CAPITOLUL 1 NATURA

NEGOCIERII
Obiective de performanta
Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura:
sa nelegei principalele dimensiuni ale procesului de negociere
sa explicai aspectele definitorii ale negocierii
sa explicai care este specificul negocierii prin contrast cu alte forme de
interaciune umana apropiate
sa explicai principalele forme ale negocierii
Negocierea este o practica uzuala si apare n situaii variate, chiar n imediata
noastr apropiere. Adesea oamenii participa la regociere fara ca mcar sa realizeze
acest lucru. n schimb, daca ar fi invitai sa se angajeze n mod formal ntr-un
asemenea demers este posibil sa manifeste reticenta. Reacia lor depinde adesea dintr-
o nenelegere a procesului de negociere.
Negocierea reprezint un tip de interaciune umana n care partenerii sunt
interdependeni dar n acelai timp sunt separai prin interese divergente n anumite
probleme.
1.1 Aspectele definitorii ale negocierii
Negocierea reprezint procesul prin care doua sau mai multe parti ntre care exista
interdependenta dar si divergente opteaz n mod voluntar pentru conlucrare n
vederea ajungerii la un acord reciproc avantajos.
Din enunul de mai sus se desprind cteva aspecte definitorii si anume: prile
angajate n negociere, interdependenta lor, divergentele dintre ele, conlucrarea lor
pentru soluionarea problemei comune si acordul reciproc avantajos.
1.1.1 Prile angajate n negociere
Prile la o negociere pot fi negociatori individuali sau echipe de negociere, n
funcie de numrul prtilor, negocierea poate fi:
bilaterala, cnd se desfoar ntre doua parti, fie negociatori individuali, fie
echipe de negociere.
multilaterala -sau n grup - cnd sunt mai mult de doua parti distincte care
participa la negociere.
O negociere n grup este urmtoarea: efii mai multor departamente din cadrul
organizaiei stabilesc cum sa-si repartizeze spaiul ntr-un nou sediu astfel ca soluia
gasita sa corespunda exigentelor fiecruia. Negocierea implica tratative ntre mai
multe parti cu interese divergente. n viata internaionala, negocierea multilaterala este
o forma foarte larg utilizata, asa cum este o conferina internaionala avnd ca obiect
stabilirea unui cod de protecie a mediului care sa fie respectat de toate statele
participante.
1.1.2 Interdependenta prtilor
Interdependenta prtilor este o prima condiie a negocierii. Oamenii
interactioneaza permanent unii cu alii si apar multiple motive de interdependenta.
ACTIVITATE
Numii cteva motive care i determina pe oameni sa interactioneze.
Motivele generale ale interdependentelor dintre indivizi pot fi:
natura sociala a fiinei umane. De-a lungul existentei sale, oamenii au nvat sa
convieuiasc si sa conclucreze cu semenii lor, ceea ce le-a conferit avantaje
biologice majore pentru supravieuire si progres.
satisfacerea nevoilor proprii, de baza (ex.: de hrana, se sigurana) sau a celor
superioare, cum ar fi dezvoltarea valorii proprii, prin interaciune cu persoane de
la care au ceva de nvat.
realizarea unor scopuri specifice, care nu pot fi altfel atinse dect prin conlucrare
cu alte persoane. Nu este necesar ca oamenii sa aib aceleai scopuri pentru a
interactiona, ci interaciunea sa le permit sa-si realizeze scopul propriu. De
exemplu, atunci cnd se angajeaz ntr-o organizaie, unii au ca scop sa ctige
un venit, alii sa detina putere, alii sa fac o munca care le place. Chiar daca au
scopuri diferite, munca n comun le prilejuiete posibilitatea de a si le realiza pe
cele proprii.
atractivitatea activitii comune pe care o desfoar cu ceilali (ex: o partida de
bridge, echipa de fotbal a ntreprinderii) sau atracia interpersonala. Oamenii
sunt atrai de alte persoane, si interactioneaza cu acestea, din cauza
similitudinilor de valori si atitudini sau, din contra, deoarece sunt diferite de ei
prin nevoi, nsuiri, abilitai.
n cazul negocierii, interdependenta provine din participarea prtilor la un
proiect comun sau la rezolvarea unei probleme comune.
Proiectul comun reprezint o ntreprindere a prtilor pentru realizarea creia sunt
necesare eforturile lor conjugate. De exemplu doua state vecine doresc sa
stabileasc ntre ele relaii durabile, comerciale, culturale sau de alta natura
participa la un proiect comun. Doua companii nfiineaz o societate mixta au un
proiect comun. Dar si doi soi care planifica concediul de odihna se angajeaz ntr-
un proiect care i privete pe ambii parteneri.
Problema comuna exista atunci cnd apare o diferena ntre starea prezenta si cea
dorita de parti, precum si anumite obstacole care trebuie depite. Cu alte cuvinte,
folosim termenul de problema, avnd n vedere mai ales situaii care nasc
dificulti. Daca aceste dificulti privesc ambele parti si pot fi depite doar prin
contribuia fiecreia, atunci prile sunt confruntate cu o problema comuna. De
exemplu, schimbarea termenului unei lucrri importante din dispoziia conducerii
ntreprinderii, l pune att pe executant (sau executani), ct si pe superiorul lui
(sau lor) direct n fata unei probleme comune. Sau, n activitatea cotidiana,
aglomerarea spaiului de parcare din fata blocului, pune vecinii n situaia de a
gsi soluii pentru realocarea acestuia n noile condiii create.
n literatura de specialitate, idea de interdependenta rezultata din proiectul sau
problema comuna este exprimata si prin termenul de interese comune. Negociatorii
au interese comune ntr-o situaie data, ceea ce i face sa poarte tratative pentru a
ajunge la o nelegere. In lipsa acestora ntre ei ar exista o stare de indiferenta si nu
s-ar pune problema negocierii.
Interesul comun ntr-o negociere comerciala este n primul rnd satisfacerea
nevoilor economice, care se poate realiza prin ncheierea tranzaciei. Analiznd mai n
detaliu poziiile lor, pot fi identificate si alte interese comune, cum ar fi: dorina
fiecruia de a fi tratat corect, dorina de a stabili relaii bune pe termen lung etc. n
cazul relaiilor de munca dintr-o ntreprindere, interesul comun rezulta din dorina
prtilor angajate n negociere (ex.: efii a doua departamente) de a contribui la
realizarea obiectivelor generale ale organizaiei. Analiznd mai n detaliu
interaciunea lor, pot fi identificate numeroase alte puncte de interes comune.
1.1.3 Divergentele
Divergentele reprezint cea de-a doua condiie a negocierii; n lipsa lor
interaciunea dintre parti este marcata de consens. Participarea prtilor la proiectul
comun nu nseamn ca interesele lor coincid n totalitate. Din contra, exista interese
diferite semnificative ntre negociatori.
Vnztorul si cumprtorul au suficiente puncte asupra crora nu sunt de acord
si trebuie sa le discute - cantitatea, preul, calitatea etc. De asemenea daca familia
planifica cum sa-si petreac concediul de odihna si membrii ei nu au preferine
diferite, atunci nu le rmne nimic de negociat. n schimb daca soul dorete sa
mearg la munte iar soia la mare, atunci apar divergente n cadrul proiectului comun.
Divergentele dintre parti pot fi de natura diferita:
Divergentele cognitive implica existenta unor diferente ntre concepiile, punctele
de vedere sau preferinele prtilor implicate ntr-un proiect sau problema comuna.
Acestea nu numai ca au n vedere soluii diferite, dar neleg n mod diferit si
realitatea cu care sunt confruntai.
Divergentele de interese se refera la alocarea unor valori ntre parti. Exemple de
astfel de valori pot fi preul, cantitatea unor mrfuri, spaiul de parcare din fata
blocului etc.
Adesea, n cazul unei negocieri, ntre parti apar att divergente cognitive, ct si
de interese specifice. Negocierea dintre sindicatul unei ntreprinderi falimentare care
dorete subvenii si stat, n calitatea de proprietar mbina interese diferite evidente
(ex.: nivel de salarizare), dar si aspecte conceptuale semnificative (ex.: conceptul de
stat protector).
Distincia este importanta prin implicaiile practice: negocierea asupra
conceptelor este mult mai dificila dect cea n care sunt n discuie doar interese
materiale. n cazul intereselor materiale, abordrile pot fi predominant obiective,
raionale. n schimb, atunci cnd intervin diferentele conceptuale n perceperea unor
realiti, interaciunea capata un caracter mai pronunat subiectiv, iar tratarea ei
reclama tratamente mai subtile, de natura psihologica. Fiind foarte greu ca prile sa-si
poat schimba concepiile n cursul negocierii, abilitatea lor va fi aceea de a face ca
aceste divergente sa nu mpiedice ajungerea la acord. Astfel, n negocierea
menionata, cu sindicatul, administraia nu va putea sa schimbe linia ideologica a
reprezentanilor sai, dar va trebui sa fac n asa fel nct aceasta sa fie eclipsata de
aspectele pragmatice, ce pot fi tratate mult mai obiectiv si raional.
1.1.4 Conlucrarea voluntara a prtilor
Cea de-a treia condiie de baza a negocierii este posibilitatea realizrii unui
schimb de valori. n contextul interdependenta / divergente dat, prile consimt sa
conlucreze, pe baza unor principii si prin mecanisme specifice.
Principiul fundamental al negocierii este "do ut des" (dau daca dai) sau "fado
ut facies" (fac daca faci). Acesta exprima ideea ca negocierea nseamn un schimb de
valori. Negocierea se ndeprteaz astfel de situaiile de transfer unilateral de valori,
(cum se ntmpla, de pilda, cnd oamenii si fac daruri).
n negocierea comerciala schimbul este clar: se da un produs sau serviciu
contra unei sume de bani, a altui produs sau altui serviciu. Dar si n toate celelalte
situaii lucrurile se petrec n mod asemntor: directorul transfera direcie de aciune,
entuziasm, resurse pentru angajarea subalternului fata de sarcina de munca.
Schimbul de valori este necesar si pentru ca prile au, fiecare dintre ele,
posibilitatea de a mpiedica aciunile celuilalt, fcnd ca proiectul comun sa nu se
realizeze sau problema comuna sa nu fie rezolvata, ceea ce este numit si "dublu veto"
(Dupont). Din acest motiv fiecare negociator trebuie sa tina seama de interesele sale
dar si de ale celeilalte parti.
Vnztorul trebuie sa afle care sunt nevoile reale ale cumprtorului si sa
ncerce sa i le satisfac; daca nu se ntmpla asa, cumprtorul si poate manifesta
"veto"-ul sau, renunnd la afacere. Nici cumprtorul nu se ateapt sa obtina preul
mic care iar fi foarte convenabil, deoarece partenerul nu poate fi obligat sa piard;
insistnd prea mult pe scderea preului, vnztorul si poate manifesta "veto"-ui sau.
n enunul definiiei s-a menionat si o alta nota a negocierii si anume
caracterul voluntar al acesteia. Sensul acestei afirmaii este ca nici o parte nu poate fi
obligata sa intre n tratative de altceva dect de interesul propriu si, de asemenea, ca
orice parte se poate retrage oricnd din negociere. Astfel soii discuta n contradictoriu
si ncearc sa ajung la o nelegere asupra concediului de odihna deoarece doresc sa
si-1 petreac mpreuna. Dar ei au si posibilitatea sa pun capt discuiilor si sa mearg
n concediu fiecare unde dorete sau sa nu mearg deloc.
Conlucrarea prtilor nu este guvernata de reguli stricte. Astfel negocierea nu
se desfoar ntotdeauna ntr-un loc bine stabilit. Imaginea clasica - a "mesei verzi"
n jurul creia sunt aezai participanii - nu reprezint singura modalitate de
organizare a negocierii. Tot att de bine, aceasta se poate desfura pe strada, n fata
blocului, n sufragerie, n sala de lectura a unei biblioteci, pe terenul de golf sau la
restaurant.
De asemenea negocierea presupune cel mai adesea ntlnirea fata n fata a
prtilor, dar se pot desfura si prin schimb de corespondenta, la telefon sau printr-un
intermediar. Momentul si durata pot fi determinate dinainte si respectate ntocmai;
ns pot interveni prelungiri ale discuiilor sau ntreruperi. De asemenea tratativele se
desfoar ntr-o singura edina sau se pot ntinde pe o perioada mai lunga,
necesitnd mai multe ntlniri.
Nici comportamentele prtilor nu se supun unor reguli stricte: nu se poate
stabili dinainte ca prile sa se comporte corect si deschis sau sa acioneze fiecare pe
contul sau, ncercnd sa obtina avantaje n defavoarea celuilalt. n negociere pot sa
apar gesturi de bunvoina sau ameninri si crize de nervi; discuiile pot fi calme si
agreabile sau furtunoase.
Totui negocierea nu este haotica, ci fiecare interaciune specifica ajunge sa-si
creeze reguli, proceduri si modele proprii de conlucrare. Pe parcursul interaciunii
negociatorii ajung sa contureze puncte de reper pentru comportamentul lor, prin
tatonri reciproce.
1.1.5 Acordul reciproc avantajos
Prile conlucreaz cu scopul de a gsi o soluie comuna pentru proiectul sau
problema comuna. Putem exprima acest lucru spunnd ca prile aspira sa realizeze un
acordul reciproc avantajos. Termenul de acord n acest context trebuie neles ntr-un
sens larg, de nelegere care armonizeaz punctele divergente, de soluie comuna,
neavnd relevanta forma concreta a acesteia (scris, verbal).
Conceptul de 'avantaj reciproc" nu nsemna o mprire exacta a unui ctig
total pus n joc. Nici n-ar exista metode prin care sa se cuantifice un astfel de ctig
abstract sau metode prin care sa se cuantifice exact ct a ctigat fiecare. Evaluarea
rezultatului negocierii nu se fac dup nite criterii absolute, introduse din afara (ex:
ipoteticul pre al pieei) ci pe baza unor criterii subiective, ale fiecrui negociator.
ACTIVITATE
Sa presupunem ca cineva vinde maina sa veche cu 3000 de dolari unui coleg de
serviciu, dei daca ar duce-o n trg ar fi putut obine 3200 de dolari. Considerai ca a
ncheiat un acord reciproc avantajos?
Probabil ca da. Colegul de serviciu este cu sigurana satisfcut de pre (care este mai
mic dect cel pe care l-ar fi pltit daca cumpra din trgul de maini). n acelai timp
proprietarul poate fi si el mulumit. Dei s-ar putea spune ca a pierdut 200 de dolari,
totui el considera ca a fcut o afacere buna, deoarece a ncasat bani chiar n aceea
zi (nainte de a ntocmi formele legale) si a fost scutit de efortul de a se deplasa si a
discuta cu diferii necunoscui.
1.2 Specificul negocierii ca forma de interaciune umana. Negocierea, rezolvarea
problemelor si confruntarea pura
O modalitate de a pune n evidenta mai bine specificul negocierii, ca forma de
interaciune umana, este compararea acesteia cu alte tipuri de interaciuni, care i sunt
apropiate. Dupont (1994) arata ca negocierea se nvecineaz (si adesea se
ntreptrunde) cu rezolvarea problemelor, la o extrema, si confruntarea pura, la
cealalt extrema (figura 1). Din acest motiv, o interaciune umana poate sa evolueze
pe oricare dintre aceste coordonate - rezolvarea problemelor, confruntarea pura sau
negociere. Persoanele implicate vor fi cele care vor opta pentru una sau alta dintre
posibiliti.
REZOLVAREA NEGOCIEREA CONFRUNTAREA
PROBLEMELOR PURA
Figura 1 - Axa interaciunilor umane
Diferentele dintre cele trei tipuri de interaciuni sunt mari; iar evidenierea lor
ne ajuta sa nelegem mai bine specificul negocierii, subiectul care ne intereseaz pe
noi.
Rezolvarea problemelor este o forma de interaciune n care prile implicate
percep obiectivele lor referitoare la o problema comuna ca fiind identice. Proiectul
comun este dominat de consens iar prile implicate se angajeaz ntr-un proces
raional de gsire a soluiei optime. Pentru aceasta genereaz mai multe soluii
posibile si, pe baza unor criterii obiective, o aleg pe cea convenabila. Este o situaie
similara rezolvrii unei probleme de matematica: prile pot avea anumite preferine
pentru o aciune ori o soluie, dar o vor alege pe cea mai potrivita situaiei. Nimeni nu
va pretinde ca partenerul sa renune la calculul diferenial daca si el renuna la cel
algoritmic. De asemenea rezultatul final nu depinde de preferine, de prioritile sau
obiectivele fiecruia, iar sentimentele personale nu joaca nici un rol.
Putem sintetiza aceste caracteristici astfel:
interaciunea dintre parti este dominata de interesele comune si nu exista interese
particulare semnificative;
conlucrarea se face urmnd anumite metodologii, dominant raionale
soluia finala este una care satisface criteriile stabilite iniial
nu apar (sau daca apar nu sunt relevante) aspecte emoionale.
Confruntarea pura reprezint o desfurare conflictuala a interaciunii, n
care prile percep ca obiectivele lor sunt ireconciliabile si nu pot fi atinse dect prin
impunerea prin fora a soluiei proprii; pentru aceasta trebuie ctigat victoria asupra
adversarului.
Confruntarea pura se bazeaz pe raportul de putere dintre participani: acesta
devine elementul cheie al procesului. Aciunile prtilor sunt ndreptate mai ales spre
ntrirea forei proprii, etalarea ei si slbirea forei adversarului. Conlucrarea lor se
afla sub semnul aceleiai confruntri, prile utiliznd metodele pe care le considera
adecvate n asemenea situaii: ameninri, atacuri la persoana, manipulare etc.
n domeniul social, divergentele dintre angajai si administraie iau adesea
forme conflictuale, cum ar fi: revolte haotice, ocuparea spatiilor de munca (din partea
angajailor), nchiderea fabricii, recurgerea la sprgtori de greva (din partea
patronilor).
Finalitatea confruntrii pure este obinerea victoriei si nfrngerea
adversarului. Cu alte cuvinte prile ncearc sa-si impun n mod unilateral soluia
proprie, chiar daca aceasta este dezavantajoasa pentru adversar.
Prin urmare, aspectele principale sunt:
interesele particulare diferite predomina;
interaciunea prtilor este dominata de lupta
soluia finala este impusa de partea cea mai puternica
raportul de putere dintre parti este un aspect central n interaciunea lor.
ACTIVITATE
ncercai sa punei n contrast cele trei tipuri de intercatiuni: rezolvarea problemelor,
confruntarea pura si negocierea, pe baza unor criterii de comparaie pe care le
considerai pertinente.
Negocierea difer de cele doua forme de interaciune sub mai multe aspecte:
n ceea ce privete interesele prtilor, negocierea implica ntlnirea unor interese
comune si divergente. n "rezolvarea problemelor" prile percep interesele lor
ca fiind esentialmente comune iar n confruntarea pura sunt vzute ca
ireconciliabile.
Mecanismul interaciunii. Negocierea se bazeaz pe mecanisme specifice de
conlucrare, de natura schimbului de valori. Rezolvarea problemelor reprezint un
proces raional de adoptare a deciziilor, aproape impersonal, n care, oricum,
sentimentele si preferinele personale ale participanilor nu sunt relevante si nu le
influeneaz comportamentul si deciziile. n confruntarea pura accentul este pus
pe mecanisme de lupta, de atac mpotriva persoanei si intereselor adversarului si
de aprare.
Finalitatea interaciunii. Scopul negocierii este realizarea unui acord reciproc
avantajos, adic o soluie comuna, evaluabila pe baza unor criterii subiective ale
fiecrui protagonist. Scopul protagonitilor n rezolvarea problemelor este sa se
ajung la o soluie comuna optima, evaluabila pe baza unor criterii obiective,
impersonale. Finalitatea confruntrii pure nu poate fi dect victoria/nfrgerea,
adic impunerea deciziei unilaterale.
Subiectivitatea umana nu este un element relevant n interaciunea de tipul
rezolvarea problemelor este importanta n schimb n negociere. Raportul de
putere, esenial n confruntarea pura, este un element semnificativ si n negociere,
fara ns sa detina aceleai proporii.
Pe baza conceptului de acord reciproc avantajos se poate defini succesul
negocierii. O negociere are succes daca fiecare partener realizeaz un ctig
satisfctor din punctul sau de vedere si simte ca si celalalt este mulumit de rezultat.
Daca aceste condiii nu sunt ndeplinite, n final o parte simtindu-se nedreptita sau
nelata, atunci negocierea a fost un eec, chiar daca s-a ncheiat cu un acord.
Consecinele eecului vor deveni evidente ulterior, n momentul aplicrii lui.
Partenerul nemulumit va ncerca sa-si ia revana la urmtoarele negocieri sau va
ncerca sa saboteze aplicarea acordului, daca va avea ocazia. Astfel ctigul de
moment realizat n defavoarea partenerului poate nsemna o pierdere mai trziu.
1.3 Formele de negociere fundamentale
Am artat ca negocierea se plaseaz ntre doua tipuri de interaciuni opuse:
rezolvarea problemelor si confruntarea pura. n funcie de extrema spre care este
orientata putem distinge doua forme fundamentale de negociere: predominant
distributiva si predominant integrativa.
REZOLVAREA NEGOCIEREA NEGOCIEREA CONFRUNTAREA
PROBLEMELOR INTEGRATIVA DISTRIBUTIVA PURA
Figura 2 -Axa interaciunilor completata
Negocierea predominant distributiva se caracterizeaz prin ncercarea
protagonitilor de a-si distribui ctigurile si pierderile asociate subiectului negociat,
ajungnd la un compromis. ntr-o expresie consacrata, are loc "mprirea prjiturii"
ntre cei interesai.
Prile ncearc sa-si mpart valorile si costurile, obiectivul fiecreia fiind sa
revendice si sa-si adjudece un ctig propriu ct mai mare. De exemplu, doua surori
care au o singura portocala ar dori ca fiecare sa obtina o parte ct mai mare; n final se
pot nelege sa o mpart "frete", lund fiecare cte o jumtate. Aceasta soluie
reprezint un compromis.
n termeni matematici, negocierea distributiva reprezint un joc cu suma nula
ACTIVITATE
Referitor la exemplul celor doua surori sa facem urmtoarele convenii: notam
adjudecarea portocalei n ntregime cu 1, iar renunarea la portocala cu 0. ntre 1 si 0
pot exista o mulime de variante, de pilda 0.5 - 0,5 pentru mprirea n doua parti
egale. Reprezentai pe un grafic, unde notaia pentru cele doua surori este A si B,
soluiile mpririi portocalei.
Graficul soluiilor poate fi cel de mai jos:
Ai
A (0;l)

Soluiile se vor situa pe dreapta AB. Soluiile de deasupra dreptei AB sunt absurde,
nsemnnd adjudecarea a mai mult de o portocala. Cele de sub dreapta AB sunt
ineficiente, presupunnd ca surorile sa arunce o parte din portocala, pe care nu o
primete nici una.
Negocierea predominant integrativa se caracterizeaz prin ncercarea
protagonitilor de a gsi modaliti de a majora ctigul global, pe care apoi sa si-1
mpart prin realizarea unui compromis, astfel nct fiecare sa primeasc mai mult.
Protagonitii se strduiesc sa "mreasc prjitura" pe care o mpart. n termenii
matematici, negocierea nu mai este un joc cu suma fixa ci cu suma majorata.
Pentru a creste prjitura, trebuie introduse n discuie noi valori care sa fie
mprite.
ACTIVITATE
Imaginai noi valori care pot fi introduse n discuie n cazul mpririi portocalei ntre
cele doua surori.
(0,5; 0,5)
Surorile pot aduce elemente noi discutnd cu seriozitate care sunt interesele lor.
Astfel, pot descoperi ca o sora vrea sa foloseasc coaja de la portocala pentru o
prjitura, iar cealalt vrea miezul pentru a face suc. Apare evidenta soluia ca n loc
sa mpart portocala n doua jumti egale, sa ia una cojile iar cealalt miezul.
n ncheiere, vom justifica de ce se utilizeaz expresiile 'predominant
distributiva" si 'predominant integrativa". Motivul este ca n practica este greu de
identificat forme pure, integrative sau distributive, ci combinaii ale acestor
caracteristici. Totui, o negociere specifica poate sa conin elemente integrative (ex.:
introducerea unor soluii noi, creative) mai numeroase; n mod similar, pot domina
elementele distributive (ex.: fiecare parte ncearc sa-si adjudece partea mai mare a
ctigului).
REZUMA T
Negocierea reprezint un proces care se construiete pe baza unor componente
eseniale: prile angajate n negociere, relaia de interdependenta dintre acestea,
divergentele dintre ele, conlucrarea prtilor, acordul reciproc avantajos. Prile dintr-o
negociere pot fi negociatori individuali sau echipe; de asemenea pot fi doua sau mai
multe parti. Interdependenta (care determina interesele comune ale prtilor) provine
din participarea prtilor la un proiect comun sau la rezolvarea unei probleme comune.
Divergentele dintre parti pot fi determinate de interesele particulare diferite, pot fi de
natura cognitiva sau combinnd aceste aspecte. Prile conlucreaz pe baza principiul
schimbului (do ut des) si nu exista reguli stricte care guverneaz negocierea, dar
aceasta nu este o interaciune haotica. Prile conlucreaz cu scopul de a gsi o soluie
comuna pentru proiectul sau problema comuna, adic pentru a ajunge la un acord,
care sa fie reciproc avantajos.
O modalitate de a pune n evidenta mai bine specificul negocierii, ca forma de
interaciune umana, este compararea acesteia cu alte tipuri de interaciuni, care i sunt
apropiate: rezolvarea problemelor si confruntarea pura. Negocierea se deosebete de
aceste din urma sub aspectul divergentelor implicate, al finalitii sau modului de
conlucrare.
Plasndu-se ntre cele doua tipuri de interaciuni opuse - rezolvarea
problemelor si confruntarea pura -, n funcie de extrema spre care este orientata
putem distinge doua forme fundamentale de negociere: predominant distributiva si
predominant integrativa. Prima forma presupune mprirea unui ctig (a
"prjiturii") ntre parti, n timp ce a doua implica o majorare mai nti a ctigului
("prjiturii") de mprit.
TERMENI CHEIE
Negociere
Negociere bilaterala
Negociere multilaterala
Proiect comun
Problema comuna
Interes comun
Divergente cognitive
Divergente de interese
Do ut des
Facio ut facies
Dublu veto
Acord reciproc avantajos
Rezolvarea problemelor
Confruntarea pura
Negocierea predominant integrativa
Negocierea predominant distributiva
NTREBRI SI PROBLEME
1. Care sunt aspectele definitorii ale negocierii?
2. Explicai trei condiii de baza pentru justificarea recurgerii la negociere
3. Imaginai scenariul unei negocieri: prile implicate, interesele comune,
divergentele dintre parti.
4. Daca ntre parti exista un raport de indiferenta, negocierea este pertinenta? Dar
daca situaia poate fi descrisa ca un consens perfect ntre parti referitor la o
problema comuna?
5. Explicai, pe baza unui exemplu, conceptul de acord "reciproc avantajos"
6. Definii un criteriu pentru evaluarea succesului unei negocieri
7. Descriei o negociere si explicai n acest context conceptul de dublu veto.
8. Explicai cum se raporteaz prile fata de interesele personale ale partenerilor n
urmtoarele tipuri de interaciuni: rezolvarea problemelor, negociere, confruntare
pura.
9. Descriei o negociere predominat distributiva si apoi ncercai sa gasiti modaliti
de abordare integrativa.
10. Exprimai propriul punct de vedere privind preferina sau valoarea orientrilor
predominant distributive si predominant integrative ale negocierii.
CAPITOLUL 2 DOMENIUL
NEGOCIERII
Obiective de performanta
Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura:
sa nelegei care sunt funciile negocierii
sa identificai diferite modaliti de adoptare a deciziilor
sa nelegei care sunt reaciile posibile fata de conflict
sa explicai care sunt condiiile eseniale pentru trecerea de la conflict la negociere
sa explicai conceptul de pseudo-negociere
sa explicai distincia dintre vnzare si negociere
sa definii domeniile de activitate umana n care intervine negocierea
sa explicai care sunt condiiile pentru ca o situaie sa fie adecvata pentru
negociere
Pentru a delimita aria de extindere a negocierii trebuie mai nti sa examinam
funciile pe care le ndeplinete aceasta forma de interaciune umana si domeniile
vieii sociale unde si gsete aplicarea.
2.1 Funciile negocierii
Negocierea este o forma de interaciune care are costuri intrinseci - timp, efort
psihic, alte resurse materiale si umane. Negociatorii au nevoie de timp pentru
pregtirea ntlnirii cu partenerii; desfurarea tratativelor necesita de asemenea timp
ca prile sa construiasc repere comune n funcie de care sa-si adapteze
comportamentele si pentru a gsi soluiile problemelor. Angajarea n negociere
implica si un efort psihic, determinat de tensiunea interaciunii cu persoane care au
alte interese sau de necesitatea de a ceda ceva sau de a cere ceva. Pregtirea si
derularea negocierii reclama si alte costuri (ex.: necesitatea informrii, costurile
organizrii edinelor, oamenii angajai n aceste aciuni).
Faptul ca oamenii si asuma asemenea costuri nseamn ca negocierea are o
valoare intrinseca care i motiveaz. Pentru a afla "de ce negociaz oamenii?", vom
prezenta funciile identificate de Faure (1991). Acestea sunt:
rezolvarea conflictelor - n viata cotidiana (familiare, de vecintate),
sociala, politica, internaionala, ca si a conflictului din organizaii;
adoptarea unor decizii comune de ctre prile interdependente, n
condiiile n care ntre acestea exista divergente;
introducerea schimbrii n organizaie, atunci cnd schimbarea provoac
unor parti implicate anumite pierdere, care ar trebui recompensate;
realizarea schimbului economic, prin ncheierea unor tranzacii.
2.1.1 Negocierea ca modalitate de rezolvare a conflictelor
Domeniul conflictelor este foarte vast si acoper situaii extrem de variate, de
la micile nenelegeri ale vieii zilnice pn la greve sau conflicte armate. Obiectul
acestora poate fi material (produse, bani, teritorii) sau imaterial (concepii, avantaje,
putere, sigurana, confort etc).
Datorita costurilor si efectelor negative ale conflictelor a sporit preocuparea
specialitilor pentru aceste probleme. S-au conturat domenii diferite de cercetare:
nelegerea si rezolvarea conflictelor ample si bine delimitate (polemologia) si, pe de
alta parte, studiul micilor conflicte (rezolvarea mini-conflictelor).
Rezolvarea conflictelor presupune o abordare structurata att a pregtirii -
care include definirea cadrului de manifestare, identificarea stadiului si a cauzelor
reale (care n cele mai multe cazuri sunt diferite de manifestrile aparente) si strategia
de aciune -, ct si a desfurrii interaciunii.
Implicai ntr-un conflict oamenii au mai multe rspunsuri posibile. Acestea
pot fi:
abandonarea confruntrii, prin retragerea psihica si emoionala din aceasta;
reprimarea, prin refuzul de a lua act de existenta conflictului;
confruntarea pura, n care scopul urmrit de fiecare este victoria;
negocierea, care reprezint o modalitate creativa de tratare a conflictului.
ACTIVITATE
Explicai prin ce se deosebete abordarea conflictului prin negociere de celelalte
modaliti de rezolvare menionate.
Negocierea implica conlucrarea prtilor pentru depirea divergentelor dintre ele, pe
baza identificrii si promovrii unor soluii comune, care sa fie reciproc acceptabile.
Acesta presupune ca prile sa ia act de ceea ce le separa, ceea ce este opus att
abandonrii confruntrii, ct si reaciei de reprimare. Atunci cnd se angajeaz n
negociere, prile decid n prealabil sa renune la ncercrile de a nfrnge pe celalalt.
Opiunea negocierii implica necesitatea ndeplinirii a cel puin doua condiii
majore: recunoaterea legitimitii poziiilor prtilor si pariul pe cooperare:
Legitimitatea poziiilor: Adversarii angajai ntr-o situaie conflictuala trebuie sa
porneasc, n demersul lor de a trata conflictul prin negociere, de la recunoaterea
legitimitii diferentelor dintre poziiile lor. Aceasta atitudine se bazeaz pe o
filozofie de viata mai generala, fondata pe recunoaterea diversitii, adic a
diferentelor inerente dintre oameni n ceea ce privete obiectivele personale
urmrite, interesele proprii sau concepiile si imaginile despre lume. Din aceasta
viziune mai larga rezulta o anumita deschidere a individului fata de ceilali,
deschidere ce se poate concretiza prin uurina de a accepta ca poziia lor diferita,
n termeni conceptuali sau de interese materiale este tot att de valabila, legitima
ca si poziia proprie. Acceptarea legitimitii ideilor sau intereselor celuilalt nu
nseamn acordul automat cu acestea. nseamn doar dorina de a le nelege si a
discuta deschis despre aceste diferente care au aprut ntre parteneri. De aici
decurge mai departe crearea posibilitii de conlucrare pentru gsirea unor cai de
eliminare a divergentelor, ntr-un mod reciproc acceptabil.
Pariul pe cooperare: n faza iniiala de conlucrare, nu este exclus ca episoadele
de confruntare si de negociere sa se ntreptrund. Opiunea prtilor pentru
negociere implica ns ca ele sa-si focalizeze atenia asupra interdependentei si a
elementelor de cooperare si nu asupra a ceea ce le departe. Alegerea negocierii se
bazeaz pe recunoaterea faptului ca fiecare are nevoie de celalalt, pentru
rezolvarea problemei n care sunt implicai. Aceasta noua strategie are riscurile ei.
Negociatorul nu poate sa nu se ntrebe daca adversarul nu accepta negocierea doar
ca o stratagema prin care sa ctige teren pentru a relua confruntarea. Din acest
motiv, Launey (1990)
1
considera ca recurgerea la negociere pentru soluionarea
conflictului reprezint pentru parti "un pariu pe cooperare".
2.1.2 Negocierea ca modalitate de adoptare a deciziilor
Cohen (1998) considera ca negocierea reprezint o modalitate prin care
oamenii iau decizii ntr-un mod civilizat. Desigur ca problema negocierii se pune doar
atunci cnd deciziile se refera la probleme n care apar interese sau puncte de vedere
diferite ale prtilor implicate. Astfel putem privi negocierea ca aparinnd unui sistem
mai larg de adoptare a deciziilor n societatea umana.
Sistemul de adoptare a deciziilor n activitatea umana include mai multe tipuri
de procese decizionale, ce pot fi grupate n categoriile sintetizate n continuare:
Procese politice de adoptare a deciziilor
Deciziile sunt adoptate si impuse n mod unilateral de ctre o instana tera
care deine puterea sa o fac.
n acesta categorie se ncadreaz:
decizia ierarhica, adoptata n organizaii de superiorul ierarhic, n virtutea
autoritii cu care este investit si acceptata voluntar de ctre angajat;
decizia prin vot, reprezentnd impunerea soluiei majoritii;
deciziile judectoreti sau pseudo-judecatoresti (comisii de arbitraj),
adoptate n virtutea autoritii date de lege.
Procese de dominare n adoptarea deciziilor
Decizia unilaterala este impusa celorlali de partea mai puternica. n aceasta
categorie sunt incluse:
procesele de confruntare pura (incluznd forarea, constrngerea etc);
procesele de manipulare, prin care adversarul este influenat sa-si
nsueasc o decizia propusa de celalalt, chiar daca nu i este favorabila.
Uneori procesele de dominare iau aparentele unei negocieri, ceea ce justifica
termenul de pseudo-negociere. Pseudo-negocierea desemneaz acele interaciuni care
mbrac forma unei negocieri dar n care prile urmresc cu totul alte scopuri dect
ajungerea la un acord reciproc avantajos si, ca urmare, recurg la confruntare si
manipulare. Un exemplu edificator este negocierea autoritilor cu teroritii.
ACTIVITATE
ncercai sa explicai de ce negocierea cu teroritii se ncadreaz n categoria de
pseudo-negociere.
Dei interaciunea dintre reprezentantul sau reprezentanii autoritilor publice si
teroriti are cele mai multe dintre caracteristicile negocierii (ex.: interaciune,
divergente, schimb de valori), de fapt fiecare parte urmrete sa-si impun decizia sa
unilaterala. Astfel autoritile doresc sa anihileze pe teroriti, n condiiile eliminrii
1
Launay, p...
rul pe care acetia pot sa-l fac, iar teroritii spera sa se dovedeasc suficient de
istei sau norocoi ca sa scape nevtmai si sa obtina satisfacia tuturor sau a unei
parti dintre preteniile lor. Ca urmare, fiecare "negociaz" dar sub aceasta aparenta
ncearc sa-l nsele pe celalalt. Astfel, putem vorbi despre pseudo-negociere, ca o
interaciune n care, sub aparentele mecanismelor de negociere, se desfoar o
confruntare pura.
Procese de expertiza n adoptarea deciziilor
Decizia este luata de specialiti, reprezentnd autoriti recunoscute de parti.
n aceasta categorie se includ acele situaii n care prile convin sa supun cazul unui
expert, care sa analizeze poziiile fiecruia si sa propun deciziile care considera ca
sunt adecvate. Prile implicate convin de asemenea sa accepte si sa respecte aceasta
decizie.
n aceeai categorie se includ procesele de "rezolvare a problemelor",
prezentate n capitolul anterior, n care participanii acioneaz tot n calitate de
experi si nu ca purttori ai unor interese personale.
Procese de substituire a deciziilor
Procesele de substituie sunt cele n care intervine timpul. n anumite situaii
individul decide sa amne sau se eschiveaz sa se implice ntr-o anumita problema.
Justificarea pentru includerea acestor procese n sistemul decizional este ca, n esena,
non-decizia reprezint tot o decizie care conduce la acest comportament.
Un alt proces de substituire este dezbaterea unei probleme, n care prile
argumenteaz punctele lor de vedere, fara a urmri neaprat sa se adopte o decizie.
Dezbaterea (de idei) pura este o forma de interaciune prin care are loc o
confruntare ntre vorbitori, cu scopul de a convinge oponentul sau auditoriul de un
adevr. n acest scop vorbitorul recurge la demonstraii logice, la punerea n balana a
argumentelor pro si contra sau la alte metode de argumentare, cu scopul de a iei
nvingtor fata de oponeni. Prin urmare dezbaterea pura este n esena o interaciune
cu un caracter preponderent intelectual de tipul victorie-nfrngere, iar argumentarea
urmrete aceasta finalitate.
Procese de schimb n adoptarea deciziilor
Cumprarea este tot rezultatul unei decizii, adoptate de cumprtor, avnd la
baza un schimb de valori (ex.: produsul contra bani). Schimbul de valori poate sa se
realizeze prin modaliti diferite, de pilda printr-un simplu act de vnzare, cnd
decizia este impusa de piaa, prin adjudecarea unei licitaii sau prin negociere.
Privita ca modalitate de adoptare a deciziilor, negocierea implica ca prile sa
fie interdependente, printr-o problema sau proiect comun, ntre ele sa existe
divergente si sa fie dispuse sa ajung la o decizie comuna, care sa fie acceptabila
pentru fiecare. Soluia negociata reclama un efort de armonizare ntre persoanele care
pot pierde ceva n urma aplicrii acestei soluii.
ACTIVITATE
Care considerai ca sunt avantajele si dezavantajele adoptrii deciziilor prin negociere
Avantajul cel mai notabil al deciziei negociate este ca, fiind rodul confruntrii
punctelor de vedere si intereselor divergente, va fi neleasa mai bine si acceptata mai
uor de toate prile implicate. Pe de alta parte, negocierea are dezavantajul ca este
consumatoare de timp, mai ales daca procedura de lucru a celor care decid nu este
bine organizata.
2.1.3 Introducerea schimbrii n organizaie
Introducerea schimbrii n organizaie este nsoita, de regula, de apariia sau
activarea unor forte de rezistenta. n numeroase situaii, negocierea este necesara att
pentru nfrngerea rezistentei ct si la punerea n practica a masurilor de schimbare,
care au anse mai mari sa fie realizate n condiii corespunztoare daca va reflecta
interesele divergente ale prtilor implicate.
De asemenea, cnd nu pot fi fcute suficiente adaptri ale acestor planuri,
astfel nct sa nu fie afectate negativ interesele unor persoane sau grupuri, este normal
ca acestea sa primeasc anumite compensaii pentru pierderile pe care le vor suferi.
De exemplu planul de restructurare al unei secii va afecta salariaii, care vor fi
obligai sa-si nsueasc tehnici de lucru noi (consum suplimentar de timp si energie),
sa-si modifice practicile mai lejere de munca, sa-si schimbe postul sau chiar locul de
munca. Acetia se vor opune schimbrii daca nu sunt gsite cai prin care sa fie
recompensai n mod satisfctor.
2.1.4 Negocierea ca modalitate de realizare a schimburilor economice.
Distincia ntre vnzare si negociere
Schimburile economice au ca scop obinerea de ctre oameni a unor produse si
servicii de care au nevoie. Kotler (1997) arata ca, n afara de aceasta modalitate, mai
exista si alte posibiliti prin care oamenii pot ajunge la acelai rezultat (dar pe cale
unilaterala). Astfel ei pot obine produse si servicii si din producie proprie, prin
constrngere (furt, jaf) sau prin cerit. Ceea ce ne intereseaz este doar schimbul, care
conduce la ncheierea unor tranzacii. Iar n acest caz oamenii recurg la vnzare si la
negociere.
Vnzarea este procesul prin care vnztorul l convinge pe cumprtor sa
accepte preul si celelalte condiii aplicate la toi ceilali beneficiari. Vnztorul nu-si
schimba propunerea iniiala, iar cumprtorul este pus n fata unei alternative: sa
accepte termenii propui sau sa se adreseze unui alt furnizor. Daca va fi convins de
vnztor ca este n avantajul sau sa cumpere de la el si sa nu se adreseze n alta parte
atunci tranzacia va fi ncheiata.
Negocierea (comerciala) are multe dintre caracteristicile vnzrii, dar implica
anumite diferente notabile.
ACTIVITATE
ncercai sa identificai diferentele notabile dintre vnzare si negociere.
n primul rnd, n cazul vnzrii, vnztorul prezint condiiile uzuale pe care
le aplica clienilor sai, condiii care nu pot fi modificate, astfel nct cumprtorul nu
are motive sa exprime propuneri alternative. n cazul negocierii, apar propuneri
diferite ale vnztorului si cumprtorului care configureaz o diferena ntre
poziiile lor, de natura sa mpiedice ncheierea contractului.
n al doilea rnd, daca n cazul vnzrii, vnztorul nu-si modifica poziia
declarata iniial (condiiile valabile pentru toi clienii), n negociere, pentru
acoperirea diferentelor de poziii prile si modifica poziiile iniiale. Vnztorul va
ceda din pre si va modifica probabil si alte condiii de vnzare; la rndul sau,
cumprtorul si va schimba propunerile iniiale.
n al treilea rnd, rezultnd din primele doua considerente, obiectivele sunt
diferite. n vnzare, obiectivul vnztorului este sa-l conving pe partener sa cumpere
de la el mai degrab dect sa se adreseze n alta parte (ceea ce acesta din urma ar
putea sa fac n orice moment). Pentru a-l atrage, a-l retine si a-l convinge,
vnztorul utilizeaz tehnici specializate. Acesta din urma, n general, nu este
interesat de nevoile partenerului, concentrndu-se doar pe satisfacerea celor proprii,
n negociere, obiectivul negociatorilor - cumprtor si vnztor - este de a elimina
diferentele care mpiedica ncheierea contractului. Pentru aceasta, ambii vor ncerca
sa determine care sunt nevoile si prioritile celuilalt.
2.2 Domeniile de aplicare a negocierii
Negocierea este asociata de muli oameni doar cu realizarea tranzaciilor
economice sau cu rezolvarea diferendelor din viata internaionala. n realitate, acest
mod de interaciune este uzual si n viata organizaiilor, n zona sociala si politica ori
n viata cotidiana. Ca urmare se pot distinge mai multe domenii de aplicare a
negocierii, iar procesele de negociere vor capata aspecte specifice pentru fiecare.
Negocierea internaionala
n viata internaionala se recurge la negociere pentru a se pune capt unor
nenelegeri sau pentru a se instaura si consolida relaiile dintre state. Cu alte cuvinte
servete pentru rezolvarea unor situaii din trecut sau prezente (rzboi) fie pentru
pregtirea viitorului (acorduri de cooperare bilaterale sau multilaterale). Realizarea
proiectului comun (pacea, cooperarea) este mpiedicata de concepii si interese
diferite, care trebuie armonizate n cursul procesului de negociere.
Multa vreme negocierea a fost asimilata cu diplomaia dar aceasta din urma
are o sfera mai larga, incluznd si activiti de reprezentare, de informare si de
analiza.
Negocierea manageriala
Negocierea manageriala acoper activitile managerului prin care sunt
stabilite, modificate si restructurate regulile sociale si profesionale care guverneaz
organizaia sau parti ale acesteia. n organizaii, rolul negocierii s-a extins pe msura
ce au evoluat concepiile si instrumentele manageriale, punndu-se accentul tot mai
mult pe decizia participativa. Aceasta presupune ca managerii si executanii (ori alte
persoane afectate de acele decizii) sa caute mpreuna soluiile problemelor. De altfel
Mintzberg, autor al unui model al funciilor manageriale, a inclus negocierea printre
rolurile pe care le are de ndeplinit acesta.
Negocierea sociala si politica
Negocierea sociala intervine, alturi de alte mecanisme, n ajustarea legulilor
care fundamenteaz raporturile dintre diferite grupuri sociale. Cel mai evident
exemplu este negocierea sindicala, care regleaz relaiile dintre administraie si
salariai.
Negocierea politica are acelai rol de reglare a raporturilor dintre forele
politice. n Romnia a reaprut pregnant dup 1990, acoperind aspecte ca: acordurile
electorale, aliane politice. n general, negocierile politice sunt privite cu interes, ca un
fel de reprezentaie publica.
Negocierea cotidiana
n viata cotidiana oamenii sunt angrenai frecvent n procese de negociere,
prin care sunt restructurate regulile de convieuire care i privesc. Negocierea este o
practica uzuala si apare n situaii variate, chiar n imediata noastr apropiere. Adesea
oamenii participa la negociere fara ca mcar sa realizeze acest lucru.
Steven Cohen (1998) arata cum, dincolo de drglenia copilului, se poate
distinge negocierea, scriind: "Cu timp n urma cnd eram copii si stteam ntre
rafturile unui magazin si ceream prinilor sa ne cumpere cereale, o jucrie sau un joc,
noi negociam. Poate ca le promiteam ca vom fi cumini; poate ca explicam ca
produsul ne era necesar; de fapt doream sa avem acel lucru. Persistenta noastr
ingenua reprezenta cel mai mare atu de negociere cnd tratam cu cei mari. Cu timpul
ne pierdem ingenuitatea iniiala dar continuam sa fim angajai, cu voie sau fara voie,
n procese de negociere."
2.3 Situaiile de negociere
Negocierea are o mare arie de rspndire. Sociologul Zartman (1976)
considera negocierea ca un "modus operandi" al vieii sociale, datorita caracterului
profund al schimbrii din epoca contemporana, cnd reguli altdat bine stabilite
sufer un proces continuu de flexibilizare si modificare. n acest context negocierea
ofer posibilitatea ajungerii la compromisuri adecvate ntre interesele multiple din
societate. Democraia de pilda, inclusiv cea din cadrul organizaiilor, nltura relaii de
putere ncremenite si pune n evidenta egalitatea oamenilor si a intereselor diferite si
schimbtoare pe care le promoveaz.
ACTIVITATE
Comentai formularea: "Totul este negociabil"
Dei negocierea este absolut necesara n societate sau n cadrul organizaiilor, atta
timp ct exista puncte de vedere si interese diferite ale indivizilor si ale grupurilor,
care trebuie armonizate n mod satisfctor pentru prile interesate, nu se poate
negocia orice. Nu se pot negocia de pilda principiile. Astfel cineva nu poate renuna
sa cread n Dumnezeu daca interlocutorul renuna si la credinele sale. Pe de alta
parte, chiar situaia specifica poate sa nu fie potrivita pentru tratamentul prin
negociere.
O situaie de negociere presupune ca tratamentul sau prin interaciunea de
acest tip este pertinenta. Angajarea n negociere presupune ntrunirea unor condiii
de baza.
ACTIVITATE
Menionai care sunt condiiile de baza ale unei situaii de negociere.
Definiia negocierii a indicat urmtoarele condiii de baza:
existenta unor interese comune, n lipsa cruia ntre parti ar exista o stare de
indiferenta;
existenta unor divergente, care, daca ar lipsi, ar conduce la o stare de consens;
posibilitatea schimbului de valori, fara de care ar putea apare un transfer
unilateral
posibilitatea unui acord reciproc avantajos.
Dar condiiile menionate nu conduc automat la angajarea prtilor n procesul
de negociere, fiind necesare si alte condiionri suplimentare. Acestea sunt:
problema sa nu poat fi rezolvata prin decizie unilaterala: De exemplu, managerul
nu ajunge sa negocieze orice decizie pe care o ia; el sau ea poate dispune pur si
simplu sa fie ndeplinita sarcina. n anumite circumstane care reclama o decizie
urgenta, indiferent de complexitatea ei, negocierea ar putea fi contraproductiva.
prile sa detina valori care pot fi oferite la schimb: Prile implicate trebuie sa
detina o valoare care prezint interes pentru partener, astfel ca prin schimb sa se
ajung la o situaie mai buna dect cea prezenta. Nu orice solicitare poate fi
supusa negocierii: recompensarea salariala a angajatului care si-a sporit
performanta este justificata, n timp ce o cerere de cretere a salariului n condiiile
scderii performantei nu.
sa existe intenia si voina prtilor de a negocia: Este posibil ca o parte sa nu
accepte din principiu negocierea ca modalitate de rezolvare a divergentelor. Este
de asemenea posibil ca, acceptnd principiul, o parte sau ambele parti sa ajung la
concluzia ca nu este momentul potrivit pentru un astfel de demers.
negocierea sa nu afecteze interesele pe termen lung: Autoritile statului refuza sa
negocieze cu teroritii, deoarece aceasta ar ncuraja si alte grupuri sa acioneze n
acelai mod.
sa existe o repartiie echilibrata a puterii ntre negociatori: O situaie grevista care
degenereaz si grupuri narmate asediaz sediul direciei, clamnd dorina de a
negocia, nu reprezint o situaie potrivita pentru un astfel de tratament. Negocierea
poate avea loc doar dup echilibrarea raportului de forte dintre parti.
REZUMA T
Patru sunt funciile principale ale negocierii: rezolvarea conflictelor,
adoptarea deciziilor comune, introducerea schimbrii n organizaie, realizarea
schimbului economic.
Implicai ntr-un conflict oamenii au mai multe rspunsuri posibile: abandon,
reprimare, confruntare pura, tratare creativa, care face apel n mare msura la
negociere. Opiunea negocierii n rezolvarea conflictului implica necesitatea
ndeplinirii a cel puin doua condiii majore (recunoaterea legitimitii poziiilor
prtilor si pariul pe cooperare).
Sistemul de adoptare a deciziilor n activitatea umana include mai multe tipuri
de procese decizionale, ce pot fi grupate n mai multe categorii (procese politice,
procese de dominare, procese de expertiza, procese de substituire, procese de schimb).
O distincie importanta trebuie fcuta ntre negociere, ca proces de schimb si pseudo-
negociere, ca proces de dominare.
Introducerea schimbrii n organizaie este nsoita, de regula, de apariia sau
activarea unor forte de rezistenta sau de afectarea intereselor unor persoane sau
grupuri, astfel ca negocierea devine necesara pentru armonizarea unor interese
diferite.
n sfrit, negocierea intervine n realizarea schimburilor economice care
conduc la ncheierea unor tranzacii, alturi de vnzare. Negocierea (comerciala) are
multe dintre caracteristicile vnzrii, dar implica anumite diferente notabile.
Negocierea are o mare arie de rspndire si se pot distinge mai multe domenii
de aplicare a negocierii, iar procesele de negociere vor capata aspecte specifice pentru
fiecare. Astfel putem distinge negocierea: internaionala, manageriala, sociala si
politica, cotidiana.
Dei negocierea are o mare arie de rspndire, nu orice situaie poate fi tratata
prin aceasta metoda. Angajarea n negociere presupune ntrunirea unor condiii de
baza (interdependente, divergente, posibilitatea schimbului si a unui acord reciproc
avantajos) si suplimentare (adecvare, existenta unor valori pentru schimb, intenia si
voina de negociere, repartizarea echilibrata a puterii, neafectarea intereselor pe
termen lung).
TERMENI CHEIE
Rezolvarea conflictelor
Legitimitatea poziiilor Pariul pe
cooperare Pseudo- negociere
Dezbaterea (de idei) pura
Vnzarea
Negocierea internaionala
Negocierea manageriala
Negocierea sociala si politica
Negocierea cotidiana Situaie de
negociere
NTREBRI SI EXERCIII
1. Comentai exprimarea: "Eu nu fac compromisuri!"
2. Explicai care este rolul negocierii n societate
3. Care sunt funciile negocierii?
4. Exemplificai o negociere n care ati fost implicat/a si identificai funcia pe care a
ndeplinit-o?
5. Care sunt reaciile uzuale n cazul unui conflict?
6. Care sunt condiiile majore presupuse de trecerea de la conflict la negociere?
7. ncercai sa definii motivele existentei pseudo-negocierii
8. Descriei un sistem al deciziilor n societate
9. Numii cteva procese de adoptare a unor decizii unilaterale
10. Comentai relaia dintre negociere si dezbatere
11. Care sunt avantajele schimbrii negociate n organizaie?
12. Care este prerea dumneavoastr despre negocierea politica. Justificai
13. Enunai condiiile calificrii unei situaii ca situaie de negociere
14. Dati exemple de situaii specifice care nu se pot defini ca situaii de negociere si
justificai.
CAPITOLUL 3
MODELUL PROCESULUI DE NEGOCIERE SI FACTORII
FUNDAMENTALI AI NEGOCIERII
Obiective de performanta
Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura:
sa descriei procesul de negociere pe baza unor modele teoretice
sa nelegei care sunt principalele teme legate de procesul de negociere
sa cunoatei care sunt factorii fundamentali ai negocierii
sa explicai structura negocierii, determinate de obiectul si contextul negocierii
sa explicai raportul dintre prile angajate n negociere, pe baza intereselor,
puterii de negociere si caracteristicilor negociatorilor
sa nelegei importanta determinrii mizei negocierii si a BATNA
Negociem pentru a ncheia cu succes o importanta tranzacie de miliarde de lei
sau pentru a reglementa situaia spaiului de parcare din fata blocului. Negocierea
poate dura puin, aprnd cvasi-spontan, asa cum se ntmpla cel mai adesea n
relaiile din viata cotidiana sau se poate desfura pe o perioada lunga de timp,
implicnd preparative complexe si ntlniri multiple. Nu ne putem atepta desigur ca
negocierile, chiar de acelai tip, sa urmeze trasee similare, deoarece nu discutam
despre o activitate rutiniera, uor de standardizat.
Insa problema este daca se pot identifica factori care prin interaciunea lor sa
determine natura si dinamica negocierilor particulare.
3.1 Modele teoretice ale proceselor de negociere
nelegerea proceselor de negociere este facilitata de utilizarea unor modele
teoretice. Un model al procesului de negociere trebuie sa defineasc principalii
factori care configureaz desfurarea proceselor si determina rezultatele obinute.
Am selectat din literatura de specialitate, doua modele - cel al lui Sawyer si
Guetzkow (1965) si modelul PIN (1991).
3.1.1 Modelul Sawyer si Guetzkow
Sawyer si Guetzkow (1965) au identificat trei grupe de variabile: cauzale, de
proces si de rezultate (fig.l).
CVARIABILE >w
CAUZALE

)
A\TTCDTAAD >/
VARIABILE
DE PROCES
CVARIABILE
CAUZALE
QTTV/TTTT TATS.TR
^ TIMP
Figura 1 - Modelul negocierii - Sawyer si Guetzkow (1965).
Variabilele cauzale
Variabile cauzale constituie cmpul de forte ca influeneaz procesele si, prin
intermediul acestora, rezultatele. Acestea sunt:
negociatorii: diferentele culturale, de atitudine, de personalitate, de statut
social, precum si relaiile din interiorul grupului
scopurile: interesele prtilor, gradul de divergenta sau de convergenta
dintre acestea
organizarea negocierii si informaiile: caracterul secret sau public, numrul
prtilor si al participanilor, nivelul de informaie, nivelul de stres, timpul
si durata.
Variabilele cauzale se situeaz diferit n raport de timp: aspectele legate de
negociator si de scopuri se contureaz naintea negocierii (sunt anterioare ntlnirii).
Aspectele organizatorice si informaionale pot preceda sau pot fi integrate proceselor.
Culegerea informaiilor este un element fundamental al pregtirii negocierii dar
procesul se continua si n cursul ntlnirii fata n fata a prtilor.
Variabilele de proces
Variabilele de proces, reprezentnd factorii care definesc derularea procesului,
includ: pregtirea, procedurile, comunicarea, strategiile. Acestea sunt influenate de
variabilele de baza dar se contureaz si prin interaciunea prtilor.
Variabilele de rezultat
Variabile de rezultat se refera la modul si criteriile de evaluare a modului n
care negociatorul si-a atins scopurile propuse.
3.1.2 Modelul PIN
Un alt model (fig. 2) a fost elaborat de un colectiv de experi care au lucrat n
cadrul unui proiect internaional de studiu asupra negocierii (PIN - Processes of
International Negotiations) si a fost descris n lucrarea colectiva editata de
V. Kremenyuk (1991).
Modelul PIN (1991) evideniaz variabile care nu sunt foarte diferite fata de
modelul anterior. Acestea sunt:
Actorii: Aceasta componenta se refera la interesele negociatorilor, la
raportul de putere dintre parteneri si la interaciunea comportamentelor.
Structura: Este data de obiectul negocierii si de contextul n care se
plaseaz acesta.
Strategiile: Aceasta componenta aparine etapei de pregtire a negocierii
si cuprinde diagnosticarea situaiei, fixarea obiectivelor si gndirea unor
modaliti si orientri pentru conducerea ntlnirii dintre parti. .
Procesele: n desfurarea negocierii se pot distinge anumite faze sau
secvene ale aciunii protagonitilor. Procesele eseniale ale negocierii sunt
informarea si comunicarea, precum si cele de influenare reciproca
(tehnici, strategii, tactici sau stratageme).
Rezultatele: Finalitatea negocierii este ncheierea acordului, prin care
protagonitii si ating obiectivele proprii. Rezultatul este apreciat n
termeni de satisfacie (obiectiva sau subiectiva) resimita de fiecare parte.

v-
~

f
STRATEGII (
-diagnostic \^ -
obiective

REZULTATE
-obiective pariale
-acord
PROCESE
-faze (secvene)
-informaii,
STRUCTURA
-obiect -
context
ACTORII
-miza si interese
-raport de putere
Figura 2 - Modelul negocierii - PIN (1991)
Utiliznd concepia modelului Sawyer si Guetzkow a grupelor de variabile si
elementele modelului PIN, vom distinge urmtoarele zone de interes pentru descrierea
negocierii:
factorii fundamentali: obiectul, contextul, interesele, miza, BATNA,
raportul de putere si competentele negociatorilor.
pregtirea negocierii: diagnosticul situaiei, stabilirea obiectivelor si
pregtirea strategica;
desfurarea negocierii si ncheierea acordului: fazele negocierii,
informarea, argumentarea, influenarea, ncheierea negocierii
3.2 Factorii fundamentali ai negocierii
Factorii fundamentali ai negocierii determina modul n care se desfoar
procesele ulterioare si rezultatele obinute. Acestea fie confer o anumita structura
situaiei de negociere (obiectul si contextul), fie configureaz raportul dintre parti
(interesele si puterea de negociere).
3.2.1 Obiectul negocierii
Obiectul negocierii reprezint problema sau proiectul supus dezbaterii, fata
de care prile manifesta interese divergente, si care urmeaz sa fie soluionat printr-
un acord. Cu alte cuvinte este ceea ce se negociaz, raiunea pentru care negociatorii
se ntlnesc si discuta.
Se poate determina o tipologie extrem de variata a obiectelor negocierii, dat
fiind varietatea situaiilor specifice, natura problemelor sau amploarea intereselor
divergente ale prtilor. Obiectul depinde de domeniul n care este aplicata negocierea,
putnd fi ncheierea unei tranzacii, restructurarea raporturilor si regulilor care
guverneaz relaiile dintre parti, valorificarea unei oportuniti, rezolvarea unei
probleme etc.
Obiectul poate fi predominat cantitativ sau predominant calitativ. Atunci cnd
este preponderent cantitativ (ex.: vnzarea a 100 de calculatoare), negociatorul si
poate stabili obiectivele si limitele de micare n termeni strict cuantificabili. Cnd
obiectul este preponderent calitativ (ex.: ncheierea unui acord de pace), obiectivele
vor trebui exprimate ntr-o maniera diferita, de exemplu prin gradul diferit n care sunt
asumate anumite obligaii ("retragere totala de pe teritoriul ocupat", "retragere
pariala").
Obiectul negocierii poate fi preponderent material sau preponderent cognitiv,
n problemele care definesc obiectul negocierii, prile pot manifesta interese
contradictorii de natura materiala (ex.: tranzacionarea unor produse si servicii,
alocarea unor resurse). n alte situaii aspectul material se combina cu divergentele de
opinie (ex.: conflictele de munca, conflictele interpersonale).
O alta distincie importanta ntre situaiile de negociere este data de
complexitatea obiectului. Morley si Stephenson (1977) fac distincie ntre trei tipuri
de negociere, n funcie de obiectul lor:
tipul I - un obiect unic care implica mai multe dimensiuni (ex: pre,
cantitate). n aceasta categorie se pot nscrie cele mai multe negocieri
comerciale, n care partenerii, vnztorul si cumprtorul, discuta termenii
si condiiile ncheierii unui contract (cantitate, pre, termen de livrare etc).
tipul II - un obiect unic cu o singura dimensiune (ex.: preul, termenul de
finalizare al unui proiect, deschiderea ferestrei).
tipul III - un obiect multiplu compus din obiecte pariale. Negocierea
poate sa prilejuiasca rezolvarea mai multor probleme de natura diferita.
Astfel la ntlnirea dintre vnztor si cumprtor poate fi abordate att
problemele legate de noul contract ct si altele ramase nesolutionate din
derularea unor contracte vechi (ex.: debit neacoperit, o reclamatie de
calitate). n aceste cazuri obiectul global al negocierii este format din mai
multe obiecte pariale, care pot fi tratate fie separat, fie legate unele de
altele.
Constatam din clasificarea lui Morley si Stephenson ca obiectul negocierii,
motivul ntlnirii prtilor se compune din mai multe dimensiuni sau obiecte pariale.
Vom conveni sa numim prile n care se descompune obiectul elemente de negociere.
Elementele de negociere constituie variabilele crora protagonitii urmeaz sa le
stabileasc o valoare finala prin acord, constituind subiecte separate ale ordinii de zi a
discuiilor.
ACTIVITATE
Enunai elementele de negociere pentru obiectul "ncheierea unui acord de vnzare -
cump arare"
Cteva dintre elementele de negociere n acest caz pot fi: cantitatea, preul, calitatea,
ambalajul, termenele de livrare, condiia de livrare, modalitatea de plata, termenul de
plata, garanii, servicii post-vnzare, litigii etc.
3.2.2 Contextul negocierii
Contextul negocierii reprezint ansamblul factorilor - evenimente, procese,
circumstane, persoane, entiti - care pot influenta desfurarea negocierii. Obiectul
negocierii, asa cum este definit de parti, reprezint un decupaj dintr-o realitate, care si
pstreaz ns toate conexiunile naturale cu aceasta din urma. Din acest motiv, pentru
a-i nelege mai bine natura, obiectul trebuie privit n contextul sau relevant.
Uneori contextul este limitat. Doua surori si mpart o portocala; n acest caz
istoricul relaiei si eventual anumite reguli induse de prini (sa nu se certe din orice
fleac) constituie probabil aspectele eseniale care particularizeaz contextul. n alte
situaii contextul este complex.
ACTIVITATE
Enunai factori contextuali n cazul negocierii unui export de porumb romnesc ntr-o
tara din Africa
Pot fi numeroi factori contextuali relevani. Amintim civa dintre acetia:
conjunctura internaionala a pieei, evenimente legate de productori sau exportatori,
evoluia consumului si importurilor de porumb n statul respectiv, situaia politica a
tarii importatoare, conflicte armate n zona de destinaie a mrfii, situaia firmei
importatoare etc.
3.2.3 Interesele
Interesele negociatorilor reprezint o manifestare a preocuprilor, nevoilor,
dorinelor acestora, care i determina sa se comporte ntr-un anumit mod si sa se
situeze pe anumite poziii n cursul negocierii.
ACTIVITATE
Soul si soia planifica petrecerea concediului. n cursul discuiilor, cei doi se situeaz
pe poziii diferite: soul opteaz pentru o staiune de munte, iar soia dorete un
concediu la mare. Aceste poziii divergente sunt rezultatul unor interese diferite. Care
presupunei ca sunt aceste interese?
Un rspuns posibil poate fi: nevoia soului de relaxare n mijlocul naturii, n linite si
aer curat i determina interesul pentru petrecerea concediului la munte. Soia ns
simte ca nevoia sa de relaxare poate fi cel mai bine satisfcuta de not, de unde
interesul ei pentru mare.
Negociatorii nu sunt purttoare a unui singur interes; n realitate, cel mai
adesea, acestea au interese multiple. Negocierea conduce la stabilirea unor raporturi
ntre multiple interese puse n joc:
ale persoanelor care se confrunta
ale organizaiilor pe care le reprezint,
interese pe termen scurt (ex.: realizarea acordului)
interese pe termen lung (ex.: ctigarea unui avantaj strategic pe piaa,
consolidarea unei relaii trainice si de durata ntre parteneri, promovarea unor
valori).
Negociatorii nu opereaz, de regula, nemijlocita cu interesele, ci mijlocit prin
poziiile care le codifica. Se poate spune ca partenerii caut n cursul negocierii aceea
exprimare a intereselor proprii care sa fie satisfctoare pentru toi (cel puin cei
prezeni). O nevoie poate fi satisfcuta n mai multe moduri: de exemplu putem
aprinde igara cu chibritul sau cu bricheta. n mod asemntor un interes poate sa fie
exprimat prin mai multe poziii de negociere.
n cazul vnzrii mainii vechi, proprietarului considera ca interesul sau este
satisfcut nu numai de "100 de milioane de lei", ci si de: 90 de milioane, de 85 de
milioane, de 80 de milioane...Partenerii vor fi dispui sa-si modifice poziiile
divergente iniiale daca prin aceasta se asigura n continuare satisfacerea interesului
propriu.
Daca ambii parteneri prefera soluia la care s-a ajuns, atunci se poate afirma ca
rezultatul negocierii este eficient pentru participani (cel puin). Daca ar exista o
alternativa fata de care cei mai muli ar fi indifereni, iar cel puin o persoana ar
prefera-o atunci am putea spune ca negocierea nu a fost eficienta.
3.2.4 Miza negocierii
Miza reprezint importanta pe care negociatorul o acorda obiectului negocierii
si depinde de raportul dintre ctigurile si pierderile asociate ncheierii acordului. Ea
reprezint valoarea neta a atingerii unui obiectiv. Prin analogie, la un joc de pocher
obiectivul este ctigarea partidei iar miza este mrimea potului.
Astfel un contract de vnzare pentru 1000 de tractoare are n principiu o miza
mai mare dect daca obiectul ar un singur tractor. Acesta pentru ca productorul poate
ctiga mai mult, chiar daca acorda un discount de pre, dar si poate pierde mult (daca
nu ncheie afacerea).
Dupont (1994) propune sa se fac distincie ntre doua categorii de mize:
miza instrumentala, care rezulta din consecinele imediate ale acordului si
miza fundamentala, rezultnd din efectele majore, de regula pe termen lung.
Miza instrumentala a vnzrii a 1000 de tractoare poate fi ctigul (profitul)
afacerii, iar miza fundamentala ctigarea unui client important sau ptrunderea pe o
alta piaa inta (ex: export n Asia). La nceputul anilor 70, japonezi au nceput sa
vnd vehicule de capacitate mica (125 cmc) pe diferite piee europene, dar miza lor
fundamentala era sa stpneasca piaa Europei (ceea ce n 1998 au reuit).
3.2.5 BATNA
Negocierea nu este unica modalitate de rezolvare a unei probleme si, din
diferite motive, s-ar putea sa nici nu fie cea mai potrivita. Ori este posibil ca
tratativele sa fie ntrerupte fara a ajunge la finalizarea prin acord. Aceasta ultima
ipoteza este deosebit de semnificativa si negociatorul trebuie sa o ia ntotdeauna n
considerare.
ntrebarea fireasca pe care si-o va pune este: "Ce alternativa am n cazul n
care nu voi negocia sau daca tratativele eueaz?"
ACTIVITATE
Care sunt alternativele pentru proprietarul unei maini n cazul n care negocierea cu
un cumprtor potenial eueaz?
ntr-o asemenea situaie, proprietarul mainii (vechi) poate da anun n ziar pentru a
gsi un nou cumprtor, o va moderniza si o va pstra, o va nchiria unui societi de
taximetrie etc.
Cu referire la cazul de mai sus, sa presupunem ca varianta cea mai buna care i
rmne proprietarului mainii n cazul eurii negocierii ar fi vnzarea prin mica
publicitate. Aceasta reprezint costul de oportunitate al negocierii respective. Fisher si
Ury utilizeaz termenul "BATNA" - cea mai Buna AlTernativa la Non-Acord,
pentru a desemna costul de oportunitate al negocierii.
3.2.6 Puterea de negociere
Puterea de negociere reprezint capacitatea pe care o are negociatorul de a
exercita influenta asupra partenerului sau. Aceasta rezulta din resursele sau atu-urile
(puncte tari) deinute si mobilizate de negociator dar si din vulnerabilitile (puncte
slabe) sale.
Negociatorul face apel la puterea de care dispune cu scopul de a-si promova
interesele, fie n sub forma de putere activa (de a promova o pretenie), fie sub cea de
putere pasiva (de a respinge o pretenie).
O firma de talie mare, cu resurse financiare substaniale are n mod evident
mai multe atuuri fata de un mic comerciant; ea poate ncerca sa-i impun celuilalt
clauze prin care l obliga sa preia o cantitate de marfa lunara mai mare dect
posibilitile sale financiare si comerciale (putere activa). n acelai timp, micul
comerciant deine si el o anumita putere, pe care o utilizeaz pentru a si proteja
interesele: el refuza aceasta pretenie, explicnd ca nu va putea sa ncheie contractul n
acele condiii (putere pasiva).
Exercitarea efectiva a puterii trebuie sa tina seama de necesitatea conlucrrii
pentru ajungerea la acord reciproc avantajos. Cel mai util este ca puterea sa fie
directionata spre a convinge si nu spre a nvinge. n acest sens se recurge la presiuni
(ameninri credibile) sau recompense (promisiuni credibile care evident trebuie
respectate, compensaii pentru eventuale pierderi etc).
Ca exemple de presiuni, negociatorul poate aminti partenerului, cu tact, ce
sanciuni sau consecine negative pot decurge daca nu se dovedete deschis pentru
ncheierea unui acord. Asemenea sanciuni pot fi, n funcie de domeniul negocierii:
militare (ex.: mobilizri de trupe, atac armat), economice (ex.: blocada, concedieri),
comerciale (ex.: pierderea unei piee importante), legale (ex.: aciune n justiie),
emoionale (ex.: divor) etc.
Utilizarea puterii nu trebuie asociata automat cu constrngerea, ea jucnd tot
att de bine un rol integrativ, de promovare a cooperrii. Mai mult, Fisher si Ury
(1983) neaga orice funcie conflictuala a puterii de negociere si o circumscrie doar
competentei tehnice (referitor la coninutul negocierii) si relaionale, capacitii de
generare de alternative, creativitii, angajrii n aciuni pozitive.
Puterea negociatorului, asa cum o neleg prile la un moment dat, depinde de
acurateea evalurii pe care o fac acetia. Negociatorul poate sa greeasc n
aprecierea puterii sale sau puterii partenerului prin supra- sau subevaluare.
De aici rezulta urmtoarele implicaii practice:
puterea mai mare a unei parti nu devine efectiva daca celalalt nu cunoate ca ea
exista sau nu cunoate amploarea ei.
(invers) daca adversarul nu tie ca partenerul este slab, acesta apare mai puternic
dect este n realitate.
Mai mult, raportul dintre puterile de negociere ale prtilor are un caracter
instabil, dinamic. Pe parcursul negocierii pot apare circumstane care modifica
raportul de putere dintre parteneri.
ACTIVITATE
Imaginai circumstane care conduc la modificarea raportului de putere pe parcursul
desfurrii negocierii
Pe parcursul desfurrii tratativelor pot interveni fapte noi (ex.: relaiile cu un alt
furnizor se deterioreaz brusc, este anulat un alt contract de vnzare important, se
mbolnvete un membru cheie al echipei), schimbri de perspectiva (ex.: o alta
nelegere a conjuncturii pieei datorata informaiilor credibile oferite de partener)
ori o prestaie superioara a negociatorului care determina o reaezare a raportului
de putere.
Puterea n negociere are un caracter limitat, datorita specificului de "aciune n
comun" al acesteia dar si din cauza unor alte tipuri de restricii:
n primul rnd nu trebuie uitat ca fora mai mare nu constituie un scop n sine ci
un instrument. Cu excepia negocierii conflictuale cnd se pune accent pe
utilizarea avantajelor rezultate din raportul de putere, protagonitii sunt obligai sa
utilizeze cu precauie puterea mai mare pe care o dein. De exemplu, directorul nu-
si impune n mod autoritar decizia, deoarece este preocupat de meninerea unui
climat de munca normal si dorete sa ctige ataamentul si cooperarea
subalternilor pentru ndeplinirea sarcinilor.
n al doilea rnd exercitarea puterii este limitata de contextul negocierii. Astfel
puterea normativa eficace doar daca ambii negociatori doresc sa se situeze n
limitele legii, eticii, logicii si realismului. Daca partenerul decide sa poarte
discuia n zona lipsei de logica, acioneaz iraional sau plutete n imaginar, cel
care respecta regulile jocului poate sa fie dezavantajat. n domeniul comercial,
puterea absoluta de piaa ar putea sa permit firmei care o deine sa abuzeze de ea.
n acest caz, utilizarea incorecta este limitata prin aciunea statului, care impune
reguli de protejare a concurentei.
REZUMA T
nelegerea proceselor de negociere este facilitata de utilizarea unor modele
teoretice. Modelul lui Sawyer si Guetzkow (1965) pune n evidenta grupe de
variabile: cauzale, de proces si de rezultate. Modelul elaborat de un colectiv de experi
care au lucrat n cadrul unui proiect internaional de studiu asupra negocierii (PIN)
evideniaz variabilele: actorii, structura, strategiile, procesele, rezultatele.
Unele dintre variabile pot fi considerate ca factori fundamentali ai negocierii,
deoarece cetermina modul n care se desfoar procesele ulterioare si rezultatele
obinute. Factorii fundamentali sunt: obiectul negocierii, contextul negocierii,
interesele negociatorilor, miza negocierii, BATNA si puterea de negociere.
TERMENI CHEIE
modelul procesului de negociere
modelul Sawyer si Guetzkow
modelul PIN
factorii fundamentali ai negocierii
obiectul negocierii
elementele de negociere
contextul negocierii
interesele negociatorilor
miza negocierii
miza instrumentala
miza fundamentala
BATNA
puterea de negociere
putere activa
putere pasiva
NTREBRI SI EXERCIII
1. Ce reprezint un model al procesului de negociere?
2. Care sunt principalele variabile din modelul lui Sawyer si Guetzkow?
3. Reprezentai modelul PIN al procesului de negociere
4. Care sunt factorii fundamentali ai negocierii?
5. Ce semnifica obiectul negocierii?
6. Ce relaie exista ntre obiectul negocierii si elementele de negociere?
7. Numii cteva tipuri de obiecte ale negocierii
8. Ce semnifica contextul negocierii?
9. Imaginai o negociere, alegei un factor contextual si exemplificai care sunt
implicaiile sale asupra desfurrii proceselor de negociere.
10. Identificai civa factori contextuali pentru o negociere salariala individuala
11. Ce semnifica interesele negociatorilor?
12. Care este relaia dintre interesele negociatorilor si poziiile de negociere? Dai un
exemplu.
13. Care este semnificaia mizei negocierii si cum se raporteaz fata de interesele
negociatorului?
14. Considerai o negociere comerciala dintre doua echipe reprezentnd o companie
productoare de bauxita si o alta companie, productoare de aluminiu. Enumerai
ct mai multe dintre interesele pe care le poate avea liderul uneia dintre echipele
de negociere.
15. Ce semnifica BATNA?
16. Daca urmeaz sa negociai condiiile de angajare la o companie, exista vreo
posibilitate pentru a va spori BATNA proprie?
17. Ce semnifica puterea de negociere?
18. Numii doua forme de putere?
19. Comentai care este rolul puterii n desfurarea negocierii. Cum poate fi utilizata
puterea n desfurarea negocierii?
20. Explicai n ce msura raportul de putere dintre negociatori este influenat de
modul n care fiecare parte percepe puterea oponentului?
CAPITOLUL 4
NEGOCIATORUL
Obiective de performanta
Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura:
sa explicai influenta personalitii asupra performantelor negociatorilor
sa explicai conceptul de competenta a negociatorului
sa descriei care sunt principalele aptitudini si abilitai ale negociatorului
sa explicai conceptul de atitudine
sa descriei diferite stiluri de negociere
sa exemplificai anumite caracteristici ale unor stiluri naionale
Clemanceau spunea ca este mai uor sa faci rzboi dect sa faci pace. Rezulta
ca negocierea este un proces dificil, iar negociatorul, un profesionist care si asuma
aceasta sarcina grea de a face pace.
Rezultatele negocierii depind n mare msura de calitile negociatorilor.
Acetia sunt indivizi cu personaliti diferite care interactioneaza. Ei pot sa perceap
realitatea ntr-un mod diferit, datorita sistemelor de referina individuale cu care
opereaz. Indivizii negociatori se deosebesc de asemenea prin competenta cu care
abordeaz si conduc procesele negocierii. Vom examina n continuare aceste aspecte.
4.1 Personalitatea negociatorului
Personalitatea reprezint cadrul relativ stabil al gndurilor, sentimentelor si
comportamentelor care confer individului unicitate, facndu-1 diferit de ali oameni.
De-a lungul timpului s-au dezvoltat teorii diferite care au ncercat sa explice
natura si dinamica personalitii umane. Primele au pornit de la observaiile din viata
cotidiana si au descris oamenii prin trasaturi (bun, blnd, agresiv etc). n perioada
moderna, Freud a avut contribuii eseniale si foarte originale. Mecanismele de
aprare psihologice descrise de el, ca reflectnd conflictul interior al individului, se
pot manifesta n procese de comunicare (ex.: prin lapsusuri, nlocuiri de cuvinte,
uitarea unor cuvinte) si comportamente.
Au fost dezvoltate de asemenea teorii pe baza crora au fost descrise tipuri si
stiluri de personalitate. Sunt cunoscute astfel clasificarea n tipul de personalitate
introvertita (caracterizata prin orientare spre sine, incomunicabilitate, timiditate ...) si
extravertita (caracterizata prin orientare spre exterior, expansivitate, nclinare spre
aciune, tendina de a domina...). Numeroase modele ale unor stiluri personale
constituie baza teoretica pentru testele utilizate la selectarea, la evaluarea personalului
ori pentru planificarea carierei.
Trasaturile de personalitate ale individului negociator pot avea o influenta
asupra modului n care acesta abordeaz si se comporta n negociere. Totui, n cazul
unui negociator profesionist, nclinaiile naturale ale personalitii sale sunt eclipsate
de ali factori. Acetia pot fi: circumstanele, pregtirea negocierii, experiena
profesionala, diferite tehnici aplicate (ex.: analiza tranzacionala) etc.
4.2 Competenta negociatorului
Conceptul de competenta este complex si se traduce prin capacitatea unei
persoane de a ndeplini o sarcina specifica la un standard ridicat. Prin urmare
competenta nu poate fi neleasa dect n legtura cu o activitate precisa (cum este
negocierea) si cu anumite criterii de apreciere a performantei. El nglobeaz att
cunotinele, ct si aptitudinile, atitudinile si comportamentele necesare ndeplinirii
sarcinii.
4.2.1 Cunotinele
Cunotinele negociatorului acoper domenii destul de variate. De pilda,
negociatorul comercial trebuie sa cunoasc produsul din punct de vedere tehnic, sa
aib cunotine juridice, necesare ntocmirii contractelor si sa fie un bun planificator si
finantist. Cunotinele financiare sunt necesare deoarece aproape orice decizie pe care
o ia negociatorul are impact asupra performantei financiare a ntreprinderii pe care o
reprezint. La acestea se adaug nevoia unor cunotine de psihosociologie, necesare
pentru nelegerea interaciunilor umane.
4.2.2 Aptitudinile
Aptitudinile reprezint nclinaia si calitile psihice ale individului care
condiioneaz ndeplinirea n bune condiii a unei munci.
Aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele care se cer n multe alte
locuri de munca: spirit de observaie, memorie, atenie, prezenta de spirit, gndire
logica, imaginaie, etc. Este dificil de negociat cu o persoana care manifesta o
aparenta lipsa de inteligenta sau memorie, lipsa de atenie sau imaginaie, aceasta
conducnd la obosirea partenerului. Din acest motiv, deficientele de aptitudine sunt
uneori mimate n scop tactic, pentru a ctiga puncte pe seama adversarului.
H. Souni (1998) enumera cteva aptitudini specifice muncii unui negociator -
stpnirea de sine, rbdarea, flexibilitatea, motivaia si gndirea pozitiva. La acestea
trebuie ns adugata si creativitatea.
Stpnirea de sine contribuie la realizarea unei stri psihice destinse, a unei
bune comunicri intrapersonale si i permite negociatorului sa-si valorifice mai bine
resursele interne si externe. n acest mod sporete puterea sa personala. Baza
consolidrii acestui atribut este modul de viata echilibrat, care include desfurarea
unor mici activiti plcute (lectura, muzica, sport), iar o tehnica non-verbala de
echilibrare psihica este zmbetul.
Rbdarea este necesara pentru negociator, care trebuie sa-si potriveasc
micrile (comunicarea, abordarea diferitelor puncte ale agendei negocierii etc.)
ritmului sau firesc dar si ritmului partenerului. De altfel rbdarea este calea cea mai
potrivita de lupta mpotriva stresului, care, n ultima instana, implica o intensificare
perturbatoare a cadenei ceasului nostru interior.
Flexibilitatea este eseniala n negociere, deoarece definete capacitatea de
adaptare la multiplele situaii si la oamenii diferii ce vor fi ntlnii. n cursul
negocierii, partenerul poate trece de la amabilitate la mnie sau de la generozitate la
ncpnare iar prin adaptarea la aceste schimbri el poate fi meninut pe terenul unei
bune nelegeri, evitndu-se alunecarea spre conflict.
Creativitatea este una dintre calitile negociatorului care constituie totodat
o sursa de putere. Aceasta i permite sa descopere perspective noi asupra problemei si
sa genereze soluii bune, uneori neateptate, mai ales n momentele de blocaj a
negocierii. n msura n care negociatorul are n vedere att interesele proprii ct si pe
ale partenerului, contribuia sa va fi nu numai apreciata dar devine indispensabila
pentru obinerea unor rezultate favorabile.
Gndirea pozitiva este echivalenta cu "un moral ridicat" si se manifesta prin
optimism privitor la rezultatele aciunilor ntreprinse si prin ncredere n judecata si
aciunile proprii. Prin aceasta devine o sursa puternica de energie interna. Evident
gndirea pozitiva trebuie sa fie totodat logica si realista.
O tehnica de meninere a tonusului psihic este sa nu formulam gndurile si sa
nu evaluam aciunile noastre n termeni negativi ("nu voi reui"), adic sa gndim n
permanenta pozitiv. O alta tehnica la care se poate recurge n momentele critice este
sa ntrerupem fluxul negativ al gndurilor, imaginndu-ne lucruri plcute; un set de
astfel de imagini ar fi util sa-1 avem deja pregtit n memoria noastr.
Automotivarea implica contientizarea intereselor, nevoilor, motivelor care
stau la baza aciunii pe care o ntreprinde negociatorul. Aceasta se realizeaz i mai
multe etape. n primul rnd este necesar sa clarifice interesul, obiectivul, consecinele
si miza aciunii; n al doilea rnd sa identifice resorturile interioare care l determina
sa acioneze (ceea ce are legtura cu atitudinile, valorile sau nevoile sale
fundamentale); n al treilea rnd, pentru a se menine motivat, sa vizualizeze
permanent aceste cauze care i determina aciunea. Automotivarea are astfel nu numai
rolul de a da consistenta logica aciunii dar contribuie la formarea si la ntrirea
voinei de a reui.
4.2.3 Abilitatea
Abilitatea (sau deprinderea) se refera la ndemnarea, priceperea, iscusina,
dobndite de regula de-a lungul timpului ntr-o ndeletnicire oarecare. Negocierea, ca
sarcina de munca, reclama o buna pregtire n cteva domenii critice pentru
conducerea si desfurarea proceselor specifice care o formeaz. Dintre acestea vom
aminti:
abilitatea de bun vnztor. n acest caz vorbim de vnzare n sensul cel mai
larg posibil: de produse sau servicii, de idei, de puncte de vedere etc.
abilitatea de a colecta si a prelucra informaii
abilitatea de comunicare (n special de a pune ntrebri, ascultarea activa,
prezentarea)
abilitatea de a convinge si a influenta
abilitatea manageriala (mai ales a componentelor de planificare, organizare
si control)
abilitatea de creare a unui climat optim de lucru
abilitatea de a face si a primi concesii
abilitatea de a trata conflictele
4.2.4 Atitudinea
Atitudinea este un concept util pentru a nelege legtura dintre planul intim al
percepiilor, convingerilor sau valorilor individului si planul exterior al
comportamentelor. Negocierea prilejuiete ntlnirea unor persoane sau grupuri care
au atitudini cel mai adesea diferite referitor la natura problemelor si la modul de
abordarea a lor. De aceea nelegerea acestor aspecte are o deosebita importanta
pentru a se asigura succesul negocierii.
Conceptul include trei componente:
componenta cognitiva: Fiecare persoana si construiete imagini despre
lume, si formeaz convingeri proprii, pe baza cunoaterii realitii,
valorificnd experienele proprii de viata. Fora acestor convingeri este
diferita, de la convingeri slabe la convingeri foarte puternice. Partenerul
poate, de pilda, sa nu agreeze n principiu colaborarea cu firme est-
europene.
componenta afectiva: Imaginile despre lume au ntotdeauna o ncrctura
emoionala; situaiile, evenimentele sau persoanele pe care individul
ajunge sa le cunoasc nu rmn fara ecou n plan afectiv.
componenta comportamentala: Convingerile si sentimentele asociate
acestora determina o anumita tendina de exteriorizare a persoanei fata de
o situaie, eveniment sau persoana (ex.: "ascult cu respect opiniile
partenerilor de discuie").
Se presupune ca cele trei componente coexista armonios, respectnd o logica
interioara. De aceea o schimbare la nivelul unei componente este nsoita de o
schimbare compensatorie a alteia sau ambelor celorlalte componente.
De exemplu, negociatorul poate parcurge urmtoarea suita de acomodri n
interiorul atitudinii fata de partenerul sau: "tiu ca este un partener de ncredere..."
(convingere) ", dar sunt suprat ca nu m-a informat la timp despre ntrzierea livrrii
ultimei transe din contractul vechi..." (modificare n plan afectiv) "... si de aceea voi
solicita o clauza penalizatoare n noul contract..." (modificare n plan
comportamental).
Atitudinea pe care o are negociatorul fata de activitatea de negociere i confer
tendina de adoptare a unui stil specific de abordare a acestor proces.
4.3 Stiluri de negociere
Stilul de negociere trebuie interpretat ca reprezentnd doar ceva potenial, o
nclinaie a individului negociator de a adopta anumite comportamente, determinat de
personalitatea si aria sa de competenta.
Aceasta nu nseamn ca negociatorul care are o preferina pentru un anumit
stil l va transpune n practica ntotdeauna, n orice situaie. Negociatorul nu este o
mainrie al crui comportament este predeterminat. nclinaia naturala este adesea
estompata de calculul pe care l face, din care rezulta o strategie pe care o aplica n
cursul tratativelor. Astfel un negociator care prin nclinaia sa naturala este cooperant
poate sa se comporte n registrul conflictual n negocierea efectiva, pentru ca asa
considera ca este mai productiv.
Cu aceasta precizare - care pune n lumina diferena dintre stil, ca nclinaie
naturala si strategie, ca decizie - este totul util sa cunoatem cteva stiluri de
negociere.
Stoian et al. (1992) enumera unele dintre atitudinile frecvente ale
negociatorilor, care descriu n esena diferite stiluri de negociere.
Acestea sunt stilul:
cooperant, cu accent pe apropierea dintre parteneri si pe conlucrare sincera pentru
construcia acordului reciproc avantajos;
creativ - Se adaug la cooperare si abilitatea de a scoate negocierile dn impas
prin propuneri noi, atractive pentru ambele parti;
raional - Partenerii mizeaz pe maniera logica de abordare, pe politee si
obiectivitate, chiar n condiiile unei ncrederi reciproce limitate;
pasiv - Atitudine de indiferenta a negociatorului fata de propunerile si
argumentele partenerului. Aceasta abordare reprezint ns mai degrab o
stratagema pentru deconcertarea acestuia, dect un stil de negociere.
ostil - Negociatorul se manifesta prin tendina de a-si impune punctului de vedere
propriu, n ciuda inconsistentei argumentelor, posibil si datorita supraevalurii
capacitii profesionala si intelectuale;
agresiv - Atitudine de fora, datorata abordrii cu rea-credina a negocierii (sau ca
o manifestare de moment);
dependent - Atitudinea negociatorului de a conlucra cu un partener mult mai
puternic.
H. Souni (1998) descrie alte stiluri de negociere, unele dintre ele comune cu
cele anterioare:
cooperant, incluznd att accentul pus pe apropiere de partener si conlucrare
sincera, ct si pe generarea unor soluii creative.
conflictual - Negociatorul prefera abordarea nsoita de un comportament abuziv,
inflexibil, recurgnd la ameninri, strignd mai tare pentru a dovedi ca are
dreptate sau pentru a-1 destabiliza pe partener.
afectiv - Negociatorul este dominat de sensibilitate si adesea influenat de
sentimentele si emoiile de moment, care este gata sa ncheie o afacere daca i
place partenerul sau sa renune la negociere pentru ca celalalt i displace
demagogic - Negociator recurge la instrumente din zona nelciunii (minciuna,
disimulare, manipulare, duplicitate), de regula, n lipsa unor resurse sau a unor
mijloace intelectuale adecvate.
Raportul care se creeaz ntre astfel de tipuri de atitudini dau o coloratura
specifica unei negocieri. Situaia cea mai favorabila este desigur atunci cnd are loc
ntlnirea cooperant-cooperant, ceea ce conduce la o negociere integrativa, creatoare.
Alte combinaii creeaz un dezechilibru; negociatorul cooperant va ncerca mai nti
sa aduc partenerul pe acelai teren al nelegerii iar, daca aceasta nu este posibil, si
va schimba el nsui atitudinea, adoptnd registrul celuilalt. Astfel, daca negociatorul
cooperant ntlnete un partener conflictual, acioneaz pentru a-1 determina sa fie
mai nelegtor si, n caz de eec, fie devine mai conflictual dect acesta, fie se supune
provizoriu, n mod tactic
2
.
4.4 Influenta culturii naionale asupra stilului de negociere
Cultura naionala influeneaz stilul de negociere; astfel pot fi descrise mai
multe trasaturi specifice pentru negociatorii din diferite zone geografice. Vom
meniona cteva astfel de caracteristici ale negociatorilor din America de Nord,
cteva tari din Europa si Asia (dup T. Georgescu, 1992)
Negociatorul american (SUA si Canada)
considera negocierea ca fiind un proces competitiv constructiv;
2
Hassan Souni, Manipularea n negocieri, Ed. Antet, Bucureti, 1998, p 41
sunt prietenoi, neprotocolari, manifesta tendine de "egalitarism" ntre efi si
subalterni, sunt individualiti puternice, cu o puternica gndire pozitiva, nu
prezint interes fata de culturile strine;
acorda importanta mare organizrii, punctualitii, eficientei si iau decizii cu
rapiditate (datorita si mandatelor elastice pe care, de regula, le primesc);
- si iau o marja de pre substaniala, acorda o mare atenie aspectelor financiare, au
tendina sa-si asume riscuri;
argumentarea este centrata pe elemente de eficienta, prefera negocierea "punct cu
punct", cu apropiere treptata de soluia de compromis.
Negociatorul francez
- considerata negocierea ca fiind o competiie dura, o dezbatere ampla si o cutare a
unor soluii bine fundamentate;
apreciaz punctualitatea, acorda atenie factorului social, manifesta umor si ironie,
agreeaz momentele de destindere;
n cazul marilor companii, deciziile sunt luate centralizat.
Negociatorul englez
este bine instruit si bine pregtit pentru negociere; au scheme de negociere
pregtite, dein informaii relevante si au chiar fise de caracterizare a partenerilor;
- este politicos, punctual, protocolar;
negociaz pe baza de date concrete, judeca bine deciziile luate si si respecta
cuvntul.
Negociatorul german
se strduiete sa obtina cele mai bune condiii, dar lsnd si partenerul sa ctige;
- este serios, calm, sigur pe sine, politicos, meticulos, exact, perseverent si
manifesta empatie fata de partener;
se tine de cuvnt, respectnd cele convenite cu exactitate.
Negociatorul italian
apreciaz tocmeala, chiar daca pare ca a realizat o afacere buna;
este deschis, temperamental, se entuziasmeaz uor, combina argumentaia logica
cu cea emoionala, flexibil, dar si poate pierde rbdarea (sub presiunea timpului),
apreciaz umorul, glumele si protocolul de calitate;
cunoate bine domeniul de negociere, abordeaz subiectele direct si deschis; n
marile companii deciziile sunt luate la nivel centralizat.
Negociatorul chinez
acorda o mare atenie preului si accepta sa negocieze doar dup ce acesta a fost
sczut la un nivel considerat negociabil;
este ospitalier, apreciaz complimentele, manifesta reinere fata de femei si
negociatori tineri;
- nu se grbete niciodat si negocierile sunt greoaie;
- chinezii utilizeaz echipe de negociere numeroase, cu muli specialiti care
ntreab permanent cte ceva; adesea echipa este schimbata, n totalitate sau
parial, pe parcurs.
Negociatorul japonez
si ncadreaz strategia de negociere unei strategii mai largi, agresive, privind
piaa si concurenta;
este educat, bine instruit, inteligent si creativ, si pregtete bine negocierea, pe
baza de multiple informaii si cunoaterea contextului, a partenerilor (fise
personale ale partenerilor);
- nu agreeaz glumele, ironiile, protocolul are aspect de ceremonial;
- considera ca negocierea cere experiena, rbdare, concentrare; este vag si neclar n
declaraii, nu negociaz cu crile pe fata, adopta uneori o atitudine pasiva n mod
deliberat, argumenteaz pe baza de fapte, logica rece si sentimente justificate si
pertinente;
- n companiile japoneze deciziile se iau mai lent dect la americani sau europeni,
dar sunt implementate mai rapid.
REZUMA T
Rezultatele negocierii depind n mare msura de calitile negociatorilor. n
primul rnd, trasaturile de personalitate ale individului negociator pot avea o influenta
asupra modului n care acesta abordeaz si se comporta n negociere, dei, n cazul
unui negociator profesionist, nclinaiile naturale ale personalitii sale sunt eclipsate
de ali factori.
Competenta negociatorului se traduce prin capacitatea acestuia de a ndeplini
sarcinile specifice la un standard ridicat si nglobeaz att cunotine, ct si aptitudini,
atitudini si comportamente necesare.
Cunotinele acoper domenii destul de variate (tehnice, economice,
financiare, juridice etc).
Aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele care se cer n multe alte
locuri de munca (ex.: spirit de observaie, memorie, atenie, prezenta de spirit, gndire
logica, imaginaie, etc). La acestea se adaug si aptitudini specifice muncii unui
negociator, cum sunt stpnirea de sine, rbdarea, flexibilitatea, motivaia si gndirea
pozitiva.
Negocierea, ca sarcina de munca, Eclama abilitai specifice, dobndite de
regula de-a lungul timpului (ex.: bun vnztor, comunicare, manageriala, a face si a
primi concesii, a trata conflictele).
Atitudinea pe care o are negociatorul fata de activitatea de negociere i confer
tendina de adoptare a unui stil specific de abordare a acestor proces. Exista
numeroase modele ale unor stiluri de negociere, ca nclinaie naturala spre adoptarea
unor anumite comportamente. Stilul de negociere este influenat si de cultura
naionala a negociatorului; astfel pot fi descrii diferii negociatori n funcie de tara
sau zona geografica de unde provin.
TERMENI CHEIE
personalitatea
competenta
aptitudine
stpnirea de sine
rbdarea
flexibilitatea
creativitatea
gndirea pozitiva
automotivarea
abilitatea
atitudinea
stilul de negociere
NTREBRI SI EXERCIII
11. Cum influeneaz personalitatea negociatorului performanta sa?
12. Care sunt componentele care definesc competenta negociatorului?
13. Ce semnifica conceptul de aptitudine?
14. Descriei cteva dintre aptitudinile importante pentru un negociator
15. Numii cteva abilitai necesare unui negociator
16. Ce semnifica conceptul de atitudine si care sunt componentele sale?
17. Explicai care este raportul dintre atitudine si comportament
18. Ce semnifica stilul de negociere?
19. Descriei cteva stiluri de negociere
20. Descriei cteva trasaturi ale negociatorilor n funcie de zona geografica si
culturala de care aparin
21. Facei o comparaie ntre un negociator nord-american si unul japonez
CAPITOLUL 5 DIAGNOSTICUL
NEGOCIERII
Obiective de performanta
Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura:
sa neleag importanta pregtirii negocierii
sa exprimai un punct de vedere privitor la modul cum trebuie abordata pregtirea
negocierii
sa cunoatei o metodologie a pregtirii negocierii
sa cunoatei un model de diagnosticare a situaiei de negociere
sa nelegei importanta informaiilor pentru pregtirea si desfurarea negocierii
sa efectuai un diagnostic al unei situaii de negociere, ca o componenta a
pregtirii acesteia
sa explicai cum trebuie analizat obiectul, contextul, interesele si puterea de
negociere
sa nelegei rolul cunoaterii intereselor n negociere
sa nelegei sursele de putere n negociere si caile de sporire a puterii de negociere
Toata lumea este de acord ca negocierea trebuie bine pregtita. Cnd pornim la
drum ne pregtim bagajul adecvat si tim precis ncotro ne ndreptam si unde vrem sa
ajungem. Angajndu-se ntr-un demers riscant, negociatorul nu poate las pe seama
inspiraiei de moment desfurarea lucrurilor.
Pregtirea negocierii este importanta si reprezint o condiie a creterii
performantei negociatorului si succesului. Un negociator bine pregtit pentru
ntlnirea cu partenerul sau nu numai ca acioneaz coerent dar are si mai multa
ncredere n sine, este mai exigent n formularea si promovarea propriilor cereri. Ca
urmare, n confruntarea dintre un negociator pregtit si un altul nepregtit, primul va
avea ntotdeauna un avantaj asupra celui de-al doilea.
5.1 Abordarea pregtirii negocierii
Pregtirea negocierii este o faza de prenegociere care include activiti de
diagnosticare a situaiei de negociere, de pregtire strategica si tactica si de
organizare, avnd ca scop major obinerea unui plan realist, care sa constituie un ghid
pentru ntlnirea cu partenerii de afaceri.
Pregtirea negocierii difer n funcie de factori obiectivi (ex: natura si miza
negocierii) dar depinde si de modul n care echipa de negociere simte ca trebuie sa o
realizeze. Launay (1992) evideniaz trei tipuri de climat psihologic al pregtirii:
climat de previziune: anticiprile construite de membrii echipei sunt percepute ca
certitudini, bazat pe experiena si pe informaiile deinute. Aceasta abordare este
apropiata de o pregtire rigida a negocierii, care traseaz un drum precis, pe care
negociatorul ar trebui sa-1 parcurg, dei, acest lucru este, n mod inerent,
imposibil.
climat de ipoteze: anticiprile sunt percepute ca ipoteze, dintre care unele au un
grad mai mare de probabilitate.
climat de "laisser-aller": negociatorul si membrii echipei sale nu se pun de acord
asupra unor anticipri, lsnd totul pe seama adaptrii la situaiile care vor apare
n cursul tratativelor. Abordarea se apropie de lipsa pregtirii, ceea ce poate sa
afecteze n mod negativ performanta si rezultatele negociatorului.
Pregtirea rigida a negocierii se manifesta cel prin faptul ca negociatorul si
pregtete o soluie unica pe care si propune sa o transpun n practica. S-ar putea sa
fac acest lucru deoarece se simte suficient de puternic pentru a avea ncredere ca va
reui sa o impun. Sau este posibil sa porneasc de la convingerea ca soluia este cea
mai buna n situaia data pentru toi (chiar singura posibila) si considera ca, datorita
acestui fapt, va fi acceptata de partener.
Obieciile care se pot aduce acestei abordri a negocierii se refera pe de o parte
la limitele inerente de informare, de care negociatorul trebuie sa fie contient, la
efectele negative pe care o are asupra atitudinii si comportamentului din cursul
desfurrii negocierii propriu- zise.
Orict ar ncerca negociatorul sa fundamenteze soluia sa, informarea, pe care
de altfel se bazeaz ntregul proces de pregtire, este ntotdeauna incompleta. Pe
parcursul derulrii negocierii propriu-zise, partenerul poate sa i ofere noi date si
informaii care sa arunce o lumina diferita asupra soluiilor pregtite minuios n
prealabil, fcnd necesara modificarea lor.
n al doilea rnd, pedalarea pe o singura soluie, l face pe negociator sa devin
inflexibil si i limiteaz creativitatea. n mod evident, poate pierde din vedere anumite
ocazii ce se pot ivi pe parcurs si care i sunt favorabile, absorbit fiind sa argumenteze
doar soluia pe care o are n minte si sa resping orice alta varianta. Pe un plan mai
amplu, negociatorul se ndeprteaz de la spiritul negocierii, de elaborare n comun a
soluiilor, mpreuna cu partenerul sau.
Lipsa pregtirii negocierii poate sa mearg de la o pregtire insuficienta, din
lipsa de timp sau de informaii relevante, pn la respingerea necesitii oricrei
pregtiri. n acest ultim caz, negociatorul se bazeaz pe intuiie, las alegerea
aciunilor pe seama inspiraiei de moment.
Lipsa de pregtire va iei la iveala mai devreme sau mai trziu n cursul
desfurrii negocierii propriu-zise. Evoluia negociatorului va apare n cele din
urma ca fiind lipsita de orizont, cu micri (propuneri, obiecii, concesii etc.)
executate la ntmplare. Aceasta lipsa de pregtire slbete poziia negociatorului,
deoarece va fi speculat cu sigurana de partener.
Pregtirea flexibila a negocierii corespunde climatului de ipoteze.
Negociatorul este contient ca ceea ce face n faza pregtirii este o construcie bazata
pe anumite supoziii si ipoteze. Urmeaz ca n desfurarea propriu-zisa a negocierii
sa verifice aceste ipoteze si sa le completeze sau modifice. n acest mod demersul sau
va avea o direcie, utila pentru ai ordona micrile, dar va las loc liber pentru
adaptarea la context, pentru a permite apariia unor soluii creative, ce n-au fost
vizibile de la bun nceput, pentru a rspunde n mod pertinent evoluiei negocierii.
Pregtirea flexibila va conduce la elaborarea unui plan realist. Ct de
amnunit trebuie sa fie acest plan si, n general, activitatea de pregtire a negocierii,
depinde de tipul si importanta negocierii respective, mai ales a efectelor pe care le
are pe termen lung asupra organizaiei. Din aceasta perspectiva pot fi definite trei
tipuri de negociere: strategica, medie si de rutina.
Negocierea strategica - are o miza mare pentru participani si afecteaz interesele
lor pe termen lung (ex.: un acord de pace, nfiinarea unei societi mixte,
preluarea controlului asupra unui agent economic, o aliana strategica,
contractarea la cheie a unei fabrici). Pregtirea acestor negocieri este foarte
detaliata si se extinde pe o perioada lunga de timp, msurata chiar n ani. Implica
conceperea unor scenarii si recurgerea la modelri economice si tehnice.
Negocierea de importanta medie - are o miza ridicata dar nu are efecte
semnificative pe termen lung (ex.: ncheierea unui contract comercial internaional
de mare valoare, pentru o companie mare). Negociatorul va ntocmi mai multe
dosare: al specificaiei tehnice a produsului, al specificaiei comerciale, al
conjuncturii pieei, al concurentei, al bonitii partenerului, al surselor de finanare
etc.
Negocierea uzuala (de rutina) - vizeaz tranzacii de valoare redusa, legate de
activitatea curenta a organizaiei (ex.: rennoirea unui contract uzual de vnzare).
Pregtirea este de mica amploare, uneori este suficient ca negociatorul sa verifice
daca au intervenit aspecte noi de la ultima negociere.
5.2 Metodologia pregtirii negocierii si nevoia de informaii
O metodologie a pregtirii negocierii include urmtoarele etape:
diagnosticul situaiei curente
pregtirea strategica
organizarea negocierii
n acest capitol ne vom ocupa de diagnosticul situaiei de negociere, o
activitate care se bazeaz pe o munca de colectare de date si informaii relevante
despre situaia de negociere, de interpretare si analiza a lor, ca o baza pentru deciziile
ulterioare.
nainte de a-si preciza ceea ce dorete sa obtina, negociatorul trebuie sa
neleag ct mai bine: "de unde pornete?". Pentru a rspunde la aceasta ntrebare are
nevoie de ct mai multe informaii. Pe baza lor va putea sa neleag care este
configuraia elementelor fundamentale care contureaz structura negocierii (obiectul,
contextul) si raportul dintre parti (interesele, puterea).
Sursele informaiilor relevante sunt att cele primare ct si cele secundare.
Sursele secundare interne sunt de regula: rapoartele, bazele de date, alte
nregistrri existente n organizaie care au relevanta pentru negocierea respectiva.
Pot fi obinute informaii valoroase din sursele secundare externe: ziare, reviste de
specialitate, lucrri editate de asociaii profesionale sau de organisme
internaionale, statistici, culegeri de legi etc.
ACTIVITATE
Ce surse de informaii sunt necesare pentru o negociere comerciala internaionala si
de unde pot fi obinute?
Pe lng cunoaterea pieei globale sau a firmei partenere, trebuie cunoscute aspecte
privitoare la mediul de afaceri al tarii partenere, inclusiv reglementrile si cutumele
juridice si comerciale relevante sau structura si tendinele pieei naionale. Asemenea
date se pot obine din sursele secundare cu caracter public sau cu circuit restrns (ex.:
rapoarte de la misiunea comerciala din tara respectiva, materialele publicitare ale
firmei partenere, informaii bancare).
Sursele primare sunt reprezentate de date culese printr-o cercetare special
efectuata n vederea negocierii respective. Metodele utilizate sunt de obicei
simple: discuii cu tere persoane care i cunosc pe viitorii parteneri (ex.: parteneri
comuni ai prtilor). Uneori negociatorul colecteaz informaii cu caracter
confidenial, obinute, de pilda, de la foti angajai ai firmei partenere. Informaiile
oferite chiar de partener completeaz imaginea asupra situaiei de negociere (ex.:
cererea de oferta sau oferta, lista de preturi, mostre, comunicate de presa, aciunii
publice n care este angajat).
O metoda utila prin care negociatorul poate obine o cunoate mai buna a
viitorului partener este deplasarea la sediul acestuia. Orice aspect pe care l vede
(cum arata sediul, cum sunt organizai, cum se comporta angajaii etc), discuiile
cu celalalt i pot oferi informaii valoroase.
ACTIVITATE
Care este valoarea informrii n pregtirea negocierii?
Informaiile, prin realizarea unei cunoateri mai bune a contextului si a factorilor de
influenta ai situaiei de negociere, sporete n mod direct puterea de negociere. Acesta
se realizeaz n primul rnd prin posibilitatea fixrii unor obiective si strategii mai
realiste, prin care sa fie valorificate oportunitile si diminuate influentele negative ale
mediului. n al doilea rnd negociatorul se va manifesta cu mai multa sigurana n
relaia cu partenerul. n al treilea rnd negociatorul si poate largi aria de opiune,
descoperind alternativa la situaia neajungerii la un acord cu partenerul.
5.3 Diagnosticul situaiei de negociere
Diagnosticarea situaiei de negociere reprezint activitatea de cercetare si
analiza a:
obiectului si elementelor de negociere;
contextului negocierii;
intereselor prtilor;
raportului de putere;
caracteristicilor negociatorilor
5.3.1 Ce negociem? Analiza obiectului negocierii
Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul n legtura cu obiectul
negocierii, n faza de pregtire (sau chiar n cursul negocierii), sunt n principal
urmtoarele:
delimitarea si definirea obiectului global. Aceasta activitate implica n anumite
situaii comunicarea prealabila ntre parti cu scopul ajungerii la o interpretare
comuna a situaiei.
definirea elementelor de negociere;
O prima problema pe care negociatorul trebuie s-o clarifice este care va fi
obiectul negocierii. n activitatea comerciala obiectul negocierii poate fi definit cu
suficienta precizie (ex.: ncheierea unui contract de vnzare-cumprare a 500 de tone
de zahr). n alte situaii ns operaiunea este mult mai dificila, mai ales daca prile
au puncte de vedere diferite asupra situaiei. Astfel, ntr-o discuie dintre superior si
subordonai, n care urmeaz sa fie negociate anumite decizii, prile implicate pot
defini diferit obiectul. Managerul poate considera ca este o problema a scderii
motivaiei; subordonaii se concentreaz pe repartizarea inechitabila a sarcinilor; un
superior al managerului ar putea atepta de la el sa treac la msurii disciplinare mai
severe.
O alta problema care trebuie clarificata este determinarea gradului de
libertate al negocierii, adic ceea ce se poate negocia n legtura cu problema sau
proiectul comun. Uneori spaiul de negociere este foarte restrns, ca n exemplele
urmtoare:
cumprtorul de la supermarket nu poate negocia asupra produselor si preturilor
expuse
pe o piaa foarte tansparenta asa cum este bursa, preturile rezultate din jocul
cererii si ofertei sunt cunoscute de toi actorii din ring; un comerciant poate sa
negocieze eventual comisionul agentului de bursa.
decizia luata de sef las un spaiu restrns de negociere pentru angajat; acesta nu
pune n discuie de ce sa ntocmeasc el lucrarea dar solicita o extensie a datei
limite de finalizare.
n alte situaii, negocierea acoper un spaiu mai larg:
o firma care intenioneaz sa-si extind sediul discuta condiiile de nchiriere ale
unui imobil
rennoirea contractului de livrare de zahr ntre fabrica productoare si beneficiar,
un productor de ciocolata.
Obiectul global al negocierii se poate separa pe elemente negociabile.
ACTIVITATE
Enumerai elementele de negociere posibile n cazul nchirierii unui sediu.
n cazul nchirierii unui sediu, obiectul negocierii este unic (contractul de nchiriere)
dar implica mai multe elemente: nivelul chiriei, amenajarea spaiului nainte de
mutarea chiriailor, ntreinerea spaiului si prestarea unor servicii auxiliare, durata
contractului etc.
5.3.2 Analiza contextului negocierii
Analiza contextului negocierii presupune identificarea si reflecia asupra
oricror elemente care au legtura directa sau indirecta cu obiectul negocierii si pot
influenta desfurarea sa si rezultatele obinute.
n cazul unei negocieri comerciale de anvergura (de pilda un export de
tractoare romneti n India) intervin numeroi factori de influenta, care pot fi
grupai pe diferite paliere.
Pe un palier general pot fi gsite influente ale mediului extern - factori STEP si
factori ai pieei - concurenta, conjunctura pieei. Aici se pot include si
circumstane care pot avea impact asupra afacerii, de pilda un conflict la grania
dintre India si Pakistan.
Pe un alt cadru, mai particular, pot fi incluse condiiile specifice ale partenerilor -
starea economica si financiara (ex.: solvabilitate), politici si strategii relevante (ex:
politici de marketing, de investiii), evenimente majore pe care le-au parcurs (ex:
un furnizor tradiional a reziliat un contract recent).
n sfrit sunt relevani si factori care tin de circumstanele ncheierii contractului
(locul, durata, momentul, influenta timpului asupra celor doi parteneri, agenda
ntlnirii, aciuni cooperante sau conflictuale ntreprinse anterior negocierii).
Antecedentele relaiei sunt de asemenea relevante (ntlnirile anterioare, relaie pe
termen lung sau ntmpltoare, comportamentul n negociere al persoanelor
implicate etc).
5.3.3 Ce vrem? Analiza intereselor
Reflecia asupra nevoilor, dorinelor si motivailor proprii este necesara pentru
definirea mai exacta a interesului pe care negociatorul l apar si l promoveaz n
cursul tratativelor. Negociatorul se angajeaz ntr-un proiect care rspunde nevoilor
sale si ncerca sa gseasc, mpreuna cu partenerul, o soluie de a si le satisface. O
firma n expansiune are nevoie de un nou sediu, fabrica de ciocolata are nevoie de
materie prima.
Pentru negociator, identificarea nevoii n acest mod general nu este suficienta;
el are nevoie de o exprimare n termeni mai precisi. De exemplu, cumprtorul
parcurge un proces uneori complicat (mai ales n cazul unor achiziii de valoare mare)
prin care ncearc sa-si defineasc nevoia. El culege informaii, le prelucreaz si
elaboreaz o serie de criterii pe baza crora sa poat selecta produsul sau modelul. n
alte tipuri de negociere, cum ar fi cele sociale, manageriale sau cele din viata
cotidiana, definirea nevoilor ridica dificulti n plus, datorita interconexiunii dintre
probleme. Protagonitii trebuie sa fac apel la tehnici de analiza mai subtile, cum ar fi
desenarea unei hari a problemelor si divergentelor.
Indiferent de metodele si instrumentele folosite, este esenial ca negociatorul
sa parcurg un proces de clarificare a interesului propriu. n caz contrar risca sa-si
stabileasc obiective irelevante iar, n cursul tratativelor, sa poarte btlii inutile
pentru protejarea unor poziii neimportante.
Pregtirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa fie fcuta n
raport cu interesul celuilalt; prin urmare un demers asemntor cu cel al propriului caz
trebuie extins si asupra partenerului. Negociatorul va reflecta si asupra a ceea ce vrea
partenerul. Demersul analitic de cunoatere a nevoilor partenerului din faza de
pregtire a negocierii va fi continuat si n cursul ntlnirii directe. O mare parte a
comunicrii dintre parti este de regula rezervata descoperirii nevoilor reciproce.
ACTIVITATE
Clarificarea de ctre negociator a ceea ce dorete, n contextul a ceea ce dorete si
celalalt, are un rol important n pregtirea negocierii. Care pot fi implicaiile
clarificrii intereselor?
se poate nelege configuraia raportului de interese sau a zonelor de acord si de
divergenta. n funcie de aceasta se pot fundamenta obiectivele, strategiile si
poziiile de negociere.
se poate determina miza negocierii din perspectiva fiecrei parti. Astfel este
posibil ca negocierea sa fie importanta doar pentru una dintre parti sau ambii sa
fie interesai deopotriv de ncheierea acordului. nelegerea mizei negocierii are
o importanta implicaie practica: negociatorul va aloca resursele (costuri, timp)
pentru pregtire si va mobiliza resursele n cursul negocierii n funcie de
importanta acesteia. De pilda pentru ncheierea unui contract de mare valoare,
ntreprinderea vnztoare va mobiliza o echipa numeroasa pentru tratative si va
investi timp si eforturi pentru pregtire.
se evita situaia de conducere a confruntrii exclusiv prin poziii de negociere.
Adesea formularea unor poziii de negociere nu are la baza un asemenea demers
analitic de clarificare a intereselor, ceea ce las totul pe seama ajustrii de
poziii. Totui acestea s-ar putea sa exprime imperfect sau unilateral interesele
reale ale prtilor. Descriind pacea de la Cmp Davis (1978) dintre Israel si Egipt
referitor la peninsula Sinai, Fisher si Ury arata cum s-a trecut de la negocierea
poziiilor ("restituirea n totalitate a teritoriului ocupat", "restituire pariala") la
negocierea intereselor. Att Egiptul ct si Israelul aspirau spre o situaie care sa
le asigure fiecruia securitatea naionala de care aveau nevoie. Astfel atenia
negociatorilor s-a orientat spre gsirea acelei soluii care sa poat satisface acel
interes comun (n final s-a decis restituirii Sinaiului ctre Egipt si demilitarizarea
zonei).
5.3.4 Ce putere deinem? Analiza raportului de putere
Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere ntre parti care poate fi
echilibrat sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii si aciuni
realiste, negociatorul trebuie sa neleag corect care este balana de forte. Pentru
aceasta are nevoie sa cunoasc sursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta
baza sa identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecruia.
Puterea poate proveni din surse variate, cum ar fi: autoritatea ierarhica,
expertiza, dependenta partenerului de aciunile sale, puterea de piaa, resurse
superioare (materiale, umane, financiare), aliai mai puternici, puterea normativa,
evenimente favorabile.
ACTIVITATE
Dup studierea acestui capitol cum putei aprecia pregtirea negocierii si valoarea
informaiilor deinute de negociator din perspectiva puterii de negociere?
n mod evident, calitatea pregtirii si a informaiilor relevante sunt surse de putere.
O sursa de putere aparte este cea personala a negociatorului, data de
competenta individuala, experiena de negociere dar si de calitile individuale si
credibilitatea sa. Puterea personala poate fi sporita daca negociatorul aspira sa
realizeze mai mult. Aspiraia mai nalta a negociatorului poate sa-i aduc un plus de
succes: va formula pretenii mai ridicate si se va plasa pe o poziie avantajoasa fata de
un partener mai modest.
De asemenea puterea de negociere este influenat si de timp. Daca
negociatorul are mai mult timp pentru pregtirea si luarea deciziilor se afla ntr-o
situaie favorabila. Invers, daca acioneaz sub semnul urgentei sau daca este presat
de evenimente sa ia decizia de a intra n negociere sau de a semna acordul devine mai
vulnerabil.
Cunoaterea surselor puterii permite aprofundarea nelegerii raportului de
forte dintre negociatori, prin identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale
fiecrei parti.
P. Audebert (1995) a imaginat o formula, cu o valoare mai degrab didactica
dect practica, care are meritul de a pune n evidenta acest aspect al analizei:
Rf=(Xa+Xb) + (Yb-Ya)
unde:
Rf- raportul de forte
Xa,b - punctele forte ale negociatorului a si, respectiv, b
Ya,b - punctele slabe ale negociatorului a si, respectiv, b
Daca ambele paranteze sunt pozitive, adic punctele tari ale negociatorului A
sunt mai numeroase si importante dect ale negociatorului B si, de asemenea, punctele
sale slabe sunt mai puine ca numr sau importanta dect ale partenerului, atunci
raportul de putere i este favorabil (Rf>0).
Diagnosticul raportului de putere constituie baza pentru identificarea unor
aciuni menite sa conduc la mbuntirea forei proprii de negociere. Astfel
comerciantul si poate spori puterea prin lrgirea debuseelor sau ale surselor de
aprovizionare. n acest mod este mbuntit BATNA proprie si poate sa aib
aspiraii mai mari dect n situaia n care acordul respectiv ar fi unica alternativa.
Launay (1992) evideniaz aciuni care pot fi vizate, n contextul pregtirii
unor negocierii conflictuale, cum ar fi: asigurarea sprijinului unor aliai, asigurarea ca
neutri nu vor trece de partea adversarului, iniierea unor aciuni psihologice pentru
demobilizarea adversarului (utiliznd ameninrile, angajamentele unilaterale, mass
media).
Totui mobilizarea si utilizarea puterii implica costuri, n termeni de resurse
sau energie consumata. Din acest motiv negociatorul, urmrind sa asigure eficienta
demersului sau, va corela resursele cu rezultatele ateptate. Miza negocierii reprezint
n acest sens un factor decisiv, crientndu-1 pe negociator n privina dimensionrii
efortului adecvat.
n situaia n care dezechilibrul de putere devine un handicap prea mare,
negociatorul poate renuna la eforturile de reechilibrare a balanei, ceea ce s-ar realiza
prea lent si ar costa prea mult. Fata de aprarea fara sperana a poziiei slabe, o
alternativa mai neleapt ar fi sa-si concentreze eforturile pentru a limita pierderile
5.3.5 Analiza partenerilor de negociere
Diagnosticul negocierii nu poate sa fie complet daca nu sunt puse n lumina si
evaluate aspecte legate de partenerii viitoarei negocieri. Principalele ntrebri se refera
la stilul lor de negociere, la atitudinea, comportamentul, tehnicile si tacticele preferate
si, de asemenea, n cazul echipelor de negociere, este bine de tiut daca exista anumite
divergente ce pot fi speculate. Aceste aspecte sunt utile pentru pregtirea unei strategii
adecvate.
REZUMA T
Pregtirea negocierii este importanta si reprezint o condiie a creterii
performantei negociatorului si succesului. Pregtirea negocierii difer n funcie de
factori obiectivi (ex: natura si miza negocierii) dar depinde si de modul n care echipa
de negociere simte ca trebuie sa o realizeze. Din acest punct de vedere pot fi
evideniate trei tipuri de climat psihologic al pregtirii: climat de previziune, climat de
ipoteze, climat de "laisser-aller". Lipsa de pregtire sau pregtirea prea rigida nu sunt
abordri dezirabile; pregtirea trebuie sa fie flexibila. Ct de amnunita trebuie sa fie
pregtirea negocierii depinde de tipul si importanta negocierii respective, mai ales a
efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizaiei. Din aceasta perspectiva pot
fi definite trei tipuri de negociere: strategica, medie si de rutina.
O metodologie a pregtirii negocierii include urmtoarele etape: diagnosticul
situaiei curente, pregtirea strategica, organizarea negocierii. Diagnosticarea situaiei
de negociere este o activitate importanta si aceasta presupune colectarea de informaii
din surse diferite (secundare externe si interne, primare).
Diagnosticarea situaiei de negociere reprezint activitatea de cercetare si
analiza a obiectului si elementelor de negociere, contextului negocierii, intereselor
prtilor, raportului de putere, caracteristicilor negociatorilor.
Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul n legtura cu obiectul
negocierii, n faza de pregtire (sau chiar n cursul negocierii), sunt n principal:
delimitarea obiectului global si definirea elementelor de negociere.
Analiza contextului negocierii presupune identificarea si reflecia asupra
oricror elemente care au legtura directa sau indirecta cu obiectul negocierii si pot
influenta desfurarea sa si rezultatele obinute.
Reflecia asupra nevoilor, dorinelor si motivailor proprii este necesara pentru
definirea mai exacta a interesului pe care negociatorul l apar si l promoveaz n
cursul tratativelor. Pregtirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa
fie fcuta n raport cu interesul celuilalt; prin urmare un demers asemntor cu cel al
propriului caz trebuie extins si asupra partenerului.
Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere ntre parti care poate fi
echilibrat sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii si aciuni
realiste, negociatorul trebuie sa neleag corect care este balana de forte. Pentru
aceasta are nevoie sa cunoasc sursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta
baza sa identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecruia.
TERMENI CHEIE
pregtirea negocierii climat de
previziune climat de ipoteze climat
lax (de "laisser-aller") pregtirea
rigida pregtirea flexibila
negocierea strategica negocierea de
importanta medie negocierea uzuala
(de rutina) metodologia pregtirii
negocierii surse secundare de
informaii surse primare de
informaii diagnosticarea situaiei de
negociere gradului de libertate de
negociere
NTREBRI SI EXERCIII
1. Ce abordare recomandai pentru pregtirea negocierii. Justificai
2. Artai cum se coreleaz activitatea de pregtire a negocierii cu tipul de negociere
n funcie de miza acesteia.
3. Artai n ce consta metodologia pregtirii negocierii
4. Artai n ce consta metodologia diagnosticrii negocierii
5. Explicai care este rolul informrii n pregtirea negocierii
6. Ce surse de informaii utilizeaz negociatorul?
7. De cte feluri sunt sursele secundare de informare?
8. n ce consta analiza obiectului negocierii?
9. n ce consta analiza contextului negocierii?
10. n ce consta analiza intereselor?
11. De ce este important ca negociatorul sa analizeze interesele?
12. Este necesar ca negociatorul sa analizeze propriul interes si interesul partenerului
sau este suficient sa clarifice care este interesul sau? Justificai
13. n ce consta analiza puterii de negociere?
14. Enunai cteva dintre sursele de putere n negociere.
15. Enunai cteva cai de sporire a puterii de negociere.
CAPITOLUL 6 PREGTIREA
STRATEGICA SI ORGANIZAREA NEGOCIERII
Obiective de performanta
Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura:
sa neleag importanta pregtirii strategice a negocierii
sa exprimai un punct de vedere privitor la modul cum trebuie abordata pregtirea
strategica a negocierii
sa explicai cum trebuie pregtire obiectivele negocierii
sa nelegei orientrile strategice referitoare la comportamentul negociatorilor
sa nelegei orientrile strategice referitoare la obiectul negocierii
sa nelegei orientrile strategice referitoare la utilizarea timpului
sa explicai care sunt poziiile de negociere si spatiile de negociere
sa pregtii din punct de vedere strategic o negociere
sa explicai aspectele de organizare a negocierii
Pregtirea negocierii l pune pe negociator n fata unor decizii cruciale. Un
prim set se refera la obiectivele de realizat si la abordarea strategica a ntlnirii. Prin
urmare ntrebrile relevante sunt: "ce vrem sa realizam?" si "cum negociem?".
Rspunsurile la aceste ntrebri urmresc sa ofere repere pentru reducerea
incertitudinii n fazele ulterioare ale ntlnirii directe a prtilor. Ele sunt formulate pe
baza informaiile colectate dar presupun si anticiparea desfurrii viitoare a lucrurilor
sau construirea unor ipoteze, bazat pe gndirea si pe experiena negociatorului.
O metodologie a pregtirii strategice include urmtoarele etape:
pregtirea obiectivelor de negociere
pregtirea strategiilor
pregtirea poziiilor de negociere
6.1 Ce vrem sa realizam? Pregtirea obiectivelor
Scopul negociatorului este sa realizeze satisfacerea propriul interes (n
condiia n care si interesul celuilalt este satisfcut) si, pentru aceasta, si fixeaz
anumite obiective specifice pe care sa le ating. n negociere apare o dubla
condiionare: pe de o parte, negociatorul sa cunoasc interesul sau si, pe de alta parte,
sa cunoasc si sa tina seama de interesul celuilalt. Din combinarea ambelor
perspective si bazat pe toate celelalte aspecte cheie rezultate din analiza situaiei
prezente, negociatorul si poate fixa obiectivele, reprezentnd ceea ce vrea sa
realizeze n negocierea respectiva.
Sunt stabilite nu doar un obiectiv global ci mai multe, pentru elementele de
negociere identificate. Astfel, la rennoirea contractului de livrare, fabrica de zahr si
poate stabili obiective pentru: cantitate, pre, ritmul si perioada lucrrilor, modalitatea
de plata. Pentru ale clauze ale contractului considera ca nu vor apare discuii n
contradictoriu, aplicndu-se condiiile sale generale de vnzare sau nelegerile
convenit n vechiul contract.
Obiectivele trebuie stabilite de asa natura nct sa devin instrumente utile
pentru conducerea si desfurarea negocierii. n primul rnd ele trebuie sa permit
comparaii, cum ar fi cele dintre obiectivele prezente si cele din alte negocieri, ntre
nivelurile planificate si cele realizate. Pentru aceasta obiectivul trebuie sa fie SMART
(n lb. engleza: inteligent), adic sa respecte urmtoarele cerine:
sa fie specific: formularea sa sa fie precisa si nu vaga, n termeni concrei si nu
abstraci
sa fie msurabil: Aceasta cerina se poate realiza mai ales n cazul obiectivelor
cuantificabile, care pot fi msurate n mod obiectiv.
sa fie adecvat: Obiectivul trebuie sa aproximeze corect interesul negociatorului si
sa aib legtura cu problema n discuie. De pilda cititorul de la biblioteca publica
si alege obiective complet neadecvate daca le formuleaz astfel: "fereastra sa fie
lsata pe jumtate deschisa" sau "Celalalt sa se mute mai departe de fereastra".
sa fie realist: Obiectivele sunt stabilite dup analiza situaiei de negociere si n
funcie de factorii evideniai de aceasta. Astfel ele capata un caracter realist, fiind
posibil de realizat cu resursele disponibile.
sa vizeze un orizont precis de timp (caracter temporal).
Stabilirea exacta a obiectivelor nu garanteaz realizarea lor. Din acest motiv o
abordare adecvata, care sa ndeprteze negociatorul de riscul de a se plasa ntr-un
cadru prea ngust, care sa-i stnjeneasc micrile n negociere, este construirea unei
game de obiective. Aceasta va cuprinde cel puin trei niveluri:
obiectivul maxim - cel mai bun rezultat pe care l poate atepta
obiectivul minim - cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu
mai prezint interes
obiectivul inta - cel mai realist rezultat
Nu n toate situaiile se poate stabili o gama de obiective; atunci cnd se
negociaz un principiu (ex.: suveranitatea asupra peninsulei Sinai, securitatea
naionala, protecia mediului, autoritatea superiorului ierarhic etc.) , nu se poate stabili
dect un singur obiectiv, cel realist.
ACTIVITATE
Considernd ca reprezentai fabrica de zahr care va negocia rennoirea contractului
de livrare anual cu o fabrica de ciocolata. Cunoatei urmtoarele aspecte: fabrica
dumneavoastr are un plan de producie majorat cu 10%, piaa produselor de ciocolata
are o cretere lenta, de 3%, fabrica de ciocolata are anumite divergente cu un alt
furnizor, concurent de-al vostru. Formulai obiectivul de negociere pentru cantitate.
Nu vom stabili un singur obiectiv, ci o gama de obiective. Pe baza informaiilor pe
care le deinem, sugeram urmtoarele niveluri:
maxim - "creterea cantitii cu 10%" (corespunde nivelului creterii
produciei);
minim - "creterea cantitii cu 3%" (posibil de acceptat, la limita, acest
obiectiv, deoarece beneficiarul n cauza nu are o pondere foarte mare n
livrrile noastre iar, din perspectiva interesului sau, nu va dori sa se
aprovizioneze cu mai mult dect poate vinde);
realist - "creterea cantitii cu 5%" (este posibil sa renune la
aprovizionarea de la concurentul nostru sau, sa si reduc achiziiile de la
acesta).
Obiectivele stabilite de negociator pentru diferite elemente de negociere nu
sunt egale ca importanta, deoarece elementele de negociere nu au aceeai valoare.
Negociatorul are anumite prioriti. De exemplu fabrica de zahr poate aprecia ca
obiectivul sau prioritar este majorarea cantitii contractate, iar ritmul de livrare si
preul urmnd dup aceea. n schimb, pe baza analizei efectuate anterior, se estimeaz
ca partenerul, fabrica de ciocolata este interesata n primul rnd de obinerea unui pre
ct mai mic, apoi de condiiile de plata, perioadele de livrare si cantitatea.
ACTIVITATE
Notai obiective fabricii de zahr si ale partenerului sau de negociere, fabrica de
ciocolata, n ordinea prioritilor.
Ordinea obiectivelor fabricii de zahr este:
1- cantitatea
2- ritmul de livrare
3- preul
Ipoteza privind ordinea obiectivelor fabricii de ciocolata este:
1- preul
2- condiii de plata
3- perioadele de livrare
4- cantitatea
Prioritile diferite favorizeaz desfurarea negocierii. Daca prile au
aceleai prioriti probabil ca negocierea va fi mai dificila, rezultnd o abordare
distributiva. Dar n exemplul prezentat mai sus, probabil ca vnztorul va fi mai
exigent n ceea ce privete cantitatea (loc 1), dar mai puin exigent fata de pre, de
care este foarte interesat cumprtorul.
n aprecierea prioritilor partenerului negociatorul utilizeaz desigur propria
judecata; de aceea va trebui sa fie contient ca perspectiva sa ar putea sa difere fata de
realitate si ipotezele vor trebui verificate n discuia cu celalalt.
6.2 Cum negociem? Pregtirea strategiei
O parte importanta din pregtire o constituie stabilirea modalitilor potrivite
de negociere - un rspuns la ntrebarea cheie: "Cum negociem?". Sunt identificate
caile si metodele prin care pot fi realizate obiectivele, definindu-se astfel dimensiunea
strategica a negocierii.
Strategia negocierii reprezint ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorul
n vederea atingerii obiectivelor stabilite, ca rspuns la factorii contextuali si la
posibilele abordri strategice ale partenerului.
Rezulta prin urmare ca strategia se contureaz n urma unei triple confruntri:
cu obiectivele;
cu mediul (configuraia elementelor care influeneaz situaia de negociere)
cu strategia adversarului.
Strategia reprezint o viziune de ansamblu asupra negocierii si ndeplinete
trei funcii principale:
orientarea demersurilor si comportamentului negociatorului n cursul tratativelor.
Activitatea de pregtire a negocierii nu trebuie sa aspire spre elaborarea unui plan
de aciune foarte amnunit. Desfurarea lucrurilor n cursul tratativelor poate lua
o turnura care nu a fost anticipata, punnd n dificultate partenerul care este fixat
de un scenariu prea rigid. Din acest motiv strategia va cuprinde mai degrab o
serie de opiuni generale referitoare la modul de comportare si de abordare a
ntlnirii.
conturarea unor soluii de repliere fata de comportamentele si demersurile
partenerului. n cursul desfurrii negocierii, strategia proprie se va confrunta cu
strategia partenerului, ceea ce poate conduce la necesitatea reorientarii si adaptrii
aciunilor.
identificarea mijloacele concrete de aciune: schiarea unui scenariu, utilizarea
timpului, ordinea de zi, argumentarea, tacticile.
Situaiile de negociere pot fi foarte diferite din punctul de vedere al
dimensiunii strategice. Negocierile cu un caracter de repetabilitate, asa cum sunt
tratativele comerciale dintre parteneri care au relaii de lunga durata sau micile
negocieri manageriale nu au o dimensiune strategica bine conturata. n aceste situaii
accentul se pune mai degrab pe elementele operaionale: pregtirea dosarului
negocierii, tacticile si argumentarea. n "marea" negociere, cum sunt negocierile
strategice sau de importanta medie, adic acelea care nu au caracter rutinier iar miza
este ridicata, dimensiunea strategica este prezenta si joaca un rol important.
Strategia se formeaz pe baza unor alegeri ale negociatorului; acestea se refera
la comportamente, la utilizarea timpului, la abordarea obiectului, ori la alte aspecte
importante ale negocierii.
6.2.1 Opiuni strategice referitoare la comportamentul negociatorului
Orientarea predominant conflictuala si predominant cooperanta
Negociatorul poate opta pentru o anumita atitudine fata de partenerul sau,
privilegind demersurile si comportamentele de un anumit tip. Astfel negociatorul
poate opta ntre orientarea predominant cooperanta sau conflictuala, ntre atitudinea
ofensiva sau defensiva, ori ntre orientarea defensiva si cea adaptiva.
Orientarea predominant cooperanta presupune accentuarea demersurilor si
comportamentelor de nelegere si colaborare deschisa, cum ar fi:
conduita de conciliere combinata totui cu fermitate n privina obiectivelor
cruciale;
deschidere fata de punctele de vedere diferite exprimate de partener si luarea n
considerare a intereselor comune;
imaginaie, cutarea unor soluii inovatoare dar n limitele unui demers realist.
Orientarea predominant conflictuala se caracterizeaz prin:
lipsa apetenei pentru compromis, pn la limita ruperii negocierii; adoptarea unor
poziii ferme pe care negociatorul si le va modifica foarte greu
ignorarea intereselor si punctelor de vedere ale partenerului
absenta preocuprilor pentru gsirea unor soluii creative pentru a depasi blocajul
tratativelor.
"Atilla hunul" reprezint o varianta de strategie conflictuala, n cazul n care
negociatorul deine un avantaj marcant n raportul de putere si este decis sa l
foloseasc fara nici un scrupul. Demersurile lui Atilla sunt caracterizate prin
agresivitate verbala si comportamentala (ex.: izbucniri emoionale, atacuri personale
mpotriva adversarului) si prin privilegierea tacticile de tip conflictual (ex: ""ia sau
pleac", declararea unor poziii iniiale exagerate, concesii minime, impunerea unor
presiuni de timp).
Orientare ofensiva si defensiva
Un alt set de orientrii strategice se refera la modul interveniilor
negociatorului n desfurarea procesului.
n cazul n care negociatorul alege orientarea ofensiva, va interveni activ n
proces, ncercnd sa-si impun propriul scenariu. Si n acest caz pot apare doua
variante de aciune ofensiva. O prima varianta se caracterizeaz prin abordarea directa
a problemelor, n mod frontal si fara ntrzieri sau micri pregtitoare. O a doua
varianta este mai subtila: interveniile sunt indirecte, mai puin vizibile, dar sunt
calculate si se nscriu ferm n anumite linii de aciune, chiar daca par spontane sau
chiar ezitante.
Spre deosebire de aceasta strategie, orientarea defensiva se caracterizeaz
printr-un demers al negociatorului de ateptare a micrilor partenerului, n funcie de
care va veni si rspunsul sau. Sunt privilegiate aciunile de aprare, de eschivare fata
de atacurile adversarului si de contra-atac.
Conduita adaptiva si de impunere
Opiunea ntre conduita adaptiva si conduita de impunere are similitudini cu
cea precedenta.
Conduita adaptiva se deosebete de cea defensiva prin accentul pus pe
reorientarea aciunilor proprii n funcie de micrile adversarului. Nu sunt excluse
aciunile ofensive, daca sunt potrivite sau oportune ntr-o situaie data.
Conduita de impunere poate fi asimilata cu cea ofensiva, cu diferena ca
accentul cade nu att pe caracterul ofensiv ct pe tendina de impunere a scenariului
propriu.
O varianta de conduita adaptiva, testata n condiii de laborator, a fost descrisa
de Axelrod (1986): tactica 'tit for tat" (dinte pentru dinte). Aceasta se structureaz n
trei parti: la nceput negociatorul adopta o orientare predominant cooperanta; dup un
timp unul dintre parteneri va fi tentat sa obtina un avantaj mai mare printr-un
comportament conflictual, iar celalalt se adapteaz acestei noi game de micri; n
final, partenerii, constatnd ca noua abordare nu i conduce la succes, revin la o
atitudine cooperanta.
6.2.2 Orientri strategice referitoare la utilizarea timpului
Jocul timpului este foarte important n desfurarea proceselor de negociere,
iar acesta are anumite particulariti n acest context.
Timpul n negociere nu are o curgere uniforma: el se dilata sau se constrnge
n diferite faze ale ntlnirii iar dinamica sa trebuie bine stpnit. Partea de nceput se
desfoar lent: protagonitii intra n contact, se studiaz, sunt ateni la orice micare
si orice vorba a interlocutorului. Apoi discuiile se anima iar timpul curge mai repede,
pn n apropiere de final. Momentele care preced acordul sunt iarasi dilatate: ntr-o
perioada scurta (msurata n mod obiectiv) se petrec multe lucruri extrem de
importante: recapitularea discuiilor, acordarea unor concesii finale, acceptarea
soluiei. Aceste aspecte pun n evidenta posibilitile strategice de utilizare a timpului.
O alegere strategica centrata pe jocul timpului este cea dintre negocierea
scurta si negocierea lunga. Uneori durata negocierii este determinata de
constrngeri obiective (ex.: natura si obiectul negocierii), alteori aceasta devine
opiune strategica.
O cale prin care negociatorul poate scurta negocierea, daca considera ca
aceasta este n interesul sau, poate fi ntrzierea momentul nceperii discuiilor, astfel
ca sa fie apropiat de un termen dincolo de care partenerul nu mai poate negocia, din
diferite motive (ex.: terminarea programului de lucru, ora stabilita pentru o alta
ntlnire). O alta cale de a determina ca negocierea sa aib durata dorita este ca prile
sa convin asupra unei limite (ex.: trei zile).
Durata negocierii poate fi manevrata si cu ajutorul unor tehnici de exploatare a
timpului: ntreruperi frecvente, comportament obstructionist, prin care se lungete
desfurarea lucrrilor (ex.: cereri repetate de a fi reluate anumite argumentri,
formularea unor false obiecte, divagaii).
O dimensiune strategica exista si n alegerea momentului nceperii
tratativelor: negociatorul le poate angaja imediat sau poate amna aceasta decizie.
Strategia tipica pentru a doua opiune este "abinerea" care presupune amnarea
deciziei de angajare, contnd pe mbuntirea situaiei prezente.
ACTIVITATE
Sa presupunem ca este vorba despre o negociere privind achiziionarea unei cantiti
de gru. Imaginai cteva motive pentru care furnizorul ar recurge la strategia de
abinere n relaia cu o fabrica de faina.
Un motiv ar fi ateptrile vnztorului privind evoluia conjuncturii pieei - conteaz
pe o cretere a preului. Un alt motiv poate fi ateptarea momentului n care vechiul
contract de livrare a expirat, pentru nceperea tratativelor, tiind ca celalalt are nevoie
de o aprovizionare ritmica.
6.2.3 Orientri strategice referitoare la obiectul negocierii
Asocierea si disocierea
Definirea obiectului negocierii are adesea o dimensiune strategica. Astfel
negociatorul poate opta pentru strategia asocierii sau pentru cea a disocierii.
Asocierea se refera la subiectele de discuie, astfel ca nu va accepta
discutarea unuia fara celalalt. De exemplu fabrica de zahr nu va discuta rennoirea
contractului cu fabrica de ciocolata dect mpreuna cu reglementarea unor debite
ramase din contract anterior.
n cazul disocierii, din contra, problemele vor fi separate si tratate distinct:
strategia fabricii de ciocolata poate fi ca negocierea sa se refere doar la ncheierea
contractului, urmnd ca problema debitului sa fie clarificata de juriti ntr-o alta
ntlnire (ori pe cale judectoreasca).
Deschiderea si nchiderea cmpului negocierii
O alta opiune poate fi ntre deschiderea sau nchiderea cmpului negocierii
(Dupont), adic a posibilitii de a extinde sau nu obiectul negocierii.
Deschiderea cmpului negocierii nseamn acceptarea ideii de a se extinde
tratativelor si asupra unor probleme care nu au fost prevzute n ordinea de zi, n
msura n care apar oportuniti n aceasta direcie. Deschiderea cmpului de
negociere are un anumit risc, mai ales n cazul negocierii manageriale: acela ca un
partener abil sa manevreze astfel extinderea obiectului ca sa evite n final ncheierea
unei nelegeri ferme n problema iniiala.
nchiderea cmpului negocierii presupune respectarea stricta a ordinii de zi.
O asemenea strategie are avantajul ca problemele pot fi discutate pn la finalizarea
lor, fara ca discuia sa evolueze n direcii neateptate. Pe de alta parte, se poate
pierde ocazia de a reglementa si alte aspecte conexe, n cazul n care apar
oportuniti n acest sens.
6.2.4 Orientri strategice viznd puterea de negociere
Anumite aciuni pot viza si ntrirea puterii de negociere; de regula astfel de
aciuni sunt premergtoare nceperii negocierii si au un scop strategic evident. n
acest context se nscrie asigurarea sprijinului aliailor. De exemplu n cazul unor
negocieri n care se confrunta doua grupuri (ex.: partide politice, sindicatul si
administraia), fiecare va ncerca sa-si sporeasc puterea de negociere prin ntrirea
sprijinul primit de la aliai. Aceasta se realizeaz de regula prin intensificarea
comunicrii cu acetia sub forma informrii asupra desfurrii aciunilor si a
convingerii lor sa i susin.
Asemenea aciuni pot urmri si neutralizarea unor teri: aciunile sunt
orientate spre neutri, grupul negociator ncercnd sa se asigure ca acetia si vor
pstra statutul declarat si nu vor trece de partea adversarilor. n general prile
privesc cu nencredere neutri tocmai datorita posibilitii ca acetia sa trdeze.
n activitatea comerciala, negociatorii au de ales ntre strategii care vizeaz
ntrirea alternativei la non-acord. Un comerciant prudent va fi nclinat sa adopte
strategia numita "ptura". Aceasta consta n a aciona astfel ca sa nu ramna
descoperit n afacerile pe care le conduce fata de evoluiile imprevizibile ale pieei.
Astfel daca intenioneaz sa cumpere mrfuri pentru a le revinde, nainte de a
cumpra el nsui, va ncheia nelegeri cu potenialii sai cumprtori, pentru a-si
asigura debuseele.
O strategie opusa este "hazardarea": comerciantul cumpra marfa fara a se
asigura de posibilitile ulterioare de vnzare, contnd pe o evoluie favorabila a
pieei. Adoptarea acestei strategii implica o doza mare de curaj si asumarea riscului
unor pierderi.
ACTIVITATE
Sa consideram urmtoarea situaie: cineva si-a cumprat o maina noua si are
probleme cu parcarea din fata blocului n care locuiete; el solicita discutarea
situaiei cu ceilali locatari si renegocierea spatiilor. Cum se poate aplica n acest caz
opiunea "patura-hazardare " ?
O orientare prudenta (ptura) ar nsemna sa se asigure mai nti ca poate sa obtina o
situaie mai avantajoasa dect cea prezenta, n urma discuiilor neoficiale cu ceilali,
ntr-o abordare mai riscanta (hazardare) va solicita pur si simplu negocierea, miznd
pe puterea sa de convingere.
6.2.5 Orientri strategice referitoare la acord
Alte decizii strategice se refera la tipul acordului: opiune pentru un acord
total, acoperind toate problemele, sau parial, acoperind doar o parte a problemelor
la care a fost posibil sa se ajung la nelegere. De asemenea negociatorul se poate
pregti pentru ncheierea imediata a cordului sau pentru amnarea acestei decizii.
6.3 Pregtirea poziiilor de negociere
Pregtirea poziiei de negociere vine n completarea si aprofundarea
obiectivelor, implicnd construirea unei proiecii asupra cererilor si revendicrilor pe
care le va formula. n acelai timp pot fi imaginate si poziiile de negociere ale
partenerului.
Trebuie calculate trei poziii de negociere principale, pentru fiecare element de
negociere:
Poziia declarata iniial (PDI) reprezint nivelul de ncepere a negocierii. n
negocierea poziionala (cum este de regula cea comerciala), PDI este mai mare
dect intenia reala a negociatorului. PDI poate corespunde obiectivului maxim
sau poate fi chiar mai mare dect acesta, n funcie de orientarea negociatorului
privitor la crearea unei marje de manevra. Totui, PDI nu poate fi foarte exagerata,
deoarece, negociatorul va fi obligat sa dea napoi, pentru a se situa pe o poziie
rezonabila. Acest fapt poate afecta n mod negativ imaginea sa, reducnd
credibilitatea de care se bucura.
Poziia de ruptura (PR) reprezint nivelul minimal al preteniei, unde acordul
este nc posibil. Funcia sa este de a desemna limita pn la care negociatorul este
dispus sa mearg cu concesiile, pastrndu-si interesul pentru ncheierea afacerii
respective. Cu alte cuvinte, reprezint limita de admisibilitate pentru negociator.
Depirea acestei limite poate nsemna ruperea negocierii.
Poziia obiectiv (PO) reprezint nivelul considerat realist, de natura sa satisfac
interesele proprii si sa nu lezeze nici interesele partenerului, corespunznd
obiectivului inta.
Combinarea dintre cele trei poziii ale fiecrui negociator contureaz anumite
spatii ale negocierii si anume:
Zona de acord posibil (ZAP), cuprinsa ntre punctele de ruptura ale prtilor.
Soluia finala aparine acestui spaiu. Este evident ca daca punctele de ruptura nu
se suprapun, nu se va crea nici o zona care sa cuprind o soluie reciproc
avantajoasa, iar negocierea nu poate avea loc.
Zona de negociere (ZN), cuprinsa ntre punctele declarate iniial. Este zona n
interiorul creia se desfoar discuiile.
ACTIVITATE
Deoarece n negocierea poziionala, PDI este mai mare dect intenia reala a
negociatorului, nu ridica aceasta o problema de etica a afacerilor? PDI se dovedete
un mesaj care nu reflecta inteniile reale, deci este un mesaj neltor.
Negociatorii accepta faptul ca funcia mesajului nu este de a comunica realitatea
inteniilor, ci de a crea un spaiu de manevra, astfel nct protagonitii sa aib
posibilitatea de a se deplasa, prin acordare de concesii ulterioare, spre realizarea
inteniilor reale. Scopul final este, ca prin aceste micri, prile sa se acomodeze, sa
se descopere una pe alta si sa descopere oportuniti de armonizare a intereselor
reciproce. Din contra, daca negociatorii ar veni la masa discuiilor declarnd poziii de
negociere care reflecta fidel inteniile reale, s-ar descoperi ntr-un mare blocaj,
deoarece si-ar refuza ansa de a se acomoda reciproc si nu le-ar rmne dect sa se
confrunte pentru a-si impune soluia. Prin urmare, aspectul moral, de mesaj care nu
corespunde inteniei reale a emitorului nu este relevanta.
Pregtirea va fi completata de analiza concesiilor si schiarea argumentaiei
pentru susinerea propunerilor. Negociatorul trebuie sa reflecteze asupra concesiilor
pe care le poate acorda si asupra celor pe care le va pretinde. Pentru susinerea
concesiilor, este util ca negociatorul sa-si pregteasc argumentaia.
T. Georgescu (1992) sugereaz n acest sens lucrul pe doua tipuri de fise: pe
una dintre acestea sa se completeze argumentele proprii (argumente proprii, contra-
argumente posibile ale partenerului, cum ar putea fi combtute). Pe cealalt fisa se vor
trece argumentele partenerului (argumentele partenerului, ce contr-argumente se pot
aduce, cum ar putea fi combtute acestea).
6.4 Organizarea negocierii
n vederea ntlnirii directe, prile trebuie sa pregteasc echipa de
negociere si sa ntreprind o serie de aciuni pentru a se asigura logistica necesara
desfurrii tratativelor. ntlnirea prtilor poate sa pun fata n fata doi negociatori
dar adesea sunt implicate echipe de negociere.
6.4.1 Pregtirea echipei de negociere
Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregtirea echipei de
negociere sunt: fixarea mrimii si structurii echipei, a atribuiilor efului si
membrilor ei, stabilirea modului de comunicare ntre acetia.
Mrimea echipei este influenat de complexitatea negocierii: n anumite
situaii (ex.: negocieri guvernamentale) se impune formarea unor echipe mai
numeroase. n general ns numrul participanilor trebuie dimensionat cu multa
grija, pentru a fi pstrat la un nivel ct mai mic posibil. Echipele prea numeroase
ridica probleme de coordonare si mai ales de comunicare, aprnd tendina formarii
unor grupuri.
Structura echipei este legata de mrimea acesteia si rezulta din aplicarea a
cel puin doua criterii: competenta legata de coninutul afacerii si rolul funcional.
Negocierile mai complexe pot reclama alturarea unor competente diferite din
mai multe domenii (de regula: tehnic, comercial, financiar, juridic).
Pe de alta parte sarcinile membrilor n desfurarea negocierii pot fi diferite:
unii joaca rolul propriu-zis de negociatori, iar alii au sarcini de pregtire a
documentaiilor, de furnizare de informaii si de argumente. Desigur ca sarcinile
membrilor echipei pot fi proiectate chiar mai n detaliu, mergnd pn la
repartizarea rolurilor n diferite jocuri tactice (ex.: biat bun-baiat rau).
Un alt aspect organizatoric privete modul de comunicare n cadrul echipei si
dintre echipa de negociatori si "echipa de acas". Este esenial ca negociatorii sa
manifeste respect unii fata de alii si sa se sprijine reciproc. Din acest motiv nu poate
fi conceputa o situaie n care unul dintre membri contrazice pe un altul sau pe eful
echipei (chiar daca acetia greesc la un moment dat). Din contra, sprijinul trebuie sa
se manifeste constant, att verbal ("da, asa este!", "ntr-adevar..."), ct si non-
verbal (ex.: ncuviinare din cap).
Comunicarea dintre echipa si organizaie trebuie organizata astfel nct sa se
asigure sigurana unor convorbiri sau transmiteri de documente confideniale ori
secrete.
6.4.2 Pregtirea mandatului de negociere
Mandatul de negociere este un document oficial, emanat si semnat de
conducerea organizaiei, care conine instruciuni pentru negociator. Acesta cuprinde
elemente clarificate n etapa de pregtire si oficializate de conducere: definirea
obiectului, informaiile eseniale asupra contextului, obiectivele maxime, minime,
inta, componenta echipei si numele conductorului acesteia, adaugndu-se eventual
sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul, momentul si durata negocierii)
etc.
n ceea ce privete mandatul de negociere exista anumite tactici. Astfel un
negociator, mai ales cel care se afla n deplasare, respinge revendicrile partenerului
pe motivul ca are un mandat limitat. Aceasta tactica poate fi folosita n doua sensuri:
n primul caz se dorete doar sa se exercite presiuni asupra partenerului pentru a-1
fora sa-si reduc preteniile.
n cel de-al doilea caz se dorete mprirea negocierii n doua parti: cea prezenta,
n care scopul negociatorului a fost mai degrab sa culeag informaii si o a doua
parte care sa se desfoare cu un alt negociator (superiorul sau).
Din acest motiv este util sa fie clarificate de la nceput care este puterea de decizie a
fiecrei parti.
6.4.3 Pregtirea locului negocierii
Pentru ntlnirea propriu-zisa trebuie asigurate condiii optime, prin rezolvarea
unor aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului
si duratei negocierii, amenajarea spaiului pentru desfurarea tratativelor, asigurarea
facilitailor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurarea
cazrii la hotel, aciuni de protocol etc).
Locul n care se desfoar negocierea are semnificaie pentru negociatori.
Unii dintre acetia au o preferina clara pentru purtarea negocierii "acas", la
sediul propriu, din cauza avantajelor pe care le poate oferi aceasta varianta. Astfel pot
amenaja locul asa cum doresc, pot coopta ali specialiti n echipa de negociere, pot
organiza demonstraii sau expoziii de produse.
n schimb negocierea "n deplasare", la sediul partenerului, are alte avantaje
pentru negociator: poate sa vad produsele pe care dorete sa le cumpere, poate
nelege mai multe despre partener (ntreprinderea, produsele, personalul etc.) sau
poate sa fac uz, n anumite situaii limita, de stratagema lipsei unui mandat pentru a
lua anumite decizii.
n ceea ce privete amenajarea locului unde se va desfura negocierea, n mod
normal trebuie asigurate condiii de luminozitate, cldura, aerisire etc. convenabile, ca
si loc suficient pentru a putea lucra. Ca o manevra conflictuala, amenajarea locului de
negociere poate fi exploatata n scop tactic pentru a incomoda partenerul: de pilda
aeznd u-1 n poziii improprii (n curent sau lng un calorifer fierbinte, cu fata spre
sursa de lumina etc).
Aezarea la masa se face cel mai adesea cu cei doi negociatori sau cele doua
echipe de o parte si alta, ceea ce reprezint totui o poziie clasica & concurenta.
Pentru a dispare aceasta implicaie psihologica o masa rotunda ar servi bine acestui
scop. O poziionare care trebuie sa fie evitata, n cazul n care negociaz o echipa de
doua persoane cu un singur negociator, este ca cei doi se aseaza la capetele mesei,
plasndu-1 pe negociatorul singur "la mijloc".
REZUMA T
O metodologie a pregtirii strategice include urmtoarele etape: pregtirea
obiectivelor de negociere, pregtirea strategiilor, pregtirea poziiilor de negociere.
Scopul negociatorului este sa realizeze satisfacerea propriul interes (n
condiia n care si interesul celuilalt este satisfcut) si, pentru aceasta, si fixeaz
anumite obiective specifice pe care sa le ating. Sunt stabilite nu doar un obiectiv
global ci mai multe, pentru elementele de negociere identificate, toate acestea trebuind
sa fie SMART (specifice, msurabile, adecvate, realiste si sa vizeze un orizont precis
de timp). Negociatorul si construiete o gama de obiective (obiectiv maxim, minim si
realist) si, de asemenea, si fixeaz si prioritile.
O parte importanta din pregtirea strategica o constituie stabilirea
modalitilor potrivite de negociere, ceea ce presupune adoptarea unor decizii.
Strategia reprezint o viziune de ansamblu asupra negocierii si ndeplinete trei
funcii principale: orientarea demersurilor si comportamentului negociatorului,
conturarea unor soluii de repliere fata de comportamentele si demersurile
partenerului, identificarea mijloacele concrete de aciune.
Strategia se formeaz pe baza unor alegeri ale negociatorului; acestea se refera
la comportamente, la utilizarea timpului, la abordarea obiectului, ori la alte aspecte
importante ale negocierii.
Negociatorul poate opta pentru o anumita atitudine fata de partenerul sau,
privilegind demersurile si comportamentele de un anumit tip. Astfel negociatorul
poate opta ntre orientarea predominant cooperanta sau conflictuala, ntre atitudinea
ofensiva sau defensiva, ori ntre orientarea defensiva si cea adaptiva. Un alt set de
orientrii strategice se refera la modul interveniilor negociatorului n desfurarea
procesului, putnd opta pentru o orientare ofensiva sau una defensiva, pentru o
conduita adaptiva sau de impunere,
Deoarece jocul timpului este foarte important n desfurarea proceselor de
negociere, anumite decizii strategice vizeaz acest aspect (negociere scurta sau lunga,
alegerea momentului negocierii,
Definirea obiectului negocierii are adesea o dimensiune strategica. Astfel
negociatorul poate opta pentru strategia asocierii sau pentru cea a disocierii, pentru
deschiderea sau nchiderea cmpului negocierii.
Anumite aciuni pot viza si ntrirea puterii de negociere. n acest context se
nscrie asigurarea sprijinului aliailor, neutralizarea unor teri, ntrirea alternativei
la non-acord (ex.: strategia "ptura", opusa strategiei de "hazardare").
Alte decizii strategice se refera la tipul acordului (ex.: acord total sau parial).
Venind n completarea si aprofundarea obiectivelor, pregtirea poziiei de
negociere implica construirea unei proiecii asupra cererilor si revendicrilor pe
care le va formula negociatorul. Trebuie "calculate" trei poziii de negociere
principale, pentru fiecare element de negociere (PDI, PR, PO). Combinarea dintre
cele trei poziii ale fiecrui negociator contureaz anumite spatii ale negocierii (ZAP,
ZN).
n vederea ntlnirii directe, prile trebuie sa pregteasc echipa de
negociere si sa ntreprind o serie de aciuni pentru a se asigura logistica necesara
desfurrii tratativelor. Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregtirea
echipei de negociere sunt: fixarea mrimii si structurii echipei, a atribuiilor efului si
membrilor ei, stabilirea modului de comunicare ntre acetia, pregtirea mandatului
de negociere.
Pentru ntlnirea propriu-zisa trebuie asigurate condiii optime, prin rezolvarea
unor aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului
si duratei negocierii, amenajarea spaiului pentru desfurarea tratativelor, asigurarea
facilitailor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurarea
cazrii la hotel, aciuni de protocol etc).
TERMENI CHEIE
obiectivele negocierii
gama de obiective
obiectiv maxim
obiectiv inta
obiectiv minim
strategia negocierii
orientarea predominant cooperanta
orientarea predominant conflictuala
"Atilla hunul"
orientarea ofensiva
orientarea defensiva
conduita adaptiva
conduita de impunere
"tit for tat"
negocierea scurta
negocierea lunga
"abinerea"
strategia asocierii
strategia disocierii.
deschiderea cmpului negocierii
nchiderea cmpului negocierii
"ptura "
"hazardarea"
poziia declarata iniial (PDI)
poziia de ruptura (PR)
poziia obiectiv (PO)
spatii ale negocierii
zona de acord posibil (ZAP)
zona de negociere (ZN)
organizarea negocierii
mandatul de negociere
NTREBRI SI EXERCIII
1. Care este importanta pregtirii strategice a negocierii?
2. Enunai o metodologie a pregtirii strategice a negocierii
3. Explicai cum se coreleaz obiectivele negocierii de interese
4. De ce este necesar sa gndim o gama de obiective?
5. Ce semnifica strategia negocierii?
6. Explicai cteva orientri strategice referitoare la comportamentul negociatorilor
7. Explicai cteva orientri strategice referitoare la obiectul negocierii
8. Explicai cteva orientri strategice referitoare la utilizarea timpului
9. Explicai cteva orientri strategice referitoare la acord
10. Care sunt poziiile principale de negociere?
11. Cum se definesc spatiile de negociere?
12. n care spaiu de negociere se vor afla punctele de acord?
13. Cum poate fi pregtita argumentarea poziiilor de negociere?
14. Cum trebuie sa fie proiectata echipa de negociere din punct de vedere al
numrului si componentei?
15. Care sunt avantajele diferitelor variante de loc al negocierii?
16. Ce semnifica mandatul de negociere?
17. Ce tactici pot fi utilizate de diferii negociatori n legtura cu organizarea
negocierii?
CAPITOLUL 7 ETAPELE
DESFURRII NEGOCIERII PROPRIU-ZISE
Obiective de performanta
Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura:
sa explicai procesul global de negociere
sa cunoatei cteva modele ale desfurrii negocierii propriu-zise din literatura
de specialitate
sa nelegei care sunt principalele faze ale desfurrii negocierii
sa explicai care este coninutul fazei de ncepere a negocierii
sa explicai care este coninutul fazei de explorare si ajustare a poziiilor
sa explicai care este coninutul si cum sunt utilizate propunerile si concesiile
sa explicai problemele si tehnicile de ncheiere a negocierii
Un proces global de negociere are trei faze:
prenegocierea - care include pregtirea negocierii. n afara de aceasta activitate,
prenegocierea poate cuprinde, n funcie de domeniu si circumstane, alte
componente cum sunt: (i) activitatea precontractuala (n negocierea comerciala),
(ii) aciuni preliminare necesare pentru ca prile sa accepte angajarea n tratative
(mai ales n negocierea internaionala si cea sociala), (iii) o negociere pregtitoare
a ntlnirii prtilor, n cazul unor tratative de mare amploare, n special n
negocierea internaionala (ex.: definitivarea ordinii de zi, a prtilor care vor lua
parte la tratative, a unor aspecte procedurale etc. pentru o conferina internaionala
de pace).
negocierea propriu-zisa, care se refera la ntlnirea prtilor si la discuiile pe care
le poarta, pn la ncheierea acordului. (Nu vom folosi ntotdeauna calificativul
"propriu-zis", referirea la desfurarea negocierii implicnd derularea ntlnirii
prtilor)
post-negocierea - care vizeaz aspecte legate de pregtirea implementrii si
implementarea acordului.
Cea mai importanta componenta a prenegocierii - pregtirea negocierii - a
fost tratata n capitolul anterior. n acest capitol vom examina un aspect important al
negocierii propriu-zise - fazele sau etapele acestui proces.
Varietatea situaiilor de negociere, determinata de natura diferita a obiectului
si contextului acesteia, precum si varietatea abordrilor strategice ale ntlnirii fac
dificila o determinare stricta a structurii procesului pe faze distincte. Totui se
contureaz un sens n evoluia interaciunii prtilor si momente distincte ale acesteia.
7.1 Modele ale desfurrii negocierii
Negocierea este, n esena, un proces de comunicare ntre parteneri care au
puncte de vedere diferite asupra realitii ce le aparine deopotriv. Din aceasta
perspectiva, o arie de preocupri o reprezint schimbul de informaii si influenarea
reciproca, gratie crora se ajunge la realizarea unei nelegeri comune a situaiilor si
problemelor. Pe aceasta baza ncepe, de fapt, construirea acordului; realitatea devine
cu adevrat comuna, poziiile prtilor sunt mai clare, interesele pe care le exprima ies
la lumina.
n acelai timp negocierea este un proces de schimb de valori sau chiar de
creare de noi valori ntre parteneri care au nevoi divergente. Acetia formuleaz oferte
si cereri prin care se pun n evidenta diferentele de poziii, fac propuneri si schimba
concesii. Ei realizeaz tranzacii prin care aspira spre satisfacerea propriilor interese si
se deplaseaz de la soluia cea mai buna din punctul lor de vedere, la urmtoarea
soluie cea mai buna, din punctul de vedere al ambelor parti.
Cei mai muli autori surprind n descrierea dinamicii negocierii aportul
comunicrii si tranzacionrii de valori la realizarea acordului.
Hiltrop si Udall (1995) disting urmtoarele etape: nceperea, clarificarea
poziiilor, tranzacionarea si ncheierea.
Gavin Kennedy (1998) propune o abordare similara, dar separa schimbul n
doua componente: propuneri si tranzacionare. n viziunea sa fazele negocierii sunt:
dezbaterea - prin care negociatorul definete ce vor ceilali;
propunerea - prin care negociatorul afla ce poate face pentru ceilali;
tranzacionarea - prin care prile fac ceva pentru ceilali, oferind si primind
valori;
acordul.
Drumul parcurs mpreuna de parteneri traverseaz zone de consens, de
confruntare si de generare creativa de soluii. Dei ei construiesc pe terenul intereselor
comune, obiectivul lor este sa lase conflictul sa se exprime, deoarece numai n acest
fel pot fi cunoscute problemele reale. Abia dup aceea se poate aciona eficace pentru
anihilarea sa, prin lrgirea zonei de acord si ngustarea pn la dispariie a
dezacordului.
Din perspectiva articularii conflictului si cooperrii, Maddux (1995) enumera
urmtorii pai ai negocierii:
declararea scopurilor si nceperea procesului -partenerii identifica temele
principale ale comunicrii;
exprimarea dezacordului si conflictului - partenerii exprima poziiile lor si
evalueaz divergentele;
reevaluare si compromis - partenerii si modifica poziiile si gsesc soluii
comune;
acordul.
7.2 Coninutul fazelor negocierii propriu-zise
Comunicarea n scopul nelegerii comune a problemelor si poziiilor,
schimbul de valori si rezolvarea conflictelor constituie ingredientele eseniale ale
desfurrii negocierii. Modul n care sunt combinate dau o configuraie particulara
fiecrei situaii specifice. Ca model general, ns, se evideniaz urmtoarea
succesiune de faze: nceperea negocierii, explorarea si ajustarea poziiilor, schimbul
de valori, ncheierea negocierii.
7.2.1 nceperea negocierii
nceperea negocierii acoper primele momente ale ntlnirii partenerilor, de
"spargerea ghetii". Preocuprile principale vizeaz forma interaciunii: crearea
climatului adecvat (de preferina de nelegere) si clarificarea aspectelor procedurale.
Durata si semnificaia fazei depinde de stilul abordat de parteneri. Orientarea
conflictuala a negociatorului l va face sa acioneze pentru a-si impune punctul de
vedere de la nceput; de exemplu el va stabili ordinea de zi ignornd observaiile si
cererile celuilalt. Intr-o orientare cooperanta, ns, perioadei de nceput i se acorda o
atenie speciala si este tratata ca un "ritual" pe care participanii se obliga sa l
respecte. Micrile sunt bine controlate, deoarece fiecare este contient ca este supus
unei examinri atente, dar, n acelai timp, scopul este ca participanii sa se
acomodeze unii cu ceilali.
Vom descrie nceperea negocierii n cazul abordrii cooperante, datorita
funciei sale de a crea climatul de nelegere, ce va influenta ntreaga desfurare a
interaciunii. Cum se ntmpla si n alte mprejurri, primele impresii sunt foarte
puternice si se modifica greu.
Un prim moment este salutul. eful fiecrei echipe si prezint de regula
colaboratorii; acesta va meniona nu doar numele lor ci si titlurile profesionale,
adugnd eventual cteva cuvinte care sa le scoat n evidenta valoarea.
Primul dialog are un caracter neformal si se poate purta n picioare, nainte ca
participanii sa-si ocupe locurile la masa tratativelor. Subiectele abordate vor fi neutre,
de conveniena (ex.: cum si-au petrecut ziua, cum au cltorit, cum este hotelul,
subiecte de ultim moment din sport sau cultura, experiene comune din trecut).
Trebuie stopata tendina unor negociatori mai puin experimentai de a aduce n
discuie prea devreme aspectele de coninut. Negociatorul nu va rspunde la
ntrebrile de acest fel si va readuce dialogul pe fgaul firesc, (ex.: "Ati reuit sa
rezolvai divergentele cu chiriaii anteriori?"; "Aceste aspecte le vom discuta puin
mai trziu..., dar spunei-mi cum vi s-a prut jocul actorilor n piesa de teatru pe care
ati vzut-o?").
Dincolo de ceea ce par micri lipsite de importanta, protagonitii desfoar o
intensa activitate de receptare si interpretare a tuturor mesajelor verbale si, mai ales,
non-verbale din jur. Astfel sunt evaluate la ceilali: mbrcmintea, inuta, expresia
fetei etc. Un rol important l are tonul discuiilor. Raportul dintre parti este influenat
negativ daca celalalt are un ton ostil, determinat de suprare, furie sau nencredere.
De asemenea, un ton prea servil, acompaniat de manifestri exagerate de prietenie nu
face dect sa-i slbeasc poziia negociatorului. Ritmul micrilor are la rndul sau
semnificaii ce pot influenta caracterul de lucru al negocierii. De aceea trebuie sa fie
precis, alert si bine ponderat, ncepnd de la intrarea n sala de negociere, continund
cu felul n care gazda si intra n atribuii (ex.: servirea cafelei), cu ritmul discuiilor
sau cu pauzele n conversaie.
Momentele urmtoare ale fazei de nceput a negocierii aduc dialogul n zona
rezolvrii problemelor procedurale. n principal accentul cade pe stabilirea ordinii de
zi, dar, n cazul unor negocieri mai ample, pot fi rezolvate si alte aspecte cum ar fi:
durata totala a dezbaterilor, durata rezervata fiecrui punct al agendei, ordinea lurii
cuvntului, modalitile de rezolvare a nenelegerilor de ordin procedural ulterioare
etc.
ACTIVITATE
Ce sfat ati oferi unui negociator privitor la atitudinea si comportamentul adecvat fata
de partener, atunci cnd se discuta ordinea de zi?
Stabilirea ordinii de zi poate da natere la primele confruntri, deoarece prile pot
avea o viziune diferita asupra obiectului si ntinderii negocierii. Fiecare va ncerca sa
includ pe agenda subiectele (elementele de negociere) asupra crora poarta un
interes deosebit. Atitudinea cea mai productiva este ca negociatorii sa dovedeasc ct
mai multa deschidere fata de sugestiile partenerilor si sa le accepte propunerile
asupra crora nu au obiecii serioase.
Ei pot ns alege ordinea n care sa fie abordate subiectele; n acest sens o strategie
utila este sa fie lsate la sfrit problemele mai dificile. Se conteaz astfel pe efectul
psihologic al nelegerilor realizate pn n momentul abordrii punctelor
controversate: oamenii pot fi mai motivai sa le rezolve, dup efortul investit pn
atunci pentru realizarea acordului.
7.2.2 Explorarea si ajustarea poziiilor
Explorarea si ajustarea poziiilor include activiti de clarificare a
problemelor si subiectelor negociate (a obiectului si elementelor negocierii), de
prezentare si argumentare a poziiilor de negociere, de ajustare a poziiilor. Aceasta
prilejuiete si o larga cercetare asupra a ceea ce doresc prile, ca o continuare si
completare a analizelor efectuate n faza pregtirii negocierii. Este o etapa foarte
extinsa: G. Kennedy o evalueaz la 80% din durata tratativelor.
Desfurarea etapei exploratorii este puternic influenat de strategiile
comportamentale ale partenerilor. Negociatorul conflictual va insista ca celalalt sa
fac primul oferta si va rspunde cu cereri foarte nalte sau oferte foarte joase. si va
apar poziiile cu duritate, exagernd poziia sa si discreditnd poziia celuilalt.
n cazul negocierii cooperante, problema celui care vorbete primul nu are
importanta, alternnd ofertele si cererile. Acestea sunt exprimate la niveluri moderate
iar fermitatea este combinata cu flexibilitatea, indicndu-se motivele rezonabile ale
meninerii pe o poziie sau ale cererilor. De asemenea un spaiu foarte larg al
dezbaterii este dedicat descoperirii intereselor care stau n spatele poziiilor exprimate,
ntreaga construcie a nelegerii este bazata pe relevarea motivelor care i determina
pe parteneri sa acioneze n felul n care o fac, putndu-se gsi mai uor soluii care sa
rspund intereselor fundamentale ale acestora mai degrab dect poziiilor de
circumstana pe care le adopta.
Si n aceasta faza, n special n partea iniiala, trebuie rezolvate de parteneri
cteva aspecte practice. Unul dintre acestea este modul n care sunt conduse discuiile
si sunt organizate interveniilor. De regula iniiativa nceperii dezbaterilor aparine
gazdei, preluarea acesteia de invitai riscnd sa fie interpretata ca o abordare agresiva.
Interveniile partenerilor trebuie sa fie scurte si concise, evitndu-se preluarea
controlului discuiilor de ctre o singura parte.
Dialogul fazei exploratorii este condus astfel nct sa permit obinerea de la
partener a ct mai multor informaii despre nevoile si interesele sale. Nu este suficient
sa se afle ofertele sau cererile partenerului: esenial este sa se descopere de ce exprima
acele dorine sau acele poziii.
ACTIVITATE
De ce este important ca explorarea sa se extind de la aflarea poziiilor de negociere si
la aflarea si nelegerea nevoilor si intereselor partenerului?
Cunoscnd nevoile fiecruia, negociatorii pot sa-si dea seama de configuraia zonei
de acord si a dezacordurilor. Astfel, vnztorul si cumprtorul mainii vechi sunt n
divergenta referitor la pre dar constata ca au multiple interese comune: ncheierea
rapida a afacerii, intrarea n posesie imediata a banilor si a produsului, meninerea
unei relaii bune n calitatea lor de colegi de serviciu. Proprietarii si chiriaii au si ei
interese comune (ex.: de a ncheia acordul) si diferite(ex.: nivelul chiriei, amenajrile
interioare); alte cerine nu sunt, n esena, contestabile, chiar daca poziiile iniiale
au fost diferite (ex.: durata contractului). Identificnd zona de acord, prile si pot
concentra aciunea n aceasta direcie, construind pe ceea ce i unete si nu pe ceea
ce i separa.
Principalele tehnici utilizate n aceasta faza sunt cele de comunicare, legate de
informare - punerea ntrebrilor si de ascultarea activa - si argumentare.
ntrebrile constituie un instrument privilegiat de lucru, permind clarificarea
ofertelor si contra-ofertelor, a unor aspecte legate de poziiile si interesele prtilor etc.
Abilitatea de a pune ntrebrile potrivite este acompaniata de ascultarea activa.
Ca regula generala, vorbitorul deine mai multe informaii dect transmite si, printr-o
strategie de ascultare corecta, acesta poate fi determinat sa vorbeasc mai mult despre
sine, despre nevoile, temerile sau prioritile sale. n acelai timp, ascultarea activa
joaca un rol important si n consolidarea relaiei cu ceilali. Nimnui nu-i place sa
vorbeasc la perei. Faptul ca interlocutorul se simte ascultat determina o reacie
reciproca din partea lui, fiind mai dispus sa fac un efort de a-1 nelege pe partener.
Argumentarea este necesara pentru a justifica ofertele, propunerile si contra-
propunerile sau refuzului de acceptare a unor propuneri. Prin aceasta prile adncesc
cunoaterea si nelegerea poziiilor de negociere si pot identifica si posibiliti de
modificare a lor. Astfel se creeaz o baza pentru ca ei sa se acomodeze nu numai la
nivelul cunoaterii, dar si la cel al poziiilor de negociere. Astfel o argumentare
serioasa a unui anumit aspect al pietei l poate determina pe partener sa si reduc
pretenia iniiala.
ACTIVITATE
Banca A intenioneaz sa renune la spaiul unei filiale dintr-o comuna sub-
urbana a Bucurestiului, deciznd sa l nchirieze pn la o decizie privind vnzarea.
Banca B este interesata de acest spaiu, pentru a nfiina o sucursala proprie acolo.
Negocierea se poarta pentru nchirierea spaiului, amenajat n mod adecvat
desfurrii unei activiti bancare. Poziia iniiala a bncii A privitor la nivelul chiriei
este de 33 dolari/mp/luna. Reprezentantul bncii B respinge aceasta oferta, ca fiind
prea ridicata, iar reprezentantul bncii A reduce acest nivel la 30 dolari/mp/luna. Ce
argumente ar fi putut folosi reprezentantul bncii B?
Argumentele pot fi: o comparaie ntre preul de vnzare al terenului din Bucureti si
din comuna respectiva, o comparaie dintre alternativa nchirierii si cea a construirii
propriului sediu, obiecii privind amenajrile existente si configuraia spaiului util
din cldire, care nu ofer cea mai buna varianta de circulaie pentru clieni etc.
Aceste argumente i ofer reprezentantului bncii A justificarea pentru o deplasare de
pe poziia declarata iniial, care era prea ridicata fata de obiectivul sau. n plus i
ridica un semn de alarma referitor la ipoteza dorinei bncii B de a ncepe activitatea
imediat, fara a pierde un timp ndelungat pentru a construi propriul sediu.
7.2.3 Schimbul de valori
Faza schimbului de valori reprezint efortul apropiat de terminarea negocierii,
cnd prile ncearc sa acopere diferena care rmne ntre poziiile lor de negociere.
Schimbul de valori se desfoar n mod diferit n funcie de stilul negocierii.
Negociatorul conflictual va pretinde sa primeasc concesii mari si va respinge cu
duritate cererile celuilalt; eventualele modificri le va face doar la elementele de care
nu este interesat. Negocierea cooperanta presupune realizarea unui schimb ct mai
echilibrat de concesii, evaluarea onesta a valorii sau costului acestora, n scopul
satisfacerii intereselor prioritare ale fiecruia.
Instrumentele de baza sunt propunerile si concesiile.
Propunerile reprezint oferte de a face ceva, fara un angajament ferm. Are un
efect informaional puternic: arata zona n care este interesat sa obtina concesii un
negociator si zona n care este dispus sa cedeze. Funcia sa principala este de a tatona
direciile de realizare ale acordului. n mod evident propunerea este utilizata frecvent
si n faza anterioara, de explorare si ajustare a poziiilor.
Concesia reprezint o oferta irevocabila, prin care negociatorul se deplaseaz
de pe poziia sa de negociere n schimbul unor avantaje. Nu mai are efect de
informare, ci mai degrab unul practic, de instrument prin care se ajunge la acoperirea
diferentelor dintre parti.
Propunerea si concesia pot fi formulata n mai multe moduri: condiionat, ca
cerere unilaterala, ca oferta unilaterala sau de tipul "ori/ori".
Modul condiionat este o forma completa, cuprinznd doua componente:
condiia si oferta. Structura formala este prin urmare:
"DACA X ATUNCIY"
unde:
X reprezint condiia (ceea ce se dorete),
Y oferta (ceea ce se ofer).
Cererea unilaterala nseamn formularea propunerii doar n componenta
condiie. Aceasta ar putea sa fie considerata o ncercare de forare a partenerului sa
fac ceva, conducnd la riscul nspririi climatului de negociere.
Oferta unilaterala este o formulare a propunerii care cuprinde doar ultima
parte, oferta simpla. Aceasta ar putea nsemna o concesie unilaterala fcuta cererilor
celeilalte parti. Este posibil sa apar si o asemenea micare n jocul negociatorului,
care spera astfel ca celalalt va aciona n mod similar ca rspuns la bunvoina sa. De
regula, ns, o concesie unilaterala nu face dect sa dea natere la alte cereri ale
oponentului.
Propunerea alternativa "ori/ori" ofer partenerului posibilitatea de a alege
dintre doua soluii. Aceasta formulare pare mai greoaie si l obliga pe cel care o
primete sa reflecteze asupra ei, pentru a- i nelege implicaiile. Poate din acest motiv
nu risca sa fie ignorata de partener.
Propunerea si concesia, dei au aceeai construcie formala, difer prin mai
multe aspecte.
Propunerea:
nu presupune un angajament ferm al celui care o face. Aceasta se realizeaz prin
felul n care sunt formulate cele doua parti ale sale: condiia este precisa, iar
oferta este vaga.
ACTIVITATE
Formulai o propunere la modul condiionat pentru o negociere privind nchirierea
unui spaiu de birouri, n care proprietarul (al crui rol l jucai) este interesat sa obtina
plata n avans pentru 6 luni, n loc de doua luni iar chiriaul de o durata a contractului,
la acelai nivel al chiriei, mai mare dect cea oferita, de doar 1 an. (obs. Proprietarul
apreciaz ca nivelul chiriei n zona va creste, ca urmare a construciei unui "mall",
despre care tie ca este proiectata sa nceap peste 2 ani)
O formulare poate fi: "Pot lua n considerare o extindere a duratei contractului, daca
suntei de acord cu plata n avans a chiriei pe 6 luni". Se constata cum condiia -
plata n avans a chiriei pe 6 luni - este clar exprimata, iar oferta - extinderea
duratei contractului - este vaga. Proprietarul s-a angajat, de fapt, sa ia n
considerare, sa analizeze posibilitatea de a extinde durata, si nu sa extind aceasta
durata..
primirea unei propuneri se face, n procedura standard, prin parcurgerea a tei
pai:
- Primul este punerea unor ntrebri pentru clarificarea aspectele relevante
despre condiie si oferta.
- Cel de-al doilea pas este rezumarea discuiilor, astfel nct sa fie clare pentru
ambele parti concluziile la care s-a ajuns.
- Abia n al treilea rnd se va da un rspuns final, care poate fi: acceptarea sau
respingerea propunerii, ori formularea unei contra-propuneri. Aceasta din
urma reprezint o reluare a propunerii partenerului, incluznd anumite
amendamente.
Concesiile:
reprezint un angajament ferm, ceea ce este realizat prin formularea ferma att a
condiiei, ct si a ofertei.
ACTIVITATE
Transformai formularea de la activitatea precedenta ntr-o concesie condiionat
referitoare la durata contractului de nchiriere
Formularea se va schimba, dnd un caracter de angajament ferm si ofertei, nu numai
condiiei, si poate fi urmtoarea: "Daca suntei de acord cu plata n avans a chiriei
pe 6 luni, atunci voi fi de acord cu extinderea duratei contractului la 2 ani."
Spre deosebire de propuneri, concesiile sunt acceptate sau refuzate n mod direct
si fara multe comentarii. n cazul acceptrii unei oferte, rspunsul poate fi un
simplu "da", care consfinete nelegerea. n cazul refuzului ofertei, negociatorul
nu trebuie sa reacioneze negativ si nu va intra n disputa, ci va cere partenerului
sa-i prezinte o contra-oferta.
Lipsa dezbaterilor face ca schimbul de concesii sa nu aib o durata prea mare
n cadrul procesului de ansamblu al negocierii.
Concesia trebuie privita ca o "marfa" care este oferita partenerului si, ca orice
marfa, are o valoare si un cost. Valoarea este judecata pentru cel care o primete iar
costul pentru cel care o ofer. Valoarea si costul sunt lucruri distincte si trebuie
evaluate ca atare, chiar daca aparent ar putea prea ca sunt unul si acelai lucru. De
exemplu avansul chiriei pe 6 luni poate nsemna o mare valoare pentru proprietar
(care are datorii scadente) si un cost mic pentru chiria (care are un excedent temporar
de numerar).
Micrile negociatorilor spre soluii comune sunt facilitate de comportamentul
de emitere a unor semnale. Semnalele sunt "mijloace prin care prile si exprima
dorina de a negocia ceva" (G. Kennedy).
ACTIVITATE
Ce semnaleaz o formulare de genul: "De regula ncheiem contractele de nchiriere pe
un an de zile"?
n subtext apare ideea ca pot fi acceptate si alte termene. Comportamentul de emitere
de semnale este foarte util deoarece negociatorii si anuna disponibilitatea de a se
mica de pe poziii fara sa lase impresia ca "cedeaz".
Negociatorii au nevoie sa-si dezvolte abilitatea de a semnala si de a percepe
semnalele partenerului, crora sa le rspund n mod adecvat. n primul rnd
semnalele nu trebuie respinse (ex.: "nu conteaz cum ati ncheiat contractele pn
acum"). n al doilea rnd trebuie decodificat corect; n acest sens un rol important l
are testarea nelegerii lor, prin punerea de ntrebri (ex.: "De ce depinde sa ncheiai
contractele pe un termen mai mare?") sau prin rezumare modului de percepere a
situaiei ("prin urmare dumneavoastr nu tineti neaprat ca durata contractului sa fie
de un an").
7.2.4 Faza ncheierii negocierii
ncheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la realizarea
nelegerii pentru toate elementele aflate n discuie. Ea apare ca o continuare a
schimbului de concesii; de altfel cele mai multe dintre acestea sunt oferite si primite
imediat nainte de acord (C. Cellich apreciaz ca 80% dintre concesii au aceasta
distribuie).
Totui, faza ncheierii acordului pune, n principal, problema momentului si
modului n care prile neleg sa pun capt tratativelor si are prin aceasta anumite
particulariti. Apare o dificultate cauzata de incertitudinea n care se afla fiecare
participant, care nu poate sa tie cu precizie ca celalalt este la limita a ceea ce poate
oferi.
Apare o dubla presiune:
pe de o parte, negociatorii sunt tentai sa continue, pentru a obine avantaje
suplimentare de la parteneri;
pe de alta parte, ar prefera sa termine discuiile, deoarece se afla la un punct cnd
risca sa fie pui n situaia de a ceda prea mult.
O abordare corecta este ca negociatorul sa considere momentul n care trebuie
sa-si exprime acordul final ca este acela n care a reuit sa realizeze ce si-a propus. Nu
are rost sa continue doar pentru ca simte ca poate obine un bonus, de altfel foarte
incert si riscant.
Un sprijin pentru determinarea momentului final este dat de semnalele care
indica ca este vorba despre o ultima concesie. Acestea pot fi:
ultima concesie este cea mai buna dintr-o serie
concesiile partenerului devin din ce n ce mai mici si mai greu de obinut
partenerul nu se mai arata interesat de discutarea altor subiecte ale negocierii
partenerii nu mai rspund imediat la concesii ci cer explicaii pentru refuzul
concesiei si, invers, explica de ce ofer doar o anumita valoare
este accentuata prezentarea avantajelor oferite de oponent.
Tehnicile de terminare a negocierii cele mai frecvente sunt:
Ultima concesie - consta n prezentarea unui avantaj de ultim moment (ex.: "Daca
acordam un avans pe sase luni n loc de cinci suntei de acord sa semnam
contractul?"). Aceasta presupune ca negociatorul sa aib n rezerva mici concesii
pregtite pentru aceasta eventualitate. Condiia este ca ultima concesie sa fie de
valoare mica; n caz contrar poate provoca noi ateptri din partea partenerului
care va crede ca celalalt are nc rezerve si mai poate oferi alte avantaje.
Rezumarea - presupune ca negociatorul sa fac un sumar al subiectelor abordate,
al concesiilor fcute si al avantajelor fiecrei parti. Artnd ce s-a realizat, ca efect
al efortului comun, se cere partenerului sa-si exprime acordul pentru parafarea
nelegerii. Pentru a reui, rezumatul trebuie sa fie scurt si convingtor.
mprirea diferenei - negociatorul propune sa fie mprita diferena care se
menine ntre poziiile lor (ex.: nivelul chiriei), pentru a se evita prelungirea inutila
a discuiilor. Condiia de baza pentru succesul acestei tehnici este ca diferentele
nsasi sa reflecte corect interesele si obiectivele prtilor.
Alternativa (ori/ori) - negociatorului i ofer partenerului posibilitatea de a alege
dintre doua variante.
Ultimatumul - negociatorul face un rezumat al celor realizat pn n acel moment
si i cere partenerului sa-si dea acordul pentru ncheierea contractului pn la un
anumit moment precis (ex: ora 16, a doua zi). Exista riscul ca ultimatumul sa
trezeasc ostilitate si partenerul sa-1 refuze.
Acordul pentru ofertele finale trebuie exprimat clar si fara sa lase posibil
interpretri diferite. Dup acest moment nu vor mai fi discutate avantajele obinute,
pentru a se evita riscul relurii discuiilor.
Un alt set de probleme ale ncheierii negocierii se refera la forma acordului
(scris, oral) si la procedurile de ratificare. n toate cazurile, negociatorii trebuie sa se
asigure ca nelegerea este reala si nu exista diferente de interpretare; din acest motiv
forma scrisa are avantajul ca pot fi verificate mai bine clauzele acordului. Chiar si un
contract scris, comercial sau de alta natura, va trebui examinat cu multa grija nainte
de semnare, fiind posibil sa fie introduse de ctre un partener (necinstit) prevederi
suplimentare sau diferite de cele convenite.
Adesea intrarea n vigoare a acordului este condiionat de anumite aciuni. n
cazul n care partenerul informeaz ca este necesara aprobarea superiorilor lui, atunci
ntreaga negociere n-a fost dect o pierdere de timp. Negociatorul trebuie sa se asigure
dinainte care este autoritatea celuilalt.
REZUMA T
Un proces global de negociere are trei faze: prenegocierea, negocierea propriu-
zisa, post-negocierea.
n ceea ce privete desfurarea negocierii (negocierea propriu-zisa) exista mai
multe modele teoretice ale etapelor acestui proces, care surprind dinamica procesului
de comunicare si de tranzacionare de valori. Ca model general, se evideniaz
urmtoarea succesiune de feze: nceperea negocierii, explorarea si ajustarea poziiilor,
schimbul de valori, ncheierea negocierii.
nceperea negocierii acoper primele momente ale ntlnirii partenerilor, de
"spargerea ghetii". Preocuprile principale vizeaz forma interaciunii: crearea
climatului adecvat (de preferina de nelegere) si clarificarea aspectelor procedurale.
Explorarea si ajustarea poziiilor include activiti de clarificare a problemelor
si subiectelor negociate (a obiectului si elementelor negocierii), de prezentare si
argumentare a poziiilor de negociere, de ajustare a poziiilor. Aceasta prilejuiete si o
larga cercetare asupra a ceea ce doresc prile, ca o continuare si completare a
analizelor efectuate n faza pregtirii negocierii. Principalele tehnici utilizate n
aceasta faza sunt cele de comunicare, legate de informare - punerea ntrebrilor si de
ascultarea activa - si argumentare.
Faza schimbului de valori reprezint efortul apropiat de terminarea negocierii,
cnd prile ncearc sa acopere diferena care rmne ntre poziiile lor de negociere.
Instrumentele de baza sunt propunerile si concesiile.
ncheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la realizarea
nelegerii pentru toate elementele aflate n discuie; ea apare ca o continuare a
schimbului de concesii. Faza ncheierii acordului pune, n principal, problema
momentului si modului n care prile neleg sa pun capt tratativelor si are prin
aceasta apare o dificultate cauzata de incertitudinea n care se afla fiecare participant,
care nu poate sa tie cu precizie ca celalalt este la limita a ceea ce poate oferi.
TERMENI CHEIE
proces global de negociere
prenegocierea
negocierea propriu- zisa
post-negocierea
nceperea negocierii
explorarea si ajustarea poziiilor
schimbului de valori
propunere
concesia
modul condiionat al propunerii si al concesiei
cererea unilaterala
oferta unilaterala
propunerea alternativa "ori/ori"
semnalele
ncheierea negocierii
ultima concesie
rezumarea
mprirea diferenei
alternativa (ori/ori)
ultimatumul
NTREBRI SI EXERCIII
1. Care sunt fazele procesului global de negociere?
2. Care sunt fazele negocierii propriu- zise?
3. Menionai cteva modele ale fazelor negocierii propriu-zise din literatura de
specialitate
4. Care sunt principalele sub-procese ale negocierii propriu-zise?
5. Care este coninutul fazei de ncepere a negocierii?
6. Prezentai fazele negocierii propriu-zise din perspectiva duratei acestora
7. Care sunt principalele momente ale nceperii negocierii?
8. Care sunt factorii care influeneaz climatul de negociere stabilit n faza nceperii
negocierii?
9. Care este coninutul fazei explorrii si ajustrii poziiilor de negociere?
10. Care sunt principalele preocupri si obiective ale prtilor n faza de explorare si
ajustare a poziiilor?
11. Care sunt principalele tehnici de comunicare relevante pentru faza de explorare si
ajustare a poziiilor?
12. Care este coninutul fazei schimbului de valori?
13. Care sunt asemnrile si deosebirile dintre propunere si concesie?
14. Care este gradul de angajament al propunerii si al concesiei?
15. Care este metodologia standard de rspuns la o propunere si la o concesie?
16. Ce semnifica semnalele n negociere?
17. Explicai rolul semnalelor n negociere si modul cum trebuie tratate
18. Care este coninutul fazei de ncheiere a negocierii?
19. Explicai cteva tehnici de ncheiere a negocierii?
CAPITOLUL 8 COMUNICAREA N
NEGOCIERE
Obiective de performanta
Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura:
sa nelegei principalele funcii ale comunicrii n negociere
sa explicai funciile si tipurile de ntrebri utilizate n mod frecvent n negociere
sa explicai cum trebuie conceput rspunsul la ntrebri
sa explicai conceptul de ascultare activa si principalele tehnici asociate acestuia
sa explicai componentele atitudinii de ascultare activa
sa exemplificai cteva semnale non- verbale si interpretarea lor
sa explicai diferena dintre dezbaterea pura si argumentarea n negociere
sa explicai factorii eficacitii argumentrii
sa explicai anumite tehnici si tactici de sporire a eficacitii argumentrii
Negocierea pune pe primul plan capacitatea de comunicare a negociatorului,
sub doua aspecte: obinerea si transmiterea de informaii, pe de o parte, si
influenarea, pe de alta parte.
8.1 Abilitai de comunicare pentru colectarea de informaii
Principalele tehnici de comunicare utile n negociere sunt punerea ntrebrilor,
ascultarea activa si urmrirea semnalelor non-verbale, care permit sa se obtina
informaii valoroase de la parteneri.
8.1.1 Punerea ntrebrilor
Funcia comunicrii de colectare de informaii se realizeaz n primul rnd
prin punerea unor ntrebri.
n plus, ntrebrile ndeplinesc si alte roluri n negociere, cum ar fi:
oferirea de informaii
meninerea climatului de negociere si a dialogului - ntrebrile de la nceputul
ntlnirii permit sa "se sparg gheata" ntre participani (ex.: "Cum ati cltorit?"),
n anumite momente, punerea unei ntrebri poate sa contribuie la meninerea
confortului psihic al partenerilor ("Cum ati reuit sa realizai aceasta att de
repede?"). ntrebrile pot fi puse si pentru a trece peste momentele de lncezeala
ale discuiilor (ex.: "Proprietarii imobilului ce prere au avut despre acest
aspect?"). Plasarea unei ntrebri retorice ntr-o intervenie mai lunga ajuta la
meninerea interesului interlocutorului pentru cele spuse (ex.: "De ce susinem
aceasta? Pentru ca....").
semnalarea inteniilor negociatorului - Anumite ntrebri nu fac dect sa anune
subiectul pe care negociatorul dorete sa-1 abordeze (ex.: "Putem sa discutam
acum despre durata contractului de nchiriere?"). n alte situaii ntrebrile
urmresc doar sa atrag atenia partenerului asupra a ceea ce dorete sa spun cu
scopul de a-i permite acestuia sa se concentreze (ex.: "Pot sa pun o ntrebare
referitoare la durata contractului de nchiriere?"). Totui efectul este similar cu
semnalarea inteniilor, deoarece partenerul este atenionat (iar daca nu dorete
poate sa resping propunerea).
ctigarea de timp de gndire - Adesea negociatorul dorete sa obtina timp &
gndire si, pentru aceasta, recurge la ntrebri de amnare (ex.: "Vrei sa dezvoltai
acest punct de vedere?").
influenarea partenerului - Se poate atrage atenia asupra unor aspecte crora
celalalt nu pare sa le acorde suficienta atenie (ex.: Va gndii ce ar nsemna
pentru noi sa n-avem sigurana unei continuiti a activitii n acelai sediu?"),
n alte situaii scopul ntrebrii este sa determine o aciune a interlocutorului (ex.:
"Am putea lua o scurta pauza?"). ntrebrile pot fi utilizate, ntr-un context
conflictual, pentru atacarea partenerului ("Credei ca avei suficienta experiena n
acest domeniu?").
substituirea unui dezacord - Deoarece n negociere se spune rareori un "nu" clar,
exprimarea deschisa a dezacordului putnd provoca reacia defensiva a
partenerului, sunt utilizate ntrebri de substituire a respingerii unei propuneri. De
pilda, i se cere sa dezvolte subiectul ("Putei sa clarificai pentru mine acest
aspect?"). Vorbind mai mult, se pot ntmpla doua lucruri: fie receptorul si va
schimba opinia ca urmare a celor aflate, fie emitorul va realiza care sunt
punctele slabe ale propriei argumentaii (ajutndu-1 sa-si schimbe el nsui
opinia).
Totui, rolul principal al ntrebrilor n negociere este colectarea unor
informaii de la partener si, n acest scop, negociatorul va combina mai multe tipuri,
cum ar fi ntrebrile deschise, de sondare, directe, indirecte, nchise, de dirijare,
ipotetice, reflexive.
ntrebrile deschise permit o mare libertate n formularea rspunsurilor,
astfel ca cel care le pune are ansa de a obine multe informaii. Interesul
negociatorului este sa-1 fac pe celalalt sa vorbeasc ct mai mult, pentru a afla ct
mai multe; din acest motiv ntrebrile deschise sunt larg utilizate n faza de explorare,
n general forma lor este de tipul "de ce" ("De ce considerai ca nivelul chiriei este
prea mare?") dar pot exista si alte formate ("Putei sa ne spunei care sunt propunerile
dumneavoastr?").
ntrebrile de sondare sunt ntrebri deschise care vizeaz un aspect specific
care sa fie dezvoltat (ex.: "Spunei-mi ce amenajri interioare propunei?")
ntrebri directe se refera de asemenea la un aspect specific dar reduc foarte
mult posibilitile de rspuns ale interlocutorului (ex.: "n ce culoare ati dori sa fie
zugrvite camerele?")
ntrebrile indirecte reprezint o forma alternativa de a obine un rspuns
precis la un aspect precis (ex.: "Nu considerai satisfctoare culoarea n care sunt
zugrvite ncperile?"). Aceasta au o valoare de informare mai slaba, deoarece
interlocutorul poate rspunde doar prin "da" sau "nu", pierzndu-se posibilitatea unor
clarificri suplimentare.
ntrebrile nchise solicita din partea interlocutorului un rspuns scurt, de
obicei monosilabic - "da", "nu" - ("Dorii sa semnam contractul acum?").
ntrebrile de dirijare sugereaz rspunsul care este evident sau de dorit (ex.:
"Nu credei ca ar trebui sa discutam si problema perioadei de nchiriere?"). Obiectivul
unor asemenea ntrebri nu este att obinerea unor informaii ct determinarea unei
aciuni a celeilalte parti (sa accepte sa dezbat si aceea problema). Folosite ns ntr-o
maniera agresiva, cu scopul deschis de manipulare, pot sa nu duca la rezultatele
scontate, datorita reaciei pe care o pot provoca si, de aceea, nu trebuie folosite n mod
abuziv.
ntrebrile ipotetice se bazeaz pe construirea unui scenariu simplu pentru a
testa poziia partenerului si a-1 ncuraja sa dezvolte punctele sale de vedere (ex.: "Care
ar fi modificarea de chirie daca am renuna la cererea unor amenajri suplimentare?").
ntrebrile reflexive sunt ntrebri prin care se realizeaz un rezumat al
spuselor sau comentariilor interlocutorului (ex.: "Deci suntei de prere ca cererea
noastr este mare comparativ cu nivelul chiriei pe piaa?"). Avantajul major al
acestor ntrebri este ca participanii la comunicare se asigura ca mesajele au fost
corect nelese si relaia ntre ei poate evolua. De asemenea sunt utile pentru
verificarea unor aspecte care mai trebuie discutate si pentru a facilita depirea unor
momente de tcere. Este necesar sa se acorde atenie rezumrii corecte a mesajului,
deoarece uneori o nuana neleasa greit poate schimba sensul celor spuse.
ntrebrile "ucigtoare" - G. Kennedy (1993) menioneaz si un tip de
ntrebri particulare, care au ca scop prinderea n corzi a adversarului, deoarece
rspunsul cu "da" sau "nu" al acestuia nsemna deopotriv plasarea lui ntr-o situaie
inconfortabila. O astfel de ntrebare este: "Aceasta este ultima voastr oferta?".
Rspunsul "da" poate sa pun capt intempestiv tratativelor (dei prile ar fi dispus sa
discute n continuare); rspunsul "nu" nseamn recunoaterea de ctre adversar ca
este pregtit pentru noi concesii (urmnd: "Care este aceasta oferta?). Asemenea
ntrebri tactice trebuie contracarate printr-un rspuns mult mai nelept: G. Kennedy
propune formularea: "Propunerea mea se bazeaz pe condiiile existente, asa cum le
nelegem n acest moment, dar sunt oricnd dispus sa ascult sugestii constructive
care-mi vor face propunerea mai acceptabila"
3
.
Rspunsurile la ntrebri trebuie adoptate n funcie de situaia concreta n care
se afla partenerii de dialog.
Ca principiu general ns trebuie evitata graba n formularea rspunsului,
acesta putnd veni doar dup ce ntrebarea a fost bine neleasa (coninutul si intenia
ei). n anumite cazuri rspunsul poate fi amnat (invocnd lipsa documentaiei sau
chiar memoria slaba) ori se poate trece peste anumite ntrebri (care nu sunt serioase
sau care pot fi periculoase) fara sa se rspund.
n formularea rspunsului, negociatorul va tine cont de interesele sale,
dezvluind att ct este necesar. Astfel va alege sa ofere informaii detaliate doar daca
este n avantajul sau; n caz contrar rspunsurile vor fi mai evazive, nuanate sau
condiionate (ex.: "rspunsul depinde de..."). Negociatorul va evita de asemenea sa
rspund "prea sincer" la unele ntrebri, daca astfel si diminueaz puterea de
negociere (ex.: nu va dezvlui care este propria BATNA).
Pe de alta parte, n formularea rspunsurilor trebuie aplicate principiile
comunicrii empatice, evitndu-se orice elemente care ar putea declana reacii de
aprare sau de atac (criticarea, emiterea unor judecai de valoare, explicarea situaiei
sau oferirea de sfaturi necerute, minimalizarea spuselor partenerului, ntreruperea
vorbitorului etc).
8.1.2 Ascultarea activa
Ascultarea este un proces psihologic prin care se atribuie sens cuvintelor
pronunate de emitor, bazat pe auz si capacitatea de nelegere.
3
Gavi Kennedy, Negocieri. Ghid propus de "The Economist Books", Ed. Nemira, Bucureti, 1998,
pag. 92
Ascultarea activa este un proces care nseamn mai mult dect simpla
receptare si interpretare a semnalelor sonore, implicnd participarea celui care asculta
la nelegerea episodului de comunicare. Prin aceasta sporete valoarea ascultrii si se
realizeaz mai bine funcia acesteia de colectare de informaii.
Ascultarea activa presupune extragerea maximului de informaie de la
partener.
n primul rnd trebuie ascultat coninutul mesajului. Aceasta implica
ncercarea de aprofundare a semnificaiei acestuia, prin identificarea modelul pe care
se bazeaz construcia sa. El trebuie sa dea natere unei activiti mentale intense a
receptorului, centrata pe punerea unor ntrebri de tipul "de ce?" ("De ce afirma acest
lucru? De ce mi spune aceste detalii?"). Descoperirea modelului i permite
asculttorului sa lege ntr-o construcie unitara numeroasele fapte si detalii care i sunt
transmise si, de asemenea, sa descopere punctele cheie ale mesajului, evitnd sa fie
furat de detalii. Un rol important l are identificarea termenilor cheie, care revin mai
des n discursul interlocutorului.
n al doilea rnd trebuie ascultate sentimentele interlocutorului. nelegerea
coninutului de idei reprezint doar o parte a sarcinii receptorului; el trebuie n acelai
timp sa neleag sentimentele, atitudinea si starea sufleteasca a celuilalt. Aceasta
poate fi cunoscuta mai ales cu ajutorul semnalelor non-verbale (legate de vorbire dar
si gesturi, privire, micarea corpului etc). Este posibil astfel sa apar contradicii
ntre limbajul prin cuvinte si cel prin semnale non- verbale.
Anumite tehnici care tin de ascultarea activa urmresc sa-1 fac pe interlocutor
sa vorbeasc mai mult, dei, aparent, receptorul n-ar trebui sa aib o asemenea
responsabilitate. Totui este n interesul negociatorului sa obtina informaii de la
partener si l poate ncuraja sa le dezvluie prin modul cum l asculta. Cnd cineva se
simte ascultat, devine mai cooperant si are mai mare ncredere sa se exprime. n acest
scop se utilizeaz mijloace verbale si non-verbale foarte simple. Astfel vorbitorul
poate fi ncurajat de expresia fetei sau gesturi (nclinare din cap, zmbet, contactul
privirii), precum si de manifestarea reaciilor emoionale ateptate de acesta (surpriza,
veselie). La acestea se adaug semnale verbale simple (da, continuai! aha! ooo! hm!).
Acelai efect de ncurajare l are si tehnica plasrii unor ntrebri care repeta
cuvintele vorbitorului. De pilda daca acesta spune: "Atunci am adoptat o atitudine
intransingenta", asculttorul, ntrebnd: "Intransigenta?", l determina sa-i ofere
detalii suplimentare.
O alta practica utila ce se nscrie n tehnicile de ascultare activa este testarea
acurateei nelegerii mesajului. Aceasta se poate realiza prin repetarea sau
parafrazarea spuselor interlocutorului (ex.: "ce neleg eu ca susinei dumneavoastr
este...."). O alta cale este realizarea unor rezumate ale declaraiilor asupra unui aspect
(ex.: "pn acum am discutat si am czut de acord asupra..."). Aceste rezumate foarte
scurte arata modul n care negociatorul a neles discursul celuilalt si reprezint
concomitent un bun feedback si o cale de a dovedi vorbitorului ca este urmrit si
neles.
Ascultarea activa se sprijin pe o atitudinea adecvata a receptorului n tratarea
sarcinilor care i revin n procesul de comunicare. Componentele acesteia sunt:
concentrarea: nelegerea coninutului mesajului si a relaiei necesita concentrare
din partea receptorului. n cazul unor negocieri ndelungate, riscul de slbire a
concentrrii n anumite momente este destul de ridicat, putndu-se pierde unele
informaii utile.
interes: Ascultarea activa este posibila doar prin manifestarea unui interes sincer
fata att fata de interlocutor, ct si fata de coninutul mesajului. n negociere, acest
aspect n-ar trebui, n principiu, sa ridice probleme deosebite, deoarece se
presupune ca negociatorul este foarte interesat sa afle ct mai multe despre si de la
partener.
deschidere cognitiva: Deschiderea fata de lumea din jur vizeaz acceptarea
diferentelor de opinie. Cnd cealalt persoana exprima opinii contrare fata de ale
sale, receptorul trebuie sa-si impun sa le asculte, sa le neleag filozofia si sa
descifreze modul de a gndi al interlocutorului. Daca se grbete sa emit propriile
opinii sau judecai de valoare ansele de a-1 nelege pe partener, ca si ansele unei
relaii cooperante, scad.
spirit critic: Deschiderea trebuie dublata de exersarea spiritului critic fata de
informaiile noi. Acestea nu vin pe un teren viran, ci intra n corelaie cu cele deja
existente n mintea receptorului. De aceea ele pot fi integrate uor sau pot
contrazice imaginile sale despre lume. Spiritul critic presupune ncercarea de a fi
imparial, cntrind ns valoarea ideilor, argumentelor si premiselor
interlocutorului, n cadrul sistemului propriu de referina. Acest lucru este extrem
de important n negociere, cnd trebuie testate cu multa grija argumentele si
poziiile exprimate de partener.
Strategiile de ascultare activa presupun prin urmare formarea unei atitudini
corecte; la rndul ei, aceasta trebuie dublata de grija pentru receptarea aspectelor
multiple ale mesajului (coninutul informaiilor, sentimentele emitorului).
8.1.3 Comunicarea non-verbala
Semnalele non-verbale se definesc prin utilizarea unor simboluri diferite de
cele verbale, incluznd: micri ale corpului, mimica fetei, gesturi, poziia corpului,
aspecte ale vocii. Acestea reprezint o sursa importanta de informaii pentru
negociatori.
n general atitudinea cooperanta este dezvluita de gesturi de apropiere,
expansive, contactul privirii si ochii zmbitori, tonul vocii relaxat. Ostilitatea apare
din poziia agresiva a corpului, pstrarea distantei, fixarea cu privirea, expresia de
rigiditate a gurii sau tonul aspru. Persoana care este la control, dominatoare face
gesturi denotnd fora pe care o are, vorbete tare si apsat, ntrerupe, arata cu degetul
acuzator, are un ton controlat al vocii. n schimb persoana dominata face gesturi
nervoase (ex.: si freac minile), vorbete ncet si puin, permite sa fie ntrerupt, are
un ton slab al vocii, privirea este inexpresiva.
Hiltrop si Udall (1995) enumera cteva dintre atitudinile si comportamentele
dezvluite pe aceasta cale:
ascultarea activa: ochii larg deschii si vioi, aplecarea uor nainte, palmele
minilor deschise si braele ntinse;
ncredere: gesturi relaxate, inuta dreapta, minile la spate , minile innd reverele
hainei;
aprarea: ochii deschii si vioi, corpul ncordat, braele ncruciate la piept sau
picioarele ncruciate , pumnii strni, artatul cu degetul acuzator, lovituri cu
mna n masa;
frustrarea: minile ncordate, pumnul strns, frecarea cefei, trecerea minii prin
par, privirea spre ieire sau spre exterior, respiraie scurta, artarea repetata cu
degetul;
decepia: contact vizual minim, schimbarea rapida a vocii, acoperirea gurii atunci
cnd se vorbete;
plictiseala: aplecarea spre spate, privirea la ceas, micarea degetelor, baterea n
ritm cu degetele pe masa, micare ritmica cu piciorul, privire n gol;
T. Georgescu (1992) adaug alte cteva mesaje transmise non-verbal:
degajare: mini deschise, haina deschisa, cravata slbit;
cooperare: braele deschise, edere pe marginea scaunului, capul dat pe spate,
gestul de a trece mna peste fata, deschiderea hainei;
suspiciune: contact vizual minim, braele ncruciate, ndeprtarea de persoana din
fata, nclinarea capului, privirea sau corpul ndreptat spre ieirea, atingerea sau
frecarea nasului, frecarea ochilor;
nervozitate: dregerea glasului, ritm infernal al fumatului, agitaie pe scaun, apariia
transpiraiei pe frunte, pocnirea degetelor, zornairea banilor n buzunar evitarea
contactului privirii, clipire deasa, strngerea maxilarelor, tragerea de ureche,
tragerea de pantaloni (la ederea pe scaun), ciupirea pielii de pe mna, punerea
minii la gura n timpul vorbirii;
evaluare: gestul de a trece mna peste fata, capul dat pe spate, mngierea brbiei,
privirea peste ochelari, scoaterea ochelarilor (tergerea lor), tinerea n gura a
braului ochelarilor, ridicarea de la birou si plimbarea prin camera, mna la baza
nasului;
hotrrea de a lua o decizie: minile pe solduri, minile pe genunchi, ederea pe
marginea scaunului, prinderea marginilor mesei cu minile, apropierea de
partener;
acceptare: mna pe piept, braele deschise, gestul de a da mna, apropiere
prietenoasa de partener, aranjarea hainelor, sprijinirea pe un picior (n special la
femei), frecarea palmelor;
8.2 Comunicarea de influenare. Argumentarea n negociere
Argumentarea este un proces de comunicare prin care vorbitorul ncearc sa
reduc rezistenta prtii adverse fata de propunerile sau ideile sale.
Negociatorii au interese materiale si/sau concepii diferite care i situeaz pe
poziii divergente; pentru a avansa spre o soluie reciproc acceptabila, ei trebuie sa
ajung la o noua nelegere a problemelor si sa adere la adevrul sau valabilitatea unor
propuneri. Argumentarea are acest scop, opernd cu dovezi (argumente) care susin
un punct de vedere. Forma concreta a dovezilor poate fi foarte diferita: afirmaii,
raionamente, opinii ale unor autoriti tere unanim recunoscute, probe materiale (ex:
documentaii de pre, cotaii, mostre), demonstraii etc.
8.2.1 Distincia dintre argumentare si dezbatere
Argumentarea nu este caracteristica doar negocierii: ea apare si n alte forme
de interaciune umana. Pentru a prezenta specificul argumentrii n negociere vom
face o comparaie ntre negociere si dezbaterea pura (de idei).
Dezbaterea pura (de idei) este o forma de interaciune prin care are loc o
confruntare ntre vorbitori, cu scopul de a convinge oponentul sau auditoriul de un
adevr. Este n esena o interaciune cu un caracter preponderent intelectual de tipul
victorie-nfrngere, iar argumentarea urmrete aceasta finalitate.
n negociere, argumentarea se plaseaz ntr-o alta perspectiva. Negociatorul nu
este interesat sa demonstreze ca el (sau ea) are dreptate, iar oponent nu. nfrngerea
oponentului este de neconceput n negociere. Argumentarea apare ca un mijloc de a-1
ajuta pe interlocutor sa neleag punctul de vedere al vorbitorului sau sa si schimbe
opinia, sa adopte o anumita atitudine sau comportament, sa ntreprind o anumita
aciune, astfel ca sa faciliteze deplasarea de pe poziia de negociere de la un moment
dat. Iar daca partenerul se deplaseaz de pe aceasta poziie, aceasta nu este considerata
de nici unul ca "slbiciune" sau ca "nfrngere", ci ca o micare firesc, rezultata din
plusul de informaii si de cunoatere dobndit.
8.2.2 Eficacitatea argumentrii
Eficacitatea argumentrii n negociere este determinata de o serie de factori,
cum ar fi: contextul si orientarea negocierii, credibilitatea persoanei care
argumenteaz, fora argumentrii sau modul de prezentare a acestora.
Contextul si orientarea negocierii
Influenta contextului si a orientrii negocierii este evidenta: astfel n cazul
negocierii conflictuale argumentarea se mpletete mai mult cu utilizarea puterii,
valoarea intelectuala trecnd pe un plan secund.
Credibilitatea persoanei care argumenteaz
Succesul argumentrii este asigurat nu numai de capacitatea intelectuala, de
logica vorbitorului ci si de credibilitatea sa: sunt crezute mai degrab argumentele
unei persoane care este credibila n ochii interlocutorului.
Caile cele mai sigure pentru asigurarea credibilitii sunt:
existenta unui climat de ncredere. Este important ca prile sa se comporte
astfel nct sa consolideze si nu sa deterioreze imaginea favorabila pe care una o
are despre cealalt. n general, crearea unui climat de negociere caracterizat,
printre altele, prin ncredere reciproca sau chiar prin simpatie poate influenta n
mod pozitiv eficacitatea argumentrii. Nu este neobinuit ca negociatorul sa-si
stabileasc ca obiectiv sa ctige simpatia partenerului de afaceri. Tehnicile
uzuale, dincolo de charisma personala, pot fi: desfurarea unor aciuni n comun
(ex: invitarea acestuia la restaurant, la o partida de vntoare, la un spectacol),
mici cadouri (n limitele onestitii), manifestarea empatiei (ex: interes si
nelegere pentru problemele personale ale celuilalt).
imaginea de competenta a negociatorului. Credibilitatea negociatorului depinde
si de felul cum este judecata competenta sa. Daca cineva este perceput ca fiind
competent n problema n discuie, devine credibil, iar argumentele sale sunt
crezute mai uor. Se pune n evidenta astfel, nc o data, necesitatea pregtirii
serioase a negocierii, fara de care partenerul va simi ca interlocutorul nu este
stpn pe domeniu si face afirmaii gratuite.
n afara de aceasta condiie obligatorie, negociatorul poate sa recurg si la
anumite tactici prin care sa accentueze propria credibilitatea, cum ar fi:
"etalrii documentarii": negociatorul va aduce si va pune pe masa dosare
voluminoase cu titluri vizibile, legate de problema n discuie. - tactica
"expertului": n echipa este inclus un expert (recunoscut), n calitate de
invitat, care nu va participa la discuii. Rolul sau este sa confirme doar,
mai ales non-verbal (ex.: nclinare aprobatoare din cap) interveniile nego
datorului.
Fora argumentrii
Argumentarea se compune din doua parti: afirmaia principala (sau concluzia)
si argumentele. Acestea din urma sunt orice dovada adusa n favoarea unei afirmaii.
Mai multe cauze contribuie la a conferi fora argumentrii.
n primul rnd dovezile trebuie sa fie corecte, relevante si complete. Omiterea
unor fapte, folosirea selectiva a datelor (inclusiv statistice), datele si informaiile false
constituie forme de nelare a partenerului. Din acest motiv negociatorul trebuie sa
solicite dovezi n sprijinul unor afirmaii si sa testeze corectitudinea argumentaiei
partenerului. Aceasta practica, care ar putea fi considerata ca fiind jignitoare n alte
mprejurri (nencredere, suspectare de rea-credinta) este fireasca n contextul
negocierii.
n al doilea rnd, negociatorul trebuie sa testeze corectitudinea logica a
argumentaiei, relaiei dintre argumente si afirmaia principala. Cteva erori de logica
mai frecvente, ce pot conduce la concluzii false si care pot anula fora argumentului
sunt: confuziile cauzale, non-sequitur, prezumiile.
Confuziile cauzale apar atunci cnd un fenomen este explicat prin atribuirea
uneori cauze false: faptele care nau legtura cu acesta. Cel mai adesea se face
confuzie ntre succesiunea temporala (A s-a petrecut naintea lui B) cu legtura
logica (deci A este cauza lui B).
Eroarea non-sequitur ("nu urmeaz") nseamn ajungerea la o concluzie pe baza
unui set incomplet de fapte, a unor generalizri pripite si nejustificate (ex: "Chiria
unor spatii din imobilul nvecinat a fost de 6 dolari/mp, deci acesta este nivelul
pieei").
Concluziile prezumate sunt afirmaii nedovedite care sunt oferite ca adevruri
(ex: "Acest imobil este cel mai luxos din zona, din acest motiv nivelul chiriei este
mai mare").
n al treilea rnd fora argumentrii depinde si de alegerea sursei argumentului n
concordanta cu momentul si condiiile specifice din derularea negocierii. Conform lui
Aristotel, fora argumentelor provine din trei surse:
Ethos: argumentul face referire la principii si norme (morale, legale etc), la
cutume, la autoritatea unei instane tere recunoscute (ex: "Este obligaia
dumneavoastr legala").
Pathos: argumentele fac apel la sentimente (prietenie, teama etc). ntr-o
negociere ntre parteneri care au fcut mai multe afaceri mpreuna poate sa apar
un astfel de argument: "Ne cunoatem de atta timp, asa ca te rog sa ma crezi ca
nu pot sa mresc cantitatea din contract!".
Logos: argumentele fac apel la raiune, acionnd pe planul logic. Astfel de
argumente pot lua forma unor construcii logice de tipul explicaiei, analogiei,
deduciei, dilemei, alternativei, paradoxului, reducerii la absurd etc. Pe lng
acestea, alte argumente bazate pe Logos pot avea un caracter persuasiv mai
accentuat, cum ar fi: sugerarea, recomandarea sau insinuarea (care are si un
caracter manipulaiv).
Prezentarea argumentelor
Un argument nu este puternic prin sine nsui ci prin impactul pe care l are
asupra interlocutorului. Iar acest lucru depinde n mare msura de modul n care este
construita argumentaia si de stilul vorbitorului.
O decizie strategica privitoare la modul de prezentare a argumentrii se refera
la opiunea dintre argumentarea dezechilibrata si cea echilibrata.
Argumentarea dezechilibrata presupune prezentarea numai a argumentelor
favorabile unei idei si omiterea celor care o contrazic. De regula aceasta opiune
este aleasa atunci cnd partenerul este mai puin instruit si prefera lucrurile clare,
n alb sau negru.
Argumentarea echilibrata (tehnica balanei) presupune punerea n balana a
argumentele pro si contra unei idei. Strategia este potrivita n cazul partenerilor
instruii care au spirit critic dezvoltat. Pe aceasta cale sunt contracarate si
obieciile ulterioare (bazate pe argumentele contra) pe care acetia oricum le-ar fi
exprimat. De regula, n cazul susinerii unei afirmaii, sunt prezentate mai nti
argumentele contra (mai slabe), iar apoi cele pro (mai puternice). Ordinea poate fi
inversa n cazul argumentrii respingerii unei idei.
O alta decizie strategica se refera la existenta sau succesiunea afirmaiei
principale si a dovezilor:
negociatorul poate enuna deopotriv faptele, din care extrage apoi concluzia
logica (afirmaia principala);
negociatorul se rezuma doar la fapte, fie deoarece concluzia este evidenta, fie n
scop tactic, pentru a-1 obliga pe partener sa reflecteze la cele spuse pentru a o gsi
singur.
Prezentarea argumentrii vizeaz mai multe aspecte ale vorbirii (ex.: modul de
formulare, semnalele non-verbale, atitudinea):
exprimarea argumentelor cu claritate si concis, evitnd vorbirea inutila;
folosirea de preferina a unor fraze scurte;
prezentarea de fapte si argumente concrete si nu abstracte;
utilizarea unor imagini care sa exprime n mod plastic o idee, folosirea proverbelor
si aforismelor etc.
formularea pozitiva a argumentelor ("partea plina a paharului"). Astfel
negociatorul nu va produce dovezi ca amenajarea interiorului nu este
corespunztoare, ci ca aceasta poate fi mbuntit.
Referitor la comunicarea non-verbala de asemenea sunt importante cteva
aspecte:
tonul vorbitorului trebuie sa denote sigurana si un entuziasm temperat,
se vor evita iritarea, manifestarea emoiilor;
se vor evita vorbirea ezitanta sau prea exuberanta, patosul;
vorbitorul nu trebuie sa se grbeasc cnd si exprima un punct de vedere;
vorbirea calma (care da o impresie de seriozitate).
REZUMA T
Negocierea pune pe primul plan capacitatea de comunicare a negociatorului,
sub doua aspecte: obinerea si transmiterea de informaii, pe de o parte, si
influenarea, pe de alta parte. Principalele tehnici de comunicare utile n negociere
sunt punerea ntrebrilor, ascultarea activa si urmrirea semnalelor non-verbale, care
permit sa se obtina informaii valoroase de la parteneri.
n negociere, ntrebrile ndeplinesc rolul principal de colectare de informaii,
dar si alte roluri (ex.: meninerea climatului de negociere si a dialogului, semnalarea
inteniilor, ctigarea de timp de gndire, influenarea partenerului). Pentru colectarea
unor informaii de la partener si, n acest scop, negociatorul combina mai multe tipuri
de ntrebri (deschise, de sondare, directe, indirecte, nchise, de dirijare, ipotetice,
reflexive, "ucigtoare"). Rspunsurile la ntrebri trebuie adoptate n funcie de
situaia concreta n care se afla partenerii de dialog, dar, ca principiu general trebuie
evitata graba n formularea rspunsului, acesta putnd veni doar dup ce ntrebarea a
fost bine neleasa (coninutul si intenia ei). n formularea rspunsurilor trebuie
aplicate principiile comunicrii empatice, evitndu-se orice elemente care ar putea
declana reacii de aprare sau de atac (criticarea, emiterea unor judecai de valoare,
explicarea situaiei sau oferirea de sfaturi necerute, minimalizarea spuselor
partenerului, ntreruperea vorbitorului etc).
O abilitate importanta de comunicare este ascultarea activa, care permite
extragerea maximului de informaie de la partener. Aceasta presupune ascultarea
coninutul mesajului, sentimentele interlocutorului, ncurajarea interlocutorului sa
vorbeasc mai mult. O alta practica utila ce se nscrie n tehnicile de ascultare activa
este testarea acurateei nelegerii mesajului. Aceasta se poate realiza prin repetarea
sau parafrazarea spuselor interlocutorului sau realizarea unor rezumate ale
declaraiilor asupra unui aspect.
Ascultarea activa se sprijin pe o atitudinea adecvata a receptorului n tratarea
sarcinilor care i revin n procesul de comunicare (concentrare, interes, deschidere,
spirit critic).
Comunicarea non-verbala se realizeaz prin utilizarea unor simboluri diferite
de cele verbale, incluznd: micri ale corpului, mimica fetei, gesturi, poziia
corpului, aspecte ale vocii. Acestea reprezint o sursa importanta de informaii pentru
negociatori.
Comunicarea de influenare se bazeaz pe argumentare, proces prin care
vorbitorul ncearc sa reduc rezistenta prtii adverse fata de propunerile sau ideile
sale.
Argumentarea nu este caracteristica doar negocierii; ea apare si n alte forme
de interaciune umana. n negociere are un anumit specific, care o deosebete, de
pilda, de interaciunea de tipul dezbaterii de idei.
Eficacitatea argumentrii n negociere este determinata de o serie de factori
contextul si orientarea negocierii, credibilitatea persoanei care argumenteaz, fora
argumentrii (data de dovezile de valoare, de evitarea unor erori de logica, de
adecvarea surselor argumentelor) sau modul de prezentare a acestora.
TERMENI CHEIE
ntrebrile deschise
ntrebrile de sondare
ntrebri directe ntrebrile
indirecte ntrebrile nchise
ntrebrile de dirijare
ntrebrile ipotetice
ntrebrile reflexive
ntrebrile "ucigtoare"
ascultarea activa atitudine de
ascultare activa deschidere
cognitiva
spirit critic
semnalele non-verbale
argumentarea
argument
dezbaterea pura (de idei)
credibilitate
imaginea de competenta a negociatorului
tactica "etalrii documentarii"
tactica "expertului"
confuzii cauzale
eroarea non-sequitur
concluziile prezumate
ethos
pathos
logos
argumentarea dezechilibrata
argumentarea echilibrata
NTREBRI SI EXERCIII
1. Care sunt principalele funcii ale comunicrii n negociere?
2. Care este rolul ntrebrilor n negociere?
3. Ce tipuri de ntrebri pot fi utilizate n negociere?
4. Care este forma si cum se poate rspunde la ntrebrile "ucigtoare"?
5. Ce condiii trebuie avute n vedere pentru rspunsul la ntrebri?
6. Ce semnifica conceptul de ascultare activa?
7. Care este rolul si implicaiile ascultrii active?
8. Ce tehnici contribuie la sporirea capacitii de ascultare activa?
9. Care sunt componentele atitudinii de ascultare activa?
10. Cum poate fi ncurajat vorbitorul sa continue sa vorbeasc?
11. Explicai de ce deschiderea cognitiva sprijin ascultarea activa
12. Enunai cteva tipuri de semnale non-verbale
13. Dai exemple de interpretri a unor semnale non-verbale
14. Menionai cteva semnale non-verbale care semnifica spirit cooperant
15. Menionai cteva semnale non-verbale care indica ezitare si altele care indica
luarea unei decizii
16. Ce semnifica dezbaterea pura si cum se deosebete de procesul de negociere?
17. Ce factori contribuie la asigurarea eficacitii argumentrii?
18. Ce factori contribuie la asigurarea credibilitii?
19. Numii o tactica de sporire a credibilitii
20. Ce factori asigura fora argumentrii?
21. Menionai cteva erori de argumentare
22. Menionai sursele argumentelor, n concepia lui Aristotel
23. Dai un exemplu de argumentare eronata
24. Menionai cteva strategii de prezentare a argumentrii
25. Artai cnd este adecvata argumentarea dezechilibrata sau cea echilibrata
26. Menionai cteva aspecte verbale si non-verbale relevante pentru prezentarea
argumentelor
CAPITOLUL 9 TEHNICI SI TACTICI DE
NEGOCIERE
Obiective de performanta
Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura:
sa explicai distincia dintre strategie, tehnica si tactica de negociere
sa explicai cteva tehnici de vnzare referitoare la tratarea obiectului, abordarea
elementelor de negociere si prezentarea si discutarea ofertelor.
sa nelegei corelaia dintre natura strategiei si a tacticii
sa descriei cteva tactici cooperante, conflictuale, de utilizare a timpului
sa explicai unele metode de contracarare a unor tactici conflictuale
sa explicai formele de neltorie n negociere
sa explicai cum pot fi contracarate tacticile negocierii agresive si neltoria
Am artat ca un mod important de influenare a partenerului n negociere se
bazeaz pe comunicare, prin argumentare si chiar prin comunicarea de informare.
Influenarea partenerului se realizeaz si prin alte mijloace dect cele exclusiv
comunicationale. Despre diferite tactici sau stratageme de negociere vom discuta n
acest capitol. nainte de aceasta vom prezenta, ns, unele tehnici de negociere.
9.1 Tehnici de negociere
Tehnicile de negociere reprezint procedee, metode utilizate de negociatori n
abordarea procesului de negociere. Spre deosebire de strategie care da o anumita
viziune generala asupra situaiei si procesului, avnd rolul sa orienteze demersurile si
comportamentele prtilor, tehnicile se refera la proceduri de lucru n desfurarea
interaciunii. De asemenea, spre deosebire de strategie, au un caracter contextual mai
precis, de metoda de rezolvare a unei anumite sarcini.
n ceea ce privete linia demarcaiei dintre strategie, tehnica si tactica, acesta
este destul de estompata, aprecierea putndu-se face mai mult n funcie de rolul
imediat si de caracterul de stabilitate al interveniei. n principiu strategia are un
caracter mai stabil, tehnica de negociere reprezint o forma de strategie procedurala
iar tactica este mai puin stabila, fiind utilizata ntr-un anumit moment, n funcie de
situaie. Prin urmare o intervenie are caracter strategic daca vizeaz desfurarea de
ansamblu a negocierii si un caracter tactic daca vizeaz numai rezolvarea unei situaii
de moment.
9.1.1 Tehnici de tratare a obiectului negocierii
n ceea ce privete modul de tratare a obiectului negocierii, se disting doua
tehnici, a cror aplicare poate fi utila mai ales n cazul unor blocaje n jocul
poziional:
Extinderea obiectului implica adugarea unor elemente noi n discuie.
Extinderea obiectului negocierii presupune prelungirea agendei negocierii stabilite
iniial, cu subiecte care au fost identificate de parti pe parcurs Adesea, aceste noi
elemente de negociere care lrgesc obiectul sunt rezultatul creativitii unuia sau a
ambilor protagoniti. Transformarea obiectului negocierii consta n
redefinirea sa totala sau pariala,
ceea ce poate sa nsemne declanarea unei noi negocieri, diferita de cea anterioara
(n continuarea celei prezente sau ulterior).
Ambele metode se asociaz creativitii, nsemnnd valorificarea unor
oportuniti care reies n cursul tratativelor.
ACTIVITATE
Se negociaz nchirierea unui spaiu pentru birouri, ntr-un imobil din zona centrala a
capitalei, unde obiectul negocierii a inclus urmtoarele elemente: mrimea spaiului,
durata contractului, nivelul chiriei, amenajrile suplimentare solicitate de chiria.
Imaginai variante de lrgire si apoi de transformare a obiectului negocierii.
Pe parcursul discuiilor, prile afla numeroase lucruri una despre cealalt. Ele
ajung sa cunoasc mai bine nevoile partenerului. Pe aceasta baza pot apare
oportuniti noi de extindere sau modificare a negocierii. Ca exemplu de extindere a
obiectului, propunem urmtoarele:
contribuia chiriaului sau proprietarului pentru reparaiile instalaiilor, pe
durata de nchiriere;
curenia n sediul nchiriat poate fi asigurata, contra cost, de proprietar. S-a
ajuns la discutarea acestui subiect, deoarece reprezentanii firmei nchirietoare
au menionat n discuii dificultile avute cu o firma prestatoare de servicii de
curenie cu care colaboreaz n prezent.
Un exemplu simplu de transformare a obiectului poate fi: chiriaul si proprietarul, pe
baza informaiilor pe care le-au dobndit, convin sa discute varianta ca firma sa
cumpere o parte a spaiului.
9.1.2 Tehnici de tratare a elementelor de negociere
Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii opteaz pentru
tehnici diferite de prezentare a lor.
Abordarea orizontala (pachet) presupune ca negociatorul sa formuleze
oferta pentru toate elementele n discuie. De la acest punct de pornire, negocierea va
evolua prin dezbateri n mai multe runde, n fiecare dintre acestea putndu-se ajunge
la acord asupra unui numr de subiecte. n final, se ajunge la acord, atunci cnd
diferentele de poziie de la toate elementele sunt acoperite.
Abordarea verticala implica discutarea pe rnd a cte unui element de
negociere, pn se ajunge la acoperirea diferenei de poziii. Apoi se trece la subiectul
urmtor.
ACTIVITATE
Pentru negocierea anterioara, ilustrai cum se aplica cele doua tehnici de negociere
n abordarea orizontala, proprietarul face o prima oferta completa asupra tuturor
elementelor de negociere importante:
spaiul de 300 mp - nivelul
chiriei - 30 dolari/mp
durata contractului de nchiriere, - 3 ani, cu posibilitate de prelungire prin
renegocierea chiriei.
n abordarea verticala, prile ncep cu unul dintre elemente - sa spunem mrimea
spaiului (la care se poate presupune ca se ajunge rapid la acord). Apoi trateaz
nivelul chiriei, pn se ajunge la acoperirea diferenei de poziii. n final, negociaz
durata contractului.
9.1.3 Tehnici de prezentare si discutare a ofertelor
Modurile n care se fac propunerile si se rspunde la acestea pot fi foarte
diferite; doua tehnici alternative sunt: abordarea de tip "lider" si abordarea
"independent".
In abordarea de tip "lider", unul dintre negociatori si prezint oferta, iar
partenerul pune ntrebri de clarificare, apoi formuleaz obiecii (si l obliga pe
ofertant sa le resping), aduce argumente si o modifica. Observam ca ntreaga
dezbatere se centreaz n jurul unei singure oferte care este dezbtut, atacata sau
susinuta, celalalt partener ncercnd s-o schimbe, fara a formula propria sa oferta.
Negociatorul care face oferta care este dezbtut devine "liderul".
Abordarea de tip 'independent" presupune ca un negociator sa si prezinte
propunerea si ofer clarificrile solicitate de partener; apoi acesta din urma face o
contra- propunere, discutata la rndul ei.
APLICAIE
n cazul negocierii de la activitatea precedenta, descriei abordarea tip lider si apoi
transformai-o n abordare tip independent, pentru negocierea preului.
Sa presupunem ca proprietarul formuleaz primul oferta - de 30 dolari/mp - si
devine "lider". Aceasta nseamn ca, n continuare, acest nivel este dezbtut departi.
Clarificare: "Nivelul include TVA ? ". Obiecii: "Preul terenului este redus n aceasta
zona, ceea ce ar trebui sa se reflecte si n nivelul chiriei"; "Sunt necesare anumite
mbuntiri, pentru ca spaiul sa corespunda nevoilor noastre". Respingerea
obieciilor: "Nivelul chiriei ia n considerare att preul terenului ct si alte aspecte
ce tin de calitatea construciei, spaiu de parcare existent etc.", "Imobilul are dotrile
standard" etc.
n abordarea tip "independent", dezbaterea anterioara se modifica: proprietarul
declara poziia sa de negociere (30 USD/mp), aceasta este clarificata (inclusiv TVA),
apoi chiriaul vine cu o contra-oferta (25 USD/mp).
9.2 Tactici de negociere
Tacticile de negociere reprezint procedee de aciune care sunt utilizate n
anumite situaii specifice, cu scopul de influenare a partenerilor. Numrul acestora
este extrem de mare (o lucrare care le listeaz n ordine alfabetica a avut 268 de
pagini, Karras, 1974).
Tacticile au un caracter contextual, alegerea si eficacitatea acestora depinznd
de circumstane dar, pe de alta parte, decurg si din orientarea strategica a negocierii.
Cnd tratativele se desfoar ntr-o maniera cooperanta sau conflictuala, tacticile vor
avea, n principiu, aceeai natura.
9.2.1 Tactici cooperante
Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existentei unui climat
de nelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre
acestea vizeaz asigurarea unei caliti superioare a relaiei interpersonale, ca o cale
de netezire a caii spre realizarea acordului. n acest sens, menionam:
Crearea unui climat optim de negociere - B. Scott (19..) definete climatul
optim de negociere ca fiind cordial, alert, de colaborare, propice afacerilor. Toate
aceste caracteristici si au izvorul n primele impresii culese de negociatori la
nceputul ntlnirii lor, un rol important fiind jucat de comportamentul deschis si
cooperant sau de micrile relaxate si exacte. Desfurarea ulterioara a
interaciunii trebuie sa confirme si chiar sa consolideze climatul optim format.
Asigurarea condiiilor propice pentru negociere - n vederea desfurrii unei
negocieri cooperante sunt asigurate condiiile de loc, amenajare a spaiului,
moment si durata a ntlnirii care sa asigure fiecrei parti, n mod
nediscriminatoriu, condiii de lucru favorabile (ex.: spaiu, linite, lumina,
cldura, modul de aezare la masa tratativelor etc).
Precizarea regulilor jocului - Negociatorii cooperani sunt preocupai de
clarificarea si fixarea unor reguli procedurale care sa faciliteze demersul comun
de obinere a unui acord.
Asigurarea reciprocitii - Reciprocitatea este un principiu de lucru ntr-o
negociere cooperanta viznd realizarea unui schimb permanent de informaii,
propuneri si concesii. Este si o tactica prin care, de pilda, negociatorii nu ntrzie
sa rspund cu o concesie dup ce au primit si acceptat concesia partenerului.
Manifestarea tolerantei - Toleranta reprezint capacitatea persoanei de a nu
rspunde negativ unor aciuni cel puin contestabile ale interlocutorului (ex.: o
cerere exagerata, o argumentaie care nu se bazeaz pe informaii credibile).
Tactica se bazeaz pe utilizarea unui limbaj adecvat, de ngduina pentru
"erorile" celuilalt, care sunt considerate justificabile.
ACTIVITATE
Imaginai formulri care sa denote toleranta fata de (a) o pretenie exagerata, (b)
argumente inconsistente.
a) "Va propun sa privim problema si dintr-o alta perspectiva... ";
b) "Noi avem cteva informaii care dumneavoastr, probabil, v-au lipsit... ".
Punerea ntre paranteze - n cursul unei negocieri este posibil sa apar o
problema indisolubila, care ar putea pune n primejdie nelegerea finala. Pentru
a fi salvat acordul, prile pot renuna sa o rezolve pentru moment, trecnd la
punctul urmtor.
Realizarea unor aciuni n comun - Tactica desfurrii unor aciuni n comun,
ntr-un cadru informai, rupt de problemele afacerilor, este utilizata n scopul
cunoaterii reciproce si ctigrii ncrederii si simpatiei partenerilor (ex.: o ieire
n comun la un spectacol, invitaie la restaurant).
Utilizarea constructiva a ntreruperilor - Tensiunea negocierii i determina pe
participani sa resimt nevoia unor pauze de scurta durata (de regula de 510
minute), pentru a se odihni si a-si reface forele. Motivele ntreruperilor pot fi si
altele: analiza celor discutate, reconsiderarea poziiilor, reorganizarea echipei,
consultri cu ali colaboratori sau cu superiorii ori, pentru a slabi presiunea la care
sunt supui pentru a lua o decizie. Procedura standard pentru ntreruperi este
urmtoarea: (1) se solicita n mod ferm o pauza; (2) se face un rezumat al
discuiilor; (3) se menioneaz scopul pauzei (pentru a nu se crea ateptri
nerealiste) si durata; (4) se va refuza discutarea unei soluii de ultim moment,
amnndu-se dezbaterile dup pauza; (5) la reluare este indicat sa se schimbe
cteva cuvinte "de nclzire".
Dezvluirea completa - Negociatorul dezvluie toate informaiile de care
dispune. Aceasta proba de sinceritate reprezint o tactica foarte puternica de
stabilirea a unei relaii de ncredere si cooperare.
ACTIVITATE
Care considerai ca sunt riscurile tacticii dezvluirii complete ?
Ea este eficace numai cu condiia ca partenerul sa fie la fel de cooperant si deschis.
Riscul major este ca celalalt sa foloseasc informaiile n avantajul sau si sa nu
rspund printr-un comportament similar. n aceasta ipostaza dezvluirea completa
va conduce la eecul celui care o utilizeaz.
"Dar daca..." - Tactica "Dar daca...?" se bazeaz pe punerea unor ntrebri de
tip ipotetic. Se poate utiliza doar n faza de nceput a negocierii, de examinare a
poziiilor si de propuneri.
"60%" - Tactica "60%" reprezint un mod de a semnala partenerului ca nu poate
fi
ndeplinita cererea lui. n virtutea abordrii cooperante prile vor ncerca sa
gseasc alte soluii care sa corespunda intereselor fiecreia (ex.: poate fi oferit un
produs de o alta calitate, productorul va apela la subcontractanti pentru a grbi
livrarea etc).
Clubul de golf - n situaia n care negocierea nu progreseaz, liderii pot lua
decizia sa se ntlneasc separat (singuri sau nsoii de putini colaboratori), ntr-
un cadru informai. Se conteaz pe faptul ca, ferii de tensiunea tratativelor
formale, pot consolida spiritul de cooperare si pot gsi chiar anumite soluii de
ieire din impas. Deoarece liderii acioneaz independent, este esenial ca n cadrul
echipei proprii sa existe de asemenea un spirit de cooperare si ncredere.
9.2.2 Tactici conflictuale de exercitare de presiuni asupra adversarilor
Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni
psihologice sau asupra poziiilor partenerului, cu scopul de a-1 determina sa se
deplaseze n direcia dorita.
Ameninarea: Ameninrile sunt utilizate pentru a-1 determina pe celalalt sa fac
ceva sau sa-1 descurajeze sa ntreprind ceva. Poate fi formulata n mod expres sau
voalat, ntre patru ochi sau fcuta public. O ameninare frecventa este exprimarea
inteniei de retragere de la negociere (care nu are neaprat un caracter conflictual,
ci toate fi constructiva). Alte exemple: ameninarea cu greva, ruperea relaiilor
comerciale, apelarea la instana judectoreasca. Ameninrile sunt eficace n
funcie de probabilitatea de a fi puse n practica si de efectele previzibile ale
aplicrii ei. Prin urmare, utilizarea acestei tactici presupune ca cel care amenina
sa fie convingtor si sa fie pregtit sa treac la fapte n cazul n care adversarul
ignora ameninarea. Daca nu ar proceda asa, ar pierde definitiv credibilitatea.
Rspunsul n cazul unor ameninri pot fi contra-ameninrile, aciuni care sa
devanseze si sa neutralizeze ameninarea (ex.: aliai, alternative n cazul n care
ceilali se retrag din negociere)
ACTIVITATE
Care forma de exprimare a ameninrii - publica sau privata - considerai ca este mai
eficace? Dar ameninarea expresa sau voalata?
Ameninarea exprimata ntre patru ochi este mai eficace dect una publica. n ultimul
caz intervin si ali factori de influenta, cum ar fi nevoia celui ameninat de a-si
proteja prestigiul public, ceea ce-1 poate determina sa resping ameninarea.
Formularea expresa a ameninrii poate spori credibilitatea dar devine mai
restrictiva pentru cel care o lanseaz: acesta nu mai poate da napoi. n schimb
formularea voalata este mai puin credibila dar ofer mai multa libertate daca sa fie
pusa n aplicare si n ce modalitate.
Bluful - Negociatorul poate apela la bluf cu privire la inteniile sale, la atu-urile
proprii, prin proferarea unei ameninri sau a unei promisiuni fara acoperire etc.
Acesta spera ca va prea suficient de convingtoare pentru a nu fi nevoit sa treac
la fapte. Bluful necesita o mare abilitate din partea celui care l folosete si este
foarte riscant: poate fi ignorat, punndu-1 pe negociator ntr-o situaie fara ieire a
crui miza este credibilitatea sa. Contracararea acestei tehnici se face prin
manifestarea scepticismului si cererea unor d)vezi care sa justifice afirmaiile,
ameninrile sau promisiunile fcute. _____________________________________
| * "Totul sau nimic" - Este o tactica agresiva de negociere prin care partenerului i
se limiteaz posibilitatea de micare. Acesta este pus n fata alternativei de a
accepta necondiionat oferta sau de a renuna la afacere. Pentru contracarare,
negociatorul are doua posibiliti: (i) sa o ignore continund sa vorbeasc sau (ii)
sa o pun n discuie, marcnd pierderile care rezulta din nencheierea
contractului.
Biat bun/baiat rau - n cazul n care sunt cel puin doi negociatori ntr-o
echipa, acetia pot sa se angajeze ntr-un joc care are ca obiectiv manipularea
adversarului. "Biatul rau" adopta o atitudine rigida, pretinde ca cererile
formulate sa fie ndeplinite ntocmai. Ulterior intra n discuie "biatul bun",
care se dovedete conciliant, cu nelegere pentru poziia oponenilor. Pentru o
mai buna punere n scena cei doi simuleaz adesea o nenelegere ntre ei. Fora
manipulatoare consta n a fora obinerea unei concesii n schimbul scutirii de
neplcerea de a discuta cu colegul dur.
Pentru a contracara aceasta tactica negociatorul prins la mijloc va respinge
ambele abordri, solicitnd att "biatului rau" ct si "biatului bun", justificri si
argumente n sprijinul cererilor pe care le formuleaz.
Angajamentul unilateral irevocabil - Negociatorul si asuma n mod expres
anumite limite pe care se auto-obliga sa nu le depeasc, fcnd cunoscut acest
lucru partenerilor sau, ntr-o tentativa de a fi si mai credibil, opiniei publice.
Adversarul este pus astfel n fata unui fapt mplinit, care, n esena, reprezint o
forma de presiune asupra poziiei de negociere a adversarului dar si de presiune
psihologica. Aceasta tactica are ns si riscuri, deoarece este posibil ca adversarul
sa nu o ia n considerare. Remediul cel mai productiv este ntreruperea
comunicrii cu cealalt parte pentru o perioada si minimalizarea angajamentului
unilateral (tratat n gluma, considerat o dorina si nu o atitudine serioasa).
ACTIVITATE
Considerai ca suntei lider de sindicat si urmeaz sa negociai cu direcia creterea
salariului angajailor pentru anul urmtor. Cum ati putea utiliza tactica angajamentului
unilateral?
Ati urmri sa punei direcia n fata unui angajament puternic si public privind
nivelul pretins de cretere a salariului. O soluie este sa convocai o adunare a
membrilor de sindicat, care sa aprobe o limita minima pentru salariul mediu, care sa
nu poat fi depita de echipa de negociatori. Mesajul pe care l transmitei
conducerii este ca nu avei nici o posibilitate de manevra, indiferent de argumentele
pe care le poate aduce aceasta pentru a demonstra ca nu are posibilitatea de a
acorda o cretere att de mare.
Metafora care exprima aceasta tactica este cea a "camionagiului nebun": pe un
drum ngust vin din direcii diferite doua autovehicule n viteza si unul trebuie sa
cedeze trecerea. n cazul n care oferul de la un camion arunca pe fereastra volanul,
celalalt nu are ncotro si, pentru a evita coliziunea, cedeaz. Exista riscul ca celalalt
sa se comporte la fel, tactica devenind un joc de noroc.
Faptul mplinit - Tactica faptului mplinit reprezint o manifestare similara cu
angajamentul unilateral, miznd pe aceleai mecanisme de influenare a deciziei
partenerului. Aciunile unilaterale preced de regula momentul negocierii propriu-
zise, punnd adversarul n fata unei situaii date, de la care sa porneasc
tratativele. Exemple: sunt livrate mrfuri peste cantitatea convenita, este blocat un
camion cu marfa n grania pe motiv ca marfa este necorespunzatoare. De cele mai
multe ori tactica si produce efectul, deoarece costurile corectrii situaiei ar fi
prea mari pentru partener, dar negociatorul si asuma un grad de risc. Pentru
contracararea ei se pot introduce n contracte clauze penalizatoare pentru
descurajarea unor asemenea stratageme (ex.: pentru depirea cantitii,
reprezentant al clientului pentru recepia mrfii la locul de ncrcare).____________
Pretenii n cretere - O tactica care face negocierea foarte dificila este de a
formula noi pretenii dup ce s-a czut de acord asupra diferitelor elemente de
negociere ("mai este o mica problema"). Tactica are si un efect psihologic
asupra partenerului: acesta va dori sa termine ct mai repede negocierea cu
asemenea persoane si poate sa cedeze mai mult pentru a atinge acest obiectiv.
Rspunsul la o asemenea tactica ar putea fi solicitarea unei pauze si chiar
luarea n considerare a posibilitii de retragere de la tratative.
Limita mandatului - Autoritatea de a lua decizii a partenerului este o problema
importanta pentru orice negociator. Tactica lipsei de mputernicire pentru
ncheierea acordului final reprezint o metoda prin care se poate obine o
amnare a deciziei (deoarece contractul trebuie supus aprobrii unor superiori).
In acest rstimp pot fi re-analizate clauzele. In alte forme de aplicare,
negociatorul cere aprobarea superiorilor referitor la rspunsul dat de el la o
oferta, dei acest lucru n-ar fi necesar conform mandatului primit. Dar
manevra urmrete scopuri psihologice: daca anuna ca decizia este "da", va
arata cum se lupta pentru ajungerea la acord (cu alte cuvinte ceilali au n el un
aliat); daca anuna "nu", subliniaz imposibilitatea de a ceda ceva la acel
punct. Contracararea se face prin solicitarea ca celalalt sa precizeze de la bun
nceput care este mandatul sau de negociere. Pus n fata unui partener cu
autoritate de decizie limitata, negociatorul va ncerca mai nti sa ajung n
poziia de a negocia cu cei care pot lua decizii. Daca acest lucru nu este posibil,
va trata negocierea n mod corespunztor, ca fiind purtata doar cu un mesager.
Crearea unor condiii stresante - Adversarul este pus n situaii de natura sa-i
slbeasc rezistenta fizica si psihica. n panoplia manevrelor de obosire a
adversarului (aflat n deplasare) se nscriu: aranjarea spaiului de negociere astfel
ca sa-1 dezavantajeze (ex.: este aezat lng un calorifer fierbinte, cu fata spre
fereastra sau alta sursa de lumina), cazarea sa ntr-un hotel zgomotos, organizarea
unor vizite sau programe de divertisment obositoare etc. Pus n fata unor
asemenea manevre, negociatorul aflat n deplasare trebuie sa protesteze si sa
solicite ndeprtarea surselor de stres.
Recurgerea la comunicarea distructiva- Presiunile psihologice pot fi exercitate
si prin modul de comunicare:
atacul la persoana, de la forme mai benigne (ex.: "Pareti obosit si frmntat, nu v-
ati odihnit bine sau avei probleme la birou?) pn la atacuri directe (ex.: "innd
cont de vrsta nu cred ca avei suficienta experiena n acest domeniu").
- refuzul sistematic de a asculta adversarul, ntreruperea sa,
evitarea de a privi n ochi interlocutorul,
manifestarea sistematica a ndoielilor fata de informaiile transmise de adversar,
adresarea ctre echipa adversa se face privind spre un membru al ei, evitnd
sistematic privirea spre lider
- nvinuirea interlocutorului pentru problemele din derularea afacerilor comune,
sarcasmul
atribuirea unor motive demersului sau comportamentului celuilalt (ex: "neleg de
ce susinei acest lucru: deoarece va este teama sa nu dovedim ca informaiile
dumneavoastr nu sunt corecte").
Asemenea tactici pot fi contracarate n primul rnd prin recunoaterea lor: este
important ca negociatorul sa-si dea seama n ce msura asemenea manifestri sunt
datorate unor mici eecuri de comunicare ale interlocutorului sau sunt folosite n mod
sistematic. n al doilea rnd tactica recunoscuta va fi pusa n discuie n mod deschis,
pentru a elimina posibilitatea unei repetri (ex.: "Am constat ca evitai sa ma privii n
ochi cnd mi vorbii. Putem sa discutam de ce se ntmpla acest lucru?").
9.2.3 Tactici de utilizare a timpului
Timpul are un rol important n negociere si numeroase tactici vizeaz
exploatarea sa n folos propriu. Unele vizeaz uzarea si destabilizarea partenerului
prin:
ntreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte,
desfurarea unor edine maraton, de mare uzura,
abuzul de obiecii false care tin n loc negocierea,
retragerea temporala de la tratative (tactica "scaunului gol"),
revenirea asupra problemelor clarificate.
Din acest motiv, rbdarea este o aptitudine eseniala pentru un negociator care
este obligat sa fac fata unor asemenea manevre de dilatare sau de comprimare a
timpului. In aceasta categorie de tactici se include si alte numeroase stratageme prin
care se realizeaz mici diversiuni destinate sa destabilizeze poziia adversarului:
mimarea ignorantei: obliga partenerul sa consume timp pentru explicaii simple si
pentru realuarea unor asemenea explicaii.
repetarea unor obiecii n mod abuziv
eschiva: amnarea discutrii unor probleme
folosirea cu abilitate a tcerii prelungite. Momentele de tcere sunt suportate cu
greu de oameni, astfel ca este posibil sa se obtina concesii doar pentru ca celalalt
dorete sa scape de asemenea clipe inconfortabile.
O tactica frecventa n negocierea conflictuala este ultimatumul, prin care se
mpletete jocul timpului cu presiunea asupra partenerului. Negociatorul stabilete un
anumit moment pn la care celalalt sa si exprime acceptul sau respingerea unei
oferte. Negociatorul trebuie sa contracareze orice tentativa de a i se impune o limita
de timp pentru adoptarea unei decizii sau pentru orice alta aciune pe care s-o
ntreprind. Trebuie sa examineze motivele unei asemenea cereri si chiar daca acestea
sunt corecte, sa obtina o prelungire a termenului, pentru a avea rgazul sa verifice
subiectul asupra cruia trebuie sa ia decizia. In cazul n care impunerea presiunii de
timp nu este justificata, reacia sa va trebui sa fie rapida si fara echivoc, de respingere
explicita a acestei ncercri. n nici o situaie nu trebuie luata o decizie sau nu trebuie
ntreprinsa o aciune n pripa, la presiunea impusa de ctre celalalt, fara a avea rgazul
sa verifice aspectele relevante.
Un alt aspect al utilizrii timpului este prudenta n acceptarea unor termene
limita care l-ar putea pune pe negociator n dificultate sau tar dezavantaja; acesta va
cere extinderea rezonabila a termenelor limita.
9.3 nelciunea n negocierea agresiva
nelciunea se poate realiza pe doua cai, fie prin omiterea dezvluirii
adevrului, deseori fiindc victima nu pune suficiente ntrebri sau ntrebrile
potrivite (nelciune pasiva), fie prin falsificarea adevrului (nelciune activa). Se
nelege ca formele, gradul si efectele nelciunii pot fi foarte diferite, de la
neadevruri de conjunctura, fara consecine importante, pn la minciuni deliberate si
frauda, cu efecte puternice asupra victimei.
Cteva dintre caracteristicile cele mai frecvente ale nelciunii utilizate in
negociere sunt [Corner et al]:
victimei i se ofer oportuniti aparent excepionale sau posibilitatea de a evita
pierderi mari;
determinarea victimei sa ia decizii rapide sub presiunea timpului;
perspectiva unor penaliti sau a altor consecine nefaste pentru victima, in cazul
nerespectarii unor termene limita impuse;
pedalarea pe idea ca ali concureni abia ateapt sa profite de ocazie, in cazul in
care victima nu decide sa ncheie afacerea aparent excelenta.
Menionam cteva dintre masurile de contracarare a neltoriei, viznd
diferite aspecte sau momente diferite ale negocierii:
atitudinea - n afaceri este apreciata decizia rapida care conduce la ctiguri mari
dar aceasta nu nseamn ca negociatorul trebuie sa devin lacom. nclinaia spre
lcomie sau ksarea libera a eventualului instinct de lcomie va fi exploatata de
adversar, care poate sa ofere oportuniti aparente de ctig excepional (sau,
reversul, de evitare a unei pierderi excepionale).
formarea echipei - Daca negociatorul prevede ca va fi confruntat cu un joc nu
tocmai corect, o soluie la dispoziia sa ar fi sa nu includ n echipa persoana cu
putere de decizie. Astfel, daca presiunea devine prea puternica si atitudinea
partenerului prea agresiva, poate ctiga timp, solicitnd un rgaz pentru a lua
contact cu decidentul.
stabilirea agendei discuiilor - Daca se prevd negocieri dure si agresive,
subiectele dificile vor fi planificate pentru finalul negocierii. n acest fel,
adversarul care a angajat deja timp si resurse, ar putea fi nclinat sa ncheie
discuiile si sa devin mai deschis. Evident, ns, ca si adversarul poate sa recurg
la aceeai tactica.
precauie fata de justificarea poziiilor - Prile ncearc sa-si justifice poziiile
prin diferite argumente, de pilda pretinznd ca nu se pot abate de la lista de preturi
oficiala a companiei (pe care o prezint demonstrativ). Argumentele adversarului
trebuie tratate cu precauie, pentru ca nu este exclus sa se descopere ca listele de
preturi au fost tiprite special pentru aceea negociere.
solicitarea unor concesii echivalente - Negociatorul angajat ntr-o negociere
agresiva nu va acorda nici o concesie fara sa obtina o concesie echivalenta. In
anumite situaii ctigul psihologic poate fi chiar mai mare dect avantajul
material obinut.
utilizarea rezumrii discuiilor - Rezumarea discuiilor este o tehnica utila n
orice tip de negociere. n cazul negocierilor agresive, aceasta mbrac anumite
aspecte specifice. Poziia adversarului va fi rezumata astfel nct sa-i pun n
lumina slbiciunile, de exemplu: " Sunt sigur ca nu ati spus asa si v-am neles eu
greit." n schimb poziia proprie va fi rezumata accentund avantajele evidente
ale concesiei fcute.
utilizarea ntrebrilor - n multe cazuri negociatorul cade victima nelciunii
(pasive) pentru ca se ferete sa para suspicios si nu pune ntrebri detaliate care sa
previn tentativa adversarului. Din contra acesta trebuie sa fie ntotdeauna precaut
si sa foreze discutarea oricrui aspect dubios, punnd de regula ntrebri directe.
pasivitate - Daca discuiile capata aspecte nedorite din cauza adversarului,
negociatorul poate considera ca un rspuns adecvat este adoptarea unei poziii
pasive, lasndu-1 pe celalalt sa se dezlnuie si, astfel, sa fac greeli. Aceasta
strategie poate fi preferabila trecerii pe poziii defensive.
umorul - Daca lucrurile devin neplcute, negociatorul va ncerca sa trateze cu
umor situaia, eventual ridiculiznd metodele adversarului; totui trebuie sa evite
atacurile personale.
suspiciunea de neltorie - Daca negociatorul suspecteaz o nelciune, trebuie
sa lmureasc acele aspecte ct mai politicos posibil. O tehnica utila este ca
negociatorul sa accentueze valorile morale pe care partenerii ar trebui sa le
respecte. n continuarea unor asemenea discuii, trebuie gsite n comun caile prin
care sa fie penalizata nelciunea pasiva sau activa, evidentiindu-se si grania
dintre nelciunile minore si frauda majora.
REZUMA T
Tehnicile de negociere reprezint procedee, metode utilizate de negociatori n
abordarea procesului de negociere. n ceea ce privete modul de tratare a obiectului
negocierii, se disting doua tehnici (extinderea obiectului, transformarea obiectului).
Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii opteaz pentru tehnici
diferite de prezentare a lor (abordarea orizontala sau verticala, de tip "lider" sau
"independent").
Influenarea partenerului se realizeaz si prin alte mijloace dect cele exclusiv
comunicationale, de pilda prin utilizarea unor tactici de negociere, ingrediente
importante ale procesului de negociere. Tacticile de negociere reprezint procedee de
aciune care sunt utilizate n anumite situaii specifice, cu scopul de influenare a
partenerilor. Acestea se articuleaz cu strategia aleasa; de aceea ele pot fi grupate n
tactici cooperante si tactici conflictuale.
Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existentei unui climat
de nelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre
acestea vizeaz asigurarea unei caliti superioare a relaiei interpersonale, ca o cale
de netezire a caii spre realizarea acordului.
Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni
psihologice sau asupra poziiilor partenerului, cu scopul de a-1 determina sa se
deplaseze n direcia dorita (ameninare, bluf, biat bun/baiat rau, angajament
unilaterala, fapt mplinit, comunicare distructiva etc).
Deoarece timpul are un rol important n negociere, numeroase tactici vizeaz
exploatarea sa n folos propriu, de exemplu prin uzarea si destabilizarea partenerului.
Negociatorul trebuie sa cunoasc si aspecte legate de recurgerea la neltorie,
pentru a sti sa-si ia masuri de aprare. nelciunea se poate realiza pe doua cai, fie
prin omiterea dezvluirii, fie prin falsificarea adevrului. Masurile de contracarare
vizeaz multiple aspecte, de la atitudine, la precauii luate pe parcursul pregtirii si
desfurrii negocierii, pn la discutarea deschisa cu adversarul a comportamentului
sau incorect.
TERMENI CHEIE
tehnici de negociere
lrgirea obiectului negocierii
transformarea obiectului negocierii
abordarea orizontala (pachet)
abordarea verticala
abordarea de tip "lider"
abordarea de tip "independent"
tactica de negociere
"Dar daca..."
"60%"
clubul de golf
ameninarea
bluful
"Totul sau nimic"
biat bun/baiat rau
angajamentul unilateral irevocabil fapt
mplinit
pretenii n cretere
limita mandatului
ultimatum
nelciunea
NTREBRI SI EXERCIII
1. Care este diferena dintre strategie, tehnica si tactica n negociere?
2. Care este elementul determinant comun al tehnicilor care privesc tratarea
obiectului negocierii?
3. Judecnd din perspectiva orientrii negocierii, care dintre tehnicile discutrii
elementelor de negociere are o probabilitate mai mare de a imprima o abordare
preponderent integrativa? Justificai.
4. Care tehnica de prezentare si discutare a ofertelor ati prefera? Justificai opiunea.
5. Exemplificai de ce tacticile de negociere influeneaz atitudinea si/sau
comportamentul negociatorului.
6. Menionai cteva tactici cooperante si evaluai eficacitatea acestora.
7. Alegei doua tactici conflictuale si evaluai eficacitatea lor.
8. Ce abordri recomandai pentru contracararea tacticii biat bun/baiat rau?
9. Care sunt riscurile tacticii blufului?
10. Menionai cteva modaliti prin care adversarul dumneavoastr ar utiliza
comunicarea ca o tactica conflictuala, cu scopul de a exercita presiuni si artai ce
atitudine ati putea adopta.
11. Menionai civa indici care semnaleaz o ncercare de neltorie n negociere.
12. Explicai cteva dintre masurile pe care le putei lua pentru a evita sa fii victima
unor tentative de neltorie n negociere.
REZUMA T
Tehnicile de negociere reprezint procedee, metode utilizate de negociatori n
abordarea procesului de negociere. n ceea ce privete modul de tratare a obiectului
negocierii, se disting doua tehnici (extinderea obiectului, transformarea obiectului).
Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii opteaz pentru tehnici
diferite de prezentare a lor (abordarea orizontala sau verticala, de tip "lider" sau
"independent").
Influenarea partenerului se realizeaz si prin alte mijloace dect cele exclusiv
comunicationale, de pilda prin utilizarea unor tactici de negociere, ingrediente
importante ale procesului de negociere. Tacticile de negociere reprezint procedee de
aciune care sunt utilizate n anumite situaii specifice, cu scopul de influenare a
partenerilor. Acestea se articuleaz cu strategia aleasa; de aceea ele pot fi grupate n
tactici cooperante si tactici conflictuale.
Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existentei unui climat
de nelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre
acestea vizeaz asigurarea unei caliti superioare a relaiei interpersonale, ca o cale
de netezire a caii spre realizarea acordului.
Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni
psihologice sau asupra poziiilor partenerului, cu scopul de a-1 determina sa se
deplaseze n direcia dorita (ameninare, bluf, biat bun/baiat rau, angajament
unilaterala, fapt mplinit, comunicare distructiva etc).
Deoarece timpul are un rol important n negociere, numeroase tactici vizeaz
exploatarea sa n folos propriu, de exemplu prin uzarea si destabilizarea partenerului.
Negociatorul trebuie sa cunoasc si aspecte legate de recurgerea la neltorie,
pentru a sti sa-si ia masuri de aprare. nelciunea se poate realiza pe doua cai, fie
prin omiterea dezvluirii, fie prin falsificarea adevrului. Masurile de contracarare
vizeaz multiple aspecte, de la atitudine, la precauii luate pe parcursul pregtirii si
desfurrii negocierii, pn la discutarea deschisa cu adversarul a comportamentului
sau incorect.
CAPITOLUL 10
MECANISME ALE COMPORTAMENTELOR
INTERPERSONALE. ANALIZA TRANZACIONALA
Obiective de performanta
Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura:
sa explicai conceptul de stima fata de sine si sa nelegei rolul sau
sa explicai relaia dintre sentimentul stimei de sine si comunicarea n negociere
sa explicai conceptul de imagini despre lume
sa stiti cum sa va comportai fata de imaginile despre lume ale interlocutorilor,
astfel ca sa nu fie afectata comunicarea
sa explicai conceptele de stri ale eului si de tranzacii
Osa descriei si sa facei distincie ntre strile eului si ntre tranzacii
sa stiti cum sa utilizai instrumentele analizei tranzacionale pentru a spori
eficacitatea comunicrii
sa explicai atitudinile si comportamentele interpersonale, artnd efectul acestora
asupra calitii relaiei
Buna desfurare a comunicrii si a proceselor de negociere depinde si de
calitatea relaiei interpersonale. Stima fata de sine si imaginile despre lume ale
individului reprezint factori cheie de influenta ai interaciunii interpersonale, asa cum
este cea dezvoltata n cadrul negocierii. O construcie teoretica valoroasa pentru
explicarea comportamentelor umane este analiza tranzacionala (AT), creata de
psihiatru american Eric Berne, la finele anilor 50 si care a devenit foarte populara
dup publicarea crilor sale fundamentale: "Transactional Analysis in
Psychotherapy" (1961) si "Games People Play" (1964). Ulterior, ea a fost rapid
adoptata de specialiti, care au vzut posibilitile ei imense de aplicare n
management, marketing, comunicare si negociere.
10.1 Stima fata de sine
Stima fata de sine (stima de sine) este sentimentul pe care l are individul ca
reprezint o valoare si ca este performant ntr-un anumit domeniu. Ea joaca un rol
extrem de important n viata oamenilor, deoarece toate comportamentele si aciunile
acestora se raporteaz permanent la acest sentiment si, prin tot ceea ce ei fac, ncerca
sa-1 menin, sa-1 mbunteasc si sa-1 apere.
ACTIVITATE
ntocmii o lista cu 5 activiti pe care le efectuai n mod obinuit si ncercai sa va
explicai de ce le facei.
(dup V. Birkenbhil, 1997)
De exemplu:
1. nvat - obin mai multe cunotine, care ma ajuta sa fiu un student bun si mi
pregtete calea pentru a fi performant n profesia mea. Obin recunoaterea valorii
mele din partea profesorilor si a colegilor. Toate acestea mi dau sentimentul ca am
valoare.
2. citesc o carte de specialitate - mi da mai multa sigurana, o capacitate mai mare
de argumentare
3. mi completez garderoba - voi arata mai bine si ma voi simi mai bine
4. nvat sa dansez - ma voi mica mai bine, voi fi un partener de dans apreciat de
ceilali
5. povestesc cuiva despre realizrile mele - recunoaterea realizrilor de ctre
interlocutor mi sporete stima de sine
Stima de sine se construiete pe baza imaginii despre sine (imaginea de sine),
care sintetizeaz ceea ce crede individul despre sine nsui, incluznd trasaturile
fizice, psihologice, psihosociale etc. Aceasta imagine se formeaz cel mai adesea prin
comparaie cu cei din jur ("constat ca pot sa alerg la fel de repede ca Mihai"; "am
vzut ca idea mea a fost mai buna ca a lui Adrian") ori prin feedbackul primit de la
alii ("uneori aciunile tale sunt pripite"). Ea poate sa corespunda realitii sau poate sa
fie greita (n aceasta situaie relaiile cu o persoana care are o imagine falsa despre
sine sunt dificile).
V. Birkenbhil (1997) evideniaz trei factori care contribuie la meninerea sau
scderea stimei fata de sine:
(1) Concordanta comportamentului cu propria contiina (care interbrizeaza
credinele si comandamentele morale ale societii). Daca o persoana este obligata
sa acioneaz contrar contiinei sale, va trai o senzaie neplcuta de disconfort
psihic. De asemenea daca persoana apreciaz ca interlocutorul trateaz cu dispre
convingerile sale interioare (ex.: religioase, morale etc.) va considera aceasta un
atac contra stimei fata de sine.
(2) Confirmarea sau infirmarea imaginii pe care individul o are fata de sine.
(3) Recunoaterea sau contestarea meritelor personale si rezultatelor activitii.
Recunoaterea se manifesta mai ales prin comunicare: complimente, lauda. O
lauda (meritata) poate spori ansele unei bune comunicri. Este sugerata astfel o
cale de facilitare a relaiilor interpersonale: sa artam preuirea pentru celalalt si
sa promovam reacii pozitive. Pe de alta parte stima fata de sine a persoanei va fi
afectata daca anumite fapte (reale sau imaginare) ale interlocutorului i arata ca l
privete ntr-o lumina nefavorabila.
ACTIVITATE
Pe baza modelului lui V. Birkenbhil, exemplificai ipostaze care pot fi interpretate
drept atacuri asupra stimei fata de sine a interlocutorului.
Multiple ipostaze pot pune interlocutorul n situaia de a resimi un atac asupra
sentimentului de stima fata de sine. Cteva exemple sunt:
Sa presupunem ca religia luiX, care este un subiect important pentru el, nu-i permite
sa bea alcool, sa danseze si, n general, sa se distreze (ca n religia baptista). Colegii
sau un client l invita la petrecere si l ironizeaz pentru ca este rezervat. n acest caz,
X este pus n dilema, trebuind sa aleag ntre a refuza invitaia si a face fata unei
situaii neplcute n care va fi pus (fie acionnd contrar propriei contiine, fie
devenind inta ironiilor).
Daca cineva crede ca este frumos sau ca se mbrac cu gust si, ntr-un fel sau altul,
confirmam acest lucru, atunci stima fata de sine este meninut si mbuntit. n
schimb daca i dam de neles ca se neal, atunci va resimi aceasta ca un atac
personal.
Daca exprimam opinii nefavorabile fata de persoana interlocutorului,
comportamentul sau, aciunile sau rezultatele activitii sale.
Atunci cnd comunicam, mesajele au, n principiu, un impact asupra stimei de
sine:
tot ceea ce contribuie la protejarea stimei de sine a interlocutorului contribuie la
mbuntirea comunicrii cu acesta.
ceea ce este perceput de interlocutor (n mod justificat sau nu) drept un atac asupra
stimei fata de sine da natere la apariia unor reacii negative, defensive.
Efectul perceperii unui atac asupra stimei de sine afecteaz n mod serios
comunicarea. Interlocutorul va nceta sa se concentreze asupra coninutului mesajului,
atenia sa se ndreapt spre persoana vorbitorului ("atacatorului"), scopul sau devine
aprarea poziiei. n acest mod comunicarea are de suferit.
Comportamentele defensive pot lua urmtoarele forme:
(i) active : agresivitate, violenta, contra-atac sau
(ii) pasive: eschivare, fuga.
Deoarece o mare parte dintre aprecierile care pot avea efect asupra stimei de
sine a interlocutorului se transmit prin feedback personal, acesta trebuie tratat cu
precauie. O forma particulara de feedback personal este critica, care, exprimata ntr-
un mod inadecvat, poate sa blocheze comunicarea, n loc s-o promoveze. Regula de
baza a criticii este sa se bazeze pe intenia sincera de a ajuta persoana creia i este
adresata.
Pentru a menine o buna relaie interpersonala, critica ar trebui evitata daca nu
este necesara. n cazul n care ea totui trebuie fcuta, ea trebuie sa aib un caracter
constructiv. Critica constructiva implica din partea celui care o face sinceritate si
corectitudine, intenia de a ajuta si nu de a ataca pe partener.
John Anderson (1983) si Schermerhorn et al. (1991) fac urmtoarele recomandri:
emitorul sa fie sincer: critica sa rspund nevoii celuilalt nu nevoii emitorului
(managerul care-1 atenioneaz pe subaltern ca nu a ntocmit corect un raport, de
fapt ascunde vina pe care o resimte ca nu 1-a instruit suficient);
emitorul sa se asigure ca receptorul este dispus sa primeasc critica si ntre ei
exista suficienta ncredere;
mesajul critic sa nu fie prea general ci ct se poate de precis, cu exemple recente
care sa-1 susin;
critica sa fie corecta: pentru acesta este indicat ca emitorul sa-si verifice faptele
sau impresiile n prealabil cu tere persoane, de ori cte ori este posibil;
critica sa se refere la lucruri care sunt n puterea celuilalt sa le fac (nu poate fi
criticat agentul comercial pentru o modificare neateptata a conjuncturii pieei);
mesajul sa fie transmis la momentul potrivit.
n negociere partenerii evita sa afecteze n vreun fel stima de sine a
interlocutorilor, datorita posibilitii nrutirii relaiei prin apariia comportamentelor
defensive. Doar n negocierea conflictuala, tacticile conflictuale recurg la mecanisme
care se bazeaz pe atacul stimei de sine a adversarului (ex.: comunicarea distructiva,
comportament agresiv).
10.2 Protejarea imaginilor despre lume ale partenerului
Oamenii nu si construiesc doar imagini despre sine, ci si alte feluri de
imagini. Fiecare individ, de-a lungul existentei sale, acumuleaz un stoc de informaii
despre lumea nconjurtoare, pe baza cunotinelor dobndite ("pmntul e rotund"), a
observaiilor proprii, a experienelor de viata, prin reflecie etc. Acestea devin valori,
credine, cunotine si sunt desemnate prim termenul de imagini despre lume.
Acumularea imaginilor reprezint o investiie de efort, fizic sau psihic si este
legata de experiene vesele sau triste ale vieii personale. Din acest motiv omul este
foarte ataat de imaginile sale, care de altfel constituie un ghid ce i permite sa
neleag lumea si sa acioneze cu mai multa eficacitate si eficienta.
Contrarierea imaginilor despre lume ale individului poate conduce la apariia
unui fenomen psihic numit de V. Birkenbhil "ceata psihologica", similar ca efect de
blocare a comunicrii cu perceperea unui atac asupra sentimentului stimei de sine.
Ceata psihologica este o stare de disconfort psihic care l prinde pe
interlocutor, iritat de punerea sub semnul ntrebrii a credinelor, valorile sau
cunotinelor sale si l mpiedica sa aud si sa neleag n mod adecvat restul
mesajelor. Contrarierea imaginilor despre lume este perceputa de individ ca o punere
sub semnul ntrebrii a unor repere importante (dup care se conduce n viata) sau ca
o ncercare de a-i fi schimbate cu fora convingerile. Datorita investiiei de efort si a
ncrcturii emoionale care se asociaz imaginilor, individul tinde sa le protejeze fata
de asemenea ingerine din afara.
10.2.1 Contrarierea fortuita asupra imaginilor despre lume ale partenerului
Chiar si n cazul atacului incidental asupra imaginilor despre lume ale
interlocutorului poate sa se instaureze ceata psihologica. Individul poate face afirmaii
care, fara sa aib aceasta intenie, contrariaz pe interlocutor. n acest caz totul
depinde de reacia acestuia din urma: daca este deschis si respecta dreptul fiecruia la
opinie, poate sa poarte o discuie cu obiectivitate. Daca receptorul nu are asemenea
deprinderi atunci este posibil sa se instaureze ceata psihologica si comunicarea sa fie
perturbata sau chiar blocata.
Emitentul si va da seama de noua configuraie a relaiei si va trebui sa recurg
la o tehnica "anti-ceata", pentru a-1 scoate pe celalalt din starea defensiva. Nu ar
avea rost sa continue si sa aduc argumentele n susinerea ideilor sale, deoarece
aceste argumente nu vor mai fi ascultate sau nu vor fi interpretate corect. De aceea
trebuie sa renune si sa ncerce sa-1 liniteasc pe interlocutor recunoscnd si
scuzndu-se pentru situaia care s-a creat. Mesajele verbale trebuie sa fie scurte
(pentru ca partenerul oricum nu mai asculta) si sincere: "Am impresia ca te-am jignit,
dar nu am dorit acest lucru", "Am impresia ca te-am suprat". Abia dup ce simte ca
lucrurile s-au calmat, poate sa abordeze din nou subiectul.
10.2.2 Contrarierea voita a imaginilor despre lume ale partenerului
Alteori contestarea imaginilor celuilalt nu poate fi evitata. n acest caz trebuie
luate mai multe precauii:
n primul rnd emitorul trebuie sa se asigure ca este absolut necesar sa
ntreprind acest demers. Daca este obligat sa o fac, deoarece imaginile
partenerului sunt greite sau pentru ca altfel nu poate sa-si ating obiectivele
propuse, trebuie sa fie contient de posibilitatea apariiei cetei psihologice, cu
consecinele sale negative asupra procesului de comunicare.
n al doilea rnd emitorul va trebui sa recurg la tehnici "anti-ceata" de
argumentare. O tehnica de argumentare anti-ceata este evitarea atacul frontal
asupra imaginilor interlocutorului prin exprimarea mai nti a afirmaiei care poate
contraria. Interlocutorul trebuie pregtit nainte de a se face afirmaia contrara
imaginilor sale despre lume.
Atunci cnd exprimam o idee, introducem n joc doua lucruri: (i) afirmaia
principala si (ii) dovezile sau argumentele care o susin. Prima parte este cea care
contrariaz cel mai mult, devenind purttoare a unui atac asupra imaginilor celuilalt.
Prin urmare secvena este de tipul urmtor:
______________ ARGUMENTE (EXPLICAII) - AFIRMAIA PRINCIPALA ______
n acest mod interlocutorul nu este luat prin surprindere, evitndu-se intrarea
lui imediata n "ceata psihologica", ci va fi pregtit treptat. Este totui posibil ca
fenomenul de ceata sa se produc. Chiar si n aceasta eventualitate, ns, s-a obinut
un ctig: interlocutorul a ascultat argumentele nainte de a refuza perceperea
coninutului mesajului si, ulterior, poate sa reflecteze asupra dovezilor si sa-si
modifice opiniile.
10.3 Analiza tranzacionala
Conform teoriei AT, individul reprezint o combinaie schimbtoare de trei
stri, numite strile eului: de printe, de adult si de copil,. Acestea nu trebuie
confundate cu trasaturile sau stilurile de personalitate, deoarece reprezint manifestri
de moment ale unui individ. n cursul interaciunii interpersonale (ex: comunicarea
orala) au loc ntlniri ale strilor de moment ale interlocutorilor, care se influeneaz
una pe cealalt si provoac modificri reciproce. Combinarea a doua stri ale
interlocutorilor este numita de Berne: tranzacie. Prin urmare doua sunt
componentele importante ale teoriei: strile eului si tranzaciile.
10.3.1 Strile eului
Starea de printe (P) se asociaz comportamentelor nvate de la prini sau
vzute la adulii care au reprezentat repere importante n copilrie. Printele este
depozitarul cunotinelor (dar si al prejudecilor). Berne distinge doua ipostaze:
printe critic (PC): este autoritar, critic, raional; evalueaz, critica,
cenzureaz, da indicaii. Manifestrile verbale sunt de genul: "trebuie", "sa
faci asa" (autoritate), "nu ai voie" (cenzura), "ai greit", "nu faci bine"
(critica), "asa sunt toi" (prejudecata). Comportamentele non- verbale:
ncruntare, mimica acuzatoare, artatul amenintor cu degetul, ridicarea
sprncenelor.
printe tandru (PT): este nelegtor si protector; el tie ca celalalt nu se
poate descurca singur si are nevoie de sprijin. Manifestrile verbale
frecvente: "fa, te rog, asta" (nelegtor), "te pot ajuta cu ceva?", "nu te
simi bine?" (protector). Comportamente non-verbale: atitudine
binevoitoare, gesturi afectuoase, gesturi transmind un sentiment de
sigurana si de protejare.
Starea de copil este legata de dorine si triri, precum si de mecanismele prin
care individul ncearc sa fac fata presiunii relaiilor cu ceilali. Copilul este foarte
important deoarece este deintorul sentimentului stimei fata de sine, comandnd
confortul psihic sau trecerea n defensiva. Berne distinge trei subcategorii:
copilul liber: este natural, spontan, curios, plin de fantezie; si manifesta
sentimentele si dorinele. Vorbirea acestuia cuprinde expresii de genul: "mi-e
bine!", "mi place!", "este frumos" (sentimente), "vreau asta!", "asta este a
mea!" (dorina), "ncerc sa aflu" (curiozitate). Comportamente non-verbale:
rs, plns, mimica expresiva (ex: "face mutrite" simpatice), cercetarea
lucrurilor cu interes.
copilul adaptat: este fie tnguitor - subestimndu-se si plasndu-se pe o
poziie de inferioritate, fie rebel - revoltat, contestatar, obraznic, refuznd
interdiciile si urmrind sa ocheze. Manifestrile verbale: "nu sunt capabil de
nimic!", "eu sunt de vina!", "lasa-ma n pace!" (tnguitor), . "nu avei
dreptul!", "aceasta este o tmpenie!", "eti un prost!" (rebel). Manifestri non-
verbale: tristee, umerii cazuti (tnguitor), furie, plns (rebel).
micul Profesor - atrage atenia asupra sa si manipuleaz, cu scopul de a
obine ctiguri personale dintr-o situaie sau o relaie.
Starea de adult ( A ) se asociaz cu raionalul si obiectivitatea; adultul aspira
spre adevr si claritate, se comporta detaat si non-emotional, judeca lucrurile bazat
pe fapte, culege informaiile necesare, evalueaz opiunile si probabilitile.
Manifestrile sale verbale sunt: "de ce?", "cnd?", "unde?", "la ce folosete?",
"specialistul X este de prere ca...", " viteza este mai mare (dect cea legala) si
trebuie sa ncetineti", "ce prere ai?" Comportamentele non-verbale: gesturi asociate
refleciei, gesturi si mimica asociate cu calmul si echilibrul, indicarea cu degetul (n
sensul ca aici este problema), ton uniform n vorbire. Cele mai eficace
comportamente, relaii sau procese de comunicare au loc atunci cnd individul se afla
n starea de adult.
10.3.2 Tranzaciile interpersonale
Tranzaciile rezulta din combinarea strarilor eului interlocutorilor. ntlnirile dintre
strile eului n cursul comunicrii dau natere la trei tipuri de tranzacii:
Tranzaciile complementare apar atunci cnd emitorul, adresndu-se unei
anumite stri a receptorului (ex: printe, adult), activeaz aceea stare si obine
rspunsul de la aceasta (de la printe, de la adult). Cu alte cuvinte cei doi interlocutori
se regsesc pe aceeai "lungime de unda". Asa cum apar grafic asemenea tranzacii se
pot reprezenta prin linii paralele.

Negociatorul A Negociatorul B Negociatorul A Negociatorul B
a) b)
Figura 1 - Tranzacii complementare
ACTIVITATE
Situaia 1 - Sa presupunem ca negociatorul A se scuza ca nu a gsit publicaii care sa
confirme informaiile pe care le-a obinut de la partenerii sai de afaceri si promite sa le
prezinte la urmtoarea ntlnire. Negociatorul B rspunde: "Nu-i nimic, se mai
ntmpla!".
Situaia 2 - Negociatorul A se scuza ca nu a neles ultimul argument prezentat de
interlocutor. Acesta l ntreab: "Care parte nu este clara?", dup care reia expunerea.
Tranzacia este reprezentata n
Ce tipuri de tranzacii descriu cele doua situaii?
Tranzacia din situaia ntia are forma dinfig.la. Cea din situaia a doua are forma
din figura lb
n activitatea profesionala, relaia cea mai adecvata pentru a spori performanta
comunicrii este cea de tipul A-A (obiectiva, analitica) si, de aceea, aceasta trebuie
cutata de parteneri.
ACTIVITATE
Cum poate fi promovata tranzacia de tipul A-A?
Utilizarea ntrebrilor de clarificare, interesul pentru celalalt si abinerea de a acuza,
a domina sau a se las dominat sunt comportamente care pot contribui la
promovarea unor asemenea tranzacii. Din punctul de vedere al managerului, este
important ca el sa reziste tentaiei (destul de puternice, de regula) de a rspunde
strii de copil a subalternului prin starea de printe critic sau de a recurge el primul
la aceasta ultima stare (provocnd starea de copil a celuilalt). n ambele cazuri
abordarea ar trebui sa fie direcionala spre starea de adult. De pilda la tnguirile
celuilalt sau la acuzele sale izvorte din spirit de fronda sau la ncercrile de
manipulare va contrapune spiritul analitic si rbdarea de a clarifica problema.
Atitudinea interlocutorilor fata de sine si fata de celalalt este foarte importanta din
perspectiva comunicrii.
In general tranzaciile complementare asigura eficacitatea comunicrii si
meninerea relaiei. Excepie fac tranzaciile de tipurile:
* PC - PC, care presupune ca cei doi parteneri de discuie critica pe toata lumea,
brfesc
* C - C, interlocutorii se manipuleaz reciproc. Pe de alta parte, ntlnirea strilor de
copil liber nsemna ca persoanele care comunica se amuza si se bucura sa fie
mpreuna, iar atunci tranzacia este de dorit.
Tranzaciile ncruciate apar atunci cnd emitorul nu obine mesajele de la
starea creia i s-a adresat sau altfel spus cnd emitorul si receptorul nu sunt "pe
aceeai lungime de unda ".
ACTIVITATE
Revenii la situaiile 1 si 2 din activitatea anterioara si imaginai tipuri de tranzacii
ncruciate
Relund exemplele anterioare sa presupunem ca rspunsurile sunt de data aceasta
urmtoarele: Negociatorul B: "Daca nu le avei acum atunci nu le mai luam n
considerare " (situaia 1) si Negociatorul B: "Eu cred ca am vorbit destul de clar ca
sa fiu neles" (situaia 2). Tranzaciile au de data acesta urmtoarea configuraie:




Negociatorul A Negociatorul B Negociatorul A Negociatorul B
Situaia 1 Situaia 2
n general, tranzaciile ncruciate au efecte negative asupra comunicrii,
deoarece rspunsurile neateptate ale receptorului produc surpriza, dezamgire sau au
efecte chiar mai profunde, de rnire a sentimentelor.
Tranzaciile complicate apar atunci cnd comportamentele sau mesajul par sa
vina dintr-o anumita stare, iar n realitate ele vin dintr-o alta stare ascunsa (voit sau
nu). n acest caz putem sa vorbim de doua tipuri de mesaje: unul direct (aparent) si
altul indirect (ascuns).
Tranzaciile complicate nu sunt produse exclusiv n scop de manipulare, ele
putnd apare si fiindc oamenii nu tiu htotdeauna cu precizie care sunt nevoile lor
sau nu tiu cum sa le exprime, cum sa ceara ceva. Astfel relaia interpersonala cu un
coleg care ne solicita o idee ntr-o problema pe care o are de rezolvat, reclama n mod
normal tipul AA. ns, dup ce rspundem apelului sau, remarca pe care o face ca
sfatul nu se poate aplica n cazul sau, sugereaz mai degrab ca intenia sa a fost alta,
de pilda de sa se plng ct de aglomerat este cu lucrri. n acest caz nu are rost sa
insistam sa-1 ajutam, ci vom alege starea de printe ocrotitor pentru a realiza o
tranzacie complementara.
Tranzaciile complicate au dezavantajul ca, prin agenda ascunsa pe care o
presupun, tind sa consume timpul receptorului, pentru a caut semnificaia reala a
mesajului direct. Din acest motiv ideal ar fi sa fie evitate; pentru aceasta este util ca
emitorul sa-si planifice corect mesajul nainte de a-1 transmite (stabilirea
obiectivelor, n special). Pe de alta parte, receptorul, ca n cazul, colegului care ne cere
sfatul, trebuie sa testeze daca tranzacia nu este de acest tip, urmrind sa o transforme
ntr-una complementara.
10.4 Autoimpunerea
Auto-impunerea este procesul de exprimare a gndurilor si sentimentelor
proprii astfel nct individul sa solicite ceea ce dorete ntr-o maniera potrivita.
Preocuprile n acest domeniu au fost lansate prin lucrrile lui Arnold Lazarus (1973)
si Thomas Harris (1988).
T. Harris arata ca pot exista trei atitudini interpersonale de baza a partenerilor
ntr-o relaie:
"Eu sunt OK - Tu nu eti OK". Individul este infatuat, se supraestimeaz. De
regula el ncearc, n cursul dezbaterii sa obtina victoria fata de oponent, ceea ce
trezete mecanisme de aprare din partea acestuia din urma (agresivitate,
abandon).
"Eu nu sunt OK - Tu eti OK" - Individul se plaseaz pe o poziie de
inferioritate si, ca urmare, se simte ameninat, n pericol, declansndu-se aceleai
mecanisme de aprare.
"Eu sunt OK - Tu eti OK" - Un factor important pentru realizarea unei bune
comunicrii este ca partenerii sa se considere egali (situaie care corespunde, de
altfel, tranzaciei A-A). Astfel chiar daca nu suntem de acord cu ideile celuilalt, i
recunoatem totui dreptul de a le avea; nu-i respectam ideile, dar respectam
persoana interlocutorului. Prin urmare trebuie sa ne plasam n relaiile
interpersonale pe o poziie care sa evite supra- sau subevaluarea (proprie sau a
partenerului), acceptnd idea ca suntem egali cu interlocutorul.
De aici apare problema cum putem formula si lansa mesajul astfel nct sa
gsim calea potrivita ntre a nu fi prea agresivi dar nici prea "slabi", pentru ce tip de
comportament interpersonal vom opta.
Aceste tipuri pot fi reprezentate pe o axa ca n figura 2 iar caracteristicile lor
principale sunt:
Agresivitate Auto-impune re Pasivitate
Figura 2 - Axa comportamentelor interpersonale
Comportamentul pasiv este de tipul "Eu nu sunt OK - Tu eti OK" si
implica un sentiment negativ al stimei fata de sine, asociat strilor de copil tnguitor
sau de printe tolerat. Pasivul este dominat cel mai adesea de teama - de eec, de a fi
respins, de a nu avea necazuri, de a fi rnit sufletete, de a nu rni pe ceilali - teama
care transpare si n comportamentele non- verbale (privire plecata, voce slaba, inuta
aplecata etc). n relaia interpersonala, abandoneaz uor sau evita pe celalalt, se
acomodeaz la cerinele celorlali, nu-si apar drepturile proprii si se las dominat.
Din acest motiv, ceilali, sesiznd aceste tendine, ncearc sa obtina avantaje fata de
el, facndu-i cereri exagerate sau respingndu-i cererile timide pe care le face. Un
asemenea comportament, daca este prelungit, devine neproductiv pentru individ (dar
si pentru organizaie); remediul la care poate recurge pasivul este sa reflecteze si sa
stabileasc ce este important legat de drepturile sale si sa lupte pentru aceasta (cednd
la ceea ce nu este important pentru el).
Comportamentul agresiv este de tipul "Eu sunt OK - Tu nu eti OK", asociat
strilor de copil revoltat sau printe critic, n aparenta acest comportament implica
un puternic sentiment al stimei fata de sine, dar cel mai adesea n realitate
mascheaz un sentiment negativ (trebuie sa ctige confruntarea nchipuita cu
interlocutorul pentru a-si demonstra valoarea). n relaia interpersonala agresivul este
dezagreabil, pretenios si critic fata de ceilali si fata de toate, insista asupra
drepturilor sale si este gata sa fac uz de fora pentru a le obine. Fiind foarte
competitivi (ambiioi si chiar ncpnai), nu accepta sa piard. Comportamentul
agresiv non-verbal tipic: vorbire tare si repede, gesturi amenintoare, ncruntare,
fixarea interlocutorului cu privirea etc. Ceilali rspund de regula cu acelai
comportament, l evita pe agresiv sau se pregtesc pentru confruntare nainte ds
ntlnire. Comportamentul agresiv prelungit este de asemenea duntor pentru individ
si organizaie; remediul este ca individul sa devin mai sensibil la nevoile si interesele
celorlali.
Uneori cele doua comportamente se combina, concomitent sau succesiv,
rezultnd un comportament agresiv-pasiv. Aceasta da un caracter imprevizibil
comportamentului, iar cei din jur nu tiu la ce sa se atepte de la interlocutor.
Auto-impunerea este comportamentul de tipul "Eu sunt OK - Tu eti OK";
persoana si apar drepturile (ntr-o maniera neagresiva) si nu permite altora sa capete
control asupra sa si, n acelai timp, nu ncearc sa ncalce drepturile partenerilor.
Baza acestui comportament este un sentiment pozitiv al stimei fata de sine si o
atitudine. Starea eului este de adult, iar partenerul care se impune rmne n aceasta
stare chiar daca celalalt o prsete. Auto-impunerea se asociaz exprimrii libere a
sentimentelor si gndurilor proprii; non-verbal: mimica pozitiva (zmbet, contactul
privirii), gesturi sigure, inuta dreapta.
REZUMA T
Buna desfurare a comunicrii si a proceselor de negociere depinde si de
calitatea relaiei interpersonale. Un rol important revine respectrii stimei fata de sine
a interlocutorului.
Stima fata de sine (stima de sine) joaca un rol extrem de important n viata
oamenilor, deoarece toate comportamentele si aciunile acestora se raporteaz
permanent la acest sentiment si, prin tot ceea ce ei fac, ncerca sa-1 menin, sa-1
mbunteasc si sa-1 apere. Anumii factori contribuie la meninerea acestui
sentiment al propriei valori (concordanta comportamentului cu propria contiina,
confirmarea imaginii despre sine, recunoaterea meritelor personale si a rezultatelor
activitii). Efectul perceperii unui atac asupra stimei de sine n cursul comunicrii
afecteaz n mod serios relaia interpersonala, din cauza ca interlocutorul va nceta sa
se concentreze asupra coninutului mesajului si se va orienta spre persoana
vorbitorului ("atacatorului") cu scopul de a-si apar poziia. Interlocutorul va adopta
un comportament defensiv (activ sau pasiv). O atenie deosebita trebuie, din acest
motiv, acordata criticii personale, care trebuie sa fie constructiva.
Oamenii nu si construiesc doar imagini despre sine, ci si imagini despre lume,
care devin un ghid al comportamentului lor. Si aceste imagini ale interlocutorului
trebuie protejate. Contrarierea lor conduce la apariia unui fenomen psihic numit
"ceata psihologica", similar ca efect de blocare a comunicrii cu perceperea unui atac
asupra sentimentului stimei de sine.
In cursul comunicrii, atacul asupra imaginilor despre lume ale
interlocutorului pot sa apar vara voia vorbitorului. Atunci cnd acesta din urma
identifica o asemenea mprejurare, este util sa recurg la tehnici anti-ceata, de linitire
a partenerului, pentru a-1 scoate din starea defensiva. Alteori contestarea imaginilor
celuilalt nu poate fi evitata si, n acest caz, trebuie luate precauii, inclusiv utiliznd
tehnicile anti-ceata.
O teorie extrem de utila pentru managementul relaiei interpersonale este
analiza tranzacionala, aparinnd lui Eric Berne. Acesta descrie mai multe stri ale
eului (printe, copil, adult) si tipuri diferite de tranzacii (complementare, ncruciate,
complexe). Calitatea relaiei interpersonale n negociere este asigurata de o tranzacie
tip A-A
ntr-o relaie interpersonala pot exista trei atitudini de baza ("Eu sunt OK - Tu
nu eti OK", "Eu nu sunt OK - Tu eti OK", "Eu sunt OK - Tu eti OK").
Comportamentele interpersonale care le corespund sunt agresivitatea, pasivitatea si
autoimpunerea. De aici apare problema cum putem formula si lansa mesajul astfel
nct sa gsim calea potrivita ntre a nu fi prea agresivi dar nici prea "slabi", pentru ce
tip de comportament interpersonal vom opta (autoimpunere).
TERMENI CHEIE
stima fata de sine
imaginea despre sine
comportamente defensive
critica
critica constructiva
imagini despre lume.
ceata psihologica
tehnici "anti-ceata"
strile eului
tranzacie
starea de printe
printe critic
printe tandru
starea de copil
copilul liber
copilul adaptat
micul Profesor
starea de adult
tranzacie complementara
tranzacie de tipul A-A
tranzacie ncruciat
tranzacie complicata
auto-impunere
"Eu sunt OK - Tu nu eti OK"
"Eu nu sunt OK - Tu eti OK" "Eu
sunt OK - Tu eti OK" comportament
pasiv comportament agresiv
NTREBRI SI EXERCIII
1. Ce semnifica stima fata de sine si care este rolul sau pentru individ?
2. Care sunt factorii principali care au influenta asupra stimei fata de sine?
3. Care sunt factorii care contribuie la meninerea sau dezvoltarea stimei fata de
sine?
4. Care este relaia dintre stima fata de sine si comportamentele defensive?
5. Care sunt formele comportamentelor defensive?
6. Care sunt caile prin care se asigura caracterul constructiv al criticii?
7. Care este semnificaia si cum se formeaz imaginile despre lume?
8. De ce sunt importante imaginile despre lume pentru individ si care este rolul lor?
9. Care trebuie sa fie atitudinea vorbitorului fata de imaginile despre lume ale
interlocutorului?
10. Cum se manifesta ceata psihologica?
11. Care sunt tehnicile anti-ceata n cazul n care individul contrariaz - voit sau nu -
imaginile despre lume ale interlocutorului?
12. Explicai tehnicile anti-ceata.
13. Care sunt si ce semnifica strile eului?
14. Care sunt formele strii de printe?
15. Care sunt formele strii de copil?
16. De ce este importanta starea de copil?
17. Care sunt formele principale ale tranzaciilor?
18. Explicai tranzacia complementara si imaginai cteva exemple ilustrative.
19. Explicai tranzacia ncruciat si imaginai cteva exemple ilustrative.
20. Care tranzacie este mai productiva pentru comunicarea din negociere?
21. Care sunt atitudinile de baza ntr-o relaie interpersonala si care este coninutul
lor?
22. Care sunt principalele comportamente interpersonale?
23. Care este coninutul comportamentului agresiv si ce este necesar pentru corectarea
sa?
24. Care este coninutul comportamentului defensiv si ce este necesar pentru
corectarea sa?
25. Care este coninutul comportamentului de auto-impunere?
CAPITOLUL 11
CADRUL GENERAL AL NEGOCIERII COMERCIALE.
PROCESELE DE CUMPRARE SI VNZARE
Obiective de performanta
Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura:
sa explicai cum sunt elaborate criteriile de cumprare care definesc nevoile n
cazul cumprtorului individual si al cumprtorului organizational
sa explicai cte un model al pregtirii si al desfurrii unui proces de vnzare
sa explicai care sunt caracteristicile principale ale procesului de negociere
comerciala
sa explicai cum se desfoar activitatea descoperirii nevoilor cumprtorului
sa explicai cum se desfoar activitatea prezentrii produsului
sa explicai cum sunt tratate obieciile cumprtorului
Vnzarea si negocierea sunt doua procese nrudite prin care se realizeaz
schimburile economice, avnd asemnri, dar si deosebiri de obiective si maniera de
aciune. Pe de alta parte ambele procese se mpletesc. Negocierea nu se poate concepe
fara utilizarea tehnicilor de vnzare.
11.1 Procesele de cumprare si de vnzare
Negociatorul angajat ntr-o negociere comerciala trebuie sa cunoasc cum se
desfoar procese mai ample, ce depesc graniele negocierii propriu-zise, n care
sunt angajai partenerii lor.
11.1.1 Criteriile de evaluare ale cumprtorului
Cumprtorul se pregtete pentru aciunea de cumprare, parcurgnd mai
multe etape:
contientizarea nevoii: Procesul de cumprare ncepe de la contientizarea lipsei
unei satisfacii, declanat fie de stimuli interiori, fie indusa din exterior (de
factorii de mediu, de persoane de influenta, de stimuli promotionali).
culegerea informaiilor: Cumprtorul absoarbe informaiile n mod pasiv (ex:
din mass-media, de la cunotine si prieteni) sau le caut n mod activ (ex: citind
publicaii de specialitate, discutnd cu "experi", vizitnd magazinele, solicitnd
oferte). Cumprtorul desfoar o activitate de informare cu att mai intensa, cu
ct este vorba de achiziii riscante, adic de mare valoare (ex: un automobil, o
asigurare pe viata, echipamente industriale).
criterii de evaluare: Cumprtorul prelucreaz informaiile si obine o imagine
ideala a mrcii preferate n funcie de care face alegerile. Prin aceasta, elaboreaz
criterii de evaluare a produselor sau serviciilor pe care intenioneaz sa le
cumpere, Criteriile de evaluare reprezint formalizarea preferinelor pentru un
produs sau serviciu.
Etapele pregtirii sunt comune att cumprtorului individual ct si
cumprtorului organizational; totui abordarea acestora este diferita.
Cumprtorul individual nu si definete n mod riguros criteriile de
cumprare si adesea nu tie precis de ce dorete un anumit lucru. Totui, acesta are
capacitatea de a avea preferine, fara de care n-ar putea lua decizii. Precizia criteriilor
depinde si de tipul cumprrii. Atunci cnd este vorba de achiziii riscante, care
presupun o investiie substaniala, demersul cumprtorului individual este analitic,
constnd n elaborarea unor criterii ct mai precise de evaluare. Cumprarea
produselor sau serviciilor mai ieftine poate fi mai mult un rezultat al hazardului.
Criteriile de cumprare sunt ordonate dup importanta pe care le-o acorda
cumprtorul, definind anumite prioriti.
ACTIVITATE
O persoana dorete sa cumpere o maina destul de puternica - ca s-o poat
folosi pe drumuri puin amenajate la sfrit de sptmna -, cu un pre accesibil (n
raport cu venitul sau), confortabila - ca sa-si poat car familia numeroasa si bagajele
-, cu un consum ct mai mic de benzina si, daca se poate, albastra - asa cum a
convenit cu soia si copiii. Propunei o varianta de ierarhizare a acestor criterii. De ce
este important pentru vnztor sa cunoasc aceasta ierarhie?
O grila de evaluare ar puteai:
(1) puterea motorului
(2) preul
(3) confortul
(4) consumul de benzina
(5) culoare
Vnztorul trebuie sa cunoasc criteriile de cumprare si sa intuiasc prioritile
cumprtorului, pentru a alege acel model care satisface aceste criterii si prioriti
cel mai bine, pentru a-i arata cumprtorului ca i ofer ceva mai bun dect
concurenta si, n final, pentru a-l convinge sa cumpere de la el, mai degrab dect
din alta parte.
Nu ntotdeauna cumprtorul individual este att de bine pregtit ca atunci
cnd cumpra un autoturism. n cazul cumprrilor neriscante poate sa nu
contientizeze motivaiile si prioritile sale.
Vnztorul are sarcina sa descopere criteriile cu care opereaz partenerul n
procesul sau de decizie, ceea ce este echivalent cu identificarea nevoilor acestuia.
Nevoile cumprtorului se pot clasifica n doua categorii: declarate si ascunse:
Nevoile declarate sunt cele exprimate n mod direct de cumprtor, prin care
indica vnztorului cum dorete sa fie produsul sau serviciul.
Nevoile ascunse sunt neconstientizate, neconturate nc sau protejate din diferite
motive (ex: cumprtorului i este ruine sa declare ca dorete o cravata care sa fie
asemntoare cu a efului). Vnztorul trebuie sa le depisteze si sa le aduc la
suprafaa, transformndu- le n nevoi declarate, adic definite chiar de cumprtor.
Pentru descoperirea nevoilor cumprtorului, tehnicile de comunicare utilizate
de vnztor sunt ntrebrile si ascultare activa. Vnztorul este ajutat si de
numeroasele modele teoretice privitoare la motivaiile de cumprare.
ACTIVITATE
Gasiti, n literatura de specialitate, modele teoretice care clarifica motivaia
cumprtorului.
Vom aminti modelul cunoscut sub acronimul SONCAS, formulat de P. Lavaud.
Motivele de cumprare ale cumprtorului individual sunt grupate n sase categorii:
S - securitate (garania funcionarii normale a produsului, fiabilitate,
referine bune);
O - orgoliu (poziie sociala, imagine personala);
N - noutate (inovaie, invenie, produs nou);
C- confort (corespunde uzanelor sociale, asigura bunstarea utilizatorului);
A- avere (rentabilitate, productivitate, reducere de pre, solduri);
S - simpatie (afiniti, preferina).
Cumprtorul organizational (companiile care fac achiziii de materii prime,
materiale etc.) desfoar o activitate bine structurata si adesea complexa de
identificare si definire a criteriilor de cumprare. Acestea sunt incluse n specificaia
de produs, un document care exprima nevoile reale ale organizaiei si este rodul
colaborrii mai multor categorii de personal (ex: utilizatorii, personalul tehnic,
persoanele de decizie). Cumprtorul transmite specificaia furnizorilor poteniali,
primind de la acetia oferte care pot fi comparate si negociate, pe baza criteriilor
elaborate.
n practica, ntre apar diferente ntre nevoia reala a organizaiei si nevoia
ndeplinita (realizata prin produsul achiziionat. Cauzele acestei situaii sunt
urmtoarele:
nevoia reala nu este exprimata perfect de ctre personalul implicat,
specificaia poate sa descrie imperfect chiar nevoia exprimata
exprimata prin specificaie nu corespunde exact cu nevoia reala
realizarea specificaiei poate fi imperfecta sau se poate dovedi imposibila.
Se ntmpla de multe ori ca organizaia sa-si propun sa cumpere ceva care depete
nevoile sale reale (ex: un sediu prea impozant) sau sa constate ca produsul, asa cum
1-a descris, nu este disponibil.
n afara de aceasta deosebire fata de cumprrile individuale, data de modul
bine structurat al definirii nevoii, cumprtorul organizational are ca specific si
existenta unui nucleu de cumprare, compus din sase roluri distincte:
(1) utilizatorii: cei care utilizeaz efectiv produsul, de pilda seciile de
fabricaie;
(2) persoanele de influenta: n special personalul tehnic care contribuie la
elaborarea specificaiei produsului;
(3) persoanele care decid: cei care elaboreaz decizia de cumprare, de
exemplu eful departamentului de achiziii;
(4) persoanele care autorizeaz decizia: cei care aproba n mod formal
efectuarea achiziiei, de regula directorul general sau directorul care
coordoneaz vnzrile;
(5) cumprtorul: de regula departamentul de achiziii sau angajatul nsrcinat
cu negocierea;
(6) paznicii: persoane care asigura protecia membrilor nucleului de
cumprare, cum ar fi: secretariatul, specialitii de la departamentul juridic
sau financiar etc.
Rezulta ca negociatorul cumprtor este supus unor presiuni diferite, nu numai
din exteriorul organizaiei (piaa, partenerii de negociere) ci si din interiorul acesteia
(membrii nucleului de cumprare).
11.1.2 Coninutul procesului de vnzare
Vnzarea reprezint procesul prin care un partener, vnztorul, ncearc sa-1
conving pe celalalt partener, cumprtorul, sa cumpere de la el un anumit produs sau
serviciu mai degrab dect din alta parte, deoarece acest produs sau serviciu i poate
satisface cel mai bine nevoile.
n sens restrns, vnzarea poate fi echivalata cu actul de ncheiere a unei
tranzacii, prin care se cedeaz un drept de proprietate asupra unui produs n schimbul
unei sume de bani (DEX, ediia 1975). n realitate, pn la acel moment final,
protagonitii, vnztorul si cumprtorul, parcurg fiecare un drum mai lung de
pregtire, care face parte integranta din proces.
Vnztorul parcurge propriul sau proces de pregtire. Negro (1991) descrie o
metoda de pregtire a ntlnirii fata n fata a cumprtorului cu vnztorul care
cuprinde patru etape:
cunoaterea: Vnztorul culege si prelucreaz informaiile relevante referitoare
la organizaiile cumprtoare, produsele concurente, motivaiile si nevoile
clienilor, evoluia pieei;
reflecia: Analiza este continuata si se adopta decizii importante privitor la
selecia pieelor inta, alegerea mijloacelor de comunicare cu acetia, selecionarea
produselor oferite spre vnzare;
planificarea: Pregtirea unui plan de aciune, incluznd argumentaia utilizabila
sau materiale de susinere a vnzrii (pentru demonstraii, expoziii, mostre);
aciunea: Ultima etapa include selectarea clienilor si stabilirea contactului cu
acetia. Realizarea contactului se poate face prin mai multe modaliti, n funcie
de tipul si organizarea activitii comerciale, precum si de tipul produselor
vndute.
Exista de asemenea numeroase modele care descriu episoadele de vnzare. Un
model clasic, cunoscut sub acronimul AIDA, pune accentul pe direciile asupra crora
vnztorul si concentreaz eforturile n derularea interaciunii cu clientul:
A - atenie: ctigarea ateniei din partea cumprtorului;
I - interes: trezirea interesului pentru produs;
D - dorina: inducerea dorinei de a cumpra;
A - aciune: determinarea deciziei de cumprare.
Desigur ca n multe tranzacii comerciale procesul de vnzare este nc simplu
si direct, cum ar fi cumprarea din super-market sau din micul comer. Pe de alta
parte, n ceea ce i privete pe marii cumprtori organizationali (mari productori,
mari intermediari), procesul de vnzare este complex, implicnd valori si riscuri mari,
mai multe ntlniri ntre parteneri, creterea importantei relaiei pe termen lung,
necesitatea acoperirii unor diferente care apar ntre poziiile partenerilor. Vnztorul
modern se bazeze n continuare pe tehnica de vnzare, pentru a convinge
cumprtorul sa achiziioneze produsele sau serviciile de la el dar trebuie sa
ndeplineasc si alte roluri:
planificator strategic - pentru proiectarea si construirea unor relaii trainice cu
clienii si cumprtori;
finantist - ncheierea unor tranzacii mari presupune cutarea unor soluii n fata
unor clieni mai critici si mai pretenioi. Fiecare decizie luata n timp real de
vnztor (o anumita concesie fcuta partenerului) are implicaii, adesea importante
pentru firma sa si, de aceea, trebuie sa neleag si sa calculeze cu acuratee
efectele ei financiare. De altfel performanta vnztorului este mai puin evaluata
n funcie de cantitatea vnduta, ca n trecut, si mai mult dup profitul adus firmei,
negociator - Vnztorul este adesea confruntat cu anumite diferente ntre poziia
sa si cea a partenerului (ex: pre, termeni de plata, termeni de livrare etc.) care ar
putea sa mpiedice ncheierea afacerii daca nu vor fi depite prin acomodare
reciproca. Cu alte cuvinte procesul de vnzare pura, n sensul aciunii de a
convinge cumprtorul sa accepte condiiile date, trebuie extins, devenind proces
de negociere comerciala.
11.2 Caracteristicile negocierii comerciale
Negocierea comerciala are anumite caracteristici specifice care vor fi discutate
n continuare:
Dominaia produsului si a atributelor sale
Obiectul negocierii este ncheierea unei tranzacii, de regula de vnzare-
cumparare a unei produs sau serviciu, prin care se realizeaz schimbul din economie .
Produsul ori serviciul se definete prin trasaturi particulare care se refera att la modul
n care este conceput si prezentat clienilor, ct si la modalitatea de comercializare.
ACTIVITATE
Menionai cteva atribute ale produsului pasta de dini.
Putem meniona mai multe atribute care pot descrie produsul: compoziia, modul de
ambalare a fiecrei uniti de produs, ambalajul de transport, tradiia si renumele
productorului, gradul de rspndire teritoriala si cum poate fi obinut de utilizatori
etc. Att cumprtorul ct si vnztorul trebuie sa cunoasc bine toate aceste
atribute; ele sunt plasate n centrul ateniei lor.
Se poate face o distincie ntre negocierea de vnzare si negocierea de
cumprare; de fapt ntre situaia diferita a vnztorului-negociator si a cumprtorului
- negociator:
Concurenta l avantajeaz pe cumprtor. ntr-o economie dezvoltata si
concurentiala, cumprtorul va gsi furnizori dispui sa vnd (chiar daca
economia n ansamblu parcurge momente de recesiune); piaa este larga pentru el.
n schimb vnztorului trebuie sa ias n ntmpinarea clientului si sa-1 cultive;
piaa sa este restrns (mai ales daca recesiunea determina o restrngere mai
puternica a pieei). Cu alte cuvinte, abundenta si concurenta favorizeaz
cumprtorul. Acesta este unul dintre motivele care au determinat insistenta
specialitilor pentru rafinarea tehnicilor de vnzare.
Vnztorul are un avantaj n ceea ce privete cunoaterea produsului, deoarece, de
regula, se specializeaz pe un numr limitat de mrfuri, de vnzarea crora se
ocupa. Cumprtorul este obligat sa acopere o gama larga de produse si nu le
poate cunoate n detaliu pe toate la fel de bine ca partenerul sau.
ncadrarea negocierii ntr-un lan valoric general
Fiecare tranzacie asigura circulaia valorilor n economie. O prima implicaie practica
a acestui aspect este ca prile trebuie sa asigure condiiile ca fiecare veriga sa poat
sa-si desfoare afacerile ntr-un mod profitabil.
ACTIVITATE
Cum se aplica condiia de mai sus n cazul negocierii dintre o fabrica de zahr
vnztoare si o fabrica de ciocolata cumprtoare?
Zahrul reprezint materie prima pentru productorul de ciocolata si daca preul
este prea mare atunci ciocolata va fi prea scumpa si nu se va vinde. Fabricantul de
zahr va tine seama nu numai de constrngerile pieei pe care acioneaz el (cea a
producerii si comercializrii zahrului) ci si ale celei pe care acioneaz partenerul
sau, fabrica de ciocolata (piaa dulciurilor).
O a doua implicaie este ca prile sunt interesate att de succesul tranzaciei
specifice, ct si de durata si calitatea relaiei dintre ele. Cu alte cuvinte prile lucreaz
nu numai pentru prezent dar si pentru viitor (cu excepia afacerilor ntmpltoare).
Existenta unei comuniti ntre negociatori
Negociatorii comerciali aparin aceleiai comuniti, caracterizata prin
principii, valori si limbaj similar.
Acest aspect trebuie nuanat, deoarece apar diferenieri ntre situaiile de
negociere. Delpach (1980) face de pilda distincie ntre marea si mica negociere:
Marea negociere corespunde vnzrilor ctre cumprtorii organizationali,
implicnd un obiect complex al negocierii si valori mari. Marea negociere pe o
piaa concentrata pune fata n fata parteneri care se cunosc bine si dein multiple
informaii unul despre celalalt, inclusiv referitor la strategia de afaceri. Mai mult,
chiar negociatorii, ca persoane, ajung sa se ntlneasc des si sa cunoasc bine
comportamentele si reaciile fiecruia, accentundu-se mai mult sentimentul de
apartenena la o lume comuna.
Mica negociere are loc, de regula, ntre parteneri care nu se cunosc, iar
comunitatea de valori si de limbaj este mai sczuta. Cumprtorii individuali
acioneaz adesea din impuls, dei muli dintre ei desfoar, asa cum am vzut,
un proces de informare prealabila care le permite sa dobndeasc cunotine
apropiate de cele ale vnztorului si sa-si nsueasc un limbaj asemntor.
n anumite domenii comerciale particulare, cum ar fi negocierea bancara,
limbajul de specialitate poate ridica probleme pentru unul dintre negociatori
(organizaia care face un mprumut); un minim de cunotine este totui necesar
pentru purtarea dialogului si realizarea nelegerii.
Caracterul predominant poziional al negocierii
Negocierea comerciala are o orientare mixta - distributiva si integrativa.
Ea reprezint un demers al prtilor de ncheiere a unei afaceri n condiiile
existentei unei diferente ntre poziiile lor referitor la anumite elemente, cum ar fi:
preul, cantitatea, calitatea, condiiile de plata sau de livrare etc. Poziiile de negociere
joaca un rol central, tratativele urmrind gsirea modalitilor de acoperire a
diferentelor; cel mai adesea acesta se realizeaz prin deplasarea succesiva a fiecruia
de pe poziiile iniiale pe alte poziii mai apropiate de cele ale partenerului. n acest
mod se descrie o orientare distributiva a negocierii, de repartizare a unor valori ntre
agenii economici.
n acelai timp, negocierea comerciala are si o componenta integrativa, prin
faptul ca prile introduc noi valori n joc, ceea ce "mrete prjitura".
Negocierea comerciala este supusa pe de o parte presiunii concurentei iar, pe
de alta parte, nevoii agenilor economici de a ntreine relaii armonioase cu partenerii
lor. Dintre cele doua forte menionate, concurenta este cea dominanta, determinnd
fiecare actor sa ncerce sa obtina maximum de valori n cadrul tranzaciilor pe care le
desfoar. Prin aceasta si prin rolul central al poziiilor pe care se situeaz si ntre
care evolueaz prile, negocierea comerciala este o negociere tipic poziionala.
Utilizarea tehnicilor de vnzare n negocierea comerciala
Vnzarea si negocierea au aceeai fnalitate: ncheierea tranzaciilor si este
firesc ca tehnicile de vnzare sa constituie o parte eseniala a bagajului negociatorului.
Ca si n cazul vnzrii, negociatorii trebuie sa cunoasc motivaia si modul n care
cumprtorul adopta deciziile, sa identifice nevoile sale si sa fac uz de arta de a-1
convinge ca produsul sau serviciul oferit este cel care i satisface cel mai bine aceste
nevoi. La rndul sau, cumprtorul apeleaz la tehnici similare, fiind preocupat de
asemenea de a nelege nevoile partenerului si de a-1 convinge ca soluiile propuse
sunt deopotriv n interesul lui.
11.3 Tehnicile de vnzare n procesul de negociere comerciala
Principalele momente ale unui proces de vnzare pe care le vom descrie sunt
descoperirea nevoilor cumprtorului, prezentarea produsului si tratarea obieciilor.
11.3.1 Descoperirea nevoilor cumprtorului
Descoperirea nevoilor cumprtorului se bazeaz pe utilizarea tehnicii
ntrebrilor. De regula la nceputul ntlnirii se face apel cu precdere la ntrebri
deschise, cu scopul de al face pe celalalt sa vorbeasc ct mai mult despre sine,
dezvluind interesele si preocuprile sale. ntrebrile directe si nchise cresc n
frecventa atunci cnd discuia avanseaz, deoarece permit sa fie clarificate aspecte de
detaliu si ofer un control mai bun al fluxului de informaii. Aspectele vizate de
ntrebri sufer modificri pe msura ce comunicarea avanseaz n etapele diferite ale
descoperirii nevoilor reale ale cumprtorului.
Aceste etape sunt:
definirea cadrului general - Vnztorul obine o prima cunoatere asupra
cumprtorului - ce dorete acesta, ce l determina sa cumpere etc. - n termeni
foarte generali (ex.: am nevoie de un frigider nou, mai modern). Un vnztor
neexperimentat, care se mulumete doar cu aceasta cunoatere va sari direct la
formularea propunerii ("va recomand modelul acesta..."), riscnd sa nu ofere ceva
care sa corespunda nevoilor cumprtorului.
identificarea prioritilor si problemelor - Vnztorul identifica care sunt
problemele cumprtorului (ex.: frigiderul existent este demodat, are consum mare
de energie electrica, se umple de gheata prea repede), ce ateapt de la un nou
produs (criteriile si prioritile). ntrebrile sunt deschise (ex.: "care sunt
preferinele dumneavoastr?", "care sunt problemele cu vechiul frigider?", "ce
anume nu va place la acesta?"). Prin aceasta se ajunge sa declare cumprtorul
nsui care sunt nevoile sale, astfel ca vnztorul se va afla pe un teren mai sigur
dect cel al ipotezelor si presupunerilor.
relevarea implicaiilor nerezolvarii problemelor - Vnztorul va pune ntrebri
care sa-1 ncurajeze pe cumprtor sa descopere consecinele problemelor; adesea
recurge si la rezumare ("prin urmare problema principala care trebuie rezolvata
este sistemul de ngheare"). Vnztorul va evita sa trag el concluziile, preferabil
este ca celalalt sa descopere singur aspectele relevante. Astfel, cumprtorul
clarifica ce se poate ntmpla daca problemele identificate nu sunt rezolvate (ex.:
procedura dezgherii este incomoda, consum de timp).
definirea nevoilor reale - Scopul final al vnztorului este sa se ajung la
definirea de ctre cumprtor a nevoilor reale, ceea ce depete simplele
declaraii exprimate la nceput (ex.: "mi trebuie un frigider care sa nu ma oblige
sa-1 dezghe permanent").
11.3.2 Prezentarea produsului
Procesul descoperirii nevoilor cumprtorului se combina cu procesul de
prezentare a produsului. Acesta din urma converge tot spre nevoile reale ale
partenerului, parcurgnd etape succesive de aprofundare a atributelor care concorda
cu nevoile exprimate.
Ne vom referi la aceeai situaie a cumprrii unui frigider pentru a descrie
etapele prezentrii:
prezentarea generala a produsului - Vnztorul se afla la nceputul discuiei cu
clientul si a descoperit doar nevoia acestuia de achiziie a unui nou frigider, mai
modern (cadrul general). Prezentarea sa va fi de asemenea generala, viznd
caracteristicile mrcii sau mrcilor pe care le recomanda.
prezentarea trasaturilor particulare - Concomitent cu avansarea procesului
descoperirii nevoilor n zona prioritilor si problemelor, prezentarea devine mai
focalizata, centrndu-se pe trasaturile particulare ale mrcilor (ex: design modern,
capacitate, consumul de energie).
prezentarea avantajelor produsului - Prezentarea va capata un caracter mai
aplicat n funciile de nevoile identificate ale cumprtorului, punndu-se accentul
pe avantajele pe care produsul le are pentru utilizator (ex: ambianta plcuta pentru
o buctrie moderna, posibilitatea de a pstra mai multe alimente, economie la
cheltuielile pentru energie electrica).
prezentarea avantajelor cutate de client - Cumprtorul are preferine si
dispune de criterii de selecie. Dintre numeroasele avantaje ce pot fi reliefate
pentru produsul frigider, doar o parte sunt preuite de cumprtorul cu care
trateaz. n acest moment discursul celui care vinde se va concentra n jurul
avantajelor specifice cutate (ex: dezgheare automata, gratie sistemului "no-
frost").
Atunci cnd vnztorul prezint produsul, trebuie sa tina cont de
particularitile comunicrii cu clientul. Produsul n sine, n materialitatea sa, nu
prezint nici un interes pentru cumprtor, deoarece nimeni nu colecioneaz obiecte
(cu anumite excepii: produse de arta, monede, timbre, antichiti etc). Cumprtorul
este interesat doar de serviciul oferit de produs.
Aceasta perspectiva pune n lumina un aspect esenial: nu este suficient ca
vnztorul sa prezinte doar caracteristicile tehnice ale produsului, ci va trebui sa
adauge o "traducere" a lor n termeni de avantaje pentru cumprtor. Astfel va spune:
"frigiderul este nzestrat cu sistem no-frost (particularitate tehnica), ceea ce nseamn
ca asigura dezghearea automata, scutindu-va de efectuarea unei operaii neplcute si
consumatoare de timp (avantaj)."
Se nelege ca cele doua procese: descoperirea nevoilor si prezentarea
produsului se desfoar concomitent; nu ar fi posibil ca vnztorul sa-1 asedieze mai
nti pe cumprtor cu ntrebri si abia apoi sa arate produsul (figura 1)
CADRUL GENERAL -nevoia unui frigider modern
NEVOIA REALA
AVANTAJE CUTATE - dezgheare automata
PRODUSUL PROPRIU-ZIS - frigider modern
Figura 1 - Articularea proceselor
descoperirii nevoilor si prezentarea
produsului
11.3.3 Tratarea obieciilor cumprtorului
Obieciile sunt definite ca afirmaii ale
cumprtorului care exprima reineri fata de produs ce l mpiedica
sa ia decizia de cumprare. n fond reprezint un feedback care
ofer o imagine asupra percepiei interlocutorului asupra gradului n
care produsul i satisface interesele.
Ca atitudine generala, vnztorul trebuie sa aprecieze valoarea obieciilor si sa
neleag ca ele reprezint obstacole n calea producerii deciziei de cumprare ce
trebuie depite. De aici rezulta regulile generale de comportament privitor la tratarea
lor:
PROBLEME SI PRIORITI - aspect, capacitate mai mare, nghea rapid
IMPLICAII ALE PROBLEMEI - pierdere de timp si efort
AVANTAJE - ambianta, multe alimente, economie, dezgheare
.. .deci nevoia reala este- sistem de dezgheare automat
TICULARE - design, capacitate, consum TRASATURI PAR
vnztorul va manifesta respect pentru opinia interlocutorului;
obieciile vor fi primite cu degajare si calm, evitnd panica;
obieciile vor fi ascultate atent, evitndu-se ntreruperea interlocutorului si orice
fel de confruntare;
cnd vnztorul va sesiza reineri ale cumprtorului, care nu sunt exprimate, va
iei n ntmpinarea sa , ajutndu-1 sa le scoat la lumina. Aceasta se poate realiza
prin punerea de ntrebri de tatonare a zonei care are anse mai mari de a genera
nemulumiri sau insatisfacii. Motivaia acestui comportament al vnztorului este
ca obiecia, chiar neexprimata, constituie un obstacol pentru cumprare si este
preferabil sa fie formulata clar, pentru a putea fi contracarata.
n funcie de context, vnztorul poate sa aleag sa rspund imediat la obiecie, sa
amne tratarea ei (ex: daca argumentaia n care este angajat poate sa ofere
clarificrile necesare) sau sa o treac cu vedere (ex: daca obiecia i pare
neserioasa)
Rspunsul vnztorului va ncepe prin reformularea obieciei: el va face un
rezumat, exprimnd ideile n ali termeni, ct mai avantaj osi pentru el; Rspunsul
trebuie corelat cu importanta obieciei:
pentru obiecia minora va fi scurt; lungirea argumentaiei n acest caz ar putea sa
aib un efect contrar: obiecia minora sa fie privita de cumprtor ca una majora.
pentru obiecia majora contracararea ei implica o tactica diferita, care presupune
parcurgerea cel puin a doi pai: mai nti vnztorul va pune ntrebri pentru a
depista cauzele mai adnci (eventual de natura conceptuala) ale reinerilor; iar abia
apoi va putea "ataca" aceste cauze.
Obieciile vor fi tratate diferit, n funcie si de caracterul lor, dat de motivaiile
sau scopurile acestora.
Obieciile pot fi sincere, reprezint reineri reale ale cumprtorului care l
mpiedica sa ia decizia de cumprare.
Un motiv al acestora poate fi o anumita nelegerea incorecta a atributelor
produsului - si n acest caz partenerul are obligaia sa ofere informaii
suplimentare de clarificare.
Un alt motiv ns poate sa apar din limitele produsului: acesta are anumite
caracteristici care sunt inferioare concurentei, nu corespunde unei anumite
utilizri particulare sau, mai ales, nu ndeplinete anumite criterii de evaluare
ale cumprtorului. Obieciile datorate limitelor produsului reclama o abordare
atenta si corecta din partea vnztorului. El nu va contesta valabilitatea
criteriilor clientului, le va aproba chiar daca defavorizeaz produsul sau. n
schimb va aciona asupra ordinii de prioriti, ncercnd sa schimbe percepia
partenerului. n acest sens va ncerca sa pun ntr-o alta lumina, favorabila,
importanta unora dintre criterii (care l avantajeaz) si sa minimalizeze
importanta altora (care l dezavantajeaz).
Obieciile nesincere reprezint pretexte invocate de cumprtor cu scopul de a-1
pune n dificultate pe vnztor; ele au n esena caracterul de instrument tactic.
Motivaia acestora poate fi nencrederea n partener, ncercarea de a fora
obinerea unor avantaje suplimentare, dorina de a ctiga timp, tentativa de a
obosi adversarul etc.
Un negociator experimentat poate sesiza de la nceput daca obieciile
clientului sunt nesincere dup atitudinea sa ezitanta si dup alte semnalele non-verbale
(privire, mimica, gesturi, lipsa contactului privirii etc).
n alte cazuri punerea acestui diagnostic nu este att de simpla si este necesara
o examinare mai atenta. O tehnica adecvata poate fi "pledarea falsului". Vnztorul
menioneaz cauze ireale pentru o posibila nemulumire a cumprtorului (ex:
"probabil va deranjeaz dimensiunile frigiderului cam mari pentru o buctrie mai
mica"). Bazat pe interpretarea informailor culese, el va conta pe un rspuns negativ
("am o buctrie mare") si pe efectul de stimulare a exprimrii adevratelor
preocupri ("motorul este de la o fabrica n care n-am ncredere").
Pentru tratarea corecta a obieciilor, un vnztor experimentat se va pregti din
timp, prin ntocmirea unor liste ct mai detaliate a obieciilor posibile si a pentru
tratarea corecta a obieciilor
REZUMA T
Vnzarea si negocierea sunt doua procese nrudite prin care se realizeaz
schimburile economice.
Cumprtorul se pregtete pentru aciunea de cumprare, parcurgnd mai
multe etape (contientizarea nevoii, culegerea informaiilor, elaborarea criteriilor de
evaluare). Cumprtorul individual are capacitatea de a avea preferine, fara de care n-
ar putea lua decizii; criteriile de evaluare sunt ordonate dup importanta pe care le-o
acorda cumprtorul, definind anumite prioriti. Dar cumprtorul individual nu si
definete n mod riguros criteriile de cumprare si adesea nu tie precis de ce dorete
un anumit lucru. Vnztorul are sarcina sa descopere criteriile cu care opereaz
partenerul n procesul sau de decizie, ceea ce este echivalent cu identificarea nevoilor
acestuia (declarate si ascunse), utiliznd tehnici si modele ajuttoare. Cumprtorul
organizational (companiile care fac achiziii de materii prime, materiale etc.)
desfoar o activitate bine structurata si adesea complexa de identificare si definire a
criteriilor de cumprare, incluse de regula n specificaia de produs. n cazul
cumprtorului organizational se manifesta un nucleu de cumprare.
Vnztorul parcurge propriul sau proces de pregtire (cunoatere, reflecie,
planificare, aciune). De asemenea, respecta o anumita logica a episodului de vnzare
(de exemplu cea descrisa n modelul AIDA).
Negocierea comerciala are anumite caracteristici specifice, date de dominaia
produsului si a atributelor sale, de ncadrarea negocierii ntr-un lan valoric general, de
existenta unei comuniti ntre negociatori (n cazul marii negocieri), de caracterul
predominant poziional al procesului de negociere si de utilizarea tehnicilor de
vnzare.
Principalele momente ale unui proces de vnzare care apar n negocierile
comerciale sunt descoperirea nevoilor cumprtorului, prezentarea produsului si
tratarea obieciilor.
Descoperirea nevoilor cumprtorului se bazeaz pe utilizarea tehnicii
ntrebrilor, care vizeaz, n ordine, definirea cadrului general, identificarea
prioritilor si problemelor, relevarea implicaiilor nerezolvarii problemelor, definirea
nevoilor reale.
Procesul descoperirii nevoilor cumprtorului se combina cu procesul de
prezentare a produsului. Acesta din urma converge tot spre nevoile reale ale
partenerului, parcurgnd etape succesive de aprofundare a atributelor care concorda
cu nevoile exprimate (prezentarea generala a produsului, prezentarea trasaturilor
particulare, prezentarea avantajelor produsului, prezentarea avantajelor cutate de
client).
Obieciile reprezint un feedback al cumprtorului potenial si trebuie tratate
de vnztor cu multa atenie. Abordarea va fi diferita n funcie de tipul obieciilor
(sincere/nesincere, majore/minore etc).
TERMENI CHEIE
contientizarea nevoii de ctre cumprtor
culegerea informaiilor de ctre cumprtor
criterii de evaluare
prioritile cumprtorului
cumprtorul individual
nevoi declarate
nevoi ascunse
SONCAS
cumprtorul organizational
specificaia de produs
nucleul de cumprare
vnzarea
AIDA
marea negociere
mica negociere
descoperirea nevoilor cumprtorului
definirea cadrului general
identificarea prioritilor si problemelor
relevarea implicaiilor nerezolvarii problemelor
definirea nevoilor reale
prezentarea generala a produsului
prezentarea trasaturilor particulare
prezentarea avantajelor produsului
prezentarea avantajelor cutate de client
obieciile
obiecia minora
obiecia majora
obieciile sincere
obieciile nesincere
"pledarea falsului"
NTREBRI SI EXERCIII
1. Care sunt etapele pregtirii cumprtorului?
2. Care sunt caracteristicile cumprtorului individual din punctul de vedere al
stabilirii criteriilor de cumprare?
3. Ce sunt criteriile de cumprare si prioritile cumprtorului?
4. Care sunt tipurile de nevoi ale cumprtorului din punctul de vedere al gradului de
exprimare?
5. Ce instrumente utilizeaz vnztorul pentru a identifica criteriile si prioritile
cumprtorului?
6. Care sunt caracteristicile cumprtorul organizational din punctul de vedere al
stabilirii criteriilor de cumprare?
7. Ce reprezint specificaia de produs si ce diferente apar ntre nevoia reala a
organizaiei, nevoia exprimata de specificaie si produsul sau serviciul
achiziiona?
8. Care este componenta nucleului de cumprare din organizaie?
9. Care sunt etapele pregtirii vnzrii?
10. Explicai un model al procesului de vnzare.
11. Care sunt factorii care determina sporirea complexitii procesului de vnzare?
12. Ce caliti trebuie sa aib un vnztor n condiiile creterii complexitii
procesului de vnzare?
13. Care sunt caracteristicile procesului de negociere comerciala?
14. Explicai diferentele dintre vnztorul-negociator si cumprtorul-negociator?
15. Cum se integreaz negocierea comerciala n lanul de valori?
16. n ce consta distincia dintre marea si mica negociere din perspectiva existentei
unei comuniti ntre negociatori?
17. Explicai caracterul predominant poziional al negocierii comerciale.
18. Care sunt etapele descoperirii nevoilor cumprtorului?
19. Care sunt etapele prezentrii produsului?
20. Explicai particularitatea comunicrii cu clienii sub aspectul raportrii trasaturilor
produsului la avantajele pentru cumprtor.
21. Exemplificai articularea descoperirii nevoilor cumprtorului si prezentarea
produsului.
22. Ce reprezint obieciile cumprtorului si care este importanta lor pentru
vnztor?
23. Menionai cteva reguli generale privind tratarea obieciilor.
24. Cum se rspunde la obieciile minore si la cele majore?
25. Cum se rspunde la obieciile sincere si la cele nesincere?
26. Care sunt motivele obieciilor sincere si cum difer rspunsul vnztorului n
funcie de acestea?
27. Explicai tehnica pledarii falsului.
CAPITOLUL 12 PREGTIREA SI
DERULAREA NEGOCIERII COMERCIALE
Obiective de performanta:
Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura:
sa explicai un model de structurare a colectrii informaiilor necesare pentru
pregtirea negocierii comerciale
sa descriei un model al documentaiei cumprtorului
sa explicai aspectele importante ale pregtirii strategice a negocierii comerciale
sa definii etapele desfurrii negocierii propriu- zise
sa explicai modul cum se desfoar etapa strategica (de vnzare) a negocierii
comerciale
sa explicai modul cum se desfoar etapa tactica a negocierii comerciale
Pregtirea si desfurarea negocierii comerciale nu se ndeprteaz de modelul
general al negocierii, aspectele studiate anterior rmnnd relevante si pentru acest
domeniu de activitate. Vom face, totui, o trecere n revista a fazei de pregtire si a
celei a negocierii propriu-zise, cu scopul de a pune n evidenta anumite specificiti si
instrumente particulare de lucru.
ACTIVITATE
De ce este importanta planificarea negocierii comerciale?
Planificarea sistematica a negocierii comerciale are urmtoarele avantaje
principale:
permite nelegerea divergentelor dintre parti: negociatorul evita sa fie prins
nepregtit atunci cnd astfel de divergente vor apare n cursul discuiilor cu
partenerul;
ofer posibilitatea coordonrii contribuiilor tuturor membrilor, n cazul n care
tratativele sunt purtate de o echipa de negociere;
faciliteaz analiza etapelor parcurse s. eventualele modificri ale direciei de
aciune, mai ales daca negocierile sunt lungi si complexe;
sunt puse n evidenta costurile si valorile concesiilor.
12.1 Colectarea si analiza informaiilor comerciale.
Pregtirea negocierii comerciale presupune colectarea si analiza unor
informaii comerciale necesare pentru dimensionarea corecta a obiectivelor si
elaborarea unei strategii adecvate.
12.1.1 Structurarea colectrii informaiilor
Pregtirea negocierii se bazeaz pe o ampla activitate de culegere a
informaiilor. Un model de structurare a acestor informaii poate fi: aspecte legate de
produs, mediul economic, cadrul particular la afacerii, antecedentele relaiei.
Produsul - Negocierea comerciala fiind dominata de produs, negociatorul
trebuie sa cunoasc bine atributele sale, sub aspect comercial (ex.: pre, calitatea),
tehnic (ex.: specificaie, tehnologie), juridic (norme si uzane comerciale interne si
internaionale).
Mediul extern - Firma negociatoare nu este o entitate izolata ci depinde de
ceea ce se ntmpla n jur. Negocierea comerciala este supusa n primul rnd
constrngerilor pieei, conjuncturii interne sau internaionale, comportamentului
partenerilor economici: clieni, furnizori, concureni. Aceste aspecte formeaz mediul
apropiat al organizaiei.
Dincolo de aspectele imediate ale pieei se manifesta aciunea altor factori care, pentru
nevoi de analiza, se pot grupa n factori sociali, tehnologici, economici sau politici
(STEP). Acetia constituie mediul ndeprtat al organizaiei. Orice ntreprindere
trebuie sa monitorizeze mediul n care acioneaz pentru a discerne oportunitile sau
ameninrile din viitor.
Cadrul particular - nelegerea structurii si tendinelor mediului extern, n
primul rnd a pieei, trebuie completata prin cunoaterea direciilor strategice ale
firmei proprii si ale firmei partenere. Cteva dintre aspectele relevante sunt: situaia
comerciala proprie si a partenerului, evoluia relaiilor reciproce si perspectivele lor,
relaiile cu ali parteneri economici, cotele de piaa, politicile de marketing, de
producie, de investiii, situaia financiara, bonitatea sau solvabilitatea partenerului.
Nu sunt lipsite de interes si anumite evenimente recente, relevante pentru negociere,
intervenite n activitatea partenerului cu furnizorii, clienii, investitorii si ali parteneri
externi ai acestuia.
Antecedentele relaiei - Daca prile la negociere s-au mai ntlnit, nseamn
ca dein o experiena comuna a conlucrrii care constituie o premisa buna pentru
anticiparea atitudinii adecvate n viitoarea negociere. n cazul n care asemenea
contacte n-au mai existat ntre cele doua organizaii, cunoaterea modului n care
partenerul abordeaz de regula negocierile poate fi realizata pe baza informaiilor
obinute de la parteneri comuni sau orice alte tere persoane care pot da relaii asupra
acestor aspecte. Negociatorul va ntlni nu numai un reprezentant al unei organizaii
dar o persoana cu individualitate proprie, atitudini si comportamente de negociere
particulare. Este util sa cunoasc aceste aspecte despre viitorul interlocutor, inclusiv
poziia sa ierarhica, puterea de decizie de care dispune, preocuprile din timpul liber
etc.
Multe dintre informaiile comerciale culese si analiza efectuata pe baza lor
poate constitui coninutul unor dosare ale negocierii, cum ar fi: dosarul tehnic
(specificaii tehnologice si de produs), comercial (sinteza datelor despre piaa,
documentaiile de pre, oferte sau comenzi de la ali parteneri, clauzele contractuale),
al concurenilor (analize comparative), al bonitii si solvabilitii partenerului etc.
12.1.2 Un instrument pentru diagnosticarea negocierii: documentaia
cumprtorului
Un instrument util pentru negociator este documentaie referitoare la partener,
care structureaz informaiile disponibile despre acesta si permite efectuarea unor
analize consistente si o pregtire temeinica a negocierii.
Vom prezenta un model al documentaie cumprtorului, ntocmit de un
furnizor - o fabrica de zahr - pentru un client - o fabrica de ciocolata. Capitolele
acestei documentaii pot fi (Lindstone, 1991): introducere
analiza potenialului comercial
analiza mediului extern
analiza comparativa
concluzii - analiza SWOT
Introducerea
Introducerea cuprinde informaii de baza despre cumprtor, care i descriu
activitatea si comportamentul de cumprare, fara a intra n detalii. Elementele cheie
(rubricile) sunt urmtoarele:
1. numele si adresa clientului;
2. persoanele de contact, indicnd funcia si responsabilitile importante (ex.:
Popescu, director general, responsabil pentru problemele strategice; Ionescu,
director vnzri, responsabil cu activitatea curenta);
3. activitatea principala (ex.: productor de ciocolata si bomboane de ciocolata);
4. descrierea comerciala. La acest punct sunt consemnai factori care influeneaz
comportamentul de cumprare al clientului: obiective si strategii, criterii si
comportament de cumprare, caracterizarea calitii relaiei reciproce. Obiectivele
si strategiile cumprtorului pot fi cele financiare (ex.: un anumit prag de
rentabilitate), de marketing (ex.: creterea vnzrilor cu un anumit nivel sau o
anumita cota de piaa), de producie (ex.: pstrarea calitii tradiionale).
Cunoaterea acestor aspecte este necesara datorita impactului lor major asupra
strategiei de negociere a partenerului. Imaginea de ansamblu va fi dezvoltata prin
alte date care se refera mai strict la comportamentul de cumprare. Acestea ar
putea fi: criteriile sau consideraiile pe care clientul pune accent atunci cnd
cumpra (ex.: fabrica de ciocolata este interesata nu numai de pre dar si de alte
aspecte care asigura profitabilitatea afacerii; acorda importanta modului n care s-
au derulat contractele anterioare), menionarea persoanelor care decid sau
influeneaz cumprarea etc. Un alt element al descrierii comerciale va fi
atitudinea generala fata de vnztor (ex.: n general pozitiva dar poate negocia
agresiv punctele prioritare; agreeaz idea de a fi sprijinii cnd au dificulti etc).
5. clauzele comerciale uzuale. Sunt descrise pe scurt condiiile de vnzare practicate
n celelalte contracte ncheiate cu acel cumprtor (cantitatea, preul, termenul de
livrare, condiiile de plata etc).
6. principalii concureni. Sunt menionai att cei mai importani concureni direci
ct si cei indireci (de pilda cei care ofer produse substituibile). n msura n care
exista date disponibile despre vnzrile acestora (cantiti, calitate, preturi etc),
acestea trebuie trecute, pentru fiecare produs, pentru a crea o prima imagine,
generala, a concurentei.
Analiza potenialului comercial:
n cea de-a doua seciune a documentaiei sunt relevate perspectivele
dezvoltrii relaiei comerciale, pe baza datelor statistice pe ultimii ani (de regula pe
trei ani). Pot fi prezentate evoluia achiziiilor totale ale partenerului pentru un produs
(cantitile de zahr achiziionate ntr-un an de fabrica de ciocolata), comparativ cu
achiziiile aceluiai produs de la vnztorul respectiv (zahrul cumprat n fiecare an
de la fabrica de zahr).
Sa presupunem ca primul indicator este de 10% pe an iar cel de-al doilea de
8% pe an; trendul este cresctor n ambele situaii dar ponderea cumprrilor de la
fabrica de zahr este sub potenial.
Analiza mediului economic:
Cea de-a treia seciune reprezint o analiza STEP, evideniind factorii care
afecteaz sau pot afecta activitatea furnizorului, beneficiarului si relaia lor
comerciala. Astfel de factori pot fi, de exemplu:
sociali: demografici (ex: creterea populaiei, putndu-se presupune ca va fi mai
mare numrul copiilor, principalii consumatori de dulciuri), schimbri ale modei
sau gusturilor consumatorilor (ex: evitarea consumului de dulciuri), dezvoltarea
modalitilor n care produsele sunt disponibile pe piaa (dezvoltarea canalelor de
distribuie)
tehnologici: noi tehnologii, noi utilaje mai performante etc.
economici: inflaia, rata de schimb a monedei naionale, creterea salariilor, costul
energiei etc.
politici: reglementari legale , politica de taxe si impozite etc.
Repartizarea factorilor individuali pe categorii are doar scopul structurrii
analizei si nu este eseniala acurateea plasrii acestora. Importanta este doar
identificarea lor si evaluarea impactului asupra afacerilor.
Analiza comparativa
Seciunea a patra analizeaz modul h care produsul oferit satisface nevoile
cumprtorului, prin comparaie cu concurenta. Dei analiza este efectuata de
vnztor, el trebuie sa adopte punctul de vedere al cumprtorului si sa judece ca si
cum acesta ar fi cel care cntrete avantajele si dezavantajele diferitelor surse de
aprovizionare.
Vor trebui identificate n primul rnd elementele cheie de negociere (pre,
cantitate, condiii de plata, termene de livrare) si evaluata importanta pe care o acorda
cumprtorul fiecruia dintre ele. n acest scop se poate utiliza o scara valorica
cuprinznd doua-trei niveluri, de pilda: "esenial" (preul), "important" (termenul de
livrare) si "de mica importanta".
Pentru elementele identificate se va realiza o comparaie ntre performantele
vnztorului si ale principalilor concureni, sub forma unui clasament, n care
performanta fiecrui furnizor va fi notata cu cifre (ex.: 1 pentru "satisface cel mai
bine nevoile clientului", 2 pentru "satisfacie mai redusa pentru client", 3 pentru "nu
satisface cerinele clienilor").
ACTIVITATE
Examinai tabelul 1, care reprezint o analiza comparativa pentru produsul zahr.
Extrageti cteva implicaii.
Elemente Importanta Fabrica de
zahr
Concurent 1 Concurent
2
Concurent 3
Pre A 2 1 2 1
Calitate A 1 1 1 1
Termenul
de plata
B 2 1 2 2
Condiii
livrare
A 1 2 2 2
unde:
A - atribut esenial
B - atribut important
1 - satisface cel mai bine nevoile clientului
2 - satisfacie mai redusa
Datele din tabel ofer largi posibiliti de interpretare si de extragere a unor
implicaii cu valoare practica, h ceea ce privete preul, concluzia este ca exista
concureni care ofer condiii mai avantajoase si negociatorul trebuie sa evite
comparaiile cu acetia n cursul discuiilor cu partenerul. Dar, de regula,
cumprtorul aduce n discuie ofertele de pre ale altor furnizori si, pentru aceasta
eventualitate, trebuie pregtite argumentele de contracarare a obieciilor previzibile.
Calitatea este similara la toi furnizorii; de aceea mici modificri, cum ar fi
ambalarea zahrului doar n saci noi, evitndu-se sacii refolosibili, ar fi suficienta
pentru a-i oferi clientului satisfacia dorita. Termenul de plata este cel uzual,
practicat de cei mai muli furnizori de zahr; totui o discuie mai ampla pe aceasta
tema cu clientul poate fi utila pentru a determina mai bine nevoile lui. Condiiile de
livrare sunt foarte bune si de aceea n cursul discuiilor va fi scos n evidenta acest
aspect, facndu-se comparaii cu concurenta.
Pentru a deveni un instrument util de lucru, analiza comparativa se bazeaz pe
capacitatea de evaluare obiectiva a realitii: orice supraevaluare a poziiei proprii fata
de concurenta, ca si subevaluarea, va conduce la concluzii greite. Astfel negociatorul
risca sa mizeze pe avantaje comparative care nu exista n realitate sau sa piard din
vedere avantaje certe. De asemenea, reamintim ca evalurile se fac din perspectiva
cumprtorului.
Analiza SWOT
Finalul diagnosticului este n fapt o rezumare a rezultatelor anterioare, realizat
sub forma evidenierii oportunitilor, ameninrilor, triilor si slbiciunilor. Acest tip
de analiza se numete si analiza SWOT (acronimul de la denumirea n engleza a
celor patru termeni: strengths, weaknesses, opportunuties, threats).
12.2 Pregtirea strategica a negocierii comerciale
Pregtirea strategica a negocierii comerciale vizeaz urmtoarele aspecte:
stabilirea obiectivelor
pregtirea concesiilor
pregtirea poziiilor de negociere
deciderea unei orientri strategice a negocierii
12.2.1 Stabilirea obiectivelor
Analiza diagnostic servete drept baza pentru stabilirea obiectivelor SMART
de negociere. n acest mod negociatorul va sti exact ceea ce dorete sa realizeze si, n
acelai timp, si va forma o idee coerenta despre ceea ce dorete partenerul sa obtina.
intele de atins se proiecteaz n funcie de presiunile venite din doua direcii:
pe de o parte ele trebuie sa se ncadreze n strategia generala de marketing si de
vnzri a firmei iar, pe de alta parte, trebuie sa ia n considerare si sa rspund
nevoilor si intereselor partenerului. Pe baza informaiilor despre partener, se pot
formula ipoteze privitor la obiectivele acestuia
12.2.2 Pregtirea concesiilor
Stabilirea obiectivelor proprii si a cerinelor si exigentelor posibile ale
partenerului trebuie completata prin pregtirea mai n detaliu a concesiilor.
Negociatorul va schia mai nti concesiile pe care este dispus sa le acorde si pe care
le va pretinde, precum si argumentaia care sa asigure micarea partenerilor spre
soluia comuna.
O concesie are un dublu efect: (i) asupra celui care o face si (ii) asupra celui
care o primete. Din acest motiv, negociatorul identifica:
o valoare a concesiei (pentru cel care o primete)
un cost (pentru cel care o ofer).
Valoarea si costul sunt lucruri distincte si trebuie evaluate ca atare, chiar daca
aparent ar putea prea ca sunt unul si acelai lucru. Negociatorul fabricii de zahr va
face prin urmare doua estimri: (1) ct l costa aceasta concesie? si (2) ce valoare are
concesia pentru partener? El va urmri sa fac concesii cu un cost mai mic pentru sine
si sa obtina altele cu o valoare mare; de asemenea va ncerca sa aib pregtite concesii
cu o valoare mare pentru partener si costuri mici pentru sine. Acestea sunt posibile
datorita complementaritii intereselor, bazat pe prioritile diferite ale negociatorilor.
ACTIVITATE
Sa presupunem ca fabrica de zahr reduce preul de vnzare cu 500 lei/kg. Punei n
evidenta inegalitatea dintre valoare si cost pentru aceasta concesie
Concesia de 500 lei/kg ar putea fi interpretata ca o "pierdere " pentru vnztor egala
cu un "ctig" pentru cumprtor. Egalitatea aritmetica nu este relevanta ns,
deoarece prile au perspective diferite asupra aceleiai realiti, mai precis au
interese diferite, complementare.
Sa presupunem ca fabrica de zahr depoziteaz zahrul ntr-un siloz, care trebuie
golit si curat nainte de nceperea campaniei de prelucrare a sfeclei de zahr (n
septembrie-octombrie), pentru a fi efectuate anumite revizii si reparaii curente. n
acest caz l intereseaz sa vnd o cantitate ct mai mare. Costul concesiei este mai
redus, atta timp ct obine o cretere a cantitii, ce i permite sa-si realizeze
obiectivul de a elibera silozul ct mai rapid posibil.
Sa presupunem, de asemenea, ca pe piaa ciocolatei concurenta prin pre este acerba.
Preul mai mic obinut la materia prima (zahr), care are o pondere nsemnata n
costurile pentru producerea ciocolatei, are o valoare foarte mare pentru cumprtor.
n negocierea comerciala, negociatorii si stabilesc cel mai adesea ca obiectiv
un anumit nivel al profitului afacerii. Concesiile de cantitate sau de pre au un impact
direct asupra realizrii obiectivului: o reducere a preului ar trebui compensata printr-o
majorare a cantitii si invers. Vnztorii si pregtesc de regula o scara a reducerilor
de pre n funcie de cantitatea cumprata dar, n practica, pot sa dea dovada de mai
multa flexibilitate si creativitate fata de calculele hrtiei. Astfel, n loc sa solicite
creterea cantitii, ca urmare a unei concesii de pre, negociatorul poate gsi o alta
valoare cu care sa se efectueze schimbul (ex: schimbarea structurii contractate, plata
mai rapida, sprijin pentru ptrunderea pe o piaa noua).
12.2.3 Pregtirea poziiilor de negociere
n negocierea comerciala, pregtirea poziiilor de negociere este un punct
important, innd cont de importanta lor n ansamblul configurrii procesului.
O poziie importanta este limita minima pn la care fiecare negociator este
dispus sa cedeze, adic poziia de ruptura (PR), pentru fiecare element de negociere,
n principiu, depirea acestuia l determina sa nu mai fie interesat de ncheierea unui
acord, deoarece acesta nu i-ar mai oferi nici un avantaj.
Dificultatea poate sa apar daca n cursul discuiilor este depit PR pentru un
element de negociere (prin acordarea unor concesii prea mari) dar pe ansamblu
rezultatul este apreciat ca satisfctor. Este posibil ca negociatorul sa nu reacioneze
negativ (rupnd tratativele), deoarece acorda atenie rezultatului global si va modifica
punctul de ruptura.
n alte situaii este posibil ca pentru un anumit element (sau pentru mai multe
elemente), negociatorul sa stabileasc (sau sa fie mandatat) cu limite ce nu pot fi
depite n nici o condiie (ex: preul de contract nu poate depasi un anumit nivel,
chiar daca negociatorul ar aprecia ca s-au obinut alte avantaje n compensare).
Poziia declarata iniial (PDI) are un rol strategic mai pronunat, deoarece
poate influenta aspiraiile partenerului. n general, este respectata regula de a fi mai
mare dect obiectivul real al negociatorului dar, n ceea ce privete nivelul efectiv
apar doua condiionri contradictorii:
necesitatea existentei unui spaiu de manevra: PDI trebuie stabilita astfel nct sa
permit o zona destul de larga pentru micrile ulterioare ale prtilor. Daca nivelul
PDI este prea sczut, atunci negociatorul va descoperi ca nu poate face prea multe
concesii (obinnd altele n schimb).
necesitatea meninerii credibilitii: Un nivel prea ridicat al PDI fata de alte repere
care definesc "ceea ce este normal", va afecta ncrederea dintre parteneri si va
imprima negocierii o tenta mai accentuat conflictuala. Reperele "normalului" pot
fi nivelurile practicate de concurenta (ex: preul pieei) sau chiar rezultatul la care
se ajunge n final, mult mai mic dect punctul de pornire. n aceasta privina
intervin si influentele culturale: n anumite tari oferta iniiala este mult exagerata
fata de nivelul efectiv la care se face vnzarea.
12.2.4 Orientarea strategica a negocierii comerciale
Negocierea comerciala conduce n cea mai mare parte a cazurilor la
desfurarea unui proces distributiv, de repartizare a unor valori puse n joc ntre
parteneri. Aceasta ns nu exclude componenta integrativa de introducere n discuie a
unor valori noi de repartizat, care ns, la rndul lor, trebuie alocate prin acordul
reciproc al prtilor.
n centrul ateniei stau poziiile de negociere; n special punctele de ruptura
joaca un rol important deoarece acestea determina zona de acord posibil, care va
conine valoarea finala la care se va ajunge n final.
Condiia pentru ca acordul sa se poat ncheia este ca punctul de ruptura al
vnztorului sa fie mai mic dect punctul de ruptura al cumprtorului:
PR vnztor < PR cumprtor
ACTIVITATE
Sa presupunem ca cei doi negociatori se ntlnesc pentru prima oara, asa cum este
cazul cu vnzarea mainii de ocazie. Sa presupunem de asemenea ca a rmas n
discuie doar pretuL Vnztorul nu va cobor sub limita de 150 milioane de lei (PRV).
Cumprtorul este dispus sa accepte cel mult (PRC):
a) 200 milioane de lei,
b) 120 milioane de lei,
Pentru care dintre cele doua situaii, negocierea va fi un eec? Care este domeniul n
care se va plasa preul final, n cazul ajungerii la un acord?
n cazul b) nu este ndeplinita condiia pentru ajungerea la un acord.
Ne ateptam ca preul nal (punctul de acord PA) sa se gseasc n intervalul
determinat de punctele de ruptura ale prtilor:
150 milioane lei < PA < 200 milioane lei
Cu ct vnztorul obine un pre de acord (P) mai mare dect punctul sau de
ruptura (PR) cu att va fi mai satisfcut de rezultatul negocierii. Diferena dintre
aceste valori: preul efectiv (punctul de acord) si punctul de ruptura se numete
surplusul vnztorului (SV). Obiectivul imediat al vnztorului este sa maximizeze
aceasta valoare.
Surplusul vnztorului (SV) = PA (preul final) - PRvnzator
Obiectiv vnzator= max SV
Surplusul cumprtorului (SC) se definete ca diferena ntre punctul sau de
ruptura si preul efectiv (punctul de acord). Obiectivul sau imediat este maximizarea
acestuia, adic obinerea unui pre care sa fie ct mai mic comparativ cu limita sa de
admisibilitate.
Surplusul cumprtorului (SC) = PR cumprtor - PA (preul final)
Obiectiv cumprtor = max SC
In fapt prile si vor repartiza diferena dintre limitele lor minime, de 50 de
milioane (200 - 150 milioane lei), asa cum apare n figura 1.
Repartizare surplus
0
150 mii 170 mii 200 mii Pre vnzare
Figura 1 - Reapartizarea surplusurilor ntre vnztor si cumprtor
Punctul de ruptura al partenerului constituie o informaie extrem de
importanta, pe care acesta o protejeaz cu grija.
ACTIVITATE
Ce influenta ar avea pentru negociator cunoaterea punctului de ruptura al
partenerului?
50 mii
Cunoscnd de la nceput pn unde este dispus sa mearg cumprtorul, vnztorul
ar putea sa aib aspiraii mai mari (sau uneori mai mici) dect are n realitate.
Acelai lucru este valabil si pentru cumprtor. Sa presupunem o situaie diferita de
cea din exemplul din activitatea anterioara, si anume ca punctul de ruptura al
cumprtorului este de 350 milioane de lei. Daca vnztorul ar cunoate ct este
dispus celalalt sa plteasc pe maina (care a corespuns preteniilor sale, dup ce a
testat-o), atunci
aspiraiile sale ar fi mult mai mari dect n situaia cnd crede ca celalalt nu va plai
dect 200 milioane lei.
Strategiile principale ale negociatorilor sunt urmtoarele:
descoperirea punctului de ruptura al adversarului si ascunderea propriului punct de
ruptura. Pentru aceasta negociatorii si concentreaz eforturile pentru a afla ct
mai multe despre "cazul" partenerului: nevoile, motivaiile, alternativele sale
(BATNA) si punctul sau de ruptura. Cu ct va cunoate mai multe lucruri cu att
va avea o ansa n plus sa-si maximizeze surplusul sau. Invers cu ct adversarul
cunoate mai puine lucruri despre punctul sau de ruptura si despre alternativele
proprii cu att situaia lui este mai fragila.
influenarea percepiilor partenerului. Partenerul are o anumita percepie asupra
realitii. De pilda cumprtorul mainii, pltind o suma inferioara limitei maxime
de 350 milioane de lei, va considera (daca nu intervine o schimbare a acestei
percepii n urma discuiilor) ca a fcut o afacere buna, cu att mai buna cu ct
diferena este mai mare. La fel se ntmpla si n cazul vnztorului, pentru nivelul
de pre ce depete 150 milioane de lei. Dar sa nu uitam ca nici unul nici celalalt
nu cunoate punctul de ruptura al adversarului. De aceea fiecare va ncerca sa
influeneze percepiile acestuia, ncercnd sa-1 conving ca afacerea este foarte
buna, la nivelul de pre propus la un moment dat.
introducerea unor noi valori. Negocierea comerciala combina ns lupta de poziii
cu componenta integrativa; astfel negociatorul poate introduce n discuie alte
subiecte, oferind partenerului valori importante pentru el si mai puin importante
pentru sine. O asemenea abordare nu este posibila daca cei doi negociatori nu
poarta un dialog serios despre nevoile lor, din care fiecare sa poat nelege
prioritile reciproce.
12.3 Desfurarea negocierii comerciale
Etapele desfurrii negocierii comerciale propriu-zise le vom prezenta ntr-o
forma simplificata, reducndu- le la doar doua - strategica si tactica.
12.3.1 Etapele negocierii comerciale propriu-zise
Etapa strategica (de vnzare) reprezint prima parte a negocierii comerciale
propriu-zise, n care prile fac schimb de informaii si si ajusteaz poziiile de
negociere, reducnd diferena care i separa. Are o ntindere considerabila n
economia procesului de negociere.
Negocierea comerciala este tipic poziionala. Ea debuteaz prin apariia unor
diferente ntre poziiile prtilor, ca urmare a declaraiilor iniiale (diferena iniiala).
Dat fiind dominaia produsului, un spaiu larg este rezervat prezentrii acestuia si
rspunsului la obieciile ridicate de cumprtor n legtura cu produsul. Toate aceste
aspecte sunt comune cu procesul de vnzare, care este dominant n aceasta etapa a
negocierii.
De asemenea, apar propuneri noi si se susin aceste propuneri, apar cedri de o
parte si de alta, ca o acomodare a poziiilor iniiale si apropiere treptata ntre parteneri,
bazat pe definirea nevoilor fiecruia si pe argumentare. In acest proces fiecare joaca
pe rnd rolul de vnztor, care "vinde" o informaie, un punct de vedere, o idee, un
argument sau o cedare de poziie.
Se definesc noi diferente ntre poziiile de negociere, din ce n ce mai mici,
tinznd spre niveluri considerate ca fiind reale. Acest calificativ de "real" poate fi
acordat, de pilda, deoarece negociatorii ajung n jurul punctelor obiectiv; pe de alta
parte apar astfel n comparaie cu diferentele dintre poziiile mai exagerate de la
nceput.
Caracterul strategic al etapei este dat de faptul ca noile diferente rezultate prin
ajustarea reciproca ("reale") sunt importante pentru nivelul punctelor de acord la care
prile vor ajunge ulterior.
Etapa tactica, n esena, determina acoperirea "diferentelor reale", rezultate n
urma acomodrii poziiilor. De data aceasta, negociatorii nu se mai bazeaz aproape
exclusiv pe tehnicile de vnzare, ci recurg la oferirea si primirea de concesii.
Caracterul tactic este dat de faptul ca acum este important cum si calculeaz fiecare
parte deplasarea de pe poziiile pe care au ajuns anterior.
12.3.2 Aspectele ale etapei strategice n negocierea comerciala
Un aspect cheie n etapa strategica este formularea poziiilor iniiale, aciune
care este de regula bine pregtita nainte de nceperea negocierii. Asa cum am vzut
este important nivelul acestora. Daca este exagerat atunci se pune n joc credibilitatea
negociatorului: partenerul poate sa considere ca nu este suficient de serios pentru a
ncheia o afacere cu el. Daca este prea redus, atunci apare riscul ca marja de manevra
sa fie redusa sau, cu alte cuvinte, ca surplusul negociatorului sa fie de la bun nceput
prea mic, comparativ cu posibilitile reale de ctig.
ACTIVITATE
Explicai cum influeneaz PDI desfurarea si rezultatele negocierii comerciale.
Poziiile declarate iniial au o influenta considerabila asupra desfurrii negocierii
si asupra rezultatelor acesteia, determinnd:
stilului negocierii: negocierea poate deveni conflictuala n cazul unor poziii
iniiale exagerate.
nivelul de aspiraie al negociatorilor: Negociatorul care are aspiraii mai nalte
obine de regula rezultate mai bune. n primul rnd aceasta se explica prin faptul
ca si majoreaz surplusul. n al doilea rnd, nivelul poziiei declarate iniial face
sa intre n aciune fenomenul psihologic de ancorare pentru partener.
Ancorarea este procesul mental de acordare a unei ponderi disproporionate
primelor informaii primite, ceea ce are efect (negativ) asupra deciziilor adoptate.
Astfel daca vnztorul va cere 400 milioane de lei pentru maina (nivel foarte nalt),
acesta va influenta modul n care cumprtorul va percepe zona de acord si i va
afecta propria aspiraie. Sperana cumprtorului de a cbtine un pre n jur de 170
milioane de lei probabil va fi considerata de el nsusi ca fiind nerealista si este posibil
sa o reconsidere n sensul creterii ei. Prin urmare negociatorul trebuie ca, fara a
exagera sau a fi nerealist, avnd posibilitatea de a prezenta justificri pertinente, sa
formuleze oferte sau cereri suficient de ambiioase pentru a obine rezultate bune.
Influenta poziiilor declarate iniial este mai mare n situaiile n care
negociatorul nu este pregtit. Prima oferta are un efect puternic asupra aspiraiilor sale
si "ancoreaz" negocierea. n negocierea care i pune fata n fata productorul de
zahr si fabrica de ciocolata, influenta este mult mai redusa, n condiiile unei pregtiri
atente si complexe a tratativelor. n plus, prile ntrein relaii pe termen lung si vor
evita probabil riscul sa piard ncrederea partenerului prin formularea unor poziii
justificabile, dar la un nivel maxim fata de condiiile pieei sau afacerii specifice.
Nu ntotdeauna negociatorii abordeaz procesul prin exprimarea unor poziii
iniiale mai mari dect inteniile reale; este posibil ca de la bun nceput prile sau
doar una dintre acestea (cea care are o fora suficient de puternica) sa-si declare
poziia reala.
Rspunsurile la poziia declarata iniial de partener pot fi foarte variate;
Linstone sugereaz cteva posibiliti:
negociatorul nu respinge oferta, n schimb va ncerca sa-1 conving pe celalalt ca
dezavantajele unei asemenea soluii este mai mare dect avantajele.
negociatorul nu respinge oferta dar revine la problema iniiala cu alte alternative.
Astfel, daca reprezentanii fabricii de zahr nu sunt satisfcui de ritmul de livrare
propus de partener (care nu are posibilitatea de a ncarc prea multe maini pe zi),
va relua discuiile pe tema necesitii de a avea asigurate o anumita cantitate de
materie prima n permanenta si va introduce n discuie posibilitatea transportului
att cu camioane ct si pe cale ferata.
negociatorul nu o respinge dar va prezenta scenarii alternative, bazat pe utilizarea
ntrebrilor ipotetice (ex: "daca vom asigura vagoane de cale ferata pentru
transport avei posibilitatea sa folosii linia ferata uzinala?")
negociatorul ignora oferta si si prezint poziia proprie, dei aceasta abordare nu
este indicata dect n faza finala, a schimbului de concesii.
negociatorul adopta o poziie opusa celei exprimate de partener. Sa pornim de la
ipoteza ca poziia obiectiv (PO) a fabricii de ciocolata n negocierea de rennoire a
contractului cu fabrica de zahr este de 9800 lei/kg. Sa presupunem, de asemenea,
ca oferta iniiala a fabricii de zahr este 10500 lei/kg (figura 2). Reprezentanii
fabricii de ciocolata pot opta pentru un rspuns care sa echilibreze poziia
celorlali n raport cu poziia obiectiv proprie, adic cu 700 lei/kg (PDI vnztor -
PO cumprtor) mai mica dect acesta din urma, adic 9100 lei/kg (PO
cumprtor - 700 lei/kg).
PDI = 10500
Vnztor ________________________________________ l________
Cumprtor ----------------1----------------1-------
PDI = 9100 PO= 9800
Figura 2 - Stabilirea poziiei declarate iniial
innd cont de faptul ca poziiile declarate iniial sunt (de regula) mai mari
dect inteniile reale ale negociatorilor, este firesc ca acetia sa se deplaseze cu
uurina pe altele, mai apropiate ntre ele. n acest mod diferentele care trebuie
acoperite se modifica, bazat pe adncirea cunoaterii nevoilor si prioritilor fiecruia.
Deplasarea se face treptat si cu precauie, fiecare negociator ncercnd sa evite ca
noile diferente sa nu-1 dezavantajeze.
Cunoaterea nevoilor si cerinelor partenerului, prezentarea avantajelor
produsului care satisfac aceste cerine si clarificarea obieciilor permite ca partile sa
si schimbe poziiile iniiale, reducnd continuu diferena dintre ele. Aceste deplasri
nu constituie propriu-zis concesii ci reprezint reacii la cunoaterea mai completa a
realitii si tatonri reciproce n vederea identificrii diferentelor reale dintre poziiile
lor, care sa le ofere o idee rezonabila despre punctul de acord probabil. Propunerile pe
care partenerii si le fac unii altora n toata aceasta perioada sunt formulate pe ct
posibil n format condiional, ceea ce le permite sa indice si sa testeze direciile
posibile de realizare a acordului. Dup primirea lor, se respecta n principiu regula
parcurgerii etapei de clarificare, mai ales atunci cnd se urmrete meninerea unui
climat de colaborare.
12.3.3 Aspecte ale etapei tactice n negocierea comerciala
Retragerile succesive de pe poziii sunt tratate ca un "joc ritual", reclamnd
foarte multa rbdare si o combinaie optima de fermitate si flexibilitate.
T. Georgescu (1992) prezint un fel de ghid pentru planificarea micrilor.
Autorul ia n considerare ipoteza ca totalitatea deplasrilor dintre punctul de intrare si
punctul de ieire, la care se va realiza acordul (punctul ce acord) este de 100 de
puncte. n aceste condiii, variantele de micare pot fi:
0-0-0-100: negociatorul este ferm o perioada ndelungata si face o concesie
majora la sfrit. Apare riscul apariiei unor blocaje pe parcurs, iar "cedarea"
finala nu face dect sa creeze ateptri din partea partenerului ca vor urma si
alte micri.
100-0-0-0: dup crearea unor mari ateptri la nceput, cu sigurana ca
fermitatea ulterioara va conduce la tensiune si impas
25-25-25-25: negociatorul are o evoluie previzibila dar partenerul nu are de
unde sa tie ca seria micrilor a luat sfrit si poate continua sa insiste pentru
noi oferte.
15-20-30-35: este o abordare periculoasa deoarece n plus fata de situaia
precedenta, ateptrile partenerului cresc
40-35-20-5: este un mod raional de structurare a micrilor, deoarece
semnaleaz partenerului apropierea de punctul de ieire.
Esenial este ca retragerile partenerilor sa fie echilibrate; negociatorul va fi
atent sa nu ajung prea devreme la o poziie de unde nu se mai poate deplasa.
Schimbul de concesii final, n vederea acoperirii diferenei reale dintre
poziiile prtilor, este abordat din perspectiva vnzrii unei "mrfi". Abilitatea
negociatorului consta n accentuarea costului si valorii concesiei pe care o ofer si
minimalizarea costului si valorii ofertei primite. n acest sens sunt utilizate
stratageme si tactici de argumentare diferite.
Cel care ofer concesia o va susine n urmtoarele moduri:
se arata ca nu constituie o practica uzuala, n sensul ca n-ar fi acordata de
concurenii;
este descrisa o problema importanta a partenerului si se arata cum este rezolvata
prin concesia oferita;
sunt subliniate avantajele financiare sau de alta natura ale concesiei si sunt fcute,
n prezenta partenerului, calcule care le demonstreaz;
este subliniat costul ridicat pentru ofertant;
se arata ca n trecut, asemenea concesii au avut bune rezultate pentru partener.
Stratageme care urmresc acelai obiectiv de maximizare a costului si
valorii concesiei oferite pot fi:
este sugerat n cursul discuiilor ca o asemenea oferta nu poate fi acordata, astfel
ca acordarea ei n final apare ca o mare cedare;
este sugerata disponibilitatea de a acorda o concesie minora iar apoi este mrita
valoarea acesteia sau, ntr-o alta varianta, este oferita o alta concesia majora
(pregtita din timp).
Abordarea este opusa n cazul primirii unei oferte: se minimalizeaz costul si
valoarea acesteia. Tacticile de argumentare uzuale sunt:
concesia este trata ca ceva de la sine neles, ceea ce este echivalent cu a afirma ca
nu este o concesie reala, adic avnd valoare si cost;
se arata ca este o concesie care se nscrie n practica normala, concurenii
partenerului obinuind sa o acorde si ei;
beneficiul obinut prin concesie este nesemnificativ, existnd si fara primirea
acesteia;
costul pentru cel care o ofer este nesemnificativ, existnd oricum si nu ca urmare
a acordrii ei.
De asemenea, ca stratagema, cel care o primete pregtete terenul sugernd o
concesie majora care sa-i fie acordata, dup care sugereaz o alta minora (inta sa
reala), ca o alternativa pentru partener.
REZUMA T
Pregtirea si desfurarea negocierii comerciale nu se ndeprteaz de modelul
general al negocierii, dar apar si anumite aspecte specifice care trebuie subliniate.
Pregtirea negocierii comerciale presupune colectarea si analiza unor
informaii comerciale necesare pentru dimensionarea corecta a obiectivelor si
elaborarea unei strategii adecvate. Un model de structurare a acestor informaii poate
fi: aspecte legate de produs, mediul economic, cadrul particular la afacerii,
antecedentele relaiei.
Un instrument util pentru negociator este documentaie referitoare la partener,
care structureaz informaiile disponibile despre acesta si permite efectuarea unor
analize consistente si o pregtire temeinica a negocierii. O documentaie a
cumprtorului (utilizabila de ctre un negociator vnztor) poate cuprinde
urmtoarele capitole introducere, analiza potenialului comercial, analiza mediului
extern, analiza comparativa, concluzii - analiza SWOT.
Pregtirea strategica a negocierii comerciale vizeaz urmtoarele aspecte:
stabilirea obiectivelor, pregtirea concesiilor, pregtirea poziiilor de negociere,
deciderea unei orientri strategice a negocierii.
Analiza diagnostic servete drept baza pentru stabilirea obiectivelor SMART
de negociere. n acest mod negociatorul va sti exact ceea ce dorete sa realizeze si, n
acelai timp, si va forma o idee coerenta despre ceea ce dorete partenerul sa obtina.
Stabilirea obiectivelor proprii si a cerinelor si exigentelor posibile ale
partenerului trebuie completata prin pregtirea mai n detaliu a concesiilor.
Negociatorul va schia mai nti concesiile pe care este dispus sa le acorde si pe care
le va pretinde, precum si argumentaia care sa asigure micarea partenerilor spre
soluia comuna. Va lua n considerare att costul, ct si valoarea concesiei.
Pregtirea poziiilor de negociere este un punct important n negocierea
comerciala. O poziie importanta este limita minima pn la care fiecare negociator
este dispus sa cedeze, adic poziia de ruptura (PR). Poziia declarata iniial (PDI) are
un rol strategic mai pronunat, deoarece poate influenta aspiraiile partenerului.
Negocierea comerciala conduce n cea mai mare parte a cazurilor la
desfurarea unui proces distributiv, de repartizare a unor valori puse n joc ntre
parteneri. Aceasta ns nu exclude componenta integrativa de introducere n discuie a
unor valori noi de repartizat, care ns, la rndul lor, trebuie alocate prin acordul
reciproc al prtilor.
n centrul ateniei stau poziiile de negociere, n special punctele de ruptura,
care determina ndeplinirea condiiei de a se putea ajunge la un acord si surplusul
vnztorului sau cumprtorului. Strategia partenerilor vizeaz n mare msura
punctele de ruptura din negociere.
Etapele desfurrii negocierii comerciale propriu-zise, ntr-o forma
simplificata, se reduc la faza strategica si cea tactica. Etapa strategica este una de
vnzare. Un aspect cheie este formularea poziiilor iniiale. Adesea acestea conduc la
un fenomen psihologic de "ancorare", ce poate influenta rezultatele negocierii.
Rspunsurile la poziia declarata iniial de partener pot fi foarte variate (de la oferte
alternative la adoptarea unei poziii de echilibrare).
Etapa tactica urmrete acoperirea diferentelor de poziii care au mai rmas n
discuie, prin schimb de concesii. Micarea n acordarea de concesii trebuie bine
gndita si planificata, iar schimbul ofer negociatorilor ocazia de a recurge la diferite
stratageme, atunci cnd susin concesia oferita sau cnd rspund la una primita.
TERMENI CHEIE
mediul extern apropiat
mediul extern ndeprtat
dosare ale negocierii
documentaia cumprtorului
potenialul comercial
analiza STEP
analiza comparativa
analiza SWOT
pregtirea strategica a negocierii comerciale
valoarea concesiei
costul concesiei
surplusul cumprtorului
surplusul vnztorului
etapa strategica
etapa tactica
ancorarea
NTREGARI SI EXERCIII
1. De ce este importanta pregtirea pentru negocierea comerciala?
2. Care este rolul informaiilor comerciale n pregtirea negocierii ?
3. Explicai un model de structurare pentru activitatea de colectare a informaiilor
4. Ce "dosare" sunt pregtite n vederea unei negocieri comerciale ample?
5. De ce este importanta documentaia cumprtorului, ca instrument de analiza?
6. Care sunt prile principale ale unei documentaii a cumprtorului?
7. Ce conin fiecare dintre capitolele documentaiei cumprtorului?
8. n ce consta pregtirea strategica a negocierii comerciale?
9. Ce reprezint costul si valoarea concesiei?
10. Din ce cauza poate sa existe diferena ntre costul si valoarea unei concesii?
11. Ce implica "calcularea" poziiei de ruptura si a poziiei declarate iniial?
12. Care este condiia de baza privitor la punctele de ruptura pentru ajungerea la un
acord?
13. Ce semnifica surplusul vnztorului?
14. Ce semnifica surplusul cumprtorului?
15. De ce este importata cunoaterea punctului de ruptura al partenerului?
16. Care sunt principalele orientri strategice n negocierea comerciala?
17. Care sunt etapele negocierii comerciale propriu-zise?
18. De ce prima parte a negocierii comerciale este o etapa de vnzare?
19. Care este efectul poziiei declarate iniial?
20. Ce semnifica si care este rolul ancorrii?
21. Cum se rspunde la poziia declarata iniial a partenerului?
22. Descriei cteva modaliti de repartizare a concesiilor si comentai avantajul sau
dezavantajul acestora.
23. Care sunt stratagemele utilizate frecvent de negociatori cnd ofer o concesie?
24. Care sunt stratagemele utilizate frecvent de negociatori cnd primesc o concesie?
CAPITOLUL 13 CONTEXTUL
NEGOCIERII MANAGERIALE
Obiective de performanta:
Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura:
sa nelegei dimensiunile contextului negocierii manageriale
sa explicai rolul negocierii n procesele de adoptare a diferitelor tipuri de decizii
din organizaie
sa explicai rolul negocierii n introducerea schimbrii
sa cunoatei tipurile de conflicte din organizaie si sa explicai rolul negocierii
pentru tratarea acestora
sa explicai coninutul negocierii cooperante si conflictuale din organizaie
sa explicai dificultile negocierii manageriale sub aspectul definirii obiectului si
al libertii de negociere
Negocierea mangeriala reprezint procesul prin care cadrele de conducere
soluioneaz divergentele dintre indivizi si grupuri n legtura cu ndeplinirea
sarcinilor de munca din cadrul organizaiei, prin realizarea unui acord reciproc
avantajos. Implicarea cadrelor de conducere poate sa fie directa, ca parte n negociere,
sau indirecta, atunci cnd ei decid si organizeaz desfurarea acesteia.
13.1 Contextul organizational
Negocierea manageriala vizeaz relaiile de munca si ndeplinirea sarcinilor
din cadrul organizaiei. Ea apare ca o forma de reglementare a acestor relaii, de pilda
cele dintre sef si subaltern, dintre angajai care conlucreaz la ndeplinirea unei
sarcini de munca comune, dintre grupuri etc. n organizaie, ntre sef si subaltern
exista un raport acceptat de parteneri iar negocierea vine sa restructureze regulile ce l
guverneaz (ex: salariul, timpul de lucru, cantitatea de efort etc). De asemenea ntre
colegii de munca exista rapoarte si reguli relativ bine determinate; ceea ce nu exclude
totui reaezarea lor periodica. _____________________________________________
Organizaia, cu atributele sale, reprezint componenta cea mai importanta a
contextului general, asa cum, n negocierea comerciala, piaa ofer cadrul de referina
al procesului si cea care sancioneaz rezultatele. ntreprinderea reprezint o forma de
organizare a activitii umane, care respecta anumite reguli instaurate prin lege sau
prin cutume si funcioneaz dup norme interne si principii manageriale aplicate.
Reglementrile juridice (ex: referitor la desfacerea contractului de munca), normele
interne (ex: raporturile de putere instituite de structura ierarhica), principiile de
conducere (ex: consultarea personalului la adoptarea unor decizii) influeneaz
desfurarea procesului de negociere.
In ceea ce privete funciile negocierii evideniate de Faure - rezolvarea
conflictelor, adoptarea deciziilor si introducerea schimbrii -, acestea se regasc si n
cadrul organizaiei.
13.1.1 Procesul decizional si negocierea
Procesul decizional presupune alegere, dintre mai multe posibiliti, a unui
curs de aciune prin care este rezolvata o problema sau este valorificata o oportunitate.
Prin urmare este vizat de ctre decident fie prezentul (problemele), fie viitorul
(oportunitile).
Realiznd o sistematizare a tipurilor deciziilor din organizaie, Victor Vroom
(1973) si colaboratorii le grupeaz n trei categorii:
decizia unilaterala, atunci cnd managerul (decidentul) alege singur cursul de
aciune, prin exercitarea autoritii conferite de poziia ierarhica. Aceasta se
bazeaz pe informaiilor de care dispune n acel moment. ntr-o alta varianta,
decizia este luata dup obinerea informaiei necesare de la subordonai (acetia
putnd sa nu tie n ce scop le transmit). Chiar si n a doua situaie, ceilali nu
contribuie dect n calitate de furnizori ai informaiei si nu participa n procesul de
generare si de evaluare a soluiilor. Deciziile unilaterale au avantajul ca sunt luate
rapid si mizeaz pe competenta decidentului, care este obligat sa aib o buna
expertiza si sa-si asume reponsabilitatea. Pe de alta parte ns nu iau n
considerare punctele de vedere si interesele celorlali, pot fi interpretate greit sau
pot provoca rezistenta.
decizia consultativa este adoptata singur de decident dar dup ce mprtete
problema altora si se consulta cu acetia (fie cu civa membrii, fie cu ntreaga
echipa), cernd informaii, evaluri sau sugestii, de care poate tine cont sau nu.
Avantajul acestor tipuri ale deciziilor este ca sporesc ansa ca interesele si
punctele de vedere ale celorlalte persoane sa fie luate n considerare. Prin aceasta
creste si probabilitatea de a fi nelese si acceptate.
decizia participativa (numita de Vroom decizie de grup) presupune ca
decidentul sa discute problema si sa caute soluii mpreuna cu alte persoane sau cu
echipa sa. Avantajul incontestabil este ca decizia va fi rodul confruntrii punctelor
de vedere si intereselor si va fi neleasa si acceptata. Pe de alta parte au
dezavantajul ca sunt consumatoare de timp, mai ales daca ntrunirea grupului nu
este bine organizata.
Interaciunile asociate adoptrii acestor tipuri diferite de decizii pot fi foarte
diferite:
o prima categorie o reprezint deciziile impuse celorlali n mod unilateral, prin
decizia unui superior ierarhic, prin mecanismul votului sau a unei alte tere
instane (ex.: un expert, eful ierarhic).
interaciunea de tipul "rezolvarea problemelor", pertinenta atunci cnd
participanii n procesul de adoptare a deciziei au interese si obiective identice.
Am artat care sunt principalele sale puncte de distincie fata de interaciunea de
tipul negocierii; acestea se refera n principal la modul de conlucrare a prtilor.
negocierea este considerata ca un tip de interaciune adecvata adoptrii deciziei
daca se considera ca realizarea consensului este cel mai indicat demers n
condiiile date, cnd exista divergente de interese sau concepii n legtura cu
problema respectiva, divergente reclamnd un efort de armonizare ntre decident
si persoana sau persoanele care pot pierde ceva. n mod evident, negocierea apare
n cazul deciziilor participative.
13.1.2 Introducerea schimbrii si negocierea
Introducerea schimbrii n organizaie este nsoita, de regula, de apariia sau
activarea unor forte de rezistenta.
Pentru reducerea rezistentei, Kotter si Schlesinger (1979) indica mai multe
modaliti de abordare, cum ar fi:
informarea oamenilor asupra tuturor aspectelor relevante ale schimbrii propuse,
implicarea lor n pregtirea si realizarea schimbrilor,
instruirea celor care au nevoie de noi competente reclamate de condiiile
modificate,
diverse alte metode de sprijinire (ex: program mai scurt, recuperri de refacere
dup o perioada de activitate intensa etc).
Alteori, mai ales n cazul n care intervine presiunea timpului, metodele
potrivite se pot baza pe constrngere si manipulare (ex: liderii de opinie sunt cooptai
n diverse comitete).
n numeroase situaii, negocierea este necesara att pentru nfrngerea
rezistentei ct si la punerea n practica a masurilor, deoarece programul de schimbare
are anse mai mari sa fie realizat n condiii corespunztoare daca va reflecta
interesele divergente ale prtilor implicate. De asemenea, cnd nu pot fi fcute
suficiente adaptri ale acestor planuri, astfel nct sa nu fie afectate negativ interesele
unor persoane sau grupuri, este normal ca acestea sa primeasc anumite compensaii
pentru pierderile pe care le vor suferi. De exemplu planul de restructurare al unei
secii va afecta salariaii, care vor fi obligai sa-si nsueasc tehnici de lucru noi
(consum suplimentar de timp si energie), sa-si modifice practicile mai lejere de
munca, sa-si schimbe postul sau chiar locul de munca. Acetia se vor opune
schimbrii daca nu sunt gsite cai prin care sa fie recompensai n mod satisfctor.
13.1.3 Rezolvarea conflictelor si negocierea
Conflictul exista n viata oricrei organizaii, aceasta este o realitate care nu
poate fi ignorata. Rezultatele unor cercetri n mai multe ntreprinderi americane au
artat ca managerii consacra 20% din timp rezolvrii conflictelor.
Conflictele din organizaie mbrac forme diferite.
n funcie de efectele pe care le au asupra performantei activitii, se disting:
Conflictul constructiv contribuie la creterea performantei, deoarece prin
manifestarea libera a punctelor de vedere se ofer ansa identificrii unor aspecte
cu implicaii valoroase, care altfel ar fi fost neglijate. Unanimitatea punctelor de
vedere si coincidenta obiectivelor tuturor nu reprezint o stare naturala a
lucrurilor, iar practica arata ca organizaiile lipsite de conflict sunt condamnate la
stagnare.
Conflictul distructiv conduce la scderea, cel puin temporara, a performantei
prin deteriorarea cooperrii dintre persoane sau grupuri iar n forme mai grave se
poate ajunge pn la blocrii activitii. Este ns tot mai larg acceptata idea ca si
acesta are efecte pozitive, deoarece scoate la lumina ceea ce nu merge bine si
trebuie corectat. Prin adoptarea unor decizii corecte se poate evita agravarea
lucrurilor si, mai mult, se poate mbunti performanta organizaiei n viitor.
n ambele situaii, negocierea se recomanda ca un mod de concretizare a
interaciunii ce poate da un plus de valoare soluiei finale, la care contribuie toate
prile interesate sau doar protagonitii conflictului.
Conflictele se manifesta la diferite niveluri ale organizaiei:
Conflictul intrapersonal este experimentat de individul care triete o stare de
competiie ntre scopuri sau stri emoionale divergente si apare cel mai frecvent
atunci cnd trebuie sa aleag ntre doua alternative de valoare egala. n general,
conflictul intrapersonal se asociaz unei stri definite de psihologi ca disonanta
cognitiva. Disonanta cognitiva este resimita de individ atunci cnd percepe
inconsistenta logica ntre gndurile, sentimentele sau comportamentele sale. Daca
aceasta stare depete o anumita limita de suportabilitate, devine inconfortabila si
stresanta si, de aceea, individul ncearc sa readuc echilibrul interior necesar. n
acest scop acioneaz fie pentru a-si schimba gndurile, sentimentele sau
comportamentul, fie caut mai multe informaii despre problema care l frmnta.
Conflictul interpersonal este o forma frecvent ntlnit n organizaie. Persoanele
implicate se pot situa pe niveluri ierarhice diferite (conflict vertical) sau se afla pe
acelai palier ierarhic Conflict orizontal). Un alt tip de conflict interpersonal
vizeaz rolurile n munca, aprnd discrepante ntre comportamentele efective ale
posesorului rolului si ateptrile celor din jur (conflict de rol). Aceasta situaie
este datorata fie nenelegerii corecte a atribuiilor de ctre titular, fie interpretrii
eronate a celorlali.
Conflictul n cadrul grupului se refera la divergentele aprute ntre membrii
unor echipe formale (compartimente funcionale, echipe de proiect, echipa de
conducere, echipe care temporar desfoar o activitate comuna) sau chiar
informale (grup de prieteni).
Conflictul ntre grupuri este cel n care sunt angajate grupuri distincte sau
organizaia n ansamblu n relaiile cu alte organizaii (furnizori, clieni etc.)
Conflictele intrapersonale se asociaz unor cai de abordare psihologica,
implicnd ns si aspecte organizationale, legate adesea de modul n care sunt
repartizate sarcinile, de ncrcarea excesiva cu sarcini ale unor posturi sau alte cauze
de stres. Pentru toate celelalte forme de conflict, negocierea poate apare ca o
modalitate de abordare valoroasa.
Dup amploarea si intensitatea conflictelor, acestea se pot clasifica n:
Mini-conflicte - care reprezint o realitate permanenta a vieii n organizaie, din
cauza ca oamenii si grupurile au interese si obiective diferite, care adesea i pun n
situaie de competiie si din cauza ca au percepii si interpretri diferite asupra
aceleiai realiti. Ca urmare este natural sa apar divergente, de amploare si
intensitate redusa n comparaie cu relaiile de cooperare care exista ntre ei. Ca
urmare ei parcurg o serie nesfrita de conflicte minore, secundare, pe care tiu de
regula sa le rezolve printr-o comunicare adecvata sau prin chiar prin negocierea
unor puncte n divergenta.
Conflictele majore angajeaz un numr mare de persoane, de regula acestea
aprnd ntre grupuri, si au o intensitate ridicata, ceea ce poate pune n cauza
cooperarea dintre prile implicate si performanta organizaiei. Adversarii se
gsesc ntr-o situaie de lupta deschisa, interaciunea dintre ei fiind de tipul
confruntrii pure, iar finalitatea este victoria sau nfrngerea. Deoarece acestea
risca sa devin distructive, este necesar sa fie rezolvate prin reconstruirea
nelegerii, pe baza armonizrii intereselor tuturor adversarilor.
Abordarea prin negociere a conflictelor majore si minore, ori ale celor
constructive si distructive, fie acestea la nivel interpersonal, n cadrul grupului sau
ntre grupuri, este diferita. Cel mai adesea conflictele distructive si cele majore se
asociaz unor interaciuni conflictuale si pun problema trecerii de la conflict la
negociere. Pentru celelalte forme, mai "blnde, de conflict, abordarea cooperanta este
fireasca.
13.2 Negocierea cooperanta si conflictuala n organizaie
13.2.1 Negocierea manageriala cooperanta
Negocierea cooperanta se caracterizeaz prin preponderenta intereselor
comune ale prtilor, n comparaie cu interesele divergente, minore. Ea se situeaz n
vecintatea imediata a tipului "rezolvarea problemelor" de interaciune umana si este
adecvata atunci cnd prile sunt angajate ntr-un proiect comun, dar se afla ntr-o
stare de conflict asupra intereselor secundare.
Interdependenta lor poate fi determinata de situaia n care se afla sau ca
rezultat al propriei voine. Legaturile dintre membrii organizaiei sunt determinate de
relaia ierarhica n care se afla, de sarcina comuna de ndeplinit (indiferent de
raporturile ierarhice dintre ei) sau de faptul ca rezultatele muncii unora depinde de
activitatea altora. n alte cazuri, interdependenta apare ca rezultat al deciziei libere de
asociere, de exemplu ntre salariaii care decid sa creeze un sindicat.
n acelai timp, situaia de negociere presupune existenta divergentelor, fara de
care prile s-ar angaja ntr-un simplu proces de adoptare a unor decizii. Interesele
divergente sunt ns secundare si se afla sub dominaia neta a interesului general
comun. Motivele divergentelor secundare, n cadrul proiectului comun, pot fi:
concurenta deschisa dintre interese, percepii si concepiile diferite, concurenta nchisa
pentru resurse.
Contextul negocierii cooperante se circumscrie, pe de o parte, situaiilor
manageriale, caracterizate prin complexitate si un grad nalt de interdependenta,
reclamnd un efort de delimitare a problemei care urmeaz sa fie tratata. n al doilea
rnd este circumscris mini-conflictelor, care au un caracter de permanenta, fcnd
dificila, de regula, izolarea evenimentului ntre repere precise de timp.
Prin aceasta negocierea cooperanta se deosebete de cea conflictuala, n cazul
creia se pot nscrie mai uor n timp momentele de nceput si de sfrit (ex:
declanarea si terminarea grevei). Distincia este ntructva similara celei dintre
munca de rutina, aceeai n fiecare zi si realizarea unui proiect, care are un termen
precis de finalizare.
Un alt aspect al contextului negocierii cooperante este existenta unui climat de
ncredere ntre participani, deoarece acetia sunt puternic preocupai de proiectul
comun. Prile au ncredere una n cealalt, deoarece au ncredere n reuita aciunii
comune.
Raportul de forte si raportul de interese au de asemenea un caracter aparte n
negocierea cooperanta. Recurgerea la utilizarea forei de ctre negociator n scopul
adjudecrii unui ctig ct mai mare nu corespunde spiritului acestei interaciuni.
Puterea de negociere este interpretata ca fiind capacitatea de a obine rezultatele dorite
si de a crea avantaje si pentru partener, ceea ce poate defini termenul de putere
cooperanta.
Cel puternic trebuie sa nvee sa renune la o tentanta ipostaza de "opresor",
care impune altora ce trebuie sa fac doar pe considerentul ca "asa vrea el" (chiar daca
declarativ, justificarea publica este alta). Pasul principal pe care l va face este acela
de ascultare si respectare a punctelor de vedere ale partenerului (subalternului). Mai
mult, n cadrul organizaiei funcioneaz norme, reguli si proceduri, formale sau
informale, prin care este limitata posibilitatea utilizrii puterii.
Divergentele secundare dintre parti pot fi de natura si de intensitate diferita,
dar faptul ca mai presus de acestea se situeaz interesul prtilor de a coopera interzice
recurgerea la orice forma de aciune conflictuala. Pe de alta parte, si cel slab, opresat,
va trebui sa prseasc starea de victima care se las dominata, abordnd ntlnirea
printr-un comportament de autoimpunere. Asupra acestor aspecte vom reveni ulterior,
la negocierea conflictuala.
Puterea cooperanta se fundamenteaz pe abilitatea negociatorului de a defini
nevoile, att ale sale proprii, ct si ale partenerului. Aceasta i permite sa realizeze
obiectivul de a echilibra beneficiile ntre participanii la negociere, innd cont de
faptul ca un manager are obligaii fata de organizaie, fata de sine dar si fata de
subordonaii.
Obiectul negocierii cooperante are un caracter fluid, n sensul ca este definit,
de regula, provizoriu; noi discuii ntre parteneri, noi reflecii asupra problemei si o
delimitare diferita a acesteia pot sa modifice cu uurina configuraia sa. Un nou
element aduce dup sine o alta problema de soluionat. Prin urmare obiectul
negocierii, depinznd de problemele manageriale abordate, urmeaz regimul acestora:
se poate vorbi de obiecte multiple, interconectate si schimbtoare, ceea ce i imprima
caracterul de fluiditate.
Negociatorii pot fi cei care au o implicare n problemele abordate.
Identificarea lor este tot att de dificila ca si definirea obiectului negocierii si, de
asemenea, ei pot sa se schimbe permanent.
13.2.2 Negocierea cooperanta a mini-conflictelor
Mini-conflictele reprezenta forma rutiniera a conflictului n organizaie.
Rezolvarea unei situaii particulare nu le poate nltura definitiv, deoarece
divergentele din organizaie, datorate concurentei deschise, nchise ori diferentelor de
opinii, vor continua tot att ct funcioneaz aceasta.
Rezolvarea mini-conflictelor din organizaie se realizeaz prin modaliti
diferite, care pun accentul pe autoritate, pe comunicare sau pe negociere. Cel mai
adesea divergentele se soluioneaz pe cale ierarhica, prin decizia unilaterala a
superiorului. Acesta face apel la autoritatea sa iar subordonaii se supun, n virtutea
recunoaterii acestei autoriti. De exemplu daca serviciul financiar are dificulti cu
cei de la vnzri, care nu transmit la timp facturile, directorul va hotr masurile
corective si nu va las ca problema sa fie negociata ntre cele doua compartimente. n
alte situaii, divergentele sunt rezolvate nu prin decizie ierarhica ci prin realizarea unei
mai bune comunicri ntre parti. n ambele cazuri este vorba de un proiect comun
(ndeplinirea unor sarcini de munca) si este vorba de manifestarea unor divergente,
secundare n comparaie cu interesul comun.
Totui negocierea nu a aprut ca modalitatea de rezolvare adecvata. Nici n-ar
fi posibil sau dezirabil sa fie negociate orice decizie si aciune din organizaie, pentru
ca ar nsemna sa se consume timp si energie n mod inutil, fcnd ca performanta sa
scad n loc sa creasc. Din acest motiv, atunci cnd se pune problema rezolvrii mini-
conflictelor, managerul sau orice alta persoana interesata va trebui sa decid mai nti
daca este indicat ca situaia sa fie "tratata" prin negociere.
Negocierea este modalitatea adecvata de rezolvare a mini-conflictelor atunci
cnd proiectul comun poate fi realizat doar pe baza unei soluii care sa fie rodul
conlucrrii si consensului prtilor interesate, purttoare a unor interese (secundare)
divergente.
Se considera ca soluia comuna obinut pe calea negocierii ofer mai multe
garanii. n primul rnd probabilitatea este mai mare ca ea sa fie corecta, deoarece ia
n considerare interesele si punctele de vedere ale tuturor persoanelor sau grupurilor
implicate. n al doilea rnd creste sigurana ca va fi pusa n practica n mod adecvat,
fara sa apar fenomene de respingere tacita sau chiar de sabotare. In al treilea rnd
este vizat si un efect indirect, acela de mbuntire a interdependentei dintre membrii
individuali si grupurile din organizaie.
Alteori negocierea devine necesara la presiunea exercitata de una sau mai
multe dintre prile; este cazul salariatului sau salariailor care formuleaz anumite
cereri ntr-o plngere fcuta superiorului ierarhic. Aceasta cuprinde si argumentele
care motiveaz recurgerea la negociere.
Combinarea dintre autoritate, comunicare si negociere poate sa apar n cazul
aceleiai probleme.
nelegerea modalitilor de rezolvare a mini-conflictelor trebuie completata cu
o atitudine adecvata de abordare a acestor situaii. Un bun nceput pentru manager ar
fi sa neleag rolul diversitii si conflictului n organizaie. n esena trebuie neles
ca acestea sunt lucruri normale n viata organizaiei si, mai mult, care se pot dovedi
benefice pentru progresul acesteia. Pentru a putea rezolva conflictul ntr-o maniera
cooperanta, este nevoie ca managerul (sau orice alt angajat) sa nvee cum sa trateze
corect, n mod creativ, asemenea situaii.
Tratarea creativa a conflictului se bazeaz pe patru principii:
evitarea reaciei instinctive fata de oponent: Individul, daca se simte atacat,
contra-ataca sau abandoneaz. Aceste comportamente blocheaz tratarea creativa
a conflictului si nu permit sa se deruleze procesul de negociere,
acceptarea situaiei: Conflictul este neplcut, deoarece el are o componenta
emoionala negativa. O sursa importanta de nelinite este comportamentul
oponentului. n general opoziia fata de celalalt se bazeaz pe un anumit etalon al
perfeciunii, cu care oamenii obinuiesc sa msoare atitudinea si comportamentul
celorlalte persoane. Alternativa cutrii perfeciunii este acceptarea situaiei asa
cum este, ca un dat al problemei ce trebuie rezolvata.
extragerea unor nvminte din situaia data: Orice experiena de viata poate
sa devin o sursa de nvminte, deoarece ofer o posibilitate de a privi o situaie
familiara dintr-o perspectiva noua.
extragerea unor avantaje: nsasi cunoaterea realitii din organizaie poate fi
considerat un beneficiu adus de conflict. n plus ns, discutarea problemelor si
negocierea unei soluii i ofer ansa sa introduc anumite schimbri care sa
conduc la sporirea performantei.
Cele patru principii pot fi sintetizate printr-un singur precept: "sa profitam de
conflict pentru a mbunti lucrurile". Aceasta este opus aplanrii de moment a
nenelegerilor care las ns surse conflictului neatinse.
13.2.3 Negocierea conflictuala
Negocierea conflictuala se caracterizeaz prin existenta unor divergente
majore asupra unei probleme importante pentru prile implicate. Spre deosebire de
negocierea cooperanta, participanii nu au sentimentul ca participa la un proiect
comun ci, din contra, percep obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Interesele
divergente sunt cele dominante iar interesele comune, care exista n mod inerent, sunt
puse, pentru moment, ntre paranteze. Aceasta determina accentul pus pe fora,
singura care poate sa asigure victoria n confruntarea cu adversarul.
Negocierea conflictuala nu este caracteristica activitii manageriale. Totui
este posibil ca si n viata organizaiei sa apar conflicte majore, iar un exemplu clasic
este cel care opune conducerea si salariaii si care poate lua forme conflictuale
(greva). Conflictul din organizaie poate capata si forme mai ample dect cotidienele
mini-conflicte, prin evoluia divergentelor pn la stadiul de criza si prin radicalizarea
poziiilor prtilor. Planurile de restructurare ale unei secii, implicnd o reducere
drastica de personal, pot fi ntmpinate prin ameninri si aciuni de protest, finalizate
eventual prin nchiderea completa a seciei.
Calea de rezolvare a conflictelor majore este obinerea victoriei de ctre partea
mai puternica, care si impune voina, exact ca n cazul unui rzboi terminat prin
capitularea unei parti combatante. Aceasta soluie nu este ns adecvata n contextul
organizational, negocierea aprnd ca o alternativa valabila si necesara. Ea presupune
modificarea strategiei adversarilor, prin reorientarea aciunilor din zona conflictului n
zona nelegerii. Motivul principal al unei asemenea schimbri este interdependenta
dintre protagoniti, care constituie baza interesului comun. n funcie de situaie pot
exista si alte motivaii, cum ar fi contientizarea dezavantajelor continurii
confruntrii, al crei cost devine prea mare iar obinerea victoriei ndoielnica. Adesea
angajarea n negociere este determinata prin intervenia unui superior ierarhic, care
impune prtilor sa pun capt nenelegerilor n acest mod sau mediaz el nsui
tratativele.
Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu nseamn, n cele mai multe
cazuri, o trecere bine delimitat n timp de la un tip de interaciune la altul. Procesele
de confruntare si de negociere se asociaz unul cu celalalt, rezultnd situaii complexe
si contradictorii: situaia conflict-negociere. Launay (1992) descrie mai multe
configuraii, valabile si n contextul organizational.
O astfel de situaie conflict-negociere este cea care descrie o pendulare de
episoade de natura diferita (figura 1). Conflictul latent evolueaz si dezvolta aciuni
conflictuale (ex: greva). Urmeaz o negociere preliminar n care prile adopta ns
poziii intransigente si astfel eueaz. Ca urmare aciunile conflictuale se nspresc, de
exemplu: se angajeaz n greva si alte sindicate din organizaie, se trece la manifestri
de strada. O a doua runda de negociere se concentreaz pe explorarea poziiilor
fiecrui adversar si pe nelegerea nevoilor, astfel nct sa fie identificate posibilitile
de acord. Sindicatul continua aciunile greviste, intensificnd chiar fora acestora, cu
scopul de a exercita presiuni asupra administraiei. n sfrit, prile convin sa
negocieze problemele de fond, care conduce la ncheierea unui acord, punndu-se
capt pentru moment conflictului.
CONFLICT
T.ATRNT
NEGOCIERE 1 NEGOCIERE 2 NEGOCIERE 3

ACIUNI

ACIUNI


rTVXTET IPTITAT

rTVXTET IPTITAT

Figura 1 - Situaie conflict-negociere pendulatorie
Alte situaii de conflict-negociere ofer o mai buna delimitare a aciunilor
(figura 2). Conflictul latent se continua prin exprimarea unor revendicri pe cale
oficiala, conform reglementarilor din cadrul organizaiei, fara ns ca partea
reclamanta sa obtina satisfacia dorita. Deoarece nu primete un rspuns favorabil ci
doar promisiuni vagi si neconvingatoare, partea care se simte lezata acioneaz,
provocnd o stare conflictuala. Aciunea urmtoare este negocierea, cnd se reuete
sa se ajung la consens.
CONFLICT
T A TTTVTT
REVENDICAR
T
ACIUNI
rrxKTCT ir~"~rn
NEGOCIER
Figura 2 - Situaie conflict-negociere cu episoade delimitate
Este posibil de asemenea ca negocierea sa precead conflictului, pe care l
provoac datorita eecului acesteia.
13.3 Dificulti specifice n negocierea manageriala
13.3.1 Definirea obiectului negocierii
Obiectul negocierii manageriale nu este ntotdeauna evident, asa cum se
ntmpla n alte situaii, de pilda n domeniul comercial. Explicaia este aceea ca
problemele manageriale sunt interconectate si este necesar un efort de analiza pentru a
putea delimita doar o parte a realitii, cea relevanta, dintr-o realitate mai larga si
complexa. Definirea problemei este o prima sarcina a negociatorului si presupune un
demers atent si bine structurat, ale crui etape sunt: recunoaterea, delimitarea si
analiza.
Recunoaterea problemei presupune acceptarea necesitii de intervenie
asupra unor factori de natura sa conduc la scderea performantei muncii echipei sau
organizaiei. Conflictele si exprimarea unor nemulumiri constituie ocazii valoroase
de semnalare ca ceva nu este n regula si ca trebuie intervenit pentru corectarea
situaiei curente, cu alte cuvinte ca exista o problema de rezolvat.
n afara de aceasta, managerul mai dispune si de ali indici, cum ar fi cei
menionai de Sturges si Minor (1997):
abateri semnificative fata de plan;
devierea n comparaie cu performanta trecuta;
problema nu poate fi tratata prin simpla critica a unor persoane.
Dificultatea majora pentru recunoaterea problemelor manageriale o constituie
contradicia dintre simptom si cauza reala. Astfel atitudinea si comportamentul unor
subordonai nu sunt cel mai adesea cauzele reale ale problemelor aprute din aceste
circumstane, ci doar manifestri ale unor deficiente de natura structurala (ex:
deficiente de repartizare a sarcinilor). Acestea din urma constituie adevratele cauze.
Delimitarea problemei nseamn izolarea ei din context. Dificultatea majora
consta n numeroasele interconexiuni, suprapuneri de diferite grade, legaturi directe
sau indirecte dintre subiectul n discuie si alte aspecte din organizaie sau din afara
acesteia. Dar fara a fi delimitat, problema nu poate fi analizata n mod eficace.
Analiza problemei presupune punerea n evidenta a caracteristicilor,
elementelor, relaiilor si proceselor relevante asupra crora se poate aciona. Din
perspectiva negocierii, caracteristicile principale avute n vedere sunt: amploarea,
intensitatea si complexitatea divergentelor asociate problemei.
Amploarea divergentelor se apreciaz n funcie de numrul persoanelor
implicate si depinde de nivelul la care se manifesta. Divergentele interpersonale
sunt de regula mai puin ngrijortoare pentru manager dect cele la nivel de grup.
Amploarea cea mai mare o au divergentele ntre grupuri mari, cum ar fi cele dintre
administraie si sindicat.
Intensitatea divergentelor este data de gradul opoziiei dintre scopurile sau
concepiile prtilor implicate si este influenat de stadiul evoluiei conflictului.
Complexitatea divergentelor este data msura n care problema este izolata sau
are legaturi multiple cu alte probleme conexe. Ea este data mai ales de sursele
provenienei acestor divergente.
n ceea ce privete intensitatea divergentelor, acesta depinde de stadiul de
manifestare a conflictului ce alimenteaz divergentele dintre parti. Conflictul se poate
afla ntr- unul din etapele urmtoare:
Conflictul latent - situaie caracterizata prin existenta unor factori care, n ciuda
armoniei aparente dintre indivizi sau grupuri, acioneaz n sensul formarii si
intensificrii divergentelor. Astfel de factori pot fi: resursele deficitare, diferentele
de valori sau concepii. Stadiul se poate percepe prin anumii indici, cum ar fi:
disconfortul resimit de prile implicate sau anumite incidente minore.
Negocierea poate interveni chiar n acest stadiu, cu scopul de a reglementa relaiile
dintre parti astfel nct sa fie create condiiile pentru realizarea n viitor a
proiectelor comune.
Conflictul perceput presupune o modificare a situaiei, n sensul perceperii de
ctre oameni a faptului ca ceva nu este n regula. Ei pot doar sa resimt acest
sentiment fara a putea spune exact despre ce este vorba (conflict intuit) sau pot
identifica problemele aprute (conflict resimit). Schimbarea modului de a percepe
situaia are loc datorita interveniei unor cauze interne si externe, care conduc la
accentuarea crizei de resurse sau adncirea diferenei punctelor de vedere.
Conflictul deschis nseamn o accentuare a divergentelor, care sunt evidente
pentru toate prile interesate. Are loc escaladarea nenelegerilor si a tensiunii
emoionale, pn la nivelul apariiei unei crize. Aceasta se caracterizeaz prin
slbirea periculoasa sau anularea cooperrii, distorsionarea comunicrii si
manifestarea unor comportamente mai puin normale.
13.3.2 Determinarea libertii de negociere
Nu toate problemele manageriale sau nu toate aspectele unei probleme sunt
susceptibile de a fi negociate. Nu este adecvata o asemenea abordare daca managerul
are posibilitatea sa-si impun decizia sa unilaterala De asemenea nu se pot negocia
principii si valori (ex: autoritatea superiorului, respectarea dispoziiilor legale privind
evidenta documentelor etc). Un alt motiv al respingerii negocierii este ca prile nu au
ce sa ofere. Angajatul care ar dori o mrire de salariu trebuie sa fie contient ca
trebuie sa ofere ceva n schimb.
Problemele care sunt susceptibile sa fie tratate cu ajutorul negocierii, definesc
obiectul acesteia. Stabilirea obiectului negocierii manageriale rareori reprezint a
aciune unilaterala a unei parti, deoarece fiecare poate sa aib o perspectiva proprie
asupra problemei, delimitnd-o si definind-o n mod diferit. Din acest motiv obiectul
(si, legat de acesta, agenda discuiilor) poate ajunge sa fie negociat n prealabil,
eventual ntr-o ntlnire premergtoare.
REZUMA T
Negocierea manageriala apare ca o forma de reglementare a relaiilor de
munca si a ndeplinirii sarcinilor din cadrul organizaiei. ndeplinete funciile de
rezolvarea conflictelor, adoptarea deciziilor si introducerea schimbrii.
Deciziile din organizaie sunt foarte diverse, acestea pot fi, de pilda,
unilaterale, consultative sau participative. Negocierea poate interveni, ca modalitate
de interaciune, n cazul adoptrii deciziilor participative, n virtutea caracterului
acestui tip de interaciune de conlucrare pentru gsirea unei soluii comune.
Introducerea schimbrii n organizaie este nsoita, de regula, de apariia sau
activarea unor forte de rezistenta, pentru contracararea crora se poate recurge si la
negociere (existnd si alte modaliti de abordare). n plus, negocierea poate fi utila si
n cursul implementrii schimbrii.
Negocierea si gsete un cmp larg de aplicare n cazul rezolvrii
conflictelor din organizaie, acestea din urma prezentndu-se sub forme diverse (ex.:
conflict constructiv sau distructiv, conflict interpersonal, n cadrul grupului sau ntre
grupuri, conflicte majore sau minore).
Negocierea din organizaie este cooperanta sau conflictuala; prima categorie se
refera la situaii n care interesele comune sunt preponderente sau la rezolvarea mini-
conflictelor. Tratarea creativa a conflictului se bazeaz pe patru principii (evitarea
reaciei instinctive fata de oponent, acceptarea situaiei, extragerea unor nvminte
din situaia data, extragerea unor avantaje).
Negocierea conflictuala se caracterizeaz prin existenta unor divergente
majore asupra unei probleme importante pentru prile implicate si pun accentul pe
raportul de forte. Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu nseamn, n cele
mai multe cazuri, o trecere bine delimitat n timp de la un tip de interaciune la altul.
Procesele de confruntare si de negociere se asociaz unul cu celalalt, rezultnd situaii
complexe si contradictorii - situaia conflict-negociere - de tipuri diferite, de pilda
pendulatorii sau cu episoade delimitate.
Dificultile negocierii manageriale se refera mai ales la definirea obiectului (a
problemei). Pentru aceasta este necesar un demers care cuprinde mai multe etape
(recunoaterea problemei, delimitarea problemei, analiza problemei). Pentru analiza
problemei, aspectele avute n vedere sunt: amploarea divergentelor, intensitatea
divergentelor, complexitatea divergentelor, etapele conflictului (latent, perceput,
deschis).
Un alt aspect al dificultilor negocierii manageriale este si determinarea
libertii de negociere, innd cont de faptul ca nu toate aspectele unei probleme sunt
susceptibile de a fi negociate.
TERMENI CHEIE
negocierea manageriala procesul
decizional decizia unilaterala
decizia consultativa decizia
participativa (de grup) conflictul
constructiv conflictul distructiv
conflictul intrapersonal
disonanta cognitiva
conflictul interpersonal
conflict vertical
conflict orizontal
conflict de rol
conflictul n cadrul grupului
conflictul ntre grupuri
mini-conflicte
conflictele majore
negocierea cooperanta
negocierea conflictuala
situaia conflict-negociere
situaie conflict-negociere pendulatorie
situaie conflict-negociere cu episoade delimitate
recunoaterea problemei
delimitarea problemei
analiza problemei
amploarea divergentelor
intensitatea divergentelor
complexitatea divergentelor
conflictul latent
conflictul perceput
conflictul deschis
NTREBRI SI EXPLICAII
1. Care sunt dimensiunile contextului negocierii manageriale?
2. Care sunt funciile negocierii n organizaie?
3. Menionai tipuri de procese de adoptare a deciziilor si aratati cum se insereaz
negocierea n acest context.
4. Menionai rolul negocierii n procesul de introducere a schimbrii n organizaie
5. Menionai tipuri de conflicte n organizaie
6. Care este rolul conflictului n organizaie?
7. Care este rolul negocierii cooperante n organizaie?
8. Care este locul negocierii conflictuale n organizaie?
9. Explicai cteva forme de situaii conflict-cooperare care pot apare n organizaie
10. Explicai cteva dintre dificultatiile negocierii manageriale
11. Explicai model definirii problemei n cazul negocierii manageriale
12. Menionai civa indici ai existentei unei probleme n organizaie
13. Explicai principalele dimensiuni ab problemei de negociere din organizaie
14. Aratati cum influeneaz etapa n care se afla conflictul negocierea manageriala
15. Explicai dificultile asociate determinrii libertii de negociere
CAPITOLUL 14 STRATEGII SI TEHNICI
N NEGOCIEREA MANAGERIALA
Obiective de performanta:
Dup studierea acestui capitol, vei fi n msura:
sa explicai diferite modele de strategie n negocierea manageriala
sa explicai relaia dintre interesul pentru relaie si interesul pentru rezultate n
determinarea strategiei pentru negociere
sa explicai tehnica harii conflictului pentru clarificarea problemei si explorarea
intereselor prtilor
sa explicai tehnicile de comunicare necesare explorrii problemei si a intereselor
prtilor
sa explicai tehnicile de generare a unor soluii n negocierea cooperanta
sa explicai ce este triunghiul puterii si cum trebuie sa se modifice
comportamentele prtilor pentru trecerea de la conflict la negociere
sa explicai principiile negocierii principiale
14.1 Strategii n negocierea manageriala
Abordarea negocierii comerciale necesita din partea managerului negociator
o strategie potrivita cu problemele pe care le abordeaz. Vom prezenta mai multe
modele de strategii care sunt adecvate pentru negociere.
14.1.1 Modelul lui Whetten si Cameron (1984)
n negocierea manageriala apar doua aspecte specifice n legtura cu interesele
negociatorilor. n primul rnd, managerul, ca parte n negociere este purttorul nu
numai al interesului sau personal dar si al intereselor organizaiei. n al doilea rnd,
interesele privitoare la coninutul problemei se combina cu cele pe care prile l au
fata de relaia reciproca dintre ele. Raportul dintre interesul pentru coninutul
problemei si cel pentru relaie este factorul principal care determina strategia
negociatorului.
Pe baza intereselor proprii, ale partenerilor si ale organizaiei, participanii la
negocierea manageriala si stabilesc obiectivele de negociere. n general acestea nu
sunt att de precis definite ca n cazul negocierii comerciale, pentru ca nici problema
si nici obiectul negocierii nu sunt la fel de clare.
n ceea ce privete strategia negocierii manageriale, este relevant modelul
elaborat de Whetten si Cameron (1984), privind comportamentele pe care le pate
adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme si interaciuni cu
colaboratorii sai. Cei doi autori au descris cinci abordri: forarea, evitarea,
acomodarea, compromisul si colaborarea (figura 1).
Forarea conduce la un comportament bazat pe satisfacerea propriilor interese
n defavoarea celor ale adversarului. Negociatorul si asuma riscul sa .provoace
celeilalte persoane putina suferina dect sa abandoneze o poziie de care este foarte
ataat. Strategia de forare poate fi adecvata n anumite situaii, cnd presiunea
timpului sau o situaie de criza reclama rezolvarea n acest mod a divergentelor.
Totui are marele dezavantaj ca conduce la deteriorarea relaiei si provoac
resentimente si frustrare. Negocierea bazata pe forare se definete ca o negociere
conflictuala. Metodele prin care se realizeaz sunt: utilizarea autoritii formale de
ctre superior pentru a-si impune voina, intimidarea partenerului, aplicarea regulii
majoritii n adoptarea deciziilor n grup, ameninarea, ignorarea cererilor
partenerului si manipularea. Chiar n cazul unor negocieri care nu au o orientare
predominat agresiva, pot apare elemente disparate de forare, utilizate n mod tactic de
un negociator care ncearc astfel sa-si adjudece avantajele afacerii pentru sine si n
defavoarea partenerului.
mare
Interes
propriu
mica

FORARE

COLABORARE

COMPROMIS

EVITARE

ACOMODARE
UNILATERALA

mica
mare
Cooperare
Figura 1 - Strategii de abordare a conflictului - Whetten si Cameron (1984)
Evitarea este caracterizata dimpotriv prin slaba impunere a propriului
interes si prin lipsa de atenie fata de relaia cu partenerul. Aceasta abordare poate lua
forma abandonului - o retragere fizica si emoionala dintr-o situaie conflictuala,
refuzului de a recunoate problema sau amnarea tratrii ei. Strategia poate fi
preferata atunci cnd individul nu este pregtit sa fac fata stresului asociat
confruntrii, daca problema nu este prea importanta pentru a merita cheltuirea unor
resurse (timp, energie) ori daca abordarea ei n mod direct n-ar face dect sa conduc
la escaladarea conflictului. Totui exista riscul ca problemele nerezolvate sa se
acumuleze si sa rbufneasc mai trziu cu mai multa fora. Evitarea poate nsemna n
primul rnd refuzul de a negocia. Doi parteneri care adopta aceasta strategie vor
renuna la un proiect daca divergentele n legtura cu acesta ar nruti relaiile ntr-
att nct ar primejdui alte proiecte n curs sau viitoare. Evitarea apare de asemenea ca
un instrument tactic n diferite momente ale negocierii, de pilda: amnarea discuiilor
asupra unui punct de pe agenda sau solicitarea unei ntreruperi.
Acomodarea presupune un comportament de subordonare a negociatorului
fata de partener, prin neglijarea propriului interes, sacrificat n scopul pstrrii relaiei
cu cealalt persoana. Individul cedeaz din propriile revendicri, daca nu sunt pe
placul partenerului, si n schimb se strduiete sa le satisfac pe ale acestuia.
Meninerea armoniei devene prioritatea absoluta, dei exista riscul major ca
adversarul sa nu fie impresionat de renunrile celuilalt si sa ctige ct mai mult.
Colaborarea presupune att preocupare pentru obinerea unor rezultate
valoroase ct si un grad nalt de cooperare. Prile vor ncearc sa gseasc soluii care
sa le satisfac deplin interesele, acordnd atenie deosebita att calitii ct si
corectitudinii acestora. Strategia nu poate rezulta, spre deosebire de celelalte abordri,
prin decizia unei singure parti, cci, aplicata unilateral, nu conduce la rezultatele
scontate. Ambele parti trebuie sa acioneze de pe poziii egale si sa creeze un climat
de ncredere reciproca, care sa le permit sa comunice deschis si sincer. Colaborarea
este utila mai ales cnd sunt n discuie probleme critice si tensionate. Dezavantajul
major este ca procesele implicate solicita timp, ceea ce poate s-o fac inutilizabila n
condiiile n care problema trebuie rezolvata urgent. Totui rmne abordarea cea mai
productiva n organizaie, deoarece conduce la rezultate care mulumesc pe toi iar
relaiile de munca se mbuntesc.
Compromisul se situeaz pe o poziie intermediara att n ceea ce privete
impunerea interesului propriu ct si gradul de cooperare. Negociatorul ncearc sa-si
realizeze obiectivele parial, acordnd si o satisfacie pariala partenerului. Strategia
este o abordare distributiva (win-lose), prin care ambele parti fac un sacrificiu pentru
a ajunge la o soluie comuna. Ideea de baza este ca prelungirea unui conflict poate
avea un efect negativ asupra performantelor si relaiilor de munca mai mari dect ceea
ce se poate ceda din poziia proprie.
n activitatea manageriala va predomina orientarea integrativa, care corespunde
cel mai bine cu rolul pe care negocierea l joaca n reglarea relaiilor din cadrul
organizaiei. Din acest motiv vom dezvolta modul de organizare si desfurare al
negocierii cooperante, ca fiind modelul de baza pentru negocierea manageriala.
Totui, innd cont si de posibilele conflicte majore, cum sunt acelea dintre
administraie si sindicat, n rezolvarea crora, n final, negocierea este un instrument
indispensabil, vom trata si aspectele referitoare la desfurarea negocierii conflictuale.
14.1.2 Modelul SBS (1989)
Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson
(1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care opereaz sunt:
interesul pentru obinerea unor rezultate satisfctoare n urma negocierii
interesul pentru relaia dintre parti.
Vom discuta mai pe larg aceste doua elemente. Negociatorul poate ncerca, pe
orice cale, sa obtina un rezultat bun: un pre mai mic sau mai mare, deschiderea
ferestrei, un program de lucru normal de opt ore. Dar asemenea rezultat poate avea
drept consecina deteriorarea relaiei cu partenerul: cumprtorul va fi nemulumit de
un pre impus, unul dintre cititori pleac din sala, eful se nfurie ca trebuie sa cedeze
n ceea ce privete respectarea programului legal. Depinde de negociator ce apreciaz
ca este mai important pentru el: rezultatul obinut sau relaia cu celalalt. De exemplu
vnztorul s-ar putea sa nu fie deranjat ca un client, pe care nu-1 va mai ntlni, pleac
nemulumit. Nici cititorul de la biblioteca publica nu este preocupat daca a rnit
sentimentele unui necunoscut. Pe de alta parte s-ar putea ns sa fie vorba de un client
vechi iar vnztorului sa-i pese de el; de asemenea Andrei are tot interesul sa menin
o relaie buna cu eful sau. Prin urmare pot sa apar mai multe situaii diferite.
Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si relaia) si descrie
patru strategii de negociere posibile, din care negociatorul poate alege pe cea
potrivita. Aceasta opiune reprezint ns decizia unilaterala a unei parti. Valoarea
acestui model este ca merge mai departe si arata cum poate fi adaptata strategia
unilaterala n funcie de rspunsul partenerului, adic de comportamentele si
demersurile sale. Ca urmare sunt definite alte patru strategii modificate, bilaterale.
Cele patru strategii unilaterale sunt:
(1) colaborarea deschisa (win-win):
Cnd att rezultatul ct si relaia sunt importante, negociatorul va prefera sa
abordeze problemele deschis si sincer si sa creeze un climat de ncredere si
colaborare. n acest mod va aciona pentru a gsi soluii care sa fie n avantajul
reciproc al prtilor. n mod evident optnd pentru aceasta strategie, negociatorul spera
ca si partenerul va rspunde n acelai mod demersurilor sale.
(2) subordonarea:
Relaia cu celalalt este mult mai importanta pentru negociator dect realizarea
interesului propriu. De aceea va prefera sa se situeze ntr-o stare de subordonare, care
se poate manifesta prin formularea unor pretenii sczute si acceptarea cererilor
celuilalt.
(3) concurenta dura (forarea):
Negociatorul considera ca realizarea interesului propriu este mult mai
important dect relaia cu celalalt. Dezinteresul fata de relaia cu partenerul provine
poate din faptul ca nu-1 va mai ntlni n alte negocieri. O alta explicaie ar putea fi
acceptarea contienta a riscului ca celalalt sa aib o atitudine negativa (sau cel mult
neutra), daca are legaturi n continuare cu acesta. Deoarece relaia nu conteaz se va
angaja ntr-un demers care face apel la fora si la tactici de confruntare (ex:
ameninri, bluf, manipulare).
(4) evitarea activa:
O parte implicata ntr-o problema nu acorda consideraie nici rezultatului si
nici relaiei, considernd discuiile o pierdere de vreme. Din acest motiv refuza sa
negocieze, lsnd lucrurile asa cum sunt; situaia poate fi ntlnit mai ales n relaiile
de munca dintre superiori si subordonaii sai.
Fiecare dintre aceste strategii unilaterale sunt supuse probei confruntrii cu
partenerul si n funcie de rspunsurile sale vor fi modificate, rezultnd variante
bilaterale urmtoare:
(5) colaborare principiala:
Daca partenerul nu trateaz coninutul problemei si relaia n acelai mod
deschis, negociatorul va adapta strategia de colaborare, renunnd sa acioneze pe
fondul unei ncrederi depline ntre parteneri. ncrederea nici nu mai apare ca o
preocupare majora. n acest caz interaciunea se poate desfura pe baza unor principii
clare si a unor criterii bine definite de evaluare a soluiilor propuse. De pilda prile
pot face schimb de documente, pot stabili n prealabil criterii privitor la nivelul
salariului posibil de acordat (creterea productivitii, comparaii cu salariile din firme
similare etc). Metoda de negociere principiala a fost descrisa, ntr-un mod bine
structurat, de Fisher si Ury.
(6) subordonare limitata:
Daca partenerul nu este la fel de interesat de relaie ci pare preocupat mai mult
de propriul interes, atunci este riscant ca negociatorul sa se "predea" n totalitate,
riscnd sa devin o victima sigura a celuilalt. Schimbarea de tactica va consta n
identificarea zonei n care partenerul este foarte interesat si nuanarea demersului:
negociatorul i va crea avantaje n aceea zona iar pentru rest se va strdui sa obtina
rezultate ct mai bune pentru el. n acest fel relaia este protejata si chiar consolidata.
(7) concurenta uoara (deschidere):
Strategia de concurenta dura pe care si-o pregtise negociatorul s-ar putea sa
apar nepotrivita, din diferite motive. Un astfel de motiv ar putea fi faptul ca celalalt
se dovedete mult mai puternic dect anticipase, ori faptul ca acorda o importanta
relaiei reciproce. In acest caz tacticile agresive vor fi "ndulcite" sau chiar se va
renuna la ele.
(8) evitarea pasiva:
Partea implicata, care nu acorda importanta nici rezultatului si nici relaiei si
poate modifica uor atitudinea daca celalalt dovedete ca pune mare pre pe rezolvarea
problemelor aprute. De pilda managerul va delega altei persoane responsabilitatea
pentru rezolvarea problemei.
Pe baza combinaiilor de strategii mai frecvente pot fi descrise cteva situaii
tipice de negociere:
Situaia 1: Negociatorul A acorda importanta relaiei, iar negociatorul B nu: n acest
caz A va fi tentat sa adopte strategia de colaborare deschisa sau daca este interesat de
o relaie mai profunda, pe termen lung, una de subordonare limitata. n schimb daca B
nu este deschis colaborrii, strategia lui A se va modifica n colaborare principiala sau
chiar concurenta uoara.
Situaia 2: Negociatorul A nu acorda importanta relaiei, iar negociatorul B este
interesat de aceasta. Pentru A sunt deschise numeroase variante: evitare (daca nu-1
intereseaz nici coninutul), concurenta (preferabil dura dar posibil sa fie modificata
n concurenta uoara n funcie de atitudinea lui B),ori colaborare (deschisa sau
principiala). B poate opta pentru subordonare limitata, concurenta uoara sau
colaborare principiala.
Situaia 3: Ambii negociatori acorda importanta relaiei iar negociatorul A nu este
interesat de coninut. n acest caz opiunea cea mai probabila a prtilor este
colaborarea deschisa, indiferent daca B este sau nu interesat de coninut, deoarece
aceasta le permite sa consolideze relaiile dintre ei.
14.1.3 Modelul lui Launay (1992)
Launay (1992) identifica patru strategii particulare:
strategia pasiva: negociatorul mizeaz pe trecerea timpului si trebuie sa clarifice
la ce probleme este avantajat daca ateapt fara sa acioneze.
strategia circumstaniala: negociatorul mizeaz pe evenimentele exterioare, care
ar putea interveni n favoarea sa.
strategia analitica: negociatorul se angajeaz n tratativele acelor aspecte pentru
care considera ca este pregtit sa abordeze problemele de coninut.
strategia activa: negociatorul acioneaz n sensul structurrii problemelor prin
intervenii preliminare de natura sa modifice obiectul negocierii. Prin urmare
managerul intervine indirect asupra negocierii, de regula prin introducerea unor
schimbri structurale sau n cultura organizaiei, astfel nct sa se acioneze asupra
cauzelor mai profunde ale problemelor.
14.2 Instrumente utile n negocierea manageriala
Pentru pregtirea si desfurarea negocierii manageriale o serie de
instrumente de lucru pot fi foarte utile. Vom prezenta cteva astfel de instrumente
care se adreseaz dificultilor, prezentate anterior, legate de nelegerea si definirea
problemelor.
14.2.1 Harta conflictului
Datorita particularitilor aspectelor fundamentale (obiectul, contextul, prile
implicate) negocierea mangeriala cooperanta pune problema modului n care sa fie
delimitate, nelese si manevrate situaiile complexe si ncurcate.
Un instrument simplu, adecvat managementului acestor situaii, este 'harta
conflictului" (Cornelius si Faire, 1994), care reprezint un mod de structurare a
aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe urmtoarele categorii: problema, prile
implicate si interesele. Cu alte cuvinte sunt cutate rspunsuri la trei ntrebri majore:
"Care este problema?", "Cine este implicat?" si "Ce vor prile implicate?".
Rspunsurile sunt trecute pe o foaie de hrtie, obtinndu-se un ghid util pentru
managerul negociator, n scopul realizrii un diagnostic corect al situaiei. Informaiile
necesare se obin n special prin discuii n cadrul unor ntlniri premergtoare cu
prile implicate. Care este problema?
Asa cum am artat nu este ntotdeauna uor sa se rspund la aceasta ntrebare.
Din acest motiv nici nu trebuie ncercat de la nceput sa se realizeze o descriere
detaliata a problemei, urmarindu-se mai degrab delimitarea sa larga. Ca urmare
rspunsul la ntrebare va fi trecut pe hrtie ntr-o formulare foarte simpla si concisa
(ex.: "repartizarea sarcinilor"). _____________________________________________
Cine este implicat?
Prile implicate n conflict pot fi indivizi, grupuri sau organizaii. Chiar daca
negocierea va fi bilaterala (ntre manager si un subaltern), sunt puse n discuie si
interesele altor persoane sau grupuri, care trebuie, de asemenea, identificate. Acestea
pot fi afectate de nelegerea finala si interesele lor trebuie reprezentate de cineva (de
regula, de manager).
O problema de rezolvat este cnd vor fi trecui pe harta indivizi, cnd grupuri
si cnd organizaii. Acesta depinde de omogenitatea revendicrilor sau nevoilor. Daca
interesele sunt ale mai multor persoane, se va trece pe "harta" grupul; n caz contrar
trebuie sa apar fiecare individ care are un interes particular. Ce vor prile?
Aceasta ntrebare este cea mai dificila si necesita nu numai informaii dar si un
efort de imaginaie, necesara pentru a produce ct mai multe rspunsuri. Rspunsurile
corecte nu sunt acelea care surprind doar cererile formulate de unul sau altul dintre
participani. Trebuie mers mai departe, gndind care este motivaia pentru care au
formulat acele revendicri. Cu alte cuvinte trebuie trecute interesele identificate,
exprimate fie sub forma de nevoi (adic ce i atrage), fie sub forma de temeri (ce
resping, ce i ngrijoreaz). Cel mai bine ar fi ca pe harta conflictului sa apar att
nevoi ct si temeri.
Dup completarea hrtii, datele centralizate urmeaz sa fie interpretate. Scopul
este sa se gseasc elementele comune ale nevoilor si temerilor prile implicate (ex:
"munca sa fie bine fcuta"), elementele care contureaz divergentele (ex: amestec
nepotrivit n sarcinile proprii de munca) si eventual sa fie intuite inteniile ascunse ale
unora dintre protagoniti.
Harta divergentelor va servi ca punct de plecare n negocierea propriu-zisa,
cnd procesul de identificare a nevoilor si temerilor va fi continuat. n acel moment
este necesar sa fie verificate eventualele ipoteze fcute, sa fie corectate aprecierile
greite sau completata imaginea construita anterior. n anumite situaii nu este posibil
ca negociatorii sa-si pregteasc din timp o harta a conflictului, deoarece trebuie sa
intre imediat n jocul negocierii. Chiar si n aceasta situaie este util sa ncerce sa-si
construiasc n minte o astfel de harta, pe msura ce se dezvolta dialogul cu celalalt.
14.2.2 Tehnici pentru explorarea problemei si a intereselor prtilor
Identificarea si definirea problemei n termeni adecvai se realizeaz n faza de
explorare a negocierii, ca o continuare si adncire a procesului nceput n rundele
preliminare de ntlniri. Scopul urmrit este sa fie definite problemele n termeni de
nevoi, descoperirea acestora constituind esena dialogului iniial.
Punerea de ntrebri reprezint principala modalitate de lucru n vederea
realizrii acestor obiective. Ele au nu numai funcia de colectare a informaiilor ci si
de influenare a partenerului, n sensul flexibilizarii poziiilor acestuia.
Vom exemplifica cteva modalitile de rspuns creativ cu ajutorul ntrebrilor
n diferite situaii, bazat mai ales pe recomandrile fcute de Cornelius si Faire
(1992):
solicitarea punctelor de vedere ale partenerului: "Care este punctul tau de
vedere?".
solicitarea unor clarificri: "Ce nelegi prin o mai buna colaborare cu
subalternii?".
partenerul si exprima dezacordul (fata de o soluie, o decizie a superiorului etc):
"Planul dumneavoastr nu este acceptabil!". Negociatorul va ntreba ce ar trebui
schimbat la acel plan pentru a putea fi acceptat.
partenerul semnaleaz ca o aciune nu poate fi realizata: "Nu pot transmite
centralizatorul facturilor la termenele pretinse!". ntrebrile trebuie sa vizeze
cauzele si soluiile acestei situaii: "De ce ai nevoie ca sa te ncadrezi n termen?"
partenerul si exprima o temere: "Nu voi putea face o prezentare n fata unui
public att de larg!". ntrebarea de rspuns va pune accentul tot pe nevoi: "Ce ti
trebuie ca sa te simi n largul tau?".
partenerul critica sau si exprima nemulumirea: Criticile si nemulumirile
exprimate de interlocutor (daca sunt bine intenionate) ofer un prilej bun de
clarificare a problemelor. ntrebrile vor fi o invitaie la o analiza obiectiva a
motivaiei acestora si a soluiilor ntrevzute de interlocutor (ex: "Spui ca iau
partea celorlali n defavoarea ta. Ce te face sa crezi acest lucru? Cum te afecteaz
acest lucru? "Ce crezi ca ar trebui sa fac ca sa nu mai simi astfel?"). Managerul
este interesat sa ncurajeze exprimarea deschisa a nemulumirilor, ascunse adesea
datorita barierelor inerente comunicrii verticale. Astfel i poate cere celuilalt sa
formuleze si alte nemulumiri, find posibil ca subalternul sa aib alte probleme pe
care nu ndrznete nc sa le exprime.
Perspectiva dialogului este analitica, cu focalizare pe clarificare si nu pe
judecarea cazului. Afirmaiile interlocutorului sunt acceptate ca o componenta a
situaiei si rspunsul adecvat nu este comentarea ci clarificarea lor, cu scopul
nelegerii nevoilor sale. n acelai timp trebuie evitate manifestrile de natura sa
blocheze comunicarea, cum ar fi: exprimarea de ctre manager a propriilor preri,
nainte de a le afla pe cele ale subordonatului, punerea unui diagnostic prematur
asupra problemei ori nvinovirea altor persoane. Asigurarea obiectivittii
informaiilor presupune un efort de izolare a eventualelor implicaiilor emoionale,
separnd pe ct posibil problemele de persoanele care le reprezint.
De asemenea sunt eseniale ingredientele comportamentului de ascultare
activa: interesul pentru problema si interlocutor, deschiderea fata de opiniile
exprimate n cursul dialogului si spiritul critic. Meninerea controlului comunicrii
este o alta preocupare importanta, mai ales ca suprapunerea problemelor sau
interferena subiectivitii risca sa dilueze dialogul. De aceea sunt utile tehnicile de
ncurajare a interlocutorului sa vorbeasc ori, din contra, de oprire a interveniei lui,
atunci cnd se abate de k subiect. n plus rezumarea discuiilor contribuie la o testare
a nelegerii punctelor de vedere exprimate.
Realizarea unui climat de consens se bazeaz pe interesele comune ale prtilor
implicate. n acest sens, harta conflictului pune n evidenta zonele de acord si
dezacord; de exemplu n cazul confruntrii de la liceul teoretic, par sa se contureze
nevoile si prioriti comune: repartizarea judicioasa si echitabila a sarcinilor,
ndeplinirea corecta a sarcinilor, cooperarea. Comunicarea trebuie condusa astfel nct
sa sa porneasc si sa sa fie readusa permanent pe acest teren.
O tehnica utila este "acordul anticipat", care presupune ca managerul sa se
arate ncreztor ca se va gsi o soluie de acord, sa foloseasc n discursul sau ct mai
frecvent posibil termenul nelegere si sa rezume progresele fcute prin efortul comun
(ex: "sa vedem ct de departe am ajuns cu nelegerea"). Cercetrile experimentale au
artat ca un asemenea mod de comunicare este caracteristic negociatorilor care obin
rezultate bune.
14.2.3 Tehnici de generare a variantelor de soluii n negocierea cooperanta
Definirea problemei n termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru
procesele de generare a soluiilor, cu obiectivul declarat de construire pe terenul
intereselor comune si de rezolvare a divergentelor secundare. Cheia de reuita este
participarea activa a partenerilor la proiectarea unor variante. n acest mod se pot
obine soluii de care cei implicai sa simt un puternic ataament.
O tehnica larg uzitata n negocierea cooperanta este brainstrorming-ui ("n
urmtoarele douzeci de minute sa emitem idei"). Succesul poate fi asigurat doar prin
respectarea preceptelor cunoscute a acestei metode creative: o persoana va consemna
ideile, vor fi acceptate toate formulele exprimate, fara sa fie evaluate , vor fi puse ntre
paranteze prejudecile, tabuurile ce tin de cultura organizationala sau stilurile de
conducere.
O alta tehnica de lucru este denumita generatorul de variante (Cornelius si
Faire, 1994), care presupune divizarea problemei n componente, cu ajutorul
comparrii nevoilor ambilor parteneri. Practic, pe o foaie de hrtie se poate desena un
tabel-sah, n care pe verticala se trec nevoile unui negociator iar pe orizontala ale
partenerului.
De asemenea creativitatea n generare de soluii poate fi amplificata si prin
alte metode, cum sunt tehnicile sugerate de Hiltrop si Udall (1995):
analogia: problemele curente sunt analizate prin asociere cu alte conflicte similare
rezolvate n cadrul organizaiei.
inversarea rolurilor: se cere partenerilor sa argumenteze problema din
perspectiva altei persoane.
grupul nominal: fiecare participant va trece pe hrtie n mod individual soluiile
pe care le ntrevede iar apoi acestea vor fi discutate n colectiv. Aceasta tehnica
este adecvata mai ales n cazul negocierilor n grup, la care sunt reprezentate mai
multe parti implicate (ex: consiliul profesoral).
rotirea ideilor: fiecare participant va avea trei foi de hrtie pe care este descrisa
pe scurt problema si va completa pe fiecare cte o soluie posibila. Apoi hrtiile
sunt trecute altei persoane care, la rndul ei va completa cte o soluie proprie pe
fiecare. n final hrtiile sunt adunate si soluiile sunt discutate n grup.
text unic de negociere: pe o hrtie sunt scrise liniile directoare ale unui posibil
acord. Apoi se organizeaz mai multe runde succesive, la care participanii
studiaz propunerea si i aduc amendamentele necesare. Cu fiecare noua runda
textul devine mai complet, tinznd spre definirea unui acord final. Ajuns n stadiul
final, acordul este prezentat tuturor prtilor pentru a fi acceptat sau respins.
Aceasta tehnica este adecvata mai ales n cazul unor negocieri multilaterale,
complexe. Avantajul principal, care i confer caracterul predominat integrativ,
este ca se realizeaz un progres treptat, fara ca prile implicate sa para ca fac
concesii.
Alegerea soluiei presupune evaluarea ei din perspectiva intereselor ambilor
parteneri. Este posibil ca un partener sa aib ateptri nerealiste. Corectarea
ateptrilor inadecvate se realizeaz pe calea schimbului de informaii si prin
argumentare.
Compromisul necesar pentru armonizarea divergentelor este o componenta a
procesului de cutare si gsire a soluiilor comune satisfctoare pentru parti, care sa
conduc la eliminarea divergentelor. Acesta se va realiza din perspectiva selectrii
acelor opiuni posibile care au caracteristicile cele mai apropiate de acest obiectiv
dorit de toate prile, de satisfacere n mod optim a intereselor particulare a fiecreia
dintre ele.
14.2.4 Triunghiul puterii n negocierea conflictuala
Dominaia raportului de fora n configurarea situaiei conflict- negociere pune
problema modificrii percepiilor prtilor asupra exercitrii puterii. Aceasta trebuie
vzuta nu ca un instrument de satisfacere exclusiva a intereselor proprii si de oprimare
ci ca o putere cooperanta, ceea ce presupune modificarea atitudinilor si
comportamentelor. Schimbarea poate fi mai bine neleasa pe baza analizei
tranzacionale. Conform acestei teorii, oamenii (si de asemenea grupurile) accepta cu
uurina sa se ncadreze ntr-un triunghi al puterii, format din opresor, victima si
aprtor.
Opresorul este autoritatea, cel care reclama supunere si impune celuilalt ce sa
fac (deoarece asa crede el ca este bine). n termenii situaiei conflict-negociere
opresorul este adversarul mai puternic care, prin aciunile lui, creeaz victimei o
paguba efectiva sau poteniala.
Victima reprezint ipostaza celui dependent, care are nevoie fie de sprijin fie de
simpatie sau care sufer o nedreptate reala n urma exercitrii puterii de ctre
opresor. Victima face apel la negociere, exprimndu-si nemulumirile si
revendicrile. De altfel ea este "proprietarul" problemei, deoarece pe ea o
deranjeaz o anumita situaie si ea sufer efectele. De exemplu planul de
restructurare a seciei este problema salariailor, ei fiind cei afectai de schimbare
si nu a conducerii, din punctul de vedere al crora nu exista o problema (sau nu
este cea reclamata de sindicat).
Aprtorul reprezint ipostaza celui care vine n sprijinul celor din jur (victimei),
considernd ca acetia au nevoie de el. n organizaii se gsete de regula cineva
care, din proprie iniiativa, se implica pentru a aplana nenelegerile.
Angajarea n negociere reclama prin urmare modificarea comportamentelor,
mai ales a celor de comunicare, ale prtilor care formeaz triunghiul puterii.
Victima trebuie sa nvee cum si poate apar interesele majore fara sa atace
interesele sau persoanele care o "agreseaz". Cteva principii recomandate de
specialiti (Whetten si Cameron, Cornelius si Faire) sunt:
sa decid la care elemente de negociere sa fie ferm, renunnd la cele pentru care
continuarea luptei ar costa prea mult.
sa descrie problema clar si obiectiv, din perspectiva efectelor negative pe care le
resimte n mod direct (deoarece problema i aparine) si a efectelor indirecte
asupra performantei organizaiei.
O tehnica extrem de utila este fraza "EU", descrisa de Thomas Gordon (n
1970, n lucrarea "Parent Effectiveness Training").
Gordon propune trei etape n formularea unei plngeri de ctre "victima", fata
de "opresor", rezultnd structura urmtoare:
| Cnd faci X se ntmpla Y si eu ma simt Z
unde:
X - descrierea (obiectiva) a comportamentului opresorului
Y - descrierea consecinelor asupra victimei. Acesta va avea grija ca faptele care sunt
prezentate ca efecte sa fie precise, observabile, astfel nct sa nu poat fi contestate cu
uurina
Z - descrierea sentimentelor determinate de aceste efecte. n cazul negocierii acest
punct poate fi formulat evidentiindu-se efectele asupra performantei echipei sau
organizaiei.
Fraza "EU" este construita pe ideea ca problema aparine celui care suporta
consecinele situaiei, adic "victimei". Din aceasta perspectiva discuia este orientata
spre evidenierea efectelor si nu spre indicarea vinovatului. Mesajul indirect al acestor
afirmaii este: "ce putem face ca sa nu mai apar aceasta problema?" Alte reguli de
comunicare pentru "victima" pot fi:
evitarea atacurilor asupra partenerului de natura sa provoace reacii defensive (de
regula contra-atac). Aceasta presupune sa nu se trag concluzii evaluative sau sa
nu se atribuie motivaii comportamentului celuilalt ("Nu ma simpatizai!").
evitarea propunerii unor soluii bazate pe percepiile proprii nainte de a se ajunge
la o nelegere comuna a cazului ("Ar trebui sa ne ascultai mai mult").
apelul la lucrurile care pot constitui o baza comuna de interese (ex: valori
promovate de organizaie si acceptate de toi membrii, norme si reglementari
interne sau legale etc).
"Opresorul" trebuie sa nvee sa asculte si sa neleag problemele si
revendicrile partenerului. Modificarea atitudinii si comportamentului sau urmeaz
trei direcii principale:
manifestarea interesului si preocuprii pentru nevoile adversarului;
punerea unor ntrebri de clarificare;
rspuns constructiv la critica si acuzele pe care este foarte probabil ca victima sa i
le fac. Aceasta presupune sa nceap sa-1 respecte pe celalalt, fie opiniile sale
(daca i se par corecte), fie doar dreptul de a avea opinii (daca nu i se par corecte).
"Aprtorul" din situaia de conflict poate deveni n cazul negocierii
mediator, caz n care comportamentul sau va suferi modificri, n sensul ca nu se mai
concentreaz pe aprarea "victimei", ci pe facilitarea realizrii acordului. Mediatorul
trebuie sa fie echidistant fata de parti si lucreaz pentru extinderea ariei de nelegere,
sprijin generarea si perfecionarea unor soluii.
14.3 Metoda principiala de negociere
Negocierea conflictuala este marcata si de lipsa de ncredere dintre
adversari, angajai deja sau aflai pe punctul de a se angaja ntr-un conflict,
ntreruperea conflictului pentru purtarea unor tratative nseamn un un risc pe care
prile si-1 asuma. Riscul consta, de pilda, ca discuiile sa fie nefructuoase, iar grupul
sa-si piard susinerea aliailor si susintorilor. De asemenea adversarul poate profita
de prilejul de a afla ct mai multe despre poziia sa.
O soluie pentru depirea problemei ncrederii poate fi metoda negocierii
principiale descrise de Fisher, Ury si Patton n lucrarea lor celebra "Getting to Yes"
(1981).
Negocierea principiala este o alternativa la negocierea poziionala, creia i
se poate aduce mai multe acuze:
conduce la nelegeri pripite, deoarece prile au tendina sa-si apere poziiile si
pierd din vedere ceea ce i intereseaz cu adevrat;
este ineficace: deplasarea de pe o poziie pe alta reprezint o decizie dificil de luat
si care consuma mult timp;
pune n primejdie relaia: prile pot fi tentate sa recurg la tactici agresive sau
incorecte afectnd relaia cu partenerul. Pe de alta parte soluia negociatorului de a
fi prea conciliant poate sa aib avantaje pe planul relaiei dar conduce la pierdere,
acesta cednd prea mult.
Premisele si preceptele negocierii principiale sunt urmtoarele (acronimul
PISC):
Problema: "Separai oamenii de problema".
Interesele: "Concentrai-va asupra intereselor si nu asupra poziiilor".
Soluii: "Gndii-va la diferite soluii alternative nainte de a lua o decizie"
Criterii: "Utilizai criterii obiective pentru evaluarea rezultatelor"
Principiul separrii oamenilor de problema se bazeaz pe idea diferenierii
atitudinii negociatorului fata de problema si fata de persoanele cu care poarta
tratativele. Negocierea se desfoar pe doua planuri: al coninutului (problema) si al
formei (oamenii care o reprezint). Fiecare aciune se repercuteaz pe ambele
niveluri; de exemplu, argumentarea unui aspect, obinerea unei concesii influeneaz
atitudinea si comportamentul partenerului. Negociatorii trebuie sa separe cele doua
aspecte si sa conlucreze asupra problemei.
Aceasta nu nseamn negarea influentei aspectului uman n negociere; el este
prezent, de pilda, prin percepiile si sentimentele persoanelor prezente ori prin
procesele de comunicare. Dar fata de negociator, ca individ, aciunea se va baza pe
metode psihologice (ex: protejarea stimei de sine a celuilalt, evitarea atacului reciproc
din cauza si n legtura cu problema, nelegere pentru sentimentele adversarului).
O a doua distincie importanta este cea dintre interese si poziii de negociere.
Primele dau motivaie aciunilor negociatorilor, nu sunt exprimate si nu se modifica.
Poziiile sunt concrete, sunt exprimate si se modifica; dar n spatele lor sunt interesele,
cele care le justifica. Negociatorii nu trebuie sa se opreasc la nivelul poziiilor si sa
opereze doar cu acestea ci sa caute interesele. Pentru aceasta si vor concentra
eforturile pentru a descoperi nevoile celorlali si vor promova comunicarea asupra
nevoilor. Sunt privilegiate ntrebrile: "De ce?" ("de ce adopta adversarul aceasta
poziie?") sau "De ce nu?" ("de ce nu au luat decizia pe care adversarii si imaginau
ca o atept de la ei?").
Negociatorul principial acorda o mare valoare creativitii. n general este
dificil de luat o decizie n condiie de presiune si n prezenta unui adversar. Pentru a se
depasi aceste bariere, prile pot decide sa se rezerve timp pentru generarea unor
opiuni, din care sa fie selectata cea mai potrivita. O asemenea abordare este fireasca
n cazul negocierii cooperante si mai greu de pus n practica n cea conflictuala.
Negociatorul principial este de asemenea ataat de abordarea raionala a
procesului de negociere. Obiectivitatea poate sa fie asigurata prin stabilirea unor
proceduri de lucru ferme si prin utilizarea unor criterii obiective, uor de msurat si
verificat (ex: cotatiile altui furnizor, opiniile unor experi, o cota a salariilor n venituri
etc). Procesul decizional dispune astfel de instrumente adecvate pentru realizarea
unor comparaii ntre soluii si pentru evaluarea rezultatelor, evitndu-se astfel ca
micrile sa fie determinate de presiunile pe care le fac adversarii.
REZUMA T
Abordarea negocierii comerciale necesita din partea managerului negociator
o strategie potrivita cu problemele pe care le abordeaz.
n ceea ce privete strategia negocierii manageriale, este relevant modelul
elaborat de Whetten si Cameron (1984), privind comportamentele pe care le poate
adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme si interaciuni cu
colaboratorii sai. Cei doi autori au descris cinci abordri: forarea, evitarea,
acomodarea, compromisul si colaborarea
Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson
(1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care opereaz sunt
interesul pentru obinerea unor rezultate satisfctoare n urma negocierii si interesul
pentru relaia dintre parti. Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si
relaia) si descrie patru strategii de negociere posibile (deschisa, subordonare,
concurenta dura, evitare activa). Aceste opiuni reprezint ns decizia unilaterala a
unei parti. Valoarea acestui model este ca merge mai departe si arata cum poate fi
adaptata strategia unilaterala n funcie de rspunsul partenerului, adic de
comportamentele si demersurile sale. Ca urmare sunt definite alte patru strategii
modificate, bilaterale (colaborare principiala, subordonare limitata, concurenta uoara,
evitarea pasiva).
Launay (1992) identifica patru strategii particulare (strategia pasiva, strategia
circumstaniala, strategia analitica, strategia activa).
Pentru pregtirea si desfurarea negocierii manageriale o serie de
instrumente de lucru pot fi foarte utile. Un instrument simplu, adecvat
managementului acestor situaii, este "harta conflictului" (Cornelius si Faire, 1994),
care reprezint un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe
urmtoarele categorii: problema, prile implicate si interesele.
Identificarea si definirea problemei n termeni adecvai se realizeaz n faza de
explorare a negocierii. Punerea de ntrebri reprezint principala modalitate de lucru
n vederea realizrii acestor obiective, cu funcia de colectare a informaiilor si de
influenare a partenerului, n sensul flexibilizarii poziiilor acestuia. De asemenea sunt
eseniale ingredientele comportamentului de ascultare activa.
Definirea problemei n termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru
procesele de generare a soluiilor, cu obiectivul declarat de construire pe terenul
intereselor comune si de rezolvare a divergentelor secundare. Cheia de reuita este
participarea activa a partenerilor la proiectarea unor variante sau o serie de tehnici
speciale (brainstorming, generatorul de variante, tehnici de stimulare a creativitii).
n cazul negocierii conflictuale, dominaia raportului de fora pune problema
modificrii percepiilor prtilor asupra exercitrii puterii pentru trecerea de la conflict
la negociere. Prile care constituie triunghiul puterii - opresorul, victima si aprtorul
- trebuie sa si modifice comportamentele.
Negocierea conflictuala este marcata si de lipsa de ncredere dintre
adversari. O soluie pentru depirea problemei ncrederii poate fi metoda negocierii
principiale descrise de Fisher, Ury si Patton n lucrarea lor celebra "Getting to Yes"
(1981), ale crei precepte se refera la problema, interese, soluii si criterii.
TERMENI CHEIE
forarea
evitarea
colaborarea
compromisul
modelul SBS (1989)
colaborarea deschisa (win-win)
subordonarea:
concurenta dura (forarea)
evitarea activa
colaborare principiala
concurenta uoara (deschidere)
evitarea pasiva
strategia pasiva
strategia circumstaniala
strategia analitica
strategia activa
harta conflictului
acordul anticipat
brainstrorming
generatorul de variante
analogia
inversarea rolurilor
grupul nominal
rotirea ideilor
text unic de negociere
triunghiul puterii
opresor
victima
aprtor fraza "EU"
negocierea principiala
PISC
NTREBRI SI EXERCIII
1. Care sunt dimensiunile modelului Whetten si Cameron?
2. Care sunt strategiile din modelul Whetten si Cameron?
3. n ce condiii sunt adecvate abordrile recomandate de Whetten si Cameron?
4. Care sunt dimensiunile din modelul strategiilor SBS?
5. Care sunt strategiile unilaterale din modelul SBS?
6. Cum se modifica strategiile unilaterale n modelul SBS?
7. Explicai trei situaii care rezulta din modelul SBS.
8. Care sunt strategiile de negociere n modelul Launay?
9. Ce este harta conflictului si care sunt componentele sale?
10. Care sunt tehnicile de comunicare utile pentru explorarea problemei si a
intereselor prtilor?
11. Menionai cteva situaii care pot apare n negocierea manageriala cooperanta si
ntrebrile adecvate.
12. Care este rolul ascultrii active n negocierea manageriala cooperanta
13. Care sunt prile care constituie triunghiul puterii?
14. Cum se modifica comportamentul protagonitilor triunghiului puterii prin trecere
de la conflict la negociere?
15. Care este forma frazei "EU"?
16. Care este utilitatea frazei "EU"?
17. Care sunt liniile directoare ale negocierii principiale?
STUDII DE CAZ
1. Un nou departament
n cadrul fundaiei "Educaia" funcioneaz o scoal postliceala de management si
recent s-a creat un centru de cercetare n domeniul nvmntului la distanta. Acesta
din urma a rezultat prin eforturile conducerii si cu colaborarea domnului Stancu, un
expert independent, care deinea o firma de consultanta fara activitate n acel
moment. Noul departament s-a dezvoltat si a devenit o componenta importanta a
organizaiei iar Stancu si petrecea ntreaga zi de lucru la sediul acesteia, implicndu-
se si n problemele scolii, mai ales la introducerea formei de nvmnt la distanta. n
aceste condiii Mhaescu, directorul fundaiei, ia propus lui Stancu un nou statut n
cadrul fundaiei, prin cooptarea lui n conducerea acesteia, pe poziia de director
adjunct, cu un salariu de 3 milioane de lei pe luna. Domnul Stancu a acceptat n
principiu propunerea, urmnd sa aib loc o ntlnire pentru definitivarea tuturor
condiiilor.
1. Care sunt prile implicate si care sunt interesele lor?
2. Utilizai "generatorul de variante" pentru aceasta negociere.
3. Daca ati fi n locul lui Mihaescu ce obiective si ce poziii de negocire v-ati
stabili?
4. Artai care va fi atitudinea si comportamentul lui Mihaescu pentru
abordrile descrise de Whetten si Cameron n cazul opiunii pentru
orientarea integrativa. Dar pentru orientarea distributiva?
2. O asistenta foarte ocupata
La "Liceul teoretic nr. 1", Mria este asistenta directoarei si n aceasta calitate
coordoneaz si activitatea secretariatului, a bibliotecii si a micii cantine a scolii. Mria
este o persoana foarte ordonata si foarte muncitoare. Depune multa pasiune n munca,
totui multitudinea sarcinilor o solicita foarte mult si a nceput sa resimt o anumita
tensiune si oboseala, stare care a fcut-o sa fie mai puin atenta, rbdtoare si amabila
cu ceilali si chiar cu directoarea. Adesea, pentru a-si termina munca a mmas peste
program, spernd de asemenea ca, daca orele suplimentare nu-i pot fi pltite, cel puin
va fi recompensata n alt mod. Pe de alta parte, Mria nu poate sa nu observe ct de
lejera este munca celor doua secretare sau a responsabilului cantinei, care par sa
profite de ea, plasndu-i lucrri pe care le-ar putea face ei. De pilda nu nelege de ce
trebuie sa centralizeze ea facturile de la cantina si nici de ce sa verifice centralizarea
trimestriala a rezultatelor colare ale elevilor. Totui problema nici mcar nu era ca
muncea prea mult, deoarece era obinuita cu munca. Dar ceilali i fceau greuti:
eful cantinei ntrzia sa-i trimit documentele (pe aceasta tema au avut recent o
cearta), iar secretarele se purtau urt de ori cte ori se interesa de lucrri si preau
chiar ca o saboteaz. Nu s-a plns pentru ca i se prea ca Nicoleta, directoarea scolii,
i simpatiza mai mult pe ceilali dar, n cele din urma, s-a decis sa-i spun toate aceste
lucruri efei.
1. Care sunt prile implicate si care sunt interesele lor?
2. Utilizai "harta conflictului" pentru clarificarea problemelor
3. Schimbarea programului de studiu sptmnal
Rectoratul universitii "Bucureti" a primit de la Ministerul Educaiei Naionale un
fax prin care li se cerea sa reduc programul de nvmnt la 18 ore pe sptmna.
Rectorul a cerut fiecrei faculti sa fac propuneri pentru a se conforma acestei
cereri. La consiliul profesoral cei mai muli profesori au fost mpotriva schimbrii.
Unii profesori au fost foarte critici, spunnd ca aceasta nu este dect un pretext pentru
a se reduce alocaiile bugetare. Alii au refuzat ferm sa-si reduc numrul de ore
deoarece nu ar putea sa-si acopere norma de baza care le asigura salariul ntreg. S-a
exprimat apoi idea ca reducerea att de drastica a numrului de cursuri si de seminarii
va avea efect negativ asupra pregtirii studenilor. Ei vor nvata si mai puin dect
nainte. n continuarea discuiilor au aprut ns idei neateptate. Ca schimbarea sa
aib efectul pozitiv scontat, trebuie ca procesul de predare si examinare sa fie
schimbat. Studenii vor trebuie sa citeasc bibliografia de calitate recomandata de
profesori, care sa constituie alturi de materia predata la curs baza pentru examinare.
Pe de alta parte, pentru completarea normelor, existau doua posibiliti: unii profesori
sa predea la seriile de nvmnt la distanta si anumite cursuri sa fie comasate ntr-o
singura materie.
1. Care sunt prile implicate si care sunt interesele lor?
2. Utilizai "harta conflictului" pentru clarificarea problemelor
3. Identificai zonele de acord si dezacord ntre parti.
4. Care este obiectul negocierii?
Andrei este director adjunct de departament la o banca comerciala si formeaz o
echipa foarte sudata cu eful sau Mihai. Acesta din urma este tipul de persoana pentru
care munca trece ntotdeauna pe primul plan al preocuprilor; el a imprimat un
program de lucru infernal, care ncepe la ora 8 si se sfrete aproape zilnic la ora 20.
Andrei a fost ntotdeauna alturi de el; ntr-o duminica ns, pe care si-a petrecut-o cu
soia si pustiul de cinci ani n mprejurimile oraului, copilul a czut si a nceput sa
plng. Andrei s-a grbit sa-1 ridice si a ncercat sa-1 liniteasc si sa-1 mngie;
copilul ns 1-a respins si a alergat la mama sa. Aceasta ntmplare 1-a fcut sa
neleag pe Andrei ca stnd prea mult timp departe de biat risca sa si-1 ndeprteze si
sufletete; si-a spus ca trebuie sa fac ceva si s-a hotrt sa discute cu Mihai despre
programul lor de lucru la banca.
1. Descriei mai multe variante de obiecte ale negocierii dintre Andrei si
Mihai.
2. Alegei varianta care pare cea mai pertinenta.
Bibliografie:
1. Jeffrey Edmund Curry - Negocieri internaionale de afaceri, Ed. Teora, Bucureti,
2000
2. Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton - Succesul n negocieri, Ed. Dacia Cluj-
Napoca, 1995
3. Dragos Vasile - Tehnici de negociere si comunicare, Ed. Expert, Bucureti, 2000
TESTE
1. Modalitile prin care pot fi rezolvate mini-conflictele din organizaie pot fi:
(a) pe cale ierarhica;
(b) prin mbuntirea comunicrii ntre prile implicate;
(c) prin negociere;
(d) prin toate aceste modaliti
2. Pentru definirea problemei manageriale cu care este confruntat, negociatorul va
porni de la:
(a) analiza problemei;
(b) delimitarea problemei;
(c) recunoaterea problemei;
(d) evitarea problemei
3. Printre stadiile dezvoltrii unui conflict din organizaie care vor reflecta intensitatea
divergentelor asociate unei negocieri manageriale nu se numra:
(a) conflictul latent;
(b) conflictul deschis;
(c) conflictul evitat;
(d) conflictul perceput
4. Printre stadiile dezvoltrii unui conflict din organizaie care vor reflecta intensitatea
divergentelor asociate unei negocieri manageriale nu se numra:
(a) conflictul latent;
(b) conflictul deschis;
(c) conflictul evitat;
(d) conflictul perceput
6. Trecerea de la stadiul de conflict latent la cel de conflict perceput poate fi relevata
de:
(a) escaladarea tensiunii;
(b) incidente minore;
(c) anularea cooperrii;
(d) distorsiunea comunicrii
7. Conflictul deschis din organizaie care reclama apelarea la negociere se
caracterizeaz prin urmtoarele trasaturi:
(a) intuirea ca ceva nu este n regula;
(b) incidente minore;
(c) slbirea cooperrii
8. Este adecvata tratarea problemelor manageriale prin negociere n urmtoarele
cazuri:
(a) managerul considera ca trebuie sa ia o decizie urgenta;
(b) angajaii de la departamentul financiar contesta strategia de diversificare a
afacerilor a firmei;
(c) ntre doua departamente apar nenelegeri legate de alocarea unui spaiu
suplimentar pentru birouri;
(d) prile nu au ce sa ofere pentru schimb
9. Interesul managerul, ca parte ntr-o negociere cu subalternii, este legate:
(a) exclusiv de coninutul problemei;
(b) exclusiv de relaia reciproca dintre ele;
(c) att de interesul personal ct si de interesul organizaiei
10. Atunci cnd interesul propriu al negociatorului n problema supusa negocierii si
dorina de a coopera cu partenerul sau sunt situate la nivelul cel mai nalt, strategia
sa n abordarea negocierii va fi, n conformitate cu modelul lui Whetten si
Cameron:
(a) forarea;
(b) compromisul;
(c) colaborarea;
(d) forarea
11. Daca n cadrul unei negocieri dintre efii a doua departamente, unul dintre acetia
rmne ferm asupra poziiei sale privind termenul de finalizare a proiectului
comun, prefernd sa renune la proiect daca nu este acceptata propunerea sa,
strategia sa este probabil una:
(a) de evitare;
(b) de forare;
(c) de compromis;
(d) de acomodare
12. Negocierea cooperanta se caracterizeaz prin:
(a) preponderenta intereselor comune fata de cele divergente;
(b) preponderenta intereselor materiale fata de divergentele de opinie;
(c) preponderenta episoadelor de nelegere fata de cele de conflict
13. Dintre avantaje prezentate mai jos, nu se regsete n cazul tratrii mini-
conflictului prin negociere:
(a) probabilitate mai mare ca decizia finala sa fie mai corecta;
(b) aplicare mai sigura a deciziei;
(c) consum mai redus de timp si efort;
(d) mbuntirea interdependentelor dintre membrii organizaiei
14. Unul dintre principiile tratrii creative a conflictului este:
(a) evitarea acordului anticipat;
(b) generatorul de variante;
(c) textul unic de negociere;
(d) evitarea reaciei instinctive fata de oponent
15. Contextul negocierii conflictuale din organizaie este caracterizat prin:
(a) caracterul permanent al conflictelor majore din organizaie;
(b) existenta unui climat de ncredere ntre parti, n ciuda angajrii lor n conflict;
(c) situaii manageriale complexe n care se ntreptrund mai multe probleme;
(d) nici unul dintre aceste aspecte
16. Care dintre aspectele urmtoare caracterizeaz negocierea cooperanta din
organizaie:
(a) context caracterizat prin interdependenta problemelor, continuitatea
miniconflictelor si ncredere;
(b) puterea cooperanta;
(c) fluiditatea obiectului negocierii si posibilitatea schimbrii negociatorilor;
(d) toate acestea
17. Tehnica "harta conflictului" permite:
(a) structurarea aspectelor cheie ale negocierii;
(b) justificarea comportamentului de subordonare fata de partener;
(c) generarea unor soluii creative;
(d) divizarea problemelor pe componente
18. Pentru identificarea si definirea unor aspecte ale unei negocieri cum ar fi: care este
problema, prile implicate, interesele prtilor implicate, ce tehnica este utila?
(a) textul unic de negociere;
(b) harta conflictului;
(c) generatorul de variante;
(d) grupul nominal
19. Atunci cnd negociatorul se bazeaz pe evenimentele exterioare care i pot fi
favorabile, este probabil ca strategia sa este:
(a) pasiva;
(b) analitica;
(c) circumstaniala;
(d) activa
20. Atunci cnd managerul introduce anumite schimbri structurale cu scopul de a
influenta desfurarea unor negocieri n curs, este probabil ca strategia sa este:
(a) pasiva;
(b) analitica;
(c) circumstaniala;
(d) activa
21. Factorii care blocheaz comunicarea n negocierea cooperanta sunt:
(a) punerea unui diagnostic prematur asupra problemei;
(b) analogia;
(c) inversarea rolurilor
22. Ascultarea activa presupune:
(a) interes pentru coninutul mesajului primit;
(b) interes pentru persoana interlocutorului;
(c) deschiderea fata de alte opinii dect cele proprii;
(d) toate acestea
23. Tehnica "generatorului de variante" se bazeaz pe:
(a) compararea nevoilor partenerilor;
(b) solicitarea punctelor de vedere ale partenerului;
(c) identificarea temerilor proprii si ale partenerului;
(d) toate acestea
24. Notarea de ctre fiecare partener de negociere a soluiilor individuale pe care le
ntrevede si apoi discutarea lor n colectiv este o activitate care aparine
urmtoarei tehnici de generare de soluii n negocierea cooperanta:
(a) rotirea ideilor;
(b) inversarea rolurilor;
(c) grupul nominal;
(d) brainstorming
25. Tehnica "textului unic de negociere" este adecvata n situaia:
(a) negocierii salariului;
(b) negocierea dintre doi efi de departamente;
(c) negocierea cu mai multe parti participante
26. "Victima", ca parte a triunghiului puterii, trebuie sa-si modifice comportamentul
n cazul angajrii n negociere.
(a) sa decid la care elemente de negociere sa fie ferm si la care sa renune mai
uor;
(b) sa renune sa vina n spijinul celor din jur;
(c) sa ncerce sa impun celorlali soluia sa
27. Unul dintre principiile pe care se bazeaz metoda principiala de negociere a lui
Fisher si Ury este:
(a) utilizarea unor criterii obiective;
(b) evitarea atacurilor asupra partenerului;
(c) utilizarea unui mediator;
(d) utilizarea "frazei Eu"
28. Care din reaciile individului n fata unei decizii dilematice poate apare n
negociere
(a) ascultare activa
(b) angajare impulsiva
(c) abordarea de tip lider
29. Ce metoda poate folosi negociatorul pentru a depasi dilema ca oferirea concesiei
va prea o slbiciune?
(a) ntrebri deschise
(b) propunerea standard
(c) promisiunea
30. ntrebrile "ucigtoare" sunt numite asa deoarece pun partenerul n situaia de:
(a) a nu rspunde nici "da" nici "nu"
(b) a rspunde doar prin "da" sau "nu"
31. Ascultarea activa este utila n negociere mai degrab pentru a ctiga:
(a) Timp
(b) Respect
(c) informaii
32. Daca concesiile partenerului sunt din ce n ce mai mici si mai rare este un semnal
ca:
(a) nu se simte bine
(b) solicita informaii
(c) negocierea se apropie de sfrit
(d) trebuie schimbata abordarea cooperanta sau conflictuala de pn atunci
33. Tehnica abordrii orizontale este mai degrab adecvata n negocierea de orientare:
(a) cooperanta?
(b) conflictuala?
34. n negocierea comerciala, daca partenerul ridica o obiecie, care poate fi cauza ei:
(a) nenelegerea?
(b) tactica?
35. n negocierea comerciala, negociatorul va spune despre concesia pe care o face ca:
(a) concurenii o acorda n mod uzual
(b) are valoare mare si cost mic
36. Ce stare a eului este purttorul creativitii necesare n negocierea cooperanta?
(a) Adult
(b) Copil
(c) printe
37. Ce metoda poate folosi negociatorul pentru a depasi dilema ca oferirea concesiei
va prea o slbiciune?
(a) Ameninarea
(b) propunerea standard
(c) promisiunea
38. ntrebrile "ucigtoare" sunt numite asa deoarece:
(a) conduc la ntreruperea negocierii
(b) creeaz o dilema pentru partener
(c) enerveaz partenerul
39. n negocierea comerciala, negociatorul va spune despre concesia pe care o face ca:
(a) concurenii nu o acorda n mod uzual
(b) are valoare mare si cost mic
40. Prin ce cai poate spori credibilitatea argumentrii n negociere?
41. Enunai tactici de utilizare a timpului
42. Prezentai un model al pregtirii negocierii comerciale
43. Care sunt momentele principale ale descoperirii nevoilor?
44. Care sunt momentele prezentrii produsului?
45. Funcia negocierii de introducere a schimbrii n organizaie presupune:
a) combinarea echilibrata a acceptrii si contestrii deciziilor ierarhice;
b) recompensarea pierderilor suferite de prile implicate;
c) supunerea la vot a propunerii de schimbare;
d) nici una dintre acestea
46. Care dintre condiiile de mai jos este necesara pentru ca o situaie sa fie adecvata
pentru "tratamentul" prin negociere:
a) voina de a negocia;
b) existenta unui moderator profesionist;
c) decizia ierarhica (n cazul organizaiilor);
d) toate acestea
47. Lipsa de pregtire a negocierii va fi trdat n desfurarea tratativelor de:
a) insistenta negociatorului pe o soluie unica;
b) tendina de a-si verifica ipotezele;
c) ascultarea activa;
d) nici una dintre acestea
48. Atunci cnd obiectul negocierii se compune dintr-un singur element, negocierea
este, n principiu, mai:
a) uoara;
b) dificila;
c) ndelungata;
d) scurta
49. Identificarea intereselor proprii si ale partenerului, n demersul de pregtire a
negocierii nu permite:
a) evaluarea mizei;
b) evitarea abordrii poziionale;
c) identificarea zonelor de acord si dezacord;
d) toate acestea
50. n negocierile purtate cu administraia, sindicatul poate aciona pentru a-si spori
puterea de negociere prin:
a) reducerea mizei negocierii;
b) formarea unor aliane;
c) modificarea prioritilor administraiei;
d) toate acestea
51. n faza de contact a desfurrii negocierii:
a) sunt puse doar ntrebri referitoare la contextul negocierii;
b) sunt puse ntrebri referitoare la contextul negocierii si este observat atent
comportamentul partenerilor;
c) este observat atent comportamentul partenerilor;
d) toate acestea