Managementul pedagogic ca

activitate psihosociala
Definirea activităţii de management pedagogic ca activitate psihosocială specifică
presupune delimitarea calităţilor care conferă superioritate procesului de conducere a
sistemului de învăţământ în perspectiva generalizării modelului cultural al societăţii post-
industriale, informatizate. Managementul pedagogic reprezintă astfel o modalitate de
conducere superioară - globală, optimă, strategică - proiectată şi realizată la toate nivelurile
de funcţionare ale acestuia: nivelul de vârf (Ministerul Învăţământului), nivelul intermediar
(Inspectoratele Şcolare teritoriale) şi nivelul da bază (unitatea de învăţământ).
Conducerea globală vizează ansamblul problemelor sistemului, abordate în
interdependenţa lor funcţional-structurală. Conducerea optimă vizează "pilotarea" sistemului
prin valorificarea la maximum a resurselor sale funcţional-structurale şi umane.
Planificarea activităţii la nivelul sistemului de învăţământ presupune "o reflecţie
pedagogică" asupra acţiunii viitoare, concepută cu scop prospectiv (planificare strategică) şi
ameliorativ (planificare tactică). Schema generală de proiectare pe care trebuie să o activeze
orice manager şcolar, adaptând-o la specificul fiecărui nivel al sistemului de învăţământ,
vizează următoarele elemente:
 realizarea "bilanţului critic", care consemnează situaţia "la zi" a instituţiei respective,
rezultată din analiza de fond efectuată la anumite intervale de timp (trimestru/semestru
şcolar/universitar, an şcolar/universitar, ciclu şcolar/universitar), cu mijloace de evaluare
managerială adecvate (măsurare-apreciere; diagnoză-prognoză; decizie);
 definirea scopurilor - care orientează activitatea în instituţia respectivă la nivelul unor
direcţii principale de acţiune - care au un caracter permanent în limitele ciclului managerial
propus (trimestru şcolar sau universitar; an şcolar sau universitar; treapta şcolară sau
universitară);
 stabilirea obiectivelor specifice, ierarhizate, într-o anumită ordine pedagogică, pe
compartimente, domenii, colective/grupuri de lucru, etc;
 deducerea obiectivelor operaţionale ale instituţiei, prin raportare la: resursele existente şi
resursele potenţiale; mijloacele de realizare efectivă, disponibile sau pe cale de a fi
disponibile; termenii de îndeplinire a sarcinilor, cu răspunderi individuale concrete; formele
de evaluare posibile.
Organizarea angajează respectarea următoarelor principii pedagogice:
a)principiul unităţii conducerii instituţiei şcolare respective; b)principiul autorităţii
competentelor ştiinţifice, valorificabile pedagogic în cadrul instituţiei şcolare respective;
c)principiul delegării autorităţii executive pe fondul recunoaşterii competenţelor ştiinţifice
centrale, unitare; d)principiul priorităţii structurilor instituţionale (formale/non-formale) în
raport cu influenţele non-instituţionale informale.
Ca exponenţi ai unui model managerial deschis - opus modelului birocratic,
centrat pe stabilitatea administrativă a posturilor - "liderii" şcolii respectă, în acelaşi timp,
dinamica sistemului de învăţămant, (auto)perfectibilă la nivelul interacţiunii sociale dintre
"conducători" şi "conduşi" care reflectă, în fond, structura specifică a acţiunii educaţionale,
bazată pe corelaţia pedagogică "subiect" - "obiect".
În cartea lui Thomas J. Sergiovanni (1995) – The Principalship: a reflective
practice perspective a editurii Allyn & Bacon , U.S.A., accentul este pus pe dimensiunea
morală a activităţii de conducere. În acest scop, autorul explică rolul şcolii, ca fiind acela de a
genera comportamente morale, nu doar informaţii ştiinţifice, analizează caracteristicile şcolii
de succes, strategii pentru a aduce o schimbare, cultura şcoală şi motivaţia la locul de muncă
al profesorilor.
În activitatea sa, un director trebuie să pună accent pe calitatea sa de lider, mai
mult decât pe atributul de manager al şcolii, dat fiind faptul că directorul beneficiază de
ajutorul şi suportul unui comitet administrativ al cărui rol este de a gestiona şcoala pentru a
atinge potenţialul său maxim. Pentru a realiza acest lucru, Sergiovanni (2005) sugerează că
directorul devine un lider-slujitor , directorul serveşte şcolii şi creează relaţii de tip profesor-
profesor, elev-elev, profesor-elev.
 Managerul birocratic
Şcolile tradiţionale sunt gestionate de către un director birocratic. Această
metodă se bazează pe un set raţional de principii de structurare a conducerii, cum sunt
normele şi procedurile, funcţiile şi ierarhia şcolară, precum şi o separare clară a muncii (Allen
1998). Tipologia acestui management presupune faptul că directorul abuzează de autoritate,
iar relaţiile interumane sunt restrânse, închise, limitate. Cadrele didactice pot deveni
dependente de personalul administrativ pentru a le da directive (ex.: ,,ce să facă, cum să facă
şi când să facă”), astfel capacitatea de conducere a personalului şcolii este diminuată
(Lambert, 2003, p. 44.)
 Schimbarea de la statutul de Manager birocratic la statutul de lider ,,Servant,,
Funcţia de director este o provocare ce implică multe responsabilităţi, multă
înţelepciune, răbdare şi tact managerial. Această funcţie reprezintă o oportunitate de a face
ceva mai important în viaţă, de a schimba unele aspecte legate de calitatea educaţiei şi de a
interveni în evoluţia ei influenţându-i pozitiv viitorul.
Directorul nu mai este doar administratorul şcolii ci mai mult decât atât, liderul
ei, care poate conduce şcoala spre un nivel ridicat de realizare academică. Pentru a deveni un
astfel de lider, directorii trebuie să evite a aborda stilul de gestionare birocratic şi să-şi asume
responsabilitatea unui lider moral. Directorii (…care sunt lideri nu doar managerii), sunt cei
care imprimă şcolilor o evoluţie progresivă pozitivă. Pentru a menţine acest tip de conducere,
directorul birocratic trebuie să înveţe cum să servească personalul şi nu doar să-l dirijeze.
Conducerea „servant” constă în actul de servire a celorlalţi, dar scopul său final este de a
responsabiliza personalul şcolii şi educabili prin reciprocitate. (Sergiovanni, 2000).
Liderul ,,servant,, are autoritatea morală ce se bazează foarte mult pe procesul
de convingere a profesorilor. La rădăcina persuasiunii sunt idei, valori, substanţă, conţinut,
care toate împreună definesc scopul de grup şi principiile de bază. Liderul ,,servant,,
provoacă şi responsabilizează personalul şcolii pentru a rezolva probleme, pentru a lua
propriile decizii, sau pentru atingerea obiectivelor şcolare - ,,opinia tuturor este apreciată şi
fiecăruia îi este permis să se exprime şi să fie auzit" (McMahon, 2001, p. 5). Liderul
,,servant” încurajează spiritul de autoevaluare la fiecare individ în parte (McMahon, 2001) şi
ghidează şcoala după un set de valori morale. O regulă morală (precum cele pe care le găsim
cu precădere într-un cod de etică/conduită) reprezintă o normă de comportament menită să
ghideze acţiunile indivizilor dintr-o comunitate, iar unei reguli morale bineînţeles, îi poate fi
ataşata sau nu o sancţiune. Spre deosebire de o regulă morală, un principiu nu este
restricţionat la un context, ci din el derivăm o regulă morală. Principiile morale exprimă
valori ce circumscriu sfera moralităţii, şi, după cum spune V. Mureşan, ele sunt repere
euristice şi nu simple prescripţii de comportament. Exemple de principii morale găsim în
Carta Drepturilor Omului sau în fostul Proiect de Tratat privind Constituţia Uniunii
Europene (ex.: principiul demnităţii umane, principiul autonomiei, principiul precauţiei,
principiul binefacerii, etc.).
Profesorii şi elevii sunt o parte importantă a soluţiei, iar motivaţia lor trebuie să
fie entuziasmul de-a deveni contraparte activă a managementului. Profesorii pot avea
iniţiativă şi prin aceasta sunt mai puţin dependenţi de directorul şcolii (Owens, 2004, p. 330);
la rândul lor, elevilor începe să le pese de propria educaţie.
 Rezistenţele cu care se confruntă Liderul ,,Servant,,
Există profesori care gândesc negativ, unii profesori care nu vor să se implice,
sau nu vor să accepte responsabilitatea sau auto-practica de management.
Concluzie
A fi director într-o şcoală nu înseamnă putere, ci dedicare faţă de oamenii care
nu te înţeleg întotdeauna, dar pe care trebuie să îi conduci, să-i reprezinţi. Meseria de dascăl
este foarte grea pentru că în mâinile noastre stă educarea tinerilor, dar să-i conduci pe dascăli
necesită mult tact şi stăpânire de sine, însă cred că printr-o bună comunicare şi înţelegere vom
reuşi să ne atingem ţintele propuse. În şcoală orice copil îşi formează o concepţie despre lume
şi viaţă, şi dacă au în faţă oameni cu principii morale, îi vor copia, le vor urma modelul, vor
ajunge la fel. Deci contează mult atitudinea noastră faţă de ei.
BIBLIOGRAFIE
Sergiovanni, T. J. (1995).The principalship: A reflective practice perspective 3th ed. Allyn
and Bacon.

http://ollie.dcccd.edu/mgmt1374/book_contents/1overview/management_history/mgmt_histo
ry.htm

http://www.cybertext.net.au/tct/papers/week4/printable/prideaux%20-%20printable.htm
UNIVERSITATEA DE VEST
Facultatea de SOCIOLOGIE şi PSIHOLOGIE
Specializarea: MSPOE
Nivel: Master
Anul I

Managementul pedagogic ca
activitate psihosocială

NAGY Ofelia-Cristina