Schimbarea i restructurarea de cele mai multe ori ofer oportuniti de a mbunti organizarea

muncii i a coninutului joburilor i pentru schimbare n roluri i responsabiliti care pot

mbunti abiliti i dezvoltarea carierei n timp ce conduc la o mai bun i mai eficient
folosire a resurselor personalului i de asemenea i a altor resurse. ns, schimbatea i
restructurarea pot avea un impact i asupra stabilitii relaiilor dintre management i personal i
pot crea ngrijorri printre cei afectai de schimbare sau restructurare.
Principiile directoare i propun s optimizeze interesele att a personalului ct i a
managementului:
1. mbuntirea transparenei procesului de luare a deciziei prin asigurarea c personalul afectat
de schimbare este informat de timpuriu cnd apare oportunitatea unei poteniale schimbri n aria
lor de munc, precum i prin prezentarea motivelor din spatele schimbrii
2. asigurare c personalul este consultat n ceea ce privete opiunile i c are oportunitatea de a fi
implicai n modul n care schimbarea sau restructurarea va fi implementat
3. autorizarea personalului i a reprezentanilor acestuia de a prezenta ngrijorrile pe care le-ar
putea avea personalul i acestea s fie luate n considerare de management n procesul de luare a
deciziei
4. eviitarea problemelor prin identificarea i discutarea problemelor ngrijorrilor actuale sau
poteniale ct de curnd i ct de aproape posibil de nivelul problemei
5. mbuntirea nivelului global de nelegere i cooperare ntre management i personal n ceea
ce privete tratarea schimbrii sau restructurrii.

Informaia
Eecul de a mprti informaia cu personalul ntr-un decurs de timp eficient poate duce la
niveluri crescute de anxietate, fristrare i moral sczut. Personalul se poate teme de schimbari n
ceea ce privete funciile deinute, transferuri sau chiar terminri ale relaiei contractuale.
Efectele negative ale zvonurilor i a informaiei greit asupra personalului poate fi evitat prin
prezena unui ef responsabil care s informeze direct personalul de ct de curnd apare
oportunitatea oricrei propuneri sau decizii de schimbare.
Managerii ar trebui s fie deschii tuturor prerilor i opiniilor i s comunice eficace cu
personalul i s mprteasc aceast informaie cu ei.
O data ce schimbrile sau restructurrile sunt anunate oficial, ar trebui organizat o edin cu
tot personalul implicat n acestea, pe care s-l pun n tem cu motivele din spatele propunerii
de schimbare, rezultatele ateptate i o list de arii cheie care vor fi afectate. n acea edin,
personalului ar trebui s-i fie acordat oportunitatea de a-i exprima prerea n ceea ce privete
aceste schimbri organizaionale. Indivizii ar trebui s se simt de asemena liberi s aib edine
directe cu managerul i acesta ar trebui s ncurajeze acest lucru.

Planificare pentru schimbare
Este important s planifici procesul de schimbare. Aceast perioad de planificare iniial va seta
tonul pentru procesul complet. Este important pe lng lipsa creterii expectanelor sau creterea
fricilor inexplicabile s se urmeze procese i proceduri familiare li acceptate care implic tot
personalul. Procesul de planificare ar trebui condus ntr-o manier participativ. n stadiul de
planificare, urmtoarele arii trebuie s fie adresate:
1. Obiectiv care este motivul(le) schimbrii sau restructurrii? Care este finalitatea?
2. Bugetul schimbri n bugetul unitii i potenialul su impact asupra resurselor umane i a
progrogramului lor de munc
3. Temporizare stabilirea unui cadru temporal pentru implementarea schimbrilor
4. Costuri orice cost asociat cu implementarea schimbrilor trebuie s fie identificat i inclus n
procesul de planificare
5. Structura clarificarea implicaiilor schimbrilor n ceea ce privete mrimea structurii
organizaionale a unitii/ departamentului
6. Joburi individuale clarificarea noilor roluri, responsabilitilor i funciilor joburilor care vor
fi afectate de schimbare sau restructurare i ntemeierea unui proces de revizuire a organizrii
muncii, design al jobului i coninut.
Unii indivizi din personal ar putea fi afectai n mod nefavorabil de incertitudinea de obicei
declanat de schimbare sau restructurare. Managerii ar trebui s ia n calcul organizarea de
grupuri de discuii sau workshop-uri, foarte devreme n acest proces pentru a ajuta personalul s
se confrunte cu schimbatea i incertitudinea.

Consultarea
Managerii ar trebui s implice personalul ct de repede posibil n procesul de planificare.
Personalul ar trebui ncurajat i s i se dea oportunitatea de a contribui la luarea deciziei. Acest
lucru ar trebui s asiste managerul pentru a evalua mai bine diferitele opiuni i s obin o
nelegere mai de adncime a sarcinilor i muncii echipei sale. Managerul i liderul(ii) de sindicat
ar trebui s comunice cu regularitate pentru a se asigura c orice nelmuriri ale personalului sunt
comunicate eficace i mai rapid, managerului.
Consultarea poate lua mai multe forme.
Pot fi inute edine generale cu participarea ntregului personal. Pentru a asigura un maximum
de participani, astfel de edine ar trebui s fie anunate n avans, planul ntocmit i durata
stabilit. Este important ca personalul s se simt liber s participe, s-i exprime ngrijorrile i
s fac propuneri.
Pot fi organizate grupuri de munc mai mici. Este mai probabil ca ntreg personalul, fcnd
abstracie de grad, s contribuie cnd discuiile sunt inute n grupuri mai mici.
E-mail-urile sau edinele individuale pot fi de asemenea folositoare pentru consultarea
personalului. Managerii ar trebui s ia n calcul background-urile culturale diferite, care se
reflect de obicei n felul n care membrii comunic cu managerul; n timp ce unii prefer
comunicarea scris, alii prefer edinele individuale.
Stadiul de condultare ar trebui s rezulte ntr-un acord i o nelegere clare ale planului
schimbrii, ale stadiului de implementare i ale cadrului temporal.



Implementarea
Este responsabilitatea comun a managementului i a personalului s se asigure c schimbarea
este implementat omogen i eficace. Planificarea i consultarea adecvate ar trebui s asiste la
minimizarea dificultilor din stadiul de implementare.
Pe parcursul acestei faze, ar trebui s fie un mencanism pentru monitorizarea progresului,
identificarea dificultilor i pentru conceperea soluiilor adecvate prin intermediul contactelor
regulate bintre manager, personal i liderul(ii) de sindicat. Soluiile oricrei probleme care se pot
ridica n timpul unui proces de schimbare sau resructurare, cum ar fi trainingul, transferurile sau
redistribuire, ar trebui s fie cutate n contextul unei consultaii apropiate ntre membrii
personalului n cauz i liderul(ii) de sindicat.


Organizaiile ar trebui s adopte o abordare integrat i end-to-end n ceea ce privete
restructurarea, sprgnd programul n 3 faze: nainte, n timpul, dup. Aceste faze permit
organizaiei s atenueze riscurile organizaionale i s se ocupe de provocri pentru a se asigura
c performana este atins i c scderile n productivitate sunt minimizate.
NAINTE: PLANIFICARE PENTRU SCHIMBARE
- definirea obiectivelor, strategiei i msurptorilor succesului schimbrii organizaionale
- identificarea structurilor fit-for porpose, capacitilor, rolurilor i obligaiilor necesare
- finalizarea strategiei de schimbare i a planului de implementare
- planificare pentru retenia abilitilor cheie i a capacitilor necesare
- pregtire pentru echiparea liderilor de sub echipa executiv
N TIMPUL: IMPLEMENTAREA SCHIMBRII
- clarificarea temporizrii i a obligaiilor pentru anunuri i plecri
- definirea procesului de selecie i plasare
- oferirea de suport adecvat i trening managerilor de linie pentru a-i conduce angajaii prin
schimbare
- livrare pe logistici bine planificate n ceea ce privete suportul pentru tranziia n carier, imedia
dup anun
DUP: ANGAJAMENT POST-RESTRUCTURARE
- asigurare c echipa de conducere este aliniat, activ i vizibil pentru angajai
- oferirea claritii rolului
- aplicarea sistemelor i proceselor de management ale oamenilor cheie, n special managementul
performanei, pentru controlarea i monitorizarea schimbrii.


Suport individual i personalizat pentru angajai (n timpul procesului de restructurare) -
COMPANII
Instituirea unui centru ce informare i sfaturi pentru a oferi informaii comprehensive angajailor
disponibilizai sau ameninai cu disponibilizarea, despre piaa de munc, drepturile lor i
condiiile disponibilizrii negociate pe durata procesului restructurrii.
Creerea de celule de mobilitate (mobility cells) sau a orice alte mijloace dezvoltarea
angajabilitii i a msurilor de compensaie:
- trening i re-trening, relocare
- ajutor n cutarea de job (incluznd concediu pltit pentru cutarea de joburi)
- consiliere i suport psihologic att pentru angajaii disponibilizai ct i pentru cei care
rmn n companie
- ajutor pentru creearea de IMM-uri i de cooperative
- pltirea just a compensaiei
Monitorizarea sntii psiho-sociale rezultate n urma procesului de restructurare.

Suport individual pentru angajaii disponibilizai (n timpul procesului de restructurare) -
PARTENERI SOCIALI I ORGANIZAII SECTORIALE
- suport oferit celulelor de mobilitate intern (celule de reconversie)
- suport pentru implementarea de platforme locale de mobilitate (sau de tranziie profesional nu
este)
- instituirea de linii de ajutor psiho-sociale
- dezvoltarea fondurilor sectoriale de trening pentru disponibilizri
- implementarea msurilor de mobilitate funcional vazate pe nevoile calitative ale companiilor
- elaborarea unui set de unelte pentru a ajuta oamenii s se adapteze la omaj/ reangajare
(dup procesul de restructurare)
Evaluare:
- monitorizarea procesului post-restructurativ
- promovarea schimbului de bune practici ntre angajai
- monitorizarea practicilor curente pentru a minimaliza cpsturile sociale i pentru a le disemina pe
cele mai bune
Follow-up al angajailor disponibiliza:
- contribuire la follow-up-ul angajailor disponibilizai pe parcursul carierelor lor profesionale,
pentru o perioad determinat de timp.


3 PRINCIPII DE GHIDARE ALE ETICII GLOBALE
1. Arat respect pentru valorile centrale umane
- unele practici, considerate valori centrale umane, constituie minimum-ul standardelor etice pe
care organizaiile trebuie s-l urmreasc. Dei nu toat lumea ar fi de acord cu toate aceste valori
care pot fi incluse n list, majoritatea accept valorile: dreptul la condiii de munc sigure,
dreptul de a fi liber i dreptul de a fi tratat cu demnitate i respect sunt valori morale care ar
trebui s ghideze comportamentul.
2. Demonstrez sensibilitate pentru tradiiile locale
- a fi etic reclam urmrirea tradiiilor locale, atta timp ct acestea nu violeaz valorile centrale
umane
- este important de notat c demonstrarea sensibilitii fa de tradiii locale nu se echivaleaz cu
relativismul moral. Un relatvist moral ar accepta toate aciunile ca fiind etice ntr-o ar dac
acestea sunt etice acolo
- doar demonstrnd sensibilitate fa de normele culturale ale altei ri i adoptarea
comportamentului n acord cu acestea, ar putea fi un mod eficace de promovare a
comportamentului etic.
3. Recunoate faptul c CONTEXTUL CONTEAZ cnd distingi ntre BINE i RU
- regulile etice nu stun dificile i nici rapide; uneori ce este bine ntr-un context, poate s fie
considerat ru (greit) n alt context. A fi etic reclam s iei n calcul natura mediului n care
aciunile au loc.