valorii prezente a fluxului
net de lic5iditi !enerat de un activ de investiii cu costul activului respectiv. <cest
indicator este% n esen% identic cu venitul din investiii% numai c acesta din urm se
calculea) la nivelul unei uniti de afaceri% deci pentru un ansam!lu de active% i pe !a)
de date ex post% n timp ce rata intern a venitului se determin pentru un singur activ pe
!a) de date ex ante'
In al patrulea indicator% utili)at n acelai scop% este valoarea prezenta net6 care
reprezint valoarea prezent a fluxului net de lic5iditi a"teptat de la un activ de
investiii #inus costul activului respectiv.
Al&"r$" r$surs$lr u#"n$
.pre deose!ire de resursele financiare i cele fi)ice% resursele umane nu au o
valoare fix% dar alocarea i utili)area lor tre!uie fcut tot n spiritul asigurrii maximei
profita!iliti la aplicarea strategiei% ceea ce semnific folosirea lor la cea mai eficient
producie de !unuri i servicii' Darticularitile resurselor umane - capacitatea de
de)voltare% potenialul creativ% cerina ca fiecare individ s fie tratat ca o entitate distinct
ntruc*t are personalitate% comportament% motivaii unice% nerepeta!ile% nevoi de ordin
social etc' - complic considera!il pro!lemele alocrii i utili)rii lor potrivit o!iectivelor
strategice fixate' -n plus% nu tre!uie trecut cu vederea faptul c alocarea resurselor umane
pentru diferitele componente organi)atorice ale firmei depinde% de cele mai multe ori% de
modul n care se aloc resursele financiare acelor componente'
Drincipalele "&'iuni pe care tre!uie s le ntreprind managerii n ceea ce privete
alocarea resurselor umane sunt:
& %$)$r#in"r$" !ugetului de personal pe ansam!lul firmei i pe componentele
organi)atorice ale acesteia "uniti de afaceri strategice% divi)iuni% departamente% direcii
etc'89 folosind tehnicile de calcul o!inuite
& s)"3ilir$" transferrii specialitilor i cadrelor de execuie din unele compartimente n
altele n funcie de cerinele reali)rii o!iectivelor strategice
@lu"r$" 2n &nsi%$r"r$ a nevoilor individuale i a preferinelor persoanelor vi)ate s fie
transferate din unele compartimente n altele
@i%$n)i*i&"r$" nevoilor de resurse umane care nu pot fi acoperite din disponi!ilitile
interne i recrutarea personalului adecvat pentru acoperirea acestor nevoi
@n$!&i$r$" &u sin%i&")ul sau sindicatele din cadrul firmei pentru c*tigarea aderenei
acestora la ideea necesitii de a efectua realocri de resurse umane n vederea aplicrii cu
succes a noii strategii
&!$s)iun$" r$surs$lr u#"n$ astfel nc*t s se maximi)e)e SVvaloareaVV acestora pe
termen lung% ceea ce presupune organi)area periodic a unor programe de formare i
perfecionare a personalului n vederea creterii capacitii profesionale i stimulrii
potenialului creativ al acestuia
@*lsir$" unor forme adecvate pentru crearea n r*ndul personalului a unei stri de
spirit ale crei coordonate principale s fie respectul salariailor pentru valorile firmei%
m*ndria de a fi anga/aii acesteia "ideea de SapartenenS la firm#% disponi!ilitatea lor de
a contri!ui plenar la reali)area o!iectivelor ei strategice% asigurarea de ctre firm a
sta!ilitii pe termen lung a locurilor de munc'
Cul)ur+ 0i "n!">"r$
@8
In factor cu rol aprecia!il n reali)area schim!rilor determinate de aplicarea
unei noi strategii l repre)int cultura firmei'
Fiecare organi)aie are propria ei cultur care este unic i i confer o
4personalitateS distinct' $ultura firmei se sedimentea) i consolidea) progresiv n
funcie de istoria acesteia% modul n care a fost condus de-a lungul anilor% modelele ei
specifice Sde reali)are a lucrurilorS% com!inaia unic de personaliti manageriale care s-
au aflat n fruntea organi)aiei i de stiluri ale acestora% experiena do!*ndit n urma
efecturii unor schim!ri strategice% pre)ena distinct pe care firma o are n mediul ei de
afaceri' $ultura firmei este o component de prim importan a patrimoniului intangi!il
al acesteia% care repre)int un amestec inconfunda!il de SfolclorS propriu% climat specific
i SpersonalitateS distinct n peisa/ul variat al firmelor de profil similar'
-n concepia lui .' Fo!!ins i (arJ $oulter%% Acultura or!anizaional reprezint
un siste# de Asensuri 0#prt"iteK9 de #odele de valori6 si#boluri6 ritualuri6 #ituri "i
practici care au evoluat de%a lun!ul ti#puluiA' S.ensurile mprtiteS din definiie
semnific filo)ofia% valorile% credinele i atitudinile specifice organi)aiei la care
mem!rii acesteia au aderat i care le guvernea) comportamentul i aciunile' $ei doi
autori consider c se poate analiza "i evalua cultura or!anizaional prin pris#a
ur#toarelor zece caracteristici3
!radul de identificare a #e#brilor cu or!anizaiaB
accentul pus pe !rupuri 0n cadrul acesteiaB
focalizarea ateniei asupra oa#enilorB
coeziunea or!anizaieiB
#odul de exercitare a controluluiB
tolerarea risculuiB
criteriile de reco#pensareB
tolerarea conflictelorB
finalitatea #i8loacelorB
focalizarea asupra siste#elor desc5ise.
Cul)ur" *ir#$i ri$n)")+ spr$ r$,ul)")$ 0i spr$ s)i#ul"r$" spiri)ului %$
$:&$l$n)+
Ina dintre cele mai importante a!iliti manageriale% manifestate cu oca)ia
aplicrii unei noi strategii% este capacitatea de a crea% n r*ndurile personalului firmei% o
stare general de spirit de profund anga/are n demersul strategic% de a genera un climat
constructiv pentru o!inerea unor re)ultate c*t mai !une' B asemenea stare de spirit i un
asemenea climat nu se pot o!ine ns dec*t pe fondul existenei unei culturi a firmei n
care accentul este pus pe finali)area aciunilor% maximi)area re)ultatelor i excelena
ntregii activiti desfurate% toate acestea manifestate nu nt*mpltor% pasager% ci pe
parcursul unor perioade lungi'
<ceasta presupune consolidarea% n contiina tuturor salariailor% a ideii c munca
i contri!uia lor la reali)area o!iectivelor strategice nu pot fi evaluate corect dec*t n
raport cu performanele ateptate de la ei% atingerea acestor performane tre!uind s
devin raiunea determinant a ntregii lor activiti' .ta!ilirea /udicioas a
performanelor ce tre!uie reali)ate la fiecare nivel i mo!ili)area ntregului potenial
@;
existent pentru atingerea acestora sunt norme promovate intens prin cultura firmei
armoni)at cu cerinele schim!rilor strategice'
Ca nivelul conducerii firmei i al unitilor de afaceri strategice ale acesteia%
performanele cele mai frecvent formulate privesc profita!ilitatea "exprimat n
termeni de masa profitului% rata profitului% veniturile din investiii% eficiena utili)rii
activelor% veniturile din v*n)ri etc'#% segmentul de pia acoperit% rata de cretere a
volumului v*n)rilor% rata de cretere a profitului'
Ca nivelul ariilor funcionale% performanele se msoar n termeni specifici
fiecrei arii' <stfel% n domeniul marGetingului% performanele strategice relevante sunt
rata de cretere a segmentului de pia acoperit% costurile unitare de v*n)are% gradul de
penetrare a v*n)rilor pe fiecare grup int de cumprtori% creterea ratei v*n)rilor de
noi produse% eficacitatea aciunilor promoionale% ponderea reclamaiilor cumprtorilor'
-n domeniul cercetrii-de)voltrii% performanele definite prin strategia funcional
constau n numrul cererilor de !revete naintate% numrul !revetelor primite% rata de
nnoire a produselorH serviciilor i tehnologiilor% ponderea produselorHserviciilor noi n
volumul total al v*n)rilor firmei% sporul de producie datorat introducerii noilor
tehnologii etc' -n domeniul produciei% performanele strategice se formulea) n termeni
de costuri unitare de producie% productivitatea muncii% nivelul calitativ al
produselorHserviciilor% ponderea timpului de ntreruperi din cau)e organi)atorice% nivelul
consumurilor energetice% rata re!uturilor de fa!ricaie% costul operaiilor auxiliare etc'
.uccesul crerii unei culturi a firmei orientat spre o!inerea unor re)ultate c*t
mai !une i spre cultivarea spiritului de excelen depinde de msura n care
managementul i concentrea) atenia asupra resurselor umane de care dispune firma
pentru a determina implicarea profund a acestora n reali)area o!iectivelor strategice'
;piritul de excelen reprezint starea de an!a8are e#oional a unei persoane6
do#inat de dorina de a fi cea #ai bun 0n do#eniul ei de activitate6 la realizarea
unor perfor#ane superioare.
$ultivarea unui asemenea spirit semnific crearea unei atmosfere generale de
entu)iasm n cadrul firmei prin:
consolidarea credinei n caracterul /udicios i claritatea sta!ilirii performanelor
ateptate de la fiecare salariat
motivarea intens a fiecrui salariat pentru formarea i perfecionarea lui continu
i pentru atingerea unui nivel n permanent cretere a prestaiei sale
insuflarea respectului cuvenit pentru personalitatea i munca fiecrui salariat
acordarea autonomiei de deci)ie i aciune fiecrui salariat astfel nc*t acesta s se
remarce% s excele)e n domeniul su de activitate i s contri!uie cu ntregul su
potenial la !unstarea ntregii firme'
B cale eficace i larg utili)at de creare i consolidare a spiritului de excelen n
r*ndurile salariailor firmei este aceea a desemnrii% n cadru formal% a VVcampionilorS% a
celor mai !uni salariai n domeniul lor de activitate' <cetia pot fi oameni animai intens
de dorina materiali)rii unei idei% n care scop nving !arierele !irocratice% reticenele i
adversitile i reali)ea) produse i servicii noi i sensi!il m!untite oameni care
o!in re)ultate de excepie printr-un efort% intens i de durat% de perfecionare
profesional i de m!untire a prestaiei lor oameni care se remarc prin a!iliti
deose!ite i o!in% pe !a)a acestora% re)ultate situate mult peste medie etc'
Dentru ca orientarea culturii firmei spre re)ultate i spre promovarea spiritului de
excelen s fie cu adevrat funcional i s confirme ateptrile% tre!uie s fie susinut
@@
de un sistem de recompense - avansri% promovri% premieri% acordri de titluri%
recunoateri formale de competene etc' - care s fie legat str*ns i explicit de
performanele reali)ate' -n procesul reali)rii schim!rilor prile/uite de aplicarea unei noi
strategii% folosirea a!il i o!iectiv a instrumentelor specifice motivrii po)itive i celei
negative este o cerin de prim ordin pentru orice manager av*nd responsa!iliti
strategice mai ample sau mai restr*nse'
<rmoni)area culturii de firm i a sistemului de recompense cu cerinele strategiei
care se aplic se reali)ea) relativ simplu prin msuri specifice managementului prin
o!iective% sistem de conducere care i-a pro!at larg i convingtor eficacitatea:
sta!ilirea clar% explicit% a tuturor o!iectivelor ce decurg din strategia
respectiv
responsa!ili)area precis a oamenilor nsrcinai cu reali)area o!iectivelor
tratarea reali)rii acestor o!iective ca un adevrat contract%
preci)*ndu-se modul de evaluare a eforturilor individuale% stimulentele ce vor fi folosite
i condiiile de acordare a acestora'
N)+
P$n)ru p'iunil$ s)r")$!i&$ l" ni1$lul *ir#$i #"i r$&#"n%+# ur#+)"r$"
3i3li!r"*i$ supli#$n)"r+C
1. /+r3ul$s&u9 C. N ;iste#ele strate!ice ale 0ntreprinderii9 E%i)ur" E&n#i&+9
/u&ur$0)i9 1OOO
2. /+r3ul$s&u9 C.9 G"1ril+9 T. =&r%n")ri8 N Econo#ia "i !estiunea 0ntreprinderii9
E%i'i" " %u" 2#3un+)+'i)+ 0i "%+u!i)+9 E%i)ur" E&n#i&+9 /u&ur$0)i9 1OOO
.. Ni&l$s&u9 O1. =&r%n")r8 N ;iste#e6 #etode "i te5nici #ana!eriale ale
or!anizaiei6 E%i)ur" E&n#i&+9 /u&ur$0)i9 2000
-. Di#"9 C.9 I. =&r%n")r8 N Econo#ia "i !estiunea fir#ei9 E%i)ur" E&n#i&+9
/u&ur$0)i9 1OOO
@9