Manualediformazionedeimanagerdi Economiasociale

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Investete n oameni !

FORMAREA ANTREPRENORILOR IN ECONOMIA SOCIALA

MANUAL ELABORAT PE BAZA SESIUNILOR DE INSTRUIRE ORGANIZATE IN PERIOADA
FEBRUARIE- MAI 2012 IN CADRUL PROIECTULUI

Parteneriate active pentru dezvoltarea economiei sociale

ProiectcofinanatdinFondulSocialEuropeanprinProgramulOperaionalSectorialDezvoltareaResurselorUmane20072013Investetenoameni!
FORMAREAANTREPRENORILORINECONOMIASOCIALA
1
Cuprins
Introducere...................................................................................................................................................2
ParteaI..........................................................................................................................................................6
Conceptuldeeconomiesocial................................................................................................................6
Specialitiineconomiasocial.................................................................................................................9
EconomiasocialnRomnia..................................................................................................................10
Actoriaieconomieisociale.....................................................................................................................14
ParteaaIIa.................................................................................................................................................18
Noiunidemarketing..............................................................................................................................18
Planuldeafaceri......................................................................................................................................34
Notiunidecontabilitate/managementfinanciar..................................................................................41
Managementulresurselorumane..........................................................................................................58
Managamentulriscurilor........................................................................................................................66
ParteaaIIIa................................................................................................................................................70
Exempledeplanurideafaceri................................................................................................................70
Bibliografie................................................................................................................................................145
2
Introducere
Manualul de fa este realizat n cadrul proiectului Parteneriate active pentru dezvoltarea
economiei sociale, finanat din Fondul Social European prin Programul Operaional
Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, Axa prioritar 6 Promovarea
incluziunii sociale, Domeniul major de intervenie 6.1 Dezvoltarea economiei sociale.
Obiectivul general al proiectului l constituie dezvoltarea unor noi modele de economie
social la nivelul a 4 din regiunile Romniei (Bucureti-Ilfov, Vest, Nord-Vest i Sud-
Muntenia) n scopul facilitrii accesului a 240 de persoane excluse/expuse riscului de
excluziune social pe piaa muncii i al promovrii unei societi incluzive.
Obiectivele specifice ale proiectului vizeaz:
promovarea i adaptarea la contextul Romaniei a unui model transnaional de
economie social (Italia) ca instrument flexibil i durabil pentru dezvoltarea economic i
crearea de locuri de munc la nivel regional i local;
consolidarea capacitii a peste 80 de asociaii i organizaii din sectorul economiei
sociale de a dezvolta/gestiona ntreprinderi sociale/uniti protejate;
dezvoltarea unor programe specifice de mentorat i asisten a membrilor grupurilor
vulnerabile n vederea consolidrii capacitilor, cunotinelor i stimei de sine a acestora, cu
accent pe promovarea egalitii de anse ntre femei i brbai pe piaa muncii.
Manualul este alctuit ca un instrument suplimentar al programului de formare a managerilor
de ntreprinderi sociale, care s-a desfurat n anul 2 de proiect i a format 80 de persoane
pentru poziia de antreprenor n economia social.
Manualul, care se bazeaz pe materialele alctuite de Centrul de Resurse pentru Educaie i
Formare Profesional ca suport de curs n cadrul programului de formare mai sus amintit, are
o structur divizat n trei pri. Prima parte pornete de la definirea conceptului de economie
social, urmrind mai apoi tipologiile de structuri ale economiei sociale, modelele i actorii
implicai. Cea de-a doua parte este dedicat noiunilor de marketing, structurii planului de
afaceri, noiunilor de contabilitate i management financiar. Dup cele dou pri teoretice,
urmeaz o a treia parte ce cuprinde exemple ale planurilor de afaceri realizate n cadrul celor
3
trei sesiuni de formare, ce au avut loc la Arad, Cluj i Bucureti, n intervalul februarie-mai
2012.

6
ParteaI
Conceptuldeeconomiesocial
Conceptul de business social (sau ntreprindere social), a fost niiat de profesorul
Muhammad Yunus, nscut n Chittagong, Bangladesh n 1940.nc din anul 1983, acesta
deine funcia de Managing Director la Grameen Bank, instituie fondat de el insui, n
scopul ajutorrii populaiei srace din ara sa natal. Aceste ajutoare constau n acordarea de
microcredite fr garanie i fr documente cu putere legal. De la lansare i pn n prezent,
banca a oferit credite unui numr de peste opt milioane de srmani din Bangladesh.Profesorul
Yunus a fost i laureat cu premiul Nobel pentru Pace n 2006, pentru sistemul de microcredite
acordate populaiei srace de aceast banc.
Politica dus s-a materializat n construirea de locuine i coli, dezvoltarea comunitilor
rurale srace i a infrastructurii de comunicaii a rii.
n prezent, conceptul de ntreprindere social s-a extins n peste 40 de ri i implic diferite
forme de colaborare ntre fundaii private, instituii financiare i diferite ministere. Acest
concept, dei vehiculat tot mai des n strintate, n Romnia este nc puin cunoscut. n
plus, pentru multe ONG-uri, ptrunderea pe piaa profiturilor este un teritoriu necunoscut.
De aceea ele au nevoie de dezvoltarea capacitii interne, de evaluare i management al
riscurilor, att legate de organizaie, ct i de pia.
Totui, antreprenoriatul social i economia social ncearc s prind contur i n Romnia.
ONG-urile au cel mai important rol n furnizarea de servicii sociale - 72% din furnizorii de
servicii sociale acreditai din Romnia sunt organizaii neguvernamentale.Majoritatea
organizaiilor neguvernamentale presteaz servicii sociale i i-ar putea dezvolta ntreprinderi
sociale generatoare de profit, mai ales c cererea pe pia pentru acest tip de activiti este
foarte mare.
O problem esenial a ONG-urilor din Romnia este lipsa surselor constante de finanare.
Astfel, dependena organizaiilor de sponsorizri sau granturi publice determin concentrarea
pe activiti cu obiective pe termen scurt, ducnd astfel la instabiliti n cadrul oragnizaiilor,
7
care devin oarecum vulnerabile i limitate n realizarea misiunilor sociale, care sunt
adevaratul scop al funcionrii acestora.
O soluie (nu ntotdeauna la ndemna ONG-urilor) pentru diversificarea surselor de finanare
este aceea a nfiinrii de ntreprinderi sociale, care prin vnzarea de produse sau servicii
genereaz resurse.
ntreprinderile sociale i propun integrarea sau reintegrarea pe piaa muncii a persoanelor
provenind din grupuri sociale dezavantajate sau vulnerabile, prin nfiinarea unor firme bazate
nu att pe profit, ct pe dezvoltarea de abiliti i recompensarea angajailor din profitul scos
de acestea.
Grupurile int sunt formate din persoane care aparin grupurilor vulnerabile: persoane care se
afl n omaj de lung durat, persoane cu venituri mici, persoane cu dizabiliti fizice sau
mentale, persoane provenind din familii numeroase sau monoparentale, persoane aparinnd
grupurilor etnice minoritare, persoane fr educaie sau pregatire profesional, femei,
persoane dependente de alcool sau droguri, victime ale violenei n familie, persoane afectate
de boli care le influeneaz viaa profesional i social, imigrani, refugiai, persoane care
triesc din venitul minim garantat, persoane care triesc n comuniti izolate, victime ale
traficului de persoane i persoane afectate de boli ocupaionale.
Astfel de structuri sociale au ca scop scoaterea indivizilor dezavantajai din zona de asisten
sau protecie social, din izolarea impus de societate i s-i (re)integreze pe piaa muncii, s
i ajute s obin beneficii economice dezvoltndu-i abilitile i s le ofere o stabilitate
social.
Activitile ntreprinderilor sociale constau n consiliere i acordare de asisten
individualizat pentru persoanele defavorizate, avand ca scop dezvoltarea deprinderilor
acestora, a educaiei necesare activitii n care sunt implicai. Ca exemplu de astfel de
activiti, ntreprinderile sociale ar putea prelua anumite activiti ale unor companii mari, de
exemplu catering, corespondena, curenie, etc. Alte exemple de domenii n care aceste
structuri pot fi: tipografie unde sunt angajate persoane infectate cu HIV; o organizaie care
ofer locuri de munc pentru mamele dezavantajate social care produc i vnd jucrii lucrate
manual; o organizaie care promoveaz accesul la cultur pentru persoanele cu deficiene
8
vizuale prin producia i vnzarea de cri audio bibliotecilor publice, ateliere pentru produse
de artizanat, ecoturism sau confecionarea de scaune cu rotile pentru persoane cu dizabiliti.
n plus este important de menionat faptul c profitul rezultat din funcionarea acestor afaceri,
se va utiliza pe de o parte, att pentru dezvoltarea acestora (acest lucru va genera locuri de
munc, incluziune social, venituri mai mari), precum i pentru rezolvarea unor probleme
sociale locale.
nfiinarea ntreprinderilor sociale este un rspuns posibil pentru soluionarea problemelor
categoriilor defavorizate, cu att mai mult cu ct exist fonduri europene alocate acestui
sector, care susin o gam larg de activiti.
ONG-urile, prin aceste structuri numite ntreprinderi sociale, pot juca un rol determinant n
apariia a noi formule de finanare a dezvoltrii sociale, din surse diferite de cele publice.
Legtura ntre dezvoltarea economic i reducerea srciei este una direct proporional.
Acest raport poate fi transpus astfel cu efect n relaia dintre mediul economic privat i cel
social. Ajutoarele pentru dezvoltarea social nu sunt simple acte de caritate, ci aciuni cu
finalitate clar, economic i social, din care nu lipsete profitul, ce va fi reinvestit n bunul
mers al acestor aciuni de ajutorare a categoriilor vizate.
Un atribut foarte important al afacerilor sociale este acela c i propun s identifice n cadrul
grupurilor vulnerabile acele persoane suficient de motivate nct s creadntr-o schimbare i
care au capacitatea i dorina de a aciona. Dezvoltarea social urmrete cu acelai interes
bunstarea invidual, ct i o coeziune social.

9
Specialitiineconomiasocial
Termenul de specialist n economia social reunete angajaii implicai n toate aspectele
dezvoltrii economiei sociale, de la asisten social la finane i bnci. Un specialist n
economia social trebuie s aib o pregatire n primul rnd n economie i management, dar i
cunotine de politici publice, n special cu referire la categorii defavorizate, de politic i
administraie.
Rezult c backgroundul pe care se bazeaz un specialist n economie social este unul
extrem de vast, care trece prin economie, politici publice, programe de finanare, noiuni
juridice i administrative, sociologie, legislaie.
- Antreprenorul socialse ocup de aspectele de business ale ntreprinderii sociale,
avnd acceleai competene ca un antreprenor din oricare alt domeniu. Identific
problemele sociale i stabilete tipul de afacere care le poate rezolva. Se preocup de
rentabilitatea afacerii, prin folosirea de metode i instrumente specifice de analiz. Tot
antreprenorul este cel care stabilete i menine relaiile cu parteneri - precum instituii
sau organizaii i care promoveaz afacerea.
- Managerul n economia social are sarcina de a asigura managementul
ntreprinderilor de economie social stabilete strategii, politici de urmat, specifice
domeniului de activitate, administreaz bugetul, propune soluii de mbuntire a
activitii. Este la curent cu schimbrile legislative i cu noutile domeniului.
Evalueaz indicatorii realizai, organizeaz programe de pregtire pentru echipa sa de
lucru, analizeaz i conduce propunerile de proiecte, monitorizeaz proiectele n
implementare, caut soluii de finanare pentru proiecte.
- Managerul financiar pentru economia social este o poziie de legtur ntre
antreprenor i manager, fiind necesar o colaborare strns ntre cei trei specialiti.
Managerul financiar este direct implicat n realizarea planurilor de finanare ale
studiilor de fezabilitate, n identificarea surselor de finanare i accesarea acestora. Se
ocup de analizele financiare ale activitii, studiaz propunerile de investiii i
riscurile comportate de acestea.
- Consilieri pentru incluziunea social
10
EconomiasocialnRomnia
n prezent, n Romnia, doar 4% din locurile de munc din sectorul privat vin din economia
social. La nivelul anului 2009, economia social furniza 159.847 locuri de munc, adic
3,3% din totalul salariailor din Romnia, dup ce n 2007 reprezenta 3%.Tot la nivelul anului
2009 funcionau circa 67.000 organizaii, nregistrate n perioada 1990-2009, cu o rat de
activitate apropiat la acel moment de cea a ntreprinderilor, de 35%.
Principalele forme de organizare le reprezint asociaiile i fundaiile 93% din organizaiile
nregistrate ntre 1990-2010, perioad n care sectorul non-guvernamental a cunoscut o
cretere semnificativ, ajungnd la peste 22.000 de organizaii active, cu circa 110.000
angajai. 15% dintre ONG-urile din Romnia realizeaz venituri din activiti de ES, n timp
ce 40% nuexclud posibilitatea derulrii unor activiti economice sau financiare n sectoare
precum: creditarea,dezvoltarea rural, agricultura i silvicultura.

Cooperativele, dei reprezentau n 2009 doar 3% din totalul organizaiilor, ofer un numr
important de locuri de munc n economia social 31%.

11
Anul 2000 2005 2007 2009
Efective
salariai

Cooperative 118.912 68.066 51.825 49.865
Asociaii i
fundaii
73.029 88.582 99.345 109.982
Total
economia
social
191.941 156.648 151.170 159.847
Pondere % Cooperative 2.56 1.42 1.00 1.02
Asociaii i
fundaii
1.57 1.85 1.92 2.25
Total
economie
social
4.13 3.27 2.93 3.28
Sursa: http://www.ies.org.ro/economiasocialainromania
Conform Raportului de cercetare privind economia social n Romnia din perspectiv
european comparat, categoriile specifice economiei sociale care funcioneaz n Romnia
sunt:
CAR-uri (n numr de 2.179)
Societi cooperative (n numr de 2.128,din care 1.061 societi cooperative de
consum, 885 societi cooperativemeteugreti, 170 societi cooperative agricole i
12 societi cooperative de locuire i valorificare),
Bnci cooperatiste de credit (n numr de 51)
UPA (n numr de 419)
Diferena ntre cele dou forme de organizare cooperative pe de o parte i asociaii i
fundaii pe de alt parte este dat de istoricul i tradiia lor. Cooperativele i au originile n
perioada comunist, n timp ce organizaiile non-guvernamentale sunt forme tinere. Rezult,
aadar, un caracter dinamic, incipient al domeniului social n Romnia.
Problema const ns n decalajul pe care Romnia l are fa de alte ri, att n ceea ce
privete formele de economia social cu tradiie cooperative, case de ajutor reciproc, uniuni
de credit, societi mutuale de asigurri, organizaii non-profit antreprenoriale, dar i noile
forme de organizare ale economiei sociale antreprenoriatul social.
12
Conceptul de economie social are origini europene i se refer la ntreprinderi ce acionez
n sectoarele de interes comunitar i care desfoar activiti al cror profit l reinvestesc n
dezvoltarea afacerii sau n interesul comunitii.
Antreprenoriatul social n schimb, este un concept american, foarte prezent n colile de
business, care include o gam mai larg de ntreprinderi, avnd ponderi diferite ale
implicaiei n scopul social, dar i abordri diferite ale profitului realizat. Formele de
organizare ale antreprenoriatului social includ organizaii non-profit sau firme pentru profit
care se implic n activiti sociale.
n Romnia, cooperativele au nc un rol sczut. n comparaie, n statele UE, acestea au cote
de pia importante n sectoare economice cheie: agricultur (83% n Olanda, 79% n
Finlanda, 55% n Italia, 50% n Frana), silvicultur (60% n Suedia, 31% Finlanda), sector
bancar (50% n Frana, 37% n Cipru, 35% n Finlanda, 31% n Austria), comer retailing
(cooperativele de consum au o cot de pia de 36% n Finlanda i 20% n Suedia), farmacii,
servicii medicale (21% n Spania, 18% n Belgia)
1
.
n ceea ce privete aspectul legislativ, n 1990 a intrat n vigoare Decretul-lege 67/1970
privind organizarea i funcionarea cooperaiei de consum i de credit, nlocuit ulterior de
Legea 109/1996.
Conceptul de economie social a aprut n legislaia romnesc pentru prima dat n 2002,
prin HG 829, privind aprobarea Planului naional anti-srcie i promovarea incluziunii
sociale. Pn n 2008, alte documente referitoare la incluziunea social nu mai menioneaz
economia social. n 2008 ns, economia social a fost inclus ca domeniu eligibil pentru
finanare prin FSE. Tot n 2008, Guvernul a aprobat Raportul Naional Strategic privind
Protecia Social i Incluziunea Social (RNS PSIS), n care se recunotea importana
economiei sociale pentru ntreaga economie. Raportul cuprindea principalele elemente
necesare pentru consolidarea economiei sociale, cum ar fi: identificarea direciilor de
dezvoltare a legislaiei romneti referitoare la economia social, ncurajarea iniiativelor n
domeniu, formarea de specialiti n domeniile relevante pentru economia social, promovarea
1
Datele prezentate au fost preluate dintrun interviu acordat de Ancua Vameu, Coordonator Economie
Social n cadrul Fundaiei pentru Dezvoltarea Societii Civile (FDSC), pentru publicaia online Think Outside
theBoxnlunamartie2012
13
la nivel naional a conceptului. n felul acesta, raportul s-a constituit ntr-un set coerent i
detaliat de msuri asumate de autoritile n msur, rms nc singurul document de
referin la nivelul normativelor din Romnia.
O prim iniiativ referitoare la legislaia n domeniu este proiectul Legii Economiei Sociale
i crearea unui cadru unitar n serviciile sociale, care sunt nc n discuii, n curs de
definitivare n cadrul Ministerului Muncii, Familiei i Proteciei Sociale. Proiectul legislativ a
fost elaborat n 2011, iar n decembrie a fost supus unei prime dezbateri, n urma creia s-a
decis mbuntirea acestuia. Ministerul a mai lansat n perioada 21-30 septembrie o
dezbatere public cu privire la noul proiect de lege. n paralel, n urma consultrilor publice
realizate n perioada 24-28 septembrie 2012 de ctre IES (Institutul de Economie Social), 16
organizaii ale economiei sociale din Romnia au venit cu propuneri de modificare ale
proiectului legislativ. IES a redactat un document de poziie comun n baza propunerilor
primite i a trimis n data de 30 septembrie 2012 propunerile de modificare ctre Ministerul
Muncii, Familiei i Proteciei Sociale.
Al doilea proiect legislativ vizeaz Legea Antreprenoriatului Social.
Formele de organizare a economiei sociale care funcioneaz n prezent se bazeaz, n lipsa
unei legislaii specifice, pe diverse acte normative. Din cauza slabei pregtiri de management
i marketing, care s le ajute s reziste pe pia, multe dintre ele nu sunt viabile.
14
Actoriaieconomieisociale
n funcie de rolul pe care l joac, diferitele entiti implicate pot fi grupate n mai multe
categorii de actori relevani: actori instituionali cu competene n domeniu, forme de
organizare ce pot fi asimilate domeniului economiei sociale, beneficiari ai activitilor
desfurate n economia social.
Actori instituionali administraia public central prin reprezentanii ei, insitituii
publice de interes naional, instituii private.
o Ministerul Muncii, Familiei i Proteciei Sociale Direcia Programe
Incluziune Sociali Agenia Naional de Ocupare a Forei de Munc
o Ministerul Economiei, Comerului i Mediului de Afaceri
o Ministerul Agriculturii i Dezvoltrii Rurale
o Ministerul Justiiei Oficiul Naional al Registrului Comerului
o Banca Naional a Romniei
o Consiliul Economic i Social
o Structuri private Camera de Comeri Industrie a Romniei, Patronatele,
Sindicatele
Forme de organizare a economiei sociale n Romnia n baza principiilor
conceptului de economie social, adaptabile realitii din Romnia, se pot identifica
urmtoarele categorii de forme de organizare specifice:
o Organizaii nonprofit, cu activiti economice n interiorul lor sau prin
intermediul unor societi comerciale. n aceast categorie intr asociaiile i
fundaiile.Se nfiinteaz n baza OUG 26/2000 cu privire la asociaii i fundaii
i Legea 122/1996.
o Organizaii nonprofit de forma CAR-urilor (pot fi ale pensionarilor sau ale
salariailor). au ca obiectiv sprijinirea i oferirea de ajutoare membrilor prin
acordarea de mprumuturi cu dobnd sau organizarea de activiti sociale,
culturale, turistice etc. Acest tip de organizaii sunt foarte rspndite la nivel
European, fiind unele dintre cele mai cunoscute forme de organizare a
economiei sociale.Se nfiineaz n baza OUG 26/2000 cu privire la asociaii i
fundaii i Legea 122/1996.
15
o Cooperative de creditsunt asociaii autonome, cu obiectivul de ajutorare a
membrilor cooperatori.Se nfiineaz i funcioneaz n baza OUG 99/2000
privind instituiile de credit.
o Societi cooperative de gradul 1.Promoveaz interesele sociale, culturale i
economice ale membrilor si, conform principiilor cooperatiste. Aceast form
de organizare include doar persoane fizice. Funcioneaz n baza Legii 1/2005,
dup cum urmeaz:
Societi cooperative meteugreti
Societi cooperative de consum
Societi cooperative de valorificare
Societi cooperative agricole
Societi cooperative de locuine
Societi cooperative pescreti
Societi cooperative de transporturi
Societi cooperative forestiere
Societi cooperative de alte forme
Alte forme existente n Romnia, ca forme generale de organizare relevante economiei
sociale:
uniti protejate autorizate (UPA) - Se autorizeaz i funcioneaz n baza Legii
448/2006 privind protecia i promovarea drepturilor persoanelor cu handicap. Pot
fi nfiinate att de persoane fizice, ct i juridice, astfel nct pot avea sau nu
personalitate juridic. Cele care nu se constituie n persoane juridice, au gestiune
proprie, organizat sub forma de secii, ateliere sau alte structuri ce aparin de
operatorii economici, instituiile publice sau de ONG-uri.
ntreprinderile microntreprinderile (IMM) - societi comerciale, cooperative i
persoane fizice care desfoar activiti economice independente. De asemenea,
tot aici intr asociaiile familiale autorizate. O ntreprindere mic sau mijlocie are
mai puin de 250 de angajai i are o cifr de afaceri care nu depete 50 milioane
de euro. IMM-urile ce activeaz n domeniul economiei sociale au acces la diverse
programe i mecanisme de sprijin, dar i de faciliti de impozitare.
16
societi comerciale sunt asociaii de oameni de afaceri, alctuite n urma unor
investiii de capital i funcioneaz n diferite forme, n baza Legii nr. 31/1990
(publicat n monitorul Oficial nr. 126 - 127 din 17 noiembrie 1990).
instituii financiare nebancare (IFN) spre deiferen de instituiile de credit,
desfoar activiti de creditare pentru asigurarea i meninerea stabilitii
financiare. Se constituie ca societi comerciale pe aciuni.
Conform OUG 44/2008, se consider forme de organizare similare celor ale economiei
sociale i persoanele fizice autorizate, ntreprinderile individuale i cele familiale. Acestea nu
pot fi forme specifice ale economiei sociale, din cauza scopului social i economic.
n concluzie, avem de-a face cu forme specifice economiei sociale i numim aici ONG-uri,
CAR, cooperative de credit, societi cooperative de gradul 1 i cu forme generale, relevante
pentru economia social, acestea fiind: UPA, microntreprinderi i IMM-uri, societi
comerciale, IFN-uri. Diferena ntre aceste dou categorii mari este dat de condiiile legale
de nfiiare i funcionare a acestor forme.
Asociaiile non profit pot desfura activiti economice fr s fie nevoite s nfiineze o
persoan juridic extern organizaiei. Propriul departament intern ce desfoar activiti
economice poate obine, dac ndeplinete condiiile cu privire la proporia angajailor
persoane cu dizabiliti (cel puin 30% din numrul total de angajai cu drept de munc,
conform Ministerului Muncii, Familiei i Proteciei Sociale), acreditarea de UPA, beneficiind
n felul acesta de o serie de faciliti. n acest caz, unitatea format va fi de drept privat, fr
personalitate juridic de sine stttoare.
O alt form prin care asociaiile pot s desfoare activiti economice este prin intermediul
unor societi comerciale, care se pot ncadra la categoria IMM-urilor (dac respect
condiiile legate de numrul angajailor i cifra de afaceri). Aceast form de organizare ns,
este supus altui sistem de impozitare i sursele de finanare sunt diferite. Dar societile
comerciale se pot organiza i n UPA, dac ndeplinesc condiiile mai sus amintite.
CAR-urile pot desfura unele activiti economice, devenind, dup caz, UPA, societate
comercial sau IMM. Pot avea i calitate de IFN, dac respect anumite condiii speciale.
Cooperativele de credit fac parte din categoria extins a IFN-urilor.
17
Societile cooperative de gradul 1 pot desfura activiti economice sub forma de UPA sau
IMM.
18
ParteaaIIa
Noiunidemarketing
Indiferent de activitate, marketingul st la baza ctigrii, satisfacerii i pstrrii
clienilor.Altfel spus, scopul marketingului este acela de fidelizare a clienilor i de a-i
determina s devin clieni repetitivi.
Autorii din domeniu consider c exist circa 1.600 de definiii ale marketingului.
Conform unei definiii a Asociaiei Americane de Marketing, marketingul este un proces ce
vizeaz planificarea i punerea n practic a tuturor activitilor ce in de conceperea
produsului sau a serviciului, de stabilirea preului, de promovarea i distribuirea ideilor,
bunurilor i serviciilor, n ideea ndeplinirii obiectivelor individuale i organizaionale.
Indiferent de diferitele abordri ale marketingului, MARKETING # VANZARE. n timp ce
vnzarea se concentreaz pe nevoile vnztorului, marketingul pune accent pe cele ale
cumprtorului. Diferena const n durata pentru care este construit strategia. Echivalarea
celor dou noiuni implic urmrirea obinerii de profit pe termen scurt, clientul fiind doar un
accesoriu. Situarea clientului n centrul ateniei, nseamn o difereniere a celor doi termeni i
alctuirea unei strategii .pe termen lung.
Diferena ntre marketing i marketingul social const n ecuaiile care alctuiesc definiiile
celor dou noiuni:
Marketing = satisfacerea cererii + profit
Marketing social = satisfacerea cererii + profit + beneficii sociale
n activitatea oricrei firme, foarte important pentru definirea strategiilor sale este mediul
ambiant. n funcie de factorii din mediul de marketing, o societate i poate folosi
oportunitile de dezvoltare, care stau la baza realizrii obiectivelor de cretere economic, de
profitabilitate sau de supravieuire.
19
Mediul ambiant include toate elementeledin exteriorul firmei, de natur economic, tehnic,
politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, educaional i ecologic. Aceti
factori se mpart ntre
factori de micromediu universul specific al partenerilor direci: furnizorii,
concurenii, consumatorii finali, sindicatele, media, OPC
factori de macromediu factori de natur economic, socio-culturali, politici,
legislativi, tehnici, naturali, demografici
2
.
n continuare o exemplificare a acestor factori, care influeneaz direct sau indirect mersul
activitii societii, mprii pe categorii:
factorii economici cea mai mare influen asupra firmei
- piaa intern
- piaa extern
- prghiile economico-financiare
- sistemul bancar
- bursa de valori
- regimul investiional
- strategia economic naional
- mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma
- metode i tehnici manageriale
factori tehnici
- nivelul tehnic al utilajelor
factori demografici
- populaia
- structura socio-profesional
- ponderea populaiei ocupate
- durata medie de via
2
DrumeaCristina,tezadedoctoratAnalizamediuluiconcureniandiagnosticulstrategicalfimei,Bucureti,
2003
20
- structura social a populaiei
factorii politici
- politicile economice
- politicile sociale
- politica extern
- politica organismelor politice internaionale
factori naturali
- resurse naturale
- ap
- sol
- clim
- vegetaie
- faun
factori juridici - reprezint ansamblul reglementrilor juridice
- legi
- decrete
- hotrri guvernamentale
- ordine de minitri
Activitile de marketing care se regsesc n majoritatea definiiilor sunt organizate n patru
categorii care interrelaioneaz ntre ele: produs, pre, distribuie i promovare.
Metodedeanalizapieei
Unul dintre instrumentele de marketing este Analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses,
Opportunities, Threats), altfel spus analiza punctelor forte, a punctelor slabe, a oportunitilor
i a ameninrilor.
Analiza SWOT este o metod foarte folosit, care permite managerilor unei afaceri s
identifice punctele forte i cele slabe n relaiile cu piaa, dar i oportunitile i ameninrile
ce pot aprea. O astfel de analiz anticipeaz fenomenele importante care pot influena
21
mersul afacerii, dnd posibilitatea alctuirii unei strategii de marketing potrivite, care s
depeasc piedicile ce pot aprea.
Puncte forte Puncte slabe

Oportuniti Ameninri

O alt metod foarte folosit n marketing este metoda Boston Consulting Group, care
presupune analizarea produselor / serviciilor i activitilor. Scopul eeste acela de a identifica
sectoarele de activitate strategice pentru companie i modificrile necesare. Metoda BCG
determin gradul de productivitate al unei societi i stadiul n care se afl. Are 4 faze:
- dilema
- vedeta
- vaca de muls
- piatra de moar
COTA DE PIA
RATA DE CRETERE A PIEEI

Dilema este faza de nceput, n care societatea are nc o cot sczut pe pia, este
neprofitabil, exist chiar probabilitatea ca aceasta s nu reziste pe pia. Este o etap de risc,
pe care managerul (finanatorul) i-l asum sau nu.
Urmtoarea faz este cea de vedet, etap n care societatea nregistreaz profit i i
formeaz o cot de pia ridicat. Din cauza lipsei de experien ns i a nevoii continue de
nalt sczut
Vedete Dileme nalt
Vaci de muls Pietre de moar sczut
22
promovare, i costurile sunt ridicate. Concurena este nc sczut, ceea ce permite
nregistrarea unui profit mare. Poziie dominant pe pia a societii.
Dup un timp, profitul, cota i costurile ncep s se reduc, societatea trecnd n faza de vac
de muls, etap n care costurile cu promovarea continu s scad, ca i alte costuri, ca urmare
a acumulrii de experien. n acelai timp ns, concurena crete. Societatea continu s-i
pstreze poziia dominant pe pia.
Ultima etap, a pietrei de moar, este caracterizat de cretere sczut sau chiar recesiune a
profitului i de o cot de pia mic.
Analiza PEST este i ea foarte folosit la analizarea mediului intern i extern. Ia n calcul
influena fatorilor politici, economici, sociali i tehnologici. PEST este un instrument de
analiz a situaiilor strategice ale unei afaceri. Adoptarea i implementarea strategiilor de
marketing cele mai potrivite pentru eficientizarea i profitabilitatea unei afaceri cere ca
managerii responsabili s cunoasc mediul n care i desfoar activitatea.
Mediul de marketing al unei organizaii se mparte n trei categorii:
mediul intern angajai, salarii, etc.
micro-mediul furnizori, clieni, distribuitori, concureni, etc.
macro-mediul factori politici (legislaii, taxe, etc.), economici (inflaie, PIB, omaj,
rata dobnzii, nivelul de consum al populaiei, nivelul competitivitii economice
naionale, etc.), socio-culturali (nivelul educaional, stilul de via, rata vrstei, etc.),
tehnologici (impactul tehnologiei actuale asupra proiectrii serviciilor i produselor,
ca i asupra promovrii i distribuiei acesteia)
Segmentareapieei
n funcie de teoria comportamentului consumatorului, piaa unei societi poate fi mprit
n mai multe segmente segementarea pieei, ceea ce permite societii s-i stabileasc
strategiile de marketing adaptate fiecrui segment n parte. Segmentarea pieeie se poate face
n funcie de diverse variabile, precum: vrsta, sex, mediu de reedin, ocupaie, educaie,
fidelitatea fa de o marc, interese, opinii, etc.
23
Cotadepia
Raportul ntre vnzrile produsului/serviciilor unei companii i vnzrile totale de pe acea
pia reprezin cota de pia pe care o societate o are. Un alt indicator este cota relativ de
pia, calculat ca raport ntre cota de pia a societii i a celui mai puternic concurent
(liderul pieei).
Ariapieei
Un alt indicator l reprezint aria pieei, adic o segmentare a pieei de distribuie, pe criteriul
zonelor de pia care atrage cea mai mare parte a produselor/serviciilor oferite.
Cercetridemarketing
Cunoaterea pieei este unul dintre obiectivele eseniale pentru o societate, indiferent de
domeniul de activitate. ntr-o astfel de analiz trebuie s se in cont de diferii indicatori,
specifici dimensiunii pieei. Scopul cercetrilor de marketing este acela de a avea o
permanent legtur cu piaa, pentru a fi la curent cu nevoile i comportamentul
consumatorilor, cu cererea i oferta de pe pia, cu mediul de marketing. Studiul de pia al
unui produs / serviciu urmrete poziionarea pe pia a respectivului produs sau serviciu.
Cercetrile de marketing se folosesc la:
- decizii cu privire la tipul produciei
- determinarea momentului cel mai potrivit pentru lansare
- stabilirea strategiei fa de concuren
- sporirea profitului
Structura unui studiu de marketing difer n funcie de mediul de activitate. n linii mari ns,
aceasta urmrete punctele de mai jos:
analiza pieei corespunztoare sectorului de activitate capacitatea pieei,
segmentarea pieei, poziionarea firmei pe pia
analiza produselor / serviciilor oferite
analiza clienilor / consumatorilor
analiza concurenilor
24
analiza preurilor practicate
Un astfel de studiu necesit multe informaii, care se obin din surse diferite. Pentru a le putea
clasifica pe categorii, este nevoie de o ierarhizare a lor. Avem, aadar, surse:
primare
secundare
Informaiile primare vin direct de la consumatori, intermediari, distributori, concureni, etc.
Ele au avantajul de a fi ntotdeauna actualizate, de prim mn, ns sunt greu de obinut,
necesit personal specializat pentru strngerea lor i un consum de timp i resurse.
Sursele secundare se mpart n:
- surse oficiale (anuare statistice, buletine de informare)
- surse profesionale (ale organizaiilor patronale, camerelor de comer, publicaii i
bnci de date ale unor organizaii specializate)
- surse private
- surse interne
Avantajul lor, n raport cu sursele secundare, const n primul rnd n timpul i efortul alocat
obinerii lor, mult mai redus. Existena surselor multiple este tot un plus, ca i faptul c
acestea pot nlocui informaiile primare, greu de obinut.
Dezavantajele constau n nepotrivirea cu scopul cercetrii n toate cazurile, exactitatea lor nu
poate fi verificat, metodologiile obinerii acestora nu sunt ntotdeauna cunoscute, nu sunt
ntotdeauna actualizate.
Mixuldemarketing
Conform definiiei date de Ph. Kotler, mixul de marketing este ansamblul de instrumente de
marketing controlabile pe care firma le combin cu scopul de a produce pe piaa int reacia
dorit
3
.
Mixul de marketing reunete elementele politicilor de produs, pre, distribuie i promovare.
3
Ph.KotlerPrincipiidemarketingp.134135
25
Aceste 4 elemente, cunoscute i ca cei 4P (product, price, place, promotion), constituie
variablele prin care organizaia poate aciona pentru a obine impactul dorit asupra pieei i
consumatorului.

Componentele mixului de marketing i proporiile sale sunt n continu schimbare, ceea ce
ducela un rezultat mereu diferit. Mixul de marketing este, de altfel, o rezultant a aciunii
unor factori compleci i eterogeni, att interni, ct i externi organizaiei.
Cei 4P reflect concepia ofertanilor cu privire la instrumentele de marketing. Robert T.
Lauterborn a adus n discuie necesitatea ca ntreprinderea s creeze, n oglind, i cei 4C ai
cumprtorului.

26
Cei 4P Cei 4C
Produs Cumprtorul cu cerinele i dorinele sale
Pre Cost suportat de cumprtor
Plasament (distribuie) Comoditatea achiziionrii
Promovare Comunicare

Politicadeprodus
Politica de produs se refer la ceea ce produce organizaia bun, serviciu, idee, indiferent de
forma sa.
Produsul se impune pe pia nu att prin ce reprezint, ci prin utilitatea pe care o are.
Consumatorii sunt interesai de un produs pentru avantajele i satisfacia pe care cred ca
produsul le-o va da.
Prin politica de produs se urmrete prezentarea beneficiilor produsului oferit:
- descriere produs
- beneficiile pe care produsul le aduce
- ce aduce diferit produsul oferit, fa de restul produselor similare de pe pia
- ce mesaj tansmite produsul consumatorului
Un produs se individualizeaz prin caracteristicile sale tehnice i prin serviciile pe caare le
aduce atunci cnd este utilizat.
Elementele de identificare a produselor:
numele produsului
marca
eticheta
ambalajul
caracteristici
documente insoitoare
serviciile care nsoesc produsele
27
Matricea de tip Ansoff (matricea pia produs) identific patru strategii diferite de produs:
Produse
Piee
Existente Noi
Existente 1. pentetrarea pieei 3. inovarea produsului
Noi 2. extinderea pieei 4.diversificarea

Strategia penetrrii pieei presupune concentrarea eforturilor pentru creterea cotei de pia a
ntreprinderii. Obiectivele pe care le urmrete aceast strategie se refer la creterea
intensitii de consum, la atragerea de noi clieni, fie de la concureni, fie din rndul celor
care nu consum respectivul produs.
Strategia de extindere a pieei urmrete ctigarea de noi segmente de pia.
Strategia de nnoire a produslui i propune s aduc modificri produsului existent, fiind
vzut ca un fel de rebranding al produsului.
Strategia de diversificare este deja o etap superioar, care urmrete dou direcii. Fie i
propune s dezvolte de acum i alte produse, fie se concentreaz n continuare pe dezvoltarea
aceluiai produs, dar ncearc s ctige piee noi.

Politicadepre
Pentru stabilirea preului unui produs, trebuie s se cunoasc percepia consumatorului asupra
acelui produs. Pe lng asta, organizaia are de rspuns la 3 ntrebri, pentru a stabili nivelul
preului de vnzare:
1. venit ci bani vom ctiga?
2. volum cte uniti vom vinde?
3. concurena ce cot de pia dorim?
Astfel preul produselor se fundamenteaz prin diferite metode:
28
Metoda bazat pe costuri stabilirea preului prin aplicarea unei cote marginale, sau adaos la
cost. Se pleac de la premisa c preul trebuie s acopere integral costurile i s permit
obinerea de profit. Dei este foarte raional, aceast metod poate deveni periculoas atunci
cnd apar diverse schimbri ale componentelor preului pe o unitate de produs, ceea ce poate
duce la neacoperirea costurilor n cazul n care nivelul minim al vnzrilor nu este acoperit.
Metoda bazat pe concuren preurile se stabilesc n funcie de preurile practicate de
concureni.
Metoda bazat pe cerere preul este calculat ca un raport dintre pre i cerere, pe criteriul
forrii nivelului preului att ct suport piaa.
Factorii care influeneaz stabilirea preurilor sunt:
- costurile (costuri fixe i variabile, marja de profit, amortizarea investiiei, costurile
marginale)
- mediul concurenial
- cultura firmei
n funcie de obiectivele avute n vedere la stabilirea preurilor, se pot practica urmtoarele
tactici de pre:
tactici cu accent pe ncasri:
- preuri momeal
- preuri speciale
- preuri difereniate
tactici cu accent pe volum
- discount
- preul pachetelor
- pre delichidare
- preuri promoionale
tactici cu accent pe concuren
- preuri la paritate
- subminare
- controlarea preurilor
29
- strategia preurilor de supravieuire

Alte strategii de stabilire a preului:
pre premium pre ridicat pentru un produs sau un serviciu de foarte bun calitate
(produse de lux, branduri deja cunoscute)
pre de penetrare pre sczut pentru a-i crea o cot de pia; odat ctigat piaa
se poate crete preul (ex. servicii de telefonie mobil)
pre economic pre sczut pentru produse standard (fr valoare adugat) (ex.
alimente mrci economice)
pre de smntnire preuri ridicate la lansarea produsului / serviciului, pentru ca
mai apoi s coboare (ex. filme, albume muzicale)

30

CALITATE
Sczut Ridicat
Sczut
PRET
Ridicat

Tactici de stabilire a preului
preul psihologic pentru a determina o reacie emoional mai mut dect raional
(ex. 9,90 RON, n loc de 10 RON)
preul de volum pre mai avantajos pentru o cantitate mai mare (ex. ciocolat 4
RON, pachet de 4 buci 15 RON)
preul variabil valabil pentru produsele i serviciile de extrasezon (ex. vacane
extrasezon sau early booking)
preul geografic preuri diferite ale aceluiai produs n funcie de zona de vnzare;
diferena este dat n principal de costurile de transport (ex. lanuri renumite de
magazine din industria modei)

Politicadedistribuie
Canalul de distribuie este drumul pe care l urmeaz un produs / serviciu pentru a ajunge de
la productor la consumator. Acest intinerariu este alctuit dintr-un ansamblu de operaii, cu
funcii diferite, din momentul n care produsul iese din producie i pn cnd este pus la
dispoziia utilizatorilor.
Aceste operaii pot fi fcute printr-un intermediar sau n mod direct, dar funciile pe care
trebuie s le ndeplineasc sunt aceleai: transport i stocare.
Sunt mai multe criterii care definesc strategiile utilizate de ntreprinderi n politica de
distribuie:
dimensiunea canalului
Economic Penetrare
Smntnire Premium
31
distribuie direct
distribuie prin canale scurte
distribuie prin canale lungi
acoperirea pieei
distribuie intensiv
distribuie selectiv
distribuie exclusiv
gradul de participare a firmei
distribuie prin aparat propriu
distribuie prin intermediari
distribuie prin aparat propriu i intermediari
Totui, alegerea strategiei potrivite se face n funcie de:
costurile de distribuie i timpul necesar
natura produselor
restricii de ordin economic, legislativ, financiar, social, mediu, etc.
Dac se opteaz pentru un canal de distribuie care include intermediari, alegerea acestora se
face n baza unei analize a pieei pentru gsirea partenerului cel mai potrivit. n funcie de
intermediarii identificai, care corespund i sunt compatibili cu domeniul de activitate al
organizaiei, se poate completa o matrice de decizie: pe linii criteriile de selecie, pe coloane
potenialii intermediari.
Este mai uor de gsit un intermediar pentru o categorie de produse deja existente, dect
pentru produse inovatoare, pentru care nu s-au dezvoltat nc pe pia canale de distribuie.
Canalele de distribuie pot fi:
directe relaia productor-consumator
indirecte scurte relaia productor-detailist-cumprtor
indirecte lungi relaia productor-angrosist-detailist-cumprtor

32

Politicadepromovare
Prin promovare se nelege ansamblul activitilor de marketing, care au ca scop creterea
vnzrilor, prin comunicarea beneficiilor oferite de produs.Mediul de pia actual necesit o
permanen comunicare ntre productor / prestator de servicii i pia, care se poate face
prin: informare atent a potenialilor consumatori i a intermediarilor, aciuni specifice de
influenare a coportamentului cumprtorului, de sprijinire a procesului de vnzare.
Sursele de comunicaii folosite trebuie s fie:
- puternice relaie de autoritate fa de publicul target
- atrgtoare se se diferenieze
- credibil pentru a fi acceptate, mesajele trebuie s corespund sistemului de valori
ale destinatarului
Printre instrumentele folosite se numr:
relaiile publice
promovarea vnzrilor
publicitatea
fora de vnzare
utilizarea mrcilor pentru promovare
manifestri promoionale
marketing-ul direct
sponsorizarea
Cele mai frecvente tehnici de promovare sunt:
reduceri de preuri
vnzri grupate
concursuri promoionale
cadouri promoionale
cupoane
gratuiti
33
sampling (mostre gratuite)
seminarii, conferine, worshop-uri
publicitatea la raft
Prin promovare, indiferent de forma aleas, se urmrete promovarea imaginii ntreprinderii
i/sau a produsului/serviciului oferit. n funcie de tipologia produsului/serviciului oferit, se
poate face o promovare concentrat pe un singur segment de pia sau pe toate segmentele
pieei, sau promovri difereniate pe fiecare segment de pia. Nu n ultimul rnd, se poate
urmri o strategie ofensiv sau una defensiv.
34
Planuldeafaceri
Planul de afaceri este un instrument folosit fie la start-up-ul unei afaceri, fie la extinderea
afacerii deja existente. Planul de afaceri este alctuit i prezentat partenerilor sau instituiilor
de finanare pentru a prezenta ideea de afaceri i evoluia acesteia n timp.
Planul de afaceri se folosete pentru a ncepe i a derula o afacere care necesit resurse
materiale, financiare i umane. Cu ajutorul acestui instrument se valorific experiena i
realizrile din trecut, cu scopul de a proiecta viitorul, prin metode de estimare i aproximare.
Rolul planului de afaceri este de a arta c afacerea merit finanat i de a ghida
ntreprinztorul pe parcursul primului an de afaceri. Implementarea planului de afaceri
presupune adaptare n funcie de evoluia real.
Durata pentru care se alctuiete planul de afaceri este de obicei de 12 luni, lund totui n
considerare i perioada urmtoare, ce poate fi cuprins ntre 2 i 5 ani.
Realizarea unui plan de afaceri presupune trei etape eseniale:
1) Culegerea informaiilor necesare (preuri, concureni, furnizori, date tehnice, juridice,
etc.)
2) Planificarea efectiv a activitii respective alegerea strategiei potrivite i gsirea
cilor de atingere a obiectivelor stabilite
3) Redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare ctre destinatar a
rezultatului etapei anterioare)
Planul de afaceri trebuie scris clar i convingtor. Trebuie s urmreasc punctele slabe i
punctele tari ale afacerii, riscurile i oportunitile acesteia, astfel nct s demonstreze c s-a
fcut o analiz complet asupra tuturor aspectelor implicate n afacerea n cauz i mai ales
c s-au identificat riscurile legate de afacerea respectiv i totodat s-au gsit metode de
diminuare a lor la niveluri acceptabile.
Funciile planului de afaceri se constituie n:
Cristalizarea i dezvoltarea ideilor referitoare la cum ar trebui condus afacerea
Realizarea unei evaluri retrospective a performanelor afacerii n ultima perioad
35
Evaluarea unei noi idei de afaceri
Obinerea finanrilor
Printr-un plan de afaceri se urmrete determinarea necesarului de capital suplimentar i
momentul n care se va realiza infuzia acestuia, convingnd asupra capacitii solicitatorului
de a conduce afacerea.
Planificarea afacerii este o procedur normal n mersul unui business, care permite
supravieuirea unei firme, cu att mai mult cu ct firma este una mic.
Un plan de afaceri poate conine sau nu informaii confideniale, poate pune sau nu accent pe
structura capitalului, poate fi specific sau general, n funcie de scopul pentru care este
alctuit.
n funcie de gradul de complexitate al problemelor abordate, de specificul proiectului i de
necsitile de informare, exist trei tipuri de planuri de afaceri:
Planul sumar de circa 10-20 de pagini, folosit n general de firmele cu activitate de
start-up, neavnd un istoric foarte bogat, sau de firmele cu experien, dar care
ncearc s se lanseze ntr-o nou activitate, care implic investiii noi. De asemenea,
un astfel de plan de afaceri se poate face cu ocazia dezvoltrii unui produs deja
existent.
o Planul sumar nu este altceva decat o prezentare prescurtat, ce include
informaii necesare n convingerea finanatorului de a investi ntr-o afacere cu
riscuri reduse i profitabilitate crescut.
Planul complet are o lungime de 20-50 de pagini. Se folosete n cazurile n care
valoarea necesarului de finanat atinge sume mari, iar operaiunile trecute, ca i cele
viitoare ale afacerii trebuie analizate.
Planul detaliat are un minim de 50 de pagini, fiind mult mai complex dect celelalte
dou variante. Este un instrument de baz pentru managerii de ntreprinderi i se
folosete ca instrument n etapele finale de convingere a finaniatorului, pentru
prezentarea detaliat a afacerii, sau n cazul marilor proiecte de anvergur.
36
Pentru a pstra coninutul ct mai clar i ideile ct mai uor de urmrit, se recomand ca toate
detaliile s se adauge ca anexe, lsnd n textul planului de afaceri doar mesajul esenial.
Anexele pot ocupa chiar i mai mult de 50% din coninutul planului de afaceri.
n linii mari, planul de afaceri urmrete structura de mai jos:
- Istoricul firmei i activitatea sa
- Descrierea serviciilor
- Piaa produsului/serviciului
- Echipa managerial
- Solicitri financiare
- Alte informaii
Indiferent de mrimea planului de afaceri, pentru a-i atinge scopul, acesta trebuie s
cuprind: sinteza planului, cuprinsul lucrrii, descrierea afacerii, planul de marketing, planul
operaional, managementul i organizarea afacerii, planul financiar, anexele planului.
Planul de afaceri trebuie s vin nsoit de o sintez a acestuia, menit a reda ntr-o form
concis, sintetizat, elementele i coninutul planului, adresndu-se celor care nu au
posibilitatea de a-l parcurge n ntregime.
Obiectivele pe care trebuie s le ating sinteza unui plan de afaceri sunt prezentate n
continuare:
- Furnizarea unui rezumat clar, concis i competent al afacerii
- Evidenierea avantajelor unice
- Demonstrarea funcionrii conceputului ales
- Demonstrarea ntr-o manier simpl i clar a obiectivelor manageriale
- Includerea propoziiilor-cheie din alte capitole ale planului
- Folosirea unui ton pozitiv
- Folosirea unui stil concis, care s-i permit s fie parcurs n cteva minute doar
Cu alte cuvinte, rezumatul trebuie s fie scurt (1-2 pagini), concis i clar i s evidenieze
factorii care vor aduce succesul afacerii pe o pia concurenial.

37
Descrierea afacerii
Cuprinde o descriere complet a afacerii analizate, n baza datelor i informaiilor disponibile.
Acestea trebuie s fie relevante, actuale i exacte.
Descrierea ideii de afaceri - Planificarea afacerii trebuie s includ precizarea scopului,
identificarea obiectivelor de atins, fixarea sarcinilor de realizat, pecizarea aciunilor
planificate.
Descrierea societii reprezint imaginea acesteia, motiv pentru care datele furnizate trebuie
s fie caracterizate de suficien, exactitate i organizare, care s induc ncredere i
siguran.
Descrierea produselor / serviciilor se refer la descrierea detaliat (descriere, prezentare a
utilitii sau interesului pentru produsul respectiv) a acestora i la sublinierea avantajelor din
perspectiva clienilor. O astfel de abordare contribuie la atragerea i fidelizarea clientului,
lucru extrem de important pe o pia competitiv. Se recomand o strategie de diversificare a
bazei de produse i servicii oferite.
Descrierea mediului n care evolueaz afacerea include factorii interni i externi, care pot
avea vreo influen asupra evoluiei afacerii. n factorii de mediu care pot afecta n mod direct
afacerea, regsim sistemul politic, politici macroeconomice, sistemul juridic, performanele
economice, tendinele sectorului de referin, nivelul tehnologic, resursele umane,
caracteristicile pieei financiare i imobiliare.
Planuldemarketing
Este o component esenial a planului de afaceri, referindu-se la strategia de marketing
aleas. Strategia pornete de la obiectivele clare ale companiei urmrind ceea ce se dorete a
se obine din afacerea respectiv. Definirea obiectivelor permite o bun planificare a
activitii de marketing, pregtind intrarea pe pia a noilor produse sau servicii. Foarte
important este s se in cont de nevoile i dorinele clienilor n alctuirea abordrii de
marketing.
Descrierea pieei const n evoluia preului produsului sau a serviciilor promovate n planul
de afaceri. Cunoaterea evoluiei preurilor este un element de baz n alctuirea politicii de
38
pre ce poate fi alctuit i implementat de societate. Dac nu se aliniaz preului pieei,
societatea risc s ias de pe pia devenind necompetitiv i neprofitabil.
Aceast sarcin este mai uoar n cazul n care nu este vorba despre un produs/serviciu nou,
ci doar despre o mbuntire a unuia existent, ceea ce nseamn o cunoatere a dimensiunilor
i caracteristicilor pieei.
Stabilirea dimensiunilor pieei se face n baza datelor statistice existente i a prognozelor
emise de publicaii precum Comisia Naional de Statistic, asociaii de productori i
comerciani i alte agenii specializate.
Descrierea pieei trebuie s urmreasc puncte precum:
Identificarea i descrierea scurt a industriei din care face parte afacerea
Dimensiunea actual a respectivului sector
Tendinele la nivel naional i internaional ale respectivului sector de activitate
Caracteristici specifice ale pieei
Aplicabilitatea produsului/serviciului oferit
Comportamentul consumatorului relativ la produsul/serviciul oferit
Preuri practicate
n descrierea pieei, planul de afaceri se poate axa pe o anumita categorie a segmentului de
pia, n funcie de targetul produsului sau serviciului oferit. Astfel, o prim strategie se poate
adresa tuturor categoriilor de cumprtori marketing de mas. O alt strategie urmrete
individualizarea produselor firmei comparative cu aceleai produse oferite de concureni. A
treia form de marketing vizeaz grupuri int care alctuiesc piaa produsului sau a
serviciului.
Prin trendul pieei se urmresc tendinele de evoluie ale segmentului de pia care constituie
targetul afacerii analizate. Astfel, urmtorul pas dup identificarea principalelor categorii de
clieni se refer la direcia de evoluie a segmentului analizat, pentru care este necesar
identificarea dimensiunii actuale, a ratei de cretere preconizate, pieele prezente i viitoare.
Scopul este acela de a prezenta un tablou cat mai complet al tuturor factorilor care intr n
funcionarea afacerii, cu att mai mult cu ct dinamica acestora trebuie cunoscut pentru a
permite afacerii s se adapteze oricror schimbri.
39
Un alt punct extrem de important n alctuirea planului de afaceri l constituie concurena.
Acest capitol trebuie tratat cu mult atenie, astfel nct s se poat alctui strategia potrivit
n lupta cu competitorii. Foarte eficient este i o analiz a punctelor slabe i a celor tari ale
concurenilor i a avantajelor pe care afacerea prezentat o are fa de acetia.
Prin strategia de marketing se urmrete identificarea procedeelor specifice de marketing care
s permit vnzarea produsului sau serviciului. O strategie bine gndit i pus la punct nc
din perioada anterioar demarrii afacerii ajut la creterea vnzrilor i a profitului, la
crearea i mbuntirea imaginii afacerii i la ctigarea i fidelizarea clienilor.
Strategia de marketing se refer att la obiectivele cantitative cifra de afaceri, numrul
clienilor, cota de pia, dar i la cele calitative comportamentul consumatorilor vis--vis de
oferta firmei, schimbarea imaginii produsului, colaborarea cu noi distribuitori, cu o
deschidere mai mare la anumite segmente ale pieei, etc.
Alt punct al planului de afaceri este analiza riscurilor. Pe lang succesul pe care l garanteaz
luarea n considerare i a aspectelor negative, identificarea riscurilor i a metodelor de
contracarare a acestora asigur i credibilitatea afacerii.
Planul operaional este capitolul ce urmeaz descrierii afacerii i care se refer la punerea n
practic a strategiei alctuite. Este necesar un grafic de realizare i implementare a investiiei
i demonstrarea faptului c dezvoltatorul dispune de soluii pentru rezolvarea posibilelor
probleme ce pot interveni. Acest lucru se poate face printr-o diagram a urmtoarelor luni,
care s sublinieze timpul necesar scopurilor operaionale definite.
Pe lng aspectele financiare, importante sunt si cele administrative pentru buna desfurare a
afacerii. Lipsa unei echipe de conducere experimentate poate constitui un mare minus pentru
orice tip de activitate, putnd fi chiar cauza falimentelor afacerilor noi.
n acest scop, este necesar o descriere a echipei manageriale, n care s se specific
experiena i succesele anterioare ale acestora, calitile care argumenteaz poziiile
manageriale ocupate.

40
Necesarul de finanare
Planul trebuie s conin un tabel din care s reias folosirea fondurilor i care este procentul ce
poate fi acoprit din surse proprii, precum i cel ce are nevoie de finanare. Activitile cuprinse n
acest tabel trebuie s se desfoare naintea perioadei previzionate n planul de afaceri, astfel nct
s permit obinerea i fabricarea produsului analizat chiar n prima luna a perioadei cuprinse n
previziunile financiare.
Important este ca ntreprinztorul s aib suficient capital disponibil pentru situaiile n care pot
aprea eventuale neconcordane cu previziunile financiare anuntate, cauzate de factori interni sau
externi.
Cei care decid s finaneze diverse afaceri, urmresc ca afacerea n care se vor duce banii lor s
aib o rentabilitate crescut. n schimb, ei nu se implic n activitate, lsnd controlul operaional
echipei manageriale propuse de dezvoltator, care cunoate activitatea.
n ceea ce privete planul financiar, exist dou tipuri de abordri ce se folosesc la elaborarea
planului de afaceri.
a) Abordare direct presupune extrapolarea tendinelor din trecut n viitor. De exemplu,
dac afacerea a nregistrat o cretere a vnzrilor cu 5% pe an n trecut, se ia in calcul o
cretere similar i pentru perioada urmtoare.
b) Abordarea sintetic se bazeaz pe modificrile anticipate n cadrul societii, n cadrul
industriei i n mediul macroeconomic. Astfel, dac n prezent cota de pia este de 10%,
dar pentru respectivul sector de activitate este estimat o cretere de 20%, atunci
societatea i va spori cota de pia la 20%.
Se recomand abordarea sintetic dac societatea este prezent pe mai multe piee i n cazul n
care aceasta trece printr-un proces de extindere.
Un punct foarte util al planului financiar l constituie analiza pragului de rentabilitate (analiza
cost-volum), care presupune calcularea volumului minim de vnzri necesar pentru acoperirea
costurilor fixe. Analiza folosete i la aprecierea raportului ntre volumul de producie, costurile
de producie i profituri.
Pragul de rentabilitate este acel nivel al activitii ncepnd de la care societatea obine profit. n
acest punt (la prag), valoarea veniturilor i valoarea costurilor sunt identice, cu profit zero.
41
Notiunidecontabilitate/managementfinanciar
Contabilitatea nu este numai o obligaie adminstrativ, ci i un instrument extrem de eficient
de care antreprenorul se poate folosi pentru a fi la informat cu privire la peformanele
economico-financiare ale societii sale.
Principalele documente furnizoare de informaii contabile sunt:
- Bilanul contabil
- Contul de profit i pierdere
- Fluxurile de trezorerie (cash-flow)

Bilanul contabil
Bilanul contabil reflect situaia patrimonial a unei entiti la un moment dat. Bilanul
contabil este un document contabil de sintez n care sunt prezentate elemene de active,
datorii i capital propriu al unei companii la un moment dat, reprezentnd un raport
statistic.Altfel spus, reflect sursele de finanare ale societii (pasivul) i modul cum au fost
cheltuite (activul).
Elementele bilanului sunt activele, capitalul propriu i datoriile. ntre aceste elemente se
stabilete urmtoarea relaie:
Active = datorii + capitaluri proprii
(pasive bilaniere)
Aa cum reiese din raportul de mai sus, utilizrile sau resursele economice reprezentate de
active sunt egale cu suma capitalurilor proprii i a datoriilor.
Elementele activului sunt grupate n funcie de destinaia valorilor economice alocate i de
gradul de lichiditate.
Elementele de pasiv se grupeaz n raport cu cile de formare a surselor de finanare n surse
proprii i strine i de durata pn la scadena unei noi datorii, n surse curente i permanente.
42
Structura schematic a bilanului contabil:
ACTIV (ce am?)
Bunuri i creane
PASIV (de unde am avut banii ca s mi
cumpr ce am?)
Surse de finanare a activului
A. ACTIVE IMOBILIZATE
1. Imobilizri necorporale
2. Imobilizri corporale
3. Imobilizari financiare
B. ACTIVE CIRCULANTE
1. Stocuri
2. Creane
3. Investiii pe termen scurt
4. Casa i conturi la bnci
A. CAPITALURI PROPRII

B. DATORII

C. PROVIZIOANE PENTRU RISCURI
SI CHELTUIELI
TOTAL ACTIV TOTAL PASIV

Activul reprezint totalul consumurilor resurselor entitii.Elementele acestuia se mpart n
o active imobilizate
o active circulante
Activele imobilizate sau fixe (numite i imobilizri) cuprind toate valorile economice a cror
perioad de utilizare i lichidare este mai mare de un an, au o valoare mai mare de 1.800
RON i nu se consum n cadrul unui singur ciclu de producie. Ele i transmit valoarea n
cea a noilor produse n mod treptat, lunar prin intermediul amortizrii. Activele imobilizate se
mparte n trei categorii:
necorporale se numesc i active intangibile i cuprind investiiile care nu sunt bunuri
materiale. Acetia sunt reprezentate de:
- cheltuieli de constituire entiti
- cheltuieli de cercetare i dezvoltare
- concesiuni, brevet, licene, mrci de fabric i alte drepturi similare
- fondul de comer
43
- alte imobilizri necorporale
corporale se numesc si active fixe i cuprind bunurile materiale de folosin
ndelungat ale unei entiti. Acestea pot fi:
- terenuri
- cldiri i construcii
- maini i utilaje
- aparate de msur i control
- mijloace de transport
- animale i plantaii
financiare se numesc i investiii financiare sau de portofoliu i cuprind valorile
financiare investite de entitate n patimoniul altor entiti sub forma titlurilor de
valoare, a celor imobilizate i a altor imobilizri financiare.
- titluri de participare titluri de valoare sub forma de aciuni sau pri sociale
investite de societate n capitalul altor entiti economice
- titluri imobilizate titluri financiare, diferite de cele de partecipare, pe care o
entitate le cumpr pentru a le pstra pentru o durat mai mare de un an, n
scopul obinerii unei rentabiliti ridicate
- alte imobilizri financiare se refer la depozitele bancare pe termen lung
(mai mult de un an) i disponibilitile acumulate pentru efectuarea unor pli
importante n perioada urmtoare
Activele circulante, sau mijloace circulante, reprezint acele valori economice sub forma
stocurilor, inclusive a produciei n curs de execuie, a creanelor, investiiilor financiare pe
termen scurt i a disponibilitilor bneti. Pentru ca un activ s fie catalogat drept activ
circulant trebuie s fie achiziionat sau produs pentru consum propriu sau n scop de
comercializare i s fie consumat n firm n termen de 12 luni.Activele circulante se mpart
n:
- stocuri valori economice care prin natura i destinaia lor sunt folosite ca
materii prime i material, producia n curs de execuie, produse finite i
semifabricate, mrfuri i ambalaje aflate n depozit
- creane valori economice avansate temporar de firm altor persoane fizice
sau juridice i pentru care urmeaz s primeasc un echivalent valoric sau fizic
44
- investiii pe termen scurt sume investite de societi cu scopul de a obine un
ctig pe termen scurt (aciuni, obligaiuni, aciuni proprii rscumprate
temporar)
- casa i conturile la bnci
Pasivul reprezint sursele de finanare ale entitii. Finanarea proprie vine direct de la
asociai i/sau acionari (capital social sau autofinanare). O alt surs de finanare este
finanarea strin, asigurat de persoane tere, care mprumut capitaluri sub diferite forme
(credite bancare, obligatare, comerciale, etc.)
n raport cu gradul de exigibilitate, pasivele se grupeaz n:
Capital permanenteste alctuit din capitaluri proprii, provizioane pentru riscuri i cheltuieli
i datorii pe termen lung:
- capitaluri proprii cuprind finanrile proprii ale bunurilor economice ale
societii
o capital social se constituie la nfiinarea entitaii, fiind o condiie a
existenei i funcionrii acesteia
o rezervele din reevaluare plusurile realizate prin reevaluarea
imobilizrilor materiale i a celor financiare
o rezerve beneficii capitalizate de entitate pn la o decizie contrar a
organelor competente
o profitul net surs proprie de finanare pn la momentul repartizrii
lui pe destinaii stabilite prin lege sau de statutul societii
- provizionare fonduri alctuite din cheltuieli, folosite la acoperirea pierderilor
i cheltuielilor pe care evenimentele survenite sau n curs le fac probabile
- datorii pe termen lung mprumuturi de la bnci sau de la instituii de credit pe
termen lung (peste 5 ani) i mediu (1-5 ani)
- datorii pe termen scurt (curente) datorii cu termen de decontare mai mic sau
egal cu un an. Includ: datorii financiare, datorii comericale, datorii fisale,
salariale i sociale.

45
Contul de profit i pierdere
Contul de profit i pierdere este o list a cheltuielilor i a veniturilor societii aferente unei
perioade, clasificate dup anumite criterii, reprezentnd un raport dinamic (spre deosebire de
bilanul contabil, care este un raport static).
n general, pentru comparabilitate, indicatorii sunt prezentai att pentru exerciiul financiar
curent ct i pentru cel precedent.
Veniturile sunt creteri ale beneficiilor economice nregistrate pe parcursul exerciiului
financiar, sub form de: intrri sau creteri ale valorii activelor sau descreteri ale datoriilor,
care se reflect n creteri ale capitalului propiu (altele dect contribuia acionarilor).
Cheltuielile sunt diminuri ale beneficiilor economice nregistrate pe parcursul exerciiului
financiar sub form de: ieiri sau scderi ale valorii activelor sau creteri ale datoriilor, care
se reflect n reduceri ale capitalurilor proprii (altele dect cele din distribuirea lor ctre
acionari).
INDICATORI Exerciiul financiar
precedent ncheiat
1. ACTIVITATEA DE EXPLOATARE
1.1. Venituri
1.2. Cheltuieli
1.3. Rezultatul din exploatare (1.1. 1.2.)

2. ACTIVITATEA FINANCIARA
2.1. Venituri
2.2. Cheltuieli
2.3. Rezultatul din exploatare (2.1. 2.2.)

2.4. Rezultatul curent (1.3.-2.3.)
3. ACTIVITATEA EXTRAORDINARA
3.1. Venituri
3.2. Cheltuieli
3.3. Rezultatul extraordinar (3.1. 3.2.)

46
4. VENITURI TOTALE (1.1 + 2.1 + 3.1)
5. CHELTUIELI TOTALE (1.2 + 2.2 + 3.2)
6. REZULTATUL BRUT AL EXERCITIULUI
(4-5 sau 5-4)

7. IMPOZITUL PE PROFIT
8. REZULTATUL NET AL EXERCITIULUI
- PROFIT (6-7)
- PIERDERE (6+7 SAU 7-6)

Aa cum reiese din tabelul de mai sus, contul de profit i pierdere se mparte ntre trei
activiti:
1. Exploatare (producie)
2. Financiar
3. Extraordinar (evenimente ce pot aprea n mod excepional)

Fluxurile de trezorerie (cash-flow)
Fluxurile de trezorerie sunt intrrile sau ieirile de numerar i echivalente de numerar.
Numerarul cuprinde disponibilitile bneti i depozitele la vedere.
Echivalentele de numerar sunt investiiile financiare pe termen scurt, extrem de lichide, care
sunt convertibile n sume cunoscute de numerar i care sunt supuse unui risc nesemnificativ
de schimbare a valorii.
Fluxurile de trezorerie sunt clasificate n funcie de ciclurile financiare din cadrul
ntreprinderii n activiti de exploatare, de investiie i de finanare.
Previziunea nivelului lichiditilor se bazeaz pe clasificarea fluxurilor de trezorerie n
funcie de frecvena acestora, de certitudinea realizrii fluxurilor i de controlul pe care l
poate exercita trezorierul asupra ncasrilor i plilor.
47
Fiecare dintre cele trei categorii de fluxuri are impact asupra unei surse sau unei utilizri de
lichiditi.
Exist dou metode folosite la determinarea fluxurilor de trezorerie: metoda direct i metoda
indirect.
Metoda direct se opereaz cu ncasri i pli brute n numerar.
A Fluxuri de numerar din
activitatea de exploatare
B Fluxuri de numerar din
activitatea de investiii
C Fluxuri de numerar din
activitatea de finanare
+ ncasri clieni + ncasri dividende - Pli de dividente
- Pli furnizori + ncasri din vnzri de
mijloace fixe, terenuri,
active necorporale
- Participarea salariailor la
profit
- Pli salarii + ncasri creane
imobilizate
- Pli n contul contractelor
de leasing
- Pli impozite i
contribuii pentru salariai
- Pli creane imobilizate + ncasri de mprumuturi
- Pli impozit pe profit - Pli achiziii mijloace
fixe, terenuri, active
necorporale
- Rambursri de
mprumuturi
- Pli TVA + ncasri din dobnzi - Rambursri de credite pe
termen scurt
- Alte impozite i taxe + ncasri din emisiunea de
aciuni
- Amenzi i penalizri - Dobnzi pltite
- Asigurri
Total
A
Numerar net din
activitatea de exploatare
Total
B
Numerar net din
activitatea de investiii
Total
C
Numerar net din
activitatea de finanare

Rezultanta fluxurilor de numerar din activitile de exploatare, de investiii i de finanare
reprezint trezoreria net.
Metoda indirect este o metod alternativ la cea direct. Profitul net (sau pierderea
net) este ajustat() cu efectele tranzaciilor, amnrile, anagajamentele de pli sau
48
ncasrile i elemente de venituri i cheltuieli asociate cu fluxurile de numerar din
acitivitile de investiii sau de finanare.
Situaia fluxurilor de numerar prin metod indirect:
a) Fluxuri de numerar din activiti de exploatare:
rezultatul net
modificrile capitalului circulant
ajustri pentru elementele nemonetare i alte elemente incluse n activitile de
investiii sau de finanare.
b) Fluxul de numerar din activiti de investiii:
pli n numerar la achiziionarea de terenuri i mijloace fixe, active
necorporale i alte active pe termen lung
ncasri n numerar la vnzarea de terenuri i cldiri, instalaii i echipamente,
active necorporale i alte active pe termen lung
pli n numerar pentru achiziia de instrumente de capital
ncasri n numerar la vnzarea de instrumente de capital
avansuri n numerar i mprumuturi efetuate ctre tere pri
ncasri n numerar din rambursarea avansurilor i mprumuturilor efectuate
ctre tere pri
c) Fluxuri de numerar provenite din activiti de finanare:
venituri n numerar provenite din emisiunea de aciuni i alte instrumente de
capital
pli n numerar ctre acionari pentru achiziia sau rscumprarea aciunilor
societii
venituri n numerar din emisiunea de obligaiuni, credite, ipoteci i alte
mprumuturi
rambursri n numerar ale unor sume mprumutate
pli n numerar ale locatarului pentru reducerea obligaiilor legate de
operaiuni de leasing financiar
49
Se obine acelai rezultat ca i n cazul metodei directe. Diferena apare n cazul structurii
fluxurilor de numerar referitoare la activitile de exploatare. Fluxurile din ativitile de
investiii i de finanare se determin prin metod direct.
Cash-flow-ul explic problemele de solvabilitate i lichiditate. Dac starea de solvabilitate i
de lichiditate a societii implic rentabilitatea, nu este ntotdeauna adevrat c rentabilitatea
implic lichiditatea. Astfel, n situaii de instabilitate monetar poate avea loc o volatilitate
a veniturilor de ncasat i o blocare a produciei de vnzare. n felul acesta, societatea
respectiv nregistreaz rezultate favorabile n bilanul contabil, dar nu i echivelentul lor
monetar n conturile bancare.
Indicatorii financiari
Cei mai folosii indicatori pentru a urmri performana unei investiii sunt:
Valoarea actualizat net (VAN)
Rata intern de rentabilitate (RIR)
Termen de recuperare a investiiei
Valoarea actualizat net indicator care se refer la surplusul de valoare rezultat din
exploatarea unei investiii. VAN exprim diferena dintre valoarea actual a fluxurilor viitore
actualizate i valoarea actual a cheltuielilor cu investiia. Scopul indicatorului este de a
permite fundamentarea deciziei de implementare a investiiei.
Pentru determinarea valorii actualizate nete a unei investiii sunt necesari urmtorii parametri:
Durata de realizare (implementare) a investiiei
Valoarea investiiei, ealonat pe perioade
Orizontul de timp pentru estimarea efectelor exploatrii investiiei
Valoarea estimat a efectelor de natur financiar rezultate din exploatarea
investiiei
Valoarea rezidual
Rata de actualizare

50
Dup stabilirea valorilor parametrilor de mai sus, calculul VAN se poate face folosind
urmtoarea formul:
VAN = -I + CFDt / (1+k) + VRn / (1+k)
unde:
I = investiie iniial
CFDt= cash flow disponibil determinat de investiie la momentul t
VRn= valoarea rezidual a proiectului de investiii la momentul n
n = durata de funcionare a proiectului de investiii
k = rata de actualizare
n funie de rezultatul acestei ecuaii, se pot da urmtoarele interpretri:
VAN > 0 se recupereaz fondurile iniiale i se obine i un plus
VAN = 0 recuperarea fondurilor iniiale, fr a se obine ns niciun plus
VAN < 0 nu se recupereaz fondurilor iniiale, proiectul trebuie respins
Rata intern de rentabilitate este indicatorul cel mai des recomandat i reprezint factorul
de actualizare care face ca venitul net actualizat al fluxului de numerar s fie egal cu
zero.RIR exprim capacitatea medie de valorificare a resurselor utilizate pentru realizarea
proiectului, pe ntreaga durat de via aacestuia.
Rata intern de rentabilitate se folosete n analiza economic a proiectelor sau n cea
financiar.
Rata rentabilitii economice exprim rentabilitatea ntregului capital productiv de care
dispune entitatea, inclusiv cel pus la dispoziie de teri.
Rata rentabilitii financiare msoar randamentul capitalurilor proprii, adic al efortului
financiar pe care acionarii l-au depus prin cumprarea aciunilor entitii. Rentabilitatea
financiar permite acordarea de dividende sau creterea valorii aciunilor.
Condiia impus ratei interne de rentabilitate este de a face a venitul net actualizat s fie egal
cu zer, iar raportul venituri/costuri s fie egal cu 1, la o anumit rat de actualizare (i).
51
Din punct de vedere al ecuaiei, RIR este soluia ecuaiei:
VAN = 0, cu necunoscuta k
VAN = VAN = -I + CFDt / (1+k) + VRn / (1+k) = 0
I = CFDt / (1+k) + VRn / (1+k)
Se consider c RIR presupune reinvestirea cash flow-urilor disponibile la o rat de
rentabilitate egal cu cea aferent proiectului de investiii, de unde urmtoarea ecuaie de
determinare a RIR:
I (1+RIR) = CFDt / (1+RIR) +VR
Termen de recuperare a investiiei
Pe lng cunoaterea performanei unui proiect, investitorul este interesat i de termenul de
recuperare al investiiei, adic durata de timp (exprimat n ani) n care se recupereaz
fondurile investite.
O formul de calcul pentru termenul de recuperare este urmtoarea:
I = [(Bt Ct) / (1+r) t]
Unde:
I = capital investit,
Bt = beneficiile financiare din anul t,
Ct = costurile financiare din anul t,
r = rata de actualizare financiar,
t = numrul anului

52
Diagnosticul financiar al perioadei anterioare prin sistemul ratelor
- Indicatori de rentabilitate ex: rata de rentabilitate a activelor (profit net /
active totale), rata de rentabilitate a capitalului investit (profit net / capitaluri
proprii)
- Inidicatori de lichiditate ex: rata curent de lichiditate (active circulante /
obligaii curente), rata imediat de lichiditate (disponibiliti baneti / datorii
pe termen scurt)
- Indicatoare de solvabilitate ex: rata de ndatorare (datorii totale / total pasiv)
- Indicatori referitori la gradul de utilizare a activelor, viteza de rotaie (cifra de
afaceri / stoc mediu), durata medie de ncasare a creanelor i de plat a
furnizorilor
Tabelul urmtor reunete civa dintre principalii indicatori ceri de investitori. Se folosesc
valorile medii ale acestor indicatori (se recomand ca surs de informaie Institutul Naional
de Statistic).
Denumire indicator
INDICATOR DE LICHIDITATE
Lichiditate global (Active circulante / pasive curente)
Lichiditate imediat (Disponibiliti / pasive curente)
INDICATORI DE SOLVABILITATE
Rata datoriilor (Total datorii / Total active)
Rata de solvabilitate (Datorii financiare / Capital propriu)
Rata de acoperire a capitalului propriu (Total datorii / Capital propriu)
Rata de acoperire a datoriilor
(Rezultat net + Amortizare + Dobnzi / Rata de rambursare)
INDICATORI DE GESTIUNE
Viteza de rotaie a activelor circulante prin cifra de afaceri (Active circulante x 365 zile /
Cifra de afaceri); zile
Viteza de rotaie a stocurilor
(Stocuri x 365 zile / Cifra de afaceri); zile
Viteza de rotaie a creanelor
53
(Creane x 365 zile / Cifra de afaceri din vnzri fr ncasare imediat); zile
INDICATORI DE RENTABILITATE
Marja profitului de exploatare
(Rezultat din exploatare x 100 / Cifra de afaceri); %
Marja profitului net
(Rezultat net x 100 / Cifra de afaceri); %
Rentabilitatea capitalului propriu
(Rezultat net x 100 / Capital propriu); %
Rentabilitatea activelor totale
((Rezultat brut + dobnzi) x 100 / Total active); %

n cele ce urmeaz prezentm un model de bilan restructurat, form scurt. La ntocmirea
bilanului este necesar s se in cont de urmtoarele reguli:
Activul s fie egal cu Pasivul
Imobilizrile corporale i necorporale se nscriu la valoarea contabil net (valoarea
contabil net = valoarea de achiziie a activului amortizare)
Stocurile, debitorii i furnizorii se nregistreaz fr TVA
Numerarului utilizabil este reprezentat de existentul n casierie i n bnci (rezultatul
analizei cash-flow-lui)
Rezultatul exerciiului se preia din contul de profit i pierdere
Impozitul pe profit (egal cu 16%, conform legislaiei n vigoare) se preia tot din
contrul de profit i pierdere
EXPLICAII Anul
N-2 N-1 N N+1 N+2 N+3
ACTIVE
Imobilizri
Mijloace fixe la valoare net
Imobilizri financiare
Active curente
Stocuri
54
Debitori
Numerar utilizabil
TOTAL ACTIVE CURENTE
Conturi de regularizare
TOTAL ACTIVE
PASIVE
Capialuri proprii
Capital social subscris i vrsat
Rezultatul exerciiului
Repartizri dividende
rezerve
rezerve
TOTAL CAPITAL
Datorii pe termen mediu i lung
Datorii n ar
TOTAL DATORII PE TERMEN MEDIU SI LUNG
Datorii curente
Furnizori
Impozit pe profit
Dividende datorate
Alte pasive curente
TOTAL PASIVE CURENTE
TOTAL PASIVE

n continuare un model de cont de profit i pierdere:
Anul
Poziia
N-2 N-1 N N+1 N+2 N+3
Vnzri de mrfuri
Producia vndut
Cifra de afaceri (1+2)
Producia stocat
Producia imobilizat
Producia exerciiului (2+4+5)
Alte venituri din exploatare
55
Venituri din provizioane de exploatare
Total venituri din exploatare (3+4+5+7+8)
Costul mrfurilor vndute
Cheltuielile cu materiile prime, materiale, energie, combustibil
Lucrri i servicii executate de teri
Impozite i versminte asimilate
Cheltuieli cu personalul
Alte cheltuieli de exploatare
Cheltuieli cu amortizri i provizioane din exploatare
Total cheltuieli din exploatare (10+11+12+13+14+15+16)
Rezultate din exploatare (9-17)
Venituri financiare
Cheltuieli cu dobnzile
Rezultat finaciar (19-20)
Rezultat curent al exerciiului (18+21)
Venituri excepionale
Cheltuieli excepionale
Rezultat excepional (23+24)
Venituri totale (9+19+23)
Cheltuieli totale (17+20+24)
Rezultatul brut al exerciiului (18+21+25)
Impozit pe profit
Rezultat net (28-29)

Contul de profit i pierdere rspunde la dou ntrebri:
1. Ce venituri aduce afacerea?
Pentru acest lucru este esenial anticiparea volumului de vnzri, care presupune cunoaterea
nevoilor clienilor, a dinamicii pieei i a concurenei. Caracterul sezonier al unei afaceri are
un impact semnificativ asupra acesteia, trebuind luat n calcul la elaborarea bugetului.n
funcie de aceti parametri se poate stabili propria politic de preuri, care s se ncadreze n
realitatea pieei, dar s i aduc rezultatele ateptate.

56
2. Care vor fi cheltuielile?
Sunt mai multe categorii de cheltuieli, n funcie de scopul i periodicitatea lor. Se recomand
mprirea lor pe destinaii, pentru o monitorizare mai eficient.
Astfel, o prim distincie apare ntre cheltuielile iniiale, necesare pornirii afacerii, i cele
aferente activitii zilnice. Alt distincie ce trebuie fcut este cea dintre cheltuielile fixe
susinute i n perioadele fr activitate productiv i cele variabile care includ cheltuielile
cu materiile prime sau salariile personalului direct productiv.
Toate categoriile de cheltuieli necesit o analiz atent. De exemplu, banii investii ntr-un
echipament sau utilaj specializat se recupereaz mai greu n cazul eecului afacerii dect cei
investii ntr-un utilaj multifuncional. Este mai uor sa se reduc aprovizionarea cu materii
prime dect concedierea angajailor.
n cazul n care activitatea dezvolt mai multe servicii sau produse, determinarea
cheltuielilor, a veniturilor i a rentabilitii pe uniti de produs este cu att mai important.
Tehnici de anticipare a veniturilor i cheltuielilor:
a) de sus n jos folosit de afaceritii experimentai presupune proiectarea
veniturilor ntr-o prim faz, urmat de proiectarea cheltuielilor procentual (x% din
venituri).
b) de jos n sus se cuantific mai nti cheltuielile, din care sunt proiectate mai apoi
veniturile, pornind de la cifra de afaceri la prag.

57

Model pentru calcularea cash-flow-ului:
EXPLICATII Anul
N+1 N+2 N+3
1. Fluxul de numerar din exploatare
1.1.profitul / pierderea activitii de exploatare
1.2.+cheltuiala cu amortizarea i provizioanele n exerciiul
curent

1.3.-impozitul pe profit pltit
1.4.+-variaia Necesarului de Fond de Rulment (NFR)
2. Fluxul de numerar dinactivitatea de investiii
2.1.+vnzri din mobilizri
2.2.-achiziiile de imobilizri corporale
2.3.-amenajare spaiu
2.4.-achiziii utilaje i maini
3. Fluxul de numerar dinactivitatea financiar
3.1.+creterea creditelor pe termen lung i scurt
3.2.-rambursarea creditelor pe termen lung i scurt
3.3.-pli pentru dividende
3.4.-cheltuieli financiare pltite (dobnzi)
4. Cash flow net (1+2+3)
5. Lichiditi la nceputul perioadei
6. Lichiditi la sfritul perioadei (6=4+5)
58
Managementulresurselorumane
Analiza posturilor
Analiza posturilor este procesul de determinare i transmitere a informaiilor pertinente
referitoare la natura i specificul postului. Se refer la coninutul i cerinele postului -
aptitudinile, cunotinele, abilitile i responsabilitile necesare a fi stpnite de un individ
interesat n obinerea unui anume post.
Analiza posturilor rspunde la ntrebri precum:
Ce presupune postul?
Ce persoane se potrivesc?
Care sunt responsabilitile postului?
Cum se pot spori performanele celui care ocup o anumit poziie?
Care sunt cerinele fizice i mentale ale postului?
Care sunt experienele cerute ocupantului postului?
Analiza postului include dou pri:
Descrierea postuluiinformaii despre denumirea, localizarea postului n structura ierarhic a
firmei, responsabilitile funciei, condiiile de munc, activitile cheie, relaiile de
subordonare, rezultatele ateptate.
Specificaia postului cuprinde caracteristicile cerute ocupantului poziiei respective
educaie, experien, perfecionarea, abiliti fizice i intelectuale, abiliti specifice, etc.
Datele astfel obinute n urma procesului de analiz a posturilor se folosesc n activitile ce
in de resurse umane redescriere post, recrutare, selecie, orientare carier, apreciere
performan.
Astfel, analiza posturilor influeneaz direct decizia de recrutare a resurselor umane. Pentru
ca recrutarea s aib rezultatele ateptate, recrutatorul trebuie s dein informaii necesare
referitoare la caracterisiticile postului i calitile potenialului deintor al acestuia.
Pentru stabilirea necesarului de personal i pregtirea seleciei, departamentul de resurse
umane elaboreaz fiele sarcinile, atribuiile, condiiile demunc, subordonarea ierarhic,
59
etc. i specificaiile postului educaie/pregtire, calificarea cerut, experiena i
aptitudinile personale ale viitorului angajat.
Ca o definiie a postului, acesta reprezint un ansamblu de obiective, sarcini, autoriti i
responsabiliti ce i revin unei persoane n cadrul unei firme.
Descrierea postului trebuie s ofere o imagine ct mai cuprinztoare a postului i cerinelor
sale.
Procesul de recrutare a resurselor umane
n primul rnd trebuie s se rspund la ntrebarea de ci oameni i cu ce profil avem
nevoie?, aceasta fiind etapa de planificare a resurselor umane. Odat avut acest rspus,
departamentul de resurse umane poate stabili obiectivele de planificare a resurselor umane
pentru obinerea:
- oamenilor potrivii
- cu abilitile, cunotinele i experiena necesar
- n posturile potrivite
- la locul i timpul potrivit
- cu un cost adecvat
n vederea ndeplinirii acestei planificri se desfoar procesul de recrutare i selecie.
Recrutarea se refer la confirmarea nevoii de a angaja personal nou. Selecia este stadiul final
al lurii de deciziei n procesul de recrutare, constnd n alegerea persoanelor care corespund
i ntrunesc calitile, deprinderile i aptitudinile necesare ndeplinirii obiectivelor.
Aceast activiate este mprit n mai multe faze:
- definirea postului alctuirea unei descrieri a postului
- atragerea candidailor se folosesc cele mai adecvate metode, resurse sau
medii de recrutare
- selecia se face n baza CV-ului, a scrisorii de intenie, eventual a unei
scrisori de recomandare; dintre toi candidaii care i arat interesul, cei care
60
se apropie cel mai mult de profilul ateptat pot fi invitai la unul sau mai multe
interviuri.
n cadrul interviului pot fi abordate diverse strategii: abordare sincer i
prietenoas, abordare centrat pe un comportament din trecut al candidatului,
abordare orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordare
care vizeaz crearea unui climat stresant, pentru a controla modul de reacie a
candidatului.
Pe scurt, procesul de recrutare cuprinde etapele din schema de mai jos:

Tot n procesul de recrutare a Resurselor umane intra i activiti de personal precum:
evaluarea performanelor, relaiile cu angajaii, pregtirea personalului.
61
Asigurarea cu personal a unei organizaii recrutarea, se poate face pe plan intern sau extern.
Recrutarea din exteriorul organizaiei cuprinde toate etapele descrise anterior, n timp ce
recrutarea din interior presupune transferuri, promovri, verificri, dezvoltri, dar i eventuale
pensionri, decese, demisii.
Recrutarea intern
O metod este anunarea funciilor vacante job-posting, prin anunuri la avizier, scrisori,
publicaii i mijloace de comunicare interne. Astfel, orice angajat care ntrunete calitile i
cerinele necesare poate s solicite funciile respective. Aceast metod se folosete anterior
recrutrii externe.
O alt metod este transferul sau promovarea unor angajai pe anumite funcii vacante.
Tot o form de recrutare intern este reangajarea unor foti angajai, fie pensionai, fie care au
prsit societatea din diverse motive - continuarea studiilor, motive de familie, etc.
Printre avantajele recrutrii din interiorul companiei se numr:
reducerea cheltuielilor de recrutare i selecie
motivarea angajailor, evitarea plafonrii de ctre acetia
cunoaterea angajailor riscuri mici ca ei s nu corespund postului
respectiv, selecie mai eficient
timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus
Exist totui i dezavantaje:
se mpiedic aducerea de suflu nou n companie, ceea ce ar nsemna
promovarea de idei noi, avangardiste
nepotrivirea cu noua funcie dei corespund cerinelor noii funcii, unii
angajai pot fi depii uman de noile responsabiliti, una dintre cauze fiind
legtura cu fotii colegi
candidaii respini pot dezvolta sentimente negative fa de superiorii care i-au
respins la concursul pentru noua funcie
Astfel de situaii pot fi evitate prin:
62
elaborarea unui plan bine articulat deavansri
publicarea promovrilor i a transferurilor
specificarea cerinelor postului
claritatea criteriilor de selecie
Recrutarea extern
O astfel de recrutare se potrivete cel mai bine acelor societi care se dezvolt rapid i au
nevoie de un numr mare de angajai n timp scurt.
Recrutarea extern este o metod folosit de alte companii dup ce au epuizat metodele de
recrutare intern.
Poate fi informal, atunci cnd angajailor li se d posibilitatea s recomande persoane
interesate de angajare dintre rude, prieteni, cunoscui. Multe companii prefer aceast
metod, dac profilul le permite, avnd avantajul costurilor reduse i a timpului redus de
recrutare.
Recrutarea extern poate fi i formal, atunci cnd se caut candidai prin publicare de
anunuri, candidaturi spontane, angajarea de firme specializate n recrutare, recrutarea n
campusuri universitare, etc.
Avantajele acestui tip de recrutare:
- se aduc persoane noi, cu idei i viziuni noi, cu dorin de afirmare, plus de
obiectivism
- angajarea unui specialist din exteriorul organizaiei poate nsemna uneori
costuri mai mici dect n cazul instruirii unui angajat transferat
Printre dezavantaje se numr:
- proces de recrutare lung i costisitor
- angajaii noi au nevoie de o perioad mai lung de acomodare
- acomodarea lor depinde i de felul n care sunt acceptai de grupul deja format

63
Selecia
Selecia reprezint alegerea, potrivit unor criterii anterior stabilite, a unei persoane ce
urmeaza a fi angajat din rndul celor care au fost recrutate.
Selecia personalului se face att n procesul de angajare, ct i n cel de promovare.
Principalele faze ale procesului de selecie sunt:
- culegerea de informaii cu privire la candidai
- identificarea candidailor care corespund cel mai bine criteriilor formulate
- alegerea celui mai bun candidat
Motivarea resurselor umane
Motivarea este procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman.
n contextul resurselor umane, funcia de motivare are ca scop stimularea angajailor n
obinerea de performane.
Motivarea forei de munc este tot mai important n contextul economic prezent. Un angajat
motivat este un angajat productiv, un angajat productiv este un angajat profitabil.
Productivitatea este direct proporional cu gradul de motivare a angajailor.
n acest scop, managerii trebuie s neleag strategiile de motivare i importana acestora.
Managerii sunt cei care pot s ia msuri pentru determinarea angajailor de a-i crete
performanele.
Activitile funciei de motivare sunt: evaluarea performanelor, recompensarea angajailor i
analiza, proiectarea i reproietarea posturilor.
Evaluarea performanelor urmrete crearea de sisteme motivante de apreciere a
performantelor angajailor
Evaluarea trebuie s fie ct mai obiectiv, s se fac pe baza criteriilor legate de post.
Obiectivele evalurii performanelor au ca scop mbuntirea performanelor, planificarea
resurselor umane, promovarea, salarizarea.
64
Ca metode de evaluare se poate apela la interviu de evaluare sau centre de evaluare, care
reunesc diverse metode i exerciii.
Recompensarea angajailor urmrete asigurarea de recompense financiare i
nonfinanciare consistente, echitabile i motivante.
Salariile acordate trebuie s fie direct proporionale cu productivitatea muncii. Exist mai
multe sisteme de salarizare, fiecare companie alegndu-i tipul de salarizare care se potrivete
cel mai bine sectorului su de activitate:
- Dup rezultat (n acord)
- Dup timpul lucrat (n regie)
- n funcie de randamentul individual/colectiv
- Sisteme cu prim: n funcie de randament
Motivarea nonfinanciar se refer la asigurarea unui climat de valorizare a rezultatelor
deosebite, a unui ambient motivaional prin situaii concureniale, nlturarea barierelor de
natur birocratic, etc.
Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor urmrete creterea motivaiei
personalului prin integrarea n cadrul posturilor a obiectivelor, competenelor i
responsabilitilor.
Avantajele motivrii:
Angajaii motivai asigur n primul rnd o calitate sporit a produselor i serviciilor oferite.
Ei sunt mult mai disponibili i mai eficieni, au o atitudine pozitiv fa de organizaie, sunt
mai ateni n ceea ce privete respectarea termenelor limit, sunt mai creativi i i asum mai
multe responsabiliti.

n ceea ce privete domeniul economiei sociale, principala caracteristic a acestuia din punct
de vedere al resurselor umane este faptul c se lucreaz cu persoane n dificultate. Acestea
pot prezenta handicap fizic sau psihic sau pot fi persoane provenite din medii familiale sau
sociale defavorizate.
65
O asemenea diversitate de cazuri genereaza o tematic ampl, cu elemente specifice
domeniului economiei sociale. Astfel, activitatea cu persoanele aparinnd grupurilor
vulnerabile poate constitui un subiect separat, de sine stttor i de analizat pe cazuri
specifice. Aceste teme pot fi abordate in materiale viitoare.
66
Managamentulriscurilor
Reuita i atingerea obiectivelor stabilite de o companie presupune i cunoaterea i asumarea
unor riscuri.
Riscul este definit ca un element incert, dar posibil s se ntmple. Poate avea una sau mai
multe cauze i comport unul sau mai multe efecte pgubitoare.
Riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice.
Managementul riscului se poate defini ca un ansamblu al metodelor sau mijloacelor care
gestioneaz incertitudinea, pentru a ndeplini obiectivele companiei. Prin managementul
riscului se urmrete monitorizarea riscului i identificarea de soluii.
Managementul riscului poate avea rezultate pozitive numai dac ia n considerare toate
aspectele acestuia.
Fazele procesului de management al riscului:
-identificarea se evalueaz pericolele poteniale, se ntocmesc liste de control cu surse
poteniale de risc, se organizeaz edine de identificare a riscurilor i se analizeaz istoricul
activitii companiei prin intermediul documentelor din arhive. Identificarea riscurilor trebuie
s aib loc n mod regulat.
-analiza (evaluarea) sunt mai multe metode de analiz a riscului, ntre care simularea Monte
Carlo i arborii decizionali. Se analizeaz riscurile identificate n etapa anterioar i se
realizeaz o cuantificare a acestora.
-reacia (rspunsul) se refer la msuri i aciuni ce se pot lua pentru eliminarea sau cel
puin diminuarea i repartizarea riscului.
Poteniale surse de riscuri: condiii de mediu, personalul, modificri ale obiectivelor, erori i
omisiuni de proiectare i execuie, estimri ale costurilor, etc.
Riscurile pot fi clasificate dup multe criterii.
A. Interne echipa managerial le poate controla
o Umane
67
o Materiale
o Ale proceselor
o Organizaionale
B. Externe nu se afl sub controlul echipei manageriale, ceea ce le face mai greu de
manipulat, n primul rnd pentru c nu intr n aciunea direct a conducerii.
o Naturale
o De afaceri
o La nivel mediu
o La nivel macro
Riscurile interne sunt de nivel micro i tocmai de aceea de cele mai multe ori sunt ignorate de
conducerea managerial. Riscurile de natur uman constau n nepotrivirea persoanei
selectate cu funcia pentru care a fost angajat, lipsa de loialitate, lipsa de de onestitate,
fluctuaia de personal, riscul de mbolnvire, concurena neloial. Riscurile materiale cuprind
riscuri legate de materia prim folosit, care este posibil s nu corescpund calitativ sau
cantitativ, de utilajele folosite, etc. Cele dou categorii de mai sus pot s fie completate de
riscurile proceselor: comunicare defectuoas ntre depatamente, necorelare ntre duratele de
desfurare a diferitelor procese. Tot n categoria riscurilor interne mai intr i riscurile
organizaionale, care se refer la un personal insuficient pregtit, proast organizare a
activitilor, care duce la apariia de timpi mori sau de perioade suprancrcate, etc.
Riscurile externe sunt mai uor de identificat dect cele interne, mulumit vizibilitii lor.
Aceast categorie cuprinde riscuri naturale, care se fac simite mai ales n sectorul
infrastructurii, dar nu numai cutremure, inundaii, ploi, etc., riscuri de afaceri
aprovizionarea, scderea cererii, concurena, condiiile economice locale, ntrzieri la
ncasri, etc., riscurile de nivel mediu modificri legislative, schimbarea furnizorilor, etc.,
riscuri la nivel macro privesc acele riscuri cu efect asupra pieei i a economiei n
ansamblu: criz economic, rzboi, virui informatici, etc.
Alte categorii de riscuri:
o Operaionale se refer la evenimentele generate de activitatea curent
avarii, accidente de munc
68
o Strategice efecte ale evenimentelor de anvergur internaional decizii
geopolitice
o Financiare modificri ale cursului valutar, modificri fiscale, falimente
o De hazard includ pe lng riscuri naturale i riscuri politice sau tehnice:
secet, schimbri guvernamentale
o Asigurabile se pot asigura unele riscuri de hazard, riscuri financiare
o Neasigurabile nu pot fi transferate ctre asiguratorii specializai unele
riscuri de mediu
o Evitabile dup identificare se pot lua msuri pentru evitarea lor riscul de
furt
o Prevenibile pot fi anticipate pierderea informaiilor
o Transferibile pot fi trecute n sarcina altcuiva unele riscuri financire
o Asumabile nu aparin categoriilor amintite, dar efectele lor pot fi suportate
Pentru o gestionare eficient i eficace a riscului se folosesc diferite instrumente specifice,
pentru identificarea riscurilor analiza SWOT, tabloul celor 4 cadrane, matricea de evaluare,
etc. Pentru identificarea riscurilor externe se folosete diagrama PEST (Political, Economical,
Social and Technical analyse). Aceste instrumente difer n funcie de tipul afacerii, fiind
adaptate nevoilor specifice ale fiecrei companii.
Pentru evaluarea riscurilor, unul dintre instrumente este matricea riscurilor, n care se
identific tipurile de risc i indiciile de probabilitate aferente fiecruia.
n ceea ce privete reacia la risc, exist patru tipuri de aciuni:
- prevenire
- evitare
- acceptare
- transfer
Adoptarea uneia dintre aceste aciuni depinde nu numai de tipul de risc, ci i de cele trei
coordonate ale proiectelor (scop, timp, resurse), care impun anumite limitri.
Aciunea de prevenire se poate raporta fie la apariia riscului, fie la impactul acestuia.
Prevenirea unui risc nu trebuie s genereze apariia altuia. Evitarea riscurilor se face n
69
situaii n care riscul are o frecven ridicat i un impact mare. Asumarea se poate face
atunci cnd riscul are o inciden sczut i un impact redus. Aciunea de a transfera riscul se
poate face n situaiile cu o frecven sczut a riscului i un impact crescut.
n practic existe dou aa-zise soluii pentru neprevzut: alocarea de resurse suplimentare i
elaborarea de planuri de aciune foarte detaliate. Acestea se folosesc ntr-o form combinat,
avnd scopul de a recupera pierderile, i nu de a le preveni, spre deosebire de reaciile la risc.
Diferena dintre reaciile la risc i soluia pentru neprevzut constau n momentul de aciune.
Primele se produc naninte de producerea riscului, n timp ce soluia pentru neprevzut
produce efete dup manifestarea riscului. Un exemplu clar este cel al riscului de cutremur:
reaciile la risc constau n ncheierea de asigurri, ceea ce are efect i dac cutremurul nu are
lorc. Soluia pentru neprevzut ns cuprinde planurile de evacuare i ajutorare a sinistrailor,
pentru reducerea pierderilor.
Primul lucru ce trebuie fcut pentru monitorizarea riscurilor este elaborarea unui plan de
management al riscului, plan care trebuie s rspund la ntrebri pecum: de ce? (scopul),
cand? (intervalul de timp acordat/afectat), cine? (echipa), ce? (sarcinile echiperi), cum?
(instrumentele i procedurile).
70
ParteaaIIIa
Exempledeplanurideafaceri
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
Bibliografie
Buhociu, Florin Investiii, 2008, consultat la http://www.scribd.com/doc/75023295/28/DURATA-
TERMENUL-DE-RECUPERARE-A-INVESTI%C5%A2IILOR
Cornescu, Viorel i colab Management de la teorie la practic, Universitatea din Bucureti,
Bucuresti, 2004, consultat la http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cuprins.htm
Donos, Dan Eficiena economic a investiiilor, 2004, consultat la
http://www.scribd.com/doc/49662518/13/Rata-intern%C4%83-de-rentabilitate
Emilian, Radu i colaboratorii Managementul resurselor umane, Academia de studii economice,
consultat la http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb=
Marinescu, Paul Management de proiect, Bucureti, 2007, consultat la
http://www.scribd.com/doc/55748158/84/Tipuri-de-riscuri
Merce, Eugeniu Analiza fluxurilor de trezorerie, consultat la
http://www.scritube.com/economie/finante/Analiza-fluxurilor-de-trezorer122617418.php
Onica, Mihaela Cristina Finanele ntreprinderii, Ed. Europlus, Galai, 2010, consultat la
http://www.scribd.com/doc/57639550/22/Valoarea-actual%C4%83-net%C4%83-VAN
Robu, Doina Maria Bilanul contabil, consultat la
http://www.elibrarie.ro/carti/bilantul%20contabil.pdf
Stanciu, Sica Bazele generale ale marketingului, Universitatea din Bucurti, Bucureti, 2002,
consultat la http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/7.htm
*** - Contul de profit i pierdere Forme de exprimare a performanei, consulatat la
http://ro.scribd.com/doc/46225042/Contul-de-profit-si-pierdere-Forme-de-exprimare-a-
performan%C5%A3elor-intreprinderii
*** - Ocupare, incluziune social i servicii sociale, Ministerul Muncii, Familiei i Proteciei Sociale,
2012
*** - Politici, practice i tendine n ecoonomia social n Romnia i Uniunea European n
ansamblu Raport de cercetare, Fundaia Alturi de Voi
*** - Raport de cercetare privind economia social n Romnia din perspecti european comparat,
Ministerul Muncii, Familiei i Proteciei Sociale, 2010
*** - Suport de curs Antreprenor n economia social, CREFOP
http://www.iavr.ro/pas4.html, accesat la data de 30 august 2012
http://www.ies.org.ro/economia-sociala-in-romania, accesat la data de 5 septembrie 2012
http://totb.ro/romania-in-urma-statelor-europene-la-economie-sociala-legislatia-primul-obstacol,
accesat la data de 3 septembrie 2012.
Date de contact

Titlul programului: Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Titlul proiectului: Parteneriate active pentru dezvoltarea economiei sociale
Editorul materialului: Fundaia Unimpresa Formazione
Data: Octombrie 2012
Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia oficial a Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei

Fundaia Dezvoltarea Popoarelor
os. Pantelimon nr. 300, etaj 3, sector 2, Bucureti, RO 021655
Tel: 0040.21.255.22.58/61, Tel/Fax: 0040.21.255.22.59, www.fdpsr.ro

Fundaia Dezvoltarea Popoarelor Filiala Dmbovia
Str. prof. Nicolae Radian nr. 3A, etaj 3, Municipiul Trgovite, judeul Dmbovia,
Tel/Fax: 0040.245.671.563, www.fdpsr.ro

Fundaia Dezvoltarea Popoarelor Filiala Arad
Str. Ghe. Doja, nr. 98 A, Arad, RO 310045
Tel/Fax: 0040.257.210.100, www.fdpsr.ro

Fundaia Dezvoltarea Popoarelor Filiala Cluj
Bld. Eroilor nr. 48, ap. 14, Cluj-Napoca, RO 400129
Tel: 0040.264.433.940, Tel/Fax: 0040.264.433.940, www.fdpsr.ro

Cofindustria Romania
Bdul Unirii nr. 76, Sector 3, Mezanin, bl. J3A, Bucuresti
Phone: +40.31.805.31.85
Fax: +40.31.805.31.84
Web site: www.confindustria.ro

UNIMPRESA Formazione
Bdul Unirii nr. 76, Sector 3, Mezanin, bl. J3A, Bucuresti
Phone: +40.31.805.31.85
Fax: +40.31.805.31.84
Web site: www.confindustria.ro

Manualediformazionedeimanagerdi Economiasociale

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manualediformazionedeimanagerdi Economiasociale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

S-ar putea să vă placă și