1

CUPRINS

ARGUMENT .............................................................................2

ORGANIZARE PROCESUALA.............................................3

SCURT ISTORIC DESPRE FIRM I EVOLUIA
VNZRILOR PE PIAA INTERN..................................11

STUDIU DE CAZ PRIVIND AUDITUL RESURSELOR UMANE LA S.C.
CERAMAR S.A........................................................................16


BIBLIOGRAFIE..35














2

ARGUMENT



De remarcat este tendinta de crestere a exigentei acestora fata de
calitatea ofertei. Avand posibilitati nelimitate de alegere, consumatorii se vor
orienta catre acele produse care corespund cel mai bine nevoilor si dorintelor
lor, decizia de a cumpara bazandu-se pe capacitatea de perceptie a valorii.

Ca urmare, esenta orientarii de marketing a oricarei firme pe piata
consta in identificarea, anticiparea si cuantificarea nevoilor si dorintelor
consumatorilor tinta si satisfacerea acestora intr-un grad mai inalt decat
concurenta. Astfel, pentru a avea succes in atragerea consumatorilor, punctul
de plecare logic pentru o firma este sa identifice ceea ce vor clientii si apoi sa
incerce sa indeplineasca aceste cerinte intr-un mod mai eficient decat
concurenta.

Pe termen lung, o firma trebuie sa satisfaca cerintele consumatorilor
si sa scoata bani din aceasta. Cu cat oferta firmei se sincronizeaza mai bine cu
cerintele, preferintele si dorintele consumatorilor, cu atat acestia sunt dispusi
sa plateasca mai mult, generand profit pentru intreprindere. Ca urmare,
marketingul ca filosofie a afacerii poate fi definit ca abilitatea de a crea si
pastra consumatorii potentiali.







3

Organizarea procesual

Prin acest tip de organizare se asigur descompunerea proceselor de munc
fizic i intelectual n componente simple (operaiuni, timpi, micri) i
regruparea lor dup anumite criterii n vederea repartizrii ctre personalul unitii
pentru a fi ndeplinite.
n procesul de regrupare a componentelor simple ale proceselor de munc se
pot utiliza urmtoarele criterii:
- natura obiectivelor de realizat;
- gradul de omogenitate al componentelor sau caracterul complementar;
- pregtirea profesional a personalului;
- metodele i tehnicile ce vor fi utilizate n activitatea managerial;

Componentele organizrii procesuale sunt:
funciunile ntreprinderii;
activitile;
atribuiile;
sarcinile.

Prin funciune se nelege totalitatea activitilor omogene sau cu caracter
complementar care urmeaz a fi realizate de persoane cu anumit specializare,
utiliznd anumite metode i tehnici pentru ndeplinirea unui obiectiv derivat de
gradul I. De exemplu funciunea comercial.

Activitatea se definete prin totalitatea atribuiilor omogene sau nrudite ce
sunt atribuite personalului cu o anumit specializare, n vederea ndeplinirii unui
4

obiectiv derivat de gradul II. Spre exemplu activitatea de marketing sau de
aprovizionare din cadrul funciunii comerciale.

Atribuia reprezint ansamblul sarcinilor ce urmeaz a fi executate de
personal cu o specializare ngust n vederea ndeplinirii unui obiectiv specific. Se
execut periodic i uneori continuu. De exemplu atribuia de analiz a concurenei,
care i revine unei pri a personalului care desfoar activitatea de marketing.

Sarcina este componenta de baz a unui proces de munc complex sau un
proces de munc simplu ce trebuie realizat de ctre o persoan n vederea
ndeplinirii unui obiectiv individual. Spre exemplu sarcina economistului Popescu
din departamentul de marketing de a studia preurile practicate de concuren la
produsele similare cu cele realizate de firma n cauz.
Dup cum se poate observa, funciile, atribuiile i sarcinile formeaz un
sistem piramidal avnd la baz sarcinile iar n vrf funciunea aferent (fig.).

















Activiti
Funciune
Atribuii
Sarcini
5

De-a lungul timpului au fost identificate i definite diferite funciuni ale
firmei de ctre o serie de specialiti. Primul a fost H. Fayol. Acesta a identificat
urmtoarele funciuni:
tehnic;
financiar;
contabil;
comercial;
de securitate;
de personal;
administrativ.

Analiznd coninutul acestora din punct de vedere al activitilor, atribuiilor
i sarcinilor, s-au identificat paralelisme, posibiliti de unire a unora i s-a
remarcat absena unor activiti specifice ntreprinderilor. Astfel funciunea de
personal i funciunea administrativ cuprind multe activiti comune. n
funciunea financiar i funciunea contabil se regsesc activiti omogene. De
asemenea, nu sunt identificate activitile referitoare la producie, funciunea
tehnic avnd un spaiu de manifestare bine definit. De asemenea s-a remarcat
faptul c funciile formulate de Fayol nu cuprind activiti i atribuii ale firmei
privitoare la dezvoltarea acesteia. Ca urmare adepii colii sistemice au formulat
urmtoarele cinci funciuni ale ntreprinderii, care elimin deficienele anterioare:
1) funciunea de cercetare - dezvoltare;
2) funciunea de producie;
3) funciunea financiar contabil;
4) funciunea comercial;
5) funciunea de personal.

6

1) Funciunea de cercetare dezvoltare cuprinde ansamblul activitilor
desfurate n cadrul ntreprinderii, prin intermediul crora se asigur dezvoltarea
acesteia.

n cadrul acestei funciuni putem identifica urmtoarele activiti:
previziune;
concepie tehnic;
concepie managerial.

Activitatea de previziune cuprinde ansamblul atribuiilor prin intermediul
crora se elaboreaz proiectele strategiilor i politicilor firmelor, concretizate n
planuri i programe defalcate calendaristic i pe principalele subdiviziuni
organizatorice ale firmei. Prin intermediul acestei activiti se pun bazele
managementului strategic.

Activitatea de concepie tehnic cuprinde ansamblul atribuiilor prin
intermediul crora se realizeaz cercetarea fundamentat i aplicativ n domeniul
tehnic, n cadrul firmei. Din pcate n ara noastr sunt foarte puine firme care
desfoar aceast activitate, afectnd negativ competitivitatea acestora pe pia.
Cercetarea fundamental presupune desfurarea unor activiti cu scopul
de a mbogi patrimoniul general al tiinei.
Cercetarea aplicativ cuprinde activiti prin intermediul crora se rezolv o
serie de probleme cerute de procesul de producie desfurat n cadrul
ntreprinderii.
Activitile de cercetare fundamental i aplicativ n domeniul tehnic pot
avea ca obiective: descoperirea unor legitii, formularea unor principii, crearea i
dezvoltarea unor noi tehnologii, a unor noi produse, elaborarea unor proiecte
7

privind atragerea n circuitul economic a unor noi resurse materiale i energetice,
etc.
La nivelul ntreprinderii pentru desfurarea activitii de cercetare pot fi
ntlnite compartimente specializate pornind de la laboratoare de cercetri i
ncercri continund cu centre de cercetare i dezvoltare tehnologic i ajungnd la
institute specializate n cercetare tiinific.

Activitatea de concepie managerial cuprinde ansamblul atribuiilor prin
intermediul crora se realizeaz cercetarea fundamental i aplicat n domeniul
managementului n cadrul firmei.

Activitile de cercetare fundamental i aplicativ n domeniul
managementului pot avea ca obiective: descoperirea unor legitii, formularea unor
principii de management n general sau specifice diferitelor subsisteme ale
acestuia, crearea i dezvoltarea unor noi sisteme, metode i tehnici de management,
adaptarea i aplicarea celor existente etc.

2) Funciunea de producie cuprinde ansamblul activitilor din cadrul
ntreprinderii, prin care are loc combinarea i transformarea resurselor materiale n
produse finite, semifabricate i servicii, se creeaz nemijlocit condiiile tehnico-
materiale, organizatorice i de servire necesare desfurrii fabricaiei n bune
condiii.

n funcie de modul de participare la transformarea obiectelor muncii n
produse finite i semifabricate, activitile se mpart n activiti de baz i
auxiliare.
Activitile de baz sunt cele care particip nemijlocit la transformarea
obiectului muncii n produse finite i semifabricate. n aceast categorie intr
8

activitatea de fabricaie, control tehnic de calitate etc. Atribuiile specifice acestor
activiti sunt variate. Ele difer de la o firm la alta n funcie de obiectul de
activitate, tehnologia aleas, modul de organizare .a. De exemplu ntr-o fabric
productoare de autoturisme se pot ntlni urmtoarele atribuii: prelucrarea
mecanic a tablei n vederea obinerii caroseriei, vopsirea caroseriei, montarea
motorului, montarea uilor, a asiului, roilor etc.
Activitile auxiliare nu contribuie n mod nemijlocit la transformarea
obiectului muncii n produse finite i semifabricate ci asigur condiiile tehnico
materiale i de servire necesare desfurrii activitilor de baz. n aceast
categorie intr activiti de ntreinere i reparare a utilajelor i instalaiilor,
activiti de producie i ntreinere a sculelor, dispozitivelor i verificatoarelor,
activiti de producie i transport a diverselor feluri de energie etc.

n funcie de natura proceselor de munc desfurate, n cadrul funciunii de
producie se disting urmtoarele activiti principale:
programarea, lansarea i urmrirea produciei cuprinde ansamblul
atribuiilor prin intermediul crora:
o se stabilesc tipul de produse i servicii care urmeaz s fie realizate n
anumite perioade de timp, precum i cantitile aferente acestora, cu
respectarea anumitor tehnologii, fluxuri tehnologice i consumuri
normate de materii prime i for de munc;
o se ntocmesc o serie de documente i instruciuni de realizare a
produciei, care se distribuie executanilor;
o se verific modul de realizare a produciei i de respectare a
documentaiei i instruciunilor specifice;
9

fabricaia cuprinde ansamblul atribuiilor prin care are loc transformarea
materiilor prime, materialelor i semifabricatelor n produsele finite i
serviciile care constituie obiectul de activitate de baz al firmei;
controlul tehnic de calitate cuprinde ansamblul atribuiilor prin
intermediul crora se verific calitatea resurselor materiale i a produselor
finite prin compararea lor cu standardele i normele de calitate stabilite n
prealabil;
ntreinerea i repararea utilajelor cuprinde ansamblul atribuiilor prin
intermediul crora se urmrete meninerea echipamentelor de producie n
stare bun de funcionare, prin prentmpinarea i eliminarea efectelor uzurii
fizice i n msura posibilului, a celei morale;
producia auxiliar - cuprinde ansamblul atribuiilor prin intermediul crora
se urmrete asigurarea condiiilor pentru buna desfurare a activitilor de
baz n cadrul firmei.

Aceast funciune cunoate o continu dezvoltare datorit cerinelor
mediului ambiant i rezultatelor obinute n urma activitii de cercetare
dezvoltare.

3) Funciunea financiar contabil cuprinde ansamblul activitilor prin
care se asigur resursele financiare necesare procesului de producie i dezvoltrii
firmei precum i evidena valoric a fenomenelor economice din cadrul acesteia.

Din definiia funciunii rezult c n cadrul acesteia se desfoar
urmtoarele activiti:
financiar;
contabil;
de control financiar de gestiune.
10

Activitatea financiar nglobeaz ansamblul atribuiilor prin care se
determin necesarul de resurse financiare i se procur acestea n vederea realizrii
n bune condiii a obiectivelor stabilite.
Activitatea contabil cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se
nregistreaz i evideniaz valoric resursele materiale i financiare din firm.
Activitatea de control financiar de gestiune are n vedere desfurarea
atribuiilor prin care se verific respectarea normelor legale i regulamentele i
instruciunile interne cu privire la evidena, utilizarea i gestionarea resurselor
materiale i financiare ale firmei.

4) Funciunea comercial cuprinde ansamblul activitilor prin intermediul
crora se urmrete o ct mai bun integrare a firmei n mediul ambiant,
asigurndu-se intrri de materii prime i materiale de calitate, la preuri accesibile,
adaptarea ieirilor de produse i servicii la cerinele pieei i asigurarea desfacerii
produciei.

n cadrul acestei funcii se pot distinge urmtoarele activiti:
a) activitate de marketing;
b) activitate de aprovizionare cu materiale i resurse energetice;
c) activitate de desfacere (vnzare) a produselor finite sau a serviciilor
prestate de ctre ntreprindere.

a) Activitatea de marketing are un caracter complex i se poate desfura pe
piaa din amonte i din aval.
Marketingul pe piaa din amonte are ca obiectiv identificarea surselor de
aprovizionare, determinarea nivelului cererii i ofertei de resurse materiale i
energetice, nregistrarea fluctuaiilor preurilor pe piaa furnizorilor, situaia
11

concurenei pe aceast piaa, condiiile specifice de livrare a resurselor materiale i
energetice pe diverse piee sau de ctre diveri furnizori.
Activitatea de marketing pe piaa din aval presupune identificarea pieei
poteniale pentru produsele i serviciile realizate de firm, realizarea segmentrii
pieei dup diferite criterii, identificarea i monitorizarea permanent a
preferinelor consumatorilor n vederea adaptrii corespunztoare a ofertei,
identificarea i analizarea concurenei, identificarea celor mai adecvate canale de
promovare a produselor, promovarea produselor etc.

b) Activitatea de aprovizionare cu materiale i resurse energetice presupune
alegerea furnizorilor, testarea credibilitii acestora, negocierea i ncheierea
contractelor de aprovizionare, transportul materialelor i a altor resurse de ctre
ntreprinderea consumatoare, elaborarea de planuri, prognoze de aprovizionare,
stabilirea nivelului stocurilor de resurse materiale i a metodelor de urmrire i
control a acestora, asigurarea gestionrii resurselor materiale i energetice n
depozite, organizarea alimentrii cu materiale i alte resurse a consumatorilor
interni.

c) Activitatea de desfacere (vnzare) a produselor finite sau a serviciilor
prestate de ctre ntreprindere, ca i cea de aprovizionare, se bazeaz n mare parte
pe activitatea de marketing, cu deosebirea c aprovizionarea valorific informaiile
oferite de marketingul de pe piaa din amonte, n timp ce desfacerea pe cele
specifice pieei din aval.
Aceast activitate presupune stabilirea relaiilor cu principalii consumatori i
concretizarea acestora n contracte de vnzare - cumprare, elaborarea programului
de desfacere i fundamentarea acestuia pe baza volumului total de desfacere, a
stocurilor iniiale de produse finite i a stocurilor finale de produse finite, denumite
12

i stocuri de desfacere, organizarea reelei de distribuie, organizarea de magazine
proprii de desfacere, asigurarea serviciilor post vnzare, transport, garanie,
service.

5) Funciunea de personal cuprinde ansamblul atribuiilor care urmresc
asigurarea resurselor umane n cantitatea i structura cerut de complexitatea
proceselor de munc specifice firmei, precum i utilizarea, dezvoltare i motivarea
corespunztoare a acestora.


Presupune identificarea necesarului de resurse umane, organizarea i
desfurarea proceselor de recrutare, selectare, angajare, organizarea pregtirii
profesionale a personalului, asigurarea unor reciclri i perfecionri pentru
personalul existent, avansarea personalului pe baza competenei profesionale,
asigurarea unui sistem de salarizare i de motivare, care s determine cointeresarea
personalului n realizarea sarcinilor i atribuiilor.














13

SCURT ISTORIC DESPRE FIRM I EVOLUIA
VNZRILOR PE PIAA INTERN


S.C. Ceramar S.A. este situat n partea de Nord-Vest a Romniei, fiind din
cei mai
importani productori de ceramica decorativa i de menaj din ar.
Societatea funcioneaz din 1970, iar actuala form juridic din
1992,beneficiind
de amplasarea intr-o zon cu o puternic tradiie n arta ceramicii.
Societatea privatizat n ntregime, de mrime mijlocie, cu un valoros
potenial uman,beneficiaz de un management modern i are o strategie avansat,
corespunztoare pentru Mileniul III.
Gama sortimental divers,peste 300 sortimente n decoruri clasice sau
moderne, executat in condiii de calitate la nivel european de comercializeaz pe
piaa din Germania, Frana, Benelux, Cehia, Croaia, Israel i Ungaria.
Direciile de dezvoltare pentru viitor urmresc ndeaproape cerinele pieei
internaionale, att n privina gamei sortimentale ceramic sau teracot, ct i a
tehnicilor de decorare cu glazuri lucioase, mate, pictura manual sau cu colorani la
rece i impregnare interioar cu silicon.
Evoluia vnzrilor a nregistrat o cretere important de la un an la altul,
respectiv mai mult dect dublarea valorii vanzrilor, n condiiile sporirii voluului
fizic de marf vndut, si nesemnificativ pe seama creterii preurilor.
Creterea rulajului de marf vndut s-a realizat printr-o atenie mai mare
alocat acestei activiti, att n sensul deservirii clienilor care folosesc pentru
aprovizionare mijloace proprii de transport, ct i a celor care solicit livrarea la
sediul lor. Se observ, n acest sens,creterea frecvenei deplasrilor n ar cu
mainile proprii Ceramar,n vederea onorrii comenzilor de livrare marf plasate
de beneficiari. In afara ctorva clieni importani(in special pe zona Bucureti),
care dispun de posibiliti proprii de transport, majoritatea clienilor mici i
mijlocii solicit livrare la sediul lor, tendina din ce n ce mai pronunat,sesizat
de altfel, ca tendina generalde aprovizionare i n alte domenii de activitate; este
vorba de o nou abordare a comerului modern, n care centrul de greutate s-a
deplasat de la importana prioritar alocat aprovizionri spre zona desfacerii.
Ceramar trebuie s se nscrie n aceast direcie, pentru a putea onora
beneficiarii din toate zonele arii, ntruct acest lucru nseamn creterea vnzrilor
i consolidarea locului pe pia. Acest lucru, n condiiile scderii drastice a cererii
externe, n special n zona Eueo, care a deinut ponderea cea mai mare n structura
clienilor Ceramar, reprezint o necesitate. Cu siguran nu va fi uor mutatea
14

centrului de greutate a vnzrilor dinspre piaa extern spre cea intern i nici nu
ne propunem acest lucru dect intr-o anumit proporie, aceea care s ne asigure
echilibrul financiar i o uoar cretere.


Analizele i discuiile reprezentaniilor duc spre aceeai concluzie: n
condiiile dificile de pia extern i a meninerii unui curs de schimb a monedei
naionale n raport cu principalele valute, productorii care vor reui s se menin
vor fi aceia care vor reui s realizeze cca40% din cifra de afaceri din vnzri spre
piaa intern.
Din analiza datelor pe 2005 i 2006 a repartiiei pe zone geografice a
vnzrilor grupului se observ urmtoarele:
n condiiile creterii accentuate a vnzrilor pe Bucureti n 2006 fa
de2005, n raport cu alte zone, capitala nregistreaz n 2007 o cretere
moderat.
Creterea mai important a ponderii vnzrilor pe zona Ardeal
Meninerea relativ constant a ponderii celorlalte zone (Moldova i
Muntenia) n totalul vnzrilor, unde exist un potenial semnificativ de
cretere.
Exist n continuare, zone neacoperite, ca i potenial de cretere a
vnzrilor n zonele i localitile n care deja sunt prezeni i care trebuie
mai atent explorate, printr-o prezen constant n teritoriu, care s duc la
stabilirea unor relaii comerciale de continuitate pe termen lung. Exist
orae mari i medii i mici slab acoperite, sau chiar neabordate nc, n yona
Moldovei i Dobrogei, dar i n restul rii, existnd potenial de vnzare i
n localitiile n care deinem un portofoliu funcional de clieni.
Cu siguran este dificil realizarea unei bune acoperiri naionale, aceasta
implic logistic pe msura mainii de transport adaptate tuturor condiiilor ca
i personal flexibil i permanent prezent n teren i nu n ultimul rnd
optimizarea transportului. Acest din urm aspectar putea fi mai eficient dac
lum n considerare situaia pieei de retaildin Romania, adic a formatelor
moderne de magazine aparinnd lanurilor internaionale
Anul 2007 este supranumit anul comerului de marc: n zona urban, mai
ales n oraele mari, numrul magazinelor tradiionale va scdea simitor, locul
acestora urmnd a fi luat de formele moderne de comer..
Cea mai important evoluie o vor nregistra magazinele de tip discount,
care vor revoluiona nc o dat comerul modern prin introducerea mrcilor
private, ce va provoca reaezri importante n multe caregorii de produse, n
special n zona segmentelor de preuri mici.
15

Carrefour este un magazin important de pe piaa de retail din Romnia
prezent din 2001,iar la nceputul lui 2005 a preluat controlul asupra filialei din
Romnia n proporie de 100%. Activitatea din Romnia reprezint n 2007 cca
20% din activitatea grupului, intenionnd s ajung la 40% n urmtorii 2 ani.
Selgros Cash & C aryy deine n prezent 11 magazine n Romnia, cu o
bun acoperire naional i intenioneaz deschiderea n urmtorii 3 ani a inc
cel puin 15 noi locaii.
Metro Cash & Carry prezent n Romnia din 1996, deine o reea de 23
magazine, reea de asemenea n extindere, prin intrarea diviziior de retail Real
i Extra(produse alimentare).
Artima funcioneaz n zona comerului modern de tip supermarket din
2001 i deine n prezent 9 locaii, fiind n finaliazare nc 5, n orae medii i
mici situate n zona Banat-Transilvania.
Creterea vnzrilor pe piaa intern poate fi realizat prin abordarea
simultan a celor 2 mari segmente de pia: lanurile de retail i celelalte tipuri
de cliani(magazine, florrii, etc.), ambele categorii necesitnd livrarea mrfii la
sediul beneficiarului cu mijloace proprii de transport Ceramar.























16

STUDIU DE CAZ PRIVIND AUDITUL
RESURSELOR UMANE LA S.C. CERAMAR S.A.


Culegerea datelor i informaiilor necesare desfurrii analizei de audit a
resurselor umane a implicat urmtoarele aciuni importante:
Consultarea documentelor de formalizare a structurii: organigram, ROF,
ncadrarea cu personal dup pregtire, funcii ale managementului, vechime n
organizaie i pe posturi i funcii, strategia global a organizaiei etc.
Interviuri cu personal de pe nivelurile superior, mediu i inferior ale
managementului
Vizite n compartimentele de management i de execuie din organizaie,
folosind metoda observrilor instantanee i a discuiilor informale.
Structura eantionului de subieci chestionai n vederea auditrii a fost astfel
conceput nct s cuprind o arie de persoane cu preocupri i atribuii diverse n
domeniul resurselor umane, situate pe diverse nivele manageriale, n
compartimente funcionale sau de execuie, avnd nivele diferite de pregtire.
Dimensionarea eantionului a avut n vedere gradul de reprezentativitate al
persoanelor intervievate n domeniul resurselor umane.
Pornind de la aceste criterii, am realizat chestionarea unui grup de cadre de
conducere i specialiti cu urmtoarea structur:

a) dup poziia ierarhic:
managementul superior
director general
director tehnic
director comercial
director economic
managementul de nivel mediu
1) efi compartimente funcionale
biroul desfacere-merketing
serviciul resurse umane-legislaie
biroul administrativ secretariat
oficiul de calcul
biroul programare,lansare,urmrirea produciei
compartimentul mecano-energetic
serviciul cercetare tehnologic
serviciul proiectare
17

serviciul transport
serviciul aprovizionare
biroul financiar
biroul contabilitate
biroul analize economice, pre



2) compartimente de execuie
atelier craie
atelier modelaj
atelier preparare
secia de turntorie
atelier discuire
secia de presare
atelier de ambalare
atelier glazurare
atelier ardere
atelier decor
b) personal de execuie, avnd urmtoarea structur:
ingineri: 6 persoane
economiti: 2 persoane
maitri: 2 persoane
c) membrii compartimentului resurse umane, au urmtoarea structur:
inspector de personal
inspector nvmnt i eviden militar
planificator salarizare
inspector protecia muncii i protecia civil
consilier juridic
d) medicul firmei, avnd n vedere importana acestuia n domeniul resurselor
umane, tiut fiind faptul c tehnologiile utilizate pot produce boli
profesionale.


Din totalul de 40 de persoane propuse a fi chestionate s-a reuit intervievarea
unui numr de 37 de persoane, lucru ce ne determin s apreciem un grad de eroare
a analizei resurselor umane la 2%.

18


ANALIZA RESURSELOR UMANE PE NIVELURI
IERARHICE


Avnd n vedere gradul diferit de implicare a persoanelor chestionate n
domeniul resurselor umane au fost concepute 3 tipuri de chestionare destinate
astfel:
managementului superior i managementului mediu;
personalului de execuie;
compartimentului resurse umane
Sistematizarea informaiilor are la baz rspunsurile primite la cele trei tipuri
de chestionare, precum i poziia ierarhic a respondenilor.


MANAGEMENTUL DE NIVEL SUPERIOR


Chestionarele au fost prezentate urmtorilor manageri care au participat la
interviu:
managerul general
managerul economic
Pentru completarea informaiilor s-a apelat i la doi efi de compartimente,
colaboratori apropiai ai managerilor de nivel superior:
eful compartimentului strategii de dezvoltare
eful biroului resurse umane
Toi subiecii consider c pentru performanele S.C. CERAMAR S.A.
resursele umane prezint o importan foarte mare dar, cu excepia unei singure
persoane, managerii au afirmat c nu au constatat existena unei strategii pentru
resursele umane n organizaia n care lucreaz.
Toi subiecii sunt de acord c ncepnd din 1992 au fost organizate
programe de pregtire a resurselor umane, n special pentru manageri, n domeniile
management, evaluare personal i firm, contabilitate de gestiune etc.
Doi dintre subieci au menionat existena unor criterii pentru selecia
personalului pe posturi i funcii, dar majoritatea consider c deocamdat nu
exist o concordan corespunztoare ntre cerinele generale i specifice ale
posturilor vacante i competena profesional i managerial a celor care le ocup.
Trei dintre cei chestionai sunt de prere c nu exist o prognoz a resurselor
19

umane i nici mijloacele de informare asupra necesarului de personal. Totui,
managementul organizaiei dispune de prognoze n care se precizeaz necesarul de
personal pentru fiecare component a structurii pn n anul 2009.
Calitatea comunicaiilor n cadrul firmei, ca de altfel i cea din cadrul
compartimentului n care lucreaz managerii este considerat bun jumtate din
subieci. Ceilali subieci consider c procesul de comunicare se desfoar foarte
bine.
Pe parcursul desfurrii cercetrii o parte a subiecilor au menionat
principalele modaliti de comunicare eficace n cadrul organizaiei:
edinele organizate la nivelul bordului directorilor i edine operative;
sistemul de comunicare cu staii de radio-emisie;
telepicherul pentru comunicarea zilnic pn la nivel de ef de atelier;
reea de calculatoare i soft-ul necesar accesrii selective i rapide a bazei de
date
a organizaiei.
n majoritatea programelor de pregtire au fost implicate persoanele cu
funcii de conducere cu studii superioare i destul de puine persoane de execuie
cu studii medii i elementare.
Activitatea de promovare este apreciat ca bun de trei dintre subiecii
intervievai i satisfctoare de unul dintre acetia.
Prin intermediul interviului organizat au fost identificate alte aspecte
importante privind resursele umane din S.C. CERAMAR S.A. Cteva dintre
acestea sunt enumerate n continuare:
implicarea efilor n procesul de recrutare i selecie a candidailor pentru
posturile vacante aflate n compartimentele pe care le conduc;
informarea despre necesarul de posturi disponibile;
pregtirea resurselor umane n domeniul asigurrii calitii proteciei
mediului;
iniierea unor programe de pregtire permanent i periodic;
integrarea noilor angajai;
reconversia profesional;
fluctuaia personalului;
determinarea i informarea n legtur cu necesarul de personal pentru
perioada
urmtoare etc.
Managerii intervievai au exprimat cteva principii ale strategiei i politicilor
de resurse umane ale S.C. CERAMAR S.A., prezentate ntr-o form sintetic n
continuare:
20

considerarea imaginii organizaiei ca parte a strategiei globale i a celei
specifice
resurselor umane
acceptarea criteriului competenei manageriale i profesionale ca
determinant
pentru procesele de selecie i recrutare a personalului de management i de
execuie
integrarea unor modaliti diversificate de cointeresare a personalului
organizaiei
elaborarea unor programe informatice care s permit evaluarea
cunotinelor,
aptitudinilor, deprinderilor, a activitii desfurate i a performanelor
obinute de
personal
flexibilitatea tehnologic funcie de cerinele clienilor
multidimensionalitatea procesului de pregtire a personalului pentru
schimbrile
tehnologice, manageriale, reconversia profesional, psiho-sociologice
reconversia profesional i ntinerirea forei de munc
cointeresarea personalului pentru realizarea obiectivelor S.C. CERAMAR
S.A.
comunicarea direct, verbal i bilateral
folosirea suporilor materiali, documente tipizate
dispoziii de serviciu
n cadrul compartimentelor n care lucreaz managerii intervievai, cele mai
eficace modaliti de comunicare menionate de toi subiecii investigai au fost:
comunicarea direct i selectiv n cadrul edinelor bordului director;
edinele zilnice i periodice organizate din iniiativa managerilor;
dispoziii de serviciu.
Interviurile organizate ne-au permis identificarea calitii ctorva activiti
specifice domeniului resurselor umane.
Restructurarea i selecia personalului sunt considerate foarte bune, din
punct de vedere calitativ de majoritatea managerilor intervievai, dar totui civa
subieci le consider satisfctoare.
Majoritatea managerilor anchetai apreciaz calitatea activitii de evaluare a
personalului ca fiind satisfctoare, dar un subiect o consider bun.
n ceea ce privete calitatea definirii posturilor salariailor, jumtate din cei
chestionai o consider bun, dar ceilali sunt de prere c structura posturilor este
definit satisfctor.
21

Acelai numr se menine i n exprimarea calitii activitii de motivare.
Jumtate dintre subieci consider bun calitatea acestei activiti, n timp ce a
doua jumtate de subieci apreciaz calitatea motivrii ca satisfctoare.
Calitatea pregtirii personalului continu tendina de ncadrare a calitii
ultimelor trei activiti.
Majoritatea subiecilor consider c programele de pregtire la care au
participat au fost de bun calitate, dar au existat i manageri care au apreciat
calitatea acestor programe ca fiind satisfctoare.
Fiecare manager de nivel superior i mediu intervievat, a participat la
diverse programe de pegtire n domenii de specialitate i n domeniul
managementului, n special dup privatizarea ntreprinderii.


MANAGEMENTUL DE NIVEL MEDIU


Pentru managerul de nivel mediu prelucrarea informaiilor este difereniat
pe compartimente funcionale i compartimente de execuie, situaia prezentndu-
se astfel:
1. Compartimente funcionale
Rspunsurile primite de la cei 12 efi de compartimente funcionale i cei 5
membri ai compartimentului resurse umane sunt sistematizate astfel:
a) La ntrebarea nr. 4 din chestionar, 14 persoane au afirmat c resursele
umane
prezint o importan foarte mare pentru performanele S.C. CERAMAR
S.A.,
n timp ce pentru 3 persoane (17,7%) aceasta perzint o importan mare.
b) 8 persoane (57,1%) constat existena unei strategii a resurselor umane,
n
timp ce restul (42,9%) au rspuns negativ la aceast ntrebare.
c) n accepia persoanelor ce au rspuns afirmativ la ntrebarea precedent,
elementele ce compun aceast strategie ar fi:
atenia acordat perfecionrii i formrii personalului;
existena unei motivri a personalului;
promovarea personalului pe baz de concurs;
preocuparea pentru starea de sntate a personalului;
atenia acordat proteciei muncii.
d) Calitatea comunicaiilor la nivelul firmei este apreciat ca fiind foarte
bun de
22

7 persoane (41,2%), n timp ce restul (58,8%) o apreciaz ca fiind bun.
e) Calitatea comunicaiilor n cadrul compartimentelor este considerat ca
fiind
foarte bun de 9 persoane (64,3%), celelalte 8 (35,7%) considernd-o ca
bun.
Msurarea timpului de munc este o latur a studiului care cuprinde
activitile,tehnicile i procedeele de nregistrare a timpului consumat pentru
executarea unei lucrri n condiiile metodei existente, precum i stabilirea celui
necesar realizrii lucrrii respective n condiiile metodei de munc mbuntite.

f) Modalitile de comunicare cele mai folosite, att la nivelul societii
ct i al
compartimentelor, sunt:
teleconferinele zilnice;
telefonia mobil;
comunicarea direct;
notele scrise;
sistemul informatic bine structurat de care dispune firma;
ntlniri de lucru;
edine de analiz.

g) Calitatea seleciei personalui a fost apreciat ca fiind:

Tabelul nr.1- Calitatea seleciei personalului
Calificativ Numr de persoane %
foarte bine 2 11,8
bine 12 70,6
satisfctor 3 17,6

h) Calitatea evalurii personalului este considerat astfel:

Tabelul nr.2-Calitatea evalurii personalului
Calificativ Numr de persoane %
foarte bine 1 5,9
bine 11 64,7
satisfctor 5 29,4



23

i) Definirea posturilor salariailor este calificat ca fiind:

Tabelul nr.3-Definirea posturilor salariailor
Calificativ Numr de persoane %
foarte bine 2 11,8
bine 13 76,4
satisfctor 2 11,8

j) Calitatea motivrii personalului este:

Tabelul nr.4-Calitatea motivrii personalului
Calificativ Numr de persoane %
foarte bine 1 5,9
bine 12 70,6
satisfctor 3 17,6
nesatisfctor 1 5,9

k) Calitatea pregtirii personalului este apreciat ca:

Tabelul nr.5-Calitatea pregtirii personalului
Calificativ Numr de persoane %
foarte bine 7 41,2
bine 8 47
satisfctor 1 5,9
nesatisfctor 1 5,9

l) Programele de pregtire din cadrul societii sunt:

Tabelul nr.6-Programele de pregtire din cadrul societii
Calificativ Numr de persoane %
foarte bine 8 47
bine 8 47
satisfctor 1 6

m) Calitatea promovrii personalului este:

Tabelul nr.7-Calitatea promovrii personalului
Calificativ Numr de persoane %
foarte bine 3 17,6
24

bine 11 64,8
satisfctor 3 17,6


n) Principalele perfecionri considerate utile de respondeni a fi aduse
definirii
posturilor se refer la:
specificarea mai clar a sarcinilor de serviciu
actualizarea periodic
introducerea unor cerine psihologice
pentru anumite posturi s fie introduse necesiti speciale a fi
ndeplinite n
privina proteciei muncii
eliminarea suprapunerii unor sarcini
o) Selecia personalului poate fi perfecionat prin:
organizarea de concursuri
reducerea subiectivismului
solicitarea de recomandri pentru personalul nou angajat
promovarea tinerilor
testarea aptitudinilor
elaborarea unor criterii clare de selecie
p) Perfecionrile propuse de respondeni privind comunicaiile se refer
la:
claritate
conciziune
sinceritate
canale de comunicare mai scurte
rapiditatea circulaiei informaiilor
transparen

r) Evaluarea personalului este perfecionabil prin:
stabilirea unor criterii riguroase de evaluare
organizarea de testri periodice
s) Perfecionrile n domeniul motivrii personalului se refer la:
combinarea formelor de motivare
reflectarea efortului ntr-o manier adecvat
introducerea unor criterii comune de motivare
t) Principalele elemente privind resursele umane considerate de ctre
25

respondeni ca necesar a fi reliefate sunt:
comunicarea strategiei de resurse umane tuturor salariailor firmei
creterea gradului de pregtire profesional
atragerea de tineri specialiti
redimensionarea unor compartimente
creterea gradului de implicare a personalului n problemele generale
cu care se confrunt firma
schimbarea mentalitii personalului
angajarea unui specialist n probleme sociologice
o consultare mai larg a salariailor n luarea unor decizii


2. Compartimente de execuie
Rspunsurile primite de la cele opt persoane (efi de secii i ateliere) au
condus la urmtoarele constatri:
2.1. La ntrebrile deschise (vezi literele c, n, o, p, r, s i t de la
compartimentele
funcionale) rspunsurile oferite de efii compartimentelor de execuie
sunt n mare parte similare cu cele primite de la efii compartimentelor
funionale, aa nct nu vor mai fi reluate.
2.2 La ntrebrile cu rspuns dirijat s-au obinut urmtoarele rezultate:
a) Toi cei opt respondeni consider c resursele umane reprezint o
importan-
foarte mare pentru perfomanele firmei;
b) Existena strategiei resurselor umane la nivelul S.C. CERAMAR S.A.
este constatat de 3 persoane (37,5%)
c) Calitatea comunicaiilor la nivelul firmei este apreciat ca fiind foarte
bun de o singur persoan (12,5%), n timp ce 7 intervievai (87,5%) o
consider ca bun
d) La nivelul compartimentelor de execuie, calitatea comunicaiilor este
foarte bun pentru 3 respondeni (37,5%), pentru restul fiind apreciat
ca bun


e) Calitatea seleciei personalului este apreciat ca:

Tabelul nr.8-Calitatea seleciei personalului
Calificativ Numr de persoane %
foarte bine 6 75
26

bine 1 12,5
satisfctor 1 12,5


f) Calitatea evalurii personalului este:

Tabelul nr.9-Calitatea evalurii personalului
Calificativ Numr de persoane %
foarte bine 1 12,5
bine 5 62,5
satisfctor 2 25


g) Definirea posturilor salariailor este considerat ca fiind:

Tabelul nr.10-Definirea posturilor salariailor
Calificativ Numr de persoane %
foarte bine 1 12,5
bine 6 75
satisfctor 1 12,5


h) Motivarea personalului este:

Tabelul nr.11-Motivarea personalului
Calificativ Numr de persoane %
bine 5 62,5
satisfctor 3 37,5


i) Calitatea pregtirii personalului este apreciat ca:

Tabelul nr. 12-Calitatea pregtirii personalului
Calificativ Numr de persoane %
foarte bine 2 25
bine 6 75


j) Programele de pregtire n cadrul societii sunt:
27


Tabelul nr. 13-Programele de pregtire n cadrul societii
Calificativ Numr de persoane %
foarte bine 6 75
bine 2 25


k) Calitatea promovrii salariailor este considerat ca fiind:

Tabelul nr.14-Calitatea promovrii salariailor
Calificativ Numr de persoane %
foarte bine 1 12,5
bine 7 87,5



MANAGEMENTUL DE NIVEL INFERIOR

Sistematizarea informaiilor culese cu ocazia chestionrii personalului de pe
nivelurile ierarhice inferioare de execuie (10 persoane) este prezentat n
continuare:
a) Nivelul de pregtire al managerilor este considerat ca:

Tabelul nr.15-Nivelul de pregtire al managerilor
Calificativ Numr de persoane %
foarte bine 9 90
bine 1 10


b) Nivelul de pregtire al specialitilor este apreciat ca:

Tabelul nr.16-Nivelul de pregtire al specialitilor
Calificativ Numr de persoane %
foarte bine 9 90
bine 1 10


c) Nivelul de pregtire al funcionarilor:

28

Tabelul nr. 17-Nivelul de pregtire al funcionarilor
Calificativ Numr de persoane %
foarte bine 3 30
bine 5 50
satisfctor 2 20


d) Nivelul de pregtire al muncitorilor calificai este:

Tabelul nr.18-Nivelul de pregtire al muncitorilor calificai
Calificativ Numr de persoane %
foarte bine 4 40
bine 4 40
satisfctor 2 20


e) Atmosfera de lucru din cadrul compartimentelor n care lucreaz
respondenii este considerat ca:

Tabelul nr.19-Atmosfera de lucru
Calificativ Numr de persoane %
foarte bine 5 50
bine 5 50


f) Posturile apreciate ca avnd prea mult personal sunt:

Tabelul nr.20-Posturile apreciate ca avnd prea mult personal
Denumire Numr de persoane %
funcionari 8 80
maitri 1 10
muncitori indirect
productivi
1 10

g) 7 persoane (70%) consider c ar trebui s participe la un program de
pregtire n domeniul n care lucreaz, pregtire ce ar fi bine s se desfoare n
afara firmei

h) Venirea la serviciu este apreciat ca fiind:
29



Tabelul nr.21-Venirea la serviciu
Denumire Numr de persoane %
cu plcere 8 80
cu indiferen 1 10
din lips de alternativ 1 10

i) Calitatea urmtoarelor activiti de personal este apreciat astfel:

Tabelul nr.22-Calitatea planificrii
Calificativ Numr de persoane %
bine 9 90
satisfctor 1 10


Tabelul nr.23-Calitatea seleciei
Calificativ Numr de persoane %
foarte bine 1 10
bine 8 80
satisfctor 1 10


Tabelul nr.24-Calitatea ncadrrii
Calificativ Numr de persoane %
foarte bine 1 10
bine 8 80
satisfctor 1 10


Tabelul nr.25-Calitatea pregtirii personalului
Calificativ Numr de persoane %
bine 9 90
satisfctor 1 10
Tabelul nr. 26-Calitatea evalurii personalului
Calificativ Numr de persoane %
bine 7 70
satisfctor 2 20
nesatisfctor 1 10
30



Tabelul nr. 27-Calitatea motivrii personalului
Calificativ Numr de persoane %
foarte bine 6 60
satisfctor 4 40


Tabelul nr. 28-Calitatea promovrii personalului
Calificativ Numr de persoane %
foarte bine 1 10
bine 5 50
satisfctor 4 40


Tabelul nr. 29-Calitatea proteciei muncii
Calificativ Numr de persoane %
foarte bine 2 20
bine 7 70
satisfctor 1 10


j)Principalele prioriti n domeniu resurselor umane sunt considerate a fi:
pregtirea rezervei de personal
perfecionarea continu a personalului
corelarea posturilor
eficientizarea structurii organizatorice
creterea motivaiei pentru toi salariaii
creterea gradului de implicare





ANALIZA ACTIVITII SPECIFICE DOMENIULUI
RESURSELOR UMANE


31

Fiele de analiz a activitilor de resurse umane privind cele 11 activiti
specifice au fost completate n cadrul Compartimentului Resurse Umane de
personal specializat n realizarea acestora. Trebuie menionat faptul c s-a acordat
atenie fiecrei ntrebri din fia propus, dar nu de fiecare dat rspunsurile au fost
foarte concludente, pe msura importanei activitilor examinate. Vom analiza
succesiv fiecare dintre activitile specifice domeniului resurselor umane la S.C.
CERAMAR S.A.


DETERMINAREA NECESARULUI DE PERSONAL


Dei nu se cunosc sau nu se amintesc metodele tiinifice de determinare a
necesarului de personal, unele dintre sarcinile care revin compartimentului de
specialitate sunt menionate: corelarea necesarului de personal cu producia
societii, corelarea pregtirii profesionale a personalului cu nivelul tehnologiilor
utilizate n procesul de producie.
Punctele slabe evideniate nu au nici o legtur cu activitatea cercetat
(concurena, subiectivismul, reculul economic la nivel naional); n schimb
punctele forte evideniaz derularea acestei activiti n corelaie cu legislaia
actual i preocuparea pentru asigurarea unui nivel corespunztor de pregtire a
personalului ceea ce denot nenelegerea coninutului activitii, chiar i a
sensului ntrebrilor.
Modalitile de perfecionare a activitii prezentate de specialitii S.C.
CERAMAR S.A. nu au legtur cu aceasta, ci cu eventuala reuit a preocuprilor
societii.


PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE


Aceast activitate se bazeaz, n concepia S.C. CERAMAR S.A., pe
anticiparea situaiilor de deficit sau de surplus de resurse umane, ca metode pentru
analiza nevoilor de resurse umane.
Punctele forte prezentate nu au legtur cu specificul acestei activiti
(coeziunea colectivului, impactul ofertei de instruire, competiie ntre organizaii);
nici punctele slabe nu conving (analiza modului de utilizare personalului, analiza
competenelor existente).
32

Evideniem dou modaliti de perfecionare a planificrii resurselor umane:
planul de reinere a forei de munc specializate i planul de utilizare mai bun a
forei de munc.

RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI


Diversle sarcini pe care specialitii de la S.C. CERAMAR S.A. le deruleaz
au la baz investigaii i interviuri. Despre celelalte metode nu se face nici un fel
de referire, dei ele sunt foarte importante (teste diverse, studii de caz, centrul de
evaluare, referine).
Semnalm un punct important (existena unei piee zonale a forei de munc)
i un punct slab relevant (lipsa unui centru propriu de pregtire al S.C. CERAMAR
S.A. pentru pregtirea forei de munc necesare). Ca modaliti de perfecionare a
acestei activiti se prezint instruirea intern a forei de munc i instruirea la
firme specializate probleme care vizeaz, de fapt, activitatea de pregtire a
personalului.

NCADRAREA PERSONALULUI


Pentru specialitii n probleme de resurse umane de la S.C. CERAMAR S.A.
aceast activitate presupune utilizarea metodei comparaiei i a negocierii pentru
evaluarea incadrrii personalului i pentru negocierea contractului individual de
munc. Nu se evideniaz puncte slabe, iar unul dintre punctele forte nu are
legatur cu problema (disponibiliti suficiente de motivare a personalului). Nu se
evieniaz nici modaliti de perfecionare.

PREGTIREA PERSONALULUI


Identificarea nevoilor de pregtire i asigurarea condiiilor pentru instruire
sunt singurele sarcini evideniate ca fiind realizate la S.C. CERAMAR S.A.
Metodele folosite sunt cursurile de perfecionare pentru diverse niveluri
manageriale i pentru diverse specialiti.
Punctele slabe evideniate nu au legatur cu problema (acomodarea la noul
loc de munc, eterogenitatea calificrii). Punctul forte principal sesizeaz
orientarea spre performan si protecia muncii.
Perfecionarea activitii vizeaz concentrarea asupra unor nevoi viitoare i
dezvoltarea competenei personalului.
33


PROMOVAREA PERSONALULUI


Aceast activitate este perceput doar ca una care asigura derularea
concursurilor, folosind pentru aceasta ca tehnic nurnai interviul.
Nu se evideniaz puncte slabe, iar cele forte constau in existena n cadrul
societii a personalului competent pentru promovare si a personalului necear
pentru examinarea candidailor la promovare. Lipsesc si prerile specialitilor
referitor la modaliti de perfecionare a activitii.

EVALUAREA RESURSELOR UMANE


Aceast activitate este perceput fragmentar i eronat, ca reprezentnd
evaluarea posturilor din societate. Ca atare, rspunsurile specialitilor la toate
problemele cerute prin fia de analiza sunt viciate, fapt care ne pune n
imposibilitatea de a aprecia aceast activitate la S.C. CERAMAR S.A.

MOTIVAREA PERSONALULUI


Sarcinile realizate de compartimentul de specialitate se rezum la motivarea
material (asigurarea fondului de salarii si a celor de premiere), avnd la baz
prevederile contractului colectiv de munc.
Aceleai elemente sunt reinute i ca puncte forte ale activitii. n mod
firesc, specialitii de la S.C. CERAMAR S.A. consider c modalitaile de
perfecionare trebuie s vizeze doar mbuntirea condiiilor de munc i
continuarea motivrii exclusiv materiale.

PROTECIA MUNCII


Activitatea de protecie a muncii se deruleaz la parametri normali la S.C.
CERAMAR S.A. Se evideniaz n rspunsul specialitilor sarcinile care se
urmresc i metodele folosite cu succes n societate. Rein atenia punctele slabe
(insuficienta utilare a cabinetului de protectie a muncii i insuficienta preocupare a
managerilor de nivel inferior), dar i punctele forte (organizarea de cursuri
speciale, existena unui comitet pentru sntate i securitate n munc, respectarea
legislaiei muncii n acest domeniu).
34



COMUNICAREA


Perceput ca transmitere de informaii, instruciuni etc. ntre indivizi i
grupuri, mai ales sub forma direct, comunicarea nu reprezint, n viziunea S.C.
CERAMAR S.A., o important activitate manageriala. Se evideniaz deciziile i
disponibilitile ca documente concrete, dar punctele slabe nu sunt relevante
(teama de a comunica sincer). Punctele forte sunt: claritatea mesajelor transmise
asecendent i descendent i calitatea comunicrii.
Despre comunicare informal, despre alte modaliti de comunicare nu se
amintete nimic n rspunsurile primite.


MODELAREA CULTURII ORGANIZAIONALE


Dei sarcina reinut de ctre specialitii S.C. CERAMAR S.A. este
diagnosticarea tipului de cultur organizaional existent i dorit, iar metoda
utilizat prioritar o reprezint chestionarele care cuprind norme si valori culturale,
nu se poate afirma c exist o preocupare real pentru conturarea unei culturi
organizaionale n societate. Este corect percepia fa de avantajele existenei
acesteia (efecte economice, calitatea muncii). Nici modalitile de perfecionare a
acestei activiti nu ne conving (educare i instruire, abiliti manageriale).















35

BIBLIOGRAFIE
1. Constantinescu, D. A., .a. Managementul resurselor umane. Ed. Colecia
Naional, Bucureti
2. Dnlache, F. Elemente de managementul resurselor umane.
Leadership i lucrul n echip. Centrul pentru
Excelen n Afaceri, Bucureti, 2000
3. Dunnette, M. D. Personnel Selection and Placement. London
4. Gavrilescu, L. Selecia i antiselecia managerilor. Ed. Risoprint,
Cluj Napoca, 2005
5. Glesser, C. G., Cronbach, I. J. Psychological Tests and Personnel Decisions.
University of Illinois Press
6. Manolescu, A. Managerul Resurselor Umane. Ed. Economic,
2001
7. Milkovich, G. T., Bondreau J. Human Resourse Management. Irvin, Boston,
1991