Tamara Gheorghita Thesis

ACADEMIA DE ADMINISTRARE PUBLIC
Cu titlu de manuscris
C.Z.U.: 35.08:005.93 (043.3)
GHEORGHIA TAMARA
MODERNIZAREA MANAGEMENTULUI FUNCIEI PUBLICE

I AL FUNCIONARULUI PUBLIC N REPUBLICA MOLDOVA
563.02 - ORGANIZAREA I DIRIJAREA N INSTITUIILE

ADMINISTRAIEI PUBLICE; SERVICIILE PUBLICE
Tez de doctor n tiine administrative
Conductor tiinific:
PLATON Mihail,
doctor habilitat n economie, profesor universitar
Consultant tiinific:
SPTARU Tatiana,
doctor habilitat n sociologie,
confereniar universitar
Autor:
CHIINU, 2014
Gheorghia Tamara, 2014
CUPRINS
ADNOTARE (n romn, rus i englez) ......................................................................
LISTA ABREVIERILOR ..
INTRODUCERE
1. ABORDAREA TEOREICO-METODOLOGIC A MANAGEMENTULUI

FUNCIEI PUBLICE I AL FUNCIONARULUI PUBLIC ...
16
1.1. Conceptualizarea evolutiv a managementului resurselor umane n literatura de

specialitate ........................................................................................................................
16
1.2. Analiza situaiei n domeniul managementului funciei publice i al

funcionarului public .........................................................................................................
24
1.3. Metodologia cercetrii managementului funciei publice i al funcionarului

public ................................................................................................................................
39
1.4. Concluzii la capitolul 1 ...........................................................................................
45
2.
EVOLUIA
MANAGEMENTULUI
FUNCIEI
PUBLICE
AL
FUNCIONARULUI PUBLIC N REPUBLICA MOLDOVA .................................
47
2.1. Analiza evoluiei gestionrii funciei publice i a funcionarului public .................
47
2.2.
Elucidarea specificului managementului funciei publice i al funcionarului
public prin prisma cadrului normativ n vigoare ..............................................................
54
2.3. Profesionalizarea corpului de funcionari publici ...................................................
68
2.4. Concluzii la capitolul 2 ............................................................................................
76
3. CONFORMAREA MANAGEMENTULUI SERVICIULUI PUBLIC LA

PRINCIPIILE EUROPENE DE ADMINISTRARE ...................................................
3.1.
79
Analiza comparativ a dimensiunii sectorului guvernamental i a serviciului
public din rile europene i Republica Moldova .............................................................
79
3.2. Studiul comparat al managementului serviciului public din rile europene .........
85
3.3. Ajustarea managementului funciei publice i al funcionarului public din

Republica Moldova la principiile europene de administrare ...........................................
99
104
4. DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI FUNCIEI PUBLICE I AL

FUNCIONARULUI PUBLIC N REPUBLICA MOLDOVA .................................
107
4.1. Direciile de modernizare a managementului funciei publice i al funcionarului

public ................................................................................................................................
4.2. Monitorizarea i evaluarea implementrii cadrului normativ n domeniul funciei
107
publice i al funcionarului public ....................................................................................

4.3.
116
Aplicaii ale metodologiei de monitorizare i evaluare a implementrii cadrului
normativ n domeniul funciei publice i al funcionarului public ..................................
127
139
CONCLUZII GENERALE I RECOMANDRI .......................................................
142
BIBLIOGRAFIE .............................................................................................................
147
ANEXE ............................................................................................................................
160
Anexa 1. Evoluia teoriilor i conceptelor de management al resurselor umane ............
161
Anexa 2. Clasificarea funciilor publice i a funcionarilor publici .................................
167
Anexa 3. Evoluia reglementrilor privind funcia public i funcionarii publici ...........
169
Anexa 4. Acte legislativ-normative n domeniul funciei publice i al funcionarului

public ................................................................................................................................
178
Anexa 5. Dimensiunea subdiviziunilor resurse umane din autoritile publice ..
183
Anexa 6. Analiza SWOT a sistemului de management al funciei publice i al

186
Anexa 7. Caracteristica domeniilor de management al serviciului public .......................
190
Anexa 8. Conformarea managementului funciei publice i al funcionarului public din

Republica Moldova la principiile europene de administrare ...........................................
192
Anexa 9. Formulare de raportare ......................................................................................
198
Anexa 10. Clasificarea autoritilor publice pe niveluri de administrare ........................
200
Anexa 11. Analiza n dinamic a indicatorilor din domeniul funciei publice i al

201
Anexa 12. Certificate privind implementarea rezultatelor tezei de doctorat: Cancelaria

de Stat a Republicii Moldova, Ministerul Transporturilor i Infrastructurii Drumurilor,
Academia de Administrare Public de pe lng Preedintele Republicii Moldova ..........
209
DECLARAIA PRIVIND ASUMAREA RSPUNDERII .........................................
212
CV-ul AUTORULUI .......................................................................................................
213
ADNOTARE
Gheorghia Tamara: Modernizarea managementului funciei publice i al funcionarului

public n Republica Moldova. Tez de doctor n tiine administrative. Chiinu, 2014.
Structura tezei: introducere, patru capitole, concluzii generale i recomandri, bibliografie din
209 titluri, 12 anexe, 146 pagini de text de baz, 55 figuri, 1 tabel. Rezultatele obinute snt publicate
n 17 lucrri tiinifice.
Cuvinte-cheie: management, resurse umane, administraie, funcie public, funcionar public,
managementul funciei publice i al funcionarului public, politici i proceduri de personal,
monitorizare, evaluare, indicatori.
Domeniul de studiu: Administraia public; organizarea i dirijarea n instituiile
administraiei publice; serviciile publice.
Scopul lucrrii const n identificarea i argumentarea direciilor de modernizare a sistemului
actual de management al funciei publice i al funcionarului public din Republica Moldova din punct
de vedere legislativ, administrativ-metodologic i instituional, orientate spre crearea unui corp de
funcionari publici capabili s presteze servicii publice de calitate nalt cetenilor i societii.
Obiectivele lucrrii snt: elucidarea fundamentelor teoretico-metodologice ale
managementului funciei publice i al funcionarului public i reliefarea situaiei n domeniu; analiza
evoluiei managementului funciei publice i al funcionarului public prin prisma cadrului normativ i
a profesionalizrii corpului de funcionari publici; realizarea studiului comparat al modelelor
europene de management al serviciului public; identificarea gradului de conformare a
managementului funciei publice i al funcionarului public din Republica Moldova la principiile
europene de administrare; argumentarea fundamentelor metodologice de monitorizare i evaluare a
implementrii cadrului normativ al funciei publice i al funcionarului public; elaborarea direciilor
de modernizare a managementului funciei publice i al funcionarului public.
Noutatea i originalitatea tiinific const n: precizarea i aprofundarea conceptului de
management al funciei publice i al funcionarului public prin abordarea sistemic a elementelor lui
constitutive; identificarea gradului de conformare a sistemului autohton de management al funciei
publice i al funcionarului public la principiile europene de administrare; fundamentarea
metodologiei de monitorizare i evaluare a implementrii cadrului normativ n domeniu; formularea
i argumentarea recomandrilor privind modernizarea managementului funciei publice i al
funcionarului public.
Problema tiinific important soluionat const n determinarea direciilor i
instrumentelor de modernizare a sistemului actual de management al funciei publice i al
funcionarului public din Republica Moldova, avnd ca efect ajustarea cadrului normativ, dezvoltarea
fundamentelor metodologice, perfecionarea cadrului instituional n vederea crerii unui corp de
funcionari publici capabili s presteze servicii publice de calitate nalt cetenilor i societii.
Semnificaia teoretic. Abordarea sistemic a managementului funciei publice i al
funcionarului public sub aspect legal, administrativ-metodologic i instituional i analiza acestuia
pe zece domenii de management au contribuit substanial la completarea bazei teoreticometodologice privind evaluarea situaiei n domeniu.
Valoarea aplicativ a lucrrii. Rezultatele cercetrii pot fi aplicate de ctre Cancelaria de Stat
i autoritile publice n scopul mbuntirii cadrului normativ i a procedurilor de gestionare a
resurselor umane; instrumentele manageriale de eviden, monitorizare i evaluare a funciilor
publice i a funcionarilor publici pot fi de un real folos n activitile de modernizare a serviciului
public; informaiile i analizele din tez pot fi folosite n procesul educaional n instituiile de
nvmnt de profil, att de ctre corpul didactic, ct i de studeni, precum i de ali factori interesai.
Implementarea rezultatelor tiinifice. Rezultatele tiinifice ale lucrrii snt aplicate n
activitatea Cancelariei de Stat la elaborarea cadrului legislativ i normativ al serviciului public, a
materialelor metodologice n vederea acordrii suportului necesar autoritilor publice; n cadrul
autoritilor publice pentru activiti de monitorizare i evaluare a implementrii procedurilor de
personal; n cadrul Academiei de Administrare Public la elaborarea programelor de instruire i
prestarea unor cursuri de instruire.

:
. . ,
2014 .
: , , ,
(209 ), 12 , 146 , 55 , 1 .
17 .
: , , ,
, ,
, , , , .
: ;
; .

, , -
, ,
.
: -
;

;
;

;
;
.
:

;
;
;

.

, ,
,
,
.
.
, , -
,
- .
.

- ;
,
;
, ,
, , ,
.
.
-
,
;
;
.
ANNOTATION
Gheorghita Tamara: Modernization of the civil service management in the Republic of
Moldova. PhD thesis in administrative sciences. Chisinau, 2014.
Thesis Structure: introduction, four chapters, general conclusions and recommendations,
209 references, 12 annexes, 146 text pages, 55 charts, 1 table. The findings are reflected in 17
published research papers.
Key Words: management, human resources, administration, civil service position, civil
servant, civil service management, human resources policies and procedures, monitoring,
evaluation, indicators.
Area of study: public administration, organization and management in public
administration institutions, public services.
The purpose of this paper is to determine the areas of modernization of the Moldovan
civil service management system from the legislative, administrative-methodological and
institutional points of view in order to create a corps of civil servants able to deliver quality
public services to citizens and society.
Objectives of the paper are elucidation of theoretical-methodological foundations and
outlining of situation in civil service management; review the evolution of civil service
management through the legal framework and professionalization of civil servants; comparative
study of European models of civil service management; assess the compliance of the civil
service management system in Moldova with the European administration principles;
substantiate the methodological fundamentals of the monitoring and evaluation of the civil
service regulatory framework; determine the modernization areas of the civil service
management.
Scientific novelty and originality resides in: specification and deepening of the civil
service management concept through a systemic approach to its elements; assessment of the
compliance of the Moldovan civil service management system with the European administration
principles; substantiation of the monitoring and evaluation methodology of the implementation
of the applicable regulatory framework; formulation and substantiation of recommendations for
modernization of civil service management.
Important scientific issue addressed resides in the identification of the modernization
directions and instruments of the current Moldovan civil service management system that will
lead to revision of the regulatory framework, development of methodological fundamentals, and
improvement of the institutional framework to create a corps of civil servants able to deliver
quality public services to citizens and society.
Theoretical significance. The systemic legal, administrative-methodological and
institutional approach to the civil service management system and its assessment by ten
management areas enabled substantial improvements to the theoretical-methodological basis for
assessment of the current situation in civil service management.
Applicative value of the work. The research findings may be used by the State
Chancellery and public authorities to improve the normative framework and the human resources
management procedures; the civil service management, monitoring and evaluation tools can be
really helpful in the civil service modernization efforts; the research data and reviews can be
used by education institutions, both by teachers and students, as well as other stakeholders.
Application of the research findings. The research findings are used by the State
Chancellery to develop the civil service primary and secondary legislation and guidelines to
support the public authorities; by public authorities in monitoring and evaluation of the
implementation of human resources procedures; by the Academy of Public Administration to
develop training curricula and deliver training.
LISTA ABREVIERILOR
Academia de Administrare Public
Autoriti publice de nivel central
Autoriti ale administraiei publice centrale
Autoriti ale administraiei publice locale
Biroul Naional de Statistic
Institutul Autorizat de Personal i Dezvoltare (Chartered Institute of Personnel
and Development)
Fond fiduciar multidonator
FFMD
funcie de demnitate public
fdp
funcie public / funcionar public
fp
funcie public de conducere
fpc
funcie public de conducere de nivel superior
fpcns
funcie public de execuie
fpe
funcie public cu statut special
fpss
IDIS Viitorul Institutul pentru Dezvoltare i Iniiative Sociale Viitorul
Managementul resurselor umane
MRU
Managementul serviciului public
MSP
Reeaua de instituii i coli de administraie public din Europa Central i de
NISPAcee
Est (The Network of Institutes and Schools of Public Administration in Central
and Eastern Europe)
Noul management public
NMP
Organe centrale de specialitate
OCS
Organizaia pentru Cooperare i Dezvoltare Economic
OCDE
Organizaia Naiunilor Unite
ONU
post din cabinetul persoanelor cu funcii de demnitate public
pcpfdp
post din venituri suplimentare (proprii)/fr statut de funcie public
pdvs
Sistem informaional automatizat
SIA
Suport pentru mbuntirea guvernrii i managementului (Support for
SIGMA
Improvment in Governance and Management)
Serviciul public
SP
Serviciul public superior
SPS
Subdiviziunea resurse umane
SRU
Uniunea European
UE
AAP
APC
AAPC
AAPL (APL)
BNS
CIPD
INTRODUCERE
Actualitatea i importana problemei abordate este determinat de faptul c elaborarea
i implementarea mecanismelor de modernizare a managementului funciei publice i al
funcionarului public au devenit o necesitate n procesul de eficientizare a administraiei publice
din Republica Moldova. Eficiena administraiei publice depinde, n mare msur, de nivelul de
profesionalism al funcionarilor publici, de sistemul de management al resurselor umane aplicat
n autoritile publice. Guvernul Republicii Moldova realizeaz, n ultimii ani, reforma
administraiei publice. Una dintre componentele reformei este perfecionarea managementului
resurselor umane prin elaborarea unui cadru normativ adecvat, modernizarea procedurilor de
personal, a sistemului de motivare, crearea cadrului instituional de gestionare a serviciului
public n scopul dezvoltrii unui corp de funcionari publici profesioniti, recrutai i promovai
pe baz de merit, orientai spre satisfacerea necesitilor i intereselor legitime ale cetenilor.
Gradul de satisfacere a necesitilor cetenilor este condiionat de performana autoritilor
publice i, n mare msur, de profesionalismul resurselor umane, de modul n care funcionarii
neleg obiectivele ce stau n faa autoritilor publice, de msura n care i asum
responsabilitatea pentru consecinele activitii lor, de modalitatea de prestare a serviciilor
publice, de felul n care conlucreaz cu cetenii. Astfel, managementul funciei publice i al
funcionarului public are un impact substanial asupra cetenilor, societii civile, sectoarelor
public i privat, autoritilor i instituiilor publice. La etapa actual, calitatea serviciilor publice
de care beneficiaz cetenii constituie o problem de importan major pentru societate.
Misiunea autoritilor publice de a presta servicii publice cetenilor ntr-o manier efectiv i
eficient poate fi realizat numai printr-un management modern al tuturor resurselor la nivel de
sistem, autoritate public i, n special al resurselor umane.
Cu toate c bazele reglementrii activitii personalului din autoritile publice ale
Republicii Moldova au fost puse, practica demonstreaz c managementul nc nu rspunde
operativ i n totalitate cerinelor crescnde ale cetenilor i ale societii, fapt care impune
necesitatea de a perfeciona gestionarea resurselor umane n serviciul public. Lund n
considerare faptul c cercetrile tiinifice efectuate n acest domeniu la nivel naional nu acoper
tot spectrul de probleme care necesit soluionare, tema de cercetare se nscrie n domeniile de o
actualitate deosebit.
Preocuprile pentru modernizarea managementului funciei publice i al funcionarului
public se regsesc pe agenda de lucru a organizaiilor internaionale i regionale. Organizaia
Naiunilor Unite (ONU) acord o atenie prioritar mbuntirii guvernrii, realiznd acest
obiectiv prin intermediul mai multor programe. Astfel, Programul Naiunilor Unite pentru
9
Dezvoltare ajut rile n proces de construire a unei guvernri democratice s-i consolideze
sistemele electorale i legislative, s-i mbunteasc accesul la justiie i administraia public,
s-i dezvolte capacitile de furnizare a serviciilor publice cetenilor, inclusiv celor nevoiai.
Reeaua administraiei publice a Naiunilor Unite este un instrument util, care reunete instituii
naionale, subregionale, regionale i internaionale pentru promovarea unei mai bune
administraii publice [155]. La nivel european funcioneaz o serie de instituii preocupate de
elaborarea i armonizarea politicilor i practicilor de modernizare a managementului resurselor
umane (MRU) n administraia public, printre care: Reeaua de instituii i coli de administraie
public din Europa Central i de Est (NISPAcee), Programul Suport pentru mbuntirea
guvernrii i managementului (SIGMA), Institutul Autorizat de Personal i Dezvoltare (CIPD).
Pe fundalul evoluiilor internaionale, regionale i naionale n domeniu i al efortului de
aderare a Republicii Moldova la Uniunea European (UE), este justificat realizarea unui studiu
interdisciplinar complex, axat pe problematica modernizrii managementului funciei publice i
al funcionarului public. Acesta constituie unul dintre domeniile de cooperare n procesul de
integrare european, cuprins n Acordul de Asociere Republica Moldova Uniunea European,
parafat la Summitul Parteneriatului Estic de la Vilnius din 29 noiembrie 2013, care prevede c
prile vor coopera [...] n continuarea reformei administraiei publice i n dezvoltarea unui
serviciu public responsabil, eficient, transparent i profesionist [1]. La etapa de pre-aderare la
UE, consolidarea capacitii administrative devine o condiie obligatorie i se axeaz pe
dezvoltarea unui serviciu public profesionist i depolitizat n rile candidate. Politica de
reformare a serviciului public se bazeaz pe principiile spaiului administrativ european, numite
i principii europene de administrare. Drept consecin, Comisia European, n colaborare cu alte
structuri europene, evalueaz gradul de ncorporare i instituionalizare a principiilor europene
de administrare n managementul serviciului public (MSP) din rile candidate.
n acest context, actualitatea i importana problemei abordate constau n identificarea
componentelor managementului funciei publice i al funcionarului public din Republica
Moldova care deocamdat nu asigur un proces de gestiune eficient i profesionist, se
confrunt cu bariere n implementare, nu corespund totalmente principiilor europene de
administrare i necesit a fi mbuntite. Investigarea complex a sistemului de management al
funciei publice i al funcionarului public va permite formularea unor concluzii i recomandri,
care vor contribui la elaborarea, argumentarea i promovarea n continuare a reformelor deja
demarate, la modernizarea administraiei publice, n special a managementului funciei publice i
al funcionarului public n scopul realizrii misiunii autoritilor publice de a asigura prestarea
serviciilor publice de calitate cetenilor i ntregii societi.
10
Scopul i obiectivele tezei. Scopul tezei const n identificarea i argumentarea direciilor

de modernizare a sistemului actual de management al funciei publice i al funcionarului public
din Republica Moldova din punct de vedere legislativ, administrativ-metodologic i instituional,
orientate spre crearea unui corp de funcionari publici capabili s presteze servicii publice de
calitate nalt cetenilor i societii.
Pentru atingerea scopului tezei de doctorat, ne propunem realizarea urmtoarelor obiective
de cercetare:
elucidarea fundamentelor teoretico-metodologice ale managementului funciei publice i al

funcionarului public i reliefarea situaiei n domeniu;
analiza evoluiei managementului funciei publice i al funcionarului public n Republica

Moldova prin prisma cadrului normativ i a profesionalizrii corpului de funcionari
publici;
realizarea studiului comparat al modelelor europene de management al serviciului public i

elaborarea
baza
acestuia
recomandrilor
practice
privind
eficientizarea
managementului funciei publice i al funcionarului public n Republica Moldova;
identificarea gradului de conformare a managementului funciei publice i al funcionarului

public din Republica Moldova la principiile europene de administrare;
argumentarea fundamentelor metodologice de monitorizare i evaluare a implementrii

cadrului normativ al funciei publice i al funcionarului public;
elaborarea direciilor de modernizare a managementului funciei publice i al

Noutatea tiinific a rezultatelor obinute ine de urmtoarele aspecte:
este precizat i aprofundat conceptul de management al funciei publice i al funcionarului

public prin abordarea sistemic a elementelor constitutive ale acestuia;
este evaluat i apreciat situaia actual n domeniul managementului funciei publice i al

funcionarului public n Republica Moldova, inclusiv actorii implicai n proces i rolurile /
atribuiile lor;
este estimat poziionarea dimensional a sectorului guvernamental i a serviciului public

din Republica Moldova la etapa actual n comparaie cu rile europene;
este identificat gradul de conformare a sistemului autohton de management al funciei

publice i al funcionarului public la principiile europene de administrare pe zece domenii
de management i trei niveluri de instituionalizare;
11
este propus i fundamentat metodologia de monitorizare i evaluare a implementrii

cadrului normativ n autoritile publice, este elaborat sistemul de indicatori bazat pe
performan i rezultate;
snt formulate i argumentate recomandri concrete privind modernizarea managementului

funciei publice i al funcionarului public n Republica Moldova.

funcionarului public din Republica Moldova, avnd ca efect ajustarea cadrului normativ,
dezvoltarea fundamentelor metodologice, perfecionarea cadrului instituional n vederea crerii
unui corp de funcionari publici capabili s presteze servicii publice de calitate nalt cetenilor
i societii.
Importana teoretic i valoarea aplicativ a lucrrii. Valoarea teoretic a lucrrii
const n abordarea sistemic a managementului resurselor umane n serviciul public sub aspect
legal, administrativ-metodologic i instituional i analiza acestuia pe zece domenii de
management, care extind semnificativ aria de mbuntire i modernizare a managementului
funciei publice i al funcionarului public. Aceast abordare a contribuit substanial la
optimizarea bazei teoretico-metodologice pentru evaluarea situaiei n domeniul managementului
resurselor umane n serviciul public, deoarece asigur nu numai evaluarea situaiei i
identificarea problemelor, dar i formularea msurilor de soluionare a acestor probleme
direciile de modernizare a sistemului de management al funciei publice i al funcionarului
public n vederea ralierii la principiile europene de administrare.
Valoarea aplicativ a lucrrii este determinat de posibilitatea de a utiliza rezultatele de
baz ale tezei pentru eficientizarea activitii funcionarilor publici. Rezultatele cercetrii snt
reprezentative pentru toate autoritile publice din Republica Moldova i snt utilizate de ctre
Guvern (Cancelaria de Stat) i autoritile publice n scopul mbuntirii cadrului normativ i a
procedurilor de gestionare a resurselor umane, asigurrii conformitii practicilor de personal la
legislaia n vigoare, dar i la bunele practici europene. Metodologia i instrumentele
manageriale de eviden, monitorizare i evaluare a funciilor publice i a funcionarilor publici
(dimensiunea serviciului public, evidena n dinamic, matricea privind datele generale despre
personal, matricea de eviden a instruirii personalului, indicatorii de monitorizare a procedurilor
de personal), precum i propunerile de mbuntire n continuare a managementului funciei
publice i al funcionarului public, elaborate n tez pe zece domenii de management, pot fi de un
real folos n activitile de reorganizare i modernizare a administraiei publice, n general, i a
managementului resurselor umane n serviciul public, n special.
12
Informaiile i analizele din tez snt utilizate n cadrul cursurilor de dezvoltare

profesional a personalului din autoritile publice cu referire la administraia public i
managementul resurselor umane. Totodat, acestea pot fi aplicate n procesul educaional n
instituiile de nvmnt de profil, att de ctre corpul didactic, ct i de ctre studeni, inclusiv la
Academia de Administrare Public (AAP).
Studiul disertaional n cauz are un caracter teoretico-practic, orientat, preponderent, spre
utilitatea public.
Implementarea rezultatelor tiinifice. Rezultatele tiinifice ale lucrrii snt aplicate n
activitatea Cancelariei de Stat la elaborarea cadrului legislativ i normativ al funciei publice i al
funcionarului public i a materialelor metodologice; n cadrul Ministerului Transporturilor i
Infrastructurii Drumurilor pentru evidena datelor despre personal i monitorizarea dezvoltrii
profesionale a personalului. Coninutul tezei a fost folosit la elaborarea programelor de instruire
i prestarea cursurilor Reglementarea activitii funcionarului public, Gestionarea
personalului din administraia public, Evaluarea performanei profesionale, Motivarea
personalului n cadrul Academiei de Administrare Public. Implementarea rezultatelor
tiinifice snt confirmate prin acte de implementare.
Aprobarea rezultatelor. Rezultatele cercetrilor tiinifice ale tezei au fost comunicate,
discutate i publicate n cadrul a 7 conferine tiinifice internaionale: Teoria i practica
administrrii publice, Academia de Administrare Public (ediiile anilor 2004, 2010, 2011,
2012, 2013); Statul moldovenesc la 650 de ani: prioritile administraiei publice consolidare,
dezvoltare, prosperare, Academia de Administrare Public (2009); Republica Moldova: 20 de
ani de reforme economice, Academia de Studii Economice a Moldovei, Institutul Naional de
Cercetri Economice Costin Kiriescu, Academia Romn (2011), precum i n 9 articole
publicate n reviste tiinifice. Participarea la conferine tiinifice cu comunicri n domeniul
analizat n tez, publicarea articolelor tiinifice au favorizat i au facilitat transferul de
cunotine ctre ali cercettori n domeniu.
Coninutul tezei de doctorat i al autoreferatului a fost discutat i aprobat n edina
Catedrei tiine administrative din 11 octombrie 2013 i a Seminarului tiinific de profil din 20
februarie 2014, din cadrul Academiei de Administrare Public de pe lng Preedintele
Republicii Moldova.
Publicaiile la tema tezei. Rezultatele de baz ale tezei au fost publicate n 17 lucrri
tiinifice cu un volum total de 8,4 coli de autor, dintre care 9 lucrri n reviste tiinifice de
profil, 14 lucrri fiind fr coautori i 3 lucrri n coautorat.
13
Sumarul compartimentelor tezei. Structura tezei cuprinde: introducere, patru capitole,

concluzii generale i recomandri, bibliografie cu 209 titluri i 12 anexe.
n Introducere snt relevate actualitatea i importana problemei abordate, scopul i
obiectivele lucrrii, noutatea tiinific a rezultatelor obinute, problema tiinific soluionat,
importana teoretic i valoarea aplicativ a lucrrii, aprobarea rezultatelor, sumarul
compartimentelor tezei.
n Capitolul 1 Abordarea teoretico-metodologic a managementului funciei publice
i al funcionarului public snt analizate noiunile, conceptele i teoriile expuse n literatura de
specialitate, sub aspect evolutiv, pornind de la apariia funciunii de personal, trecnd la
managementul personalului i finaliznd cu managementul resurselor umane, n general, i n
sectorul public, n special, inclusiv n serviciul public. Snt cercetate noiunile indispensabile
managementului funciei publice i al funcionarului public (funcia public, funcionarul public
i statutul funcionarului public) i situaia n domeniu. De asemenea, n capitolul respectiv este
expus o abordare sistemic (cadrul normativ, administrativ-metodologic i instituional) a
managementului funciei publice i al funcionarului public, precum i a rolului acestuia n
atingerea obiectivelor autoritilor publice. Pornind de la constatrile privind situaia n domeniul
de cercetare, snt formulate problema de cercetare, scopul i obiectivele lucrrii, precum i este
descris metodologia cercetrii.
n Capitolul 2 Evoluia managementului funciei publice i al funcionarului public
n Republica Moldova este cercetat sistemul de management al funciei publice i al
funcionarului public prin elucidarea evoluiei i direciilor de reformare a politicilor, legislaiei,
procedurilor i practicilor de personal, a organelor cu competene de gestionare a resurselor
umane din autoritile publice. O atenie deosebit a fost acordat investiiilor n resursele umane
ca o condiie pentru profesionalizarea corpului de funcionari publici.
n Capitolul 3 Conformarea
managementului serviciului
public la principiile
europene de administrare se estimeaz dimensiunea serviciului public autohton ca parte a

sectorului guvernamental n comparaie cu alte ri din regiune, se investigheaz caracteristicile
managementului serviciului public din rile europene, se propune ajustarea serviciului public
din Republica Moldova la principiile europene de administrare prin prisma a zece domenii de
management i trei niveluri de instituionalizare. n acest capitol se evalueaz, de asemenea,
gradul de conformare a managementului funciei publice i al funcionarului public din
Republica Moldova la principiile europene de administrare n baza analizei complexe a
legislaiei, diferitor surse informaionale i anchetrii sociologice a funcionarilor publici.
n Capitolul 4 Dezvoltarea managementului funciei publice i al funcionarului
public n Republica Moldova snt prezentate direciile de dezvoltare cu recomandri concrete
de modernizare n continuare a sistemului actual de management al funciei publice i al
14
funcionarului public pe zece domenii de management: programe de reformare, legislaia,

instituia central de management, sistemul de recrutare, sistemul de protecie, serviciul public
superior, managementul performanei, sistemul de remunerare, sistemul de instruire,
managementul integritii. Se argumenteaz tiinific i metodologic sistemul de monitorizare i
evaluare a implementrii cadrului normativ n domeniu, inclusiv mecanismul de monitorizare i
evaluare (indicatori, formulare, fie, algoritme automatizate i sisteme informaionale
automatizate), se exemplific aplicarea n practic a sistemului propus pe eantionul organelor
centrale de specialitate.
n Concluzii generale i recomandri snt generalizate constatrile i concluziile de baz
ale cercetrii, snt formulate recomandrile principale privind modernizarea managementului
funciei publice i al funcionarului public n Republica Moldova, precum i snt expuse
propuneri privind domeniile cercetrilor de perspectiv.
15
1. ABORDAREA TEORETICO-METODOLOGIC A MANAGEMENTULUI

FUNCIEI PUBLICE I AL FUNCIONARULUI PUBLIC
1.1. Conceptualizarea evolutiv a managementului resurselor umane n literatura de
specialitate
Resursele umane snt principalele resurse ale companiilor private i instituiilor publice
(organizaiilor). Managementul resurselor umane este strns legat de misiunea i viziunea
organizaiei, de obiectivele operaionale ale acesteia. Pentru a-i ndeplini misiunea i a-i atinge
obiectivele, organizaia are nevoie de personal calificat, de sisteme eficiente de gestionare a
resurselor umane, financiare, informaionale, materiale. Scopul managementului modern al
resurselor umane este de a asigura faptul c organizaia ncadreaz i menine angajaii calificai,
devotai i bine motivai de care are nevoie. Procesul de angajare n companiile private i
instituiile publice este diferit n primele este reglementat prin legislaia muncii (Codul
muncii), regulamente i proceduri interne, iar n ultimele prin legislaia serviciului public i
actele normative ale guvernului, spaiul pentru contractele colective sau individuale fiind limitat.
Conceptul i teoriile privind funcionarea resurselor umane cuprind mai multe principii de
management i reguli de gestiune a personalului organizaiilor, care au evoluat pe parcursul
anilor, unele din ele pierznd valabilitatea, altele dezvoltndu-se. La sfritul secolului al XIXlea nceputul secolului al XX-lea, gestiunea personalului companiilor private era abordat ca
un ansamblu de concepte, principii, proceduri i reguli privind relaiile dintre patron i angajai.
n acelai timp, gestiunea personalului n domeniul public era foarte ierarhizat, bazndu-se pe
transmiterea ordinelor. Dezvoltarea managementului ntreprinderii ca tiin a condus la
aplicarea metodelor i a tehnicilor manageriale de gestiune a personalului ntreprinderii, n
domeniul public. Astfel, la sfritul anilor `80 i nceputul anilor `90 ai secolului al XX-lea,
managementul personalului public a aprut ca un subdomeniu al disciplinei managementul
resurselor umane, conceptul fiind dezvoltat n mai multe lucrri tiinifice, cu accent pe eficien
[132, 138, 154, 163, 168]. Managementul eficient al personalului public constituie fundamentul
unei guvernri de succes care asigur prestarea bunurilor i serviciilor publice de calitate,
deoarece calitatea instituiilor subordonate guvernului snt dependente n mare msur de
calitatea angajailor care le presteaz ctre societate [154, p.3].
Analiza lucrrilor de specialitate n domeniul tiinei despre administraia public i a
managementului resurselor umane n acest domeniu relev o strns legtur ntre conceptul de
management al personalului public i conceptul de administraie public. Analiza efectuat de
autor denot trei etape n evoluia teoriilor i conceptelor despre funcia de personal i
16
managementul resurselor umane, n general, i n sectorul public, n special, n perioada sfritul

secolului al XIX-lea nceputul secolului al XXI-lea:
prima etap se refer la apariia i dezvoltarea funciunii de personal n perioada doctrinei

clasice (numit i administraia tradiional) sf. sec. XIX nceputul sec. XX;
a doua etap se refer la dezvoltarea i fundamentarea managementului personalului

anii `50 `80 ai secolului al XX-lea;
a treia etap se refer la dezvoltarea managementului resurselor umane n perioada Noului

management public, cnd s-a dezvoltat i managementul personalului public sf. sec. XX
nceputul sec. XXI.
Metodologia de analiz comparat a teoriilor i conceptelor principale de gestionare a
personalului i de management al personalului public se bazeaz pe anumite criterii (esen,

noiuni i elemente inovaionale, forme de organizare administrativ, funciunea de personal,
procedurile de personal, remunerarea), formulate de autor, pentru a pune n eviden evoluia lor
i dependena dintre dezvoltarea acestor concepte i conceptul de administraie public. Analiza
prezentat n continuare a fost efectuat pentru fiecare etap istoric n baza lucrrilor tiinifice
n domeniu ale savanilor strini i autohtoni (Tabelele A1.1-A1.2).
Funciunea de personal n conceptul doctrinei clasice. Studiul analitic al evoluiei
gestiunii personalului ntreprinderii n perioada apariiei i dezvoltrii conceptului tradiional al
administraiei de stat, prezentat n Tabelul A1.1, relev cele mai importante doctrine de la sf. sec.
al XIX-lea nceputul sec. al XX-lea. Doctrina clasic este reprezentat de trei concepte:
conceptul raional sau tiinific, conceptul administrativ sau managerial i conceptul birocratic.
Cel mai de vaz autor al conceptului raional de organizare tiinific a activitii de
producie a ntreprinderii a fost Fr. Taylor (1856-1915) care, n lucrrile sale, a expus patru
principii de conducere a ntreprinderilor, bazate pe raionament i abordare tiinific:
descompunerea fiecrei sarcini n elemente; alegerea celor mai buni salariai printr-o procedur
tiinific, formarea lor i renunarea la selectarea personalului prin sftuirea necompetent;
colaborarea conductorilor cu salariaii n baza principiului conducerii tiinifice; divizarea
responsabilitilor ntre conductori i ceilali angajai. Teoria lui Fr. Taylor apare n SUA n
perioada folosirii n mas a mainilor n producere i a pus bazele organizrii tiinifice a muncii.
Teylorismul a fost preluat i dezvoltat de ctre H. L. Gantt (1861-1919) prin elaborarea
sistemelor i metodelor de control n organizarea produciei, iar ulterior de ctre Fr. i L.
Gilbreth (1868-1924 i 1878-1972) prin formularea metodelor de gestiune i normare a muncii i
a mecanismelor. Funciunea de personal nu era organizat ntr-o subdiviziune structural
autonom [7, p.163; 130, p.122].
17
Conceptul administrativ i managerial se focuseaz pe teoria organizaiei, aspectele

generale de gestiune a organizaiei, inclusiv principiile, sistemele, structurile i funciunile
acesteia, munca gestionarilor. Conceptul administrativ a fost dezvoltat de H. Fayol (1841-1925),
care, la nceputul sec. al XX-lea, s-a pronunat mpotriva centralizrii excesive n ntreprinderi.
Pentru o funcionare eficient a ntreprinderii, el a propus stabilirea clar a responsabilitilor
ntre nivelurile ierarhice, identificnd ase funciuni ale ntreprinderii: tehnic, financiar,
comercial, de securitate, de contabilitate i administrativ. Acest autor a propus noiunea de
funciune administrativ, care are cinci semnificaii: a prevedea prin elaborarea unui plan de
aciuni, a organiza prin elaborarea unei strategii, a comanda prin meninerea activitilor
personalului, a coordona prin armonizarea activitilor i a controla dac activitile au fost
realizate conform regulilor stabilite. Potrivit acestui concept, fiecare subordonat are un singur
ef, care este responsabil pentru toate aspectele, iar disciplina de munc este vzut ca supunere
pe baz de respect. Astfel, acest concept descrie o organizare piramidal de tip militar [7, p.163;
108, p.30; 130, p.122]. L. Urwick (1891-1983) a contribuit la dezvoltarea conceptului
administrativ prin analiza profund a funciunilor (planificare, organizare, control), a
subordonrii i eficacitii unei organizaii. Fiind influenat de conceptul lui H. Fayol, L. Urwick
a propus 10 principii de organizare a ntreprinderii/instituiei: obiectivul, specializarea (ce
rezult n crearea subdiviziunilor), coordonarea, autoritatea (se refer la claritate pentru
organizaie i fiecare grup al autoritii), responsabilitatea, definiia poziiei, corespunderea,
controlul limitat (o persoan poate supraveghea numai cinci sau cel mult ase subalterni),
echilibrul (diferite uniti ale organizaiei trebuie s fie n balan), continuitatea (reorganizarea
este un proces continuu) [7, p.163; 130, p.122].
Conceptul birocratic al organizaiei este un mod de a exprima felul n care funcioneaz
organizaiile, comparndu-le cu nite mainrii [7, p.163] i se bazeaz pe teoria birocraiei a lui
M. Weber (1864-1920), ultima fiind considerat de ctre savani una dintre cele mai valoroase
teorii ale administraiei tradiionale, inspirate de modul de organizare a administraiei n secolul
al XIX-lea. Conceptul de birocraie definete, n sfera administraiei, sistemul formal de
organizare i funcionare a autoritilor, instituiilor i serviciilor publice, conform unei ierarhii
de tip piramidal n care deciziile se iau la vrf i se execut necondiionat la baz. n teoria
lui M. Weber, birocraia este cea mai eficient form de organizare, bazndu-se pe prescripii
formale ale relaiilor dintre elementele organizaiei, reguli de organizare i funcionare i proceduri.
Fiind caracteristic primelor forme de organizare industrial, birocraia a fost apreciat n
sociologie pentru virtuile ei: charisma conductorilor, respectul pentru tradiie i autoritatea legalraional, ultima bazndu-se pe reguli i ierarhie cu delimitarea clar a responsabilitilor.
18
Autoritatea se deleag oficialilor n funcie de abiliti, poziie i autoritatea poziiei; este legal,
deoarece se exercit conform unor norme i proceduri specifice postului pe care un salariat l ocup
la un moment dat. Sistemul este denumit raional, deoarece se bazeaz pe modele tehnice,
economice sau financiare, elaborate tiinific pentru atingerea unor obiective strict definite [85,
p.114; 114, p.56]. M. Weber a identificat principiile majore care caracterizeaz modelul
birocratic i asigur eficiena sistemelor administrative tradiionale: diviziunea fix a muncii,
structura ierarhic a oficiilor, reguli i regulamente formalizate, selectarea personalului n baza
calificrii tehnice profesionale i cunotinelor, organizarea personalului pe baz de carier,
avansarea salariailor n funcie de vechimea n munc. Conform acestui concept, politicul
trebuie separat de tehnic, funcia public trebuie s fie independent, neutr n raport cu
obiectivele politice [202, p.241]. Teoria lui M. Weber a fost aplicat i n unele organizaii
moderne. Deseori, statutul de manager a fost transferat de la o generaie la alta, formndu-se
adevrate dinastii manageriale. Selecia i angajarea personalului se fcea (i nc se mai face) pe
criteriul relaiilor de familie mai mult dect pe baza competenei profesionale. De asemenea, modul
de lucru n multe organizaii este justificat prin afirmaia c ntotdeauna s-a procedat astfel, ca un
motiv n sine, fr o analiz raional.
Managementul personalului. n continuare vom expune sinteza unor doctrine de valoare
referitor la gestiunea personalului, care au stat la baza formrii i fundamentrii managementului
personalului ca doctrin tiinific (Tabelul A1.2). Dezvoltarea industrial i sindicatele, care
devin reprezentantele oficiale ale muncitorilor, au influenat relaiile umane i comportamentul
muncitorilor n relaiile de munc, precum i cercetrile tiinifice. Ca urmare, savanii au
dezvoltat noi concepte ale resurselor umane bazate pe aplicarea psihologiei industriale, cercetri
sociologice n marele corporaii industriale i metode de motivare a personalului. Ca rezultat au
aprut conceptul relaiilor umane, teoria motivaiei, teoria convergenei i alte concepte privind
managementul personalului.
Teoria managementului bazat pe relaiile umane a fost elaborat ca o expresie critic la
adresa birocraiei, relevnd c snt necesare alte stiluri manageriale, participative, umane n
relaiile cu salariaii. E. Mayo (1889-1949) a fost unul dintre cei mai de vaz savani care, la
nceputul anilor 1920, prin cercetrile sale referitor la comportamentul uman, efectuate n
Western Electric Company, Hawthorne, Illinois, SUA, a pus la ndoial unele afirmaii ale
conceptului lui Fr. Taylor, considernd c acesta a ignorat anumii factori. n special, el a
demonstrat c productivitatea muncitorilor este influenat nu att de recompensa de bani primit,
ct de necesitile lor sociale. El a fondat curentul coala relaiilor umane, care focuseaz
managerii spre necesitile muncitorilor, spre conlucrarea cu muncitorii. E. Mayo este considerat
19
fondatorul teoriei motivaiei. El a efectuat experimente la corporaiile industriale americane i a

identificat trei factori care motiveaz muncitorii: comunicarea mai bun ntre manageri i
muncitori, implicarea mai mare a managerilor n viaa angajailor i munca n grupe/echipe
pentru reorganizarea businessului [76, p.36; 176].
K. Lewin (1890-1947), R. Lickert (1903-1981) au avut un impact important asupra
dezvoltrii tiinifice din aceast perioad prin formularea celor trei stiluri de conducere:
autocratic sau autoritar, participativ sau democratic i liberal. Stilul autoritar este atunci cnd
leaderii spun angajailor lor ce i cnd trebuie de realizat, fr a le indica cum s fac acest lucru.
Stilul participativ presupune c leaderul implic unul sau mai muli angajai n luarea deciziilor
referitor la modul de efectuare a muncii. n modelul liberal leaderul deleag angajailor dreptul
de a lua decizii referitor la munc, dar rmne responsabil pentru rezultatele acesteia. Un bun
leader aplic toate trei stiluri de gestiune n funcie de situaia creat [171].
D. McGregory (1906-1964) a propus vestita teorie XY referitor la managementul
ntreprinderilor i motivaia oamenilor, care este valabil i n prezent. Potrivit acestui concept,
muli manageri aplic teoria X (managementul autoritar), care reprezint punctul de vedere
tradiional al ntreprinderii, i obin rezultate modeste. Ali manageri folosesc teoria Y
(managementul participativ), care integreaz obiectivele ntreprinderii cu motivaia individului i
obin performane i rezultate, deoarece permit oamenilor s se dezvolte i s creasc. Teoria XY
a fost aplicat n ntreprinderi i a condus la descentralizarea i delegarea responsabilitilor,
lrgirea sarcinilor i participarea angajailor la procesul de luare a deciziilor [7, p.6; 76, p.41;
177]. W. Ouchi a dezvoltat teoria XY, propunnd teoria Z ca o combinaie ntre stilul de
conducere democratic i managementul modern japonez, care are ncredere n muncitori, le
acord libertate i presupune c acetia snt loiali i interesai n a munci n echip [184].
A. Maslow (1908-1970), mpreun cu Fr. Herzberg (1923-2000), a introdus n anii `50 ai
secolului al XX-lea noul concept al relaiilor umane, bazat pe necesitile fiziologice ale
angajailor. Teoria motivaional a lui A. Maslow are la baz necesitile fiziologice structurate
ntr-o ierarhie de cinci niveluri: nevoi fiziologice, nevoi de securitate/siguran, nevoi de
apartenen/sociale, nevoi de stim i nevoi de automplinire/autorealizare. Factorii de motivaie,
conform acestei teorii, snt recunoaterea, rezultatele, creterea personal [7, p.143; 76, p.40-42;
162; 174]. Teoria celor doi factori motivaie-igien a fost dezvoltat de ctre Fr. Herzberg [7,
p.143, p.146-147, 162], care considera c businessul poate motiva angajaii s munceasc
intensiv. Cercetrile acestui savant au fost focusate pe motivaia angajailor n procesul de
producie i corelarea metodelor de organizare a muncii cu cerinele umane. El a ajuns la
concluzia c factorii care determin satisfacia n munc difer de factorii care determin
20
insatisfacia. Factorii de satisfacie n munc includ: rezultatele, recunoaterea, coninutul

muncii, responsabilitatea, avansarea n funcie, creterea. Factorii de insatisfacie n munc snt:
politica companiei, supravegherea, relaiile cu superiorul, condiiile de munc, salariul, relaiile
cu colegii, securitatea. Factorii de insatisfacie n munc, numii factori de igien, permit
salariatului s suporte munca, dar nu s i-o asume, deoarece motiveaz personalitatea.
Businessul poate motiva angajaii prin aplicarea unei abordri democratice de management i
prin mbuntirea naturii i coninutului muncii, folosind factorii de motivaie: extinderea
postului (sarcini variate ce fac munca mai interesant); mbogirea postului (sarcini complexe,
interesante i provocatoare, ce dau muncii un sens rezultativ); mputernicirea (delegarea de
putere ctre muncitori prin participarea acestora la luarea deciziilor referitor la activitatea lor).
E. B. Fllipo a avut o contribuie important la conceptul de management al personalului
prin definirea i caracterizarea acestuia. Astfel, managementul personalului este planificarea,
organizarea, ndrumarea, controlul procurrii, dezvoltarea, compensarea, integrarea, ntreinerea
i separarea resurselor umane n vederea atingerii obiectivelor individuale, organizaionale i
sociale [150]. Managementul personalului este o component a managementului general i se
refer la resursele umane ale organizaiei, care contribuie la ndeplinirea misiunii i viziunii
acesteia. Managementul personalului se refer mai mult la activiti dect la scheme, planuri i
metode de lucru. Pentru realizarea activitilor de personal se instituie departamentul de personal
ca departament al organizaiei. Conductorul departamentului de personal ndeplinete att
funcia managerial, ct i funcia operaional de management al personalului: acord asisten
top managementului, consult managerii de linie (ai altor departamente) n domeniul
personalului; este un consilier care examineaz problemele angajailor i ghideaz angajaii n
soluionarea problemelor aprute; este un mediator ntre top management i muncitori; este un
purttor de cuvnt al angajailor, reprezint organizaia.
n perioada respectiv, graie aplicrii tehnicilor i metodelor manageriale, au fost
dezvoltate proceduri formalizate de personal. Astfel, managementul personalului, formndu-se ca
tiin, a descris procedurile necesare pentru gestionarea personalului n general i a celui din
autoritile publice n special.
Managementul resurselor umane. Dezvoltarea managementului strategic ca ramur a
managementului general al organizaiei a avut un impact important asupra conceptului de
management al personalului, care a nceput s fie abordat printr-o prism diferit. Ca rezultat, a
aprut termenul managementul resurselor umane, care este mai proactiv, are natur strategic, se
focuseaz pe asistena organizaiei pentru a atinge avantaje competitive. D. Torrington, L. Hall i
S. Taylor consider c nu exist diferene dintre conceptul de management al personalului i
21
conceptul de management al resurselor umane, c managementul resurselor umane nu este

deloc o revoluie, ci doar o nou dimensiune a unui rol polivalent, managementul resurselor
umane nu face altceva dect s continue procesul de management al personalului nu este diferit
de acesta i c diferena dintre aceste concepte este o dezbatere steril ca i diferena dintre
jumtate i o doime. Din cele menionate de M. Armstrong, teoreticienii au purtat multe discuii
despre deosebirile dintre aceste dou concepte, dar practicienii au continuat pur i simplu s fac
lucrurile pe care le fceau ntotdeauna, dar au luat n seam publicaiile pe tema practicilor de
personal i au nvat din cercetrile realizate de instituiile academice la ntreprinderi [7, p. 19;
151; 199, p.6]. Termenul de management al resurselor umane a nceput s fie folosit n anii `80
ai secolului al XX-lea, odat cu elaborarea n SUA a primelor modele ale managementului
resurselor umane: modelul armonizrii i modelul general Harvard. Modelul armonizrii al
colii Michigan enuna necesitatea armonizrii sistemelor de resurse umane i a structurii
organizaionale, existena ciclului resurselor umane i prezena n fiecare organizaie a patru
funcii de personal (sau procese) selectarea, care nseamn armonizarea resurselor umane
disponibile cu posturile de munc, evaluarea performanei, recompensa, care este un instrument
managerial de dirijare a performanei organizaionale, dezvoltarea forei de munc de nalt
calificare. Modelul general Harvard al colii Harvard enuna o abordare strategic a resurselor
umane ale organizaiei, evidenia principiul fundamental c managementul resurselor umane
este rolul managerilor de execuie, menionnd c managementul resurselor umane cuprinde
toate deciziile i aciunile manageriale cu inciden asupra naturii relaiei dintre organizaie i
angajaii ei resursele sale umane [7, p.7-9]. Modelul general Harvard a fost dezvoltat de ctre
R. Walton, care considera c noul management al resurselor umane se compune din politici care
promoveaz reciprocitatea, ... politicile reciprocitii determin asumarea angajamentului
personal, care duce att la cea mai bun performan economic, ct i la un nivel superior de
dezvoltare uman. Managementul resurselor umane a fost definit ca un ansamblu de politici
corelate, cu un fundament ideologic i filozofic, care are patru semnificaii: anumite convingeri
i teorii, determinare strategic, implicarea managerilor de execuie, utilizarea unor prghii
pentru modelarea raporturilor de munc [7, p.9, p.12; 133; 189].
Modelele managementului resurselor umane au fost dezvoltate de mai muli autori din
mediul academic din diferite ri. Teoreticienii i practicienii din Marea Britanie au venit cu mai
multe completri i precizri la conceptul managementului resurselor umane. n conformitate cu
modelul lui D. Guest, managementul resurselor umane urmrete avantajul competitiv [79; p. 16107; 158, p. 149-176], cu modelul tehnicist al lui K. Legge politicile de resurse umane
trebuie integrate cu planificarea strategic [7, p.9], cu modelul lui Ch. Henry i A. Pettigrew
22
strategia organizaiei constituie un fundament esenial pentru managementul resurselor umane

[161, p. 17-43], cu modelul lui J. Purcell politicile i procedurile de personal snt nsoite de
angajament liber, competen, mputernicire i flexibilitate, ceea ce le deosebete de conceptul
managementului personalului [7, p.11; 187, p. 511-527]. Modelele de management al resurselor
umane, cel mai frecvent utilizate n literatura de specialitate, au fost analizate i clasificate de
ctre M. Armstrong, iar n literatura romn de specialitate de ctre A. Manolescu i O.
Nicolescu [74, p. 62-78; 79, p. 97-110].
R. Schuler, cercetnd cadrul teoretic n domeniul MRU n baza lucrrilor tiinifice din mai
multe ri, a formulat treisprezece titluri de teorii ale MRU, a identificat trsturile acestui
domeniu la etapa contemporan, ce se manifest prin intensificarea nivelului naional, regional i
a competiiei globale, protecia locurilor de munc, schimbri n cadrul legislativ i regulatoriu i
importante dezvoltri informaionale. n opinia acestui autor, ncepnd cu anii 2000, exist trei
concepte de management ce pot fi comparate: managementul resurselor umane, managementul
strategic al resurselor umane i managementul internaional al resurselor umane [188, p.239260]. O alt definiie a MRU a fost formulat de D. Torrington, potrivit cruia gestiunea
personalului n sistemul bazat pe resurse este stabilirea echilibrului ntre necesitatea de resurse
umane pentru a atinge strategia businessului i rezultatele financiare, iar managementul
resurselor umane este abordat pe dou ci: totalitatea de activiti de management n sensul
managementului personalului i o filozofie referitor la orientarea oamenilor spre activitile
organizaionale [7, p.88; 199].
Caracteriznd evoluia managementului resurselor umane, n anii `60-`70 ai secolului al
XX-lea companiile i instituiile publice aveau aspiraii pentru un efectiv de personal ct mai
numeros, iar ncepnd cu secolul al XXI-lea ele au nceput s reduc din costuri i din personal,
sistemul de management orientndu-se astfel spre eficiena folosirii resurselor umane [199, p.46]. n urma analizei literaturii de specialitate, conceptul de management al resurselor umane
poate fi definit n modul urmtor: a) o component a tiinei managementului ce se ocup cu
studiul proceselor i relaiilor manageriale privind resursele umane ale organizaiei; b) o
abordare strategic a modului n care snt gestionate resursele umane ale organizaiei, care
contribuie la realizarea misiunii i obiectivelor acesteia. Resursele umane snt active ale
organizaiei sau capital uman n care se investete prin dezvoltarea continu i reprezint sursa
de avantaj competitiv, n conformitate cu conceptul strategiei bazate pe resurse. Funciile
managementului resurselor umane se axeaz pe: recrutare, selecie i angajare; evaluarea
performanelor; promovarea personalului; motivarea i salarizarea; dezvoltarea profesional;
23
planificarea strategic a resurselor umane i a carierei profesionale; elaborarea strategiei i a

politicilor de personal; asigurarea unor condiii bune de munc [76, p.17-18; 108, p. 58].
n contextul prezentei sinteze a literaturii tiinifice, axat pe problematica managementului
resurselor umane, snt relevante contribuiile aduse de autorii autohtoni. n Republica Moldova
managementul resurselor umane a fost studiat la nceput, ca doctrin tiinific, de ctre cadrele
didactice universitare, care au elaborat manuale pentru studeni [9, 10, 14, 16, 36, 54, 85, 205].
Ulterior, problematica resurselor umane a fost investigat de ctre cercettori i practicieni, care
s-au referit, n special, la conceptele din domeniu i la aspectele practice ale procedurilor de
personal [14, 15, 16, 86, 113, 120]. Sintetiznd teoriile n domeniu, M. Jalencu a propus
practicienilor algoritmul tiinific al procesului de MRU n cadrul unei organizaii, axat pe:
planificarea strategic a resurselor umane, analiza postului, recrutarea i selecia personalului,
orientarea profesional i adaptarea personalului, instruirea, evaluarea performanelor resurselor
umane, stabilirea recompenselor i a sistemului de salarizare, managementul carierei [54, p.1921]. A. Brc a analizat MRU ca component a managementului general, a realizat studiul
comparativ al MRU n raport cu managementul personalului [10, p.19-20]. n contextul
investigaiei noastre, snt semnificative cercetrile realizate de S. Cojocaru i ali autori din
cadrul Academiei de Administrare Public care aprofundeaz conceptul MRU, definit nu numai
ca un complex de activiti, orientat spre utilizarea eficient a capitalului uman n scopul
realizrii obiectivelor organizaiei, dar i ca un sistem integrat cu anumite caracteristici
dimensionale i funcionale, precum i ca o abordare strategic a resursei umane [16, p.12].
1.2. Analiza situaiei n domeniul managementului funciei publice i al funcionarului
public
Ca urmare a situaiei critice n care s-au aflat sistemele administrative din majoritatea
statelor dezvoltate, la sfritul anilor `80 i nceputul anilor `90 ai secolului al XX-lea a aprut
doctrina Noului management public. Administraiile M. Thatcher n Marea Britanie i R. Reagan
n Statele Unite au impus o nou viziune asupra sectorului public, care s-a extrapolat ulterior n
mai multe ri. Noul management public este asociat cu schimbarea paradigmei economice, mai
precis cu nlocuirea treptat a keynesianismului cu neo-clasicismul economic. Noua orientare n
sectorul public a primit denumiri diferite: noul management public, managerialism,
administraie public de pia, guvernare antreprenorial [163, p.3-19].
n sectorul guvernamental, doctrina Noului management public a nceput s fie
implementat dup Summitul mondial din martie 2002 de la Barcelona, organizat de Consiliul
European, la care au participat efi de state i guverne din toate rile dezvoltate i n curs de
24
dezvoltare i numeroase personaliti marcante din structurile administrative naionale i

internaionale. Aici s-a discutat despre necesitatea de schimbri radicale n sistemele
administrative ale statelor i dezvoltarea unei alte accepiuni asupra modului de conducere a
sectorului public, care trebuie orientat spre valori ce situeaz n centru ceteanul, securitatea i
sigurana acestuia, mbuntirea nivelului de trai al populaiei, prin atenuarea diferenelor ntre
statele bogate i cele srace [118].
Modelul Noului management public se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi ale noii
epoci de dezvoltare a administraiei publice i a personalului public: trecerea de la administraia
public tradiional la conducerea orientat spre obiective, rezultate i responsabilizarea
personal a managerilor; descentralizarea autoritii i ncurajarea managementului participativ;
distanare de modul de organizare tradiional-birocratic a administraiei publice prin
flexibilizarea organizrii politicilor de personal, a termenilor i condiiilor de angajare;
msurarea performanei activitilor desfurate n cadrul administraiei publice (a autoritii
publice i a funcionarilor publici) prin intermediul indicatorilor de performan, folosind
evaluarea sistematic a programelor guvernamentale i a funcionarilor; devotamentul politic al
managementului de vrf al instituiei publice; delimitarea funciilor de elaborare a politicilor de
funciile de prestare a serviciilor publice, ultimele fiind transmise ageniilor guvernamentale;
reducerea serviciilor publice furnizate guvernamental prin privatizare i subcontractare [163,
p.205-216]. Modernizarea managementului personalului, n conceptul Noului management
public, se refer la trecerea de la managementul personalului, bazat pe proceduri de personal,
la managementul resurselor umane, bazat pe rezultate i performane, pe msurarea i
raportarea performanelor i rezultatelor.
Noiunile specifice perioadei analizate snt urmtoarele: funcie de personal, politic i
tehnici de personal n autoritatea public, administrare a personalului public, management al
personalului public. Funcia de personal, administrarea personalului i munca personalului este
o reea complex de funcii generale, activiti funcionale, metode analitice i auxiliare n scopul
recrutrii, instruirii, utilizrii, remunerrii, angajrii i eliberrii unui corp de personal eficient,
motivat i instruit pentru serviciul public. Administrarea personalului public este o parte a
administraiei publice care poate ajuta instituia n managementul personalului cu folosirea celor
mai bune principii, practici i tehnici raionaliste n selectarea, ocuparea i dezvoltarea
personalului pentru atingerea obiectivelor organizaionale [154, p.4]. Termenul managementul
personalului public reprezint utilizarea resurselor umane n scopul atingerii obiectivelor
organizaiei [179, p.4], se refer la oamenii implicai n atingerea optim a scopurilor i
obiectivelor politicii.
25
Administraia public include anumite
Elaborarea politicilor
Organizare
procese
generice:
elaborarea
politicilor,
organizarea,
finanarea,
personalul, determinarea procedurilor
Finanare
de lucru i controlul. Managementul

personalului
Personalul
public,
ca
doctrin
academic, este definit ca unul dintre

Determinarea procedurilor de lucru
procesele
administraiei
publice
(Figura 1.1). n perioada Noului
Control
Fig.1.1. Locul managementului personalului public n
administraia public.
Sursa: [138, p.6].
management
public,
administraia
public capt o abordare sistemic,

se examineaz nu numai activitile
menionate, dar i astfel de elemente ca mediul, inputurile (resurse), outputurile (rezultate) i

feed-back-ul (reacie de rspuns) [201, p.63-64]. Managementul personalului public ca activitate
include mai multe componente funcionale: mediul, previziunea personalului, meninerea i
administrarea, instruirea i dezvoltarea profesional, motivaia i recompensa, relaiile de munc,
echitatea personalului [138, p.6]; abordarea personalului din cadrul instituiilor publice este una
guvernamental [172, p.112]. Ca rezultat al dezvoltrii doctrinei academice despre
managementul personalului public i al cercetrilor tiinifice efectuate n cadrul instituiilor
publice, conceptul de management al personalului public a obinut un nou coninut. Analiza
comparativ a caracteristicilor MRU n sectorul public, prezentat n Tabelul A1.3, denot c
sistemul tradiional capt noi trsturi n secolul al XXI-lea prin orientarea strategic, focusarea
pe performane i rezultate, tratarea personalului ca resurs uman sau activ i promovarea
talentului la locul cuvenit.
n literatura de specialitate conceptul de management al personalului public a fost
dezvoltat de ctre D. Klingner sub patru aspecte: a) ca funcie (planificare, procurare, dezvoltare
i sanciune) necesar pentru gestiunea resurselor umane n ageniile publice; b) ca proces prin
care se aloc resursa uman (posturile publice); c) ca legi, reguli i reglementri folosite pentru a
exprima sistemele de personal (demnitarii publici, funcionarii publici, alte categorii de personal;
mecanismul alternativ pentru prestarea serviciilor publice); d) ca impact a apte valori
(responsabilitatea politic, eficiena, drepturile individuale i drepturile sociale n cadrul
modelului proguvernamental; responsabilitatea individual, decentralizarea i responsabilitatea
comunitar n cadrul modelului neguvernamental) [169, p.4; 170, p.2-3].
26
Sistemele de management al personalului public au fost clasificate de ctre R. Baker i D.

Klingner dup cum urmeaz: a) bazate pe merit numirea i managementul angajailor se
bazeaz pe competene, include cerine fa de post, angajarea se face prin competiie deschis;
se aplic pentru funcionarii publici de conducere i de execuie; b) bazate pe carier se
focuseaz pe abilitile individuale i potenialul angajailor; rangul i statutul angajatului snt
cuplate cu individul, nu cu postul; se aplic pentru nivelul managementului executiv (top), este
un compromis ntre numirea politic n post i angajarea pe baz de merit a celorlali funcionari
publici; c) bazate pe numirea politic funcia public este ocupat numai pe perioada ct este la
guvernare partidul politic, securitatea angajrii depinde de abilitatea partidului majoritar de a
rmne la putere; se aplic pentru funcionarii de rang superior (minitrii i conductorii unor
agenii guvernamentale i alte funcii politice); d) bazate pe contractul colectiv snt asociate cu
negocierile, reflect drepturile individuale sau ale membrilor sindicatelor; e) bazate pe aciuni
alternative se refer la cerinele stabilite pentru recrutarea i promovarea anumitor categorii de
minoriti (femei, reprezentani ai minoritilor etnice, persoane cu dizabiliti), orientate
mpotriva discriminrii acestora [132, p.9; 169, p.4; 170, p.6].
O ampl activitate de cercetare se refer la aspectele teoretico-conceptuale privind
administraia public, funcia public, funcionarul public. n Federaia Rus, F. amhalov este
unul dintre primii savani care au cercetat subiecte privind rolul i locul statului i al sistemului
administraiei publice n societate; a definit noiuni, procese i tendine care caracterizeaz
sistemul actual al administraiei publice, inclusiv serviciul public, funcia public, funcionar
public [209, p.318]. G. Atamanciuk s-a axat pe fundamentele teoretice ale administraiei publice,
inclusiv pe asigurarea juridico-organizaional a serviciului public; pe structura, coninutul i
calitatea personalului; pe mbuntirea stilului de conducere; pe evaluarea eficacitii/eficienei
administraiei publice [204, p.359, p.429, p.480]. V. Kozbanenko a contribuit la dezvoltarea
tiinei administraiei publice, n special prin clasificarea funcionarilor publici, care este una
foarte complex ntr-un stat federal [207, p.240].
Termenul de serviciu public (SP) cunoate mai multe abordri [85, p.457; 87, p.14; 114,
p.60]. Conform noiunii generale cu caracter tiinific, serviciul public reprezint o structur
organizatoric nfiinat prin lege sau n baza legii, de ctre stat, inclusiv unitate administrativteritorial, pentru satisfacerea n mod continuu sau sistematic a unor interese specifice ale
membrilor societii, aceast structur organizatoric fiind ncadrat cu personal de specialitate i
finanat, de regul, din bugetul statului sau bugetul unitii administrativ-teritoriale [13, p.115].
Pe lng noiunea doctrinar, exist i noiunea legal a serviciului public, prin care se nelege o
activitate de interes public, organizat i desfurat de ctre o autoritate public [58] i care
27
poart un caracter mai restrictiv dect sub aspect doctrinar. Anterior, serviciul public era definit
ca totalitatea autoritilor publice i activitatea persoanelor ce ocup posturi n aparatul acestor
organe, ndreptat spre realizarea mputernicirilor acestor autoriti [51, p.232; 68; 87, p.16].
n unele ri (Germania, Belgia, Spania), organizarea i activitatea persoanelor, care realizeaz
n mod profesionist obiectivele i funciile statului este denumit prin termenul serviciul de stat.
Unii autori consider c serviciul public reprezint o instan administrativ i administrativprocesual care stabilete modul de realizare a puterii de stat, a Constituiei i a legilor statului
[125, p.9]. Ali autori consider c termenul serviciul public poate fi folosit n trei accepiuni: n
sens organic (structural) reprezint un ansamblu de ageni i de mijloace ... ; n sens material
(funcional) se refer la o activitate de interes general, pe care administraia este obligat s o
presteze; n sensul care asociaz o activitate ce reprezint un serviciu public, unui anumit regim
juridic [124, p.12]. Dup cum menioneaz A. Smboteanu, structura serviciului public are trei
componente: a) autoritile publice; b) personalul angajat n ele; c) activitatea acestui personal
orientat la exercitarea atribuiilor [114, p.161]. Anume n aceast abordare noiunea serviciului
public este utilizat n prezentul studiu disertaional.
Gestiunea personalului public se bazeaz pe principiile politicii de personal. Politica de
personal ine de precizarea unor reguli de baz, a unor atitudini fa de resursele umane pe baza
crora se adopt deciziile [14, p.15]. Politicile i tehnicile snt folosite pentru a gestiona pe
acei care lucreaz n sectorul public i includ funciile necesare pentru gestionarea resurselor
umane n ageniile publice [169, p.1]. Politica de personal a statului este formarea strategiei
muncii cu cadrele, stabilirea scopurilor i sarcinilor, determinarea principiilor tiinifice de
selectare, repartizare i dezvoltare a personalului, perfecionarea formelor i metodelor de lucru
cu personalul [85, p.89].
I. Vlah abordeaz noiunea de politic de cadre a serviciului public, considernd c prin
politica de cadre a serviciului public se nelege o orientare general i o activitate consecvent a
statului privind formarea unor cerine fa de funcionarii publici, fa de selecia acestora,
pregtirea i utilizarea lor raional, innd cont de situaia actual i perspectivele dezvoltrii
aparatului de stat, de prognozele viznd necesarul cantitativ i calitativ de cadre pentru funciile
publice. Politica de cadre reprezint o strategie general de formare, dezvoltare i utilizare
raional a cadrelor (personalului). Scopul final al politicii de cadre const n formarea unui
corp profesional, stabil i echilibrat, conform parametrilor stabilii, de funcionari publici,
capabili s realizeze n mod eficient, consecvent, cu efect economic, obiectivele i funciile
statului [125, p.12-13]. S. Cojocaru abordeaz politica resurselor umane din administraia
public ca strategie i direcii n managementul resurselor umane, definind-o ca multitudine de
28
activiti, instrumente, metode, principii, prioriti, oficial recunoscute, pentru organizarea i

reglementarea proceselor de gestiune a resurselor umane [15, p.15].
Ca urmare a analizei doctrinei de specialitate n materia gestionrii personalului, se
contureaz dou accepiuni ce definesc noiunea de politic de personal n administraia public.
ntr-o prim accepiune, noiunea de politic de personal are un sens restrns, referindu-se la
principiile i normele juridice care reglementeaz ncheierea, modificarea sau ncetarea
raporturilor de munc dintre o instituie public i un salariat [85, p.91; 109, p.85]. Din acest
punct de vedere nu exist deosebiri eseniale ntre regimul juridic al persoanelor salariate din
cadrul autoritilor administraiei publice i ceilali salariai din alte organizaii. ntr-o alt
accepiune, noiunea de politic de personal are un sens larg, cuprinznd n plus principiile i
regulile ce se refer la realizarea condiiilor necesare a fi create n cadrul autoritilor
administraiei publice pentru desfurarea n bune condiii a activitii personalului salariat. Din
acest punct de vedere, politica de personal definete pregtirea, recrutarea, promovarea i
perfecionarea funcionarilor publici, relaiile n cadrul autoritilor administraiei publice i cu
beneficiarii administraiei, calitile, stilul i metodele utilizate de managerii specializai n
administraia public [3, p.67; 121, p.203].
Patru etape distincte persist n formarea politicii de personal: stabilirea scopurilor politicii
de personal n baza cadrului legislativ, stabilirea cerinelor cantitative i calitative fa de
funcionarii publici, determinarea formelor i metodelor de lucru (de management) cu personalul
i elaborarea planului de msuri privind personalul (strategia de personal, dezvoltarea
profesional) [85, p.89-90].
Rezultatele activitii desfurate ntr-o instituie sau autoritate public snt condiionate,
ntr-o msur tot mai mare, de modul n care managerii publici gestioneaz, pregtesc i dezvolt
competena, profesionalismul, inteligena i creativitatea funcionarilor publici. D. Myers aprecia
c dezvoltarea resurselor umane reprezint procesul de pregtire a angajailor n vederea
maximizrii performanelor i satisfaciei acestora n cadrul organizaiei. Managerul public n
general i cel specializat n resurse umane n special au competene i responsabiliti generale i
specifice pentru fundamentarea strategiilor i politicilor n acest domeniu [182, p. 874].
n literatura de specialitate, administraia public este definit ca o colectivitate uman
care organizeaz aciuni n favoarea altor oameni, punnd n eviden creterea importanei
factorului uman, care trebuie s fie compus din oameni competeni i devotai binelui comun,
adic cauzei publice i interesului general. De aceea eficacitatea administraiei publice depinde
de calitatea uman i capacitatea tehnic a oamenilor ce acioneaz n cadrul administraiei
publice, aceasta valornd exact ct oamenii care o compun. Competenele autoritilor publice
29
snt realizate de funcionarii publici i alte categorii de personal, care dein, respectiv, funcii
publice i posturi de munc. n coninutul juridic al noiunii, personalul din administraia
public este alctuit din funcionari publici i din funcionari i personal auxiliar ncadrai cu
contract individual de munc. Personalul din administraia public nu cuprinde persoanele
numite sau alese n funcie de demnitate public, ele fcnd parte din guvernani sau deintori
de autoritate public. De asemenea, nu se regsete n categoria funcionarilor publici
personalul ncadrat pe baza ncrederii personale n cabinetul demnitarului [73, p.190-193].
Conducerea autoritilor publice este efectuat de ctre persoane politice sau funcionari
publici de nivel superior sau de conducere, dup caz. n corespundere cu structura
organizaional, n autoritile publice se disting urmtoarele categorii de posturi de munc i,
respectiv, categorii de personal: funcii politice persoane de demnitate public; funcii publice
funcionari publici; posturi de suport personal de suport/contractual. Funciile publice au cea
mai mare pondere n numrul total de posturi n autoritatea public, respectiv, funcionarii
publici dein cea mai mare cot n numrul total al personalului din autoritile publice n orice
ar. Regimul funciei publice i al funcionarului public este determinat de un cadru legal
separat. n sistemul administrativ din Republica Moldova, atunci cnd vorbim despre resursa
uman, ne referim, n special, la cea mai numeroas categorie cea a funcionarilor publici i,
mai puin, la alte categorii, cum ar fi demnitarii, personalul contractual; din aceste considerente,
ne vom opri, cu precdere, asupra primei categorii menionate [17, p.355].
Profesorul P. Negulescu a structurat teoria funciei publice n trei seciuni: teoria funciei
publice, funcionarii publici i statutul funcionarului public, astfel autorul a identificat
necesitatea abordrii a trei noiuni de baz: funcia public, funcionarul public i statutul
funcionarului public. Cercettorul a promovat ideea c funcia public este indispensabil
serviciului public, funcia public este o grupare de atribuii, de puteri i de competene avnd
scopul de a da satisfacie unor anumite interese generale [93, p 149].
Funcia public. La etapa actual, legislaia i doctrina administrativ conin noiunile de
funcie public i funcionar public, care n diferite limbi i sisteme de personal public au
diferite sensuri n limba englez se folosete expresia civil service, evocnd filozofia liberal
britanic i expresia civil servant; n limba francez fonction publique, evocnd filozofia
etatic, n limba german offtenlichen dienst; n limba italian impiegato civile; n limba
romn funcie public i funcionar public, anterior utilizndu-se i expresiile: agent public,
funcionar de stat, servitorul coroanei, manager public (al cetii) [55, p.525]. Noiunea de
funcie public a fost formulat pentru prima dat de doctrina dreptului administrativ, iar
30
conceptul Noului management public a adus schimbri fundamentale conceptuale i un nou mod
de abordare a funciei publice n teoria i practica din instituiile publice.
n Dicionarul explicativ al limbii romne [29, p.404], noiunea de funcie este definit ca
activitatea administrativ pe care o presteaz cineva n mod regulat i organizat ntr-o instituie,
n schimbul unui salariu; serviciu, slujb, post. Conform Dicionarului funciei publice, funcia
public reprezint ansamblul atribuiilor i obligaiilor stabilite n temeiul legii, n scopul
realizrii prerogativelor de putere public [28, p.17]. O definiie similar a funciei publice se
regsete i n Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public [58].
Noiunea de funcie public a fost tratat n lucrrile mai multor autori. Funcia public, n
cadrul administraiei publice, este definit ca ansamblul atribuiilor i obligaiilor stabilite n
temeiul legii n scopul realizrii prerogativelor de putere public [58, art.2]. n accepiunea lui
V. Priscaru funcia public este acea grupare de atribuii, puteri i competene, stabilite potrivit
legii, din cadrul unui serviciu public, nfiinat n scopul satisfacerii (...) de ctre funcionarii
publici, numii sau alei n aceste funcii, a intereselor generale ale societii [93, p.143].
Termenul funcie public desemneaz ansamblul drepturilor i obligaiilor care formeaz
coninutul juridic al raporturilor dintre persoana fizic respectiv i organul care le-a investit.
A. Smboteanu definete noiunea funciei publice n semnificaia serviciului public (ca
totalitatea de autoriti publice): unitatea primar a autoritii publice, care determin locul i
rolul cetenilor n munca social n sistemul serviciului public, drepturile i obligaiunile,
exigenele fa de pregtirea profesional a angajatului [114, p.162].
Dou abordri conceptuale fundamentale exist n definirea noiunii de funcie public dreptul administrativ exprim accepiunea general a funciei publice, iar cadrul legislativ
reflect coninutul funciei publice, ntr-un stat de drept. Managementul public abordeaz funcia
public dintr-o perspectiv practic, cea care determin coordonatele necesare unei bune
funcionri a instituiei publice n care i desfoar activitatea funcionarii publici. Noiunea de
funcie public este folosit n dou sensuri. n sens restrns, aceasta este folosit doar pentru a
desemna funcionarii publici, const n ansamblul drepturilor i obligaiilor care formeaz
coninutul juridic complex al raporturilor dintre persoana fizic respectiv i organul care a
nvestit-o. n sens larg, utilizat n tiina administraiei, noiunea desemneaz ansamblul
regimurilor juridice aplicabile personalului din administraie sau ansamblul oamenilor care snt
la dispoziia puterii politice. Noiunea funcie public n sens larg este folosit, tradiional, pentru
a desemna att funcionarul public, ct i ansamblul regimurilor juridice aplicabile personalului
administraiei de stat [73, p.192].
31
Funcia public este asociat cu structura sistemului administrativ, fiind definit n

structura organizatoric formal a unei instituii publice n concordan cu legislaia specific,
dar corespunztor specificului activitii n care titularul este implicat. Fiecare funcie public se
caracterizeaz prin anumite trsturi. Autorii V. Priscaru, A. Iorgovan, V. Vedina, M. Platon,
A. Bantu, Gh. Buzescu au studiat i au formulat trsturile care definesc funciile publice [8,
p.10; 11, p.12; 55, p.313; 85; 92; 123]:
a) Funcia public este o situaie juridic reglementat legal, n sensul c drepturile i
obligaiile specifice funciei publice snt stabilite pe cale unilateral, prin norme juridice, de ctre
organele de stat.
b) Funcia public reprezint un ansamblu complex de drepturi i obligaii conferite
titularului ei, care capt un adevrat statut propriu i particip la realizarea competenei
organului administraiei publice din care face parte.
c) Drepturile i obligaiile care formeaz coninutul funciei publice snt exercitate n regim
de putere public. Astfel, n cadrul unui organ al administraiei publice n care exist o
multitudine de funcii, vor putea fi difereniate funciile publice, care snt exercitate n regim de
autoritate, de putere public, i funciile nepublice, care snt exercitate la nivelul
compartimentelor funcionale (secretariat etc.) comune tuturor organelor administraiei publice.
Aceste din urm funcii snt exercitate n baza unor contracte de munc i nu snt legate de
exerciiul puterii publice.
d) Funcia public are un caracter obligatoriu n sensul c exercitarea drepturilor i
ndeplinirea obligaiilor care formeaz coninutul su nu snt facultative, funcionarul fiind
obligat s intervin, din oficiu sau la cerere, potrivit competenei sale.
e) Funcia public are un caracter propriu n sensul c aparine numai celui special nvestit
n cadrul unui organ al administraiei publice. Persoanele, crora le este ncredinat realizarea
anumitor funcii, intr ntr-un complex de raporturi juridice cu organele care le-au nvestit.
Titularul funciei se gsete fie ntr-un raport de subordonare fa de instituia public, fie ntr-un
raport, supraordonat, de autoritate fa de teri.
f) Funcia public are caracter continuu, care decurge din nsi continuitatea existenei
statului. Drepturile i obligaiile aferente funciei publice se menin atta timp ct exist
competena pe care funcia o realizeaz i, implicit, actul legal care a creat-o; funcia public nu
poate fi exercitat intermitent, deci nu trebuie confundat funcia nsi cu realizarea ei.
g) Funcia public este accesibil tuturor cetenilor, n condiiile legii - funcia public
are un caracter profesional, ea trebuie s fie accesibil pentru orice cetean, n virtutea
principiului egalitii n drepturi.
32
h)
nvestirea n funcie public are caracter legal. Din perspectiv juridic, funcia
public mai are urmtoarele trsturi: este titular de competene, puteri publice, atribuii i
responsabiliti stabilite prin lege; are caracter permanent i o funcionare continu, n scopul
satisfacerii unui interes general n mod perpetuu, fr limit de timp i fr intermitene; este
creat prin lege; este organizat pentru a satisface interese generale, i nu interese personale; are
o anumit specializare i o competen determinate prin lege, prin care se urmrete satisfacerea
unui interes general.
Analiza literaturii de specialitate relev c specialitii n domeniu clasific funciile publice
n baza unor criterii specifice. Doctrina administrativ a dezvoltat, n acest domeniu, mai multe
abordri, prezentate n Tabelul A2.1. Analiza denot c funciile publice, dup natura activitii,
se clasific n funcii publice de conducere i de execuie, dup gradul de strictee a disciplinei
n funcii publice civile i funcii publice cu caracter militar, dup statutul juridic funcii
publice cu statut general i cu statut special. Categoriile de funcii publice snt stabilite de actele
legislative i normative. n Republica Moldova, categoriile de funcii publice snt stabilite prin
Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public i Clasificatorul unic al
funciilor publice, care clasific, structureaz i ierarhizeaz toate funciile publice, existente n
autoritile publice, dup categoria funciei publice, tipul i nivelul competenei sarcinilor
aferente funciei publice, cerinele minime pentru ocuparea funciei publice [58, 62].
Astfel, putem rezuma c funciile publice snt stabilite prin constituie, legi, hotrri ale
guvernului, adoptate n executarea legilor. Desfiinarea funciilor publice se face, de asemenea,
prin acte legislative i normative. Fiecare autoritate public, conform legislaiei, posed un stat
de funcii sau de personal, care este un act juridic ce cuprinde toate funciile publice pe care le
poate avea pentru a-i realiza sarcinile. Funciile publice, pentru a le deosebi una de alta, snt
prevzute cu atribuii, care determin competenele specifice pe care le nfptuiete cel ce ocup
o funcie public n cadrul unui serviciu public [93, p.149].
Funcionarul public. n Dicionarul explicativ al limbii romne [29, p.404], cuvntul
funcionar este definit ca persoan care ndeplinete o munc cu caracter administrativ.
Potrivit Dicionarului funciei publice, funcionarul public este persoana fizic numit, n
condiiile legii, ntr-o funcie public [28, p.18]. O definiie similar a funcionarului public se
conine i n Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public [58, art.2].
Noiunea de funcionar public, mpreun cu noiunea de funcie public, este pe larg
reflectat i discutat n literatura de specialitate. Titularul unei funcii publice poart denumirea
de funcionar public. n doctrina despre funcia public i funcionarul public, noiunea de
funcionar public i gsete definire n lucrrile mai multor autori [4, 73, 85, 90, 92, 114, 122].
33
C. Manda definete funcionarul public ca orice persoan numit, n condiiile legii, ntr-o
funcie public, cu caracter permanent, n cadrul unei autoriti sau instituii publice (n aparatul
lor de lucru), n scopul asigurrii funcionrii continue a acesteia, n schimbul unui salariu primit
periodic [73, p.192]. A. Smboteanu consider c funcionarul public este persoana care ocup
o funcie public remunerat i care dispune de ranguri i grade, stabilite n conformitate cu
principiile legii [114, p.162]. M. Platon numete funcionari publici persoanele fizice care
ocup, n corespundere cu legea, funciile publice din cadrul serviciilor publice [85, p.468].
Sintetiznd definiiile date, concludem c funcionarul public este persoana fizic nvestit
n mod legal, prin actul de voin unilateral al unei autoriti publice sau al alegtorilor, cu
sarcina ndeplinirii, pe un timp nedeterminat sau limitat, a unei funcii publice. Funcionarii
publici se supun principiilor managementului public i exercit funciile managementului public
n autoritile publice. Funcionarii publici reprezint cea mai important parte a personalului
din administraia public.
Analiza literaturii de specialitate relev c specialitii n domeniu clasific funcionarii
publici att n modul stabilit de cadrul normativ, ct i dup alte criterii, n vederea atingerii unor
scopuri de cercetare a diferitor categorii de funcionari. Ca urmare a analizei doctrinei
administrative i a cadrului juridic n domeniu, prin aplicarea criteriilor de clasificare,
prezentate n Tabelul A2.1, pot fi identificate urmtoarele categorii de funcionari publici:
statali, locali, alei, numii, cu statut general, cu statut special, cu statut militar, de conducere de
nivel superior, de conducere, de execuie, cu pregtire profesional, fr pregtire profesional.
Un concept relativ nou n clasificarea funciilor publice i a funcionarilor publici vizeaz
serviciul public superior (SPS), datorat iniiativei de a separa funcia public de influena
factorului politic, adic de funcia politic. Programul SIGMA al OCDE i al UE a definit
conceptul de serviciu public superior. Acest concept se ntlnete n diverse surse sub mai multe
denumiri, cum ar fi: serviciul top-managementului, managementul public superior, serviciul
funcionarilor de rang nalt, funcionari publici superiori etc. Serviciul public superior,
conform definiiei oferite de SIGMA, este un sistem structurat, alctuit din poziii superioare
apolitice; este un serviciu public de carier n cadrul cruia personalul este numit pe baz de
concurs; este gestionat centralizat prin intermediul unor instituii i proceduri adecvate, capabile
s asigure stabilitatea i profesionalismul corpului de funcionari publici superiori [191].
Republica Moldova este n proces de instituionalizare a acestei categorii de funcii publice.
Aproape toate statele membre ale Uniunii Europene au stabilite reglementri generale
privind raporturile n cadrul serviciului public. Astfel, Austria, Belgia, Danemarca, Finlanda,
Frana, Germania, Grecia, Italia, Luxemburg, Portugalia, Spania i Suedia au prevzute n
34
legislaie principiile generale i reglementri clare de organizare a administraiei publice,

aplicabile funcionarilor publici. Marea Britanie nu are reguli strict determinate referitor la
funcionarii publici, Cartea Alb stabilete standarde mai generale, ce contribuie la aplicarea mai
flexibil a funciunii de personal. De aceea primul-ministru, care este n acelai timp i ministrul
funciei publice, are competena s elaboreze reglementri i instruciuni pentru funcionarii
publici (Home Civil Service), inclusiv s stabileasc condiiile de angajare pentru acetia.
Divizarea n diferite categorii de personal cu statute distincte difer de la o ar la alta i
este o caracteristic esenial pentru organizarea serviciului public. De exemplu, n Belgia exist
o singur distincie, cea ntre serviciul public organizat la nivel guvernamental i cel organizat la
nivel regional sau local. n Danemarca se disting trei categorii de personal bugetar: funcionarii
publici, personalul angajat n temeiul unui contract colectiv, personalul care i desfoar
activitatea potrivit unui contract individual de munc. n Italia a fost realizat procesul de
privatizare a funciei publice (odat cu adoptarea Decretului nr.29/1993). n Germania, att la
nivel guvernamental-federal, ct i la nivel local, exist trei categorii de personal: funcionarii
publici profesioniti (beamte), personalul contractual (angestellte) i muncitorii (arbeiter).
Funcionarii publici profesioniti reprezint o minoritate n personalul bugetar. Un regim similar
exist n Austria i Luxemburg. n Marea Britanie, serviciul public se limiteaz la personalul
ministerelor i ageniilor.
Ca rezultat al studiului efectuat, relevm unele aspecte caracteristice funcionarului public:
funcionarii publici se constituie ntr-un corp bine definit n categoria personalului bugetar;
ncadrarea n funcie public se realizeaz n temeiul juridic al unei legi speciale, fcnduse o delimitare n raport cu personalul contractual care se supune legislaiei muncii;
numirea n funcia public se face n temeiul legii, prin voina autoritilor publice, dar nu
n conformitate cu acordul a dou pri;
activitatea funcionarului public este strict reglementat de lege i de alte acte normative;
eliberarea sau destituirea din funcie a funcionarului public snt stipulate de lege;
stabilitatea n funcia public este respectat de autoritile publice, cu condiia

demonstrrii performanei profesionale individuale;
obligativitatea funcionarului public de a nu avea apartenen politic (n unele ri);
unele categorii de funcionari publici i desfoar activitatea n baza legilor speciale.

Statutul funcionarului public. Atribuiile i obligaiile funcionarului public snt stabilite
prin statutul funcionarului public. Statutul funcionarului public este ansamblul de reguli
referitoare la situaia funcionarilor care formeaz dreptul comun al funciei publice. n fiecare
ar exist un statut general al funciei publice, formalizat sau nu printr-un act normativ.
35
Funcionarul public are urmtoarele obligaii: ndeplinirea serviciului, supunerea ierarhic,

imparialitatea, rezerva (abinere de la opiniile personale), pstrarea secretului profesional [55,
p.539, p.591-592]. Regimul statutar al funcionarului public se deosebete de regimul altor
categorii de personal prin anumite caracteristici fundamentale [91, p.51]: drepturile, obligaiile
i responsabilitile funcionarului public snt determinate de normele specificate ntr-un statut
instituit prin lege, i nu prin contract ncheiat cu autoritatea public; regulile stabilite n statut
snt obligatorii pentru toi funcionarii publici din categoria dat. Dup prerea lui V. Priscaru,
statutul funcionarului public este o totalitate de norme juridice care reglementeaz condiiile
pentru a deveni funcionar public, drepturile i obligaiile, stabilitatea, rspunderea, sanciunile
aplicabile funcionarilor publici [92, p.60].
Concluzionm c statutul reglementeaz activitatea funcionarilor publici i i deosebete
de alte categorii de personal, a cror activitate este reglementat de legislaia muncii i care snt
angajai prin contract de munc. Funcionarul public este n raport de serviciu, iar salariatul care
activeaz n baza contractului de munc este n relaii de munc cu autoritatea public.
Managementul funciei publice i al funcionarului public. Managementul public
reprezint suportul teoretic i practic necesar implementrii schimbrilor n cadrul autoritilor
publice. Managementul funciei publice i al funcionarului public, ca parte a sistemului
managementului public, reprezint componenta funcional i operaional a aplicrii legislaiei
din domeniul serviciului public. n tiina dreptului administrativ, managementul funciei publice
i al funcionarului public a cptat o dezvoltare ascendent. V. Vedina, n lucrarea Statutul
funcionarului public [123, p.33], relev c gestiunea funciei publice este conceput ca
activitate de organizare a carierei funcionarului, de la debutul acesteia pn la ncheiere.
Activitatea respectiv este dominat de dou principii, i anume: principiul autoritii i
principiul democratizrii funciei publice. V. Gartea menioneaz c managementul funciei
publice reprezint un proces complex ai crui actori, funcionarul public i autoritile sau
instituiile publice implicate, contribuie la planificarea i dezvoltarea carierei funcionarilor
publici; acesta constituie un ansamblu de procese aflate ntr-o continu schimbare, asigurnd
viabilitatea serviciului public, n funcie de mutaiile ce au loc n sistemul administrativ intern i
cele din mediul internaional [37, p.12-13]. n abordarea contemporan, managementul funciei
publice i al funcionarului public se refer la cadrul normativ (legi i acte normative) care
reglementeaz procedurile de personal, cadrul administrativ-metodologic, care se refer la
procedurile practice de implementare a legislaiei i cadrul instituional organele care
elaboreaz i implementeaz actele normative n domeniu [75, p.6].
36
Din punctul nostru de vedere, innd cont de analiza conceptelor n domeniu prezentate
anterior, un sistem integru al managementului funciei publice i al funcionarului public este
format din trei elemente indispensabile:
1)
Legi, acte normative i reguli care stabilesc cadrul de organizare i funcionare a funciei
publice i funcionarului public;
2)
Proceduri i practici de personal pentru gestionarea resurselor umane n serviciul public:

elaborarea structurii autoritii, stabilirea sarcinilor fiecrui compartiment i post,
planificarea resurselor umane i a carierei profesionale, recrutarea, selectarea i ncadrarea
personalului, evaluarea activitii personalului, dezvoltarea profesional a personalului,
motivarea personalului, raporturile de serviciu, asigurarea condiiilor normale de lucru,
evidena personalului;
3)
Organe responsabile de gestionarea resurselor umane n serviciul public.

Sistemul de management al funciei publice i al funcionarului public se axeaz pe
planificarea strategic a corpului de funcionari publici (component a planificrii strategice a

autoritii publice), politica i reglementrile de personal specifice autoritilor publice,
implementarea procedurilor de personal i altor reglementri ale cadrului normativ specific
domeniului funciei publice i al funcionarului public. Sub acest aspect, sistemul de
management al funciei publice i al funcionarului public include dou componente
managementul strategic i managementul operaional al funciei publice i al funcionarului
public. Principiul de baz al managementului resurselor umane n funcia public este c politica,
strategiile i reglementrile de personal snt elaborate de ctre un organ central, cu atribuii
speciale (management strategic), iar managementul operaional al personalului este realizat de
ctre autoritile publice. Managementul funciei publice i al funcionarului public, realizat de
ctre organul central i autoritile publice, este reflectat prin politica i procedurile de resurse
umane n serviciul public, stabilite de cadrul legislativ i normativ.
Organul central elaboreaz cadrul legal, instrumentele necesare pentru realizarea
funciunilor de personal, criteriile de performan pentru funcionarii publici, coordoneaz
dezvoltarea profesional a funcionarului public, monitorizeaz i controleaz aplicarea
legislaiei n domeniul funciei publice i funcionarului public, efectueaz analize, sondaje,
elaboreaz rapoarte privind ocuparea funciei publice, structura i mobilitatea funcionarilor
publici. Conchidem c organul central gestioneaz aspectele generale ale corpului de funcionari
publici. Forma instituional i gradul de intervenie a organului central snt diferite de la ar la
ar, activitile de monitorizare a implementrii legislaiei se efectueaz prin aplicarea direct a
instrumentelor de monitorizare sau a metodelor indirecte (n cadrul monitorizrii executrii
37
bugetului de stat). Competenele organului central snt atribuite Cancelariei de Stat (sau unei
agenii guvernamentale) sau Ministerului Internelor (sau altui minister) [40, p.11].
Autoritile publice efectueaz gestionarea intern a resurselor umane, implementeaz
legislaia n domeniul funciei publice i al funcionarului public, aplic funciunile de personal:
elaboreaz statul de personal al entitii, n corespundere cu cadrul normativ; efectueaz
recrutarea personalului i numirea n funcie public; realizeaz evaluarea performanelor
profesionale ale funcionarilor publici, promovarea n funcie public; modific raporturile de
serviciu, decid asupra mobilitii funcionarilor publici; stabilesc necesarul de instruire a
funcionarilor publici, elaboreaz planul de dezvoltare profesional i deleag funcionarii
publici la evenimente de instruire. Activitile de management al resurselor umane n cadrul
autoritilor publice i instituiilor snt ndeplinite de ctre subdiviziunile resurse umane (SRU),
care realizeaz managementul operaional de zi cu zi n domeniu i acord suportul necesar
conductorilor subdiviziunilor autoritilor publice care, de asemenea, au unele atribuii n
domeniul vizat, inclusiv elaborarea instrumentelor de selecie a personalului, stabilirea
obiectivelor individuale i a indicatorilor de performan, evaluarea performanei individuale etc.
Performana autoritilor publice depinde, n mare msur, de profesionalismul resurselor
umane ce activeaz n ele, de felul n care acestea concep obiectivele ce stau n faa autoritilor
publice, de modul n care le soluioneaz, de msura n care i asum responsabilitatea pentru
consecinele activitii lor, de felul n care conlucreaz cu cetenii. Astfel, succesul
transformrilor n administraia public este n raport tot mai strns cu calitatea resurselor umane.
Redresarea tuturor sferelor de activitate a autoritilor publice nu va nregistra performane
eseniale pn cnd toate nivelurile organizaionale nu vor nelege c resursele umane reprezint
fora motrice principal, iar dezvoltarea lor trebuie s constituie reperul fundamental i baza
oricrei reforme. Reformarea serviciului public n Republica Moldova, n contextul Strategiei de
reform a administraiei publice centrale i al Programului de activitate a Guvernului, a avut
drept scop mbuntirea sistemului de management al resurselor umane prin crearea unui nou
cadru normativ al serviciului public, prin elaborarea i implementarea unor proceduri de personal
conforme bunelor practici europene i prin profesionalizarea corpului de funcionari publici [97;
111, p.25; 116; 153, p.99]. Pe parcursul ultimilor ani au fost nregistrate progrese i rezultate
importante n reformarea serviciului public: a fost creat cadrul normativ de baz; n autoritile
publice se aplic proceduri i practici moderne de personal; funcionarii publici beneficiaz de
diverse oportuniti de dezvoltare profesional. Sistemul de management al funciei publice i al
funcionarului public ncorporeaz anumite trsturi specifice Noului management public, i
anume: documentele de planificare strategic conin obiective i rezultate care urmeaz a fi
38
atinse; se realizeaz evaluarea semestrial/anual colectiv (la nivel de subdiviziune) i

individual (la nivel de funcionar public) n baza obiectivelor i a indicatorilor de performan
prestabilii; s-au delimitat funciile de elaborare a politicilor de funciile de prestare a serviciilor
publice; resursa uman ncepe a fi tratat ca activ. Cu toate acestea, analiza situaiei n domeniu
i experiena profesional a autorului relev existena unor deficiene n managementul funciei
publice i al funcionarului public: abateri n aplicarea uniform i corect a cadrului normativ, n
special n implementarea procedurilor de personal; insuficiena reglementrilor n anumite
domenii; activitile de dezvoltare profesional nu satisfac pe deplin necesitile de instruire ale
funcionarilor publici; sistemul actual de management nc nu asigur pe deplin realizarea
misiunii autoritilor publice i a cerinelor societii [17, 48, 98, 99, 110, p.256; 111, p.26-27].
Calitatea managementului funciei publice i al funcionarului public se argumenteaz prin
impactul acestuia asupra clienilor externi (ceteni, societatea civil, ageni economici, autoriti
i instituii publice, parteneri de dezvoltare etc.) i interni (funcionari publici i alte categorii de
personal). Un management eficient se caracterizeaz printr-un impact pozitiv, manifestat prin
satisfacerea intereselor generale/necesitilor clienilor, pe cnd un management ineficient sau
defectuos printr-un impact negativ, manifestat prin insatisfacia clienilor. Pentru atingerea
impactului pozitiv, considerm necesar efectuarea unei analize aprofundate a sistemului actual
de management al funciei publice i al funcionarului public pentru evaluarea strii de lucruri n
domeniu, identificrii incoerenelor existente i propunerii unor recomandri relevante.
1.3. Metodologia cercetrii managementului funciei publice i al funcionarului public
n contextul globalizrii lumii moderne, caracterul interdisciplinar i multidisciplinar al
cercetrii administraiei publice este cauzat de structurile diferite de la o ar la alta, de natura
schimbtoare a guvernrii i a relaiilor dintre guvernare i societate. Astfel, doar o disciplin de
studiu flexibil poate face fa provocrilor multiple ale societii. Dou aspecte fundamentale, i
anume: i) administraia trebuie separat de politic i ii) administraia trebuie bazat pe
management, expuse de W. Wilson n studiul su The Study of Administation, au direcionat
multiplele cercetri n domeniul administraiei publice [119, p.5]. Aceste idei fundamentale s-au
regsit i n metodologia cercetrii managementului funciei publice i al funcionarului public.
Abordarea interdisciplinar i multidisciplinar a prezentului studiu disertaional se
bazeaz pe urmtoarele domenii tiinifice: dreptul, n special dreptul constituional i dreptul
administativ, este important datorit faptului c definete aciunea autoritilor publice; tiinele
politice influeneaz administraia public, deoarece politicul traseaz sarcinile pentru
administraie; pornind de la faptul c administraia este o parte a societii, sociologia, la fel,
39
influeneaz tiina administraiei, mai ales datorit faptului c ofer metode i tehnici de studiere
a proceselor ce decurg n domeniul administraiei; managementul, care pune la dispoziie
instrumente manageriale pentru mbuntirea funcionrii administraiei [119, p.7].
La elaborarea metodologiei s-a inut cont de experiena european, n special, metodologia
tiinific aplicat de organizaia internaional NISPAcee, a crei activitate este orientat spre
promovarea i consolidarea guvernrii, modernizarea eficient i democratic a administraiei i
a politicilor publice din Europa Central i de Est. NISPAcee ntrunete instituii i agenii
guvernamentale n scopul crerii unui spaiu comun pentru schimb de experien ntre practicieni
n domeniul politicilor publice din rile Europei Centrale i de Est, precum i ntre practicieni i
academicieni. Aceast organizaie este o aren de colaborare prin acordarea de asisten, mediere
i facilitare a cercetrilor comune, programelor educaionale i de formare, discuiilor ntre
formatori, funcionari publici, manageri din sectorul public i politicieni. Acest lucru
promoveaz att consolidarea capacitilor umane, ct i dezvoltarea instituional n
administraia public prin nvare reciproc. De asemenea, NISPAcee promoveaz dezvoltarea
resurselor umane din serviciul public prin diseminarea bunelor practici de management public
profesionist, politici publice i de guvernare n procesul de tranziie politic i economic [183].
n 2008 NISPAcee a lansat Jurnalul NISPAcee de Administraie Public i Politici, n care se
public rezultatele cercetrilor empirice efectuate n Europa Central i de Est, lucrri teoretice
de dezvoltare a administraiei publice i a politicilor publice [197].
O alt entitate ce contribuie la dezvoltarea metodologiei tiinifice n domeniu n spaiul
european este SIGMA o iniiativ comun a OCDE i a UE, lansat n 1992, care ofer
asisten n cinci domenii-cheie: serviciul public, organizarea i funcionarea administraiei
publice; finane publice i audit; achiziii publice; elaborarea politicilor; strategii i reforme.
Organizaia respectiv evalueaz sistemele i instituiile de guvernare, cadrul legal, strategiile de
reform i planurile de aciuni, progresul n implementarea reformelor. De asemenea, SIGMA
ofer metodologii i instrumente de sprijin pentru reforme, recomandri referitoare la
mbuntirea legislaiei i procedurilor administrative, consultan privind proiectarea i punerea
n aplicare a reformelor, oportuniti de a mprti bunele practici din mai multe ri, documente
de politici i studii pe mai multe ri. n domeniul Serviciul public, organizarea i funcionarea
administraiei publice, SIGMA ofer suport privind legislaia serviciului public, sistemele de
salarizare i de gestionare a resurselor umane n vederea crerii unui serviciu public profesionist.
Asistena n elaborarea i adoptarea legislaiei privind funcia public se bazeaz pe o abordare
comparativ cu expertiza din statele-membre ale UE. SIGMA asist rile partenere n
40
dezvoltarea sistemului de management al serviciului public i a instrumentelor necesare n acest

sens, care include asisten n dezvoltarea cadrului juridic i administrativ [190].
Un rol important n domeniul metodologiei MRU i revine CIPD din Londra (Regatul
Unit), fondat n 1913 cea mai mare entitate profesional n resurse umane i dezvoltare din
lume, un brand recunoscut pe plan internaional, cu peste 135000 de membri, care acord suport
i dezvoltare persoanelor responsabile de gestionarea i dezvoltarea personalului n cadrul
organizaiilor. CIPD editeaz revista People Management, cu un tiraj de peste 132000, n care se
public cele mai recente cercetri n domeniu i se ofer consultan n resurse umane [185].
n plan naional, un rol aparte n dezvoltarea i implementarea metodologiei de cercetare n
domeniu i revine Academiei de Administrare Public prin promovarea programelor de studii,
proiectelor de cercetare i diseminarea produsului tiinific prin editarea revistei metodicotiinifice trimestriale Administrarea public, care acoper urmtoarele domenii de cercetare:
Administrarea public: teorie i practic; Societatea civil i statul de drept; Economie i finane
publice; Instruirea funcionarilor publici: strategii i tehnologii noi; Relaii internaionale i
integrare european, precum i Tribuna tnrului cercettor [2].
O alt instituie din mediul investigativ autohton este IDIS Viitorul. Prin studiile
realizate n domeniul administrrii publice, care vizeaz diverse aspecte ale organizrii i
funcionrii autoritilor publice, reglementrii activitii aleilor locali, bunele practici ale
autoritilor publice locale, IDIS Viitorul i-a adus contribuia la dezvoltarea i perfecionarea
metodelor de cercetare n domeniu [53].
Pornind de la experiena metodologic deja existent n domeniu, a fost dezvoltat propriul
suport metodologic, reieind din problema de cercetare, scopul i obiectivele studiului.
Problema de cercetare, stabilit n urma analizei situaiei n domeniu, const n evaluarea
complex i multidimensional a sistemului actual de management al funciei publice i al
funcionarului public din Republica Moldova; identificarea incoerenelor care distorsioneaz
integritatea acestuia; fundamentarea direciilor de modernizare a sistemului respectiv, inclusiv
prin prisma ncorporrii principiilor europene de administrare.
Scopul tezei const n identificarea i argumentarea direciilor de modernizare a sistemului
actual de management al funciei publice i al funcionarului public din Republica Moldova din
punct de vedere legislativ, administrativ-metodologic i instituional, orientate spre crearea unui
corp de funcionari publici capabili s presteze servicii publice de calitate nalt cetenilor i
societii.
Pentru a realiza scopul tezei de doctorat, au fost formulate obiectivele investigaiei:
41
elucidarea fundamentelor teoretico-metodologice ale managementului funciei publice i al

funcionarului public i reliefarea situaiei n domeniu;
analiza evoluiei managementului funciei publice i al funcionarului public n Republica

Moldova prin prisma cadrului normativ i a profesionalizrii corpului de funcionari
publici;
realizarea studiului comparat al modelelor europene de management al serviciului public i

elaborarea
baza
acestuia
recomandrilor
practice
privind
eficientizarea
managementului funciei publice i al funcionarului public n Republica Moldova;
identificarea gradului de conformare a managementului funciei publice i al funcionarului

public din Republica Moldova la principiile europene de administrare;
argumentarea fundamentelor metodologice de monitorizare i evaluare a implementrii

cadrului normativ al funciei publice i al funcionarului public;
elaborarea direciilor de modernizare a managementului funciei publice i al

Pentru realizarea scopului i obiectivelor cercetrii, innd cont de aspectele metodologice
privind cercetarea n administrarea public [33], au fost parcurse urmtoarele etape de cercetare:
alegerea tematicii de cercetare, pornind de la cunotinele acumulate i experiena profesional
n domeniul managementului funciei publice i al funcionarului public; documentarea asupra
temei, prin informarea asupra surselor bibliografice i a studiilor teoretice i empirice, realizate la
nivel internaional, regional (Europa) i naional; elaborarea metodologiei de cercetare, care a
inclus alegerea, elaborarea i adaptarea metodelor adecvate temei, scopului i obiectivelor de
cercetare; interpretarea datelor empirice, care a pus n eviden valoarea, valabilitatea i
importana lor teoretic i practic, confirmnd conceptele teoretice sintetizate din literatura de
specialitate i aducnd cunotine noi, care au contribuit la schimbarea modului de abordare a
problematicii managementului funciei publice i al funcionarului public n activitatea
autoritilor publice din Republica Moldova.
Cercetarea s-a bazat pe studierea aprofundat a izvoarelor doctrinare clasice ale mai multor
autori: Fr. Taylor, H. Gantt, Fr. Gilbreth, H. Fayol, L. Urwick, M. Weber, E. Mayo, K. Lewin, D.
McGregory, W. Ouchi, A. Maslow, Fr. Herzberg, care i-au adus contribuia la dezvoltarea
funciunii de personal, a conceptului administrativ i managerial al organizaiei, a teoriilor
motivaionale, de leaderism, a conceptelor privind organizaia (ntreprinderea) i funciile
acesteia, managementul personalului n organizaie, inclusiv n administraia public.
42
Studiul disertaional s-a bazat, de asemenea, pe studierea izvoarelor bibliografice ale

cercettorilor contemporani: M. Armstrong, R. Walton, R. Schuler, D. Torrington, E. Fllipo, care
au dezvoltat aspectele teoretico-conceptuale ale MRU, au argumentat diferite modele i
caracteristici ale domeniului respectiv. n literatura romn de specialitate, conceptul de MRU a
fost cercetat de A. Manolescu, O. Nicolescu, P. Nica, C. Rusu, iar n literatura autohton de M.
Jalencu, A. Brc, S. Cojocaru. Conceptul managementul personalului public, aprut n perioada
Noului management public, a fost cercetat i dezvoltat de D. Klingner, J. Nalbandian, R. Baker,
J. Cheminais, E. Loffler, care s-au axat pe definirea complex a acestuia, pe analiza i
clasificarea sistemelor de management al personalului public.
La elaborarea metodologiei de cercetare ne-am bazat pe lucrrile savanilor din Romnia:
M. Oroveanu, I. Alexandru, A. Iorgovan, V. Priscaru, V. Vedina; din Federaia Rus: F.
amhalov, G. Atamanciuk, V. Kozbanenko; din Republica Moldova: M. Platon, A. Smboteanu,
M. Orlov, V. Popa, A. Bantu, S. Cojocaru, I. Vlah, S. Palihovici, T. aptefrai, V. Gartea, V.
Guuleac, care au cercetat fundamentele teoretice, metodologice i practice ale administraiei:
definiie, structur, tipologii, principii, resurse, inclusiv ale serviciului public, funcia public,
funcionarul public, rolul personalului din administraia public.
Bazndu-ne pe aspectele metodologice menionate, n conformitate cu scopul i obiectivele
studiului, au fost selectate i aplicate tehnici i metode adecvate de cercetare. Astfel, n scopul
elucidrii esenei MRU n administraia public, au fost aplicate urmtoarele metode de
cercetare: a) istorico-evolutiv, prin care au fost analizate, n aspect evolutiv, noiunile,
conceptele i teoriile n domeniul MRU n diferite perioade de dezvoltare: de la apariia
funciunii de personal la sfritul secolului al XIX-lea pn la managementul resurselor umane la
etapa contemporan (secolul al XXI-lea); b) sinteza, prin care au fost generalizate conceptele i
teoriile n domeniu; c) comparativ, prin care a fost identificat specificul MRU n companiile
private i instituiile publice; d) sistemic, prin care au fost cercetate n complex elementele
sistemului de management al funciei publice i al funcionarului public.
Pentru evaluarea evoluiei managementului funciei publice i al funcionarului public n
Republica Moldova au fost utilizate urmtoarele metode de cercetare: a) analiza comparativ a
cadrului de reglementare a funciei publice i a funcionarului public n diferite perioade; b)
instituional, prin care s-au cercetat instituiile responsabile de gestiunea personalului din
serviciul public; c) funcional, prin care s-au examinat funciile actorilor implicai n gestiunea
resurselor umane din serviciul public; d) analiza SWOT, prin care s-au identificat caracteristicile
managementului funciei publice i al funcionarului public; e) analiza statistic a datelor n
43
domeniul de cercetare; f) analiza benchmarking a dimensiunii subdiviziunii resurse umane din

autoritile publice, a investiiilor n resursele umane.
Conformarea managementului funciei publice i al funcionarului public din Republica
Moldova la principiile europene de administrare a fost investigat cu ajutorul urmtoarelor
metode de cercetare: a) analiza structural privind elementele constitutive ale sectorului
guvernamental i ale serviciului public; b) analiza comparativ privind dimensiunea sectorului
guvernamental i a serviciului public, caracteristica managementului funciei publice i al
funcionarului public; c) analiza benchmarking privind situaia din Republica Moldova
comparativ cu alte ri; d) sociologice (ancheta sociologic, teste sociometrice), prin care s-a
cercetat atitudinea funcionarilor publici; e) deductiv, prin care s-au fcut constatri i concluzii.
La elaborarea direciilor de modernizare a managementului funciei publice i al
funcionarului public din Republica Moldova, structurate pe zece domenii de management, au
fost folosite urmtoarele metode de cercetare: a) deductiv privind componentele de modernizare
a sistemului actual al managementului funciei publice i al funcionarului public; b) sistemic
privind monitorizarea i evaluarea aplicrii cadrului normativ n domeniu; c) cadrului logic
privind sistemul de indicatori; d) algoritme automatizate pentru prelucrarea datelor; e) analiza
cantitativ i calitativ a datelor. Autorul a dezvoltat cadrul metodologic de monitorizare i
evaluare a aplicrii legislaiei i actelor normative ale Guvernului n domeniul funciei publice i
al funcionarului public, inclusiv prin: definirea noiunilor de monitorizare i evaluare, proces de
monitorizare i evaluare; formularea scopurilor monitorizrii i evalurii; dezvoltarea sistemului
de indicatori de monitorizare i evaluare, bazat pe cadrul logic; stabilirea tipurilor i categoriilor
de indicatori de monitorizare i evaluare i definirea noiunilor acestor indicatori; stabilirea
ierarhiei colectrii datelor n baza sistemului de indicatori de monitorizare i evaluare.
Suportul documentar al lucrrii l constituie actele legislative i normative n domeniu,
reglementrile Uniunii Europene i a altor organizaii internaionale, documentele strategice,
lucrrile monografice ale autorilor naionali i internaionali, manualele, culegerile de articole
tiinifice i revistele tiinifice de profil.
Suportul informaional al lucrrii include rapoartele autoritilor publice, Biroului Naional
de Statistic, Cancelariei de Stat; datele cercetrilor sociologice comparative; informaii colectate
din Internet privind managementul funciei publice i al funcionarului public la nivel naional,
regional i internaional.
Suportul empiric al lucrrii se bazeaz pe rezultatele investigaiilor privind diferite aspecte
ale politicii i procedurilor de personal implementate n autoritile publice, precum i pe
experiena profesional a autorului prin observarea procesului de administrare, prin participarea
44
nemijlocit la elaborarea i implementarea reformelor n administraia public, n managementul

funciei publice i al funcionarului public.
Concluzionnd asupra explicrii suportului metodologic al tezei de doctor, accentum c
acesta se bazeaz pe o abordare sistemic att a aspectelor teoretico-conceptuale, ct i a celor
aplicative.
1.4. Concluzii la capitolul 1
Abordarea conceptual a capitolului 1 s-a axat pe managementul resurselor umane ca
sistem integru caracteristic tuturor tipurilor de organizaii, cu reflectarea aspectelor gestionrii
personalului public i scoaterea n eviden a specificului managementului funciei publice i al
funcionarului public. n acest context, au fost analizate sub aspect evolutiv i generalizate
noiunile, conceptele i teoriile din domeniul MRU n diferite perioade de dezvoltare: de la
apariia funciunii de personal (sf. sec. al XIX-lea) pn la managementul resurselor umane la
etapa contemporan.
Astfel, funcia de personal a fost definit, reieind din conceptul birocratic al organizaiei,
bazat pe teoria birocraiei a lui M. Weber, ca ansamblul proceselor din cadrul instituiilor prin care
se asigur personalul necesar, utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestuia. Conceptul definete
sistemul formal de organizare i funcionare a autoritilor, instituiilor i serviciilor publice n
sfera administraiei, conform unei ierarhii de tip piramidal n care deciziile se iau la vrf i se
execut necondiionat la baz. Corpul de funcionari, condui de ctre conductorii
autoritilor publice, realizeaz activitile administraiei publice. Organizarea i funcionarea
personalului se efectueaz n corespundere cu reguli i proceduri de personal stricte.
Conceptul de management al personalului a aprut graie utilizrii tehnicilor manageriale
(reguli, procedee i instrumente), care au condus la dezvoltarea procedurilor formalizate de
personal. Astfel, managementul personalului, formndu-se ca tiin, a descris procedurile
necesare pentru gestionarea personalului n general i a celui din autoritile publice n special.
Funcia de management al personalului include o varietate de activiti referitoare la angajaii
organizaiei:
planificarea,
organizarea,
ndrumarea,
controlul
procurrii,
dezvoltarea,
compensarea, integrarea, ntreinerea resurselor umane n vederea atingerii obiectivelor

individuale, organizaionale i sociale.
Termenul de management al resurselor umane a nceput s fie folosit odat cu primele
modele ale MRU (modelul armonizrii i modelul general Harvard), care au statuat abordarea
strategic asupra resurselor umane ale organizaiei, armonizarea sistemului de resurse umane i
45
structurii organizaionale; definirea MRU ca nglobnd toate deciziile i aciunile manageriale cu

inciden asupra relaiei dintre organizaie i resursele sale umane.
A fost explicat specificul managementului personalului public, a crui trstur principal,
prin prisma Noului management public, se refer la trecerea de la managementul personalului,
bazat pe proceduri de personal, la managementul resurselor umane, bazat pe rezultate i
performane. Managementul resurselor umane n sectorul public este abordat ca un sistem
complex ce include cadrul legal, cadrul administrativ-metodologic i cadrul instituional n
domeniu. Sistemele de management al resurselor umane n sectorul public se clasific n cinci
tipuri: sisteme bazate pe merit, sisteme bazate pe carier, sisteme bazate pe numirea politic,
sisteme bazate pe contractul colectiv i sisteme bazate pe aciuni alternative (spre ex. pe
promovarea anumitor categorii de minoriti). n practic se aplic sisteme mixte de
management, cu preluarea elementelor caracteristice din diferite sisteme de management.
Principiile pe care se bazeaz sistemele MRU n sectorul public din rile dezvoltate relev
importante caracteristici specifice unui management modern (resursa uman tratat ca activ,
investiie; promovarea talentului; performan i rezultate) de care trebuie inut cont la
modernizarea sistemelor de MRU n serviciul public n rile n curs de dezvoltare, inclusiv n
ara noastr.
De asemenea, au fost cercetate n complex elementele sistemului de management al
funciei publice i al funcionarului public. Astfel, managementul funciei publice i al
funcionarului public reprezint un sistem format din trei elemente indispensabile: legi, acte
normative i reguli, care stabilesc cadrul de organizare i funcionare a funciei publice i a
funcionarului public; proceduri i practici de personal pentru gestionarea resurselor umane n
serviciul public (elaborarea structurii autoritii, stabilirea sarcinilor fiecrui compartiment i
post, planificarea resurselor umane i a carierei profesionale, recrutarea, selectarea i ncadrarea
personalului, evaluarea activitii personalului, dezvoltarea profesional, motivarea personalului,
raporturile de serviciu); organe responsabile de gestionarea resurselor umane n serviciul public.
n baza constatrilor i concluziilor privind situaia n domeniul de cercetare, au fost
formulate problema de cercetare, scopul i obiectivele investigaiei, a fost elaborat metodologia
de cercetare.
46
2. EVOLUIA MANAGEMENTULUI FUNCIEI PUBLICE I AL FUNCIONARULUI

PUBLIC N REPUBLICA MOLDOVA
2.1. Analiza evoluiei gestionrii funciei publice i a funcionarului public
Republica Moldova traverseaz o perioad de mari transformri de ordin politic, economic
i social. Aceste schimbri snt dictate de necesitatea introducerii unor noi mecanisme de
gestiune pentru a pune baza unei dezvoltri ascendente i durabile a ntregii societi.
Dezvoltarea durabil i modernizarea societii snt de neconceput fr o administraie public
performant, care ar acorda suportul legal i instituional necesar pentru introducerea
schimbrilor n toate sferele vieii.
Succesul unei societi prospere const n calitatea administraiei publice, care presteaz
servicii eficiente populaiei rii. O importan deosebit n reformarea administraiei publice i
revine factorului uman, politicii de personal. Multiplele componente ale politicii de personal,
printre care recrutarea i selectarea personalului, angajarea, evaluarea, dezvoltarea profesional,
cariera profesional, remunerarea, stimularea, protecia social, au cunoscut, pe parcursul anilor
de independen ai Republicii Moldova, o evoluie i o dezvoltare permanent [45].
Evoluia gestionrii funciei publice i a funcionarului public poate fi divizat n
urmtoarele perioade: a) anii 1991 2004, b) anii 2005 2008, c) anii 2009 prezent. Aceast
periodizare este determinat de evenimente marcante, care au conturat evoluia i dezvoltarea
domeniului studiat. Argumentele n favoarea etapizrii n cauz i caracteristica acestora snt
aduse n cele ce urmeaz.
Perioada 1991 2004. Declaraia de Independen, adoptat la 27 august 1991, stabilete
c Republica Moldova este un stat suveran, independent i democratic, liber s-i hotrasc
prezentul i viitorul, fr nici un amestec din afar, n conformitate cu idealurile i nzuinele
sfinte ale poporului n spaiul istoric, etnic al devenirii sale naionale. Autoritile publice din
Republica Moldova au ieit din subordinea autoritilor ex-sovietice, avnd posibilitatea s se
manifeste ca organe cu putere deplin n condiiile unui stat independent. Evoluia de mai
departe a schimbrilor din sfera politicului, respectiv, a celor din administraia public a condus
la adoptarea Constituiei Republicii Moldova (29 iulie 1994), care a deschis calea spre crearea
cadrului legislativ al statului de drept, inclusiv n domeniul administraiei publice. Astfel, a fost
elaborat i aprobat Legea serviciului public [68], care a intrat n vigoare la 1 ianuarie 1996
(cu excepia unor prevederi) i care reglementa cele mai importante aspecte ale activitii unui
funcionar public: noiunea de funcie public, de funcionar public, separarea funciilor
politice de cele administrative, contractul de munc/raportul de serviciu, determinarea/delegarea
47
sarcinilor de serviciu, ocuparea funciei publice, perioada de prob, evaluarea activitii,

dezvoltarea carierei, dezvoltarea profesional, rspunderea funcionarului public, ncetarea
activitii, cadrul instituional.
Executarea prevederilor Legii serviciului public era asigurat prin mai multe hotrri de
Guvern, care vizau diverse aspecte ale gestiunii funcionarului public, printre care: Clasificatorul
unic al funciilor publice, organizarea concursului pentru ocuparea funciei publice vacante n
autoritile publice, salarizarea funcionarilor publici i persoanelor care efectueaz deservirea
tehnic ce asigur funcionarea autoritilor publice n baza Reelei tarifare unice, modul de
calculare a perioadei de munc n vederea acordrii sporului pentru vechime n munc
funcionarilor publici.
Implementarea prevederilor cadrului normativ n domeniu a contribuit, indiscutabil, la
dezvoltarea serviciului public din ara noastr. Analiza efectuat de autor (Tabelul A3.1) relev
c existau i anumite constrngeri:
modalitile de ocupare a funciilor publice (angajare, numire, alegere, concurs), prevzute

de legislaie, nu asigurau pe deplin realizarea dreptului cetenilor la ocuparea funciilor
publice, a dreptului funcionarilor publici la promovare; nu putea asigura autoritile
publice cu personal competent; concursuri, practic, nu se realizau;
stabilirea perioadei de prob pentru noii angajai era lsat la discreia conductorului i se
realiza arbitrar;
procedura de atestare a funcionarilor era organizat, n majoritatea cazurilor, doar pentru a

conferi grade de calificare i, prin urmare, nu era aplicat periodic fiecrui funcionar
public; mai mult dect att, perioada de 3 ani era prea mare pentru a putea acorda
funcionarului, n caz de necesitate, suport pentru ca acesta s-i poat exercita eficient
atribuiile de serviciu;
perfecionarea profesional a funcionarilor publici avea un caracter ocazional, n multe

cazuri programele de instruire nu conineau obiective corespunztoare necesitilor reale de
instruire;
activitatea serviciilor resurse umane din autoritile publice se limita, preponderent, la

efectuarea lucrului tehnic etc.
A. Smboteanu meniona c pentru funcionarea normal a serviciului public este nevoie
de o politic de stat a personalului, adic de o totalitate de elemente care reglementeaz

pregtirea, recrutarea, promovarea cadrelor, precum i evaluarea activitii funcionarilor
publici [112, p.117]. Aceste constatri au fost expuse i n cadrul controlului executrii Legii
serviciului public de ctre Parlament, fapt confirmat prin Hotrrea Parlamentului nr.1213-XV
48
din 11 iulie 2002 [102]. Aceasta s-a axat pe constatarea necesitii de a ntreprinde schimbri n
domeniu, pe urgentarea examinrii proiectului Concepiei cu privire la politica de personal i pe
trasarea sarcinii de elaborare a unui statut al funcionarului public.
n acest context, Concepia cu privire la politica de personal n serviciul public [18] a avut
un rol destul de important, fiind primul document de politici n domeniul serviciului public din
Republica Moldova. Concepia n cauz a fost precedat de studierea materialelor informative, a
practicii de personal din SP n alte ri: Federaia Rus, Marea Britanie, SUA, Frana, Japonia,
China, Italia, Danemarca, Grecia etc., precum i de analiza aprofundat a factorilor care afectau
procesul de formare a unui corp de funcionari publici profesioniti. Analiza respectiv a scos n
eviden problemele existente n acea perioad n sistemul de gestiune a personalului:
modalitatea de recrutare i selectare nu asigura pe deplin realizarea dreptului cetenilor la
ocuparea funciilor publice, dreptul funcionarilor publici la promovare; evaluarea activitii
funcionarilor publici prin metoda atestrii o dat n trei ani nu contribuia la depistarea la timp i
obiectiv a punctelor forte i slabe ale activitii funcionarilor publici, nu permitea efectuarea
unor intervenii oportune i, ca rezultat, nu favoriza mbuntirea performanei serviciului
public; dezvoltarea profesional a funcionarilor publici din autoritile publice purta un caracter
ocazional, deoarece nu erau identificate i nu erau satisfcute necesitile reale de instruire ale
personalului nici de ctre autoritile publice, nici de ctre instituiile de nvmnt sau alte
organizaii care prestau servicii n domeniu; posibilitile funcionarilor publici de a face carier
erau reduse la 3 ranguri a cte 3 clase fiecare, dintre care rangul I se acorda numai funcionarilor
de conducere de nivel superior, ceea ce conducea la lipsa motivaiei funcionarilor publici, la
reducerea interesului fa de lucru, a creativitii, la performane slabe, la pierderea ncrederii n
posibilitile de a fi avansat, promovat; serviciul public nu dispunea de un sistem unic
informaional, care s ofere informaii calitative pentru decizii manageriale corecte.
Din aceste considerente era necesar promovarea i implementarea noilor politici de
personal n serviciul public privind: ocuparea funciei publice prin concurs, aprecierea anual a
activitii funcionarilor publici, dezvoltarea profesional continu, sistematic i planificat a
funcionarilor publici, avansarea n grad de calificare pe parcursul ntregii activiti profesionale,
asigurarea informaional a procesului decizional cu privire la personal.
Implementarea prevederilor Concepiei menionate preconiza schimbarea serviciului public
n vederea mbuntirii activiti acestuia prin: modificarea sistemului de recrutare i selectare a
personalului; introducerea evalurii activitii funcionarilor publici; transformarea dezvoltrii
profesionale ntr-un proces continuu i planificat; crearea i aplicarea sistemului unic
informaional n autoritile publice.
49
Ideile acestor politici i-au gsit reflectare, parial, n cadrul normativ elaborat mai trziu
[39], printre care: Regulamentul-cadru al serviciului resurse umane din autoritatea
administraiei publice [19], Regulamentul cu privire la ocuparea prin concurs a funciilor
publice vacante [27], Regulamentul cu privire la atestarea funcionarilor publici [26].
Cadrul instituional. Conform prevederilor art.6 din Legea serviciului public [68], politica
de cadre n serviciul public era realizat de Direcia pentru politica de cadre pe lng Guvernul
Republicii Moldova, creat n 1997, care avea urmtoarele atribuii principale:
a)
organizarea i conducerea activitii de prognozare i planificare a necesarului de cadre

pentru aparatul autoritilor publice;
b)
organizarea, conducerea metodologic i coordonarea activitii de selectare i repartizare

a funcionarilor publici;
c)
organizarea i conducerea metodologic a sistemului de perfecionare profesional a

funcionarilor publici;
d)
organizarea i conducerea metodologic a activitii de evaluare a muncii funcionarilor

publici;
e)
elaborarea i aprobarea indicaiilor i recomandrilor metodice privind organizarea muncii

funcionarilor publici;
f)
organizarea i coordonarea cercetrilor tiinifice n domeniul politicii de cadre,

implementarea n practica muncii cu cadrele a realizrilor moderne ale tiinei i tehnicii, a
metodelor progresiste de formare, selectare i repartizare a cadrelor, precum i organizarea
activitii administrative [22].
Conducerea nemijlocit a cadrelor din autoritile publice era exercitat de administraia
autoritilor respective prin intermediul serviciului de cadre [19].

Ulterior, prin modificrile operate n Legea serviciului public, Direcia pentru politica de
cadre a devenit n 2001 o subdiviziune structural n componena Cancelariei de Stat [63].
Delegarea funciilor de promovare a politicii statului n domeniul serviciului public ctre
Cancelaria de Stat (Aparatul Guvernului, Oficiul Guvernului etc.) este o practic nregistrat i n
alte state europene (Letonia, Estonia, Polonia). n acest domeniu este admis chiar i derogarea
de la principiul potrivit cruia funciile de elaborare trebuie s fie separate de cele de
implementare.
Concluzionm c perioada 1991-2004 se caracterizeaz prin faptul c a fost pus temelia
serviciului public autohton: au fost elaborate importante acte normative (Tabelul A4.1), a fost
creat autoritatea public cu competene n domeniul managementului funciei publice i al
funcionarului public [22].
50
Perioada 2005-2008. Prevederile politicii de personal, stabilite n Concepia cu privire la

politica de personal n serviciul public, au fost dezvoltate n continuare n Strategia de reform a
administraiei publice centrale n Republica Moldova [116], n special n componenta
Managementul resurselor umane. Aciunile prevzute la aceast component aveau ca scop:
optimizarea managementului funciei publice i al funcionarului public;
mbuntirea procedurilor existente privind managementul resurselor umane;
formarea unui corp de funcionari publici profesioniti;
perfecionarea sistemului de motivare (financiar i nonfinanciar) a funcionarilor publici.

n aceast perioad au fost elaborate i adoptate mai multe legi n domeniul SP: Legea cu
privire la conflictul de interese [57], Legea privind Codul de conduit a funcionarului public
[65], Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public [58]. Aceste legi au fost
elaborate n baza experienei acumulate n domeniul gestionrii personalului din autoritile
publice i n corespundere cu bunele practici ale Uniunii Europene, crend temelia unui cadru
normativ nou de reglementare a activitii funcionarilor publici, ale crui scop era s contribuie
esenial la europenizarea serviciului public.
Cadrul instituional. La mijlocul anului 2005, Direcia politica de cadre din cadrul
Aparatului Guvernului nu s-a mai regsit n noua structur [94]. Astfel, pn n anul 2008 nu a
existat nici o entitate cu sarcini exprese n domeniul managementului resurselor umane din
autoritile publice. Ministerul Muncii, Proteciei Sociale i Familiei i Ministerul Justiiei
continuau s elaboreze proiecte de acte normative n domeniile lor de competen. n contextul
realizrii aciunilor prevzute n componenta Managementul resurselor umane din Planul de
implementare a Strategiei de reform a administraiei publice centrale n Republica Moldova se
nscrie crearea n 2008 a Direciei politica de cadre din cadrul Aparatului Guvernului [20], cu
rolul de a contribui la modernizarea administraiei publice.
Concluzionm c perioada 2005-2008 se caracterizeaz n felul urmtor: odat cu
dezvoltarea statului Republica Moldova se dezvolta i administraia public din ar, se realizau
schimbri att n mediul intern, ct i n cel extern de activitate al autoritilor publice. Erau
necesare schimbri i n domeniul de reglementare privind funcia public i statutul
funcionarului public. Acest lucru a devenit o component a procesului de reformare a
administraiei publice centrale, lansat n 2006. n perioada respectiv au fost elaborate i
aprobate mai multe acte normative n domeniu (Tabelul A4.2), caracteristic fiindu-i pregtirea
reformrii serviciului public. Astfel, la sfritul anului 2008 a fost publicat Legea cu privire la
funcia public i statutul funcionarului public [58], care are o nsemntate deosebit n
domeniul de reglementare a funciei publice i a funcionarului public.
51
Perioada 2009 prezent. Eforturile rilor europene de a profesionaliza SP i de a spori

capacitatea instituional au condiionat iniierea, pregtirea i implementarea continu a
reformelor n domeniul SP n Republica Moldova. UE exercit o influen puternic n vederea
profesionalizrii serviciului public, care este o precondiie pentru aderarea la UE. Introducerea
principiilor europene de administrare vizeaz o nou abordare a politicii n domeniul SP.
Preluarea principiilor europene, precum previzibilitatea i rspunderea, imparialitatea,
integritatea profesional, meritocraia i neutralitatea politic trebuie s se realizeze prin lege i
s se reflecte n atitudinile funcionarilor publici i n procesul de gestionare a serviciului public.
Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public [58] a intrat n vigoare
la 1 ianuarie 2009, avnd ca scop asigurarea realizrii unui SP stabil, profesionist, imparial,
transparent i eficient n interesul societii i al statului. n urma analizei reflectate n Tabelul
A3.1 se poate concluziona c Legea nr.158/2008 este mai consistent, soluioneaz mai multe
probleme depistate, vine s mbunteasc cadrul de reglementare n domeniul funciei publice
i al funcionarului public. Obiectul de reglementare al legii nominalizate l constituie statutul
funcionarului public i raporturile juridice dintre funcionarul public i autoritatea public n
care activeaz. La elaborarea acesteia s-a inut cont de prevederile Concepiei cu privire la
politica de personal n serviciul public, Recomandaiei Nr.(2000)6 cu privire la statutul
oficialilor publici n Europa, de experiena unor ri-membre ale UE (n special Letonia,
Lituania, Estonia, Romnia, Ungaria, Bulgaria, Polonia); de propunerile i obieciile expuse de
autoritile publice i de ali factori interesai.
Analiza relev urmtoarele reglementri novatoare ale legii n cauz:
a) Din punct de vedere conceptual, prin lege se recunoate c raporturile dintre autoritatea
public i funcionarul public reprezint nite raporturi de serviciu (art.1), care se deosebesc de
relaiile dintre angajator i salariat, caracteristice legislaiei muncii (spre deosebire de Legea
serviciului public). Abordarea funciei publice i a statutului funcionarului public prin prisma
dreptului administrativ (raport de serviciu) este caracteristic majoritii statelor-membre ale UE.
b) Definirea noiunii funcie public (art.2).
c) Expunerea expres a activitilor care conduc la obinerea statutului de funcionar public
(art.3).
d) Delimitarea funciilor politice de cele administrative (art.4, art.70), prin introducerea
cabinetului persoanelor ce dein funcii de demnitate public (pn n 2010, cnd s-a adoptat o
lege special n acest sens) n care persoanele (consilieri, purttor de cuvnt etc.) snt angajate pe
baza ncrederii personale a conductorului. n caz de o remaniere guvernamental, persoanele
52
din cabinetul demnitarului demisioneaz odat cu ncetarea exercitrii funciei de ctre

demnitarul respectiv.
e) Instituirea de noi categorii de funcii (art.7), de noi proceduri de promovare ntr-o funcie
public superioar promovarea n funcie (art.45) i de avansare n trepte de salarizare
(art.46).
f) ncadrarea n serviciul public n baz de merit (art. 8 alin. (3); art.28).
g) Instituirea unui sistem mixt de ncadrare n serviciul public: a) selectare intern
(promovare, transfer) i b) selectare extern (concurs). Astfel, la decizia conductorului
autoritii publice, pentru ocuparea funciei publice vacante se vor selecta persoane din interiorul
serviciului public, iar n cazul lipsei unui candidat potrivit, se va organiza concurs deschis.
h) Atribuirea Guvernului a competenei n domeniul managementului funciei publice i al
funcionarului public (art.11).
i) Statuarea dreptului funcionarilor publici la grev, cu condiia asigurrii continuitii
activitii autoritii publice (art.21).
j) Stabilirea procedurii de conferire a gradelor de calificare (art.33).
k) Introducerea obligativitii evalurii anuale a performanelor profesionale ale funcionarilor
publici (art.34-36) i interaciunea evalurii performanelor profesionale cu mai multe elemente
ale carierei: a) avansarea n trepte de salarizare, b) conferirea gradului de calificare superior i c)
promovarea n funcie, precum i cu destituirea din funcie.
l) Dezvoltarea profesional continu ca proces sistematic i planificat (art.37-38).
m) Stabilirea de ctre conductor a oportunitii continurii raporturilor de serviciu a
funcionarilor publici pensionai pentru o perioad de maximum 3 ani n total (art.42).
n) Posibilitatea creterii salariului pe perioada ocuprii aceleiai funcii publice (art.46).
o) Asigurarea valabilitii gradelor de calificare deinute de funcionarii publici indiferent de
funcia public exercitat (art.73).
Legea conine majoritatea reglementrilor care i vizeaz pe funcionarii publici, trimiterile
la alte acte legislative fiind minime. Pornind de la necesitatea modernizrii i profesionalizrii
serviciului public, este vdit importana acestei legi att n contextul armonizrii cadrului
legislativ naional la principiile europene de administrare, ct i n contextul procesului de
eficientizare a calitii serviciilor prestate societii de ctre funcionarii publici.
Cadrul instituional. Managementul funciei publice i al funcionarului public este de
competena Guvernului (art.11 din Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului
public [58]). Guvernul a mputernicit Cancelaria de Stat a Republicii Moldova s asigure
promovarea i realizarea politicii statului n domeniul serviciului public, n special al
53
managementului resurselor umane. Direcia politica de cadre (denumire modificat n 2013) din
cadrul Cancelariei de Stat are atribuiile de a elabora, ajusta i promova cadrul normativ privind
reglementarea funciei publice i a statutului funcionarului public, de a coordona procesul de
dezvoltare profesional continu a funcionarilor publici, de a monitoriza activitile autoritilor
publice referitor la implementarea prevederilor legislaiei serviciului public.
Administrarea funciei publice i a funcionarilor publici (art.12 din [58]) este realizat n
fiecare autoritate public de ctre conductorul acesteia, prin intermediul subdiviziunii resurse
umane, care activeaz n temeiul unui regulament-cadru, aprobat de Guvern [101].
Concluzionm c perioada 2009-prezent se caracterizeaz prin faptul c, ncepnd cu 1
ianuarie 2009, data intrrii n vigoare a Legii cu privire la funcia public i statutul
funcionarului public [58], s-a intensificat procesul de dezvoltare a serviciului public n
corespundere cu principiile europene de administrare. Pe lng cadrul legal, a fost elaborat i pus
n aplicare un amplu cadru normativ privind reglementarea funciei publice i a statutului
funcionarului public (Tabelul A4.3).
Analiza evoluiei managementului funciei publice i a funcionarului public n Republica
Moldova relev faptul c acest domeniu a cunoscut, n aproximativ dou decenii, o dezvoltare
ascendent, care a nglobat experiene internaionale, dar, totodat, i-a accentuat propria
identitate i individualitate.
2.2. Elucidarea specificului managementului funciei publice i al funcionarului public
prin prisma cadrului normativ n vigoare
Obiectivul privind dezvoltarea unui serviciu public meritocratic, format din funcionari
publici recrutai, evaluai i promovai n baza calitilor profesionale i performanei n
ndeplinirea sarcinilor de serviciu a fost inclus n documentele de dezvoltare strategic a rii
(Programul de activitate Integrarea European: Libertate, Democraie, Bunstare al Guvernului
Republicii pentru anii 2011-2014 [97], precum i pentru anii 2013-2014).
Sistemul de MRU n serviciul public din Republica Moldova conine legi, regulamente,
instruciuni, reguli, politici, proceduri i alte reglementri care vizeaz gestiunea personalului din
autoritile publice, precum i actorii implicai n acest proces cu rolurile lor distincte.
Procedurile folosite n MRU snt stabilite n ghiduri/recomandri de gestionare a factorului
uman, de punere n aplicare a prevederilor politicii n domeniu. Acestea snt, de obicei, destul de
detaliate i stipuleaz ce trebuie fcut i cum se va aciona. Pentru ca politicile s fie aplicate
uniform, n conformitate cu cerinele legii, se recomand ca procedurile privind managementul
resurselor umane s fie ntocmite n scris.
54
Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public [58] conine normele
generale privind procedurile de personal i alte reglementri, care snt sau urmeaz a fi
dezvoltate n alte acte normative. Astfel, Hotrrea Guvernului Privind punerea n aplicare a
prevederilor Legii nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul
funcionarului public [95] conine norme privind ocuparea funciei publice vacante prin
concurs; perioada de prob pentru funcionarul public debutant; structura-tip a fiei postului i
metodologia cu privire la elaborarea, coordonarea i aprobarea fiei postului; desfurarea
muncii prin cumul a funcionarului public; formularul-tip al statului de personal i metodologia
cu privire la completarea i avizarea statului de personal; modul de ntocmire a angajamentului
scris al funcionarului public privind activitatea n serviciul public dup absolvirea formelor de
dezvoltare profesional; comisia de disciplin; evaluarea performanelor profesionale ale
funcionarului public; subdiviziunea resurse umane din autoritatea public; dezvoltarea
profesional continu a funcionarilor publici.
Prin prisma cadrului normativ n vigoare, autorul a realizat o analiz a urmtoarelor
domenii de reglementare n serviciul public: elaborarea structurii autoritii i stabilirea sarcinilor
fiecrui compartiment i post; ocuparea funciei publice pe baz de merit; perioada de prob a
funcionarului public debutant; evaluarea performanelor profesionale; rspunderea disciplinar;
motivarea funcionarilor publici (financiar i nefinanciar).
Elaborarea structurii organizatorice i stabilirea sarcinilor fiecrui compartiment i
post. La elaborarea structurii organizatorice se ine cont de regulamentul de organizare i
funcionare a autoritii publice, a crui structur-tip este aprobat prin hotrre de Guvern [21] i
care conine funciile de baz i atribuiile autoritii, precum i efectivul-limit de personal.
Astfel, o autoritate public poate s-i formeze structura din astfel de subdiviziuni ca: direcie
general, direcie, secie i serviciu. Direcia i secia pot avea statut autonom sau pot intra n
componena altor subdiviziuni. Cadrul normativ conine reglementri privind respectarea
anumitor cerine la instituirea subdiviziunilor [96], i anume: existena unui numr minim de
uniti de personal, dup cum urmeaz: direcie general minimum 18 uniti, direcie
minimum 5 uniti, secie minimum 4 uniti i serviciu minimum 1 unitate.
La instituirea titlurilor de poziii n subdiviziune se iau n considerare sarcinile care
urmeaz a fi realizate de titularul fiecrei poziii. Sarcinile respective se regsesc n fia postului,
care, dup 1 ianuarie 2009, are caracter obligatoriu pentru funciile publice. Fia postului este
documentul n care se includ sarcinile de baz, atribuiile de serviciu, mputernicirile i
responsabilitile specifice funciei publice, cerinele fa de titularul acestei funcii i care se
elaboreaz n conformitate cu Metodologia cu privire la elaborarea, coordonarea i aprobarea
55
fiei postului [117]. Fiele de post snt utile pentru desfurarea procedurilor de personal, i
anume: la distribuirea raional a activitilor, la clasificarea i gradarea funciilor n cadrul
autoritii publice; n procesul de recrutare a personalului pentru funciile publice vacante; la
evaluarea performanelor profesionale ale funcionarului public; la organizarea i gestionarea
resurselor umane, la analiza obiectiv a eficienei funcionarului public i la stabilirea unui
sistem motivant de promovare.
n baza structurii organizatorice i a fielor postului se elaboreaz statul de personal, care
se avizeaz la Cancelaria de Stat. Formularul-tip al statului de personal i Metodologia cu privire
la completarea i avizarea acestuia snt reglementate de cadrul normativ [35]. Scopul acestui
instrument const n stabilirea corect a statutului fiecrei funcii/poziii, inclusiv prin prisma
prevederilor art.3 din Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public, care
stipuleaz activitile ce implic exercitarea prerogativelor de putere public. n acest fel, se
asigur c n categoria de funcii publice snt incluse doar acele poziii din autoritatea public ale
cror atribuii i obligaii implic exercitarea prerogativelor de putere public. Statul de personal
reprezint documentul tabelar n care snt specificate subdiviziunile interioare/structurale,
denumirea funciilor publice sau posturilor, sarcinile de baz ale funciilor publice sau posturilor,
precum i categoriile acestora. Toate posturile din cadrul autoritii publice, prin prisma
statutului acestora i sarcinilor aferente, se mpart n urmtoarele categorii: funcie de demnitate
public, post din cadrul cabinetului persoanei ce exercit funcie de demnitate public,
funcie public de conducere de nivel superior, funcie public de conducere, funcie
public de execuie, post de deservire tehnic ce asigur funcionarea autoritilor publice.
Numai n baza unui stat de personal valabil (avizat pozitiv), autoritatea public elaboreaz,
aprob i nregistreaz la Ministerul Finanelor schema de ncadrare.
Ocuparea funciei publice pe baz de merit. Ocuparea funciei publice, conform cadrului
normativ, se face prin urmtoarele modaliti: concurs, promovare, transfer, detaare i
asigurarea interimatului funciei publice de conducere. La ocuparea funciei publice pe baz de
merit se refer concursul i promovarea. Regulamentul cu privire la ocuparea funciei publice
vacante prin concurs [106] reglementeaz n detaliu modul de organizare i desfurare a
concursului pentru selectarea candidailor la ocuparea funciilor publice vacante din cadrul
autoritilor publice. Astfel, concursul se organizeaz i se desfoar pe baza urmtoarelor
principii: competiie deschis, competen i merit profesional, egalitate a accesului la funcia
public i transparen.
Regulamentul n cauz conine mai multe elemente novatoare. Snt detaliate modalitile
de asigurare a publicitii ofertei de funcii vacante i a condiiilor de desfurare a concursului.
56
Astfel, ntr-o ediie periodic se public un anun scurt privind denumirea autoritii publice, a
funciei publice vacante i sursa de obinere a informaiei privind condiiile de desfurare a
concursului. Concomitent, pe pagina web i pe panoul informaional al autoritii publice
organizatoare se afieaz informaia ampl privind condiiile de desfurare a concursului. Un alt
element novator prevede instituirea de ctre Guvern a comisiei de concurs pentru selectarea
candidailor la funciile publice de conducere de nivel superior (art.8 (6)-(7) din Legea
nr.158/2008), cu excepia conductorului i adjunctului conductorului aparatului unor autoriti
publice (Parlamentul, Preedintele Republicii Moldova, Consiliul Suprem al Magistraturii,
Curtea Constituional, Curtea Suprem de Justiie, Procuratura General, Curtea de Conturi),
care instituie comisii de concurs conform prevederilor actelor normative adoptate de autoritile
publice respective (art.8 alin.(2) lit.d)).
n scopul debirocratizrii procedurii de depunere a documentelor, Regulamentul prevede c
dosarul de participare la concurs poate fi depus n 3 moduri: depunere personal, prin pot sau
prin e-mail. Regulamentul descrise toate aspectele de constituire a comisiilor de concurs,
structura i criteriile de desemnare a membrilor comisiilor de concurs, modul de desemnare a
preedinilor i secretarilor comisiilor de concurs. De asemenea, snt reglementate condiiile care
trebuie s le ntruneasc membrii comisiei de concurs, incompatibilitile aplicabile acestora.
Snt indicate cazurile conflictelor de interese ale membrilor comisiei de concurs cu candidaii la
concurs i modalitatea de soluionare a acestora. Descrierea pe larg a procedurii cu privire la
modul de organizare i desfurare a concursului, cu reglementarea atribuiilor tuturor factorilor
implicai n acest proces contribuie, n opinia autorului, la asigurarea obiectivismului n procesul
de desfurare a concursului [30].
Referitor la compatibilitatea actului n cauz cu reglementrile legislaiei Comunitii
Uniunii Europene, menionm c, n general, modalitile de desfurare a concursurilor difer
de la o ar la alta: n unele state predomin testele de personalitate (moralitate), n altele
testele pur teoretice, n altele testele pur practice. Snt state care combin a doua categorie cu a
treia. n Frana noiunea de concurs pentru ocuparea posturilor publice include, n mod
obligatoriu, prezentarea la concurs a absolvenilor colilor pentru funcionari. n Grecia se
practic un sistem de recrutare pentru posturile centrale i locale, candidaii avnd de completat
un formular special, iar n funcie de rezultatele obinute, inndu-se seama i de opiunea
candidatului, se face ncadrarea n funcie. Concursul este organizat de o autoritate
administrativ autonom (Consiliul Suprem de Selecie a Personalului) i const dintr-o lucrare
scris. n Spania, Frana, Luxemburg i Belgia baza concursului o reprezint testele de cunotine
57
teoretice i testul de logic, pe cnd n Italia, Portugalia, Anglia sau Irlanda baza concursului
este partea practic.
Promovarea este o modalitate de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcii publice
superioare celei exercitate i se face pe baz de merit, de ctre autoritatea public n care funcia
public respectiv este vacant. Poate fi promovat ntr-o funcie public superioar funcionarul
care a obinut n urma evalurii performanelor profesionale calificativul foarte bine la ultima
evaluare sau calificativul bine la ultimele 2 evaluri.
Perioada de prob a funcionarului public debutant. Pentru funcionarii publici debutani,
adic pentru persoanele care exercit o funcie public pentru prima dat, cu excepia
persoanelor numite n funcii publice de conducere de nivel superior, conform legii, este
prevzut o perioad de prob cu un termen expres stabilit de 6 luni. Regulamentul cu privire la
perioada de prob pentru funcionarul public debutant [107] reglementeaz procedura de
organizare i desfurare a perioadei de prob, de evaluare a activitii funcionarului public
debutant, precum i atribuiile factorilor implicai n organizarea i desfurarea perioadei de
prob. Perioada de prob este cuprins ntre data numirii ca funcionar public debutant, n urma
ctigrii concursului de ocupare a funciei publice vacante, i data confirmrii n funcia public,
ca urmare a obinerii la evaluarea activitii, cel puin, a calificativului ,,satisfctor. Scopul
perioadei de prob const n integrarea funcionarului public debutant n autoritatea public,
formarea profesional practic a acestuia, cunoaterea specificului i exigenelor administraiei
publice, verificarea cunotinelor, abilitilor i atitudinilor profesionale n ndeplinirea funciei
publice. Perioada de prob se desfoar n baza unui program aprobat de conductorul
autoritii publice, la propunerea conductorului direct al funcionarului public debutant i a
subdiviziunii resurse umane. Pe parcursul perioadei de prob, activitatea funcionarului public se
desfoar sub ndrumarea unui funcionar public, denumit mentor.
Evaluarea activitii funcionarului public debutant const n aprecierea nivelului
cunoaterii specificului i exigenelor activitii autoritii publice i a administraiei publice,
cunotinelor teoretice i a experienei practice obinute, a comportamentului manifestat n
ndeplinirea sarcinilor i atribuiilor de serviciu i se face de ctre mentor i conductorul direct
al funcionarului public debutant. Funcionarul public debutant, care a obinut la evaluarea
activitii calificativele ,,satisfctor, ,,bine sau ,,foarte bine, se confirm n funcia public
respectiv, iar n situaia n care acesta a obinut calificativul ,,nesatisfctor se elibereaz din
funcie prin act administrativ.
Referitor la compatibilitatea Regulamentului n cauz cu reglementrile legislaiei
Comunitii Uniunii Europene, menionm c n multe ri ale UE candidaii nu snt numii direct
58
ca funcionari publici, fiind necesar parcurgerea unei perioade de stagiu sau de instruire
specific. Durata i coninutul perioadei de prob difer de la o ar la alta, iar n unele ri
depinde de nivelul la care urmeaz s se fac numirea. La sfritul perioadei de prob, candidaii
la funcia public definitiv snt examinai sau testai. n Danemarca, Suedia, Olanda i Marea
Britanie exist o perioad determinat ca durat pentru instruire. n Austria, Belgia i Luxemburg
perioada de stagiu este considerat i perioad de instruire. n Frana, Germania, Grecia, Italia,
Portugalia i Spania exist o perioad de instruire i o perioad de stagiu, consecutive. n Italia
durata perioadei de prob variaz n funcie de prevederile contractului individual, dar, de regul,
este de 6 luni.
Evaluarea performanelor profesionale ale funcionarului public. Cadrul legislativ
prevede o nou procedur de evaluare a performanelor profesionale [70, 152, 153], care este o
component a managementului performanei. Procedura respectiv contribuie la reformarea
sistemului de management n autoritile publice prin trecerea de la aplicarea principiilor unui
management orientat spre proces la principiile unui management orientat spre rezultate.
Deoarece performana fiecrui funcionar public are impact direct asupra performanei
subdiviziunii n care activeaz i, respectiv, a autoritii publice, msurarea rezultatelor prin
evaluarea performanelor la nivel de individ, subdiviziune structural i instituie este o condiiecheie pentru aplicarea la timp a interveniilor necesare i, ca rezultat, pentru realizarea cu succes
a obiectivelor autoritii publice.
Managementul orientat spre rezultate nseamn introducerea unui sistem de evaluare a
performanelor pe vertical:
performana organizaional presupune realizarea obiectivelor strategice ale autoritii

publice stipulate n Programul de dezvoltare strategic i n Planul anual de activitate (n
anul 2009 AAPC au elaborat pentru prima dat planuri de dezvoltare instituional);
performana de grup presupune realizarea obiectivelor operaionale ale subdiviziunii

stipulate n Planul anual de activitate;
performana individual presupune realizarea obiectivelor individuale de activitate.

Studiul literaturii tiinifice denot c n Albania, Macedonia, Romnia, Serbia evaluarea
performanelor profesionale se realizeaz prin evaluarea gradului de atingere a obiectivelor (se

recomand s nu fie mai mult de 5 obiective) i evaluarea abilitilor individuale ale
funcionarilor publici (abilitile de management, de exprimare a opiniilor, lucrul n echip,
utilizarea eficient a resurselor, iniiativ, creativitate, autoorganizare, abilitile de a scrie, de a
vorbi, calitatea serviciilor, abilitile tehnice). Aprecierea nivelului general al performanelor cu
puncte (de la 4 puncte la 1 punct) care, ulterior, st la baza stabilirii calificativelor de evaluare
59
(patru la numr) este caracteristic sistemelor de evaluare din Albania, Macedonia, Serbia. n
Romnia, Marea Britanie, Lituania exist proceduri diferite de evaluare a performanelor
profesionale: funcionarii publici de conducere de rang nalt snt evaluai n mod diferit dect cei
cu funcii manageriale i cei de execuie. Referitor la perioada evaluat este de menionat c, n
majoritatea rilor care practic evaluarea performanelor profesionale, aceasta se limiteaz la un
an, cu posibilitatea de revizuire periodic a obiectivelor individuale de activitate.
n conformitate cu Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public,
evaluarea anual a performanelor profesionale a devenit obligatorie i const n aprecierea
rezultatelor obinute de funcionarul public comparativ cu rezultatele scontate. Modelul propus
pentru implementare n Republica Moldova are la baz principiile managementului prin
obiective, recomandat de mai muli experi n domeniu ca fiind unul optim pentru sectorul
public. Astfel, conform procedurii, se apreciaz nivelul de realizare a obiectivelor individuale de
activitate ale funcionarilor publici, care snt corelate direct cu obiectivele subdiviziunii n care
activeaz funcionarul public evaluat. n acelai timp, experiena mai multor ri demonstreaz c
aptitudinile, abilitile profesionale i comportamentul individual influeneaz performana i
calitatea rezultatelor obinute, astfel, procedura include i componenta de apreciere a criteriilor
de evaluare (criterii de performan).
Analiza procedurii de evaluare a performanelor denot c aceasta se axeaz pe [105]:
stabilirea standardelor de performan n raport cu cerinele postului, care iau forma

obiectivelor individuale (rezultate scontate) i a criteriilor-cheie de performan (la nivel de
cunotine, abiliti i deprinderi profesionale, comportament/atitudini);
discutarea standardelor de performan stabilite cu fiecare funcionar public;
msurarea performanei anuale de ctre Comisia de evaluare/conductorul direct al

funcionarului public evaluat (prin completarea fiei de evaluare);
compararea performanei anuale cu standardele de performan i stabilirea calificativului

de evaluare;
derularea interviului de evaluare, oferirea de feed-back i stabilirea necesitilor de

dezvoltare;
luarea deciziilor n baza rezultatelor evalurii.

Conform prevederilor legale, funcionarii publici de conducere de nivel superior snt
evaluai de o Comisie de evaluare, ai crei membri se numesc de Prim-ministru, iar funcionarii

publici de conducere i de execuie snt evaluai de conductorul direct. Evaluarea
performanelor profesionale individuale se face anual (n perioada 15 decembrie 15 februarie).
n urma evalurii performanelor profesionale, funcionarului public i se acord unul dintre
60
urmtoarele calificative: foarte bine, bine, satisfctor i nesatisfctor. n conformitate

cu Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public, rezultatele evalurii
performanelor profesionale se iau n considerare la luarea deciziilor cu privire la: avansarea sau
meninerea n trepte de salarizare; conferirea unui grad de calificare superior; promovarea ntr-o
funcie public superioar; eliberarea sau destituirea din funcia public; identificarea
necesitilor de instruire.
Analiza realizat de autor a procedurii de evaluare a performanelor relev mai multe
bariere i dificulti n implementarea acesteia:
orientarea preponderent a managementului spre proces, i nu spre rezultate;
capaciti insuficiente de planificare, monitorizare i evaluare a performanelor la nivel de

autoritate public i subdiviziune;
cultur insuficient de evaluare obiectiv a rezultatelor activitii;
lipsa abilitilor i experienei n stabilirea obiectivelor individuale corelate cu fia

postului, obiectivele subdiviziunii i ale autoritii publice;
rezisten la schimbri manifestat att de conductori, ct i de subalterni.

Rspunderea disciplinar. Pentru nclcarea ndatoririlor de serviciu, a normelor de
conduit, pentru pagubele materiale pricinuite, contraveniile sau infraciunile svrite n timpul
serviciului sau n legtur cu exercitarea atribuiilor funciei, funcionarul public poart
rspundere disciplinar, civil, administrativ, penal, dup caz. Legea cu privire la funcia
public i statutul funcionarului public conine reglementri cu privire la rspunderea
disciplinar a funcionarului public, care i-au gsit reflectare i n Regulamentul cu privire la
comisia de disciplin [103]. Aprobarea Regulamentului respectiv a asigurat executarea
dispoziiilor art.59 alin.(11) din Legea nr.158/2008, precum i a instituit un mecanism de punere
n aplicare a prevederilor Legii privind Codul de conduit a funcionarului public [54]. Potrivit
art.57 lit.h) din Legea nr.158/2008, nclcarea normelor de conduit a funcionarului public
constituie abatere disciplinar. Menionm c Regulamentul nu conine prevederi referitoare la
cercetarea abaterilor disciplinare de nclcare a legislaiei privind secretul de stat, ntruct aceast
procedur urmeaz a fi reglementat n mod separat, n conformitate cu prevederile Legii cu
privire la secretul de stat [61].
Procedura prevede c n fiecare autoritate public se constituie comisia de disciplin, care
propune sanciunile disciplinare aplicabile funcionarilor publici care au savrit abateri
disciplinare. Anterior deciziei comisiei de disciplin, fapta sesizat ca fiind abatere disciplinar,
precum i comportamentul funcionarului public cercetat snt examinate n cadrul unei anchete
de serviciu. La individualizarea sanciunii disciplinare, comisia de disciplin este obligat s in
61
cont de mai multe circumstane, printre care: cauzele care au determinat svrirea abaterii
disciplinare, mprejurrile n care aceasta a fost svrit, gradul de vinovie a funcionarilor
publici etc.
Motivarea financiar a funcionarilor publici. Sistemul de salarizare a funcionarilor
publici [66] a fost introdus de la 1 aprilie 2012 i are ca scop asigurarea unei recompense
adecvate nivelului de complexitate a muncii i performanei manifestate de ctre funcionari,
precum i atragerea i meninerea tinerilor specialiti n serviciul public. Analiza acestuia denot
c la baza noului sistem de salarizare au stat urmtoarele raionamente:
sistem de salarizare bazat pe un sistem de gradare corelat cu valoarea postului;
salarizare echitabil, conform principiului plat egal pentru munc egal;
raport raional dintre partea fix i partea variabil a salariului total, unde partea fix
(garantat) s constituie n jur de 70%;
salarizare corelat cu performana individual i colectiv.

Analiza relev c sistemul de salarizare este constituit din 23 grade de salarizare n funcie
de natura, responsabilitatea i complexitatea sarcinilor/atribuiilor funciei publice, gradele

superioare (21 23) fiind stabilite pentru funciile publice de conducere de nivel superior, iar
celelalte pentru funciile publice de conducere i de execuie. Pentru fiecare grad de salarizare
snt stabilite trepte de salarizare: cte 5 pentru funciile publice de conducere de nivel superior
i cte 9 pentru funciile publice de conducere i de execuie. Treptele de salarizare acord
funcionarului public posibilitatea ca, deinnd aceeai funcie public, s avanseze de la o treapt
de salarizare la alta, cu un salariu de funcie mai mare, n baza rezultatelor obinute la evaluarea
anual a performanelor profesionale individuale. De o astfel de avansare n trepte vor beneficia
funcionarii publici apreciai la evaluarea anual cu calificativele bine sau foarte bine.
Creterea salariului de funcie de la o treapt la alta constituie 5% pentru funciile publice de
conducere i de execuie i 7,5% pentru funciile publice de conducere de nivel superior.
Pe lng salariul de funcie, funcionarului public i se acord:
spor lunar pentru grad de calificare / grad special / rang diplomatic;
spor semestrial pentru un nivel ridicat de performan colectiv a subdiviziunii/autoritii

publice din care face parte (ncepnd cu rezultatele semestrului II al anului 2012);
premiu anual, ce constituie 10% din salariul anual total al funcionarului public (amnat).
Menionm c unele sporuri, adaosuri i premii, specifice sistemului anterior de salarizare,
au fost incluse n noile mrimi ale salariilor de funcie, iar altele au fost anulate. Totodat, pentru
unele funcii cu specific i condiii de activitate deosebite este prevzut modalitatea de majorare
a gradelor de salarizare pe perioada de exercitare a acestora (pentru funcionarii publici cu funcii
62
de control care activeaz n condiii de risc pentru sntate i via, pentru cei care au acces
permanent la secretul de stat i pentru cei din localitile din partea stng a Nistrului, satele
Varnia, Copanca i Hagimus).
Concomitent cu noul sistem de salarizare a funcionarilor publici a intrat n vigoare i
Clasificatorul unic al funciilor publice [62], care clasific, structureaz i ierarhizeaz funciile
publice existente n autoritile publice n baza urmtoarelor criterii: statutul autoritii publice n
sistemul de administrare public; categoria funciei publice; tipul i nivelul de complexitate al
sarcinilor; cerinele specifice minime pentru ocuparea funciilor publice. Analiza noului
Clasificator al funciilor publice scoate n eviden anumite aspecte pozitive ale acestuia, i
anume: diferenierea i ierarhizarea n mod obiectiv i transparent a funciilor publice existente n
baza unei abordri uniforme; mbuntirea calitii procesului de ocupare a funciilor publice
prin stabilirea unor cerine minime unice fa de titularul funciei publice; stabilirea cadrului
general al sistemului de carier profesional/promovare a funcionarilor publici; uniformizarea
aplicrii de titluri de funcii publice prin stabilirea unor titluri generice caracteristice anumitor
tipuri de autoriti publice, pentru a evita posibilele confuzii; sporirea nivelului de
claritate/transparen a diferitor tipuri de funcii publice prin stabilirea unor sarcini generice, care
servesc drept referin la elaborarea fielor de post.
Mecanismul de aplicare a Clasificatorului a fost aprobat printr-o hotrre de Guvern [95],
de care autoritile publice se conduc la elaborarea structurii i a statului de personal.
Motivarea nefinanciar a funcionarilor publici. n accepiunea modern, din perspectiva
MRU, oamenii nu snt angajai doar pentru a ocupa anumite posturi vacante i a primi
remunerare pentru munca efectuat, dar i pentru contribuia i rolul lor important pe care l pot
avea n cadrul instituiei. Acest lucru este cu att mai evident cu ct, n mediul socioeconomic
actual caracterizat prin concuren, dinamism i interdependen, multe din dificultile sau
succesele instituiilor au la baz resursele umane i calitatea managementului acestora. Astfel,
resursele umane constituie un potenial deosebit care trebuie neles, motivat i implicat direct i
ct mai deplin n realizarea obiectivelor instituiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale cu
privire la personal trebuie adaptate ntotdeauna personalitii i trsturilor angajailor: n funcie
de necesitile, factorii de motivaie i interesele lor profesionale. Existena unui personal
motivat, dedicat activitii profesionale i orientat spre realizarea misiunii instituiei reprezint
unul dintre factorii de succes n asigurarea performanei optime individuale i organizaionale.
Abordrile i tendinele managementului modern au ca principiu de baz crearea i aplicarea
unui nou sistem de motivare a personalului, orientat spre alinierea obiectivelor profesionale ale
63
angajailor la cele organizaionale, n vederea asigurrii performanei optime la nivel de

autoritate public, subdiviziune i funcionar public. Motivarea/stimularea funcionarului public
este prevzut n Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public [58]. Astfel,
conform prevederilor art.40, funcionarul public este motivat/stimulat pentru exercitarea eficient
a sarcinilor i atribuiilor sale, manifestarea spiritului de iniiativ n activitatea profesional.
Pentru succese deosebite n activitate, merite fa de societate i fa de stat, funcionarul public
poate fi decorat cu distincii de stat. De asemenea, cadrul legal prevede motivarea/stimularea
funcionarului public prin oferirea oportunitilor de dezvoltare i avansare n cariera
profesional. Printre aciunile de motivare nefinanciar a funcionarilor se nscrie i instituirea
zilei profesionale.
Srbtoarea profesional Ziua funcionarului public. Internaionala Serviciilor Publice,
federaie sindical internaional reprezentat de 20 mil. de angajai din cadrul serviciilor publice
din 156 de ri, semnatara Declaraiei Sindicatelor Globale, a lansat la 23 iunie 2010 apelul de a
marca Ziua internaional a serviciului public anual, la data de 23 iunie. Adunarea General
ONU a decis, prin Rezoluia 57/277, ca ziua de 23 iunie a fiecrui an s fie srbtorit ca zi ONU
pentru serviciul public. Astfel, ONU ncurajeaz statele membre s organizeze evenimente
speciale pentru marcarea acestei zile, pentru a scoate n eviden contribuia serviciului public la
procesul de dezvoltare a civilizaiei umane.
n calitate de membru al ONU, Republica Moldova s-a raliat la standardele i normele
internaionale, stabilind ziua de 23 iunie Ziua profesional a funcionarului public [24],
marcat n premier n 2012. Instituionalizarea Zilei funcionarului public contribuie la
ridicarea prestigiului serviciului public, n general, i a funcionarului public, n particular, la
promovarea imaginii unui funcionar competent, amabil, responsabil i onest, orientat spre
oferirea serviciilor publice de calitate cetenilor rii. Instituirea acestei srbtori profesionale
permite consolidarea eforturilor depuse de autoritile publice ctre aceast zi, n vederea
organizrii i desfurrii unor aciuni speciale de promovare a imaginii serviciului public i a
funcionarilor publici, de sporire a ncrederii cetenilor n instituiile statului, precum i a unor
activiti de stimulare financiar i nefinanciar a funcionarilor publici pentru exercitarea
eficient a sarcinilor i atribuiilor de serviciu i succese n activitatea profesional.
Motivarea funcionarilor publici se realizeaz de ctre conductorii autoritilor publice i
ai subdiviziunilor. n scopul oferirii suportului informaional i metodologic necesar
conductorilor de diferite niveluri n domeniul motivrii personalului administrat, au fost
elaborate recomandrile metodice Motivarea nefinanciar a funcionarilor publici [71] i
ghidul practic pentru managerii din serviciul public Motivarea personalului: provocri i
64
soluii [69]. Materialele metodologice menionate snt destinate i colaboratorilor din

subdiviziunea resurse umane, crora le revine rolul de agent al schimbrii i promotor al
practicilor pozitive n domeniu. Recomandrile metodice conin noiuni de baz privind
motivaia i tipurile acesteia, factorii implicai i rolul acestora, tehnici i instrumente eficiente
de motivare nefinanciar a personalului, practici pozitive i studii de caz n domeniu.
Actorii implicai n managementul funciei publice i al funcionarului public.
Implementarea procedurilor de personal n autoritile publice n corespundere cu cadrul
normativ n vigoare are o nsemntate deosebit pentru alinierea activitii administraiei publice
din Republica Moldova la principiile europene de administrare [47, 48, 98].
Analiza strii de lucruri n domeniu demonstreaz c n procesul de gestionare a
personalului snt implicai mai muli actori, printre care: 1) Parlamentul; 2) Guvernul (Cancelaria
de Stat); 3) conducerea autoritii publice; 4) efii de subdiviziuni; 5) subdiviziunea resurse
umane (SRU); 6) funcionarii publici.
1) Parlamentul este organul care adopt direciile principale de dezvoltare ntr-un anumit
domeniu, legi care reglementeaz diferite aspecte ale activitii anumitor categorii de personal,
inclusiv a funcionarului public.
2) Guvernul, n temeiul prevederilor art.11 din Legea nr.158/2008, este responsabil de
managementul funciei publice i al funcionarului public. Examinnd Regulamentul privind
organizarea i funcionarea Cancelariei de Stat [83], se constat c printre funciile de baz ale
Cancelariei de Stat snt coordonarea i monitorizarea activitilor de reform a administraiei
publice centrale, promovarea i realizarea politicii statului n domeniul serviciului public, n
special al managementului resurselor umane. n acest context, Direcia politica de cadre
(subdiviziune a Cancelariei de Stat, creat n 2008, denumirea acesteia fiind modificat n 2012
n Direcia reforma administraiei publice centrale) se axeaz pe realizarea urmtoarelor funcii
de baz:
elaborarea/ajustarea politicii de stat i a legislaiei n domeniul funciei publice i statutului

funcionarului public;
monitorizarea activitilor referitoare la funcia public i funcionarii publici realizate de

ctre autoritile publice;
acordarea asistenei metodologice n domeniu;
coordonarea procesului de dezvoltare profesional a funcionarilor publici;
evidena funciilor publice i a funcionarilor publici;
reprezentarea Cancelariei de Stat n raporturile cu instituii/organizaii din ar i din

strintate n domeniul su de competen.
65
3) Conducerea autoritii publice, conform art.12 din Legea nr.158/2008 [58], are
urmtoarele competene: realizeaz administrarea funciei publice i a funcionarului public (prin
intermediul SRU); stabilete misiunea i obiectivele autoriti publice; aprob regulamentele de
organizare i funcionare a subdiviziunilor, Regulamentul intern; ia decizii cu privire la structuri
i personal (aprob fiele postului, statul de personal, obiectivele de activitate, planurile de
dezvoltare profesional etc.); soluioneaz situaii de conflict; asigur condiii normale de munc.
4) Conductorul de subdiviziune are urmtoarele competene n gestionarea personalului:
planific, organizeaz, monitorizeaz activitatea colaboratorilor i i motiveaz; elaboreaz fiele
de post; particip la procesul de recrutare i selectare; realizeaz procesul de evaluare a
performanelor; stabilete, n comun cu colaboratorii, obiectivele individuale anuale; identific,
n comun cu colaboratorii, necesitile individuale de instruire ale acestora i planific procesul
de instruire a colaboratorilor, i instruiete; creeaz condiii normale pentru activitatea
colaboratorilor si; soluioneaz situaiile de conflict la nivel de subdiviziune, asigur un climat
psihologic adecvat n subdiviziune.
5) Subdiviziunea resurse umane, conform prevederilor art.12 din Legea nr.158/2008, este
un actor destul de important n gestionarea personalului din administraia public.
SRU activeaz conform Regulamentului-cadru al subdiviziunii resurse umane din
autoritatea public [101], care stabilete statutul, modalitatea de organizare i funcionare a
acestei subdiviziuni; misiunea, funciile de baz i atribuiile care i revin; drepturile i
responsabilitile acesteia. SRU se instituie ca subdiviziune structural autonom (cu statut
diferit, reieind din numrul de uniti de personal), care se subordoneaz nemijlocit
conductorului autoritii publice. SRU i desfoar activitatea n colaborare cu subdiviziunile
structurale ale autoritii publice, cu organele administrative/instituiile din subordine, cu
serviciile publice desconcentrate i/sau descentralizate, n baza principiilor legalitii,
profesionalismului i imparialitii. Misiunea SRU este de a contribui la realizarea obiectivelor
strategice ale autoritii publice prin promovarea i implementarea unui management eficient al
resurselor umane n cadrul autoritii publice. Funciile de baz ale SRU snt:
administrarea personalului prin planificarea, coordonarea, organizarea, desfurarea,

monitorizarea i evaluarea implementrii n autoritatea public a procedurilor de personal,
cum snt: proiectarea i organizarea funciilor/posturilor; asigurarea necesarului de
personal; dezvoltarea profesional a personalului; motivarea i meninerea personalului;
sntatea n munc;
acordarea asistenei informaionale i metodologice n domeniu;
evidena datelor i documentelor cu privire la personalul autoritii publice.

66
Responsabilitile SRU se axeaz, preponderent, pe respectarea strict, la elaborarea

proiectelor de acte administrative, a legislaiei referitoare la funcia public i statutul
funcionarului public, a legislaiei muncii, a altor acte normative ce reglementeaz lucrul cu
personalul; informarea la timp a conducerii autoritii publice privind lacunele existente n
managementul resurselor umane i propunerea msurilor de nlturare a acestora; perfectarea
corect a documentaiei referitoare la administrarea personalului.
Volumul de lucru al personalului SRU a sporit considerabil odat cu implementarea Legii
cu privire la funcia public i statutul funcionarului public i a actelor normative aferente.
Numrul de uniti de personal al SRU se stabilete de ctre conductorul autoritii publice,
lund n considerare efectivul-limit al autoritii publice asupra cruia urmeaz a fi aplicate toate
procedurile de personal i gradul/nivelul implicrii n implementarea activitilor din domeniul
de competen n entitile din subordine.
n vederea identificrii formei de organizare i dimensiunii SRU din autoritile publice, a
fost efectuat un studiu al strii de lucruri n 56 de autoriti publice. Rezultatele studiului
(Tabelul A5.1) relev c n 91% (51 din 56) din autoritile publice SRU este subdiviziune
autonom, sub form de direcie general, direcie, secie sau serviciu, conform prevederilor
cadrului normativ. Numrul de uniti de personal n aceste subdiviziuni variaz ntre 1 i 18
uniti. Nu exist o dependen strict ntre numrul de uniti din SRU i efectivul de personal al
autoritii publice. Rata resurselor umane (HR Ratio) reprezint dimensiunea SRU raportat la
efectivul de personal din autoritate. Analiza relev c n medie pe autoritile publice analizate,
rata RU este de 1 la 37 de uniti de personal, rata resurselor umane minim fiind de 1 la 10, iar
cea maxim de 1 la 98 de uniti de personal (n literatura de specialitate rata respectiv este
menionat ca fiind de 1 la 100), ceea ce demonstreaz abordarea diferit n crearea SRU. Se mai
constat situaii cnd n SRU se includ poziii nespecifice acestui domeniu, cum ar fi secretariat,
documentare etc.; se comaseaz subdiviziunea resurse umane cu serviciul juridic.
6) Funcionarul public are urmtoarele responsabiliti: cunoate prevederile Legii
nr.158/2008, ale altor legi i acte normative care reglementeaz activitatea funcionarului public;
ndeplinete cu responsabilitate, obiectivitate i promptitudine, n spirit de iniiativ i
colegialitate, toate atribuiile de serviciu, conform fiei postului; respect normele de conduit
profesional; colaboreaz cu conductorii direci i funcionarii SRU n realizarea procedurilor
de personal, inclusiv a procedurii cu privire la evaluarea anual a performanelor, identificarea
necesitilor individuale de instruire, stabilirea obiectivelor individuale etc.
n scopul identificrii domeniilor ulterioare de intervenie n sistemul de management al
funciei publice i al funcionarului public, autorul a realizat analiza SWOT, care determin
67
punctele forte i slabe, oportunitile de dezvoltare i ameninrile posibile ale sistemului

menionat, expus n Tabelele A6.1 A6.4. Ca domenii de analiz au fost selectate elementele
constituante ale sistemului de management al funciei publice i al funcionarului public: cadrul
normativ, cadrul administrativ-metodologic i cadrul instituional. Cu referire la mediul intern al
sistemului de management al serviciului public, ca puncte forte menionm: existena unui cadru
normativ de baz n domeniu, proceduri de personal reglementate i asigurate cu suport
metodologic solid, existena unei subdiviziuni la nivel central i a subdiviziunilor specializate n
resurse umane la nivel de autoritate public. Cu toate acestea, exist i anumite puncte slabe:
existena unor domenii nereglementate sau reglementate parial, capaciti insuficiente ale
responsabililor de gestionarea resurselor umane, lipsa funciei de control n domeniu, resurse
financiare limitate (sau lipsa lor) pentru realizarea procedurilor de personal, procesul de
coordonare defectuos ntre autoriti i funcionari. Totodat, mediul extern ofer mai multe
oportuniti pentru a moderniza sistemul existent: proiecte de asisten extern, platforme de
colaborare i schimb de experien, diversificarea instrumentelor de gestionare a resurselor
umane, inclusiv utilizarea tehnologiilor informaionale, experiena pozitiv a entitilor
omoloage din alte ri. Aceste oportuniti urmeaz a fi folosite, explorate pe deplin n scopul
profesionalizrii serviciului public autohton. Analiza efectuat demonstreaz c, pe lng
multiplele realizri (puncte forte) atinse n sistemul actual de management al resurselor umane,
exist i domenii n care trebuie s se intervin (puncte slabe), beneficiind de multiplele
posibiliti/ instrumente/soluii existente (oportuniti) pentru a nu admite nrutirea situaiei n
domeniu (ameninri), care s-ar solda cu o imagine negativ a autoritilor publice n societate i
cu pierderea ncrederii cetenilor n instituiile statului. La elaborarea direciilor de modernizare
a managementului funciei publice i al funcionarului public (cap.4) s-a inut cont i de
rezultatele analizei SWOT.
2.3. Profesionalizarea corpului de funcionari publici
Cerinele societii naintate fa de serviciul public pot fi satisfcute numai cu condiia
existenei unui personalul nalt calificat, care i dezvolt permanent abilitile i competenele
prin activiti de dezvoltare profesional continu. Pentru ca investiiile n instruire s aib efect
maxim asupra activitii, procesul de dezvoltare profesional trebuie s se bazeze, n mod
obligatoriu, pe identificarea i satisfacerea necesitilor de instruire, pe evaluarea impactului
instruirii asupra activitii practice a funcionarului public.
Schimbrile instituionale i funcionale ale administraiei publice, produse n ar la toate
etapele de reformare a acesteia, au devenit posibile datorit rolului deosebit al factorului uman,
68
adic al personalului care activeaz n administraia public. Reformarea i funcionarea n

condiii noi a structurilor administrative fac s devin necesar constituirea unui sistem calitativ
nou de formare i funcionare a aparatului organelor administraiei publice. Funcionarii publici
contribuie la implementarea prevederilor reformei administraiei publice, manifestndu-se ca
promotori ai schimbrii. n plus, funcionarii publici au menirea s influeneze, prin activitile
lor, crearea unui climat de susinere a reformei administraiei publice de ctre ntreaga societate.
Acest obiectiv poate fi atins prin demonstrarea utilitii practice a transformrilor ce se
desfoar n sfera administraiei publice i prin gestionarea corect a proceselor reformatoare,
punnd accent pe soluionarea problemelor prioritare ale reformei administraiei publice [113].
O alt posibilitate a funcionarilor publici de a influena buna desfurare a reformei
sistemului administrativ este organizarea operativ i eficient a executrii deciziilor politice ce
vizeaz reforma, prin folosirea raional a resurselor materiale, financiare, umane i
informaionale destinate reformei, precum i prin participarea direct la procesul decizional,
naintnd proiecte de documente pentru adoptare n care s-ar conine msuri de susinere i
promovare a reformei. De aceea, personalul din organele administraiei publice trebuie s
dispun de un nivel corespunztor al pregtirii profesionale, de un grad suficient de competen
n scopul ndeplinirii atribuiilor de serviciu.
Totodat, fora schimbrii const, nainte de toate, n formarea noii mentaliti a
funcionarului ca persoan activ, care contribuie la transformarea societii. Situaia fiecruia
este determinat de caracterul activitii sale, precum i de funciile pe care le exercit. Noua
mentalitate constituie o particularitate calitativ specific funcionarului public, orientat spre
perfecionarea activitii instituiei din care face parte. Ea presupune iniierea i realizarea unor
opinii, idei, teorii, concepii noi toate avnd drept scop prosperarea ntregii societi,
modificarea concepiei despre om ca valoare suprem. Schimbarea mentalitii este o
component care se dezvolt n timp i poate fi influenat att de procesul de instruire, ct i de
crearea unui cadru normativ care s precizeze mai clar atribuiile autoritilor publice i, n
special, responsabilitile funcionarilor publici.
Competena reprezint o condiie esenial n opera de perfecionare a sistemului de
administrare. Ea implic i formarea profesional n spiritul responsabilitii pentru destinele
societii. n practica social responsabilitatea democratic presupune o pregtire profesional
solid, consolidarea ordinii i disciplinei, dezvoltarea aptitudinilor de conducere a societii [86].
Atribuiile deosebite care revin funcionarilor publici, att celor care dein funcii de conducere,
ct i celor cu funcii de execuie, pun pe prim-plan problema pregtirii i perfecionrii lor
profesionale n mod temeinic i ntr-un cadru organizat [12].
69
Eficiena serviciului public este determinat de profesionalismul funcionarilor publici

elementul decisiv pentru realizarea obiectivelor i sarcinilor autoritilor publice. Orice autoritate
public are nevoie de un corp profesionist de funcionari publici, care s aib o pregtire
complex i anumite abiliti profesionale necesare pentru elaborarea i implementarea
politicilor publice, pentru prestarea serviciilor publice de calitate cetenilor [31, 32, 42, 43, 44].
Aceste idei i-au gsit reflectare n Concepia cu privire la politica de personal n serviciul
public, n Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public. Conform
prevederilor acestei legi (seciunea a 3-a, art.37-38), procesul de dezvoltare profesional a
funcionarilor publici trebuie s devin un proces planificat, sistematic i continuu. Astfel, art.37
al legii menionate prevede c dezvoltarea profesional a funcionarilor publici include
aprofundarea i actualizarea cunotinelor, dezvoltarea abilitilor i modelarea atitudinilor
necesare funcionarului public pentru exercitarea eficient a atribuiilor funciei. Legea n cauz
stabilete urmtoarele reglementri: obligaiile autoritilor publice n domeniul dezvoltrii
profesionale; drepturile i obligaiile funcionarilor publici antrenai n procesul de instruire;
formele de instruire a funcionarilor publici; plafonul de finanare din mijloace bugetare pentru
dezvoltarea profesional continu cel puin 2% din fondul de salarizare al autoritii publice;
standardele referitor la perioada de instruire a funcionarilor publici cel puin 40 de ore anual;
semnarea angajamentului scris, n cazul n care funcionarul public urmeaz forme de instruire
cu o durat mai mare de 90 de zile ntr-un an calendaristic. Procesul de dezvoltare profesional a
funcionarilor publici este organizat n corespundere cu cadrul normativ n vigoare. Cancelaria de
Stat coordoneaz procesul de instruire a funcionarilor publici, acord suportul metodologic la
organizarea i realizarea activitilor de instruire i informare a personalului i monitorizeaz
implementarea activitilor de instruire i informare n cadrul autoritilor administraiei publice
centrale i locale. Dezvoltarea profesional a funcionarilor publici este efectuat n cadrul
activitilor de instruire intern, organizate de autoritile administraiei publice, cursurilor de
instruire, organizate de AAP, diverselor activiti de instruire i informare, organizate cu suportul
partenerilor de dezvoltare.
AAPC i AAPL efectueaz dezvoltarea profesional a funcionarilor publici n
conformitate cu planurile anuale de instruire a personalului, care snt elaborate n baza evalurii
necesitilor de instruire a funcionarilor publici, stabilite n timpul monitorizrii activitii
acestora pe parcursul anului, n procesul de evaluare a performanelor profesionale ale
funcionarilor publici, precum i n timpul activitilor de instruire.
Regulamentul cu privire la dezvoltarea profesional continu a funcionarilor publici
[104] conine cadrul general necesar pentru planificarea, organizarea i desfurarea procesului
70
de dezvoltare profesional continu a funcionarilor publici, n special sistemul de dezvoltare

profesional continu a funcionarilor publici, tipurile de instruire, atribuiile i responsabilitile
factorilor implicai n procesul de dezvoltare profesional a funcionarului public etc.
Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public (art.38) a introdus un
nou instrument angajamentul scris, destinat responsabilizrii funcionarului public care
beneficiaz de diferite forme de dezvoltare profesional a cror durat este mai mare de 90
de zile ntr-un an calendaristic, organizate n ar sau n strintate, cu excepia celor
urmate pe cont propriu. Acesta urmeaz s activeze n serviciul public o anumit perioad
proporional cu numrul zilelor de dezvoltare profesional, ntre 2 i 5 ani . Angajamentul
scris [78] este un instrument menit s contribuie esenial la sporirea gradului de
responsabilitate a funcionarului public antrenat n diferite forme de dezvoltare profesional
de durat, iar activitatea ulterioar a funcionarului n serviciul public va conduce la
eficientizarea activitii autoritii publice prin utilizarea/aplicarea cunotinelor/experienei
acumulate de ctre acesta n timpul instruirii.
Investiii n resursele umane. n trecut, din punct de vedere financiar, instruirea era
considerat ca cheltuieli ce trebuiau meninute la nivel sczut. ns resursele umane snt principala
surs de mbuntire a activitii. Pentru a face fa necesitilor societii n permanent
schimbare, oamenii trebuie s nvee continuu i s obin noi abiliti. Din aceste considerente, n
prezent procesul de instruire este abordat ca o investiie intelectual, o investiie n resursele
umane [46]. ntre investiiile n resursele umane i dezvoltarea economic a rii exist relaii de
intercondiionare: o ar care aloc mai multe mijloace financiare pentru dezvoltarea profesional
a resurselor umane are o for de munc capabil s ndeplineasc eficient atribuiile de lucru, cu o
productivitate i o competitivitate economic mai mare. Perfecionarea profesional a angajailor
din sectorul public este prerogativa statului, n acest scop se planific cheltuieli publice din
bugetul public naional, cotele de alocare fiind stabilite de legislaie. Dezvoltarea profesional a
personalului din sectorul privat este sarcina sectorului privat, iar companiile private aloc resurse
financiare pentru instruirea propriilor angajai.
n Europa Central i de Est, bncile comerciale i companiile private din anumite sectoare
(telecomunicaii, asigurri) investesc foarte mult n resursele umane. Cheltuielile pentru
instruirea personalului din companiile sectoarelor menionate alctuiesc n medie 355 de euro pe
angajat anual, conform analizei efectuate de Pricewaterhouse Coopers. n rile dezvoltate,
cheltuielile pentru instruirea personalului este aproape dubl comparativ cu rile din Europa
Central. Companiile private din SUA investesc n instruirea personalului n medie 820 de dolari
pe angajat anual, ceea ce reprezint 2% din cheltuielile salariale. Companiile private din Irlanda
71
investesc n instruirea personalului, n medie, 3% din cheltuielile salariale, conform studiilor

efectuate de American Society for Training Development i CIPD. Anual, fiecare al treilea
angajat al companiilor este instruit. Ca rezultat al instruirii personalului, crete profitabilitatea
companiilor, deoarece exist o corelaie clar ntre investiia n instruirea personalului i creterea
rentabilitii companiilor [196].
Experiena guvernelor rilor din Europa de Vest n domeniul investiiilor n dezvoltarea
profesional i consolidarea capacitilor funcionarilor publici relev c resurse financiare se
aloc att pentru instruirea funcionarilor publici, ct i pentru crearea sistemelor de certificare a
abilitilor personalului. n acest context, menionm standardul Investitori n oameni, aplicat n
Regatul Unit al Marii Britanii pentru companii private i instituii publice (organizaii). Acest
standard prevede stabilirea de ctre organizaie a angajamentului de instruire i a necesitilor de
instruire, efectuarea instruirii pentru dezvoltarea continu a oamenilor i evaluarea realizrilor ca
rezultat al instruirilor [166]. Standardul Investitori n oameni consolideaz abilitatea de a face
fa cerinelor n permanent schimbare ale clienilor, oferind servicii cost-eficiente i calitative,
recunoscnd c acest lucru poate fi realizat doar prin intermediul unei fore de munc motivate,
dedicate i dezvoltate profesional. n anul 1994 a fost adoptat Cartea Alb Competitivitate:
Ajutm afacerilor s ctige n scopul implementrii acestui standard n companii i organizaii.
Pentru serviciul public a fost adoptat n anul 1996 Cartea Alb Dezvoltarea i instruirea
funcionarilor publici: Cadru pentru aciune. Statutul pe care l pot obine organizaiile de
Investitori n oameni ine de crearea unei organizaii ce nva, n cadrul creia dezvoltarea
continu a angajailor este considerat drept investiie. Toate companiile private i instituiile
publice trebuie s aib un Plan de instruire i dezvoltare continu. Acest Plan stabilete obiective
i standarde de performan, poate include i planuri de atingere a unor calificri recunoscute,
cum ar fi Calificrile Profesionale Naionale. Ca urmare, companiile private i instituiile publice
au elaborat planuri privind implementarea standardului Investitori n oameni. Fiecare persoan
este ncurajat s contribuie la definirea necesitilor proprii ce in de funcia ocupat i de
dezvoltare. Oamenii au nevoie de instruire atunci cnd snt ncadrai ntr-un anumit post, dar i
pentru a dezvolta abiliti noi, necesare odat cu evoluia organizaiei. Sistemul investiional n
resurse umane preconizeaz stabilirea unor obiective concrete privind numrul de persoane care
urmeaz a fi instruite anual. De exemplu, pentru anul 2000, obiectivul naional relevant pentru
instruirea personalului n Marea Britanie a fost aplicarea standardului Investitori n oameni n
70% din toate organizaiile n care activeaz cel puin 200 de angajai i n 35% din organizaiile
n care activeaz cel puin 50 de angajai. Un obiectiv mai ambiios a fost stabilit pentru serviciul
72
public: pn n anul 2000, toi funcionarii publici activeaz n instituii publice cu statut de
Investitori n oameni.
Conform sistemului de certificare al companiilor private i instituiilor publice din
Regatului Unit al Marii Britanii, managementul de vrf al acestora i asum angajamentul de a
instrui i a dezvolta toi angajaii, iar acest angajament este comunicat n mod transparent i
eficient angajailor. Angajament nseamn o declaraie scris de asumare a responsabilitii i
aciunile de susinere a declaraiei. Angajamentul respectiv se aduce la cunotina tuturor
angajailor prin organizarea regulat a unor briefing-uri. Investitorii n oameni trebuie s
demonstreze c ei instruiesc noii angajai n domeniul lor de activitate i asigur n mod continuu
instruirea i dezvoltarea eficient a angajailor n vederea dezvoltrii abilitilor acestora.
n rile din Europa de Est, din care face parte i Republica Moldova, companiile private i
instituiile publice folosesc mai puine resurse financiare pentru instruirea personalului. Totui,
exist anumite trsturi similare: companiile private mari aloc mai multe resurse pentru
instruirea personalului, iar legislaia n vigoare stabilete normative referitor la durata anual
obligatorie de instruire a funcionarilor publici, la instruirea obligatorie a funcionarilor publici
debutani, la numrul de funcionari publici care urmeaz a fi instruii i la resursele bugetare
utilizate pentru instruirea personalului din serviciul public.
n contextul analizei date, ne vom referi n continuare la unele probleme cu impact negativ
asupra eficienei investiiilor n resursele umane din ara noastr. Globalizarea pieei muncii a
fcut s sporeasc mobilitatea angajailor, care i gsesc un loc de munc peste hotare. Ei pot
prsi instituia public sau compania nainte ca investiia n resurse umane s devin eficient
sau profitabil pentru aceasta. O alt problem se refer la calitatea instruirii i corelarea cu
performana organizaiei. Personalul urmeaz a fi motivat s depun efort maxim la locul de
munc, s aib performan nalt, s nu plece la prima ofert a concurenilor sau peste hotare.
n Republica Moldova finanarea investiiilor n resurse umane din mijloacele bugetare este
coordonat de Ministerul Finanelor i stabilit prin legea anual a bugetului de stat.
Investiiile n resursele umane n serviciul public din Republica Moldova se finaneaz din
urmtoarele surse principale: din bugetul public naional pentru instruirea funcionarilor publici
n cadrul AAP, din bugetele autoritilor publice pentru instruirea personalului n cadrul
autoritilor i din asistena extern a donatorilor (n ar i peste hotare). Obiectivele privind
numrul de funcionari, care urmeaz a fi instruii anual de ctre AAP n cadrul cursurilor de
dezvoltare profesional, se stabilete n comanda de stat, aprobat prin hotrre de Guvern.
Principalul obiectiv al formrii comenzii de stat este asigurarea abordrii planificate i
sistematice a instruirii personalului n condiiile unui buget limitat. Evoluia cheltuielilor publice
73
planificate pentru instruirea personalului i numrul de persoane instruite n cadrul cursurilor

comenzii de stat snt prezentate n Figura 2.1.
2400
2156.90
2200
2000
1800
1600
1400
1200
1206
1139.20
1523.00
1081
1035
1000
1015
1069.30
800
777
600
1025.60
400
2008
2009
2010
Persoane instruite, persoane
2011
2012
Cheltuieli publice planificate, mii lei
Fig. 2.1. Investiiile din bugetul de stat n resursele umane din SP.
Sursa: Elaborat de autor n baza datelor bugetului de stat i AAP.
Datele din Figura 2.1 relev c cheltuielile bugetare planificate pentru realizarea comenzii
de stat nregistreaz o tendina de cretere la nivelul ratei inflaiei.
O surs financiar important pentru instruirea funcionarilor publici este suportul
partenerilor de dezvoltare, care este substanial cantitativ i are un impact pozitiv asupra formrii
abilitilor profesionale ale funcionarilor publici. Ca exemplu poate servi Fondul fiduciar
multidonator (FFMD), creat cu suportul donatorilor externi, pentru realizarea reformei
administraiei publice centrale, care a contribuit esenial la instruirea continu a funcionarilor
publici din administraia public central, dar i local, pe parcursul anilor 2007-2012. Evoluia
resurselor financiare din Fondul fiduciar, utilizate pentru instruirea personalului n cadrul
cursurilor de dezvoltare profesional i de studiere a limbii engleze, este prezentat n Figura 2.2.
400
287.1
300
182.4
200
100
220.3
191.6
113.9
75.9
3.1
0
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
T otal resurse utilizate, mii dolari SUA
Fig.2.2. Investiiile n resursele umane din SP alocate din FFMD.

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor privind utilizarea FFMD.
Datele din Figura 2.2 relev evoluia investiiilor n resursele umane din serviciul public,
efectuat din mijloacele financiare ale partenerilor de dezvoltare, i anume din Fondul fiduciar
multidonator. Aceste resurse financiare au fost utilizate pentru organizarea cursurilor de formare
profesional, instruirea n domeniul politicilor publice, noului cadru normativ n serviciul public,
pentru cursurile de studiere a limbii engleze i pentru vizite de studii peste hotare.
74
Autoritile publice (de nivel central i local) efectueaz instruirea intern a funcionarilor
publici n conformitate cu planurile anuale de instruire a personalului, elaborate n baza evalurii
necesitilor de instruire, stabilite n procesul de evaluare a performanelor profesionale ale
funcionarilor publici. Informaia prezentat de autoritile publice denot faptul c pentru
instruirea intern a funcionarilor publici nc nu se aloc mijloace bugetare (minimum 2% din
fondul de remunerare a muncii), dup cum prevede cadrul normativ [58].
n 2010 a demarat Programul de burse de masterat peste hotare pentru funcionarii publici,
susinut de partenerii de dezvoltare. Pentru a fi eligibili s aplice, funcionarii trebuie s semneze
un angajament care i oblig s activeze, dup ntoarcere, cel puin 3 ani n serviciul public.
Astfel, n 2011 au fost oferite 9 burse, n 2012 19 burse, n 2013 13 burse.
Instruirea n anumite domenii distincte, inclusiv instruirea peste hotare n cadrul cursurilor
de instruire i programelor de masterat, se realizeaz conform unor planuri separate, coordonate
de Cancelaria de Stat i realizate cu suportul financiar al partenerilor de dezvoltare. Datele
generalizate privind participarea funcionarilor publici la cursuri de instruire peste hotare
(coordonate de Cancelaria de Stat) n astfel de ri ca Japonia, Singapore, China, Israel etc. snt
reflectate n Tabelul 2.1.
Tabelul 2.1. Participarea funcionarilor publici la cursuri de instruire peste hotare
Indicator
Anul
2011
2012
Numrul cursurilor propuse
109
117
Numrul aplicanilor
115
252
Numrul cursurilor la care s-a participat
62
78
Numrul participanilor
86
112
Sursa: Elaborat de autor.
Datele respective demonstreaz tendina de cretere a numrului cursurilor de instruire, a

aplicanilor i a participanilor la aceste cursuri.
Concluzionm c, n urma investiiilor efectuate n resursele umane, autoritile publice, cu
suportul comenzii de stat i al partenerilor de dezvoltare, au nregistrat anumite progrese n
dezvoltarea profesional a funcionarilor publici. Astfel, n 2012, gradul de instruire a
personalului a constituit 59,8% (50,3% n 2011) din numrul total al angajailor i 69,5%
(59,2% n 2011) din numrul funcionarilor publici, iar 51,4% (57,2% n 2011) dintre
funcionarii publici instruii s-au conformat la cerinele stabilite de legislaie (cel puin 40 de ore
de instruire). Cel mai nalt grad de instruire a fost nregistrat n organele centrale de specialitate
75
au fost instruite 93,6% (94,9% n 2011) din funcionarii publici ai acestor autoriti i 99%
(66,3% n 2011) din funcionarii autoritilor administrative din subordinea acestora. Funcionarii
publici din administraia public local snt instruii la un nivel jos 37,7% din total (29,6% n
2011), iar 55% (44,6% n 2011) dintre acetia s-au conformat la cerinele stabilite de legislaie
(cel puin 40 de ore de instruire) [98]. Totodat, menionm c nc muli funcionari publici, n
special din AAPL, snt instruii la un nivel foarte jos comparativ cu cerinele stabilite prin Legea
cu privire la funcia public i statutul funcionarului public. n acest context, ar fi binevenite
astfel de msuri ca: planificarea i alocarea resurselor bugetare pentru dezvoltarea profesional a
funcionarilor publici; elaborarea planurilor de instruire a personalului de ctre toate autoritile
publice, fortificnd compartimentul cu privire la instruirea intern; evidena i monitorizarea
activitilor de dezvoltare profesional i a indicatorilor de instruire.
n procesul realizrii reformei administraiei publice centrale n Republica Moldova,
managementul funciei publice i al funcionarului public a fost modificat substanial, ca urmare
a aprobrii Legii cu privire la funcia public i statutul funcionarului public, Clasificatorului
unic al funciei publice i sistemului de salarizare a funcionarilor publici, precum i a cadrului
normativ necesar pentru implementarea noii legislaii n domeniu. Progresul n implementarea
prevederilor cadrului normativ n vigoare privind funcia public i funcionarii publici se
manifest prin modernizarea politicii de personal i a procedurilor de personal n autoritile
publice, conform bunelor practici ale Uniunii Europene.
n urma analizei evoluiei managementului funciei publice i al funcionarului public n
Republica Moldova, concluzionm c, la etapa actual:
A fost definitivat cadrul legal de baz privind reglementarea activitii tuturor categoriilor
de personal din autoritile publice: statutul persoanelor cu funcii de demnitate public (Legea
nr.199 din 16.07.2010); statutul personalului din cabinetul persoanelor cu funcii de demnitate
public (Legea nr. 80 din 07.05.2010); statutul funcionarilor publici (Legea nr. 158 din
04.07.2008); statutul funcionarilor cu statut special (legislaia special); statutul persoanelor cu
funcii de suport (Codul muncii).
Au fost elaborate i aprobate fie de post pentru toate categoriile de funcii publice din
autoritile publice (centrale i locale), care au contribuit la instituirea unui sistem

organizatorico-juridic pentru activitatea funcionarului public.
A fost delimitat statutul/categoria funciilor din autoritile publice prin procedura de
avizare a statului de personal, procedur care conduce la aplicarea uniform i corect a
76
prevederilor cadrului normativ privind crearea subdiviziunilor structurale, stabilirea titlurilor de

poziii reieind din sarcinile acestora, determinarea corect a categoriei fiecrei poziii.
Se implementeaz proceduri moderne de personal ocuparea i promovarea n funcii
publice pe baz de merit, integrarea socioprofesional a noilor angajai, evaluarea anual a

performanelor profesionale, dezvoltarea profesional continu etc.
Se implementeaz un nou sistem de salarizare, care are drept scop atragerea i meninerea
tinerilor specialiti n serviciul public, precum i asigurarea unei recompense adecvate nivelului
de complexitate a muncii i performanei manifestate.
Se dezvolt capacitile de aplicare a prevederilor cadrului normativ ale responsabililor
de gestionarea resurselor umane prin acordarea suportului informaional i metodologic.
Sporete competena profesional a personalului din autoritile publice prin realizarea
activitilor de instruire (intern i extern).

Sistemul de gestionare a serviciului public autohton este unul fragmentar: Cancelaria de
Stat este responsabil de reformarea serviciului public, Ministerul Muncii, Proteciei Sociale i
Familiei de politica salarial, Ministerul Justiiei de politica n domeniul integritii,
Ministerul Finanelor de planificarea bugetar, inclusiv pentru segmentul ce ine de personal
(bugetarea costurilor de personal i controlul cheltuielilor), Centrul Naional Anticorupie de
prevenirea i combaterea corupiei, Comisia Naional de Integritate de monitorizarea,
controlul, evaluarea strii de lucruri n unele domenii ce in de integritatea funcionarilor. Lund
n considerare acest fapt, este absolut necesar mbuntirea coordonrii i fortificarea
eforturilor ntre autoritile publice responsabile de elaborarea i promovarea politicii statului n
anumite domenii de gestionare a funcionarilor publici, precum i instituirea funciei de control.
Cadrul normativ n vigoare al SP a schimbat n totalitate principiile i standardele de
management al funcionarilor publici. n prezent, la nivel de reglementare, acestea snt ajustate la
bunele practici europene, n aspect general. Cu toate acestea, procesul de reformare a serviciului
public i de implementare a reglementrilor cadrului normativ n vigoare al serviciului public
trebuie continuat, reieind i din gradul de conformare a cadrului normativ, inclusiv a
procedurilor de personal, la principiile europene de administrare, care urmeaz a fi cercetat n
capitolul 3.
Analiza SWOT efectuat demonstreaz, de asemenea, necesitatea ajustrii cadrului
normativ, mbuntirii unor proceduri de personal, intensificrii procesului de acordare a
asistenei i suportului metodologic persoanelor responsabile de administrarea personalului,
precum i a fortificrii cadrului instituional.
77
Sistemul de dezvoltare profesional a funcionarilor publici nc nu a cptat un caracter

continuu, nu a fost instituionalizat instruirea intern n toate autoritile publice, reeaua
prestatorilor de servicii de instruire nc este puin dezvoltat. n acest context, urmeaz a fi
sporit calitatea activitilor de dezvoltare profesional, elaborate programe relevante
necesitilor de instruire, accentuat caracterul de utilitate practic al activitilor de instruire,
extins reeaua prestatorilor de servicii de instruire, instituionalizate activitile de instruire
intern, alocate resurse financiare pentru acest domeniu, deoarece misiunea administraiei
publice de a presta servicii publice calitative poate fi realizat doar de funcionari publici
temeinic pregtii pentru aceasta.
n capitolul doi am realizat o sintez a actorilor implicai n managementul funciei publice
i al funcionarului public (Parlamentul, Guvernul (Cancelaria de Stat), conducerea autoritii
publice, efii de subdiviziuni, subdiviziunea resurse umane, funcionarii publici) cu reliefarea
rolurilor acestora n procesul de gestionare a personalului din serviciul public.
Astfel, propunem consolidarea rolului i capacitii SRU n vederea realizrii misiunii i a
funciilor de baz ale acestora prin:
sporirea rolului i importanei SRU n procesul de management al autoritii publice;
reorientarea funciilor i atribuiilor SRU de la cele preponderent administrative la cele de
o complexitate i o importan sporite, de natur strategic, care ar avea un impact pozitiv asupra
mbuntirii climatului psihologic la locul de munc, a performanei i a productivitii muncii;
dezvoltarea i aplicarea rolurilor de partener strategic, informator/instructor, mediator,
agent al schimbrii i consultant intern n procesul de lucru cu conducerea autoritii publice, cu

personalul de conducere i de execuie din cadrul acesteia;
elaborarea unui sistem de certificare profesional a funcionarilor SRU pentru a conferi
acestora o mai mare autoritate i credibilitate n cadrul autoritii publice;
organizarea (de ctre Cancelaria de Stat) unui concurs anual pentru SRU din toate
autoritile publice, n cadrul cruia s fie desemnat cel mai profesionist, inovativ i activ SRU;
consolidarea reelei de practicieni din rndurile colaboratorilor SRU, fortificarea
schimbului de experien ntre autoritile publice centrale i locale;
explorarea oportunitilor de estimare cantitativ a numrului necesar de personal n SRU,
lund n considerare sporirea complexitii i volumului de munc datorate trecerii de la sistemul

de eviden a personalului la sistemul de management al resurselor umane.
78
3. CONFORMAREA MANAGEMENTULUI SERVICIULUI PUBLIC

LA PRINCIPIILE EUROPENE DE ADMINISTRARE
3.1. Analiza comparativ a dimensiunii sectorului guvernamental i a serviciului public
din rile europene i Republica Moldova
Sectorul guvernamental general, conform Sistemului European de Conturi Naionale i
Regionale (ESA95), este format din totalitatea entitilor care, pe lng responsabilitile politice
i rolul lor n reglementarea economic, produc servicii (i bunuri) pe care nu le produce piaa
pentru consumul individual i colectiv, care redistribuie venitul i bunstarea. Sectorul
guvernamental general include autoritile guvernamentale de diferite niveluri (entiti de nivel
central, de stat i locale), care formeaz administraia public, precum i fondurile sociale,
diverse camere i alte instituii (aa ca societi cu capital de stat, asociaii, institute, universiti),
pe care statul le finaneaz i care reprezint interesele acestuia. ESA95 stabilete subsectoarele
sectorului guvernamental general, inclusiv guvernul central (sau nivelul federal), subcentral (sau
regional) i local (sau municipal). De menionat c sectorul guvernamental general este similar
cu sectorul public [149, 194, p.12-13]. Sectorul public din statele-membre ale UE, ca parte a
economiei care produce bunuri publice, se caracterizeaz n ultimii zece ani prin majorarea
numrului de personal public din cauza creterii numrului de agenii ce presteaz servicii
publice. Dimensiunea sectorului guvernamental, precum i a subsectoarelor acestora, a fost
examinat de ctre OCDE i Programul SIGMA al OCDE i al UE [157]. Datorit diferenelor
de mrime a statelor, dimensiunea sectorului guvernamental nu se trateaz n mrimi absolute,
deoarece statele mari ar figura n top, comparativ cu celelalte state mai mici. De aceea, sectorul
guvernamental i subsectoarele acestuia se dimensioneaz n termeni relativi, folosind anumite
tipuri de indicatori:
a) Indicatori de dimensiune a sectorului. Indicatorul principal ce msoar dimensiunea
sectorului guvernamental este ponderea personalului din sector n totalul personalului n
economie (n fora de munc). Uneori dimensiunea sectorului guvernamental se msoar prin
ponderea personalului sectorului n numrul total al populaiei din ar sau numrul de personal
din sectorul guvernamental la 1000 de locuitori. Alteori dimensiunea sectorului guvernamental
se msoar prin ponderea cheltuielilor publice alocate pentru finanarea acestui sector n
produsul intern brut.
b) Indicatori de structur a sectorului. Indicatorii de structur msoar ponderea fiecrui
subsector n sectorul guvernamental general, calculat ca ponderea personalului din subsector n
numrul total al personalului din sectorul guvernamental general.
79
c) Indicatori privind situaia de gender n sector. Indicatorii msoar ponderea femeilor n

numrul total de personal, inclusiv pe categorii de personal, din sectorul guvernamental i,
respectiv, ponderea brbailor.
d) Ali indicatori (referitor la studiile i vrsta personalului, eficiena sectorului). Indicatorii
de eficien msoar diverse aspecte ale sectorului guvernamental. De exemplu, se msoar
ponderea cheltuielilor publice alocate pentru dezvoltarea profesional a personalului din sectorul
guvernamental, costul angajrii personalului n autoritatea public i alte aspecte. Indicatorii
descrii se aplic pentru analiza comparativ pe ri a sectorului guvernamental, a subsectoarelor
i, inclusiv, a serviciului public.
Sectorul guvernamental general, fiind delimitat de caracteristicile economice i
funcionale, face posibil compararea datelor pe entiti din diverse sectoare, pe subsectoare i n
total pe sectorul guvernamental. Deoarece ESA95 se aplic n toate rile OCDE, datele statistice
despre personal (i cheltuieli) pot fi comparate pe ri (inclusiv pe rile europene membre ale
OCDE) i cu media pe rile OCDE (sau statele-membre ale UE).
Studiul comparat privind situaia referitoare la dimensiunea sectorului guvernamental a
fost efectuat n baza eantionrii unor ri ale OCDE i Republica Moldova. Compararea
dimensiunii sectorului guvernamental n baza acestei eantionri, cu specificarea modificrii
acesteia pe parcursul timpului, este prezentat n Figura 3.1.
Moldova
Rusia
OECD 32
Ungaria
Polonia
Slovacia
2008
2000
Slovenia
Estonia
Cehia
Germania
Marea Britanie
Frana
Austria
0
10
15
20
25
Fig.3.1. Ponderea personalului din sectorul guvernamental n fora de munc, %.

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor OCDE [157] i BNS [6].
Analiza comparativ a datelor din Figura 3.1 relev c dimensiunea sectorului

guvernamental este diferit n rile din cadrul OCDE. ns, pe parcursul timpului, se observ n
medie o uoar majorare a mrimii acestui indicator ca pondere cauzat de reducerea numrului
80
de personal angajat n sectoarele economice ca urmare a crizei economice declanate n anul

2008. Datele relev c sectorul public n Republica Moldova se caracterizeaz printr-o pondere
mai mare (19,8% n 2008) comparativ cu media rilor OCDE (15%). Aceast situaie este
caracteristic pentru multe ri din fosta Uniune Sovietic. Din aceste considerente, unul dintre
obiectivele reformelor efectuate n sectorul public autohton este reducerea dimensiunii sectorului
guvernamental n vederea eficientizrii cheltuielilor bugetare pentru ntreinerea instituiilor
publice guvernamentale.
O parte component a sectorului public este serviciul public, noiune utilizat n
materialele UE i OCDE (directive, acorduri, studii, analize i alte documente); de asemenea,
sintagma managementul serviciului public este utilizat ca sinonim pentru sintagma
managementul funciei publice i al funcionarului public. n Republica Moldova, autoritile
publice n care activeaz funcionari publici i care cad sub incidena Legii cu privire la funcia
public i statutul funcionarului public snt specificate n Hotrrea Guvernului Privind
punerea n aplicare a unor acte legislative [96].
Dimensiunea serviciului public din Republica Moldova a fost estimat i analizat
comparativ cu unele ri ce posed o structur similar a serviciului public (rile Baltice i
Georgia). Poziionarea serviciului public n sectorul public i economia naional din Republica
Moldova este prezentat n Figura 3.2.
21%
APL-28%
Serviciul public
11,3%
79%
APC-72%
Alte sectoare ale economiei

Sectorul public
Serviciul public: APC
Serviciul public: APL
Fig.3.2. Dimensiunea serviciului public n fora de munc din Republica Moldova, anul 2010.
Sursa: Elaborat de autor n baza datelor din [6] i [98].
Datele relev c, n anul 2010, sectorul public din Republica Moldova a nregistrat o
dimensiune de 21%, calculat ca ponderea angajailor n fora de munc din economia naional.
Dimensiunea serviciului public, ca parte component a sectorului public, calculat ca ponderea
81
numrului funcionarilor publici n fora de munc din economia naional, a nregistrat 11,3% n
anul 2010. Astfel, constatm c dimensiunea sectorului public n anul 2010 a fost n uoar
cretere comparativ cu anii 2008-2009, cnd a nregistrat 19,8% i 21%, respectiv. Deoarece
evidena numrului funcionarilor publici n Republica Moldova, conform noii metodologii
expuse n formularul 1-FP, a fost introdus n anul 2010, o analiz n dinamic a modificrii
dimensiunii serviciului public nainte de acest an nu poate fi efectuat.
Poziionarea serviciului public n sectorul public i economia naional din Estonia snt
prezentate n Figura 3.3.
25%
APC-81%
75%
Serviciul public 5%
APL-19%
Alte sectoare ale economiei

Sectorul public
Serviciul public: APC
Serviciul public: APL
Fig.3.3. Dimensiunea serviciului public n fora de munc din Estonia, anul 2010.
Sursa: MF din Estonia (Departamentul Administraia Public i Serviciul Public) [186].
Compararea dimensiunii sectorului public i a serviciului public din Republica Moldova i

Estonia denot c nu exist deosebiri eseniale ntre acestea. Dimensiunea mai mic a serviciului
public din Estonia, calculat ca ponderea numrului de funcionari publici n fora de munc, este
cauzat nu de un numr mai mic de funcionari publici n autoritile publice din aceast ar, ci
de un numr mai mare de personal angajat n alte entiti ale sectorului public.
Pentru a avea o imagine veridic a dimensiunii serviciului public, neinfluenat de numrul
de personal din alte entiti ale sectorului public, trebuie analizat i dimensiunea serviciului
public calculat ca raportul dintre numrul de funcionari publici i populaia rii.
Compararea dimensiunii serviciului public n Republica Moldova i alte ri, calculate ca
ponderea funcionarilor publici n populaia rii, este prezentat n Figura 3.4.
82
0.8
Moldova
Georgia
0.6
Romnia
0.56
Letonia
0.55
2.2
Estonia
0
0.5
1.5
2.5
Fig.3.4. Ponderea funcionarilor publici n populaia rii n anul 2010, %.

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor din [6, 98, 129].
Datele din Figura 3.4 relev c serviciul public autohton are o dimensiune rezonabil,
comparativ cu dimensiunea serviciului public din rile care au reformat recent domeniul funciei
publice, i constituie mai puin de un procent n numrul total al populaiei. Astfel, aceast
pondere se ncadreaz n media pe rile analizate. Dimensiunea serviciului public a rmas n
ultimii ani neschimbat, nregistrnd aceeai valoare (0,8%) i n 2012.
Analiza comparativ a structurii funcionarilor publici pe gen n Republica Moldova i n
alte ri este prezentat n Figura 3.5.
100
75
50
25
0
Aistria
(2005)
Frana
(2005)
Marea
Britanie
(2005)
Estonia
(2010)
Femei
Polonia
(2010)
Romnia
(2010)
Georgia
(2010)
Moldova
(2011)
Brbai
Fig. 3.5. Ponderea funcionarilor publici n funcie de gen, %.

Sursa: Elaborat de autor n baza [6, 98, 100, 129, 157].
*Not: Datele rilor OCDE snt prezentate pe personalul public.
Analiza de gen relev c participarea femeilor n sectorul guvernamental nregistreaz o

pondere ntre 50 i 60% n numrul personalului n majoritatea rilor OCDE. n Republica
Moldova femeile ocup 48%, iar brbaii, respectiv, 52% din numrul funcionarilor publici.
Indiferent de situaia privind reprezentarea femeilor n medie pe sectorul public i serviciul
public, o problem major persist n toate rile analizate femeile snt subreprezentate n
83
poziiile de funcionari de nivel superior. n Republica Moldova, femeile reprezint doar un sfert
n funcia de demnitate public.
Analiza indicatorilor privind vrsta personalului public i a funcionarilor publici este
relevant din cauza c guvernele trebuie s ia msuri prompte n cazul vrstei naintate a
personalului prin instruirea noii generaii, care va ocupa n viitor funciile publice i posturile din
entitile publice. Iat de ce guvernele monitorizeaz continuu vrsta medie, inclusiv numrul i
ponderea persoanelor care au atins vrsta de 50 de ani i mai mult. n acest sens, OCDE
efectueaz analiza comparativ pe ri a ponderii personalului care a atins limita menionat de
vrst. Compararea vrstei medii a funcionarilor publici din Republica Moldova i alte ri este
prezentat n Figura 3.6.
45
42.5
43.7
40
41
Frana (2008)
Georgia (2009)
Moldova (2011)
30
15
Austria (2010)
Fig.3.6. Vrsta medie a funcionarilor publici n unele ri, ani.

Sursa: Elaborat de autor n baza [98, 129, 194, 203].
n Republica Moldova, vrsta medie a funcionarilor publici din autoritile publice a

nceput s fie calculat i analizat dup aplicarea prevederilor Legii cu privire la funcia
public i statutul funcionarului public. Legea n cauz prevede c funcionarul public poate
activa ntr-o funcie public pe o perioad de pn la trei ani dup atingerea vrstei necesare
obinerii dreptului la pensie pentru limit de vrst (57 de ani pentru femei i 62 de ani pentru
brbai). Ca urmare a aplicrii acestei prevederi, conductorii autoritilor publice au
modificat raporturile de serviciu cu funcionarii publici care au atins limita de vrst
menionat i au ncetat raporturile de serviciu cu funcionarii publici n conformitate cu
articolul 62 al legii n cauz. Aplicarea Legii nr.158/2008 a avut un impact benefic asupra
reducerii vrstei medii a funcionarilor publici i asupra majorrii gradului de nnoire a
corpului de funcionari publici din ara noastr.
Analiza comparativ a indicatorilor serviciului public din Republica Moldova i alte
ri scoate n eviden existena unor trsturi comune pe segmentele analizate.
84
3.2. Studiul comparat al managementului serviciului public din rile europene

n anii `90 ai secolului al XX-lea, Consiliul European a formulat anumite criterii de aderare
la UE, stabilite n mai multe documente. Esena acestora const n: stabilitatea instituiilor care
garanteaz democraia, supremaia legii (statul de drept) i drepturile omului (Copenhaga, 1993);
crearea de structuri administrative i judiciare capabile s transpun legislaia comunitar n
legislaia naional, dar, i mai important, s o aplice corect i s o respecte (Madrid, 1995);
capacitatea operaional a instituiilor necesit a fi consolidat i mbuntit (Luxemburg,
1997); candidatul trebuie s mprteasc valorile i obiectivele UE, aa cum snt prevzute n
tratate (Helsinki, 1999).
Documentele menionate determin patru grupuri principale de principii corespunztoare
spaiului administrativ european: 1) statul de drept: legalitate, fiabilitate i previzibilitate;
2) deschidere i transparen; 3) responsabilitate juridic; 4) eficien i eficacitate. Fiecare
principiu de baz include principii secundare de administrare, ca, de exemplu, neutralitate
politic, imparialitate, integritate profesional i accesibilitate, tratare echitabil a personalului
administraiei publice. Cu timpul, aceste principii, numite principii europene de administrare, au
fost introduse n jurisprudena Curii Europene de Justiie. Totodat, statele-membre ale UE snt
unite n spaiul administrativ european, care nglobeaz un set de standarde ce pun n aciune
principiile administraiei publice, stabilite de legislaia comunitar [148, p.5; 194].
Principiile europene de administrare, standardele de activitate n cadrul administraiei
publice i mediul pentru funcionarii publici snt reflectate n diferite fragmente ale legislaiei
statelor-membre ale UE n constituie i legile speciale, n legile privind instanele judectoreti
pentru litigiile din administraia public. O astfel de situaie este atestat n Belgia, Frana,
Grecia, Irlanda, Regatul Unit al Marii Britanii. Alte ri au pus n aplicare condiiile generale
privind procedurile administrative, care ntrunesc i sistematizeaz multe dintre principiile
menionate. La acestea se refer Austria (1925), Ungaria (1957), Spania (1958), Polonia (1960),
Germania (1976), Bulgaria (1979), Danemarca (1985), Portugalia (1991), Olanda (1994).
Reforma administraiei publice, inclusiv profesionalizarea serviciului public, este abordat
de Comisia European prin gradul de aplicare a principiilor europene de administrare. n scopuri
analitice, Programul SIGMA al OCDE i al UE abordeaz managementul serviciului public pe
zece domenii de administrare, care se refer la gradul de ncorporare a principiilor europene de
administrare n managementul serviciului public: programe de reformare, legislaia, instituia
central de management, sistemul de recrutare, sistemul de protecie, serviciul public superior,
managementul performanei, sistemul de remunerare, sistemul de instruire, managementul
85
integritii. Armonizarea cu principiile europene de administrare nu se limiteaz la adoptarea

normelor formale, ci se extinde i la practicile administrative i calitatea punerii n aplicare a
legislaiei. n acest context, se disting trei niveluri de instituionalizare a principiilor europene de
administrare: reguli formale compatibile cu principiile europene de administrare, practici
efective de gestionare a serviciului public, reguli instituionalizate privind atitudinea
funcionarilor publici fa de principiile europene de administrare [146, p.13-15]. Caracteristica
acestor domenii i niveluri este prezentat n Tabelul A7.1.
Caracteristicile comune ale serviciului public din statele-membre ale Uniunii Europene,
care ajut la realizarea n practic a principiilor europene de administrare, snt cele expuse n
continuare [115, 148, 194]:
a) funcionarii publici, n majoritatea statelor-membre snt subiectul dreptului public (drept
administrativ), i nu al dreptului muncii (drept privat). Atribuiile, responsabilitile, anumite
drepturi i obligaii snt definite n dreptul public, de exemplu n legea serviciului public i n
alte legi publice sau reglementri guvernamentale;
b) serviciul public, ca administraie profesional, este separat de politic prin delimitarea clar a
poziiilor politice de cele profesioniste (administrative);
c) funcionarii publici snt recrutai i promovai n baz de merit, prin proceduri competitive i
transparente;
d) exist restricii juridice n implicarea funcionarilor publici n activiti politice i economice;
e) schemele de remunerare snt stabilite prin lege i determinate individual, pe criterii obiective
i transparente;
f) Salariile i alte condiii de serviciu au scopul de a asigura c persoanele calificate snt
recrutate, instruite, dezvoltate i meninute n serviciul public;
g) managementul serviciului public asigur aplicarea omogen a standardelor managementului
resurselor umane n ntreaga administraie public.
Managementul serviciului public din Republica Moldova i rile europene a fost studiat i
analizat de ctre autor dup domeniile de ncorporare a principiilor europene de administrare i
dup nivelurile de instituionalizare a acestora n managementul serviciului public, descrise mai
sus. Studiul comparat a fost efectuat pe dimensiunea celor zece domenii de ncorporare a
principiilor europene de administrare n managementul serviciului public, folosind datele rilor
selectate, publicate de OCDE, pe site-urile guvernamentale ale rilor, datele publicate de ctre
Programul SIGMA al OCDE i al UE, precum i datele unor organizaii internaionale. Analiza
comparativ a domeniilor managementului serviciului public demonstreaz urmtoarele.
86
Programe de reformare. Politica de reforme n serviciul public se bazeaz pe principiul

spaiul administrativ european unic, elaborat de SIGMA la sfritul anilor 1990. Exist
diferene importante ntre tradiiile rilor din Europa de Vest, n special ale rilor UE-15, i
rile din Europa Central i de Est, ultimele fiind caracterizate ca administraii defectuoase
[146, p.9].
Pentru rile care au aderat recent la UE, precum i pentru rile n proces de integrare,
reforma serviciului public reprezint una dintre cele mai importante reforme, avnd menirea de a
transforma n mod eficient administraiile acestor ri n parteneri de ncredere ai UE.
Implementarea programelor de reform este un indicator care arat progresul fcut n alinierea
serviciului public la principiile europene de administrare. O reform de succes a serviciului
public are nevoie de angajament politic. Minitrii i, n special, prim-ministru (sau preedintele,
n funcie de structura constituional a executivului) trebuie s fie activ implicai n reforma
serviciului public. Att partidele de guvernmnt, ct i opoziia trebuie s fie convinse de faptul
c un sistem de reducere a puterii/influenei lor de a selecta, de a recruta i de a promova
personalul prin existena unui sistem de reglementri clare i transparente le va servi, pe termen
lung, mai bine dect un sistem bazat pe interese corporative.
Noile state ale UE au fcut ncercri de a moderniza managementul serviciului public n
cadrul reformei administraiei publice. Au fost de succes programele de reform care au avut
scopuri de reformare structural, de mediu i atitudine n administraia public. rile Baltice i
Slovenia au avut cele mai ambiioase reforme ale serviciului public. Estonia a iniiat n anul 2009
o reform ampl a administraiei publice, care se va finaliza n anul 2014. Letonia, Lituania i
Ungaria au reformat serviciul public ntr-o msur mai mic, dar au prelungit reformele
anterioare, obinnd un caracter cuprinztor. Reforma serviciului public n Republica Ceh a avut
un rol subordonat altor reforme. Polonia s-a axat pe lupta mpotriva corupiei. Slovacia a
modificat serviciul public ad-hoc n anul 2006. n ultimele trei ri, putem conclude c reformele
au fost cele mai nensemnate, comparativ cu alte ri europene. n Romnia, reforma
administraiei publice s-a axat pe reformarea sistemului resurselor umane - al funcionarilor
publici, modificarea i completarea Legii nr.188/1999 Statutul funcionarilor publici i
consolidarea capacitii instituionale a Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici, instituit n
anul 2000 pe lng Ministerul Administraiei i Internelor [194].
Studiul realizat demonstreaz c programele rilor din Balcani nu snt integral
compatibile cu principiile europene de administrare, poart caracter fragmentar, deoarece n
multe cazuri nu snt radicale, ci orientate spre perfecionarea sistemului existent al serviciului
public, fiind influenate de aspectul politic [146, p.19-20].
87
Reformarea serviciului public n Republica Moldova este o parte component a reformei

administraiei publice centrale iniiate n anii 2005-2006. Reforma administraiei publice n
Republica Moldova este orientat spre mai multe aspecte, inclusiv: reforma administraiei
publice centrale, guvernarea electronic, reforma justiiei, descentralizarea administrativ. Dup
cum a fost relevat n capitolul 2, n cadrul reformei administraiei publice centrale au fost atinse
progrese importante ce in de reformarea fundamentelor serviciului public, celelalte domenii se
afl n proces de reformare. Reformarea SP a cuprins domeniile de baz, dar cadrul legislativ
autohton nc nu ncorporeaz pe deplin toate prevederile principiilor europene de administrare
(argumentele vor fi prezentate n cadrul analizei comparative ale celorlalte domenii).
Analiza efectuat permite de a concluziona c toate rile din Europa Central i de Est,
rile din Balcanii de Vest, precum i Republica Moldova au elaborat i au implementat sau nc
implementeaz programe de reform, n special de modernizare a serviciului public.
Legislaia. Legea serviciului public este cadrul legislativ de baz care ncorporeaz
principiile europene de administrare. Toate rile analizate posed o lege a serviciului public
care, formal, demonstreaz o bun compatibilitate cu principiile europene de administrare. Doar
Lituania i Letonia au o compatibilitate major a legii serviciului public cu principiile europene
de administrare. Polonia, Slovacia i Ungaria au revizuit legislaia respectiv pentru nivelurile
superioare ale funcionarilor. Republica Ceh a adoptat legea serviciului public n anul 2002, dar
aceasta nu a fost pus n aplicare, deci, informal, nu exist o lege a serviciului public. Estonia a
adoptat o nou lege a serviciului public care a fost pus n aplicare din 1 aprilie 2013.
Problema cea mai acut este faptul c legile serviciului public din rile analizate nu
ntotdeauna snt puse n aplicare n totalitate. De exemplu, n Slovenia capitolele privind
evaluarea rezultatelor i procesul disciplinar au fost scoase n anul 2005 din legea serviciului
public. O situaie similar a fost n Slovacia, unde codul disciplinar a fost scos n anul 2006 din
legea n cauz. O alt problem ine de instabilitatea legislaiei. Legile n cauz au fost
modificate de multe ori. De exemplu, legislaia din Slovacia a fost modificat de 23 de ori din
anul 2002, cea din Lituania de 36 ori din anul 1999 [176], cea din Romnia de 11 ori n anii
2008-2010 [67, 194].
Analiza relev diferene i n ceea ce privete clasificarea funcionarilor publici. n unele
ri, n categoria funcionarilor publici se include personalul din sectorul social (nvmnt i
sntate), de exemplu n Frana. n multe ri analizate, unele categorii de funcii publice au fost
transformate n funcii politice. Astfel, n posturi politice au fost transformate posturile de ef al
biroului de servicii n Slovacia, posturile de directori n Polonia, posturile de secretar de stat
88
administrativ i de secretar general adjunct n Ungaria, postul de viceministru n Republica

Moldova.
Serviciul public din Republica Moldova a activat n condiiile Legii serviciului public n
perioada ianuarie 1996 decembrie 2008, pn la intrarea n vigoare, la 1 ianuarie 2009, a unei
noi legi Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public. Coordonarea
proiectului ultimei legi cu Programul SIGMA al OCDE i al UE a fcut posibil o ncorporare
destul de aprofundat a bunelor practici i a principiilor europene de administrare. Prin Legea cu
privire la funcia public i statutul funcionarului public s-a recunoscut c raporturile dintre
autoritatea public i funcionarul public reprezint raporturi de serviciu, care se deosebesc de
relaiile de munc caracteristice legislaiei muncii. Delimitarea funciilor politice de cele
administrative a fost fcut prin stabilirea statutului demnitarilor i prin instituirea cabinetului
persoanelor ce dein funcii de demnitate public. Aceast inovaie a fost un prim pas n
asigurarea continuitii n serviciul public n caz de remaniere guvernamental, prin faptul c
funcionarii publici i menin stabilitatea n funcie, pe cnd persoanele din cabinetul
demnitarului demisioneaz odat cu ncetarea exercitrii funciei de ctre demnitarul respectiv.
Simpla adoptare a legii serviciului public nu este suficient pentru a avea un management
eficient al funciei publice, deoarece calitatea implementrii legii depinde de mai muli factori,
inclusiv de mentalitatea i atitudinea persoanelor n funcie de demnitate public i a
funcionarilor publici. Totodat, exist i alte elemente ale sistemului care urmeaz a fi
modernizate, de exemplu statutul funciei publice cu statut special.
Instituia central de management. Comisia European i SIGMA pledeaz pentru
crearea unei instituii centrale cu responsabiliti n managementul funciei publice i al
funcionarului public. O astfel de instituie este o precondiie pentru ncorporarea principiilor
europene de administrare i dezvoltarea unor standarde comune de management al serviciului
public. Organismele internaionale nu stipuleaz unde s fie creat instituia central [146, p.26].
n Frana, managementul funciei publice era, n mod tradiional, de competena Primului
Ministru, Cancelaria de Stat fiind mputernicit cu aceste competene. n ultimii ani,
competenele menionate au fost transferate de la Cancelaria de Stat ctre Ministerul Finanelor,
totodat, soluionarea contestaiilor depuse de funcionarii publici ine de competena curilor
administrative. De menionat c, n ultimii ani, n mai multe ri europene, sistemul de
management al funciei publice a fost plasat (parial) n competena Ministerului Finanelor (de
exemplu, n Portugalia, Estonia, Austria).
n Slovacia, n primii ani de independen a funcionat o instituie central pentru
administrarea funciei publice cu largi competene n domeniu, care efectua n mod centralizat
89
procedurile de personal, inclusiv organiza concursurile de recrutare a personalului. ncepnd cu

anul 2005, sistemul instituional a fost reorganizat instituia menionat a fost desfiinat,
competenele de aplicare a procedurilor de personal fiind preluate de instituiile publice, care au
devenit responsabile de aplicarea i monitorizarea funciei publice.
n Estonia, managementul funciei publice i al funcionarului public este efectuat de mai
multe organe centrale. Oficiul Guvernului (creat prin reorganizarea Cancelariei de Stat) are
competene de coordonare a managementului resurselor umane n serviciul public, de recrutare i
selecie a secretarilor de stat i secretarilor adjunci de stat, directorilor generali de agenii i
inspectorate, de instruire i dezvoltare a funcionarilor publici de nivel superior. Ministerul
Afacerilor Interne are competene referitor la politica de personal n domeniul serviciilor publice
locale, prestate de ctre Guvern. Fiecare instituie public aplic procedurile de personal i
efectueaz managementul funciilor publice respective. Totodat, unele ministere au anumite
funcii specifice serviciului public. Astfel, Ministerul Finanelor are competena dezvoltrii
reformelor n domeniul salarizrii funcionarilor publici i monitorizrii aplicrii legislaiei
respective, de instruire i dezvoltare a funcionarilor publici, de evaluare a performanelor i
implementare a Codului de Etic; Ministerul Justiiei are competene de dezvoltare a legislaiei
n domeniul funciei publice; Curtea de Conturi efectueaz controlul i auditul folosirii resurselor
financiare i a performanelor [40, 140].
n Letonia, n anul 1993, la nivel central a fost creat Administraia Funciei Publice de
Stat, cu funcii i atribuii complexe. Concomitent cu managementul funciei publice, aceasta
efectua controlul i soluiona contestaiile depuse de funcionarii publici. Dup criza economic
din ultimii ani, sistemul instituional al serviciului public a fost descentralizat prin transferarea
acestor competene ctre autoritile publice, atribuiile de elaborare a politicilor n domeniul
serviciului public fiind atribuite Cancelariei de Stat, care monitorizeaz implementarea
politicilor, folosind un sistem de indicatori [141].
n Lituania, politicile n domeniul administraiei publice snt elaborate de ctre Ministerul
Internelor (Direcia politici n administraia public), iar implementarea lor este efectuat de
ctre Departamentul serviciului public (creat n anul 2002), subordonat Ministerului Internelor.
Acest Departament are competene de implementare a legii serviciului public, ine Registrul
serviciului public i sistemul informaional de management al serviciului public, asigur
integritatea managementului personalului i modelul de planificare a carierei n serviciul public,
organizeaz concursuri de recrutare n funcii publice vacante la solicitarea autoritilor publice,
aprob programele de instruire
pentru funcionarii publici i monitorizeaz calitatea
implementrii acestora [142].

90
n Romnia funcioneaz un sistem instituional similar sistemului din Lituania. Agenia

Naional a Funcionarilor publici, pe lng Ministerul Administraiei i Internelor (ulterior, pe
lng Ministerul Dezvoltrii Regionale i Administraiei), efectueaz managementul funciei
publice i al funcionarului public, organizeaz concursurile de recrutare a personalului n
funciile publice vacante, coordoneaz perfecionarea profesional a funcionarilor publici,
gestioneaz programele n domeniul funciei publice, efectueaz monitorizarea i controlul
activitilor de aplicare a legislaiei n domeniu: primete informaii de la autoriti, verific
contestaiile depuse de funcionarii publici n timpul vizitelor de monitorizare pe teren a
autoritilor, elaboreaz rapoarte de monitorizare i rapoarte privind managementul funciei
publice i al funcionarului public, ine registrul funciilor publice [143].
n rile din Balcani, sistemul instituional de management al funciei publice este diferit
de cele analizate mai sus. Organul central are competene multiple i uneori este participant
direct la procedurile de aplicare a legislaiei n domeniu. n acelai timp, organul central are
competene de monitorizare aplic i proceduri de monitorizare a respectrii legislaiei sub
form de inspecii.
n Slovenia, politicile n domeniul funciei publice snt elaborate de ctre Ministerul
Administraiei Publice, prin intermediul Direciei pentru funcia public. n subordinea
ministerului, n temeiul unei legi speciale, funcioneaz Inspectoratul pentru Administraia
Public cu funcii de inspecie, care are i competene n monitorizarea aplicrii legislaiei
administrative i a procedurilor funciei publice. Inspectoratul analizeaz aplicarea cadrului
normativ referitor la procedurile managementului funciei publice, elaboreaz rapoarte i
recomandri, stabilete amenzi, sesizeaz instanele respective despre ilegalitile depistate, iar
procuratura despre infraciuni sau contravenii penale [144].
n Serbia, de asemenea, funcioneaz un astfel de inspectorat, subordonat Ministerului
Administraiei Publice i Administraiei Locale. n perioada anterioar, ministerul era
responsabil de managementul funciei publice, dar aceste competene au fost preluate de Biroul
pentru Funcia Public, creat special pentru aceste scopuri. Totodat, Biroul are rol de consiliere
pentru autoriti n domeniul funciei publice i de monitorizare prin obinerea informaiilor de la
instituiile publice.
n Muntenegru, managementul funciei publice este efectuat de ctre Autoritatea pentru
Funcia Public, subordonat Ministerului Internelor, care realizeaz i monitorizarea aplicrii
legislaiei n domeniul funciei publice prin colectarea informaiilor de la instituiile publice n
scopul de a elabora politici i standarde [145].
91
n Albania situaia este diferit, comparativ cu alte ri din Balcani. La nivel central
funcioneaz dou instituii Direcia pentru administraia public n cadrul Ministerului de
Interne i Comisia pentru funcia public, o instituie independent de Guvern care raporteaz
Parlamentului. Direcia elaboreaz politici, proiecte de legi i regulamente, organizeaz
procedura de recrutare n funcie public vacant a personalului pentru instituiile administraiei
publice centrale, avizeaz statele de personal, are responsabiliti privind sistemul de clasificare
a funciilor i de salarizare. Direcia monitorizeaz i verific aplicarea corect a procedurilor de
personal de ctre autoriti, efectueaz vizite periodice n instituii, ntocmete rapoarte de
monitorizare, poate sesiza Primul Ministru cnd nu exist cooperare cu anumite instituii.
Comisia pentru funcia public are competena de rezolvare a contestaiilor depuse de
funcionarii publici i monitorizeaz aplicarea legislaiei serviciului public n acest domeniu. n
caz de necesitate, Comisia sesizeaz instana de judecat i poate s cear examinarea cazului i
pronunarea unei decizii judectoreti [40].
Studiul practicilor europene ne permite s concluzionm c n toate rile analizate exist
un sistem de management n domeniul serviciului public un sistem instituional din dou
niveluri organ la nivel central i subdiviziuni n cadrul instituiilor publice. Forma instituional
i gradul de intervenie al organului central snt diferite de la ar la ar. Competenele organului
central snt atribuite fie Cancelariei de Stat (sau unei agenii guvernamentale), fie Ministerului
Internelor (sau altui minister). Ca urmare a realizrii reformei administraiei publice,
Ministerului Internelor (sau Ministerului Finanelor) i-au fost atribuite funciile de elaborare a
politicilor, inclusiv n domeniul funciei publice. Totodat, funcioneaz o autoritate public,
subordonat Ministerului Internelor, cu funcii de implementare a politicilor n domeniul funciei
publice, inclusiv de management al funciei publice i de monitorizare a aplicrii legislaiei n
domeniu. n acest caz, se consider c funcioneaz un sistem instituional descentralizat
sarcinile de elaborare i de implementare a politicilor publice n domeniul funciei publice fiind
delimitate. n unele ri din Balcanii de Vest exist inspectorate cu funcii de inspecie i control
al contestaiilor depuse de funcionarii publici [40].
Studiul efectuat relev c n statele-membre ale UE i n rile care au aderat la politica de
vecintate a UE, sistemul aplicat este descentralizat organul central este responsabil de
elaborarea politicilor publice i de cadrul metodologic pentru aplicarea legislaiei, iar n sarcina
instituiilor publice intr aplicarea procedurilor de personal i altor reglementri legale.
i n Republica Moldova funcioneaz un sistem descentralizat. Conform art.11 al Legii cu
privire la funcia public i statutul funcionarului public, managementul funciei publice i al
funcionarului public este n competena Guvernului. Guvernul a mputernicit Cancelaria de Stat
92
a Republicii Moldova s asigure promovarea i realizarea politicii statului n domeniul

serviciului public, n special al managementului resurselor umane. Administrarea funciei
publice i a funcionarului public n fiecare autoritate public este realizat de conductorul
acesteia, prin intermediul subdiviziunii resurse umane, care activeaz n temeiul unui
regulament-cadru, aprobat de Guvern. Pentru asigurarea implementrii prevederilor legii n
cauz i a aplicrii omogene a standardelor managementului resurselor umane n ntreaga
administraie public, au fost elaborate mai multe acte normative, nglobate n Hotrrea
Guvernului nr. 201/2009, precum i diverse recomandri metodice pentru autoritile publice,
asigurnd informarea i instruirea responsabililor de gestionarea personalului. Totodat, lipsete
funcia de control n domeniul aplicrii cadrului normativ al serviciului public.
Sistemul de recrutare. Comisia European i SIGMA pledeaz pentru un sistem de
recrutare bazat pe competiie deschis i pe merit, care asigur competen profesional i
neutralitate politic. Se presupune c angajarea pe baz de merit mbuntete performana
administraiei publice i este n concordan cu politicile europene [146; 194, p.33].
Studiul efectuat relev dou modele principale de recrutare n funcia public modelul
bazat pe carier i modelul bazat pe post. Majoritatea rilor aplic un sistem mixt de recrutare,
adic pentru o funcie public / post aplic primul sau al doilea model de recrutare. De exemplu,
Frana utilizeaz recrutarea n baz de concurs n exclusivitate pentru posturile inferioare din
serviciul public, Finlanda, Olanda, Suedia, Marea Britanie pentru toate funciile publice i
posturile, Belgia, Germania i Portugalia pentru angajarea managerilor de top i a experilor.
De obicei, recrutarea prin concurs este aplicabil pentru funcionarii publici, i nu pentru
personalul n funcie de demnitate public, personalul diplomatic sau contractual [194, p.78].
Majoritatea rilor care au reformat serviciul public realizeaz angajarea n funcie public
vacant n baz de merit i prin concurs extern. Pot fi scoase n eviden dou modaliti de
aplicare a acestei proceduri de personal. Prima, cnd o instituie central selecteaz personalul
pentru funciile publice vacante, iar autoritile angajeaz personalul selectat i propus spre
angajare. A doua, cnd autoritile publice organizeaz n mod descentralizat concursurile de
selectare a personalului pentru funciile publice vacante.
Toate rile analizate (cu excepia Republicii Cehe, unde a fost adoptat, dar nu a intrat n
funciune legea serviciului public) au introdus, pn n anul 2008, obligativitatea publicrii
anunurilor privind locurile vacante n serviciul public. Problemele care mai persist n domeniul
recrutrii personalului n SP din rile din Balcani i Europa de Est se refer la eficiena redus a
regulilor de angajare pe baz de merit, manifestndu-se, n special, printr-un nivel nalt de
93
formalism i favoritism, abuz de serviciu i patronaj politic, din cauza contextului social, politic
i economic.
n Republica Moldova, conform prevederilor cadrului normativ (art.28, 45 din Legea
158/2008), funcionarii publici urmeaz a fi recrutai i promovai n baz de merit de ctre
conducerea autoritilor publice cu suportul SRU. Astfel, Regulamentul cu privire la ocuparea
funciei publice vacante prin concurs [95] prevede desfurarea concursurilor n baza mai multor
principii: competiie deschis, competen i merit profesional, egalitate a accesului la funcia
public, transparen. Scopul concursurilor const n atragerea candidailor i selectarea celor
mai potrivite persoane pentru ocuparea funciilor publice vacante. De asemenea, conform
normelor legale, poate fi promovat ntr-o funcie public superioar funcionarul public care a
obinut n urma evalurii performanelor profesionale calificativul foarte bine la ultima
evaluare sau calificativul bine la ultimele 2 evaluri. Problemele menionate n domeniul
recrutrii personalului n serviciul public se refer i la Republica Moldova.
Sistemul de protecie. Comisia European i SIGMA pledeaz pentru promovarea
principiului stabilitii n serviciul public. Protecia mpotriva discreiei politice i manageriale a
concedierilor micoreaz dependena funcionarilor publici de interesele externe. Protecia
locurilor de munc n serviciile publice se asociaz cu stabilitatea n funcia public. n prezent,
nivelurile superioare de funcionari, aa ca demnitarii publici, nu snt protejate i au un nivel
sczut de stabilitate, care depinde de perioada de guvernare n toate rile analizate. Referitor la
funciile de viceminitri, situaia este diferit. De exemplu, n Cehia minitrii adjunci snt
angajai n baza Codului muncii pe o perioad nedeterminat. O alt excepie de la elementele
comune ale acestor ri este procedura de numire pe un termen de ase ani pentru directorii de
departament din Ungaria, care snt cei mai nali funcionari publici. n Estonia, conform noii legi
a serviciului public (intrat n vigoare la 1 aprilie 2013), funcionarii de nivel superior snt numii
n funcie pe o perioad de 5 ani. n majoritatea rilor, directorii de departament (autoritate
subordonat unui minister) pot fi concediai n primul an de numire a ministrului, iar mai apoi
beneficiaz de stabilitate pentru toat perioada de mandat. n majoritatea rilor analizate
(Lituania, Polonia, Slovacia, Ungaria), funcionarii publici beneficiaz de stabilitate n funcie i
pot fi eliberai doar n cazul reorganizrilor.
Dup cderea regimului comunist i reformarea serviciului public, nenumratele
reorganizri au dus la disponibilizarea personalului i fluctuaia mare a funcionarilor publici.
Aceast situaie a fost caracteristic i pentru Republica Moldova. Schimbarea Guvernului a
condus ntotdeauna la reorganizri spontane i disponibilizarea personalului din cadrul organelor
centrale de specialitate i alte autoriti publice. Doar n ultimii ani, dup ce a fost aprobat Planul
94
de aciuni al Guvernului pe anii 2011-2014, apoi pe anii 2012-2015, adic pentru o perioad de
patru ani, cu actualizarea anual (anterior se aprobau planuri trimestriale de aciuni ale
Guvernului), reorganizrile se fac n conformitate cu aceste planuri i disponibilizrile
personalului snt mai puine. Totodat, n acest domeniu mai persist abateri de la prevederile
principiilor europene de administrare.
Serviciul public superior. n sistemele de SPS ale tuturor rilor n care acestea snt
separate oficial exist o unitate (entitate) central responsabil n totalitate sau parial de
managementul SPS. Unitatea respectiv este responsabil direct pentru procesul de recrutare sau
pentru supravegherea acestuia, asigurnd realizarea lui n conformitate cu principiul
competitivitii i neimplicrii politicului. Modalitatea de raportare a acestor uniti difer de la o
ar la alta. Astfel, unitile centrale menionate raporteaz: Parlamentului (Australia, Canada,
Noua Zeeland), efului Statului (Marea Britanie), Preedintelui (Statele Unite), unui anumit
ministru, special desemnat (Olanda) sau ministrului autoritii n care activeaz (Frana,
Germania, Italia, Spania).
Procesul de recrutare a funcionarilor publici superiori n diverse ri este abordat diferit,
genernd mai multe tipuri de recrutare. Tipul meritocratic las ntreaga procedur pe seama
unitii centrale responsabile de procesul dat, aa cum este cazul Marii Britanii sau Canadei. Alte
ri aplic o variant combinat: dup ce comisia independent examineaz candidaii, nivelul
politic executiv are anumite prghii de a selecta dintre candidaii inclui n lista scurt sau de a
respinge anumite candidaturi nedorite selectate pentru anumite funcii n cadrul SPS (Australia,
Belgia, Olanda, Noua Zeeland).
n mai multe sisteme de SPS este posibil recrutarea din afara sistemului administraiei
publice (de ex. Australia, Olanda, Noua Zeeland, Marea Britanie, Statele Unite). Numrul
recruilor din afar i al celor venii din sectorul privat nu este mare. n perioade de cretere
economic diferenele mari de salarii ntre serviciul public i sectorul privat este una dintre
cauzele numrului mic de conductori venii n SPS din sectorul privat. Majoritatea
funcionarilor publici superiori n aceste cazuri snt recrutai din serviciul public.
Studiul efectuat relev faptul c n anii anteriori funcionarii publici superiori aveau
competene i abiliti destul de dezvoltate, cunotine instituionale generale sau cunotine
specializate ntr-un anumit domeniu de politic public. Reformele manageriale n administraia
public din ultimii ani au scos n relief abilitile de proces. Guvernele (de ex. Australia, Belgia,
Olanda, Noua Zeeland, Marea Britanie, Statele Unite) utilizeaz cadre cu diferite competene
pentru a consolida abilitile de leadership i performan. Pe parcursul acestui proces de
managerializare a abilitilor categoriei respective de funcionari au existat ngrijorri cu privire
95
la pierderea cunotinelor specializate de ctre funcionarii publici superiori (Olanda) i la

imposibilitatea de a gsi persoane care s asigure consiliere n domeniul politicilor publice la
nivel superior (Australia).
Remunerarea n baz de performan i sistemul de evaluare a performanelor
funcionarilor publici superiori au fost implementate n cteva ri. Cota primelor n remunerarea
acestei categorii de funcionari variaz de la ar la ar. Experiene pozitive au nregistrat rile
n care performana individual este corelat cu performana organizaional (de ex. Statele Unite
ale Americii, Marea Britanie).
n Republica Moldova, se discuta despre necesitatea introducerii funciei de secretar de stat
n ministere nc pe la sfritul anilor `90 [50, p.141; 112, p.105], ns n documentele de politici
propunerea respectiv apare n 2005 [116], iar n cadrul normativ abia n 2012 [64].
Managementul performanei. Managementul performanei se refer la dou aspecte: la
performana profesional a funcionarilor publici i la performana autoritilor publice.
Introducerea evalurii performanei profesionale a funcionarilor publici este impus de
restriciile bugetare i este primul pas n implementarea evalurii performanei organizaionale.
Toate rile aplic anumite elemente ale sistemului de management al performanei. rile
analizate, cu excepia Cehiei, evalueaz performana profesional a unor categorii de personal
(de ex. a managerilor de top sau a funcionarilor publici). Alte ri aplic sisteme complicate de
evaluare a performanelor departamentale (de ex. Marea Britanie, SUA) n corelare cu
performana profesional a personalului.
Sistemele de evaluare a performanei funcionarilor publici snt mai dezvoltate n rile
Baltice i Ungaria, unde se bazeaz pe obiectivele strategice ale instituiei publice.
Productivitatea, competitivitatea i calitatea performanei snt criteriile de baz de evaluare a
funcionarilor publici. Toi funcionarii publici din Estonia snt supui evalurii performanelor
profesionale. Remunerarea n baz de performan i sistemul de evaluare a performanelor
funcionarilor publici superiori au fost implementate n cteva ri (de ex. Letonia, Ungaria). Cota
primelor n remunerarea acestei categorii de funcionari variaz de la ar la ar. Experiene
pozitive au nregistrat rile n care performana individual este corelat cu performana
organizaional (de ex. Statele Unite ale Americii, Marea Britanie).
n Republica Moldova, evaluarea performanelor profesionale ale funcionarilor publici a
fost instituit de Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public i pus n
funciune n autoritile publice n anul 2010 [105]. ncepnd cu anul 2013 se aplic i evaluarea
performanei colective, dar evaluarea performanei organizaionale nu este nc practicat.
96
Sistemul de remunerare. Sistemul de remunerare n serviciul public, n conformitate cu

politica european, se bazeaz pe principiile de eficacitate i pe necesitatea de a plti un salariu
adecvat funcionarilor publici n vederea atragerii persoanelor competente i curmrii inteniei de
a pleca n sectorul privat. Sistemul de salarizare n serviciul public trebuie s fie transparent i
previzibil, construit pe o reea larg de grade de salarizare. n acest sistem, salariul de baz
trebuie s fie partea majoritar, iar bonusurile, adaosurile i suplimentele s aib o cot mic.
Studiul efectuat relev c sistemele de salarizare a funcionarilor publici n diverse ri
europene snt diferite. Astfel, n Polonia nivelul salariului funcionarului public este substanial
dependent de aprecierea managerial, pe cnd n Ungaria este invers salariul pentru funcionarii
publici de conducere se stabilete n baza sistemului de clasificare i vechimea n munc, al altor
categorii de funcionari publici n funcie de calificrile educaionale i apoi pe clase de
vechime n munc i clase salariale. n alte ri, funcionarii responsabili de salarizare au o marj
de manevr limitat asupra nivelului salariului funcionarilor publici.
Sistemul de salarizare a funcionarilor publici din Republica Moldova (n vigoare de la 1
aprilie 2012) este bazat pe sistemul de clasificare a funciilor publice. Salariile pentru fiecare
funcionar urmeaz a fi stabilite n mod individual, n baza anumitor criterii, expuse n legea
respectiv [66]. Scopul noului sistem de salarizare const n atragerea tinerilor specialiti bine
pregtii n serviciul public, precum i meninerea funcionarilor competeni prin oferirea
posibilitii de a avansa n trepte de salarizare, n funcie de rezultatele evalurii performanelor
profesionale individuale (n cazul cnd acetia exercit muli ani la rnd aceeai funcie public).
Sistemul de instruire. Instruirea este un instrument foarte important n dezvoltarea
capacitilor funcionarilor publici i a autoritilor publice, deoarece este direct legat de
eficacitatea administraiei publice. n conformitate cu politicile europene, la nivel central trebuie
s existe o instituie responsabil de dezvoltarea, coordonarea i prestarea serviciilor de instruire
n administraia public. Totodat, instruirea este efectuat de ctre o instituie specializat de
instruire (de ex. coala de Administrare Public). n acelai timp, legislaia prevede resurse
financiare pentru dezvoltarea profesional a funcionarilor i anumite standarde obligatorii n
domeniu (obligativitatea cursurilor, certificarea persoanelor instruite, un anumit numr de ore de
instruire etc.).
Sistemele de dezvoltare profesional snt diferite n rile analizate. n Estonia, mai multe
autoriti publice snt responsabile de procesul de instruire a funcionarilor publici: Oficiul
Guvernului de funcionarii de nivel superior, Ministerul Finanelor de funcionarii publici de
nivel mediu din administraia public central, Centrul de Stat pentru Serviciul Public de
funcionarii publici din toate autoritile. n Letonia, Cancelaria de Stat a preluat funciile de
97
coordonare a programelor de formare a funcionarilor publici, iar n Polonia aceste

responsabiliti revin Departamentului funciei publice din cadrul Biroului Primului Ministru. n
Lituania, formarea profesional este organizat de ctre Departamentul Serviciului Public din
subordinea Ministerului Internelor. Republica Ceh i Slovacia difer de rile menionate prin
faptul c nu au instituii centrale responsabile de dezvoltarea profesional a funcionarilor
publici. n Republica Ceh, Institutul administraiei de stat din cadrul Ministerului de Interne
organizeaz cursuri de instruire, iar politica de formare profesional nu ine de competena unui
organ central. n Slovacia, fiecare minister este responsabil de dezvoltarea profesional a
Programele de formare snt diferite, dar exist i programe cu subiecte comune, n special
legate de gestionarea fondurilor structurale ale UE. Un rol deosebit l au programele de formare a
funcionarilor de rang nalt cu o durat limitat de instruire (Estonia 12 zile, Polonia i Ungaria
cte 5 zile), precum i programele de formare ce ofer posibilitatea de ncadrare n serviciul
public (de obicei, cu o durat mare de instruire) [148].
n Republica Moldova, conform art.37 din Legea nr.158/2008, autoritatea public trebuie
s asigure fiecrui funcionar public diverse forme de dezvoltare profesional continu, cu o
durat de cel puin 40 de ore anual, pentru ca acesta s poat exercita eficient sarcinile de
serviciu. Pentru realizarea acestui obiectiv, n fiecare an, n baza propunerilor autoritilor
publice, se elaboreaz planuri de instruire: cu finanare din bugetul de stat (comanda de stat),
precum i cu finanare din partea partenerilor de dezvoltare. Pentru funcionarii publici debutani,
legea n cauz prevede 80 de ore de instruire. n 2010, Guvernul, n comun cu donatorii, a lansat
un program special de burse pentru funcionarii publici pentru studii de masterat n instituii de
nvmnt din Europa, SUA i Canada. De asemenea, funcionarii beneficiaz de cursuri de
instruire specializate, care se desfoar n diferite ri: Japonia, China, Israel, Singapore,
Estonia, India etc.
Managementul integritii. Managementul integritii se refer la cadrul formal care
introduce mediul etic pentru unele categorii de funcionari. Comisia European examineaz acest
domeniu n contextul politicilor anticorupie. Cadrul managementului integritii promoveaz
principiile europene de administrare din punctul de vedere al neutralitii i imparialitii
serviciului public. n acest context, asupra activitii politice i profesionale a categoriilor
respective de funcionari se rsfrnge codul de etic, ca mecanism de asigurare a comportrii
profesionale, de monitorizare a conflictului de interese i de sancionare a comportamentului
neadecvat n serviciul public, n special abilitatea procedurilor disciplinare de asigurare a
sanciunilor adecvate i tratarea echitabil a funcionarilor publici [146, p.66]. Cercetarea arat
98
c noile state-membre ale UE au dezvoltat intensiv managementul integritii, introducnd

instrumente restrictive privind mandatul funcionarului public i msuri anticorupie (n special
Cehia, Polonia, Ungaria). De menionat c managementul integritii n rile care au intenia s
urmeze vectorul european rmne la un nivel jos sau moderat. Chiar dac legislaia respectiv a
fost pus n aplicare, ea este nc insuficient i nu asigur neutralitatea politic i
imparialitatea.
O situaie similar este i n Republica Moldova, unde a fost pus n funciune cadrul
normativ al managementului integritii, dar acesta conine diverse neconcordane. Dei Legea
nr.158/2008, art.16, prevede c funcionarii publici pot avea calitatea de membru al partidelor
politice sau organizaiilor social-politice legal constituite (cu anumite excepii prevzute de
lege), Codul de conduit, n art.5, dispune c apartenena politic a funcionarului public nu
trebuie s influeneze comportamentul i deciziile acestuia, precum i politicile, deciziile i
aciunile autoritilor publice. De asemenea, snt stipulate aciunile care i snt interzise
funcionarului public n exercitarea funciei publice, pentru a asigura independena acestuia n
activitate. Referitor la implicarea funcionarilor publici n activiti economice, Legea
nr.158/2008, art.25, vine cu norme privind anumite incompatibiliti pentru funcia public,
inclusiv la subiectul vizat. n scopul acordrii suportului metodologic n aplicarea Codului de
conduit, a fost elaborat ghidul metodologic Aplicarea Codului de conduit a funcionarului
public din Republica Moldova [72]. Analiza efectuat de experii SIGMA referitor la
funcionarea managementului integritii n Republica Moldova a relevat un nivel nalt al
influenei factorului politic asupra angajrii sau disponibilizrii funcionarilor publici, n special
la nivelul autoritilor administraiei publice locale. Mai trebuie de menionat c, n prezent, nc
nu exist un mecanism de monitorizare a implementrii Codului de conduit, autoritile publice
nc nu monitorizeaz i nu raporteaz despre aplicarea legii n cauz. Astfel, putem conclude c
vizavi de acest principiu, Republica Moldova mai are nc multe de realizat.
Republica Moldova a demarat recent (n anul 2009) o nou etap n procesul de reformare
a serviciului public. Ca urmare, majoritatea prevederilor principiilor europene de administrare au
fost preluate la nivel formal, dar nc nu toate snt instituionalizate la nivel de practici i
atitudini ale personalului din autoritile publice.
3.3. Ajustarea managementului funciei publice i al funcionarului public din Republica
Moldova la principiile europene de administrare
Ajustarea managementului funciei publice i al funcionarului public la principiile
europene de administrare se evalueaz pe domeniile de ncorporare a principiilor menionate pe
99
dou dimensiuni la nivel de atitudini ale funcionarilor publici fa de aceste principii i fa de

politicile i practicile de personal [41]. Metodologia de evaluare se bazeaz pe o complexitate de
cercetare documentar i pe un studiu al funcionarilor publici. Gradul de compatibilitate pe
dimensiunea ce se refer la atitudini a fost evaluat de ctre SIGMA pentru noile state-membre
ale UE i, n medie pe aceste ri, n baza sondajelor efectuate n fiecare ar, iar pe dimensiunea
ce ine de politici i practici de personal n baza analizei cadrului legal, rapoartelor de
monitorizare ale Comisiei Europene i surselor de informaie ale OCDE [194, p.69-71].
Compararea conformrii managementului serviciului public n medie pe noile state ale UE
(Estonia, Letonia, Lituania, Polonia, Slovacia, Slovenia i Ungaria) pe domenii de ncorporare a
principiilor europene de administrare este prezentat n Figura 3.7.
M edia
100
Drepturi i obligaiuni
75
Competiie deschi
50
25
0
Sistemul de salarizare
Examene scrise
Promovare pe merit
Depolitizare
Atitudinea funcionarilor publici
Practica politicii de personal
Fig.3.7. Corespunderea MSP cu principiile europene de administrare

n noile state-membre ale UE.
Sursa: [194, p.69].
Rezultatele evalurii relev c atitudinea funcionarilor publici din cele apte noi statemembre ale UE fa de principiile europene de administrare este pozitiv, datorit atitudinii
nalte fa de aplicarea domeniilor de competiie deschis, depolitizare, promovare n baz de
merit i asigurarea drepturilor i obligaiilor funcionarilor publici. n acelai timp, atitudinea
funcionarilor publici fa de utilizarea examenelor scrise la recrutarea n funcie public i fa
de sistemul de salarizare este la un nivel sczut mai joas dect nivelul mediu.
Rezultatele evalurii mai relev c exist un mare decalaj ntre atitudinea funcionarilor
publici fa de principiile europene de administrare i fa de politicile i practicile de personal.
Corespunderea politicii i practicilor de personal cu principiile europene de administrare n
medie pe rile menionate este la un nivel puin mai mic dect cel mediu. Doar politica i
100
practica de personal referitoare la competiia deschis a fost evaluat la un nivel mai nalt dect
cel mediu.
Analiza comparativ a corespunderii managementului serviciului public cu principiile
europene de administrare pe rile analizate este prezentat n Figura 3.8.
Media
100
Ungaria
75
Lituania
50
25
Polonia
Slovacia
Estonia
Letonia
Slovenia
Practica politicii de personal
Fig.3.8. Studiul comparat pe ri privind corespunderea MSP

cu principiile europene de administrare.
Sursa: [194, p.71].
Rezultatele Raportului SIGMA relev c Lituania nregistreaz cel mai nalt nivel de
corespundere a managementului serviciului public, evaluat cu calificativul corespundere nalt.
n aceast ar, domeniile ce in de cadrul legal, management, competiie deschis i dezvoltare
profesional corespund integral principiilor europene de administrare [128, p.6; 194]. Letonia i
Estonia nregistreaz un nivel de corespundere evaluat cu calificativul de la mediu pn la
nalt. Ungaria i Slovenia nregistreaz un nivel mediu al corespunderii managementului
serviciului public cu principiile europene de administrare. Slovacia i Polonia nregistreaz un
nivel evaluat cu calificativul de la mediu la mic. Pe cnd Cehia a nregistrat un nivel mic de
compatibilitate cu principiile menionate.
Rezultatele evalurii atitudinii funcionarilor publici din rile Balcanilor de Vest relev c
principiile europene de administrare au fost instituionalizate la nivel de legi formale prin crearea
unui cadru legal al serviciului public, inclusiv la sfritul anilor 1990 n Albania i Macedonia, la
nceputul anilor 2000 n Muntenegru, Serbia i Croaia i n anii 2005-2006 n Kosovo.
Principalele puncte slabe ale serviciului public din aceste ri este calitatea joas a implementrii
procedurilor legale. Compararea corespunderii serviciului public din rile balcanice (Albania,
Croaia, Kosovo, Macedonia, Montenegro i Serbia) cu principiile europene de administrare este
prezentat n Figura 3.9.
101
Legea serviciului public

5
4
Conflictul de interese
M anagement central
3
2
1
Intruirea
Recrutarea pe merit
Eliberarea din funcie
Salarii transparente
M anagementul performanei
Promovare pe merit
Fig.3.9. Compatibilitatea serviciului public cu principiile europene de administrare

n medie pe rile din Balcani.
Sursa: Elaborat de autor n baza datelor din [146].
Potrivit concluziilor formulate de SIGMA, nici un domeniu al serviciului public nu a atins

o calitate nalt a implementrii procedurilor. n medie pe aceste ri se nregistreaz un nivel de
compatibilitate pn la mediu a serviciului public cu principiile europene de administrare
scoruri de la 3 la 4, conform criteriilor de evaluare.
Autorul a evaluat compatibilitatea managementului serviciului public din Republica
Moldova pe domenii de ncorporare a principiilor europene de administrare, folosind
metodologia descris anterior n publicaiile Programului SIGMA [146, 194], analiza complex a
legislaiei serviciului public i a diverselor surse de informaie disponibile, precum i constatrile
experilor SIGMA referitor la aplicarea Legii cu privire la funcia public i statutul
funcionarului public n perioada 2009-2011.
n scopul aplicrii metodologiei menionate, a fost elaborat chestionarul de evaluare a
compatibilitii managementului funciei publice din Republica Moldova cu principiile europene
de administrare, prezentat n Tabelul A8.2. Chestionarul a fost distribuit i completat de ctre
funcionarii publici din subdiviziunile resurse umane ale autoritilor publice de nivel central n
cadrul ntrunirii trimestriale din 6 martie 2013. Chestionarul a fost completat de 62 de funcionari
publici reprezentani ai SRU din cadrul autoritilor publice de nivel central. Eantionul
funcionarilor publici care au completat chestionarul este urmtorul: dup categoria funciei
publice 40,3% snt funcionari publici de conducere i 59,7% funcionari publici de execuie;
dup categoria de autoritate public 29,0% snt din ministere, 51,6% din alte autoriti
administrative centrale i autoriti publice subordonate ministerelor, 19,4% din alte autoriti
publice.
102
Evaluarea, sistemul de scoruri, criteriile de evaluare, argumentarea valorii scorurilor pe

domeniile managementului serviciului public i calculul gradului de corespundere a serviciului
public cu principiile europene de administrare snt prezentate n Tabelul A8.1, iar datele
generalizate din chestionare snt prezentate n Tabelele A8.2-A8.3. Astfel, a fost evaluat
atitudinea funcionarilor publici din subdiviziunile resurse umane fa de principiile europene de
administrare i politicile i practicile de personal din autoritile publice. Rezultatele analizei
comparative a evalurii compatibilitii serviciului public cu principiile europene de administrare
snt prezentate n Figura 3.10.
Fig.3.10. Conformarea MSP din Republica Moldova

la principiile europene de administrare.
Datele din Figura 3.10 relev c funcionarii publici din Republica Moldova au o atitudine
relativ nalt fa de principiile europene de administrare (scorul 71,3 n medie).
n acelai timp, atitudinea funcionarilor publici autohtoni fa de aplicarea politicilor i
practicilor de personal se poziioneaz n regiunea nivelului mediu. Situaia din domeniul
managementului serviciului public din Republica Moldova, conform evalurii efectuate, este mai
satisfctoare comparativ cu situaia din rile din Balcanii de Vest. Aceasta se datoreaz faptului
c n ara noastr n anii 2009-2013 au fost implementate reforme n MSP a fost creat un cadru
legal modern, care este n proces de implementare. Acest cadru legislativ i normativ
ncorporeaz o parte major din prevederile principiilor europene de administrare.
n contextul analizei date, situaia privind managementul serviciului public din ar este
similar rilor din Balcanii de Vest, dac ne referim la domeniile managementul integritii,
sistemul de salarizare i protecia funcionarilor publici. n aceste domenii ale managementului
103
serviciului public, Republica Moldova a obinut rezultate nc modeste. Ca urmare,

compatibilitatea acestor domenii ale managementului cu principiile europene de administrare
nregistreaz nc un nivel redus.
Studiul comparat relev c n rile care au acceptat vectorul european de dezvoltare,
principiile europene de administrare, n majoritate, snt ncorporare n legislaia naional, n
cazul n care cadrul normativ a fost modernizat. Reforma serviciului public a intrat n faza de
implementare, adic de instituionalizare a regulilor i procedurilor de management transparent i
imparial al funcionarilor publici. Direciile de finalizare a reformelor in de cadrul normativ
secundar referitor la mecanismele de punere n aplicare a legislaiei. Acesta este nc n proces
de elaborare i/sau implementare, totodat, este nevoie de timp pentru obinerea abilitilor de
aplicare corect a practicilor de personal, respectiv, a principiilor europene de administrare.
Unele proceduri prevzute de legislaia serviciului public au un nivel mai avansat de
implementare, altele necesit o perioad mai lung de instituionalizare.
Dimensiunea sectorului public (numit i sectorul guvernamental), inclusiv a serviciului
public, se msoar n termeni relativi, folosind aa indicatori ca: ponderea personalului din sector
n fora de munc sau n numrul total al populaiei din ar (la 1000 de locuitori), ponderea
femeilor n numrul total de personal, indicatori referitor la studiile i vrsta personalului,
eficiena sectorului etc.
Sectorul public din Republica Moldova se caracterizeaz printr-o pondere destul de mare
n fora de munc (21%) comparativ cu media rilor OCDE (15%). Din aceste considerente,
unul dintre obiectivele reformelor efectuate n sectorul public din ara noastr const n reducerea
dimensiunii sectorului guvernamental n vederea eficientizrii cheltuielilor bugetare pentru
ntreinerea instituiilor publice, inclusiv a celor guvernamentale. Serviciul public al Republicii
Moldova nregistreaz o dimensiune rezonabil, comparativ cu dimensiunea serviciului public
din rile care au reformat recent domeniul funciei publice. Dimensiunea serviciului public din
Moldova, calculat ca numrul funcionarilor publici n fora de munc, a alctuit 11,3% n anul
2010 i mai puin de un procent (0,8%) n numrul total al populaiei, astfel, aceast pondere se
ncadreaz n media pe rile analizate. Starea de lucruri n serviciul public a fost mbuntit n
urma realizrii reformei administraiei publice.
Conformarea serviciului public la principiile europene de administrare a fost analizat pe
zece domenii de management: programe de reformare, legislaia, instituia central de
management, sistemul de recrutare, sistemul de protecie, serviciul public superior,
104
managementul performanei, sistemul de remunerare, sistemul de instruire, managementul

integritii. Profesionalizarea serviciului public a fost analizat pe trei niveluri de
instituionalizare: reguli formale (legislaie), implementarea regulilor (practicile de management)
i internalizarea/instituionalizarea regulilor (atitudinea funcionarilor publici fa de principiile
europene de administrare).
Studiul comparat efectuat referitor la gradul de ncorporare a principiilor europene de
administrare n serviciul public relev o mare diversitate de modele de administrare a serviciului
public n noile state-membre ale UE. Regiunea din estul Europei nc nu poate fi considerat un
spaiu administrativ european de guvernare a serviciului public. Persist un decalaj ntre
nivelurile de instituionalizare din cauza faptului c n noile state-membre ale UE (cu excepia
Cehiei) a fost adoptat o lege a serviciului public, dar mecanismele de implementare a acestor
legi nc nu nglobeaz toate prevederile principiilor europene de administrare, iar practicile de
aplicare a prevederilor legale urmeaz a fi mbuntite substanial.
Republica Moldova, n cadrul reformei administraiei publice centrale, a atins progrese
importante ce in de reformarea fundamentelor legale ale serviciului public. Reformarea
serviciului public a cuprins domeniile de baz, dar cadrul legislativ autohton nc nu cuprinde
toate prevederile principiilor europene de administrare. Adoptarea Legii cu privire la funcia
public i statutul funcionarului public nu este suficient pentru a avea un management eficient
al funciei publice i al funcionarului public, deoarece calitatea implementrii legii depinde de
mai muli factori, printre care atitudinea i responsabilizarea demnitarilor i a funcionarilor
publici. Totodat, exist i alte elemente ale sistemului care urmeaz a fi modernizate, n special
serviciul public superior, statutul special al unor funcii.
Conformarea managementului serviciului public la principiile europene de administrare a
fost evaluat pe dou dimensiuni la nivel de atitudini ale funcionarilor publici fa de
principiile europene de administrare i fa de politicile i practicile de personal. Studiul
comparat relev c atitudinea funcionarilor publici din subdiviziunile resurse umane ale
autoritilor publice din Republica Moldova fa de principiile europene de administrare se
poziioneaz la un nivel relativ nalt (scorul 71,3 n medie), comparativ cu atitudinea
funcionarilor publici din statele-membre ale UE i unele ri din Balcani. Corespunderea
politicilor i practicilor de personal din serviciul public autohton cu principiile europene
nregistreaz un nivel mediu. Situaia din domeniul managementului serviciului public din
Republica Moldova, conform evalurii efectuate, este mai satisfctoare comparativ cu situaia
din rile din Balcanii de Vest. Aceasta se datoreaz faptului c n ara noastr n anii 2009-2013
au fost implementate reforme n managementul serviciului public, fiind creat un cadru normativ
modern, care este n proces de implementare. Acest cadru normativ ncorporeaz o parte major
din prevederile principiilor europene de administrare. Totodat, Republica Moldova a obinut
105
rezultate nc modeste n domeniile managementul integritii, sistemele de salarizare i de

protecie a funcionarilor publici.
Studiul comparat relev c n rile care au acceptat vectorul european de dezvoltare,
principiile europene de administrare snt ncorporare, n majoritate, n legislaia naional, n
cazul n care cadrul normativ a fost modernizat. Multe dintre aceste ri, inclusiv Republica
Moldova, urmeaz s asigure implementarea prevederilor cadrului normativ, adic
instituionalizarea regulilor i procedurilor de management transparent i imparial al
funcionarilor publici. Pentru aceasta este nevoie de timp, inclusiv pentru obinerea abilitilor de
aplicare corect a practicilor de personal, respectiv a principiilor europene de administrare.
106
4. DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI FUNCIEI PUBLICE I AL

FUNCIONARULUI PUBLIC N REPUBLICA MOLDOVA
4.1. Direciile de modernizare a managementului funciei publice i al funcionarului public
rile care aspir la obinerea statutului de membru asociat al UE, inclusiv Republica
Moldova, trebuie s-i modernizeze sistemul de administraie public pentru a corespunde
criteriilor Consiliului European, formulate n concluziile generale la Copenhaga (1993) i
Madrid (1995) [147]. Aceste ri urmeaz s transpun legislaia Comunitii Europene n cadrul
naional n vederea implementrii i punerii n funciune a principiilor europene de administrare.
rile candidate la UE urmeaz s in cont de setul comun de principii pentru aciune n
serviciul public, determinat de spaiul administrativ european. Aciunile concrete care urmeaz a
fi realizate de ctre ara noastr n acest sens se conin n Acordul de Asociere Republica
Moldova Uniunea European, parafat la Summitul Parteneriatului Estic de la Vilnius din 29
noiembrie 2013. Reieind din subiectul de investigaie, reliefm c aceast cooperare se va axa
pe astfel de domenii ca: crearea unui serviciu public profesionist, bazat pe principiul rspunderii
manageriale; managementul eficient i profesionist al resurselor umane, promovarea valorilor
etice n serviciul public [1, art.22].
n contextul menionat, modernizarea administraiei publice, n special a managementului
funciei publice i al funcionarului public continu s rmn un obiectiv prioritar n procesul
de integrare european a Republicii Moldova. Modernizarea este un proces explicat de teoria de
modernizare a societii, concept care a aprut la mijlocul secolului al XX-lea, i nseamn
proces de trecere, evoluare a sistemului social spre contemporaneitate [178]. Modernizarea, ca
concept modern al tiinei politologiei, este abordat ca un proces evoluionist de dezvoltare de
la bine spre mai bine [208, p.80]. Modernizarea este aciunea de a moderniza, de a adapta
la cerinele, la exigenele prezentului, a face s corespund acestor cerine, de a fi n pas cu
progresul actual [29, p.645]. Cuvntul modernizare provine de la latinescul modernus, iar
cuvntul modern de la franuzescul moderne, calificativul modernize (fr. modernizer)
nseamn mbuntire, nnoire, schimbare conform cerinelor contemporane [77]. Anume n
aceast accepiune termenul este utilizat i interpretat n contextul prezentei teze de doctorat.
Modernizarea administraiei publice ntrunete n sine reorganizarea (schimbri minore de ordin
organizatoric i funcional) i reformarea (schimbri radicale structural-organice i funcionale
n activitatea administraiei) dimensiunilor programatice i politice ale administraiei prin
implementarea unor principii moderne i ajustarea ei la inovaiile timpului, n prezent la rigorile
europene. Modernizarea administraiei publice este de neconceput fr asigurarea
107
profesionalizrii funcionarilor publici, lucru posibil de realizat prin delimitarea funciilor

politice de cele administrative i promovarea unei politici de personal meritocratice [111, p.19].
Cercetrile tiinifice efectuate n studiul de doctorat ne permit s formulm direciile de
modernizare a managementului funciei publice i al funcionarului public din Republica
Moldova, cu recomandri concrete, structurate pe zece domenii de management, specifice
evalurii administraiei publice n spaiul administrativ european.
Programe de reformare. Reforma managementului funciei publice i al funcionarului
public n Republica Moldova a fost efectuat conform Strategiei de reform a administraiei
publice centrale n anii 2006-2008 [116] i Programului de activitate al Guvernului Integrarea
European: Libertate, Democraie, Bunstare n anii 2011-2014 [97], precum i Planurilor de
aciuni ale Guvernului pentru anii 2011-2014, 2012-2015 i 2013-2014. Menionm c, din
punctul nostru de vedere, exist dou alternative de documente de politici publice de reformare
n continuare a serviciului public. Prima, reformele pot fi continuate n baza obiectivelor i
aciunilor prioritare ale Programului de activitate al Guvernului i, respectiv, a planurilor de
aciuni pe termen mediu ale Guvernului. n acest caz, considerm oportun includerea n
viitoarele planuri de aciuni ale Guvernului a aciunilor necesare pentru racordarea serviciului
public la principiile europene de administrare, n special cele ce vor fi menionate n continuare
pe domeniile managementului serviciului public. A doua alternativ ine de elaborarea unei noi
strategii comprehensive de reformare a administraiei publice, inclusiv a serviciului public, care
ar include analiza situaiei actuale i ar trasa obiectivele i aciunile prioritare de reformare n
continuare a serviciului public. Astfel, concluzionm c rezultatele reformrii nu depind de
modalitatea (forma) care se alege, ci de coninutul aciunilor planificate i rezultatele scontate ale
reformrii.
Recomandri: Reforma serviciului public, a managementului funciei publice i al
funcionarului public urmeaz a fi continuat prin ajustarea cadrului normativ i a politicilor de
personal la principiile europene de administrare. Viitoarele documente de planificare strategic
urmeaz s includ aciunile de racordare a serviciului public la principiile europene de
administrare, n special cele menionate n cele ce urmeaz.
Legislaia. Dup cum am menionat n capitolul 2, funcia public i statutul funcionarului
public n Republica Moldova au fost definite n Legea nr.158/2008 [58] i n cadrul normativ,
nglobat n Hotrrea Guvernului nr.201/2009 [95]; statutul altor categorii de personal n Legea
nr.80/2010 [59] i Legea 199/2010 [60]; cadrul de reglementare pentru personalul de deservire
tehnic ce asigur funcionarea autoritilor publice n Codul muncii. Cadrul normativ a fost
aprobat, modificat i completat pe parcursul anilor 2009-2013. Punerea n funciune a
108
reglementrilor privind activitatea diferitor categorii de personal din autoritile publice este un
prim pas, o etap n reformarea serviciului public. Impactul scontat al acestei reformri servicii
de calitate oferite cetenilor va fi atins numai dac toate aceste reglementri vor fi
implementate uniform i corect, adic numai dac va fi asigurat omogenitatea aplicrii cadrului
normativ n toate autoritile publice. n acest scop, se impune monitorizarea permanent a
procesului, pentru a identifica locurile slabe n cadrul normativ al funciei publice i al altor
categorii de posturi i a propune modificrile i completrile necesare.
Evidena funcionarilor publici i a altor categorii de personal din autoritile publice,
conform Legii cu privire la funcia public i statutul funcionarului public, urmeaz s fie
efectuat prin implementarea SIA Registrul funciilor publice i al funcionarilor publici la
prima etap n autoritile publice de nivel central, la etapa a doua n autoritile administraiei
publice locale. Elaborarea acestui registru a demarat n anul 2011, fiind pilotat n autoritile
publice de nivel central n anul 2013.
Recomandri: Actorii implicai n procesul de gestiune a personalului din serviciul public
urmeaz s asigure aplicarea coerent, omogen a prevederilor cadrului normativ n toate
autoritile publice prin implementarea uniform i corect a prevederilor legislaiei n domeniul
funciei publice i al funcionarului public.
Adiional la cele menionate, autorul propune consolidarea sistemului de monitorizare i
evaluare a aplicrii prevederilor cadrului normativ n domeniul funciei publice i al
funcionarului public prin implementarea instrumentelor i activitilor de monitorizare de birou
i teren, inclusiv a formularelor i indicatorilor de monitorizare, rapoartelor de monitorizare i
evaluare n corespundere cu practicile europene, studiilor i sondajelor privind situaia n
serviciul public i atitudinea funcionarilor publici referitor la diverse aspecte ale
managementului serviciului public. Un aspect important al crerii sistemului de eviden a
funciilor publice i a funcionarilor publici ine de necesitatea de ncorporare n registrul
menionat a metodelor i algoritmelor automatizate pe calculator, care se aplic n prezent n
autoriti (n special formularul de date generale privind evidena personalului, matricea de
eviden a instruirii personalului).
Sistemul de monitorizare i evaluare a aplicrii prevederilor cadrului normativ n domeniul
funciei publice i al funcionarului public, propus de autor, va fi dezvoltat n paragraful 4.2, iar
aplicarea acestui sistem n paragraful 4.3.
Instituia central de management. Pentru a asigura o gestiune coerent, omogen a
serviciului public, este necesar fortificarea capacitii centrale sau crearea unei entiti
autonome cu competene suficiente n domeniu. n prezent, Direcia reforma administraiei
109
publice centrale (din cadrul Direciei generale coordonarea politicilor, asistenei externe i
reforma administraiei publice centrale din Cancelaria de Stat) succesorul Direciei politica de
cadre, responsabil de acest domeniu, cu un efectiv de nou uniti de personal, dispune de
capaciti insuficiente pentru a realiza toate sarcinile necesare n domeniu, inclusiv cele ce in de
monitorizarea implementrii cadrului normativ de reglementare a activitii funcionarilor
publici.
Procesul de eviden a funcionarilor publici i monitorizare a aplicrii prevederilor
cadrului normativ n domeniul funciei publice i al funcionarului public este n curs de
dezvoltare. Instrumentele de eviden i de monitorizare urmeaz a fi dezvoltate, pilotate i
implementate n autoritile publice n scopul crerii materialelor analitice veridice referitor la
situaia din serviciul public. De asemenea, urmeaz a fi consolidat capacitatea instituiei
centrale responsabile de managementul serviciului public. Pentru a formula recomandri
concrete n acest domeniu i a argumenta alegerea modalitii de consolidare a instituiei
centrale, am apelat la experiena altor ri. Astfel, analiza n domeniu relev c pot fi identificate
trei modele de organizare a instituiei centrale menionate:
1) Instituia central responsabil de managementul serviciului public este reprezentat
de un minister (de ex. Ministerul Administraiei i Internelor), care elaboreaz politicile i cadrul
normativ n domeniul serviciului public, i o agenie pe lng minister (de ex. Agenia Naional
a Funcionarilor Publici), cu atribuii privind asigurarea implementrii cadrului normativ al
serviciului public. Asemenea modele funcioneaz n Lituania, Romnia, Muntenegru.
2) Cancelaria de Stat sau i un minister/cteva ministere snt responsabile de elaborarea
politicilor n domeniul serviciului public i a cadrului normativ, iar autoritile publice snt
responsabile de implementarea cadrului normativ al serviciului public. Asemenea modele
funcioneaz n Estonia, Letonia, Polonia.
3) O entitate public (consiliu, birou, comisie) pe lng Preedintele rii cu statut
autonom, care este responsabil de elaborarea politicilor n domeniul serviciului public i a
cadrului normativ, iar autoritile publice snt responsabile de implementarea cadrului normativ
al serviciului public (Georgia, Azerbaidjan, Armenia).
Recomandri: Pornind de la specificul de organizare i funcionare a serviciului public,
autorul consider oportun pentru Republica Moldova cel de-al doilea model de gestionare a
serviciului public. n acest context, se propune consolidarea capacitii instituionale i
funcionale a Cancelariei de Stat prin instituirea funciei de control a respectrii prevederilor
cadrului normativ n domeniu. Aceast propunere poate fi argumentat i prin concluziile
cercetrilor efectuate de OCDE, conform crora reformarea serviciului public are succes atunci
110
cnd este efectuat din centru (Oficiul Prim-ministrului, Cancelaria de Stat, Aparatul
Guvernului) [136].
Sistemul de recrutare. Sistemul actual de recrutare a personalului n serviciul public a
fost modernizat n corespundere cu principiile europene de administrare i conine att o prob
scris, ct i un interviu. Totodat, menionm c n prezent procesul de selectare a candidailor
la funciile publice vacante se bazeaz mai mult pe aprecierea nivelului de cunotine n domeniu
i mai puin pe identificarea abilitilor practice ale candidailor, a motivaiei acestora de a activa
n serviciul public.
Recomandri: n scopul mbuntirii procesului de selectare a candidailor la funciile
publice vacante, propunem ca proba practic s se axeze, preponderent, pe identificarea
abilitilor practice ale candidailor, iar n cadrul interviului s se identifice motivaia personal a
candidatului (interesul, dorina de a activa ntr-o funcie public). De asemenea, pentru candidaii
la anumite categorii de funcii publice, de exemplu la nceput pentru funciile publice de
conducere de nivel superior, s fie aplicate teste psihologice, inclusiv de personalitate, pentru a
obine informaie privind specificul persoanei (abiliti de leader, comunicare etc.), precum i
privind integritatea candidailor. Propunem sporirea nivelului de informare i atragere a
potenialilor candidai la concursurile de angajare n funcie public prin intermediul portalului
guvernamental (www.cariere.gov.md), pe care toate autoritile publice trebuie s plaseze
anunurile privind funciile publice scoase la concurs. n scopul eliminrii influenei factorului
politic i birocratic asupra procesului de recrutare i selectare a personalului n funciile publice
vacante, propunem folosirea testelor pe calculator.
Sistemul de protecie. Cadrul normativ n domeniu cuprinde prevederi referitoare la
stabilitatea funcionarilor publici n funcie, dar practicile de aplicare a acestor prevederi denot
existena abaterilor de la cadrul normativ, inclusiv n procesul de reorganizare i lichidare a
autoritilor publice, precum i influena politicului.
Recomandri: n vederea asigurrii stabilitii n funcie a funcionarilor publici, propunem
stabilirea clar n cadrul normativ a prevederilor privind reorganizarea, lichidarea organelor
centrale de specialitate i a autoritilor administrative din subordine, inclusiv n cazurile de
remaniere guvernamental. n acelai timp, introducerea funciei de secretar de stat n ministere
urmeaz s diminueze influena politicului asupra personalului din autoritile publice.
Serviciul public superior. Delimitarea funciilor din SPS de funciile din nivelul politic
este important pentru a nelege de ce prghii beneficiaz funcionarii publici superiori [175,
191, 192, 193] n oferirea consilierii n domeniul de politici. Funcionarii publici superiori de
mult nu mai dein monopolul asupra consilierii n domeniul de politici n majoritatea rilor,
111
indiferent dac formeaz sau nu un grup separat. Funcionarii publici superiori se deprteaz de
rolul lor tradiional de dezvoltatori de coninut i devin brokeri (intermediari), care reunesc
diferite surse de informaie i consultana diferitor factori interesai (de ex. think-tank-uri, firme
de consultan, cercuri academice, grupuri de interese). Datorit consilierilor politici, funcionarii
publici superiori nu colaboreaz direct cu partidul politic de guvernmnt i pot nelege mai bine
preferinele ministrului lor, beneficiind de un canal de comunicare asigurat de consilierul politic.
SPS reprezint o instituie mediatoare pe vertical i este delimitat att de politic, ct i
de cealalt parte a serviciului public. Delimitarea dintre aceste arene este mai bine neleas
printr-o analiz a rolurilor i atitudinilor, i anume: capacitatea politicienilor de a influena
procesul de recrutare, funciile demnitarilor i ale consilierilor politici, prezena funcionarilor
publici n diferite arene politice, n special numirile politice i cabinetele. Mai mult dect att,
hotarele dintre politicieni i funcionarii publici superiori trebuie vzute i n legtur cu
performanele.
Implicarea funcionarilor publici superiori poate fi dubl: n calitate de promotori ai
reformei particip la elaborarea politicilor i programelor de reform; n calitate de
implementatori snt responsabili de implementarea strategiilor de reform. n procesul de
promovare a reformelor, funcionarii publici superiori pot avea o contribuie important prin
consultana oferit la elaborarea diferitor strategii de reform. Rolul de implementare al SPS se
bazeaz pe ideea c acetia snt mai capabili s consolideze performana organizaional, c
managementul performanelor lor este focusat pe atingerea rezultatelor i pe aplicarea
instrumentelor de soluionare a problemelor, depire a cauzelor performanei sczute. Astfel, se
argumenteaz necesitatea: a) de creare a unui SPS stabil, cu scheme de stimulare adecvate i b)
de elaborare a reformelor bazate pe rezultate. Aceste raionamente ar putea oferi o traiectorie a
reformei n care crearea unui SPS stabil fie preced, fie are loc n paralel cu programele de
modernizare. Adoptarea Legii cu privire la funcia public i statutul funcionarului public [58] a
pus bazele delimitrii funciilor politice de cele administrative la nivelul administraiei publice
centrale din Republica Moldova. Pornind de la experiena altor ri, pentru instituirea SPS ar fi
necesare de ntreprins mai multe aciuni [38], printre care:
Instituirea funciilor publice de conducere de nivel superior n organele centrale de
specialitate. De ex., funcia de secretar de stat n fiecare organ central de specialitate al

administraiei publice. Principala sarcin a secretarului de stat ar fi s acioneze ca intermediar
ntre demnitar (ministrul sau directorul general/directorul), numit pe principii politice, i
funcionarii publici, selectai pe baz de merit. Secretarii de stat ar fi responsabili de realizarea
adecvat a sarcinilor i atribuiilor de serviciu de ctre funcionarii publici. Scopul major al
112
activitii secretarului de stat ar fi acordarea serviciilor profesioniste conductorului autoritii, n

baza principiului de continuitate i pstrare a memoriei instituionale n activitatea autoritii.
Determinarea modalitii de gestionare a SPS. De ex., instituirea unei uniti (comisii)
centrale de gestionare la nivel guvernamental. Unitatea respectiv ar avea ca sarcini de baz

asigurarea realizrii principiilor egalitii, obiectivitii i transparenei n procesul de recrutare
pentru funciile publice de conducere de nivel superior i, ulterior, de gestionare eficient a
acestei categorii de funcionari.
Instituirea unor reglementri clare i eficiente vizavi de recrutarea / selectarea / numirea /
evaluarea / remunerarea / ncetarea activitii fpcns. Pornind de la experiena statelor OCDE, ar

putea fi creat o rezerv de candidai la funciile publice de conducere de nivel superior pentru a
recurge la aceasta n cazul vacanei funciilor respective. Aceast abordare ar putea asigura ca n
funcia public de conducere de nivel superior s accead o persoan pregtit, din interiorul
sistemului, care va continua reformele iniiate de ctre autoritatea respectiv.
Delimitarea clar a responsabilitilor ntre persoanele politice (demnitari) i funcionarii
publici de conducere de nivel superior (ca prime persoane dup puterea decizional n ierarhia
funciilor publice).
Instituirea interdiciei funcionarilor publici de conducere de nivel superior de a deine
calitatea de membru al partidelor politice. Pornind de la ideea c SPS trebuie s fie apolitic, n
privina funcionarilor publici de conducere de nivel superior urmeaz a fi instituit interdicia de
a deine calitatea de membru al partidelor politice.
n prezent nu exist un cadru normativ-metodologic adecvat pentru realizarea aciunilor
menionate, lipsete cultura corporativ interinstituional bazat pe coeziune, care are un rol
important n crearea i dezvoltarea reelei de practicieni n domeniu.
Necesitatea instituirii funciei de secretar de stat a fost formulat i argumentat de ctre
autorul prezentei teze de doctorat n mai multe materiale [38, 39, 50]. Propunerile autorului i-au
gsit reflectare n note de serviciu i s-au materializat prin reglementri cu privire la funcia de
secretar de stat ca cea mai nalt funcie public (funcie public de conducere de nivel superior)
n Legea privind administraia public central de specialitate [64] i n Legea cu privire la
funcia public i statutul funcionarului public [58]. Aportul autorului este relevant i prin
elaborarea cadrului normativ privind instituirea funciei de secretar de stat n ministere i a
comisiei pentru organizarea i desfurarea concursului de ocupare a funciilor publice de
conducere de nivel superior [23, 25].
113
Recomandri: n scopul separrii domeniilor politic i administrativ prin introducerea

funciei de secretar de stat n ministere (top management), propunem crearea mediului necesar n
serviciul public pentru activitatea secretarului de stat, inclusiv completarea cadrului normativ cu
reglementri care ar asigura realizarea aciunilor privind modalitatea de gestionare a acestei
categorii, de depolitizare a categoriei respective, de implementare a procedurilor de personal;
crearea reelei de profesioniti i dezvoltarea acesteia prin aplicarea managementului
cunotinelor.
Managementul performanei. ncepnd cu anul 2010, managementul performanei se
aplic pentru evaluarea performanei profesionale a funcionarilor publici de diferite categorii,
conform legislaiei n vigoare. Prevederi privind evaluarea performanei colective au fost
ncorporate n Legea privind sistemul de salarizare a funcionarilor publici [66], ca urmare fiind
aprobat i cadrul normativ aferent. Pornind de la elementele sistemului complex al
managementului performanei, constatm c n acest domeniu lipsete managementul
performanei organizaionale, nu exist cadrul normativ relevant unui sistem integru de
management al performanei, ceea ce ar presupune o corelare ntre performana individual, cea
colectiv i cea organizaional. Introducerea evalurii performanei organizaionale ar contribui
la asigurarea elaborrii politicilor publice i prestrii serviciilor publice de calitate nalt
cetenilor i societii.
Recomandri: Propunem introducerea evalurii performanei organizaionale pentru
autoritile publice, corelat cu performana profesional colectiv la nivel de subdiviziune i cu
cea individual a funcionarilor publici.
Sistemul de remunerare. Sistemul de salarizare a funcionarilor publici a fost introdus
recent (din 1 aprilie 2012), fiind elaborat n baza principiului plat egal pentru munc egal.
Totodat, acesta include un sistem de gradare bazat pe titlurile funciilor, care nu este corelat cu
valoarea posturilor, este unul arbitrar, deoarece nu a fost realizat evaluarea posturilor din
autoritile publice. De asemenea, noul sistem de salarizare a funcionarilor publici nu este
implementat integral, nu snt aplicate unele componente ale prii variabile a salariului.
Recomandri: n vederea realizrii scopului major al noului sistem de salarizare a
funcionarilor publici, inclusiv a principiului plat egal pentru munc egal, considerm
oportun realizarea exerciiului de evaluare a posturilor i, n baza rezultatelor obinute,
elaborarea unui sistem de gradare argumentat cu ajustarea ulterioar a cadrului normativ;
implementarea integral a sistemului de salarizare: aplicarea avansrii n trepte de salarizare;
acordarea premiului anual.
114
Sistemul de instruire. Dezvoltarea profesional a funcionarilor publici se realizeaz prin

comanda de stat, realizat de Academia de Administrare Public, cursuri de instruire organizate
de autoritile publice i cu asistena partenerilor de dezvoltare. Pentru a putea exercita eficient
sarcinile de serviciu, competena funcionarilor publici trebuie s fie dezvoltat continuu. n
prezent nu exist un program de dezvoltare continu a personalului pe termen mediu, care ar
prevedea, printre altele, liberalizarea serviciilor de instruire prin oferirea posibilitii de a
participa la procesul de instruire pentru mai muli prestatori de servicii de instruire.
Recomandri: Pentru a mbunti competena funcionarilor publici, propunem preluarea
bunelor practici europene privind investiiile n oameni, pentru ca dezvoltarea profesional s
devin un proces cu caracter continuu, iar necesitile individuale, colective i organizaionale de
instruire s fie cuantificate i satisfcute. n acest scop, este obligatorie finanarea procesului de
dezvoltare profesional cel puin n limitele stabilite de legislaia serviciului public. Totodat,
urmeaz a fi extins reeaua de prestatori de servicii de instruire i creat cadrul normativ pentru
liberalizarea procesului de instruire n vederea asigurrii competitivitii i calitii instruirii.
Managementul integritii. Sistemul de integritate al funcionarilor publici conine
reglementri ncorporate n Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public
[58], Codul de conduit a funcionarului public [65], Legea cu privire la conflictul de interese
[57] i alte acte normative, care stabilesc drepturile i obligaiile funcionarilor publici, regulile
de conduit i anumite restricii privind conflictul de interese, depunerea declaraiilor de venit i
proprietate, de interese. n prezent, Cancelaria de Stat monitorizeaz aplicarea Legii cu privire la
funcia public i statutul funcionarului public. n acelai timp, nici o autoritate nu
monitorizeaz aplicarea Codului de conduit a funcionarului public, ca urmare, lipsesc datele
referitoare la acest aspect. Pentru a monitoriza aplicarea Legii cu privire la conflictul de interese,
n anul 2012 a fost creat Comisia Naional de Integritate, care este n proces de dezvoltare a
capacitii instituionale. La etapa actual nu snt elaborate i implementate programe speciale de
instruire a funcionarilor publici, lipsesc materiale metodologice privind aplicarea prevederilor
cadrului normativ, nu exist instrumente de monitorizare a legilor menionate i nemonitorizate,
de colectare i analiz a datelor privind aplicarea legilor n cauz.
Reforma managementului funciei publice i al funcionarului public este un proces de
durat. Aceste reforme in nu numai de existena i punerea n aplicare a legislaiei serviciului
public. Este, n mare msur, i o chestiune de creare i susinere a unui context administrativ n
care funcionarii publici pot ndeplini sarcinile lor n mod profesionist, responsabil, imparial,
transparent i controlabil.
115
Recomandri: Propunem introducerea monitorizrii procesului de aplicare a Codului de

conduit a funcionarului public i a altor legi ce in de sistemul de integritate, elaborarea
instrumentelor de monitorizare a acestor legi, colectarea i analiza datelor privind aplicarea
legilor menionate. Comisia Naional de Integritate urmeaz s dispun de competene n
domeniul monitorizrii sistemului de integritate n ansamblu. De asemenea, propunem
elaborarea i realizarea unor programe specializate de instruire, elaborarea materialelor
metodologice privind aplicarea cadrului normativ n domeniu n vederea asigurrii integritii
4.2. Monitorizarea i evaluarea implementrii cadrului normativ n domeniul funciei
publice i al funcionarului public
Mecanismul de eviden i monitorizare a funciilor publice i a funcionarilor publici n
SP din Republica Moldova este n proces de instituire. De aceea, examinarea i formularea
recomandrilor pentru eficientizarea acestui mecanism, n conformitate cu experiena european,
snt probleme de actualitate. Cercetrile efectuate relev c urmtoarele autoriti au atribuii n
domeniul evidenei, monitorizrii i analizei funciilor publice i a funcionarilor publici:
autoritile publice, Biroul Naional de Statistic (BNS), Cancelaria de Stat a Republicii
Moldova, Guvernul Republicii Moldova i Parlamentul Republicii Moldova.
n conformitate cu Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public [58,
art.11], Guvernul are competene de management al funciei publice i al funcionarului public i
este mputernicit s monitorizeze acest domeniu n toate autoritile publice.
Guvernul a delegat Cancelariei de Stat competena de a asigura promovarea i realizarea
politicii statului n domeniul serviciului public, n special al managementului resurselor umane,
prin Hotrrea Guvernului nr. 657 din 6 noiembrie 2009 Pentru aprobarea Regulamentului
privind organizarea i funcionarea, structurii i efectivului-limit ale Cancelariei de Stat. n
cadrul Cancelariei de Stat, o subdiviziune specializat (Direcia reforma administraiei publice
centrale) are responsabilitatea s monitorizeze, n limita competenelor i n condiiile legii,
aplicarea i respectarea n autoritile administraiei publice a prevederilor legale referitoare la
funcia public i statutul funcionarului public.
Administrarea funciei publice i a funcionarului public se organizeaz i se realizeaz de
conductorii autoritilor publice prin intermediul subdiviziunilor resurse umane. Conform
cadrului normativ, conductorul autoritii publice are rolul de supraveghere i asigurare c toate
procedurile de personal n autoritate se desfoar n conformitate cu dispoziiile legale. n unele
cazuri, conductorul este persoana care poate s suspende deciziile luate de subalternii lui i
116
chiar s conteste decizia. Subdiviziunile resurse umane din autoritile publice efectueaz
evidena funciilor publice i a funcionarilor publici i monitorizeaz aplicarea procedurilor de
personal. Datele despre evidena funciilor publice i a funcionarilor publici, n conformitate cu
statul de personal al autoritii publice, snt transmise n adresa organelor teritoriale de statistic.
Informaia despre monitorizarea aplicrii cadrului normativ al funciei publice i statutul
funcionarului public pe proceduri de personal este transmis n adresa Cancelariei de Stat.
Relaiile de raportare n sistemul actual de eviden, monitorizare i evaluare a funciilor
publice snt prezentate n Figura 4.1.
PARLAMENTUL
GUVERNUL
Raport semestrial /
anual de monitorizare
a aplicrii cadrului
normativ
Note informative
Cancelaria de Stat a
Republicii Moldova
Rapoarte
trimestriale/anuale
generalizate 1-FP
Informaii
semianuale /
anuale
Rapoarte trimestriale / anuale

1-FP
Instrumente de eviden i monitorizare a funciilor publice
Autoritile publice
Fig. 4.1. Relaiile de raportare n sistemul actual de monitorizare i eviden a funciilor publice.
n prezent, evidena numrului funciilor publice i al posturilor, precum i al salariailor

din autoritile publice din Republica Moldova, inclusiv a funcionarilor publici, se efectueaz de
ctre Biroul Naional de Statistic pe categorii de funcii n Raportul 1-FP Numrul
117
funcionarilor publici trimestrial i anual. Raportul este generalizat n baza formularelor 1-FP,
prezentate de ctre autoritile publice. Biroul Naional de Statistic transmite Raportul
generalizat despre numrul funcionarilor publici n adresa Cancelariei de Stat.
Cancelaria de Stat este organul administraiei publice care monitorizeaz i generalizeaz
datele referitoare la situaia n domeniul managementului funciei publice i al funcionarului
public. Monitorizarea aplicrii procedurilor de personal i altor reglementri n autoritile
publice, efectuat de ctre Cancelaria de Stat a Republicii Moldova, se soldeaz cu Raportul cu
privire la implementarea prevederilor Legii cu privire la funcia public i statutul funcionarului
public n autoritile publice (semianual/anual), ntocmit n baza generalizrii informaiilor
primite de la autoritile publice n formulare tipizate. Raportul respectiv poart un caracter
public, asigur transparena n serviciul public, fiind publicat pe pagina web a Cancelariei de
Stat. Monitorizarea pe teren a corectitudinii aplicrii procedurilor de personal se efectueaz
folosind fie de monitorizare i se finalizeaz cu un raport de evaluare.
Cercetrile efectuate denot c, potrivit competenelor organului central i ale autoritilor
publice n domeniul monitorizrii, stabilite de cadrul normativ al serviciului public din Republica
Moldova, se disting dou componente ale procesului de monitorizare [40]:
1) monitorizarea intern, efectuat de ctre SRU din cadrul autoritii publice (centrale i
locale), n scopul colectrii de date referitor la aplicarea cadrului normativ al serviciului public
i, n particular, referitor la aplicarea procedurilor de personal;
2) monitorizarea extern, efectuat de ctre Cancelaria de Stat, care folosete un sistem de
indicatori solicitai de la autoritile publice, recepioneaz i analizeaz aceste date.
Monitorizarea extern are dou componente: o component ce ine de culegerea de date de la
autoriti pe baza unor formulare tipizate i o component legat de vizitele de monitorizare pe
teren la autoritile publice.
n scopul raportrii, autoritile publice aplic la etapa actual diverse instrumente de
eviden i monitorizare a funciilor publice i a funcionarilor publici: fie de monitorizare,
indicatori de eviden, indicatori de monitorizare, algoritme automatizate pe calculator de
eviden i monitorizare, formulare de raportare etc. n anii 2010-2013, autoritile publice au
implementat instrumentele menionate n corespundere cu cerinele noului cadru normativ n
serviciul public.
Autorul prezentei teze de doctorat a contribuit la elaborarea i implementarea unor
instrumente automatizate de eviden i monitorizare a funciilor publice i a funcionarilor
publici sistemul din dou modele matematice, prezentat n Figura 4.2 [47].
118
Monitorizare
personal
Monitorizare
instruire
Formulare cu date generalizate despre personal

Fig. 4.2. Interdependenele n sistemul de modele matematice.
Sursa: Elaborat de autor [49].
Sistemul de modele pune n eviden interdependenele managementului funciilor publice

i al funcionarilor publici din organele centrale de specialitate i autoritile subordonate
acestora. Sistemul este compus din dou modele, fiecare model descriind un anumit aspect al
politicii de personal. ntre cele dou modele matematice exist o interdependen, ele pot fi
folosite n sistem i separat. Rezultatul calculelor n baza sistemului de modele relev tabloul
integru al datelor despre personal i gradul de conformitate al aplicrii procedurilor de personal.
Modelul Monitorizarea personalului se focuseaz pe trei aspecte principale ale
managementului resurselor umane n autoritile publice: statutul funciilor publice i al
funcionarilor publici, precum i al altor categorii de personal, dup gen (brbai i femei);
evidena pe vrste a personalului, inclusiv pensionarii care au dreptul la pensie pentru limita de
vrst; evidena modalitilor de ocupare a funciei publice vacante i a posturilor vacante.
Aplicarea modelului ofer informaii despre numrul i structura funciilor publice i a
posturilor pe categorii, a funciilor publice i posturilor ocupate, precum i a funciilor publice i
posturilor vacante. De asemenea, ofer o ampl analiz a numrului i structurii funcionarilor
publici pe categorii de personal i pe gen. Graie implementrii modelului n toate ministerele i
alte autoriti, au fost obinute date despre indicatorii de personal, ceea ce a fcut posibil analiza
comparativ a indicatorilor pe autoritile publice.
Modelul a fost implementat n anul 2010 n ministere i alte autoriti administrative
centrale (n 20 din 24 de autoriti) i n anul 2011 n autoritile din subordinea acestora (n 30
din 37 de autoriti). Modelul este utilizat de ctre subdiviziunile resurse umane din ministere,
alte autoriti administrative centrale i autoritile subordonate organelor centrale de
specialitate. Completarea matricei modelului se efectueaz pe parcurs. Generarea datelor despre
aplicarea procedurilor de personal n autoritate i stabilirea gradului de conformitate a aplicrii
legislaiei n vigoare se efectueaz semestrial i anual, n funcie de necesitate. Calculele pot fi
obinute i trimestrial (lunar sau pentru alt perioad), dac este nevoie de raportat conducerii
autoritii despre situaia n domeniu. Modelul poate fi folosit i drept instrument managerial de
119
luare a deciziilor referitor la aplicarea politicilor de personal n autoritile publice i planificarea

efectivului de personal al autoritilor n vederea asigurrii limitelor de cheltuieli bugetare pentru
resursele umane, stabilite de bugetul de stat anual pentru fiecare organ central de specialitate i
autoritile subordonate acestuia.
Modelul Monitorizarea instruirii este destinat pentru evidena, analiza i monitorizarea
instruirii personalului din cadrul autoritii publice, permite inerea evidenei la zi a tuturor
evenimentelor de instruire a personalului, calcularea datelor generalizate (la zi, trimestriale i
anuale) pe persoane, subdiviziuni i autoritate n ceea ce privete instruirea personalului, precum
i raportarea veridic a rezultatelor. Astfel, modelul este un instrument matematic care asigur
verificarea conformitii aplicrii procedurii de personal privind dezvoltarea profesional a
funcionarilor publici la cadrul legislativ i normativ n vigoare.
Modelul menionat stabilete indicatorii de eviden a instruirii personalului pentru toate
categoriile de personal. Sistemul de indicatori de eviden i monitorizare a procesului de
dezvoltare profesional a personalului include urmtorii indicatori: numrul de persoane
instruite; numrul de cursuri la care a participat angajatul (numrul de cursuri de instruire n total
pe subdiviziunile autoritii i n total pe autoritate); numrul total de ore de instruire pentru o
persoan; numrul de persoane instruite cel puin 40 ore.
n prezent acest instrument se aplic n cadrul organelor centrale de specialitate, permind
inerea evidenei instruirii la zi, lunar, trimestrial i anual pe fiecare persoan, categorie de
personal, subdiviziune i autoritate. Astfel, a fost implementat un instrument de monitorizare
periodic a progresului n domeniul instruirii i de verificare a gradului de conformare la
cerinele cadrului normativ n domeniul instruirii funcionarilor publici. Drept rezultat, modelul
permite colectarea i analiza datelor semestriale i anuale despre dezvoltarea profesional a
personalului din organele centrale de specialitate i unele autoriti administrative din subordine,
precum i din autoritile administraiei publice locale.
Rezultatele monitorizrii efectuate de Cancelaria de Stat snt generalizate n Raportul
privind implementarea Legii cu privire la funcia public i statutul funcionarului public n
autoritile publice, elaborat pentru anii 2010, 2011 i 2012. Aceste rapoarte snt foarte
importante pentru urmrirea proceselor i progreselor n aplicarea legislaiei de ctre autoriti,
genernd informaii care contribuie la elaborarea de politici i materiale metodologice. n acelai
timp, aceste rapoarte au un neajuns, pentru c datele pot fi verificate numai n cadrul
autoritilor. Din cauza capacitilor limitate, pn n anul 2013 au fost efectuate numai vizite de
monitorizare i evaluare la organele centrale de specialitate i unele autoriti administrative din
subordine. n acest context, concluzionm c sistemul de monitorizare nc nu conine un
120
mecanism viabil de verificare a corectitudinii realizrii procedurilor de personal, care ar

demonstra dac aceste proceduri au fost desfurate la toate etapele n conformitate cu
dispoziiile legale, produsul procedurii este conform cu principiile pe care se bazeaz (anse
egale, n baz de merit, profesionalism etc.).
Analiza efectuat denot c n Republica Moldova se impune dezvoltarea cadrului
metodologic de monitorizare i evaluare a legislaiei n domeniul funciei publice din
urmtoarele considerente:
nu snt definite noiunile, procesul i scopurile de monitorizare i evaluare a aplicrii

legislaiei n domeniul funciei publice i al funcionarului public;
nu snt stabilite fundamentele metodologice ale sistemului de indicatori de monitorizare i

evaluare a aplicrii legislaiei menionate;
nu snt definii indicatorii de monitorizare i evaluare a aplicrii legislaiei n domeniu.

n contextul celor relatate, autorul a dezvoltat o metodologie de monitorizare i evaluare a
implementrii cadrului normativ n autoritile publice, elabornd i un sistem de indicatori, bazat

pe rezultate i impact.
Monitorizarea asigur colectarea continu a datelor sub forma unor indicatori relevani i
msurabili, prin intermediul crora se urmrete dac activitile de aplicare a cadrului normativ
al serviciului public au fost desfurate n conformitate cu prevederile legale. Activitatea de
monitorizare nu trebuie confundat cu activitatea de control i audit, desfurat de autoritile
publice abilitate cu competenele de a stabili modul de utilizare a resurselor. Monitorizarea ofer
date despre evoluia indicatorilor, problemele existente, domeniile de intervenie i formulare a
recomandrilor i aciunilor corective n vederea
eficientizrii
activitilor i atingerii
rezultatelor scontate, preconizate de cadrul normativ.

Monitorizarea i evaluarea in de dou aspecte:
aspectul specific de colectare a datelor de msurare a indicatorilor de performan;
aspectul analitic de interpretare a datelor, de eviden a schimbrilor, identificare a

problemelor i formulare a recomandrilor i aciunilor corective pentru mbuntirea
situaiei n domeniu.
Scopul principal al monitorizrii i evalurii implementrii cadrului normativ al serviciului
public const n stabilirea conformitii aplicrii prevederilor legislaiei i ale actelor normative
ale Guvernului n domeniul funciei publice i al funcionarului public, n particular ale Legii cu
privire la funcia public i statutul funcionarului public i ale Hotrrii Guvernului nr.201 din
11 martie 2009; n evaluarea efectelor aplicrii cadrului normativ menionat.
121
Scopul procesului de monitorizare i evaluare a implementrii cadrului normativ al

serviciului public n ceea ce privete stabilirea conformitii aplicrii prevederilor cadrului
normativ se refer la modul de executare a cadrului normativ se determin dac prevederile
legale snt aplicate corect i complet sau snt aplicate cu abateri de la cadrul normativ. Scopul
monitorizrii i evalurii implementrii cadrului normativ al serviciului public n ceea ce privete
evaluarea efectelor aplicrii cadrului normativ se refer la impactul reglementrilor cadrului
normativ se determin dac aplicarea prevederilor legale duce la ndeplinirea scopurilor /
obiectivelor, la soluionarea problemelor pentru care au fost aprobate actele normative.
Pentru a putea efectua monitorizarea i analiza performanelor n raport cu obiectivele i
scopurile stabilite, este nevoie de elaborarea unui set de indicatori, care msoar resursele,
activitile, produsele/serviciile, rezultatele i scopurile/obiectivele. Indicatorii fac legtura dintre
intrri i activiti, msurnd rezultatele i obiectivele. Astfel, indicatorii formeaz un sistem
complex cu anumite interrelaii care cuprind nivelurile: scopuri/obiective, impact, rezultate, ieiri
(produse/servicii), activiti i intrri (resurse). Un instrument eficient de elaborare a indicatorilor
este Cadrul logic o metodologie de concentrare ntr-un instrument analitic a legturilor dintre
scopuri/obiective, activiti, rezultate i indicatori, ce asigur claritate n interpretarea
indicatorilor n coraport cu scopurile/obiectivele stabilite. Cadrul logic stabilete, de obicei, patru
tipuri de indicatori: indicatori pentru scopuri/obiective; indicatori de intrri (input); indicatori de
ieire pentru activiti; indicatori de rezultat i impact. Dac este cazul, pot fi stabilii i factorii
de risc, care msoar influena factorilor endogeni asupra rezultatelor. n baza cadrului logic,
indicatorii se formuleaz ncepnd de la scopuri/obiective, reflect ierarhia activitilor, ieirilor
i rezultatelor scontate.
Caracteristicile principale ale indicatorilor snt determinate de cerinele SMART (specific,
msurabil, accesibil, relevant, definit n timp) i criteriile de evaluare a obiectivelor (relevana,
eficiena, eficacitatea, impactul, durabilitatea). Indicatorii stabilesc valori msurabile ale politicii
de personal n serviciul public, ale rezultatelor i efectelor aplicrii politicii de personal. Sistemul
propus de indicatori pentru monitorizarea i evaluarea aplicrii cadrului normativ n domeniul
funciei publice i al funcionarului public a fost elaborat folosind abordarea cadrului logic i
experiena internaional n domeniu [156, 198].
122
Schema logic a sistemului de indicatori de monitorizare i evaluare a implementrii

legislaiei n domeniul funciei publice i al funcionarului public este prezentat n Figura 4.3.
Sistemul de indicatori de monitorizare i evaluare
Indicatori de performan
Indicatori
de resurse
Indicatori de ieiri
pe proceduri
Fia
postului
Resurse umane
Resurse
financiare
Indicatori de eficacitate
Indicatori de
rezultat i
impact
Indicatori
de
eficien
Ponderea
angajrilor
conforme
cadrului
normativ
Indicele
retribuirii
muncii
Alte
produse
Costul
instruirii
per
angajat
Resurse
informaionale i
altele
Indicatori
de
eficacitate
Gradul de
realizare a
obiectivelor
Indicatori
de
durabilitate
Gradul de
satisfacie a
clienilor
Indicele de
percepie a
corupiei
Fig.4.3. Sistemul de indicatori de monitorizare i evaluare.

Astfel, sistemul include un set de indicatori format din dou tipuri: indicatori de
performan i indicatori de eficacitate (i calitate). Sistemul de indicatori de monitorizare i
evaluare include indicatorii stabilii de cadrul normativ, precum i indicatori adiionali pentru
colectarea datelor necesare la stabilirea gradului de corectitudine a aplicrii cadrului normativ al
SP i evaluare a efectelor aplicrii reglementrilor legislaiei, dar i factorii de risc ce mpiedic
aplicarea acesteia [40, p. 9-17].
Indicatorii de performan msoar impactul (impacts) servicii calitative, rezultatele
(outcomes) serviciu public meritocratic, produsele/serviciile (outputs) proceduri conforme i
resursele (inputs) monitorizate pe parcursul perioadei de implementare a cadrului normativ.
Aceti indicatori msoar rezultatele obinute ca urmare a utilizrii resurselor i desfurrii
activitilor. Indicatorii de performan se mpart n: indicatori de resurse, indicatori de ieire,
indicatori de rezultat i indicatori de impact. Indicatorii de resurse msoar resursele utilizate,
inclusiv resursele umane; indicatorii de ieire sau indicatorii de rezultate imediate msoar
produsele / serviciile obinute ca urmare a utilizrii resurselor i realizrii activitilor; indicatorii
de rezultat msoar rezultatele atinse prin oferirea produselor i serviciilor; indicatorii de impact
msoar schimbrile de comportament, capacitatea funcionarilor publici i a altor categorii de
123
personal, efectul i consecinele aplicrii cadrului normativ asupra funcionarilor publici i a altor
categorii de personal, autoritilor administraiei publice i a serviciului public.
Indicatorii de eficacitate msoar capacitatea de utilizare a resurselor disponibile pentru
atingerea obiectivelor i scopului, de respectare a termenelor, de durabilitate a efectelor aplicrii
cadrului normativ. Indicatorii de eficacitate se mpart n: indicatori de eficien a resurselor,
indicatori de eficacitate a rezultatelor i indicatori de durabilitate a impactului.
Pentru colectarea, prelucrarea i prezentarea datelor a fost propus gruparea indicatorilor
de monitorizare pe niveluri ierarhice de administrare, stabilite de legislaia n vigoare, prezentate
n Tabelul A10.1. Pe baza acestor indicatori, dar i folosind informaiile colectate la diferite
ntruniri cu reprezentanii autoritilor publice, n timpul vizitelor de monitorizare pe teren,
Cancelaria de Stat urmeaz s evalueze gradul de conformitate la cadrul normativ n domeniu, s
identifice problemele i domeniile nereglementate n legislaie, s ntocmeasc rapoarte
semestriale / anuale cu privire la implementarea Legii cu privire la funcia public i statutul
funcionarului public [98].
Republica Moldova trece n prezent printr-un proces de instituionalizare a unui sistem
informaional unic n domeniul gestionrii resurselor umane din serviciul public, care ar putea s
ofere informaii calitative pentru decizii manageriale adecvate referitoare la funciile publice i
posturile din autoriti, precum i la titularii acestora. Modernizarea sistemului de eviden i
raportare n domeniul funciei publice i al funcionarului public prevede existena unui sistem
informaional automatizat de eviden i gestionare a funciilor publice i a titularilor funciilor
publice, conform Legii cu privire la funcia public i statutul funcionarului public.
Pe parcursul ultimilor ani au fost desfurate mai multe activiti n scopul crerii acestui
sistem. Elaborarea i introducerea n funciune a SIA Registrul funciilor publice i al
funcionarilor publici rezult din necesitatea facilitrii modalitii de colectare, gestiune i
furnizare a datelor despre activitatea autoritilor publice i a funcionarilor publici. Registrul va
crea un spaiu informaional unitar i va constitui o surs oficial de informaii pentru autoritile
publice despre funciile publice/posturile i persoanele care le dein.
Implementarea SIA Registrul funciilor publice i al funcionarilor publici, la nceput n
autoritile publice de nivel central, iar mai trziu i la nivelul autoritilor administraiei publice
locale, va duce la modificri substaniale n relaiile de eviden i raportare, inclusiv prin
simplificarea relaiilor, eliminarea dublrilor, automatizarea procesului de prelucrare a datelor,
extinderea accesului la date i sporirea transparenei n domeniul funciei publice, precum i
generarea automatizat a datelor.
124
Odat cu punerea n funciune a SIA Registrul funciilor publice i al funcionarilor

publici [84], datele vor fi introduse n Registru de ctre angajaii subdiviziunilor resurse umane
din cadrul autoritilor publice, vor fi generalizate pe niveluri ierarhice n mod automatizat i
folosite de factorii interesai (autoritile publice, Cancelaria de Stat, alte entiti abilitate) la
elaborarea rapoartelor i luarea deciziilor. Relaiile de raportare dup implementarea Registrului
snt prezentate schematic n Figura 4.4.
PARLAMENTUL
GUVERNUL
Note informative
Raport semestrial /
anual de monitorizare
a aplicrii cadrului
normativ
Cancelaria de Stat a
Republicii Moldova
Rapoarte trimestriale
/anuale generalizate 1-FP
Rapoarte
trimestriale
/anuale 1-FP
SIA
RFPFP
Autoritile publice
Fig. 4.4. Perfecionarea relaiilor de raportare n monitorizarea funciilor publice.

Procesul de raportare privind evidena funciilor publice i a funcionarilor publici, precum

i aplicarea procedurilor de personal n autoritile publice necesit a fi ajustat la cerinele
internaionale de raportare, ceea ce va duce la eficientizarea modului de monitorizare i
transparen existent la momentul actual.
125
n contextul mbuntirii procesului de eviden i monitorizare, se propune ca evidena

numrului funcionarilor publici i al altor categorii de salariai s fie efectuat separat pe titularii
ce ocup o funcie public sau post complet i pe titularii ce ocup o funcie public sau post
incomplet. De asemenea, propunem introducerea unui indicator nou referitor la perioada de
deinere a funciei publice de ctre titular pe categorii de funcionari publici. Astfel, concomitent
cu indicatorii de gestionare a funcionarilor publici (numrul, structura, analiza de gen i de
vrst), se propune a fi analizat i durata medie de ocupare a funciei publice (n ani) pe
categoriile fpcns, fpc i fpe.
Odat cu mbuntirea procesului de eviden i monitorizare a funciilor publice i a
funcionarilor publici, urmeaz a efectua analiza n dinamic (cel puin pe 3 ani) a acestor
procese, conform bunelor practici ale UE. n urma analizei evoluiei indicatorilor vom obine
tabloul general al situaiei n domeniul managementului funciei publice i al funcionarului
public. n acelai timp, se propune ca rapoartele cu privire la implementarea prevederilor Legii
cu privire la funcia public i statutul funcionarului public n autoritile publice s conin
analiza n dinamic a indicatorilor. n acest context, este necesar a perfeciona cadrul normativ n
vigoare i a introduce cerine fa de raportarea privind managementul funciei publice i al
funcionarului public. n prezent, Legea nr.158/2008 i Hotrrea Guvernului nr.201/2009 nu
cuprind cerine fa de raportarea i transparena monitorizrii modului de aplicare a cadrului
normativ, nu exist nici un ghid ce ar recomanda anumite standarde n acest domeniu.
n vederea eliminrii acestui gol, propunem urmtoarea abordare metodologic de analiz
a indicatorilor privind evidena n dinamic a funciilor publice i a funcionarilor publici,
precum i a aplicrii procedurilor de personal. n primul rnd, se colecteaz indicatorii (n
dinamic) n domeniul funciei publice i al funcionarului public n baza rapoartelor statistice
anuale i formularelor cu date generale, folosind SIA Registrul funciilor publice i al
funcionarilor publici sau cele dou matrice automatizate de eviden i monitorizare a
procedurilor de personal (datele pot fi prezentate n tabele). n al doilea rnd, se analizeaz i se
interpreteaz datele n dinamic prin elaborarea de grafice, diagrame. n al treilea rnd, se
formuleaz constatrile, problemele i concluziile privind situaia n domeniul funciei publice i
al funcionarului public. Analizele, identificarea problemelor i a cauzelor acestor probleme se
bazeaz pe relaiile cauz-efect, propuse de autor spre utilizare. n al patrulea rnd, se
formuleaz recomandri privind mbuntirea managementului funciei publice i al
funcionarului public i aciuni corective, dup caz.
126
4.3. Aplicaii ale metodologiei de monitorizare i evaluare a implementrii cadrului

normativ n domeniul funciei publice i al funcionarului public
n corespundere cu abordarea metodologic privind monitorizarea i evaluarea
implementrii cadrului normativ n domeniul funciei publice i al funcionarului public, a fost
efectuat analiza n dinamic pentru anii 2010-2012 a urmtorilor indicatori:
a)
unitile de personal i funciile publice n Republica Moldova;
b)
salariaii i funcionarii publici n Republica Moldova numrul i analiza dup gen;
c)
unitile de personal i funciile publice n organele centrale de specialitate (OCS) din

Republica Moldova;
d)
salariaii i funcionarii publici n OCS numrul, analiza dup gen i vrst, fluctuaia;
e)
aplicarea procedurilor de personal n OCS (au fost selectate cinci proceduri: ocuparea
funciei publice vacante n baz de merit, inclusiv prin concurs, perioada de prob pentru
funcionarul public debutant, evaluarea performanelor profesionale i dezvoltarea
profesional a funcionarilor publici).
a) Evoluia unitilor de personal i a funciilor publice n total pe ar
Evoluia numrului unitilor de personal, a funciilor publice (pe cinci categorii de funcii)
i a funciilor publice ce cad sub incidena Legii cu privire la funcia public i statutul
funcionarului public (pe trei categorii de funcii) snt prezentate n Figura 4.5.
40050
40320
40590
40000
30787.25
29989.2
30776.75
30000
17533.2
20000
17626.75
17779.25
10000
0
2011
Uniti de personal
2012
Uniti de funcii publice
2013
Funcii: fpcns, fpc, fpe
Fig.4.5. Efectivul de personal i de funcii publice la 1 ianuarie, uniti.

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor din Tabelul A11.1.
n anii 2011-2013, evoluia numrului unitilor de personal denot o uoar cretere: cu

1,3% n anul 2012 comparativ cu anul 2011; a unitilor de funcii publice, respectiv, cu 2,7%. n
vederea determinrii cauzelor acestei situaii urmeaz analiza structurii numrului unitilor de
personal i a funciilor publice. Evoluia structurii numrului unitilor de personal n procente
este prezentat n Figurile 4.6-4.8.
127
1.8
23.1
fp
1.4
22.3
0.2
pcpfdp
74.9
pdtafap
pdvs
1.0
22.0
0.6
0.3
76.4
76.0
fp
pcpfdp
pdtafap
pdvs
Fig. 4.6. Structura unitilor de

personal la 01.01.2011, %.
personal la 01.01.2012, %.
fp
pcpfdp
pdtafap
pdvs

personal la 01.01.2013, %.
Analiza n dinamic a structurii unitilor de personal relev majorarea ponderii unitilor

de funcii publice de la 74,9% (01.01.2012) la 76,6% (01.01.2013) i a posturilor din cabinetul
persoanei cu funcie de demnitate public de la 0,2% la 0,6%, respectiv. Majorarea ponderilor
menionate a fost fcut din contul reducerii ponderii posturilor de deservire tehnic ce asigur
funcionarea autoritilor publice de la 23,1% la 22,0%, respectiv. n acelai timp, autoritile
publice au raportat un numr mai mic de posturi finanate din mijloace suplimentare i venituri
proprii, respectiv s-a redus ponderea acestora n structura unitilor de personal n perioada
analizat. Pentru a identifica cauzele majorrii ponderii numrului funciilor publice, se impune
analiza structurii acestora pe categorii. Evoluia structurii numrului unitilor de funcii publice
pe categorii de funcii este prezentat n Figurile 4.9-4.11.
44.6
44.3
13.6
44.6
13.5
13.4
0.2
32.8
8.8
fdp
fpcns
fpc
fpe
fpss
0.1
33.6
8.6
fdp
fpcns
fpc
fpe
fpss

funcii publice la 01.01.2011, %.
0.1
34.1
8.7
fdp
fpcns
fpc
fpe
fpss

Analiza n dinamic a numrului unitilor de funcii publice relev o cretere moderat

cu 2,7% (01.01.2012), comparativ cu perioada respectiv a anului 2011 din contul majorrii
numrului de uniti de funcii publice cu statut special cu 5,6% n anul 2012, comparativ cu anul
2011, cauzat de cuprinderea n evidena statistic a unui numr mai mare de autoriti
administrative subordonate Ministerului Afacerilor Interne. Ca urmare a majorrii numrului de
uniti n dinamic, s-a majorat ponderea unitilor de funcii publice cu statut special de la
32,8% (01.01.2012) la 34,1% (01.01.2013) n structura unitilor de funcii publice.
Analiza relev c numrul i structura funciilor publice de conducere de nivel superior, de
conducere i de execuie s-au schimbat neesenial din contul majorrii numrului funciilor
publice de execuie cu 1,9% (01.01.2012), comparativ cu perioada anterioar. n acelai timp, a
128
fost nregistrat o reducere a numrului de funcii de conducere de nivel superior, care nu

influeneaz numrul total al acestor trei categorii de funcii publice.
b) Analiza salariailor i funcionarilor publici n total pe ar
Evoluia numrului de salariai din autoritile publice, al funcionarilor publici (pe cinci
categorii de funcionari publici) i al funcionarilor publici care cad sub incidena Legii cu privire
la funcia public i statutul funcionarului public (pe trei categorii de funcionari publici) snt
37682
40000
37591
38103
28741
28150
30000
16459
20000
28597
16440
16545
10000
0
2011
2012
Salariai
2013
Funcionari publici - 5 categorii
Fig.4.12. Numrul de salariai i de funcionari publici la 1 ianuarie, persoane.

n anii 2011-2013, evoluia numrului de personal i a funcionarilor publici din ar

denot o uoar cretere respectiv cu 1,1% i 2,1% n 2012, comparativ cu 2011. Pentru
determinarea cauzelor acestei situaii urmeaz s analizm structura numrului de personal i al
Evoluia structurii numrului de personal n procente este prezentat n Figurile 4.13-4.15.
23.4
1.7
1.5
22.8
74.7
fp
22.5
pcpfdp
pdtafap
76.1
75.5
pdvs
fp
0.9
0.5
0.2
0.2
pcpfdp
Fig. 4.13. Structura personalului la

01.01.2011, %.
pdtafap
pdvs

01.01.2012, %
fp
pcpfdp
pdtafap
pdvs

01.01.2013, %.
Analiza n dinamic a structurii salariailor relev majorarea ponderii corpului de

funcionari publici de la 74,7% (01.01.2011) la 76,1% (01.01.2013) i a persoanelor care dein
posturi din cabinetul persoanei cu funcie de demnitate public de la 0,2% la 0,5%, respectiv.
Majorarea ponderilor menionate a fost fcut din contul reducerii ponderii persoanelor care
dein posturi de deservire tehnic ce asigur funcionarea autoritilor publice de la 23,4% la
22,5%, respectiv. n acelai timp, autoritile publice au raportat un numr mai mic de persoane
129
care dein posturi finanate din mijloace suplimentare i venituri proprii, respectiv s-a redus
ponderea acestora n structura personalului n perioada analizat. Pentru a identifica cauzele
creterii ponderii numrului de funcionari publici, se aplic analiza structurii acestora pe
categorii de personal, prezentat n Figurile 4.16-4.18.
44.0
44.6
13.7
43.6
13.8
13.5
0.2
32.6
8.9
fdp
fpcns
fpc
fpe
fpss
0.1
0.1
fdp
fpcns
fpc
fpe
fdp
fpss
Fig. 4.17. Structura funcionarilor

publici la 01.01.2012, %.
publici la 01.01.2011, %.
33.8
8.7
33.7
8.8
fpcns
fpc
fpe
fpss

publici la 01.01.2013, %.
Analiza n dinamic a numrului funcionarilor publici relev o cretere nesemnificativ

cu 2,1% (01.01.2012), comparativ cu perioada respectiv a anului 2011 din contul majorrii
moderate a numrului de fpss cu 5,4% n perioada respectiv, cauzat de cuprinderea n evidena
statistic a unui numr mai mare de autoriti administrative subordonate Ministerului Afacerilor
Interne. Ca urmare, n dinamic s-a majorat nesemnificativ ponderea funcionarilor publici cu
statut special de la 32,6% (01.01.2011) la 33,8% (01.01.2013) n structura corpului de
funcionari publici. Analiza denot c numrul i structura fpcns, fpc i fpe s-au schimbat
neesenial din contul reducerii numrului funcionarilor publici de execuie i majorrii
numrului funcionarilor publici de conducere.
Evoluia analizei dup gen a personalului i funcionarilor publici din autoritile publice
este prezentat n Figura 4.19.
100
80
50.5
50.5
50.2
51.5
51.9
51.5
49.5
49.5
49.8
48.5
48.1
48.5
salariai: 2011
2012
2013
fp: 2011
2012
2013
60
40
20
0
Brbai
Femei
Fig.4.19. Structura de gen a salariailor i funcionarilor publici la 1 ianuarie, persoane.

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor BNS.
Datele generalizate despre gen relev c ponderea brbailor n numrul total al salariailor
din autoritile publice este puin mai mare dect a femeilor. n acelai timp, ponderea brbailor
130
n structura funcionarilor publici este mai nalt, comparativ cu a femeilor, fiind determinat de
faptul c brbaii ocup o pondere majoritar n funcia public cu statut special. De asemenea,
brbaii au o pondere majoritar n funcia de demnitate public i funcia public de conducere
de nivel superior, ceea ce denot c deciziile n autoritile publice din Republica Moldova snt
luate preponderent de ctre brbai. Femeile snt suprareprezentate n funcia public de
conducere i funcia public de execuie din autoritile publice.
c) Evoluia unitilor de personal i a funciilor publice n OCS
Evoluia numrului unitilor de personal, a funciilor publice (includ cinci categorii de
funcii) i a funciilor publice ce cad sub incidena Legii cu privire la funcia public i statutul
funcionarului public (pe trei categorii de funcii) n aparatele centrale ale ministerelor i altor
autoriti administrative centrale snt prezentate n Figura 4.20.
2473
2500
2429
2252
2183
2220
2012
2000
1662
1449
1451
1500
1000
500
0
2011
Uniti de personal
2012
2013
Fig. 4.20. Efectivul de personal i de funcii publice n OCS la 1 ianuarie, uniti.

n anii 2011-2013, evoluia numrului unitilor de personal denot o reducere substanial

cu 7,3% n anul 2013 i 1,8% n anul 2012, comparativ cu anul anterior; precum i a unitilor
de funcii publice, respectiv cu 7,9% i 1,7%. Analiza n dinamic relev c una dintre cauzele
scderii numrului de uniti de funcii publice n organele centrale de specialitate este reducerea
numrului funciilor publice n categoria alte autoriti administrative centrale (reorganizarea
Centrului pentru Combaterea Crimelor Economice i Corupiei n Centrul Naional Anticorupie,
a Serviciului Grniceri n Departamentul Poliiei de Frontier).
Pentru a determina alte cauze ale modificrii numrului funciilor publice n OCS,
analizm structura numrului unitilor de personal i al funciilor publice.
Evoluia structurii numrului unitilor de personal n procente n cadrul organelor centrale
de specialitate este prezentat n Figurile 4.21-4.23. n
OCS
unitile
de
funcii
publice
nregistreaz o pondere substanial (peste 89%) n efectivul total de personal datorit faptului c
funcia principal a acestor autoriti publice const n elaborarea politicilor publice.
131
89.8
89.9
89.4
2.2
2.0
8.2
fp
pcpfdp
3.0
7.6
7.9
fp
pdtafap
pcpfdp
pdtafap
fp
Fig. 4.22. Structura unitilor

personal n OCS la 01.01.2011, %. de personal n OCS la 01.01.2012, %.
pcpfdp
pdtafap

personal n OCS la 01.01.2013, %.
Analiza n dinamic a structurii unitilor de personal relev o uoar reducere a ponderii

unitilor de funcii publice i a ponderii posturilor de deservire tehnic la situaia din 1 ianuarie
2013; concomitent, s-a majorat ponderea posturilor din cabinetul persoanei cu funcie de
demnitate public de la 2% la 3%. Pentru a identifica cauzele modificrii ponderii numrului
funciilor publice, urmeaz a fi analizat structura acestora pe categorii de funcii publice.
Evoluia structurii numrului unitilor de funcii publice pe categorii n organele centrale
de specialitate este prezentat n Figurile 4.24-4.26.
43.8
42.7
22.1
fdp
26.8
22.2
0.5
fpcns
2.8
fpc
31.9
fpe
fpss
0.5
fdp
55.3
fpcns
2.9
fpc
0.5
30.6
fpe
fpss

funcii publice n OCS la
01.01.2011, %.
01.01.2012, %.
fdp
fpcns
3.1
fpc
14.3
fpe
fpss

01.01.2013, %.
Analiza relev modificri substaniale n dinamic n structura numrului de uniti de

funcii publice n organele centrale de specialitate la 1 ianuarie 2013, datorit ajustrii statelor de
personal n anul 2012 la Clasificatorul unic al funciilor publice i schimbrilor structurale n
statele de personal ale Ministerului Finanelor (includerea funciilor publice ale Trezoreriei n
aparatul central al ministerului) i BNS (includerea funciilor publice ale Direciei generale
tehnologii informaionale). Astfel, ponderea funciilor publice de conducere a depit 55%,
comparativ cu 43% n anii anteriori. n acelai timp, ponderea unitilor funciilor publice de
conducere a atins 26,8% comparativ cu 22% n anii anteriori. De asemenea, s-a majorat ponderea
funciilor de demnitate public. Valorile menionate au crescut din contul reducerii ponderii
unitilor de funcii publice cu statut special de la 31,9% (01.01.2011) la 14,3% (01.01.2013) n
structura unitilor de funcii publice, cauzate de schimbrile structurale n componena
Executivului central.
132
d) Analiza salariailor i funcionarilor publici n OCS

Evoluia numrului de salariai, al funcionarilor publici (pe cinci categorii de funcionari
publici) i al funcionarilor publici ce cad sub incidena Legii cu privire la funcia public i
statutul funcionarului public (pe trei categorii de funcionari publici) n OCS snt prezentate n
Figura 4.27.
2500
2220
2187
2002
1995
1968
1790
2000
1505
1292
1500
1279
1000
500
0
2011
2012
Salariai
2013
Fig.4.27. Numrul de salariai i de funcionari publici n OCS la 1 ianuarie, persoane.

n perioada 2011-2013, evoluia numrului de personal denot o reducere cu 1,5% n anul

2012 comparativ cu anul 2011 i cu 8,8% n anul 2013 comparativ cu anul 2012, iar a corpului
de funcionari publici (ce include 5 categorii de funcionari publici), respectiv cu 1,7% i 9,0%.
n acelai timp, numrul funcionarilor publici ce includ 3 categorii (fpcns, fpc i fpe) s-a majorat
cu 17,7% la situaia din 1 ianuarie 2013 comparativ cu perioada anterioar, ca urmare a
schimbrilor structurale din cadrul Ministerului Finanelor (Trezoreria a fost inclus n aparatul
central al ministerului) i BNS (majorarea numrului funcionarilor publici din aparatul central
ca urmare a includerii Direciei generale tehnologii informaionale), precum i a majorrilor
numrului de funcionari publici n procesul de ajustare a statelor de personal la Clasificatorul
unic al funciilor publice. Ca rezultat se observ o tendin de reducere substanial a numrului
funcionarilor publici cu statut special i a persoanelor n posturi de deservire tehnic ce asigur
funcionarea OCS.
Pentru determinarea cauzelor altor modificri structurale, vom efectua analiza structurii
numrului unitilor de personal i a numrului funcionarilor publici. Evoluia structurii
numrului de personal n procente n organele centrale de specialitate este prezentat n Figurile
4.28-4.30. Analiza n dinamic a structurii salariailor denot c ponderea numrului
funcionarilor publici s-a modificat puin (s-a redus cu 0,5%), ponderea persoanelor care dein
pcpfdp s-a modificat tot puin (s-a redus cu 0,6%) i ponderea persoanelor care dein pdtafap s-a
majorat nesemnificativ (cu 1,1%).
133
89.7
90.0
90.2
1.6
1.9
8.2
fp
pcpfdp
2.7
7.6
8.1
fp
pdtafap
pcpfdp
fp
pdtafap
Fig. 4.29. Structura personalului n

OCS la 01.01.2012, %.
OCS la 01.01.2011, %.
pcpfdp
pdtafap

OCS la 01.01.2013, %.
Pentru a identifica modificrile de structur a funcionarilor publici (pe trei categorii de

personal), trebuie s analizam structura acestora pe categorii de funcionari publici. Evoluia
structurii numrului funcionarilor publici pe categorii este prezentat n Figurile 4.31-4.33.
42.0
42.2
56.4
21.9
22.6
3.1
0.4
fdp
fpcns
fpc
27.2
32.4
fpe
fpss
fdp
0.4
fpcns
2.9
fpc
fpe
32.1
fpss

publici n OCS la 01.01.2011, %.
0.4
fdp
fpcns
3.0
13.0
fpc
fpe
fpss

Analiza n dinamic a ponderii funcionarilor publici n OCS demonstreaz schimbri

substaniale la 1 ianuarie 2013 comparativ cu perioada anterioar, datorate schimbrilor
structurale n Guvern. n acest context, a fost nregistrat o cretere semnificativ a ponderii fpe
i fpc, concomitent cu reducerea numrului celor cu statut special. Aceste reforme se ncadreaz
n direciile de modernizare i europenizare a structurii OCS.
Evoluia analizei dup gen a personalului i a funcionarilor publici din aparatele centrale
ale ministerelor i altor autoriti administrative centrale este prezentat n Figura 4.34.
100
80
47.1
47.6
52.9
52.4
salariai: 2011
2012
32.8
48.5
49.2
51.4
50.8
32.1
60
40
20
67.2
67.9
2013
fp:
2011
2012
2013
Brbai
Femei
Fig.4.34. Structura dup gen a salariailor i a funcionarilor publici n OCS la 1 ianuarie, %.

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor BNS.
134
Datele generalizate despre gen relev c, n medie pe OCS, ponderea femeilor este mai
mare comparativ cu cea a brbailor. Evoluia n dinamic a structurii dup gen a funcionarilor
publici denot o majorare substanial a ponderii femeilor n aceste autoriti publice pn la
68% la situaia din 1 ianuarie 2013, comparativ cu 51% n perioada anterioar. n acelai timp,
analiza dup gen a funcionarilor publici pe categorii de funcionari relev c ponderea brbailor
este dominant n fdp i n fpcns. Totodat, femeile snt suprareprezentate n fpc i fpe.
Calitatea personalului, inclusiv a funcionarilor publici, este caracterizat de mai muli
indicatori, printre care vrsta medie, ponderea pensionarilor, fluctuaia i alii. Evoluia acestor
indicatori n OCS este prezentat n Figurile 4.35-4.37.
60
10
8.5
40
36.8
37.4
39.1
6.1
6.3
2011
2012
6
4
20
2
0
0
2011
2012
2013
Fig. 4.36. Ponderea pensionarilor n OCS

la situaia din 1 ianuarie, %.
Fig. 4.35. Vrsta medie a personalului n OCS

la situaia din 1 ianuarie, ani.
20
15
15.9
12.6
2013
statele-membre
ale
OCDE,
concomitent cu analiza vrstei medii a
12.9
personalului
10
se
analizeaz
personalului, precum
5
0
ponderea
i a funcionarilor
publici, pe grupe de vrst, n special a
2011-personalul 2012-personalul 2012-funcionari

publici
persoanelor care au vrsta de 50 ani i mai

mult. n ara noastr, datele statistice despre
Fig. 4.37. Fluctuaia personalului i a funcionarilor

publici n OCS, %.
funcionarii publici nu conin astfel de date.
Analiza relev c, n OCS vrsta medie a personalului, inclusiv a funcionarilor publici,

este rezonabil, valoarea indicatorului a fost mbuntit substanial ca rezultat al implementrii
Legii cu privire la funcia public i statutul funcionarului public, care prevede c funcionarul
public poate activa n funcie pn la trei ani dup atingerea vrstei pentru obinerea dreptului la
pensie pentru limit de vrst. Numrul acestora a fost de 135 de persoane la 1 ianuarie 2011,
137 de persoane la 1 ianuarie 2012 i 170 de persoane la 1 ianuarie 2013. Analiza denot c
8,5% din funciile publice erau deinute de pensionari la 1 ianuarie 2013.
135
Concluzionm c, n urma implementrii noului cadru normativ al serviciului public, n

ministere i n autoritile subordonate OCS ponderea pensionarilor a fost redus, fiind n
limitele rezonabile (circa un sfert dintre autoriti au raportat lipsa pensionarilor cu vrst ce d
dreptul la pensie pentru limit de vrst). n acelai timp, n alte autoriti administrative centrale
ponderea pensionarilor este excesiv (n special la BNS i Agenia Rezerve Materiale).
Analiza relev o rat a fluctuaiei funcionarilor publici i altor categorii de personal de la
nivel moderat pn la nivel nalt, n medie, pe OCS (Figura 4.37), ceea ce denot existena
problemelor n managementul funciei publice i al funcionarului public n multe ministere i
alte AAC. Un semnal de alarm constituie fluctuaia personalului i a funcionarilor publici n
ministere, unde aceasta a nregistrat 16,2% n anul 2012 (ceea ce depete indicatorul limit de
15%) [98].
e) Evoluia aplicrii procedurilor de personal n OCS
Ocuparea funciei publice. Aplicarea noului cadru normativ din 1 ianuarie 2009 a
contribuit la modernizarea procedurilor de personal n autoritile publice din Republica
Moldova, n special n OCS. Drept rezultat, ocuparea funciilor publice vacante a nceput s fie
efectuat pe baz de merit prin concurs deschis i transparent ncepnd cu anul 2009 i prin
promovare ncepnd cu anul 2010. Evoluia angajrilor n funcie public pe baz de merit n
OCS este prezentat n Figura 4.38.
100
75
50
21.6
84
25
0
39.1
52.3
60.9
47.7
78.4
16
2009
2010
2011
Angajarea n baza de merit
2012
Transfer i alte modaliti
Fig.4.38. Evoluia angajrii n baz de merit n funcie public vacant n OCS, %.

Analiza n dinamic a angajrilor n funcie public relev o mbuntire substanial a

situaiei referitor la aplicarea modalitilor de angajare n funciile publice vacante n baz de
merit prin concurs i prin promovare. Astfel, angajarea n baz de merit n OCS s-a majorat de
la 16% n anul 2009 la 47,7% n anul 2010, la 60,9% n anul 2011 i la 78,4% n anul 2012
(Tabelul A11.5). Evoluia angajrilor n funcie public pe baz de concurs n organele centrale
de specialitate este prezentat n Figura 4.39. Analiza datelor denot c ocuparea funciei publice
136
(vacante i temporar vacante) prin concurs a devenit dominant n structura angajrilor, fiind
aplicat pentru 50% din numrul de persoane angajate n medie n OCS.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
38.8%
39.1%
2010
2011
50.0%
16.0%
2009
2012
Fig.4.39. Evoluia ocuprii funciilor publice vacante prin concurs n OCS.

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor OCS din Tabelul A11.5.
Analiza n dinamic relev c numrul angajrilor n funcie public vacant prin concurs
este net superior comparativ cu perioada anterioar (Tabelul A11.5). n anul 2012, circa 4
persoane au aplicat n medie pentru o funcie public vacant propus pentru concurs n OCS.
Un numr mai mare de aplicrii (dosare) la o funcie public vacant s-a nregistrat n unele
ministere (Ministerul Economiei i Ministerul Tehnologiei Informaiei i Comunicaiilor cte 6
persoane, Ministerul Tineretului i Sportului 8 persoane, Ministerul Afacerilor Externe i
Integrrii Europene 13 persoane) [98].
Perioada de prob pentru funcionarul public debutant. Funcionarul public debutant este
persoana angajat pentru prima dat n funcie public, n conformitate cu prevederile Legii cu
privire la funcia public i statutul funcionarului public. Evoluia ponderii funcionarilor
publici debutani i a gradului de nnoire a corpului de funcionari publici este prezentat n
Figura 4.40.
20%
15%
10%
19%
18%
10.6%
10.3%
15%
6.7%
5%
2010
2011
Ponderea funcionarilor publici debutani
2012
Gradul de nnoire a funcionarilor publici
Fig.4.40. Evoluia ponderii funcionarilor publici debutani n numrul funcionarilor publici

(fpcns, fpc, fpe) n OCS.
Analiza relev c numrul funcionarilor publici debutani a nregistrat o pondere

substanial n numrul fpcns, fpc i fpe. Totodat, evoluia acestui indicator demonstreaz o
uoar descretere n perioada analizat. Drept rezultat al implementrii perioadei de prob a
funcionarului public debutant, s-a mbuntit gradul de nnoire a corpului de funcionari publici
n organele centrale de specialitate.
137
Evaluarea performanei profesionale. n Republica Moldova, evaluarea performanelor

profesionale ale funcionarilor publici a fost introdus n anul 2010, n conformitate cu
prevederile Legii cu privire la funcia public i statutul funcionarului public, iar a performanei
colective la 1 ianuarie 2013, n conformitate cu Legea privind sistemul de salarizare a
funcionarilor publici. Sistemul managementului performanei a fost formalizat pentru
funcionarii publici, rezultatele evalurii performanelor profesionale ale funcionarilor publici
stau la baza promovrii funcionarilor publici ntr-o funcie public superioar, avansrii ntr-o
treapt superioar de salarizare, conferirii unui grad de calificare superior sau destituirii din
funcia public.
Rezultatele evalurii performanelor profesionale ale funcionarilor publici din OCS snt
100
80
66.6
60.1
59.8
60
37
20
38.1
31.4
40
2.6
0.3
1.9
0.3
0
2010
2011
foarte bine
2012
satisfctor
bine
nesatisfctor
Fig.4.41. Evoluia evalurii performanei profesionale a funcionarilor publici n OCS, %.

Evoluia rezultatelor evalurii performanelor profesionale ale funcionarilor publici din

OCS relev c n anii 2010-2012 nu au avut loc schimbri radicale n aplicarea acestei proceduri
de personal. Totodat, rezultatele relev c circa 98% dintre funcionarii publici au fost evaluai
cu calificativul foarte bine i bine. n opinia autorului, aceasta nu corespunde ntocmai
realitii, deoarece nu putem considera c politicile publice/actele normative elaborate de
ministere snt de o calitate nalt, corespunztoare bunelor practici europene, iar n multe
domenii competenele acestora urmeaz a fi mbuntite, inclusiv armonizate la legislaia
european i la bunele practici europene.
Dezvoltarea profesional a funcionarilor publici. Evoluia situaiei n domeniul
dezvoltrii profesionale a funcionarilor publici n anii 2010-2012 relev un grad nalt de
instruire a acestora n OCS. Astfel, peste 90% dintre funcionarii publici au fost instruii anual n
cadrul cursurilor de instruire extern i intern. n acelai timp, cel puin fiecare al doilea
funcionar public a fost instruit 40 de ore sau mai mult. Evoluia datelor despre dezvoltarea
profesional a funcionarilor publici din OCS este prezentat n Figura 4.42.
138
100
74.4
84.7
72.7
87.6
81
94.5
84.2
75.4
91
62
55
56
50
2010
2011
2012
Gradul de instruire a personalului, %

Gradul de instruire a fp, %
Ponderea fp instruii 40 ore sau mai mult, %
Numrul de ore de instruire pe o persoan intruit, ore
Fig.4.42. Evoluia dezvoltrii profesionale a funcionarilor publici n OCS.

Analiza datelor din Figura 4.42 demonstreaz c, n prezent, situaia n domeniul instruirii
este urmtoarea: funcionarii publici beneficiaz de un numr destul de mare de ore de instruire.
Datele relev o tendin de reducere a numrului de ore de instruire n medie pe o persoan
instruit: de la 81 de ore n anul 2010 la 62 de ore n anul 2011 i la 56 de ore n anul 2012.
Acest indicator urmeaz a fi corelat cu cele 40 de ore, prevzute de cadrul normativ. n acelai
timp, urmeaz a fi ntreprinse msuri pentru a majora numrul funcionarilor publici instruii n
cadrul activitilor de dezvoltare profesional.
n scopul ajustrii managementului funciei publice i al funcionarului public din
Republica Moldova la principiile europene de administrare, au fost identificate direciile de
modernizare n continuare a serviciului public, cu elaborarea unor recomandri concrete.
n domeniul reformrii SP au fost identificate dou oportuniti alternative de documente
de politici publice: reformele pot continua n baza obiectivelor i aciunilor cuprinse n
Programul de activitate i planul de aciuni ale Guvernului, dar pot fi realizate i n baza
prevederilor unei noi strategii de reformare a administraiei publice, care poate fi elaborat i
implementat n perioada 2014-2020.
Cadrul normativ cu privire la funcia public i statutul funcionarului public urmeaz a fi
modificat/completat/ajustat, reieind din necesitatea de a elimina lacunele identificate n procesul
de implementare, precum i pentru conformarea procedurilor de personal la principiile europene
de administrare, descrise anterior. n acest context, este important consolidarea instituiei
centrale responsabile de managementul serviciului public i punerea n aplicare a prevederilor
care vizeaz SPS. Dezvoltarea SPS ar permite eficientizarea procedurilor pentru consolidarea
coordonrii proceselor de luare i implementare a deciziilor, de preluare a controlului asupra
139
procesului de implementare eficient a reformelor. SPS (secretarii de stat) ar putea deveni fora
motrice a schimbrilor i a cooperrii interinstituionale, un instrument important de motivare a
activitii n serviciul public, ceea ce ar favoriza dezvoltarea elitei de conducere: funcionari
publici cu competene necesare de leadership, contieni de toate aspectele activitilor
guvernamentale, capabili s gestioneze eficient subdiviziunile din cadrul ministerelor i altor
autoriti administrative centrale, pentru a obine rezultate performante n conformitate cu
viziunea strategic a autoritilor i cu prioritile guvernamentale. De asemenea, ar fi asigurat
continuitatea reformelor iniiate de ctre autoritile publice, indiferent de remanierile
guvernamentale care pot avea loc.
Totodat, urmeaz a fi mbuntite procedurile de recrutare n funcia public prin
facilitarea accesului cetenilor la funcia public vacant i sporirea transparenei, utiliznd
portalul guvernamental al funciilor publice vacante o platform comun pentru toate
autoritile publice, precum i prin mbuntirea procesului de selectare a candidailor la funcia
public vacant, identificnd abilitile practice, motivaia, integritatea acestor candidai.
Pentru asigurarea managementului performanei n serviciul public, este strict necesar
introducerea evalurii performanei organizaionale n cadrul autoritii publice, corelat cu
performana profesional individual a funcionarilor publici i performana colectiv.
Cercetrile tiinifice efectuare arat c actualmente 95-98% dintre funcionarii publici au obinut
calificativul de evaluare bine i foarte bine, ceea ce denot prezena unui nivel nalt de
subiectivism i insuficiena corelrii cu realizarea obiectivelor autoritii publice. Aceast situaie
se datoreaz i lipsei mecanismului de evaluare a performanei organizaionale.
Activitatea eficient a autoritii publice este condiionat i de sporirea competenei
profesionale/formarea capacitilor necesare ale funcionarilor publici. n domeniul dezvoltrii
profesionale a funcionarilor publici urmeaz a asigura o implementare omogen a prevederilor
legale, deoarece n prezent unii funcionari publici beneficiaz de ore de instruire ce depesc
substanial normativul stabilit de cadrul normativ (de 1,4-2,0 ori), pe cnd un numr important de
funcionari publici nu au fost deloc instruii.
n urma studierii procesului de monitorizare, de colectare i de interpretare a datelor despre
aplicarea procedurilor de personal, de raportare a aplicrii cadrului normativ al SP din Republica
Moldova, autorul a constatat c, n prezent, nu exist o abordare univoc a monitorizrii
autoritilor publice, SIA Registrul funciilor publice i al funcionarilor publici este abia n
proces de instituionalizare, iar sistemul de indicatori de monitorizare nu asigur ntreaga
informaie necesar pentru un management eficient al funciei publice i al funcionarului public.
140
Propunerile expuse n prezenta tez de doctorat privind perfecionarea metodologiei de

monitorizare i evaluare a funciilor publice i a funcionarilor publici, ce se efectueaz de ctre
autoritile publice i Cancelaria de Stat, vizeaz perfecionarea procesului de monitorizare,
evaluare i raportare prin introducerea analizei n dinamic (pe o perioad de 3 ani) a
indicatorilor de monitorizare, ceea ce va permite de crearea unui tablou dinamic al situaiei n
domeniul managementului funciei publice i al funcionarului public. Eficientizarea sistemului
de monitorizare necesit o abordare complex, de esen, utiliznd n acest scop SIA Registrul
funciilor publice i al funcionarilor publici. Astfel, n urma analizei n dinamic a funciilor
publice i a funcionarilor publici, precum i a monitorizrii aplicrii procedurilor de personal se
va obine un tablou integru, care va reflecta situaia n ansamblu n domeniul serviciului public
din Republica Moldova.
Concomitent, se propune ca Raportul anual cu privire la implementarea prevederilor Legii
cu privire la funcia public i statutul funcionarului public s conin date privind valoarea
indicatorilor de monitorizare n dinamic pe o perioad de 3 ani. De asemenea, acest Raport
urmeaz s mai conin analiza comparativ a situaiei din serviciul public din ar cu rile
OCDE, statele-membre ale UE i unele ri din regiune. Concluzionm c doar analiza n
dinamic a indicatorilor permite determinarea strii de lucruri n serviciul public i luarea
deciziilor argumentate i corecte privind domeniile de intervenie ulterioar, n scopul
mbuntirii managementului funciei publice i al funcionarului public n Republica Moldova.
141
CONCLUZII GENERALE I RECOMANDRI

n baza cercetrii tiinifice efectuate n domeniul managementului funciei publice i al
funcionarului public, formulm urmtoarele concluzii.
1. Elucidarea fundamentelor teoretico-metodologice ale managementului funciei publice
i al funcionarului public i reliefarea situaiei n domeniu au permis identificarea unui spectru
destul de extins al abordrilor n literatura de specialitate. Sinteza teoriilor i conceptelor de baz
a permis s definitivm i s argumentm aparatul categorial cu care s-a operat n coninutul
tezei. n lucrrile autorilor naionali rmne nc insuficient valorificat concepia Noului
management public, care n multe ri cu o economie dinamic a stat la baza reformelor
sistemului administrativ. n interpretarea prezentului studiu doctoral, Noul management public se
refer la trecerea de la managementul personalului bazat pe proceduri de personal la
managementul resurselor umane bazat pe rezultate i performane. n baza sintezei conceptelor n
domeniu, managementul funciei publice i al funcionarului public este tratat ca un sistem
integru, format din trei elemente indispensabile: cadrul legal legislaia, reguli i reglementri,
cadrul administrativ-metodologic proceduri i practici de personal i cadrul instituional
autoriti publice cu competene i responsabiliti n managementul funciei publice i al
2. Analiza evoluiei managementului funciei publice i al funcionarului public n
Republica Moldova prin prisma cadrului normativ n vigoare relev complexitatea acestuia i
corespunderea, n linii generale, cu bunele practici europene. n acelai timp, cadrul normativ
necesit monitorizare permanent i armonizare cu principiile europene de administrare. Cadrul
instituional continu s reprezinte un sistem fragmentar de gestionare a serviciului public,
competenele fiind delegate mai multor autoriti publice, iar Cancelaria de Stat avnd funcii
limitate de coordonare a activitii acestor autoriti. Rezultatele studiului au demonstrat c la
profesionalizarea corpului de funcionari publici au contribuit politicile, procedurile i practicile
de personal aplicate n autoritile publice, care au fost modernizate prin: introducerea fielor de
post, avizarea statului de personal, ocuparea funciilor publice pe baz de merit (concurs i
promovare), obligativitatea perioadei de prob, evaluarea performanei profesionale individuale,
reglementarea raporturilor de serviciu. Totodat, procedurile de personal nu se aplic uniform i
corect n toate autoritile publice din cauza capacitilor insuficiente de gestionare a
personalului, inclusiv din cauza influenei politicului.
3. Realizarea studiului comparat a modelelor europene de management al serviciului
public a scos n eviden faptul c serviciul public din Republica Moldova nregistreaz o
dimensiune rezonabil, comparativ cu dimensiunea serviciului public din rile care au reformat
142
recent domeniul funciei publice. Astfel, n anul 2012, dimensiunea serviciului public naional,
raportat la numrul populaiei, a constituit 0,8%, comparativ cu 0,55-0,6% n Georgia, Romnia
i Letonia i 2,2% n Estonia. Analiza de gen relev c, n ara noastr, femeile reprezint 48%
din numrul funcionarilor, iar n majoritatea rilor OCDE ntre 50 i 60%. n serviciul public
autohton femeile snt subreprezentate n poziiile de luare a deciziilor (de demnitate public, din
cabinetul demnitarului, de conducere de nivel superior). n urma aplicrii Legii cu privire la
funcia public i statutul funcionarului public, vrsta medie a funcionarilor publici s-a redus
(41 ani n 2011), devenind comparabil cu alte ri (Georgia 40 ani n 2009, Austria 42,5 ani
n 2010).
4. Rezultatele anchetrii sociologice a funcionarilor publici din serviciul public autohton
au demonstrat c atitudinea acestora fa de principiile europene de administrare se plaseaz la
un nivel relativ nalt, iar fa de politicile i practicile de personal la nivel mediu, ceea ce
poziioneaz Republica Moldova la un nivel mai satisfctor comparativ cu rile din Balcanii de
Vest. Situaia n unele domenii de management este similar celei din rile recent aderate la
Uniunea European, pe cnd n astfel de domenii ca managementul integritii, sistemele de
salarizare i de protecie a funcionarilor publici Republica Moldova a obinut rezultate modeste.
5. Analiza conformrii managementului funciei publice i al funcionarului public
autohton la principiile europene de administrare, realizat pe zece domenii de management,
denot c: i) reformarea serviciului public este o component a reformei administraiei publice i
a fost focusat, preponderent, pe crearea cadrului legislativ i normativ de baz, care nu
ncorporeaz nc toate prevederile principiilor europene de administrare; ii) statutul
funcionarului public este definit n Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului
public i n cadrul normativ aferent, ns existena reglementrilor nu este suficient pentru
crearea unui corp de funcionari publici capabili s presteze servicii publice calitative cetenilor
i societii, este necesar ca acestea s fie implementate uniform i corect; iii) managementul
funciei publice i al funcionarului public este competena Guvernului, delegat Cancelariei de
Stat. Administrarea funciei publice i a funcionarului public n fiecare autoritate public este
realizat de conductorul acesteia, prin intermediul subdiviziunii resurse umane. Capacitile
Cancelariei de Stat i ale autoritilor publice snt insuficiente pentru asigurarea unui
management eficient; iv) cadrul normativ prevede c funcionarii publici snt recrutai i
promovai pe baz de merit, ns practica denot prezena unor elemente de formalism,
favorizare, influen politic, datorate contextului social, politic i economic; v) remanierile
guvernamentale duc la reorganizri spontane i la disponibilizarea personalului din cadrul
organelor centrale de specialitate i altor autoriti publice; vi) cadrul legal prevede existena
funciei de secretar de stat n ministere, ns cadrul normativ de instituionalizare a acestei funcii
143
este incomplet; vii) managementul performanei se aplic la nivel de funcionar public

(performana individual) i la nivel de echip (performana colectiv), ns lipsete evaluarea
performanei organizaionale la nivel de autoritate public; viii) sistemul de salarizare a
funcionarilor publici a fost reformat recent, dar sistemul de gradare aplicat poart un caracter
arbitrar; ix) sistemul de dezvoltare profesional nu asigur instruirea fiecrui funcionar public
conform prevederilor legale; x) cadrul normativ n domeniul managementului integritii conine
diverse neconcordane, este insuficient i nu asigur neutralitatea politic, imparialitatea i
integritatea funcionarilor.
6. Cercetrile efectuate au scos n eviden c sistemul de monitorizare i evaluare a
implementrii cadrului normativ n autoritile publice, mecanismul de eviden a funciilor
publice i a funcionarilor publici, inclusiv sistemul informatic de gestiune a personalului, snt n
proces de instituionalizare. Elaborarea i implementarea n practic a sistemului de indicatori,
relevani i msurabili, bazat pe rezultate i impact, a contribuit la mbuntirea procesului de
eviden i monitorizare a funciilor publice i a funcionarilor publici. Exemplificarea analizei
indicatorilor n dinamic a demonstrat utilitatea acestei abordri pentru obinerea tabloului
general al situaiei privind managementul funciei publice i al funcionarului public. Totodat,
se impune necesitatea analizei comparative a serviciului public autohton cu cel din alte ri.
funcionarului public din Republica Moldova, avnd ca efect ajustarea cadrului normativ,
dezvoltarea fundamentelor metodologice, perfecionarea cadrului instituional n vederea crerii
unui corp de funcionari publici capabili s presteze servicii publice de calitate nalt cetenilor
i societii.
Pornind de la studiile i analizele efectuate de autor privind modernizarea managementului
funciei publice i al funcionarului public, formulm urmtoarele recomandri, raportate la:
Cadrul legislativ-normativ:
Completarea i modificarea cadrului normativ existent cu reglementri privind desemnarea

unei entiti la nivel central i stabilirea atribuiilor acesteia referitor la gestionarea funciei
de secretar de stat n ministere; depolitizarea funcionarilor publici de conducere de nivel
superior, iar ulterior i a celorlalte categorii de funcionari publici;
Modificarea i completarea anexelor la Legea privind sistemul de salarizare a funcionarilor

publici n scopul perfecionrii sistemului respectiv n baza unor criterii argumentate de
gradare a funciilor. Pentru aceasta urmeaz a fi realizate urmtoarele aciuni: i) evaluarea
funciilor publice (pe eantioane reprezentative de funcii i autoriti publice) prin prisma
144
unor criterii stabilite: complexitatea funciei, responsabilitatea managerial, responsabilitatea

decizional, comunicarea i cooperarea, studiile i experiena necesare. Reieind din
sarcinile i atribuiile fiecrei funcii, aceasta va acumula un anumit punctaj valoarea
funciei; ii) elaborarea sistemului de gradare prin sistematizarea i gruparea tuturor funciilor
n conformitate cu valoarea acestora; iii) ajustarea sistemului de salarizare n baza sistemului
de gradare a funciilor;
Modificarea i completarea Legii privind administraia public central de specialitate cu

reglementri concrete privind cazurile i situaiile de reorganizare i dizolvare a autoritilor
publice, n scopul asigurrii stabilitii funcionarilor publici n funcie; introducerea
managementului performanei la nivel organizaional;
Instituirea n cadrul normativ a competenei privind controlul aplicrii reglementrilor n

domeniul funciei publice i al funcionarului public, precum i al efectelor acestuia;
atribuirea competenei respective Cancelariei de Stat sau unei entiti special create n acest
sens;
Cadrul administrativ-metodologic:
Elaborarea recomandrilor metodice privind activitatea secretarului de stat n minister n

scopul realizrii rolului de intermediar ntre demnitar (numit pe principii politice) i
funcionarii publici (angajai pe baz de merit), de barier n influena politic asupra
corpului de funcionari publici, de asigurare a continuitii i pstrrii memoriei
instituionale n activitatea autoritii publice, a stabilitii funcionarilor publici; crearea
reelei de profesioniti i dezvoltarea acesteia prin aplicarea managementului cunotinelor;
Asigurarea transparenei i mbuntirea accesului cetenilor la funcii publice prin

scoaterea la concurs a tuturor funciilor publice vacante i utilizarea de ctre toate
autoritile publice a portalului guvernamental al funciilor publice vacante;
mbuntirea procesului de selectare a candidailor la funciile publice vacante prin

identificarea abilitilor practice, a motivaiei i a integritii candidailor; aplicarea testelor
psihologice pentru candidaii la funcii publice de conducere de nivel superior; folosirea
testelor pe calculator;
Elaborarea metodologiei privind evaluarea performanei organizaionale a autoritilor

publice, corelat cu performana individual i cea colectiv;
mbuntirea procesului de planificare i realizare a activitilor de dezvoltare profesional

a funcionarilor publici prin cuantificarea i satisfacerea necesitilor individuale, colective
i organizaionale de instruire; finanarea procesului de dezvoltare profesional n limitele
stabilite de legislaie; preluarea bunelor practici europene de investiii n oameni;
extinderea reelei de prestatori de servicii de instruire; asigurarea competitivitii i calitii
instruirii;
145
Elaborarea i realizarea unor programe de instruire privind integritatea funcionarilor

publici, elaborarea materialelor metodologice i a instrumentelor de monitorizare i evaluare
a aplicrii cadrului normativ n acest domeniu;
Definitivarea i instituionalizarea metodologiei de monitorizare i evaluare a aplicrii

cadrului normativ n domeniul funciei publice i al funcionarului public; consolidarea
sistemului de monitorizare i evaluare prin fortificarea monitorizrii pe teren, completarea
cu indicatori de rezultat i impact, utilizarea instrumentului managerial de gestionare a
resurselor umane SIA Registrul funciilor publice i al funcionarilor publici la nivel
central i local, introducerea analizei n dinamic pe o perioad de trei ani i a analizei
comparative a serviciului public autohton cu cel din alte ri n rapoartele privind
implementarea prevederilor Legii cu privire la funcia public i statutul funcionarului
public;
Cadrul instituional:
Fortificarea capacitilor instituionale ale Cancelariei de Stat sau crearea unei entiti
centrale cu competene suficiente n domeniul managementului funciei publice i al
funcionarului public, inclusiv cu delegarea competenei privind coordonarea activitilor
autoritilor publice implicate n procesul de gestionare a serviciului public;
Eficientizarea procesului de administrare a funciei publice i a funcionarilor publici prin

instruirea conductorilor; certificarea funcionarilor subdiviziunii resurse umane pentru a
asigura corectitudinea n aplicarea cadrului normativ i a procedurilor de personal;
dezvoltarea capacitilor subdiviziunilor resurse umane privind aplicarea rolurilor de
partener strategic i agent al schimbrilor n autoritile publice; externalizarea sarcinilor
privind gestionarea personalului (cu excepia funciei/competenei decizionale) n
autoritile administrative cu un efectiv mai mic de 30 de uniti de personal, delegndu-le
ctre autoritatea public n subordinea creia activeaz.
n scopul realizrii obiectivului general de creare a unui serviciu public stabil, profesionist,
imparial, transparent i eficient, propunem urmtoarele domenii pentru cercetri de perspectiv

n scopul modernizrii managementului funciei publice i al funcionarului public:
impactul reformrii administraiei publice prin prisma profesionalizrii funcionarilor publici

i calitii serviciilor prestate cetenilor;
mecanisme (proceduri/programe/instrumente) de asigurare a integritii funcionarilor

publici;
rspunderea managerial n administraia public;
evaluarea eficienei administraiei publice.
146
BIBLIOGRAFIE:
n limba romn:
1.
Acordul de Asociere dintre Uniunea European i Comunitatea European a Energiei

Atomice i statele sale membre, pe de o parte, i Republica Moldova, pe de alt parte.
http://www.gov.md/public/files/2013/ianuarie_2014/ACORD_RM-UE_1.pdf
(vizitat
15.02.2014).
2.
Administrarea public. http://www.aap.gov.md/publicatii/revista/ (vizitat 15.10.2012).
3.
Alexandru I. Structuri, mecanisme i instituii administrative. coala Naional de Studii

Politice i Administrative. Bucureti: Arta grafic, 1992. 128 p.
4.
Androniceanu A. Management public. Bucureti: Editura Economica, 1999. 240 p.
5.
Andruca M. Managementul activitii funcionarilor publici n administraia local din

primrie. Autoref. tezei de dr. t. economice. Chiinu, 2010. 29 p.
6.
Anuarul Statistic al Republicii Moldova 2007, 2010, 2011, 2012. Biroul Naional de
Statistic. www.statistica.gov.md (vizitat 19.01.2013).
7.
Armstrong M. Managementul resurselor umane: manual de practic. Bucureti: Codecs,

2003. 872 p.
8.
Bantu A. Statutul juridic al funcionarului public n Republica Moldova. Autoref. tezei de

dr. n drept. Chiinu, 1999. 24 p.
9.
Bieu M. Managementul resurselor umane. Curs de prelegeri. Chiinu: ASEM, 2012.

117 p.
10.
Brc A. Managementul resurselor umane. Manual. Chiinu: ASEM, 2005. 522 p.
11.
Buzescu Gh. Locul i rolul funcionarului public n aparatul de stat. Autoref. tezei de dr. n
drept. Chiinu, 2008. 22 p.
12.
Chitoroag Z. Imaginea funcionarului din sistemul administraiei publice. n:

Administrarea public, 1998, nr.4, p.30.
13.
Cobneanu S., Bobeica E., Rusu V. Drept administrativ. Chiinu: .S.F.E.-P. Tip.
Central, 2012. 324 p.
14.
Cojocaru S. Managementul resurselor umane. Chiinu: Academia de Administrare

Public de pe lng Preedintele Republicii Moldova, 2008. 115 p.
15.
Cojocaru S. Strategia managementului resurselor umane n administraia public. Autoref.

tezei de dr. t. economice. Chiinu, 2005. 32 p.
16.
Cojocaru S. . a. Managementul resurselor umane n administraia public. Chiinu:

Academia de Administrare Public de pe lng Preedintele Republicii Moldova, 2011. 184 p.
17.
Cojocaru S. Modernizarea managementului resurselor umane n contextul reformei funciei

publice din Republica Moldova. n: Teoria i practica administrrii publice. Materialele
147
Conferinei internaionale tiinifico-practice. Chiinu: Academia de Administrare Public

de pe lng Preedintele Republicii Moldova, 2013, p.354-357
18.
Concepia cu privire la politica de personal n serviciul public. Hotrre a Parlamentului.

Nr. 1227 din 18.07.2002. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 29.08.2002, nr.122123/985.
19.
Cu privire la serviciul resurse umane din cadrul autoritilor administraiei publice centrale
i locale. Hotrre a Guvernului. Nr. 724 din 13 iunie 2003. n: Monitorul Oficial al
Republicii Moldova, 20.06.2003, nr.123-125/762.
20.
Cu privire la aprobarea modificrilor i completrilor ce se opereaz n unele hotrri ale

Guvernului. Hotrre a Guvernului. Nr.514 din 16 aprilie 2008. n: Monitorul Oficial al
Republicii Moldova, 18.04.2008, nr.78-79/493.
21.
Cu privire la aprobarea structurii-tip a regulamentelor privind organizarea i funcionarea

organului central de specialitate al administraiei publice i autoritii administrative din
subordinea acestuia. Hotrre a Guvernului. Nr.1310 din 14 noiembrie 2006. n: Monitorul
Oficial al Republicii Moldova, 24.11.2006, nr. 181-183/1407.
22.
Cu privire la aprobarea Structurii i Regulamentului Direciei pentru politica de cadre pe

lng Guvernul Republicii Moldova. Hotrre a Guvernului. Nr. 292 din 26 martie 1997.
n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 17.04.1997, nr.24/302.
23.
Cu privire la constituirea Comisiei pentru organizarea i desfurarea concursului de

ocupare a funciilor publice de conducere de nivel superior. Hotrre a Guvernului. Nr.154
din 28 februarie 2014. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 07.03.2014, nr.5359/169.
24.
Cu privire la instituirea srbtorii profesionale Ziua funcionarului public. Hotrre a

Guvernului. Nr.200 din 6 aprilie 2012. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova,
13.04.2012, nr.72-75/231.
25.
Cu privire la secretarul de stat. Hotrre a Guvernului. Nr.155 din 28 februarie 2014. n:

Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 07.03.2014, nr.53-59/170.
26.
Despre aprobarea Regulamentului cu privire la atestarea funcionarilor publici. Hotrre a

Guvernului. Nr. 522 din 20 mai 2004. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova,
28.05.2004, nr.83-87/663.
27.
Despre aprobarea Regulamentului cu privire la organizarea concursului pentru ocuparea

funciei publice vacante n autoritile publice. Hotrre a Guvernului. Nr. 192 din 1 martie
2004. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 12.03.2004, nr.42-44/326.
28.
Dicionarul funciei publice. Cancelaria de Stat a Republicii Moldova. Chiinu, 2012. 40 p.
29.
Dicionarul explicativ al limbii romne. Bucureti: Univers enciclopedic, 1998. 1192 p.
148
30.
Doicov E., Gheorghia T. .a. Ocuparea funciei publice vacante prin concurs.
Recomandri metodice. Chiinu: Elena-V.I. SRL, 2000 ex., 2009. 76 p.
31.
Doicov E., Gheorghia T. Realizarea activitilor de informare/instruire a personalului din

autoritatea public prin prisma specificului de instruire a adulilor. Recomandri metodice.
Chiinu: Elena-V.I. SRL, 1500 ex., 2010. 43 p.
32.
Doicov E., Gheorghia T. Dezvoltarea profesional a personalului din autoritatea public:

instruirea intern. Ghid metodic. Chiinu: Bons Offices SRL, 2500 ex., 2011. 90 p.
33.
Dulschi I. Unele aspecte metodologice privind cercetarea n administrarea public. n:

Teoria i practica administrrii publice. Materialele Conferinei internaionale tiinificopractice. Chiinu: Academia de Administrare Public de pe lng Preedintele Republicii
Moldova, 2013. p.14-16.
34.
Fr C. Reformarea administraiei publice n etapele de preaderare i post integrrii

Romniei n Uniunea European. Autoref. tezei de dr. t. economice. Chiinu, 2007. 23 p.
35.
Formularul-tip al statului de personal i Metodologia cu privire la completarea i avizarea

statului de personal. Hotrre a Guvernului. Nr.518 din 17 august 2009. n: Monitorul
Oficial al Republicii Moldova, 28.08.2009, nr. 131-134/581.
36.
Gamov I., Gamanjii Al., Gartea S. Managementul personalului. Academia de

Transporturi, Informatic i Comunicaii. Chiinu: Evrica, 2004. 264 p.
37.
Gartea V. Politici i strategii privind managementul funciei publice i al funcionarului

public. Autoref. tezei de dr. n tiine politice. Chiinu, 2013. 29 p.
38.
Gheorghia T. Aspecte conceptuale i practice privind serviciul public superior. n:

Administrarea public, revist metodico-tiinific, 2011, nr.1, p.9-16.
39.
Gheorghia T. Cadrul normativ actual al politicii de personal n serviciul public. n: Teoria

i practica administrrii publice. Materialele Conferinei internaionale tiinifico-practice.
Chiinu: Academia de Administrare Public de pe lng Preedintele Republicii Moldova,
2004, p.104-110.
40.
Gheorghia T., Ciubotaru M. Fundamentele legale i metodologice ale monitorizrii i

evalurii aplicrii legislaiei n domeniul funciei publice. n: Administrarea public,
revist metodico-tiinific, 2011, nr.4, p.9-17.
41.
Gheorghia T. Compatibilitatea managementului serviciului public cu principiile europene

de administrare. n: Teoria i practica administrrii publice. Materialele Conferinei
internaionale tiinifico-practice. Chiinu: Academia de Administrare Public de pe lng
Preedintele Republicii Moldova, 2013, p.34-38.
42.
Gheorghia T. Dezvoltarea profesional a funcionarilor publici condiie a eficientizrii

activitii administraiei publice. n: Statul moldovenesc la 650 de ani: prioritile
administraiei publice consolidare, dezvoltare, prosperare. Materialele Conferinei
149

Preedintele Republicii Moldova, 120 ex., 2009, p.382-387.
43.
Gheorghia T., Doicov E. Abordarea procesului de formare profesional a personalului n

autoritatea public prin prisma specificului instruirii adulilor. n: Teoria i practica
administrrii publice. Materialele Conferinei internaionale tiinifico-practice. Chiinu:
Academia de Administrare Public de pe lng Preedintele Republicii Moldova, 2010,
p.405-410.
44.
Gheorghia T. Eficientizarea serviciului public prin dezvoltarea profesional continu. n:

Teoria i practica administrrii publice. Materialele Conferinei internaionale tiinificopractice. Chiinu: Academia de Administrare Public de pe lng Preedintele Republicii
Moldova, 2011, p.247-250.
45.
Gheorghia T. Evoluia reglementrilor cu privire la managementul funciei publice i al

funcionarului public n Republica Moldova. n: Administrarea public, revist metodicotiinific, nr.2, 2012, p.28-34.
46.
Gheorghia T. Investiii n resurse umane n contextul reformrii serviciului public. n:

Republica Moldova: 20 de ani de reforme economice. Materialele Conferinei
internaionale. Chiinu: Academia de Studii Economice a Moldovei, Institutul Naional de
Cercetri Economice Costin Kiriescu Academia Romn, 2011, p.210-214.
47.
Gheorghia T. Managementul funciei publice i al funcionarului public: din perspectiva

reformelor strategice. n: Teoria i practica administrrii publice. Materialele Conferinei
Preedintele Republicii Moldova, 2011, p.48-50.
48.
Gheorghia T. Managementul resurselor umane n serviciul public al Republicii Moldova i

provocrile europenizrii. n: Studii economice. Revist tiinific. Chiinu: Universitatea
Liber Internaional din Moldova, an.5, nr. 1-2 (iunie), 2011, p.219-227.
49.
Gheorghia T. Sistemul de modele matematice de eviden, monitorizare i analiz a

personalului n autoritile publice. n: Studii economice, revist tiinific, nr.1-2 , 2012,
p.405-409.
50.
Gheorghia T. Unele aspecte ale colaborrii Republicii Moldova cu Uniunea European.

n: Administrarea public, revist metodico-tiinific, nr.2, 2001, p.135-142.
51.
Guuleac V. Drept administrativ. Chiinu: .S.F.E.-P. Tip. Central, 2013. 600 p.
52.
Henry N. Administraie public i afaceri publice. Chiinu: Cartier polivalent, 2004. 1156 p.
53.
IDIS Viitorul. http://www.viitorul.org/ (vizitat 24.03.2012).
54.
Jalencu M. Managementul resurselor umane. Chiinu: UCCM, Elena-VI, SRL. 117 p.
55.
Iorgovan A. Tratat de drept administrativ. Vol.I. Bucureti: All Beck, 2001. 650 p.
56.
Lane F. Probleme actuale de administraie public. Chiinu: Epigraf, 2006. 560 p.
150
57.
Legea cu privire la conflictul de interese. Nr. 16-XVI din 15 februarie 2008. n: Monitorul
Oficial al Republicii Moldova, 30.05.2008, nr.94-96/351.
58.
Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public. Nr. 158-XVI din 4 iulie
59.
Legea cu privire la statutul personalului din cabinetul persoanelor cu funcii de demnitate

public. Nr. 80 din 7 mai 2010. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 09.07.2010,
nr.117-118/357.
60.
Legea cu privire la statutul persoanelor cu funcii de demnitate public. Nr. 199 din 16
iulie 2010. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 05.10.2010, nr.194-196/637.
61.
Legea cu privire la secretul de stat. Nr.245-XVI din 27 noiembrie 2008. n: Monitorul

62.
Legea pentru aprobarea Clasificatorului unic al funciilor publice. Nr.155 din 21 iulie
63.
Legea pentru modificarea articolului 6 din Legea serviciului public nr. 443-XIII din 4 mai
1995. Nr.436 din 27 iulie 2001. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 06.09.2001,
nr.108-109/830.
64.
Legea privind administraia public central de specialitate. Nr. 94 din 26 aprilie 2012. n:
65.
Legea privind Codul de conduit a funcionarului public. Nr.25-XVI din 22 februarie 2008.
n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 11.04.2008, nr.74-75/243.
66.
Legea privind sistemul de salarizare a funcionarilor publici. Nr.48 din 22 martie 2012. n:
Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 31.03.2012, nr.63/213.
67.
Legea privind Statutul funcionarilor publici. Nr.188/1999. Republicat n Monitorul

Oficial, Romnia, 29.05.2007, nr.365.
68.
Legea serviciului public. Nr. 443-XIII din 4 mai 1995. n: Monitorul Oficial al Republicii
Moldova, 02.11.1995, nr. 61/681.
69.
Levina-Perciun E., Gheorghia T., Shundi A. Motivarea personalului: provocri i soluii.

Ghid practic pentru managerii din serviciul public. Chiinu: Elan Poligraf SRL, 3000 ex.,
2012, 60 p.
70.
Levina-Perciun E., Gheorghia T. .a. Evaluarea performanelor profesionale ale

funcionarului public. Ghid metodic. Chiinu: Art Grup Brivet SRL, 4000 ex., 2010, 58 p.
(cu anexe 96 p.).
71.
Levina-Perciun E., Gheorghia T. Motivarea nefinanciar a funcionarilor publici.

Recomandri metodice. Chiinu: Elan Poligraf SRL, 2500 ex., 2011, 70 p.
72.
Litvinenco S., Melnic L., Gheorghia T. Aplicarea Codului de conduit a funcionarului

public din Republica Moldova. Ghid metodologic. Chiinu: Imona Grup SRL, 2013, 60 p.
151
73.
Manda C., Manda C. C. tiina administraiei. Bucureti: Universul Juridic, 2008. 351 p.
74.
Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureti: Economica, 2001. 560 p.
75.
Manual resurse umane. Bucureti: Ministerul Administraiei i Internelor. Agenia

Naional a Funcionarilor Publici, 2008. 261 p.
76.
Mathis R., L. Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane. Bucureti: Economica,
1997. 458 p.
77.
Modernizare. www.sursa.md (vizitat 29.07.2013).
78.
Modul de ntocmire a angajamentului scris al funcionarului public privind activitatea n

serviciul public dup absolvirea formelor de dezvoltare profesional. Hotrre a
Guvernului. Nr.822 din 14 decembrie 2009. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova,
18.12.2009, nr.187-188/908.
79.
Nicolescu O. Managerii i managementul resurselor umane. Bucureti: Economica, 2004.

464 p.
80.
Orlov M., Belecciu . Drept administrativ. Chiinu: Elena-V.I., 2005. 270 p.
81.
Oroveanu M. Tratat de tiina administraiei. Bucureti: CERMA, 1998. 512 p.
82.
Palihovici S. Reforma administraiei publice din Republica Moldova n contextul integrrii

europene. Autoref. tezei de dr. n tiine politice. Chiinu, 2008. 22 p.
83.
Pentru aprobarea Regulamentului privind organizarea i funcionarea, structurii i

efectivului-limit ale Cancelariei de Stat. Hotrre a Guvernului. Nr.657 din 6 noiembrie
2009. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 10.11.2009, nr.162/724.
84.
Pentru aprobarea Regulamentului privind organizarea i funcionarea Sistemului

informaional automatizat Registrul funciilor publice i al funcionarilor publici.
Hotrre a Guvernului. Nr.106 din 11 februarie 2014. n: Monitorul Oficial al Republicii
Moldova, 14.02.2014, nr.35-41/121.
85.
Platon M. Administraia public. Curs de lecii. Chiinu: Universul, 2008. 736 p.
86.
Platon M. Introducere n tiina administraiei publice, Chiinu. 1999. 376 p.
87.
Platon M. Serviciul public n Republica Moldova. Chiinu: A.S.D.A.P., 1997. 224 p.
88.
Popa V. Autoritile publice ale Republicii Moldova: Compendium privind organizarea,

structura i funcionarea lor. Chiinu: TISH, 2004. 256 p.
89.
Popa V., Chiriac L., Mocanu V. Ghidul funcionarului public. Chiinu: SC Tehnologii
intelectuale, 2007. 446 p.
90.
Popa V., Manole T., Mihilu I. Administraia public local a Republicii Moldova:
Comentarii legislative. Chiinu: Museum, 2000. 288 p.
91.
Postolache M. Serviciul public. Chiinu: TEHNICA-INFO, 2005. 118 p.
92.
Priscaru V. Funcionarii publici. Bucureti: All Beck, 2004. 496 p.
93.
Priscaru V. Tratat de drept administrativ romn. Bucureti: Lumina lex, 1993. 544 p.
152
94.
Privind aprobarea modificrilor i completrilor ce se opereaz n Hotrrea Guvernului

nr.1315 din 26 noiembrie 2004. Hotrre a Guvernului. Nr. 637 din 29 iunie 2005. n:
95.
Privind punerea n aplicare a prevederilor Legii nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la
funcia public i statutul funcionarului public. Hotrre a Guvernului. Nr.201 din 11
martie 2009. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 17.03.2009, nr.55-56/249.
96.
Privind punerea n aplicare a unor acte legislative. Hotrre a Guvernului. Nr.1001 din 26
decembrie 2011. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 30.12.2011, nr.238242/1100.
97.
Programul de activitate Integrarea European: Libertate, Democraie, Bunstare al

Guvernului Republicii (pentru anii 2009-2013; 2011-2014). http://www.gov.md (vizitat
27.05.2012).
98.
Raport cu privire la implementarea prevederilor Legii cu privire la funcia public i

statutul funcionarului public n autoritile publice (anii 2010, 2011, 2012). Cancelaria de
Stat a Republicii Moldova. www.cancelaria.gov.md (vizitat 21.05.2013).
99.
Raport de monitorizare i evaluare a reformei administraiei publice centrale. Cancelaria de

Stat a Republicii Moldova (anii 2010, 2011, 2012). www.rapc.gov.md (vizitat 15.08.2013).
100. Raport privind managementul funciei publice i al funcionarilor publici. Ministerul

Administraiei i Internelor. Agenia Naional a Funcionarilor Publici. Bucureti (anii
2010, 2011). www.anfp.gov.ro (vizitat 21.04.2013).
101. Regulamentul-cadru al subdiviziunii resurse umane din autoritatea public. Hotrre a
Guvernului. Nr.1130 din 15 decembrie 2010. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova,
24.12.2010, nr.254-256/1283.
102. Rezultatele controlului executrii Legii serviciului public. Hotrre a Parlamentului.
Nr.1213-XV din 11 iulie 2002. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 25.07.2002,
nr.106-109/822.
103. Regulamentul cu privire la comisia de disciplin. Hotrre a Guvernului. Nr.519 din 22
iunie 2010. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 26.06.2010, nr.107/598.
104. Regulamentul cu privire la dezvoltarea profesional continu a funcionarilor publici.
Hotrre a Guvernului. Nr.231 din 13 aprilie 2012. n: Monitorul Oficial al Republicii
Moldova, 20.04.2012, nr. 76-80/266.
105. Regulamentul cu privire la evaluarea performanelor profesionale ale funcionarului public.
Hotrre a Guvernului. Nr.697 din 5 august 2010. n: Monitorul Oficial al Republicii
Moldova, 13.08.2010, nr. 145-147/780.
153
106. Regulamentul cu privire la ocuparea funciei publice vacante prin concurs. Hotrre a
Guvernului. Nr. 201 din 11 martie 2009. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova,
17.03.2009, nr.55-56/249.
107. Regulamentul cu privire la perioada de prob pentru funcionarul public debutant. Hotrre
a Guvernului. Nr. 201 din 11 martie 2009. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova,
17.03.2009, nr.55-56/249.
108. Roca C., Brzaru M., Roca I. Resurse Umane: Management i gestiune. Bucureti:
Economica, 2005. 638 p.
109. Smboteanu A. Administraia public central. Chiinu: Academia de Administrare
Public de pe lng Preedintele Republicii Moldova, 1998. 121 p.
110. Smboteanu A. Administraia public: prin reformare spre modernizare. Chiinu: CEP
USM, 2013. 327 p.
111. Smboteanu A. Determinante conceptual-metodologice i aplicative ntre democratizarea
sistemului politic i modernizarea administraiei publice. n: Modernizarea administraiei
publice n contextul democratizrii sistemului politic i proceselor integraioniste.
Materiale ale seciunii a treia din cadrul conferinei tiinifice internaionale. Chiinu:
CEP USM, 2010, p.13-29.
112. Smboteanu A. Reforma administraiei publice n Republica Moldova. Chiinu:
MUZEUM, 2001. 174 p.
113. Smboteanu A. Rolul personalului n realizarea reformei administraiei publice. Chiinu:
Academia de Administrare Public de pe lng Guvernul Republicii Moldova, 2001. 51 p.
114. Smboteanu A. Teoria administraiei publice. Chiinu: CEP USM, 2008. 221 p.
115. Sptaru T., Gheorghia T. Racordarea serviciului public din Republica Moldova la
standardele Uniunii Europene. n: Teoria i practica administrrii publice. Materialele
Conferinei internaionale tiinifico-practice. Chiinu: Academia de Administrare Public
de pe lng Preedintele Republicii Moldova, 2012, p. 165-167.
116. Strategia de reform a administraiei publice centrale n Republica Moldova. Hotrre a
Guvernului. Nr. 1402
din
30 decembrie 2005. n: Monitorul Oficial al Republicii
Moldova, 06.01.2006, nr.1- 4/9.

117. Structura-tip a fiei postului i Metodologia cu privire la elaborarea, coordonarea i
aprobarea fiei postului. Hotrre a Guvernului. Nr.386 din 25 iunie 2009. n: Monitorul
118. Summitul Consiliului European de la Barcelona. http://www.consilium.europa.eu/ueDocs/
(vizitat 12.06.2013).
119. andor S. Metode i tehnici de cercetare n tiinele sociale. Bucureti: Tritonic Books,
2013. 284 p.
154
120. aptefrai T. Clasicii teoriei administraiei. coala american. n: Administrarea public,

revist metodico-tiinific, nr.4, 2010, p.21-28.
121. Ticames E., Gheorghe S. Drept administrativ i elemente ale tiinei administraiei.
Chiinu: CEP USM, 2008. 221 p.
122. Vedina V. Drept administrativ. Bucureti: Universul Juridic, 2009. 504 p.
123. Vedina V. Statutul funcionarului public. Bucureti: Univers Juridic, 2009. 576 p.
124. Viorescu R. Reglementarea juridic a funciei publice n rile europene. Autoref. tezei de
dr. n drept. Chiinu, 2009. 29 p.
125. Vlah I. Concepia modern a dezvoltrii serviciului public n Republica Moldova. Autoref.
tezei de dr. n drept. Chiinu, 2007. 24 p.
126. Zaharia Gh. .a. Sisteme administrative n context european. Chiinu: Tehnica INFO,
2005. 399 p.
127. Zamani Gh. Restructurarea i perfecionarea managementului autoritilor administraiei
publice. Autoref. tezei de dr. n economie. Chiinu, 2011. 30 p.
n limba englez:
128. Adomonis V. Building a Civil Service For EU Membership: Democracy and Market
Economy. SIGMA. Conference on Public Administration reform and European
Integration. Budva, 26-27 March 2009.
129. Annual Report 2011/2012. Promoting Effective and Transparent Governance in Georgia.
Civil service Bureau, 2012, 45 pages. www.csb.gov.ge (vizitat 22.12.2012).
130. Armstrong M. Handbook of management and leadership. London: Kogan Page Limited,
2012 Ediia a 3-a. 208 p.
131. Armstrong M. Human resource management practice. London: Kogan Page Limited, 2003
Ediia a 9-a. 979 p.
132. Baker R. Comparative Public Management. Putting U.S. public policy and implementation
in context. Westport, Connecticut: Praeger Publications, 1994. 283 p.
133. Beer M., et. Managing human assets. New York: Free Press, 1985. 209 p.
134. Berman E. Human resources in public service: paradoxes, processes and problems.
London: SAGE Publications Inc., 2010. 433 p.
135. Bozeman B., Feeney M. K. Rules and red tape: a prism for public administration theory
and research. Library of Congress Cataloging-in-Publication Data. 2011, 207 p.
136. Cardona F. Europeanising the Civil Service. OECD, Sigma Programme. 2007. 9 p.
137. Cheminais J., et. Public administration and management for effective governmence. Cape
Town: Juta and Company Ltd., 1998. 284 p.
155
138. Cheminais J., et. The fundamentals of public personnel management. Cape Town: Juta and
Company Ltd., 1998. 286 p.
139. Chartered Institute of Personnel and Development. http://www.cipd.co.uk/ (vizitat
10.02.2013).
140. Civil Service Management in Estonia. www.riigikantselli.ee (vizitat 23.11.2012).
141. Civil Service Management in Latvia. www.mk.gov.lv (vizitat 23.11.2012).
142. Civil Service Management in Lithuania. www.vtd.lt (vizitat 23.11.2012).
143. Civil Service Management in Romania. www.anfp.gov.ro (vizitat 24.11.2012).
144. Civil Service Management in Slovenia. www.mpa.gov.si (vizitat 24.11.2012).
145. Civil Service Management in Montenegro. www.uzk.co.me (vizitat 24.11.2012).
146. Civil Service Professionalization in the Western Balcans. SIGMA Paper, No.48.
Organization for Economic Co-operation and Development. November, France, Paris,
2012. 83 p.
147. European
Council
Conclusions.
http://www.european-council.europa.eu/council-
meetings/conclusions/archives-2002-1993 (vizitat 20.04.2012, 15.07.2013).

148. European Principles for Public Administration. SIGMA Paper, No.27. Organization for
Economic Co-operation and Development. November, France, Paris, 1999. 27 p.
149. European
system
of
national
and
regional
accounts.
http://europa.eu/legislation_summaries/ (vizitat 21.01.2013).

150. Fllipo E. Principle of personnel management. Singapore: McGraw Companies, 1984. 607
p.
151. Gennard J., Kelly J. Human resource management: the views of personnel directors. In:
HRM Jornal, 1994, vol.5, no.1, p.15-32.
152. Gheorghia T. Adapting the old system to a new way of assessing performance and training
needs Moldavian case. n: Administrarea public, revist metodico-tiinific, nr. 1,
2010, p.13-22.
153. Gheorghia T. Adapting the public sector to the new procedure of assessing performance
and training needs. n: Analele Universitii Libere Internaionale din Moldova, Seria
Economie, vol.10, 2010, p.97-105.
154. Goel S. Public personnel administration. Bangalore: Sterling Publishers, 1984. 300 p.
155. Governance and Institution-building.
http://www.un.org/en/development/progareas/governance.shtml (vizitat 15.02.2013).
156. Government at the Glance 2009. OCDE, Paris, 2009. 159 p.
157. Government
at
the
Glance
2011.
OCDE
publication.
http://www.OCDE.org/gov/pem/hrpractices.htm (vizitat 18.01.2013).
156
France,
Paris.
158. Guest D. Personnel management: the end of orthodoxy. n: British Journal of Industrial
Relations, 1991, no. 29(2), p.149-176.
159. Gulick L., Urwick L. Papers on the science of administration. London and New Zork:
Routledge. 2005 2nd ed., 204 p.
160. Hays S., Kearneg R., Coggburn J. Public human resource management problems and
prospects. Upper Saddle River (NJ): Pearson, 2009. 368 p.
161. Henry C., Pettigrew A. Human resource management: an agenda for the 1990s. In:
International Journal of Human Resource Management, 1990, no. 1(3), p 17-43.
162. Herzberg F., Mausner B., Snyderman B. The motivation to work. Piscataway (USA). 1966,
1993 (reprint edition), 180 p.
163. Hood C. A public management for all seasons? n: Public Administration, 1991, no. 69, 1,
p.3-19.
164. Hood C. De-sir humph eying the Westminster model of bureaucracy: a new style of
governance. n: Governance, 1990, no.3, p.205-216.
165. Hughes O. Public management and administration. New York: PALGRAVE
MACMILLAN, 1994, 1998, 2001. 313 p.
166. Investors in People. Handbook. Cabinet Office of United Kingdom. 1996. 48 p.
167. Kaufman H. Red tape: Its origins, uses and abuses. Washington, DC: Brookings Institution
Press. 1977. 107 p.
168. Klingner D., Nalbandian J., Lorens J. Public personnel management: context and
strategies. Upper Saddle River (USA): Pearson Education, 2009. 372 p.
169. Klingner D., Nalbandian J. Public personnel management: context and strategies. Upper
Saddle River (USA): Pearson Education, 1997. 408 p.
170. Klingner D., Sabet M. Contemporary public personnel management systems: patronage,
civil service, privatization, and service contracts. UNESCO: EOLISS, 2005. 100 p.
171. Lickert R. The Human Organization. New York: McGraw-Hill, 1967 (reprinted in 1986).
258 p.
172. Loffler E. Public Management and governance. New York: Madison Ave, 2009, 374 p.
173. Managing senior management: senior civil service reform in OECD memtre countries.
Paris: OECD, 2003. 125 p.
174. Maslow on Management. New York: Wiley. 1998. 312 p.
175. Matheson A. et al., Study on the Political Involvement in Senior Staffing and on the
Delineation of Responsibilities Between Ministers and Senior Civil Servants", OECD
Working Papers on Public Governance, 2007/6. 75 p.
176. Mayo E. The human problems of an industrial civilization. London: Routledge, 2003. 194 p.
177. McGregory D. The human side of enterprise. New York: McGraw Hill, 2006. 256 p.
157
178. Modernization. www.wikipedia.org/wiki/modernization (vizitat 29.07.2013).

179. Mondy R., Noe R. Human personnel resource Management. 9th ed. USA, Upper Saddle
River, New Jersey: Printice-Hall, 2001. 560 p.
180. Mullins L. Management and organizational behavior. London and New York, 2007. 837 p.
181. Munsterberg M., Munsterberg H.: his life and work (classic reprint). Ann Arbor (USA):
Forgotten Books, 2012. 472 p.
182. Myers D. Human resources management: principles and practice. Chicago: Commerce
Clearing House, 1986. 1173 p.
183. The Network of Institutes and Schools of Public Administration in Central and Eastern
Europe. http://www.nispa.org/ (vizitat 23.04.2013).
184. Ouchi W. Theory Z: how american management can meet Japanese challenge. Ed.
Addison-Wesley,1981, 283 p.
185. People Management. http://www.cipd.co.uk/pm/ (vizitat 16.02.2013).
186. Public Service Yearbook 2010. Ministry of Finance of Estonia. Tallinn 2011.
www.avalikleenistus.ee (vizitat 01.12.2012).
187. Purcell J. The challengence of HRM for industrial relations: research and practice. In:
International Journal of HRM, 1993, no 4 (3), p. 511-527.
188. Schuler R. The internationalization of human resource management. In: Journal of
International Management, 2000, no 6, p.239-260.
189. Storey J. New perspective on human resource management. London, Routledge, 1989. 224 p.
190. SIGMA. http://www.oecd.org/site/sigma/ (vizitat 10.05.2013).

191. SIGMA Paper no. 1. Top Management Service in Central Government: Introducing a
System for the Higher Civil Service in Central and Eastern European Countries. OECDSIGMA. Paris, 1995. 29 p.
192. SIGMA Program, The Senior Civil Service in National Governments of OECD countries.
Paris, 2008. 50 p.
193. SIGMA Paper no. 38. Political Advisers and Civil Servants in European Countries. OECD.
Paris, 2007. 70 p.
194. SIGMA Paper no. 44. Sustainability of civil service reforms in Central and Easten Europe
five years after EU accession. Paris, 2009. 91 p.
195. The Austrian Federal Civil Service 2011. Facts and Figures. Bundeskanzleramt, Vienna,
2011. 97 pages. www.bundeskanzleramt.at/publicationen (vizitat 28.11.2012).
196. The Impact of Investors in People on People Management and Firm Performance.
http://www.investorsinpeople.co.uk/ (vizitat 20.09.2012).
197. The
NISPAcee
Journal
of
Public
Administration
http://www.nispa.org/publications.php (vizitat 12.09.2012).
158
and
Policy.
198. The United Nations. Rule of Law Indicators. Implementation Ghide and Project Tools.
First edition. 2011. www.un.org (vizitat 10.03.2011).
199. Torrington D., Hall L., Taylor S. Human resource management. London and New York:
Prentice Hall, 2000. 882 p.
200. Value for money: public administration after New Public Management. OECD, 2010.
116 p.
201. Waldt G., Toit D. Managing for Excellence in the Public Sector. Kenwyn (Republic of
South Africa): Juta Academic. 1997, 494 p.
202. Weber M. Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology. Los Angelles:
University of California Press, 1978. 1469 p.
n limba francez:
203. Raport annuel sur l`etat de la founction publique 2009-2010 / 2010-2011. Ministere Du
Budget, Des Comptes Publics, De la Founction Publique Et l`Etat. France, Paris. La
Documentation franaise. 2011, 557 pages. www.ladocumentationfrancaise.fr (vizitat
08.01.2013).
n limba rus:
204. . . . : -, 2004. 584 .
205. ., . . Chiinu: AAP, 2009.

216 p.
206. . . . : -, 2007. 447 .
207. . . . :
, 2003. 320 .
208. ., . .

. - ,
1, 2013, .79-83.
209. . . :
, 2002. 638 .
159
ANEXE
160
Anexa 1. Evoluia teoriilor i conceptelor de management al resurselor umane

Tabelul A1.1. Caracteristica teoriilor i conceptelor funciunii de personal n doctrina clasic (administraia tradiional)
Concepte
Denumirea
teoriilor i
conceptelor
Autorii
Conceptul
organizrii
raionale sau
tiinifice
Teoria
managementului
tiinific
Fr. Taylor
Conceptul administrativ i managerial
Conceptul birocratic
Doctrina
administrativ
Concepia
praxiologic de
administrare eficient
Teoria birocraiei a lui Max

Weber
Teoria red tape
H. Fayol
L. Gulick,
M. Weber
H. Kaufman
Rules and red tape: a
prism for public
administration theory
and research
L. Urwick
Scientific
Management;
Principles of
Scientific
Management
Administration
industrialle et
generale
Papers on the Science

of Administration;
The Function of the
Executive.
Der Nationalstaat and die

Volkswirschaftspolitik (The
National State and Economic
Policy); Gesammelte
Politische Schriften
(Collected Political
Miscellanies)
Criterii / Anii
1909; 1911
1916
1937; 1938;
1895; 1921
1977
1. Esena teoriei
Abordare bazat pe
eficien
Funcia
administrativ
Abordare praxiologic
de administrare
eficient
Administraia este o structur

ierarhic de tip piramidal
Reguli i proceduri
care cer aprobare
birocratic, consum
timp
Aplicarea
principiilor de
activitate a
ntreprinderilor n
administraia
Activiti eficiente
Birocraie, charism, tradiie,
folosind noi principii de autoritate legal-raional
organizare a instituiei
Denumirea
lucrrilor
2. Noiunile i Organizarea i
elementele
raionalizarea
inovaionale
muncii.
Randamentul
muncitorilor i
161
Propune simplificarea
birocraiei
administrative
excesive
mainilor
public
3. Formele
de Management
organizare
autocratic.
administrativ Raionalismul n
munca organizaiei
i a oamenilor
A administra
nseamn a
prevedea, organiza,
comanda,
coordona, controla
Obiective, specializare,
coordonare, autoritate,
responsabilitate,
definiie, corespundere,
control, balan,
continuitate
Organizare bazat pe
autoritate de tip patrimonial
sau feudal
Proceduri birocratice
de stat care se repet.
Instruciuni pentru
fiecare eveniment
4. Funciunea de Conductorul ia
personal
decizii i d ordine;
sarcini concrete mici
Funciunea de
personal este
separat de alte
funciuni
Analiza structurii
aciunilor umane i a
eficacitii lor
Corp de funcionari bazat pe

carier
Red tape impus de

persoana oficial este
un proces de realizat
pentru alte persoane formulare i proceduri
5. Procedurile de
personal
Proceduri bazate pe reguli. Personal selectat i instruit
n funcie de randament
6. Remunerarea
7. Dezvoltarea
teoriei sau a
conceptului
H. Gantt metode
de control n
producie; F. i L.
Gilbreth gestiunea
timpului de munc
Personal selectat pe criterii de

profesionalism i angajat pe
via
Salariu fix specific poziiei
C. Barnard funciile
executivului
B. Bozeman, M. K.
Feeney au dezvoltat
acest concept n 2011
Sursa: Elaborat de autor n baza [76, 79, 93, 108, 120, 135, 162, 167, 169, 202].
162
Tabelul A1.2. Caracteristica teoriilor i conceptelor de management al personalului

Teorii i
concepte
Teoria
relaiilor
umane
Teoria
motivaiei
Conceptul stilului
de conducere
(leadership)
Noul concept al
relaiilor umane
(New human
relation theory)
Teoria XY
Conceptul de
management al
personalului
Managementul resurselor
umane
R. Walton;
J. Storez;
D. Guest;
J. Purcell;
M. Armstrong
Human
Resource
Management;
Autorii
H.Munsterberg E. Mayo,
Fr.
Roethlisberger
K. Lewin,
R. Likert
A. Maslow;
F. Herzberg
D.
McGregory
E. Fllipo
Lucrri
Psychology
and Industrial
Efficiency
Rezolving Social
Conflicts and Field
Theory in Social
Schience (re-editat
n 1998); The
Human
Organization
A Theory of
Human
Motivation in
Psychology of
Being;
The Human
Side of
Enterprise
Personnel
Management
The Human
Problems of an
Industrial
Civilization;
Management
and the Worker
A Handbook
of Human
Resource
Management
Practice
The Motivation to
Work
Anii
1913
1933; 1939
1939; 1967 (apoi n

1976, 1986)
1943; 1966
1960
1979, 1984
1985, 1989,
1991, 1993,
1997, 2001
1. Esena teoriei
Dezvoltarea
psihologiei
industriale
Abordare i stil
de management
Stilul de conducere
al liderului
Necesitile
fiziologice ale
angajailor.
Management
i motivaie
Abordeaz
funciunile de
gestiune a
personalului
Managementul
strategic al
RU.
Ciclul de via
al angajatului,
Politica de
personal,
Satisfacia i
insatisfacia
angajailor
2. Noiunile i Factorii de
elementele
motivare a
Motivaia
personalului
3 stiluri de
conducere -
Cadru bazat pe
necesitile
163
Conducerea
prin control
Armonizarea
sistemelor de
personal cu
structura
organizaional
inovaionale
3. Formele de Raionalismul
organizare
n munca
administrativ organizaiei i
a oamenilor
4. Resursele
umane
autocratic,
democratic i
liberal
psihologice ale
motivrii umane.
Majorarea
productivitii
muncii prin
motivaie
5 sisteme de
conducere
autoritar de
exploatare,
autoritar binevoitor,
consultativ,
participativ,
permisiv
Relaiile umane
i necesitile
sociale ca
aspecte cruciale
de management
Participarea
angajailor la luarea
deciziilor
personalului
Motivaia
personalului n
timpul
procesului de
munc
s fie
nlocuit cu
managementul prin
obiective
tehnici de
analiz a
postului
abordare
strategic,
orientare spre
obiective,
angajament i
rezultate
Management
modern. Stil
democratic de
management
Decentralizar
e i delegare
a sarcinilor
Corelarea
managementului
performanei cu
managementul
prin obiective
Strategii,
programe i
planuri de
personal.
Bazat pe
performanele
organizaiei i
performanele
individuale
Extinderea
funciunii de
personal de la
necesitile
fiziologice la
satisfacia muncii
Reguli de
gestiune a
oamenilor
Subdiviziune de
personal.
Planificare,
organizare,
ndrumare i
control
Coordonarea
dintre strategia
de afaceri i
strategia de
RU
Procurarea,
dezvoltarea,
compensarea,
integrarea,
ntreinerea i
separarea
resurselor
umane
Concomitent
cu funciile
tradiionale
(recrutarea,
promovarea
etc.) se includ
funciile de
planificare,
elaborare a
strategiilor de
personal
Factori igienici i
de motivaie
5. Funciunile
de personal
164
6. Remunerarea
Salariul nu este
suficient pentru
sporirea
productivitii
muncii
Remunerarea este
doar un factor
igienic, motivarea
este decisiv
7. Dezvoltarea
teoriei sau a
conceptului
E. Mayo a
completat teoria
lui F. Taylor
Teoria lui F.
Herzberg este
apropiat de
teoria lui A.
Maslow
Motivare n baza n funcie de

performanei
performana
organizaiei i
performana
individual
W. Ouchi a
elaborat
Teoria Z - o
combinaie
ntre Teoria
Y i stilul de
management
japonez
(1981)
Sursa: Elaborat de autor n baza [7, 74, 76, 79, 93, 108, 150, 151, 158, 163, 173, 176, 179, 180, 184, 187, 206].
165
Factorul
extern: cultura
i mediul
extern al
organizaiei au
o influen
semnificativ
Tabelul A1.3. Particularitile managementului resurselor umane n sectorul public

Sistemul MRU tradiional
Sistemul MRU din secolul al XXI-lea
1. n teorie un singur sistem, n realitate 1. Recunoaterea multiplelor sisteme, dezvoltarea

multe sisteme nedezvoltate strategic
strategic a sistemului cu definirea i
includerea valorilor de baz
2. Definirea
meritului
orientat
spre 2. Definirea meritului care are rezultate, ceea ce
rezultatele oamenilor, care asigur
ncurajeaz
performana
i
permite
angajarea persoanelor de acelai fel
diferenierea talentelor
3. Se focuseaz spre procese i reguli
3. Se focuseaz spre performane i rezultate
4. Angajarea i promovarea persoanelor se 4. Angajarea i promovarea talentului la locul

face n baz de talent prin expertiz
cuvenit
tehnic
5. Tratarea personalului ca fiind un cost 5. Tratarea personalului ca resurs uman sau
financiar
activ i ca investiie
6. Munc pe via / de lung durat
6. Intrri i ieiri de persoane care mprtesc

valorile principale
7. Protecie justificat de ocupare a unui post
7. Rmnerea n post justificat de performan i

necesitile personalului
8. Evaluarea performanelor
activitile individuale
bazat
pe 8. Evaluarea performanelor bazat pe contribuia

individual la scopurile organizaiei
9. Managementul personalului i al relaiilor 9. Managementul personalului este o asociere

de munc bazate pe relaii antagoniste,
(partnership) ntre sarcinile organizaiei de
discuii ex-post i arbitrajul cazurilor
succes i satisfacia angajailor, implicarea exindividuale
ante n definirea (designul) muncii
10. Agenie central care ndeplinete funcia 10. Agenie central care orienteaz ageniile,
de
personal
pentru
ageniile
managerii s ndeplineasc funcia de personal
guvernamentale
n mod independent
Sursa: Adaptat de autor n baza [138, p.16].
166
Anexa 2. Clasificarea funciilor publice i a funcionarilor publici

Tabelul A2.1. Abordri n clasificarea funciilor publice i a funcionarilor publici
Autorii
Valentin Priscaru
Anii
Criteriile
1. Natura
activitii i
cariera
1993
2. Gradul de
strictee al
disciplinei
3. Modalitatea
de
desemnare
- funcii publice
conducere
- funcii publice
execuie
de
de
- funcii publice civile

- funcii publice cu
caracter militar
4. Regimul
juridic
5. Natura
administraiei
publice
Antonie
Virginia Vedina
Victor Kozbanenko
Iorgovan
2001
2002
2003
Categoriile de funcii publice i funcionari publici
funcii
de - funcii
de - nali
conducere
conducere
- principali
funcii
de - funcii de execuie - coordonatori
execuie
- superiori
- inferiori
funcionari cu - funcionari
cu - civili
regim militar
regim militar
- militari
cu
regim civil
regim civil
funcionari
alei
funcionari
numii
funcionari
repartizai
funcionari cu - funcionari publici
statut general
cu statut general
cu
statut special
statut special
- funcionari publici funcionari publici
statali
din:
- funcionari publici - ministere
locali
- comitete de stat
- comitete
- servicii federale
- inspectorate
167
Mihail Platon
SIGMA
2008
2008
- funcii
de
conducere
- funcii
de
execuie
- funcionari
publici de
nivel
superior
federale
- agenii
- departamente ale
administraiei
locale
- direcii
ale
administraiei
locale
- funcionari publici
alei
numii
6. Modul
de
nvestire
7. Gradele de
calificare
- funcii publice de
execuie
- pe
grade
profesionale
- pe
trepte
profesionale
8. Nivelul de
pregtire
profesional
- funcionari cu studii
superioare
liceale
medii
- consilier de stat
efectiv
al
Federaiei Ruse
- consilier de stat al
Federaiei Ruse
- consilier
al
Federaiei Ruse
- consilier
al
serviciului public
- referent
al
serviciului public
cu
pregtire
profesional
fr
pregtire
profesional
Sursa: Elaborat de autor n baza [55, 85, 87, 93, 122, 191, 192, 207].
168
- consilier de
stat
al
Republicii
Moldova de
clasa I/II/III
- consilier de
stat de clasa
I/II/III
- consilier de
clasa I/II/III
- funcionari
cu
studii
superioare
- funcionari
cu
studii
medii
generale
Anexa 3. Evoluia reglementrilor privind funcia public i funcionarii publici

Tabelul A3.1. Caracteristica aspectelor comparabile ale legilor de baz n domeniul funciei publice i al funcionarului public
Nr.
d/o
Aspect
Legea serviciului public nr. 443-XIII din 4 mai 1995

Scurt analiz a prevederilor
pertinente
Funcie public
Noiunea de funcie public era
nseamn unitatea
definit ntr-o form confuz, neclar,
primar a autoritii
fiind i n disonan cu semnificaia
publice, care
acesteia ntlnit n literatura juridic de
determin locul i
specialitate (att naional, ct i strin).
rolul cetenilor n
i dac esena sintagmei unitate primar
munca social n
a autoritii publice mai poate fi
sistemul serviciului
neleas, prin aceasta punndu-se semnul
public, drepturile i
egalitii ntre funcie public i
obligaiile, exigenele post, atunci ceea ce urmeaz n text
fa de pregtirea lor
poate fi cu greu explicat, mai ales n ceea
profesional
ce privete legtura logic cu prima parte
a noiunii. De asemenea, din noiunea de
funcie public lipsea elementul
esenial recunoscut al acesteia, i anume
exercitarea unor prerogative de putere
public
Funcionar public
Dei definea noiunea de funcie
nseamn persoana
public, Legea serviciului public nu
care ocup funcie de fcea o legtur direct ntre aceasta i
stat remunerat i care funcionarul public. Paradoxal, dar
dispune de ranguri i
pentru identificarea funcionarului
grade, stabilite n
public era utilizat sintagma funcie de
conformitate cu
stat, de altfel, nedefinit de legea-cadru.
Prevederi
1.
Noiunea de
funcie
public
2.
Noiunea de
funcionar
public
Legea nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public

i statutul funcionarului public
Prevederi
Scurt analiz a prevederilor
pertinente
Funcia public
Noiunea de funcie public, statuat n
reprezint ansamblul
Legea 158/2008, pune accentul pe
atribuiilor i
elementul esenial al acesteia, i anume
obligaiilor stabilite n
pe realizarea prerogativelor de putere
temeiul legii n scopul
public (lista acestora este stabilit la
realizrii prerogativelor art.3). Or, doar acele persoane ale cror
de putere public (n
atribuii i obligaii sunt exercitate n
art.3 coninndu-se
scopul realizrii prerogativelor de putere
activitile care implic public1 vor putea fi calificate ca
exercitarea
deintoare de funcii publice i, pe cale
prerogativelor de
de consecin, vor deine statutul de
putere public)
funcionar public. O astfel de abordare a
funciei publice este susinut de ctre
majoritatea cercettorilor n materie de
drept administrativ, att din Republica
Moldova, ct i din afara rii
Funcionar public este
persoana fizic numit,
n condiiile legii n
cauz, ntr-o funcie
public
Noiunea de funcionar public este n

legtur direct cu conceptul de funcie
public, n calitatea sa de element
intrinsec al serviciului public. i, dei
este foarte laconic ca structur, aceast
noiune este foarte clar ca sens. Astfel,
funcionar public este persoana numit
1. Dei din definiia funciei publice de la art.2 al Legii 158/2008 ar rezulta c realizarea prerogativelor de putere public reprezint scopul administraiei publice,
acest fapt este discutabil, fiind vorba, mai degrab, despre un mijloc prin care administraia public reuete s impun interesul public general n faa celui particular. Oricum,
aceast mic omisiune este acceptabil i recuperabil.
169
principiile legii n
cauz
3.
Separarea
funciilor
politice de
cele publice
(birocratice)
Art.3 prevedea c
legea se aplic n
totalitate persoanelor
care dein funcii
publice n autoritile
publice centrale i
locale, se aplic
parial funcionarilor
publici cu statut
special i nu se aplic
Preedintelui
Republicii Moldova,
deputailor n
Parlament, membrilor
Guvernului,
judectorilor Curii
Constituionale,
membrilor Curii
Supreme de Justiie,
membrilor Consiliului
Superior al
Magistraturii,
consilierilor
autoritilor
administraiei publice
n plus, dup cum rezulta din definiia

legal, funcionar public era considerat
doar persoana care deinea ranguri i
grade, ceea ce, per a contrario, ar
nsemna c prevederile legii nu se aplic
celor care sunt n perioada de prob,
concluzie care, la rndul su, este n
contradicie cu prevederile art.3 (sfera de
aciune a legii) din actul legislativ
prenotat
La prima vedere, textul art.3 nu pune la
ndoial asigurarea separrii funciilor
politice de cele publice. ns alta este
concluzia atunci cnd analizm
coninutul art.8, care face trimitere la
anexele nr.2 i 3, coninnd lista
funciilor publice. Aici se regsesc o
multitudine de poziii care, prin natura
sa, nu pot fi calificate ca funcii publice,
fiind eminamente politice. Prin urmare,
s-a creat o situaie cnd, strict formal,
unele funcii erau catalogate drept
publice, dar, de facto, numirile se bazau
exclusiv pe considerente de ordin politic,
n acest fel neasigurndu-se separarea
funciilor politice de cele
administrative/birocratice
170
ntr-o funcie public sau, altfel spus,

simpla numire ntr-o funcie public ofer
titularului statutul de funcionar public,
cu asumarea de drept a tuturor
consecinelor juridice derivate
Din prevederile art.4

rezult c statutul de
funcionar public l
dein cei ce exercit
funcii publice, ns nu
i demnitarii i
personalul din
cabinetul demnitarului
Spre deosebire de legea anterioar, n

Legea 158/2008 funciile publice sunt
separate de cele de demnitate public i
din cabinetul demnitarului. Ultimele nici
nu cad sub incidena legii respective,
pentru ele fiind aprobate 2 legi speciale:
Legea 80/2010 cu privire la statutul
persoanelor din cabinetul demnitarilor i
Legea 199/2010 privind statutul
persoanelor cu funcii de demnitate
public. Astfel, fiecare categorie de
angajai din administraie se ghideaz de
legi speciale, fr a ngloba statutul mai
multor categorii de personal, diferite prin
natura lor, sub umbrela unui singur act
legislativ
4.
Contract de
munc/
raport de
serviciu
5.
Determinarea/
delegarea
sarcinilor i
atribuiilor
locale i primarilor
Conform art.17,
ncadrarea n serviciul
public se efectueaz
prin ncheierea unui
acord individual
de munc, prin
emiterea
unei hotrri (decizii,
dispoziii) sau a unui
ordin
Conform art.10 alin.

(4), drepturile i
obligaiile
funcionarului public
sunt stabilite conform
Caracteristicilor
model de calificare
ale funciilor publice
Contrar opiniilor expuse n doctrin, dar

i legislaiei majoritii covritoare a
statelor europene, potrivit Legii
serviciului public, n cadrul funciei
publice raporturile apreau ca urmare a
ncheierii contractului individual de
munc. O astfel de abordare nu poate fi
acceptat, ntruct contractul de munc
are un caracter bilateral, consensual i
sinalagmatic, ceea ce presupune
negocierea clauzelor acestuia. ns n
cazul funciei publice acest lucru devine
imposibil, de vreme ce tot ce ar urma s
fie negociat este stabilit unitar la nivel de
lege, acte subordonate ei sau derivate din
aceasta
Natura juridic a funciei publice

comport un caracter legal, or, izvorul
apariiei raportului de serviciu este actul
administrativ de numire (spre deosebire
de salariai, unde izvorul apariiei
raporturilor de munc este contractul de
munc). Actul administrativ este un act
unilateral, de autoritate, care se limiteaz
la proclamarea funcionarului public ca
fiind un titular de drepturi i obligaii,
care deriv expres din lege.
Spre deosebire de abordarea specific
dreptului privat, unde prile i
negociaz drepturi i obligaii anterior
semnrii contractului individual de
munc, n cadrul funciei publice acest
lucru nu este posibil din cauza
reglementrii legale a tuturor aspectelor
aferente carierei funcionarului public
n fond, putem vorbi de nc o confuzie a Conform art. 30 (6),
Dei textul art.30 alin.(6) nu ofer
Legii serviciului public: de vreme ce
fia postului se
suficient claritate n ceea ce privete
art.10 alin.(1)-(3) enumer, n mod
anexeaz la actul
coninutul fiei postului, acest lucru
limitativ, drepturile i obligaiile
administrativ de numire devine evident n momentul analizei
funcionarului public, alin.(4) al aceluiai n funcie
anexei nr.3 la Hotrrea Guvernului
articol prevede c acestea snt stabilite
nr.201 din 11 martie 2009, care se refer
conform Caracteristicilor model de
la structura-tip a fiei postului i
calificare ale funciilor publice i
metodologia cu privire la elaborarea,
aprobate de conductorul autoritii
coordonarea i aprobarea fiei postului.
publice. Deci, dac drepturile i
Elaborat n vederea dezvoltrii
obligaiile sunt prevzute n lege, de ce
prevederilor coninute la art.30 alin.(6)
mai este nevoie ca acestea s fie
din Legea 158/2008, documentul prenotat
stabilite conform Caracteristicilor
stabilete att modelul recomandat pentru
model de calificare ale funciilor
o fi a postului aferent funciei publice,
publice i aprobate de ctre
ct i explic n detaliu semnificaia
171
Potrivit art.30 alin.(1),
raporturile de serviciu
apar n baza actului
administrativ de numire
n funcia public, emis
n condiiile respectivei
legi
6.
Ocuparea
funciei
publice
Conform prevederilor
art.14 alin.(1),
ocuparea funciilor
publice putea fi fcut
prin 4 modaliti:
angajare, numire,
alegere, concurs
7.
Perioada de
prob
La ncadrarea n
serviciul public prin
conductor? Nu este oare suficient

existena unui text de lege, de altfel
imperativ, pentru ca drepturile i
obligaiile s fie obligatorii? Este oare
nevoie de ntocmirea/aprobarea unor acte
suplimentare pentru ca legea s fie
obligatorie?
Dei legea prevedea 4 modaliti de
ocupare a funciilor publice, printre care
se regsea i concursul, acesta era aplicat
destul de rar, deoarece norma legal avea
un caracter permisiv, lsnd la discreia
persoanei abilitate cu competena legal
de numire s aleag procedura pe care o
va aplica. Dac se ine cont de faptul c
la organizarea unui concurs trebuia s se
fac publicitate poziiilor vacante, s fie
respectate anumite reguli procedurale, s
se ntocmeasc mai multe acte etc., aa
cum prevedea Hotrrea Guvernului
nr.192 din 1 martie 2004, preferina
pentru celelalte modaliti de recrutare
pare evident. Ca urmare, funciile
publice, aa cum sunt percepute acestea
n prezent2, erau ocupate fie prin
angajare, fie prin numire3, ambele
reprezentnd ns metode netransparente
de recrutare
Caracterul permisiv al normelor Legii
serviciului public care se refereau la
fiecrui element al fiei postului.

Aspectele cele mai importante incluse n
fia postului se refer la sarcinile i
atribuiile specifice funciei publice, dar
i la alte componente, cum ar fi scopul
funciei, responsabilitile,
mputernicirile etc.
Spre deosebire de prevederile vechii
art.28, ocuparea
legislaii, n Legea 158/2008 accentul s-a
funciei publice vacante pus pe necesitatea angajrii n serviciul
se face prin: concurs,
public pe baz de merit, pentru a atrage i
promovare, transfer,
a menine persoane calificate. n acest
detaare, asigurarea
sens, a fost instituit un sistem mixt de
interimatului funciei
ncadrare n serviciul public: (i) selectare
publice de conducere
intern (promovare, transfer etc.) i (ii)
(oferind oportuniti
selectare extern (concurs). Cert este c,
pentru dezvoltarea
chiar i avnd acest sistem mixt, cnd
carierei profesionale a
concursul, dac se alege selectarea
funcionarilor publici
intern, ar putea fi teoretic evitat, el
care activeaz prin
oricum devine principala modalitate de
posibilitatea aplicrii,
ocupare a funciei publice, ntruct, doar
n primul rnd, a
promovndu-l, funcionarul devine
modalitilor de
eligibil pentru a fi transferat sau
promovare i transfer,
promovat ulterior n funcie superioar
apoi a concursului)
Funcionarilor publici
debutani (persoanele
nti de toate, perioada de prob a devenit

obligatorie pentru toate persoanele care
2. Precizarea este important n contextul n care, potrivit Legii serviciului public, mai multe funcii care n prezent sunt de demnitate public cdeau sub incidena
legii respective. Astfel se explic prezena, printre modalitile de ocupare a funciei publice, a alegerii.
3. Diferena dintre angajare i numire inea doar de subiectul n raport cu care se aplica: pentru funciile de specialiti se aplica angajarea, iar pentru funciile de
conducere numirea. Dei, ca esen, acestea erau similare.
172
angajare sau numire

prile puteau conveni
asupra susinerii unei
perioade de prob,
durata creia nu putea
fi mai mare de 6 luni
(art.16 alin.(1))
8.
Evaluarea
activitii
Art.22 coninea
norme care prevedeau
c funcionarii
publici, cu excepia
celor care deineau
funcii de rangul nti,
trebuiau supui
atestrii periodice (o
dat la 3 ani) de ctre
o comisie de atestare
durata perioadei de prob a generat

multiple situaii cnd perioada de prob
fie nu a fost stabilit, fie durata acesteia
era simbolic (2 luni, de exemplu). Dac
lum n considerare c perioada de prob
are drept scop verificarea cunotinelor,
abilitilor i atitudinilor profesionale ale
funcionarului debutant, formarea
practic a acestuia, cunoaterea
specificului i exigenelor administraiei
publice, observm c formalitatea
perioadei de prob sau, mai mult,
renunarea la ea au fcut un deserviciu
substanial sistemului administraiei
publice
care exercit o funcie

public pentru prima
dat), cu excepia celor
de conducere de nivel
superior, conform
art.31, li se stabilete
obligatoriu o perioad
de prob cu o durat de
6 luni
acced ntr-o funcie public pentru prima

dat, excepie fcnd doar categoria
funcionarilor publici de conducere de
nivel superior. De asemenea, a fost
stabilit o durat fix a perioadei de
prob (6 luni), fr a exista posibilitatea
devierii de la termenul respectiv. Nu n
ultimul rnd, este de menionat c, prin
anexa nr.2 la Hotrrea Guvernului
nr.201 din 11 martie 2009, a fost
oficializat modul de organizare i
desfurare a perioadei de prob, astfel
c, pe de o parte, se reduc ansele
formalismului n parcurgerea acestei
proceduri, iar pe de alta crete
probabilitatea atingerii scopurilor pentru
care a fost instituit
Atestarea practicat n trecut nu
Pentru prima dat n
Introducerea evalurii performanelor
contribuia la identificarea la timp i
legislaie s-au introdus profesionale este n msur s contribuie
obiectiv a punctelor slabe ale activitii reglementri care
la consolidarea disciplinei de munc,
funcionarilor publici (3 ani este o
vizeaz evaluarea
ridicarea calitii, a eficienei muncii i la
perioad destul de lung) i, ca rezultat, anual a performanelor sporirea responsabilitii funcionarilor
nu favoriza mbuntirea activitii
profesionale ale
publici. Or, evaluarea se realizeaz anual,
funcionarului public i a autoritii
permind managementului autoritii s
publice n ansamblu. De asemenea,
(art.34 36). Astfel,
depisteze la timp punctele slabe ale
atestarea, n cele mai multe cazuri, se
mai multe decizii cu
funcionarilor si i s-i ghideze spre o
fcea doar pentru a conferi grade de
privire la personal se
cale corect. i rezultatele evalurii
calificare, fr alte consecine juridice. n iau n baza rezultatelor produc multiple efecte juridice n raport
plus, aceasta nu se baza pe criterii
evalurii
cu funcionarul public (promovarea n
prestabilite, reprezentnd, n fond, o
performanelor
funcie, avansarea n trepte de salarizare,
evaluare a cunotinelor funcionarilor (i
ncetarea raportului de serviciu etc.),
nu a performanelor)
ceea ce este determinant pentru aplicarea
just i obiectiv a procedurii. De
asemenea, n cadrul evalurii se identific
necesitile de instruire ale funcionarilor
173
9.
Dezvoltarea carierei
Avansarea n serviciu
(art.19) a
putea fi realizat prin
transferarea ntr-o
funcie superioar sau
prin conferirea unui
grad de calificare
superior. Conform
prevederilor art. 8-9,
funciile publice au
fost repartizate n trei
ranguri a cte trei
grade de calificare
10.
Dezvoltarea profesional
Referitor la
perfecionarea
profesional, legea
(art.21) prevedea c
funcionarii publici
trebuiau s urmeze
publici, pentru a elabora programe

relevante de dezvoltare profesional
Transferarea ntr-o funcie superioar nu Dezvoltarea carierei
Pe lng posibilitatea de cretere n grade
era o procedur instituionalizat, n sens profesionale, conform
de calificare (care s-a pstrat intact,
c nu existau cerine sau criterii de care
prevederilor legii, poate fiind doar retuat n ceea ce privete
ar fi trebuit s se ghideze cei care luau
avea loc prin:
condiiile de avansare), funcionarului
decizii n aceast privin. n consecin, conferirea unui grad public i s-au oferit alte oportuniti de atransferarea ntr-o funcie superioar
de calificare
i dezvolta cariera profesional. nti de
devenise, de facto, o modalitate
superior (art.33);
toate, este vorba despre posibilitatea de a
suplimentar de ocupare a funciei
avansarea n trepte
avansa consecutiv n treptele de
publice (diferit prin faptul c erau
de salarizare
salarizare, aceasta fiind benefic n
recrutai cei din sistemul serviciului
(art.46);
special atunci cnd funcionarul exercit
public), lipsit de transparen,
transfer (art.48);
muli ani la rnd aceeai funcie public.
obiectivitate i eficien.
asigurarea
Pe lng aceasta, este de menionat
Ct despre conferirea unui grad de
interimatului unei
transferul, care reprezint o form de
calificare superior, aceasta a fost (i este)
funcii publice de
dezvoltare a carierei pe orizontal
o form de avansare n carier. n
conducere (art.49);
(adic funcionarul nu crete n funcie,
concluzie, posibilitile funcionarilor
promovarea ntr-o
n schimb are posibilitatea de a-i
publici de a face carier erau foarte
funcie public
schimba subdiviziunea sau chiar
reduse, or, nu exista o corelare ntre
superioar celei
autoritatea). Asigurarea interimatului
nivelul pregtirii profesionale, rezultatele
exercitate (art.45).
apare i ea ca o procedur legalizat
activitii funcionarilor i gradul de
prin care un funcionar public poate fi
calificare, iar aceasta, pe cale de
temporar desemnat ca titular al unei
consecin, conducea la reducerea
funcii publice de conducere. i, n final,
interesului fa de munc, la scderea
funcionarul public are posibilitatea de a
creativitii, la imposibilitatea de a
crete pe vertical n carier, prin
avansa, la lipsa motivaiei funcionarilor
promovare ntr-o funcie public
publici pentru obinerea unor
superioar
performane de serviciu
Prevederea referitoare la urmarea unor
Perfecionarea, n mod continuu, a
cursuri de perfecionare profesional o
legii (art.37),
abilitilor i pregtirii profesionale a
dat la 4 ani (dar nici aceast
funcionarul public are devenit, n egal msur, att un drept, ct
periodicitate, n multe situaii, nu era
dreptul, dar i obligaia i o obligaie a funcionarului public.
respectat) ne permite s constatm c
de a-i dezvolta
Totodat, autoritatea public este obligat
procesul de dezvoltare profesional a
continuu competena sa s asigure fiecrui funcionar public
174
cursuri de
perfecionare o dat la
4 ani, iar rezultatele
instruirii i nivelul de
calificare obinut s se
ia n considerare la
avansarea n serviciu
11.
Rspunderea funcionarului
public
art.30, funcionarii
puteau fi trai la
rspundere
disciplinar,
material,
administrativ sau
penal numai n
temeiul i n modul
stabilit de legislaie.
Sanciunea
disciplinar urma s
se aplice n cazul
neexercitrii sau
exercitrii
necorespunztoare a
funciei, iar modul de
aplicare se stabilea n
conformitate cu
legislaia muncii i
funcionarilor publici purta un caracter

ocazional. n cele mai multe cazuri,
programele de instruire nu conineau
obiective corespunztoare necesitilor
reale de instruire, iar finanarea
procesului de dezvoltare profesional a
funcionarilor publici era insuficient. n
plus, prevederea potrivit creia
rezultatele instruirii i nivelul de
calificare obinut se iau n considerare la
avansarea n serviciu era declarativ ,
dar i contrar scopului procesului de
dezvoltare profesional ca atare
Rspunderea disciplinar a
funcionarului public nu a fost
reglementat distinct de ceea ce era
impus prin legislaia muncii. n doctrin,
lipsa n legea special a reglementrilor
ce in de rspunderea juridic, n special
a faptelor ce reprezint abateri
disciplinare, a fost vehement criticat
nc din perioada interbelic, atunci cnd
se arta c din acest motiv ... puterea
ierarhic a superiorului a fost
discreionar i aparinea numai lui.
Superiorul avea toat posibilitatea s
aprecieze i s califice fapta inferiorului,
iar apoi s aplice orice pedeaps credea
de cuviin. Nu era nici o determinare
legal nici a pedepsei, nici a faptelor ce
urmau a fi pedepsite. Astfel, funcionarul
a fost lsat cu totul la discreia
superiorului su ...4
profesional (minim 40
ore anual)
diverse forme de dezvoltare profesional

continu, cu o durat de cel puin 40 de
ore anual, precum i s prevad n
bugetul anual propriu mijloace necesare
pentru finanarea procesului de
dezvoltare profesional continu a
funcionarilor publici, n mrime de cel
puin 2% din fondul de salarizare
Legea conine un
capitol separat
(Capitolul VII) cu
referire la rspunderea
(art.56 60),
reglementnd detaliat a
rspunderea
disciplinar a
funcionarului, cu
indicarea tipurilor de
abateri i sanciuni
disciplinare, a
modalitii de aplicare
a sanciunii, a
termenului de aciune i
a modului de contestare
a sanciunii disciplinare
Reglementarea raporturilor juridice dintre

funcionarul public i autoritatea public
potrivit regulilor dreptului administrativ,
instituind un raport de serviciu, i nu de
munc, a condus, aa cum era i firesc, la
instituirea unor reguli specifice n materia
reglementrii rspunderii disciplinare a
funcionarilor publici. Astfel, natura
juridic a rspunderii funcionarilor
publici este i ea de drept administrativ,
distingndu-se prin mai multe elemente
eseniale de rspunderea celor care i
desfoar activitatea n baza contractului
individual de munc: reglementarea
strict i limitativ a abaterilor
disciplinare, obligativitatea cercetrii
prealabile, n lipsa creia actul de
sancionare este lovit de nulitate, nsi
procedura disciplinar i cile de atac
mpotriva actului de sancionare fiind cu
4. Tarangul, Erast Diti, Tratat de drept administrativ romn, Cernui: Tipografia Glasul Bucovinei, 1944. p .279.
175
legea n cauz
12.
ncetarea
activitii
ncetarea serviciului
public se realiza n
temeiul i n modul
stabilit de legislaia
muncii, precum i n
anumite cazuri
prevzute de legea
respectiv (art.28)
Dei reglementarea dualist (lege

special versus lege general) este o
practic rspndit n procesul legislativ,
utilizarea acestei abordri n cadrul
ncetrii raporturilor de serviciu a
funcionarului public nu este justificat.
Or, ncetarea activitii funcionarului
este, probabil, cel mai sensibil aspect al
statutului funcionarului public,
constituind i corolarul principiului
stabilitii, iar trimiterea la o lege (Codul
muncii), care nu ine cont neaprat de
specificul serviciului public (i, n
special, de necesitatea garantrii
stabilitii n funcie), este o soluie
criticabil
Normele care reflect

ncetarea raporturilor
de serviciu snt
prevzute la art.61
65. Conform legii,
raporturile de serviciu
pot nceta:
n circumstane ce
nu depind de voina
prilor (art.62);
n caz de eliberare
din funcie (art.63);
n caz de destituire
(art.64);
prin demisie (art.65)
totul distincte fa de cele reglementate

de dreptul muncii. Din acest considerent,
rspunderii disciplinare a funcionarului
public i-a fost dedicat un capitol distinct,
n care au fost reglementate toate
aspectele aferente
Stabilirea strict i exhaustiv a
modalitilor de ncetare a raporturilor de
serviciu, dar i a motivelor aferente
fiecrei modaliti are drept scop
principal asigurarea previzibilitii i
claritii normei juridice, iar aceasta, pe
cale de consecin, constituie o garanie
pentru realizarea principiului stabilitii.
Or, dat fiind caracterul limitativ i nu
enuniativ al prevederilor art.61-65, alte
temeiuri de ncetare a raporturilor de
serviciu nu pot exista (dect prin
amendarea legii). Din analiza
coninutului articolelor prenotate
concluzionm c motivele de ncetare a
raporturilor de serviciu nu se bazeaz pe
aprecieri sau abordri subiective
(judeci de valoare), care ar conduce
la nlturarea nejustificat a
funcionarului public, ci pe fapte a cror
veridicitate poate fi dovedit
13.
Cadrul
instituional
art.6 din lege, politica
de cadre n serviciul
public era realizat de
Direcia pentru
Politica de Cadre pe
lng Guvernul
Dei delegarea funciilor de promovare a

politicii statului n domeniul serviciului
public ctre Cancelaria de Stat (Aparatul
Guvernului, Oficiul Guvernului etc.) este
o practic nregistrat i n alte state
europene (de altfel, n ceea ce privete
acest domeniu, este admis chiar i
176
Managementul funciei
publice i al
este de competena
Guvernului (art.11).
Guvernul a
mputernicit Cancelaria
Spre deosebire de vechea legislaie,

Legea 158/2008 a stabilit, printr-o
formul general, c responsabilitatea
pentru promovarea politicii statului n
domeniul serviciului public revine
Guvernului, care a delegat-o Cancelariei
de Stat, iar n cadrul acesteia, funciile
Republicii Moldova
(creat n 1997 i
care, ulterior, a
devenit subdiviziune
structural n
componena
Cancelariei de Stat
pn n 2005).
Conducerea
nemijlocit a cadrelor
din autoritile
publice era exercitat
de administraia
autoritilor
respective prin
intermediul
serviciului de cadre
derogarea de la principiul potrivit

cruia funciile de elaborare trebuie
separate de cele de implementare),
stabilirea n textul legii (ncepnd cu
2001) a denumirii i funciilor unei
subdiviziuni din cadrul unei instituii
guvernamentale5 este defectuoas. Or,
odat inclus n lege, nici chiar
denumirea subdiviziunii respective nu
poate fi schimbat fr a fi operate
modificrile necesare n legea cadru.
Dup caz, n lege pot fi statuate
atribuiile unei instituii ntr-un anumit
domeniu, chiar dac competenele
acesteia ar putea s fie completate cu
altele, definite de alte legi sau hotrri ale
Guvernului, ns nicidecum ale unei
subdiviziuni structurale.
n ceea ce privete conducerea
nemijlocit a cadrelor din autoritile
publice, aceasta era exercitat de
administraia autoritilor respective prin
intermediul serviciului de cadre
de Stat a Republicii
Moldova s asigure
promovarea i
realizarea politicii
statului n domeniul
serviciului public, n
special al
managementului
resurselor umane.
Administrarea funciei
publice i a
(art.12) n fiecare
autoritate public este
realizat de
conductorul acesteia,
prin intermediul
subdiviziunii resurse
umane, care activeaz
n temeiul unui
regulament-cadru,
aprobat de Guvern
respective sunt exercitate de Direcia

politica de cadre (denumire modificat
ulterior). n fond, aceast abordare pare
una mai flexibil, deoarece permite
anumite restructurri pe intern n caz de
necesitate, inclusiv schimbarea
denumirii, accentelor etc.
n ceea ce privete administrarea funciei
publice i a funcionarilor publici, aceasta
a rmas n responsabilitatea
conductorilor autoritilor publice, fiind
realizat prin intermediul subdiviziunii
resurse umane
5. Aceast situaie se datoreaz faptului c prin Legea 436/2001 au fost operate unele amendamente la Legea serviciului public, ca urmare, n locul Direciei pentru
Politica de Cadre pe lng Guvernul Republicii Moldova fiind instituit o subdiviziune cu aceeai denumire n cadrul Cancelariei de Stat.
177
Anexa 4. Acte legislativ-normative n domeniul funciei publice i al funcionarului public

Tabelul A4.1. Lista actelor aprobate n perioada 1991 2004
Nr.
Titlul actului
Tipul i numrul actului
d/o
1. Constituia Republicii Moldova (art.39 alin.(2))
29 iulie 1994
2. Legea cu privire la Guvern (art.14 n redacia Legii Legea nr.64-XII din 31 mai
nr.1210-XIV din 31 iulie 2000)
1990
3. Legea serviciului public
Legea nr.443-XIII din 4 mai
1995
4. Cu privire la crearea Direciei pentru Politica de Cadre pe Hotrrea Guvernului nr.168
lng Guvernul Republicii Moldova
din 22 martie 1996
5. Despre aprobarea Regulamentului cu privire la modul de Hotrrea Guvernului nr.607
calculare a perioadei de munc n vederea acordrii din 31 octombrie 1996
sporului pentru vechime n munc funcionarilor publici
6. Cu privire la aprobarea Structurii i Regulamentului Hotrrea Guvernului nr.292
Direciei pentru Politica de Cadre pe lng Guvernul din 26 martie 1997
Republicii Moldova
7. Legea despre Regulamentul de conferire a gradelor de Legea nr.1263-XIII din 17
calificare funcionarilor publici
iulie 1997
8. Despre aprobarea Regulamentului cu privire la modul de Hotrrea Guvernului nr.693
stabilire i plat a pensiilor funcionarilor publici
din 24 iulie 1997
9. Despre aprobarea Regulamentului cu privire la Hotrrea Guvernului nr.1038
organizarea concursului pentru ocuparea funciei publice din 7 noiembrie 1997
vacante n autoritile publice
10. Cu privire la aprobarea Regulamentului unic al serviciului Hotrrea Direciei pentru
de cadre
Politica de Cadre de pe lng
Guvernul Republicii Moldova
nr.1/3 din 18 noiembrie 1997
11. Cu privire la salarizarea funcionarilor publici i Hotrrea Guvernului nr.139
persoanelor care efectueaz deservirea tehnic ce asigur din 9 februarie 1998
funcionarea autoritilor publice n baza Reelei tarifare
unice
12. Instruciunea de inere a Dosarului personal
Ordinul
Direciei
pentru
Politica de Cadre pe lng
Guvern nr.02-6/16 din 11
februarie 1998
13. Despre aprobarea Clasificatorului unic al funciilor Hotrrea Guvernului nr.312
publice
din 20 martie 1998
14. Despre aprobarea Clasificatorului unic al funciilor Hotrrea Guvernului nr.151
publice
din 23 februarie 2001
15. Privind reorganizarea Direciei pentru Politica de Cadre Hotrrea Guvernului nr.1103
pe lng Guvernul Republicii Moldova
din 17 octombrie 2001
16. Privind rezultatele controlului executrii Legii serviciului Hotrrea
Parlamentului
public
nr.1213 din 11 iulie 2002
17. Pentru aprobarea Concepiei cu privire la politica de Hotrrea
Parlamentului
personal n serviciul public
nr.1227-XV din 18 iulie 2002
178
18. Lege privind declararea i controlul veniturilor i al Legea nr.1264 din 19 iulie
proprietii persoanelor cu funcii de demnitate public, 2002
judectorilor, procurorilor, funcionarilor publici i a unor
persoane cu funcie de conducere
19. Codul muncii al Republicii Moldova
Legea nr.154-XV din 28
martie 2003
20. Cu privire la serviciul resurse umane din cadrul autoritii Hotrrea Guvernului nr.724
administraiei publice centrale i locale
din 13 iunie 2003
21. Despre aprobarea Regulamentului cu privire la ocuparea Hotrrea Guvernului nr.192
prin concurs a funciilor publice vacante
din 1 martie 2004
22. Despre aprobarea unor acte normative ce in de stabilirea Hotrrea Guvernului nr.412
i plata pensiilor funcionarilor publici
din 22 aprilie 2004
23. Despre aprobarea Regulamentului cu privire la atestarea Hotrrea Guvernului nr.522
din 20 mai 2004
24. Cu privire la perfecionarea profesional a funcionarilor Hotrrea Guvernului nr.845
publici
din 26 iulie 2004
25. Strategia de Cretere Economic i Reducere a Srciei Legea nr.398-XV din 2
(2004-2006)
decembrie 2004
179
Tabelul A4.2. Lista actelor aprobate n perioada 2005 2008

Nr.
Titlul actului
d/o
1. Cu privire la contractul-model individual de munc n
serviciul public
2. Pentru aprobarea Planului de aciuni privind analiza
funcional, elaborarea i implementarea Strategiei de
reform a administraiei publice centrale n Moldova
3. Legea cu privire la sistemul de salarizare n sectorul
bugetar
4. Strategia de reform a administraiei publice centrale n
Republica Moldova
5. Privind salarizarea funcionarilor publici i persoanelor
care efectueaz deservirea tehnic
6. Cu privire la aprobarea Concepiei sistemului
informaional automatizat Registrul funciilor publice i
al funcionarilor publici
7. Legea cu privire la conflictul de interese

Hotrrea Guvernului nr.345
din 23 martie 2005
din 15 iulie 2005
Legea nr.355-XVI din 23
decembrie 2005
din 30 decembrie 2005
din 16 mai 2006

februarie 2008
8. Codul de conduit a funcionarului public
februarie 2008
9. Legea cu privire la funcia public i statutul Legea nr.158-XVI din 4 iulie
2008
10. Lege privind verificarea titularilor i a candidailor la Legea nr.271-XVI din 18
funcii publice
decembrie 2008
180
Tabelul A4.3. Lista actelor aprobate n perioada 2009 prezent

Nr.
Titlul actului
d/o
1. Privind punerea n aplicare a prevederilor Legii nr.158XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i
statutul funcionarului public
2. Regulamentul cu privire la ocuparea funciei publice
vacante prin concurs
3. Regulamentul cu privire la perioada de prob pentru
funcionarul public debutant
4. Structura-tip a fiei postului i Metodologia cu privire la
elaborarea, coordonarea i aprobarea fiei postului
5. Regulile privind desfurarea muncii prin cumul a
6. Formularul-tip al statului de personal i Metodologia cu
privire la completarea i avizarea statului de personal
7. Modul de ntocmire a angajamentului scris al
funcionarului public privind activitatea n serviciul public
dup absolvirea formelor de dezvoltare profesional
8. Regulamentul cu privire la comisia de disciplin
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Regulamentul cu privire la evaluarea performanelor

profesionale ale funcionarului public
Regulamentul-cadru al subdiviziunii resurse umane din
autoritatea public
Regulamentul cu privire la dezvoltarea profesional
continu a funcionarilor publici
Legea cu privire la statutul personalului din cabinetul
persoanelor cu funcii de demnitate public
Legea cu privire la statutul persoanelor cu funcii de
demnitate public
Cu privire la aprobarea modelului Contractului individual
de munc al personalului ncadrat n cabinetul persoanelor
cu funcii de demnitate public
Legea privind aprobarea Clasificatorului unic al funciilor
publice
Legea cu privire la Comisia Naional de Integritate

din 11 martie 2009
Hotrrea Guvernului
din 11 martie 2009
Hotrrea Guvernului
din 11 martie 2009
Hotrrea Guvernului
din 25 iunie 2009
Hotrrea Guvernului
din 17 august 2009
Hotrrea Guvernului
din 17 august 2009
Hotrrea Guvernului
nr.201
nr.201
nr.386
nr.512
nr.518
nr.822

din 22 iunie 2010
din 5 august 2010
din 13 aprilie 2012
Legea nr.80 din 7 mai 2010
Legea nr.199 din 16 iulie 2010
din 11 noiembrie 2010
Legea nr.155 din 21 iulie 2011
Legea nr. 180 din 19

decembrie 2011
Privind punerea n aplicare a unor acte legislative
Legea privind sistemul de salarizare a funcionarilor Legea nr.48 din 22 martie
publici
2012
Privind salarizarea funcionarilor publici
din 28 mai 2012
Legea privind administraia public central de Legea nr.98 din 4 mai 2012
specialitate
Pentru aprobarea Regulamentului cu privire la evaluarea Hotrrea Guvernului nr.94
performanei colective
181
22. Instruciunea cu privire la gestionarea dosarului personal

al funcionarului public
23. Cu privire la crearea i administrarea portalului
guvernamental al funciilor publice pentru a cror ocupare
autoritile publice organizeaz concurs
24. Lege privind testarea integritii profesionale

din 28 august 2013
Hotrrea Guvernului nr.
1022 din 16 decembrie 2013
Legea nr. 325 din 23

decembrie 2013
25. Pentru aprobarea Regulamentului privind organizarea i Hotrrea Guvernului nr.106
funcionarea Sistemului informaional automatizat din 11 februarie 2014
Registrul funciilor publice i al funcionarilor publici
26. Cu privire la constituirea Comisiei pentru organizarea i Hotrrea Guvernului nr.154
desfurarea concursului de ocupare a funciilor publice din 28 februarie 2014
de conducere de nivel superior
27. Cu privire la secretarul de stat
182
Anexa 5. Dimensiunea subdiviziunilor resurse umane din autoritile publice

Tabelul A5.1. Analiza dimensiunii subdiviziunilor resurse umane din autoritile publice
(nivel central, situaia la 30.04.2013)
Nr.
d/o
Autoritatea public
Subdiviziunea
resurse umane
Numrul
de uniti,
SRU
4
Efectivullimit al
AP*
166
Rata
RU
1.
Ministerul Economiei
Secia resurse umane
2.
Agenia Proprietii Publice
Serviciul resurse umane
52
1/52
3.
Agenia pentru Protecia

Consumatorilor
78
1/39
4.
Inspectoratul Principal de Stat pentru

Supravegherea Tehnic a Obiectelor
Industriale Periculoase
50
1/50
5.
Camera de Liceniere
33
1/11
6.
Ministerul Finanelor
Direcia managementul
resurse umane
506
1/73
7.
Inspectoratul Fiscal Principal de Stat
Direcia resurse umane
8**
245
1/35
8.
Inspecia financiar
Secia resurse umane
135
1/34
Serviciul Vamal
Direcia managementul
personalului / Secia
resurse umane
13 / 7
333
1/48
10. Agenia Achiziii Publice
64
1/64
11. Ministerul Justiiei
Secia resurse umane
113
1/28
12. Serviciul Stare Civil
226
1/45
13. Oficiul central de probaiune
Secia resurse umane
250
1/63
14. Departamentul instituiilor

penitenciare
11
134
1/12
15. Ministerul Afacerilor Interne
Direcia general
resurse umane
21***
158
1/8
16. Serviciul Proteciei Civile i

Situaiilor Excepionale, inclusiv
direciile i seciile teritoriale
652
1/82
80
1/20
9.
1/42
17. Ministerul Dezvoltrii Regionale i

Construciilor
Secia resurse umane
18. Inspecia de Stat n Construcii
65
1/65
19. Ministerul Agriculturii i Industriei

Alimentare
99
1/20
20. Inspectoratul General de

Supraveghere Fitosanitar i Control
Semincer
Secia resurse umane
374
1/94
21. Agenia Sanitar-Veterinar i pentru
Secia resurse umane
60
1/60
183
Sigurana Produselor de Origine

Animal
22. Agenia de Intervenie i Pli pentru
Agricultur
36
1/18
23. Ministerul Mediului
51
1/51
24. Inspectoratul Ecologic de Stat
Secia resurse umane
310
1/78
25. Agenia Apele Moldovei
29
1/29
26.
Serviciul resurse
umane, probleme
speciale, cancelarie
26
1/26
27. Agenia Naional de Reglementare a

Activitilor Nucleare i Radiologice
Serviciul juridic i
personal
14
1/14
28. Serviciul Piscicol
33
1/17
29.
Ministerul Educaiei
Direcia resurse umane,

formare continu i
atestare
7****
98
1/98
Ministerul Culturii

i documentare
41
1/14
31. Ministerul Muncii, Proteciei Sociale

i Familiei
Secia resurse umane
122
1/24
32. Agenia Naional pentru Ocuparea

Forei de Munc
Secia resurse umane
41
1/10
33. Inspecia Muncii
97
1/97
34. Fondul republican de susinere

social a populaiei

i secretariat
12
1/12
35. Inspecia Social
25
1/25
36.
Direcia management
resurse umane /
15 / 2
77
1/39
37. Marele Stat Major al Armatei

Naionale
Direcia personal
22 / 5
108
1/22
38. Ministerul Afacerilor Externe i

Integrrii Europene
Direcia personal,
legislaie i contencios
5*****
177
1/77
39. Ministerul Transporturilor i

Infrastructurii Drumurilor
56
1/28
40. Ministerul Sntii
97
1/49
41. Ministerul Tineretului i Sportului
41
1/21
42. Ministerul Tehnologiei Informaiei i

Comunicaiilor
45
1/45
43. Biroul Naional de Statistic
Secia resurse umane
196
1/49
44. Agenia Relaii Funciare i Cadastru
44
1/22
45. Biroul Relaii Interetnice
Serviciul juridic i
19
1/19
30.
Agenia pentru Geologie i Resurse

Minerale
Ministerul Aprrii
184
resurse umane
46. Agenia Moldsilva
22
1/22
47. Agenia Rezerve Materiale
33
1/33
48. Agenia Turismului
22
1/22
49.
Direcia general
resurse umane i
securitate
46 / 5
350
1/70
Centrul Naional Anticorupie

50. Casa Naional de Asigurri Sociale
14******
395
1/95
51. Serviciul de Stat de Arhiv, inclusiv

arhivele centrale de stat (Arhiva
Naional i Arhiva organizaiilor
social-politice)
91
1/91
52. Consiliul Naional pentru Acreditare

i Atestare
Serviciul juridic i
resurse umane
29
1/29
53. Consiliul Suprem pentru tiin i

Dezvoltare Tehnologic
Secia resurse umane
73
1/18
54. Serviciul de Stat de Curieri Speciali
Secia organizatoric
4/1
30
1/30
55. Curtea Suprem de Justiie
Secia resurse umane
221
1/55
56. Centrul Naional pentru Protecia

Datelor cu Caracter Personal
Direcia economicofinanciar i planificare
5/1
21
1/21
200
7395
1/37
* Aparatul central
**Administreaz i conductorii inspectoratelor teritoriale (35 uniti)
***Administreaz i conductorii autoritilor administrative i ai instituiilor din subordine (n proces
de reformare)
****Administreaz i personalul didactic de conducere din instituiile din subordine (590 uniti)
*****Administreaz i personalul din ambasade (210 uniti)
******Administreaz centralizat tot personalul din sistem (1333 uniti)
185
Anexa 6. Analiza SWOT a sistemului de management al funciei publice i al funcionarului public

Tabelul A6.1. Analiza SWOT a cadrului normativ privind managementul funciei publice i al funcionarului public (anul 2013)
Puncte forte
Puncte slabe
Existena cadrului legal de baz n domeniul funciei publice i al

reglementrii activitii funcionarilor publici (Legea nr.158/2008),
precum i a cadrului secundar relevant
Numrul mare de legi care reglementeaz domeniul funciei

publice i al funcionarilor publici
Cadrul normativ insuficient privind categoria de funcii publice de
conducere de nivel superior
Cadrul legal de baz acoper majoritatea aspectelor importante n

domeniul managementului resurselor umane n serviciul public
Existena cazurilor de nerespectare a cadrului normativ de ctre

unele autoriti publice
De regul, autoritile publice aplic prevederile cadrului normativ

Cadrul normativ se perfecioneaz/completeaz/modific continuu:
pentru depirea vidului legislativ; pentru aducerea n corespundere
cu principiile i bunele practici din administraia public european
Cunoaterea insuficient de ctre factorii implicai n gestionarea

resurselor umane a prevederilor noului cadru normativ
Neconcordana prevederilor ce in de domeniul funciei publice din
diferite acte normative (elaborate de diferite autoriti publice),
ceea ce provoac distorsiuni n sistem
lipsa reglementrilor privind funcia de control n domeniu
Oportuniti
Ameninri
Procesul de integrare european care va solicita ajustarea cadrului

normativ existent la bunele practici europene i principiile europene
de administrare
Influena politicului n elaborarea i implementarea

corespunztoare a cadrului normativ n domeniu
Proiecte de asisten extern oferite de partenerii de dezvoltare

Activitate pe diferite platforme de colaborare n cadrul
Parteneriatului Estic
Schimbarea puterii (legislative/executive) poate afecta realizarea

consecvent a politicilor de personal
Finanare redus sau insuficient pentru implementarea politicii de
personal att din bugetul de stat, ct i/sau fondurile partenerilor de
dezvoltare

186
Tabelul A6.2. Analiza SWOT a procedurilor de personal n domeniul managementului funcionarului public (anul 2013)
Puncte forte
Puncte slabe
Toate procedurile-cheie de personal sunt reglementate legal i

procedural (ocuparea funciei publice vacante prin concurs,
evaluarea performanelor, dezvoltarea profesional, salarizarea pe
baz de performan etc.)
Lipsete sau este insuficient dezvoltat cadrul normativ i

instituional privind planificarea resurselor umane, analiza
posturilor, evaluarea posturilor, recrutarea intern, concursul de
promovare etc.
Procedurile de personal elaborate/aprobate sunt, n mare parte,

conforme principiilor managementului modern al resurselor umane
Implementarea ntocmai a procedurilor de personal implic costuri

mai ridicate dect n perioada anterioar aprobrii Legii nr.158/2008
Majoritatea procedurilor-cheie de personal sunt nsoite de suport

metodologic (ghiduri, instruciuni, recomandri metodice etc.)
Resurse financiare insuficiente pentru realizarea procedurilor de

personal
Procedurile de personal aprobate sunt aplicabile i funcionale n

autoritile publice
La implementarea unor proceduri de personal sunt necesare

competene mai specifice i mai complexe din partea SRU
Importana redus acordat de unii conductori aplicrii corecte a
procedurilor de personal
Oportuniti
Ameninri
Inovaiile n domeniul MRU
Autoritate sczut i competene limitate ale SRU n autoritatea

public
Experiena pozitiv a entitilor similare de peste hotare

Utilizarea TI n procesul de aplicare a procedurilor de personal
Proceduri realizate neconform cadrului normativ, respectiv:

Dosare n instana de contencios mpotriva autoritilor publice
Organizarea instruirilor specializate pentru factorii responsabili din

domeniu
Cheltuieli bugetare pentru achitarea diferitor pli conform

deciziilor instanelor de judecat, de cele mai dese ori pentru
nerespectarea procedurilor stabilite de cadrul normativ
Imagine negativ a activitii autoritilor publice n societate
Credibilitate redus a cetenilor fa de autoritile statale

187
Tabelul A6.3. Analiza SWOT a cadrului metodologic n domeniul managementului funciei publice i al funcionarului public (anul 2013)
Puncte forte
Puncte slabe
Existena suportului metodologic: instruciuni, ghiduri, materiale

informative n facilitarea procesului de aplicare a cadrului normativ
de ctre autoritile publice
Suportul metodologic existent acoper majoritatea procedurilorcheie de personal n serviciul public
Oferirea suportului metodologic i n versiune electronic, fapt ce
permite acoperirea integral a grupului-int
Cancelaria de Stat ofer practicieni n calitate de formatori la
Academia de Administrare Public n domeniul instruirii
funcionarilor publici n domeniu
Cancelaria de Stat pune la dispoziie permanent servicii de asisten
informaional la telefon tuturor autoritilor publice
Organizarea sistematic a ntrunirilor trimestriale cu efii SRU
Capacitate redus de a face fa solicitrilor autoritilor publice n

domeniul oferirii consultanelor individuale n domeniu
Fluctuaia personalului din SRU
Cunoaterea insuficient a reglementrilor n domeniu de ctre
factorii responsabili
Capaciti reduse de aplicare a prevederilor cadrului normativ n
domeniu
Oportuniti
Ameninri
Diversificarea suportului metodologic acordat autoritilor publice

(platform online, consultan individual, instruire indoor etc.)
Organizarea instruirilor specializate pentru factorii responsabili din
domeniu
Incapacitatea Cancelariei de Stat de a acorda suportul metodologic

n complexitatea i volumul necesar n cazul n care nu vor fi
suplimentate unitile de personal necesare n urma lichidrii
funciilor de consultant local
Proceduri realizate neconform cadrului normativ, respectiv:
Dosare n instana de contencios mpotriva autoritilor publice
Cheltuieli bugetare pentru achitarea diferitor pli conform
deciziilor instanelor de judecat, de cele mai multe ori, pentru
nerespectarea procedurilor stabilite de cadrul normativ
188
Tabelul A6.4. Analiza SWOT a cadrului instituional n implementarea politicii de stat i a procedurilor de personal n serviciul public (anul
2013)
Puncte forte
Puncte slabe
La nivel central funcioneaz o subdiviziune n cadrul Cancelariei

de Stat responsabil direct de elaborarea/coordonarea
implementrii / monitorizarea i evaluarea politicilor publice n
domeniu
Existena n majoritatea autoritilor publice a subdiviziunii resurse
umane (SRU) sau a responsabilului de resurse umane, care
beneficiaz constant de asisten informaional i metodologic
din partea Cancelariei de Stat
Caracterul planificat i continuu al activitilor de consolidare a
capacitilor SRU
Existena mai multor actori responsabili de elaborarea unor aspecte

ale politicilor publice n domeniul MRU, ceea ce duce la
fragmentarea sistemului
Coordonare/colaborare insuficient n procesul de elaborare a
politicilor publice n domeniu ntre diferii actori
Numr insuficient de personal n subdiviziunea de profil din
Cancelaria de Stat
SRU nu este perceput ca partener strategic pentru conducerea
autoritii publice; predomin rolul birocratic al acesteia
SRU nu este perceput de funcionarii publici/clienii interni n
rolurile de consultant intern, mediator sau informator
n multe cazuri, efii SRU nu dein competenele profesionale
necesare exercitrii eficiente a atribuiilor care i revin subdiviziunii
i funciei deinute i/sau numrul unitilor n SRU este destul de
mic n raport cu schimbrile dorite
Oportuniti
Ameninri
Reorganizarea Cancelariei de Stat, prin crearea unei subdiviziuni

specializate sau crearea unei alte entiti separate responsabile de
domeniu
Oportunitile de instruire oferite n domeniul sporirii autoritii i
consolidrii imaginii pozitive a SRU
Schimbul de experien cu entiti similare de peste hotare
Persistena unui cadru legal fragmentar n domeniul

managementului funciei publice i al funcionarilor public, n
special dac continu s existe mai muli actori implicai
Reorganizarea Cancelariei de Stat prin comasarea domeniului
respectiv cu alte domenii mai mult sau mai puin interdependente
SRU, fr implicare activ i susinere din partea conducerii, i va fi
dificil s implementeze prevederile noului cadrul normativ n
domeniu
Lipsa vizibilitii reformrii serviciului public n interiorul i n
exteriorul rii

189
Anexa 7. Caracteristica domeniilor de management al serviciului public

Tabelul A7.1. Instituionalizarea principiilor europene de administrare
Nr.
Descrierea
d/o
I. Domeniile de instituionalizare pe orizontal

1.
Programe de reformare. Adoptarea i implementarea programelor de reformare a serviciului

public n contextul unor programe ample de reformare a administraiei publice compatibile cu
principiile europene de administrare. Programele de reform indic angajamentul Guvernului
pentru reformarea serviciului public n conformitate cu principiile europene
2.
Legislaia. Adoptarea i implementarea unei legi cu privire la serviciul public care s includ
scopul clar definit al serviciului public, pentru a promova supremaia legii n administraia
public, precum i principiile de previzibilitate juridic i rspundere
3.
Instituia central de management. Crearea unor instituii la nivel central responsabile de

managementul interguvernamental al serviciului public cu capaciti suficiente pentru a asigura
gestionarea serviciului public n conformitate cu principiile europene n ntreaga administraie
public
4.
Sistemul de recrutare. Crearea unor sisteme de recrutare a funcionarilor publici, inclusiv

concursul deschis, mecanisme de examinare standardizate, selectarea depolitizat i proceduri de
contestare pentru a promova principii precum deschiderea, recrutarea pe baz de merit,
tratamentul corect i egal, n schimbul viciului de form, incompetenei, favoritismului i
patronajului politic
5.
Sistemul de protecie. Introducerea unor reguli i practici cu privire la vechimea n serviciul

public care promoveaz stabilitatea n serviciul public i asigur managementul n conformitate
cu principiul neutralitii politice i tratamentului egal i corect al funcionarilor publici
6.
Serviciul public superior. Existena serviciului public superior care asigur selectarea i
promovarea funcionarilor publici pe baz de merit la funciile de conducere n schimbul
politizrii, pentru a asigura realizarea principiilor de eficacitate i neutralitate politic a
serviciului public
7.
Managementul performanei. Introducerea managementului performanei n serviciul public,

n special prin implementarea sistemelor de evaluare a performanei care promoveaz
eficacitatea n serviciul public, asigurnd n acelai timp tratamentul egal i corect al
8.
Sistemul de remunerare. Introducerea sistemelor de remunerare n serviciul public care s

asigure principiile previzibilitii, transparenei i corectitudinii, promovnd n acelai timp
eficacitatea serviciului public prin stabilirea unor niveluri corespunztoare de salarii i
introducerea stimulentelor pentru performana sporit
190
9.
Sistemul de instruire. Introducerea sistemelor de instruire a funcionarilor publici, inclusiv

crearea instituiilor care s acorde servicii de instruire funcionarilor publici, implementarea
programelor de instruire i participarea la instruiri n vederea asigurrii eficacitii i
competenei profesionale n serviciul public
10.
Managementul integritii. Crearea sistemelor de management al integritii care s determine

conduita n serviciul public, n special prin reglementarea conflictelor politice i profesionale de
interese, i care s introduc mecanisme de monitorizare i sancionare pentru a asigura
imparialitatea, neutralitatea politic[ i integritatea profesional n serviciul public
II.
1.
Nivelurile de instituionalizare pe vertical
Existena normelor formale care se refer la structurile formal-juridice care determin

managementul serviciului public
2.
Implementarea normelor care se refer la aplicarea eficace a normelor formale n managementul

zilnic al serviciului public
3.
Internalizarea normelor care se refer la atitudinea funcionarilor publici fa de principiile

europene de administrare
Sursa: [146, p.13-15].
191
Anexa 8. Conformarea managementului funciei publice i al funcionarului public

din Republica Moldova la principiile europene de administrare
Tabelul A8.1. Evaluarea gradului de conformare
Sistemul de scoruri i descrierea criteriilor de evaluare
Domeniile de
management al
serviciului public
0
25
50
75
Valoarea evaluat
100
71,8
Politici i
practici de
personal
59,7
72,6
56,9
69,0
72,6
Lipsete o instituie
central; CS are doar
anumite competene
78,2
80,2
Recrutarea n fp
vacant pe baz de
merit
67,7
53,6
Stabilitatea n funcia
public este protejat
de lege; reorganizri
frecvente n OCS
Atitudinea
fp
1. Programe de
reformare
Lipsa
reformelor
Reforme
superficiale
Reforme
fragmentare
Reforme
profunde
2. Legislaia
(legea
serviciului
public)
Cadru
normativ
insuficient
Cadru
normativ
ambiguu,
neclar
Cadru
normativ cu
proceduri
clare
Cadru normativ
aplicat
3. Instituia
central de
management
Lipsa unei
autoriti
responsabile
Sistem
fragmentar
Responsabilitatea revine
mai multor
autoriti
4. Sistemul de
recrutare
Lipsa unui
sistem de
recrutare
Recrutare
prin reea de
cunotine
Recrutare prin
concurs
deschis
5. Sistemul de
protecie
(reguli i
practici)
Lipsa
proteciei
Funcionari
publici slab
protejai
Funcionari
publici
moderat
protejai
Este
responsabil o
autoritate
central, dar cu
capaciti
reduse
Recrutare prin
concurs
deschis,
inclusiv probe
scrise
Funcionari
publici protejai
192
Reforme
eficiente, cu
impact pozitiv
Management
eficient,
conform
cadrului
normativ
Este
responsabil o
autoritate
central, cu
capaciti
suficiente
Recrutare
intern/extern
pe baz de
merit (concurs,
promovare)
Funcionari
publici bine
protejai
Argumentarea
situaiei n SP din
R.M.
Reforma SP este
component a reformei
APC
Noua lege aplicat din
01.01.2009
6. Serviciul
public superior
(SPS)
Lipsa SPS
SPS este
reglementat
de lege
7. Managementul
performanei
Lipsa
sistemului
Sistemul
este
reglementat
de cadrul
normativ
Sistem
transparent,
dar
inechitabil
Instruire
coordonat
8. Sistemul de
remunerare
Sistem
intransparent
i inechitabil
9. Sistemul de
instruire
Instruire
haotic
10. Management
ul integritii
(drepturi i
obligaiuni )
Lipsa
sistemului
Sistem
fragmentar
SPS este
funcie
public, dar
este influenat
politic
Sistemul se
aplic pentru
funcionari
SPS este
SPS eficient
funcie public,
dar are
neutralitate
politic
Se aplic pentru Sistem complex
funcionari i
i eficient:
pentru
autoritate/
subdiviziuni
subdiviziune/
funcionari
Sistem
Sistem atractiv
Sistem
atractiv pentru pentru cei mai
transparent i
anumite
buni specialiti
echitabil
categorii
Sistem de
Sistem de
Sistem de
instruire
instruire
instruire
reglementat
aplicabil
eficient
(instruire
intern i
extern)
Sistem
Sistem aplicat
Sistem
reglementat
i monitorizat
funcional i
instituionalizat n practic
Gradul de compatibilitate a serviciului public cu principiile europene de administrare (media)

prin prisma domeniilor de management al serviciului public
Sursa: Elaborat de autor (valorile au fost calculate pe baza anchetrii sociologice a funcionarilor publici).
193
68,5
56,0
Legislaia include
anumite prevederi;
cadrul normativ este n
curs de elaborare
77,0
67,3
Se aplic MP pentru fp;

cadrul normativ pentru
MP colectiv este n
curs de elaborare
69,0
53,6
76,0
64,1
Noua lege pus n

aplicare din
01.04.2012; salariu mic
al fp
Instruirea fp prin
comanda de stat; se
aloc puini bani
62,5
44,4
71,3
60,8
Legea 158/2008
prevede drepturi i
obligaiuni; nu este
monitorizat aplicarea
Codului de conduit
Tabelul A8.2.
CHESTIONAR DE EVALUARE
a compatibilitii managementului funciei publice i al funcionarului public
din Republica Moldova cu principiile europene de administrare
Grup-int: reprezentanii subdiviziunilor resurse umane din autoritile publice
Scopul chestionarului: evaluarea atitudinii fa de cele 10 domenii de administrare i fa de
politicile i practicile de personal din autoritile publice din Republica Moldova
Instruciune: Bifai opiunea care corespunde cel mai bine opiniei Dvs.
Domeniul 1. Adoptarea i implementarea programului de reformare a serviciului public
Sistemul de scoruri
Descrierea criteriilor
25
50
75
100
Nu cunosc acest
principiu
Cunosc
acest
principiu
Nu susin
acest
principiu
Am o prere
neutr fa
de el
Accept/susin
acest
principiu
Lipsa
reformelor
Reforme
superficiale
Reforme
fragmentare
Reforme
profunde
Reforme
eficiente, cu
impact
pozitiv
a) Atitudinea fa de principiul
european
b) Atitudinea fa de situaia
din R.M.
Domeniul 2. Adoptarea i implementarea unei legi a serviciului public cu scop clar de promovare a
supremaiei legii n administraia public
Sistemul de scoruri
25
50
75
100
Nu cunosc
acest
principiu
Cunosc acest
principiu
Nu susin
acest
principiu
Am o
prere
neutr fa
de el
Accept/susin
acest principiu
Cadru
normativ
insuficient
Cadru
normativ
ambiguu,
neclar
Cadru
normativ cu
proceduri
clare
Cadru
normativ
aplicat
Management
eficient, conform
cadrului normativ
european
din R.M.
194
Domeniul 3. Crearea unei instituii centrale, cu capaciti suficiente, responsabile de managementul

serviciului public n ntreaga administraie public
Sistemul de scoruri
25
50
75
100
Nu cunosc
acest
principiu
Cunosc acest
principiu
Nu susin
acest
principiu
Am o prere
neutr fa
de el
Accept/susin
acest
principiu
Lipsa unei
autoriti
responsabile
Sistem
fragmentar
Responsabilitatea revine
mai multor
autoriti
Este
responsabil
o autoritate
central, dar
cu capaciti
reduse
Este
responsabil
o autoritate
central, cu
capaciti
suficiente
european
b) Atitudinea fa de situaia din

R.M.
Domeniul 4. Crearea sistemului de recrutare a personalului n serviciul public, inclusiv accesul prin
concurs deschis, care permite selectarea celor mai potrivite persoane
Sistemul de scoruri
25
50
75
100
Nu cunosc
acest
principiu
Cunosc
acest
principiu
Nu susin acest
principiu
Am o prere
neutr fa
de el
Accept/susin
acest principiu
Lipsa
unui
sistem de
recrutare
Recrutare
prin reea de
cunotine
Recrutare prin
concurs deschis
Recrutare
prin concurs
deschis,
inclusiv
probe scrise
Recrutare
intern/extern
pe baz de
merit (concurs,
promovare)
european
din R.M.
Domeniul 5. Crearea regulilor i practicilor standardizate care promoveaz stabilitatea n serviciul

public
Sistemul de scoruri
25
50
75
100
Nu cunosc
acest
principiu
Cunosc acest
principiu
Nu susin acest
principiu
Am o
prere
neutr fa
de el
Accept/susin
acest
principiu
Lipsa
proteciei
funcionarilor
publici
Funcionari
publici slab
protejai
Funcionari
publici
moderat
protejai
Funcionari
publici
protejai
Funcionari
publici bine
protejai
a) Atitudinea fa de
principiul european
din R.M.
195
Domeniul 6. Existena funcionarilor publici de conducere de nivel superior (sistemul de serviciu

public superior SPS) n vederea asigurrii eficacitii i neutralitii politice
Sistemul de scoruri
25
50
75
100
Nu
cunosc
acest
principiu
Cunosc
acest
principiu
Nu susin
acest
principiu
Am o prere
neutr fa
de el
Accept/susin
acest
principiu
Lipsa
SPS
SPS este
SPS este
funcie
public,
dar este
influenat
politic
SPS este
funcie
public, dar
are
neutralitate
politic
SPS eficient
a) Atitudinea fa de
principiul european
reglementat
de lege
b) Atitudinea fa de
situaia din R.M.
Domeniul 7. Dezvoltarea managementului performanei n serviciul public prin crearea sistemului

de evaluare a performanelor
Sistemul de scoruri
25
50
75
100
Nu
cunosc
acest
principiu
Cunosc
acest
principiu
Nu susin
acest
principiu
Am o prere
neutr fa
de el
Accept/susin
acest
principiu
Lipsa
sistemului
Sistemul
este
reglementat
de cadrul
normativ
Sistemul se
aplic
pentru
funcionari
Sistemul se
aplic
pentru
funcionari
i pentru
subdiviziuni
Sistem
complex i
eficient:
autoritate/
subdiviziune/
funcionari
a) Atitudinea fa de
principiul european
b) Atitudinea fa de
situaia din R.M.
Domeniul 8. Crearea unui sistem de remunerare corelat cu performana n serviciul public, care s
asigure transparena i echitatea n domeniul salarizrii
Sistemul de scoruri
25
50
75
100
Nu cunosc
acest
principiu
Cunosc
acest
principiu
Nu susin
acest principiu
Am o prere
neutr fa
de el
Accept/susin
acest
principiu
Sistem
intransparent
i inechitabil
Sistem
transparent,
dar
inechitabil
Sistem
atractiv
pentru
anumite
categorii
Sistem
atractiv
pentru cei
mai buni
specialiti
Sistem
transparent
i echitabil
european
din R.M.
196
Domeniul 9. Crearea unui sistem de instruire n serviciul public, care s asigure eficacitatea i
dezvoltarea continu a competenelor profesionale ale funcionarilor publici
Sistemul de scoruri
25
50
75
100
Nu cunosc
acest
principiu
Cunosc
acest
principiu
Nu susin
acest
principiu
Am o prere
neutr fa de el
Accept/susin
acest
principiu
Instruire
haotic
Instruire
coordonat
Sistem de
instruire
reglementat
Sistem de instruire
aplicabil (instruire
intern i extern)
Sistem de
instruire
eficient
european
din R.M.
Domeniul 10. Crearea sistemului de management al integritii prin reglementarea conflictelor

politice i profesionale de interese, pentru a asigura imparialitatea, neutralitatea politic i
integritatea profesional.
Sistemul de scoruri
25
50
75
100
Nu cunosc
acest
principiu
Cunosc acest
principiu
Nu susin
acest
principiu
Am o prere
neutr fa de
el
Accept/susin
acest principiu
Lipsa
sistemului
Sistem
fragmentar
Sistem
reglementat
Sistem aplicat
i monitorizat
Sistem
funcional i
instituionalizat
n practic
a) Atitudinea fa de
principiul european
b) Atitudinea fa de
situaia din R.M.
Categoria din care facei parte:

fpc
fpe
Nivelul autoritii n care lucrai:

Minister
Autoritate administrativ central
Autoritate subordonat organului central de specialitate
Organ al autoritilor publice
Alte autoriti publice
197
Anexa 9. Formulare de raportare

Tabelul A9.1. Date generale despre personalul ____________________________ n anul 201___
Denumirea autoritii
Nr.
d/o
1.
2.
Indicatori
Brbai, persoane
2.2.
Brbai, %
2.3.
Femei, persoane
4.
5.
6.
7.
8.
8.1.
8.2.
8.3.
8.4.
8.5.
8.6.
Funcie
public
de
execuie
Funcie
public cu
statut
special
Post de deservire
tehnic ce asigur
funcionarea
autoritii publice
Gradul de ocupare a funciilor publice / posturilor, %

r.4 = (r.1-r.3) : r.1 x 100
Vrsta medie a angajailor la 01.01.201__, ani
Numrul pensionarilor pentru limit de vrst n funcie public
(fpcns, fpc, fpe) la 01.01.201__, persoane
Ponderea pensionarilor n funcie public n numrul total al
funcionarilor publici (fpcns, fpc, fpe), %
r.7 = r.6 : r.2 x 100
Ocuparea funciei publice / postului vacant, persoane, inclusiv:
concurs
promovare
9.1.
9.2.
Legii nr.158/2008, art. 63
9.3.
Legii nr.158/2008, art. 64
9.4.
Legii nr.158/2008, art. 65
9.5.
Codului muncii nr.154/2003, art.82, 83, 85, 86
9.6.
10.
Funcie
public de
conducere
Femei, %
Funcii publice / posturi vacante la 01.01.201__, uniti
transfer
detaare
asigurare a interimatului funciei publice de conducere
altele
ncetarea raporturilor de serviciu / relaiilor de munc, persoane,
inclusiv n baza:
Legii nr.158/2008, art. 62
9.
Funcie public
de conducere
de nivel
superior
Efectivul-limit de personal la 01.01.201__, uniti

Funcii publice / posturi ocupate la 01.01.201__, persoane
2.1.
2.4.
3.
Total
Funcie de
demnitate
public
Post din cadrul

cabinetului persoanei
ce exercit funcie de
demnitate public
Legilor speciale: nr.80/2010; nr.199/2010 etc.

Numrul funcionarilor detaai n interes de serviciu, persoane
198
Tabelul A9.2. Date despre instruirea profesional a personalului din ____________________________ n anul 201__
Denumirea autoritii
Nr. d/o
1
1.
Indicatorii de progres
2
Numrul de ore de instruire a participanilor la activitile de instruire
2.
Numrul brut de persoane instruite
3.
Numrul net de persoane instruite, inclusiv:
Instruire extern
3
3.1.
persoane n funcie de demnitate public
3.2.
persoane n funcie public de conducere de nivel superior
3.3.
persoane n posturi din cabinetul persoanei cu funcie de demnitate public
3.4.
persoane n funcie public de conducere
3.5.
persoane n funcie public de execuie
3.6.
persoane n funcie public cu statut special
3.7.
persoane n posturi de deservire tehnic ce asigur funcionarea autoritii
4.
5.
Gradul de instruire a personalului, %

r.4 col.5 (tabel 3) = r.3 col.5 (tabel 3) : r.2 col.3 (tabel 1) x 100
Instruire intern
4
Numrul net de persoane instruite cel puin 40 de ore
199
Total
5
Anexa 10. Clasificarea autoritilor publice pe niveluri de administrare

Tabelul A10.1. Ierarhia nivelurilor de administrare
Niveluri de administrare
Caracteristica datelor
A. SERVICIUL PUBLIC (I+II+III)

I. ORGANE ALE AUTORITILOR PUBLICE (1.1+1.2+1.3)
1.1. Secretariatul Parlamentului, Aparatul Preedintelui
Republicii Moldova, Cancelaria de Stat (inclusiv oficiile
teritoriale)
1.2. Autoritile publice autonome (aparatul central i
subdiviziunile teritoriale)
1.3. Secretariatul Curii Constituionale i autoritatea
judectoreasc
II. AUTORITI ALE ADMINISTRAIEI PUBLICE
CENTRALE (2.1+2.2)
2.1. Organele centrale de specialitate ale administraiei publice i
alte autoriti administrative centrale (aparatul central i
2.2. Autoritile administrative din subordinea ministerelor i
altor autoriti administrative centrale (aparatul central i
Performana corpului de
funcionari publici:
- pe serviciul public n
total, inclusiv pe:
- niveluri de administrare
central i local;
- pe organe centrale de
specialitate i autoriti
administrative
subordonate acestora;
-
servicii desconcentrate
n teritoriu
III. AUTORITI ALE ADMINISTRAIEI PUBLICE

LOCALE (3.1+3.2)
3.1 Autoritile administraiei publice locale de nivelul al doilea
i cele ale municipiului Bli
3.2 Autoritile administraiei publice locale de nivelul nti
B. AUTORITATE PUBLIC
Performana corpului de
funcionari publici din
autoritate
C. TITULAR AL FUNCIEI PUBLICE / POSTULUI (salariat)
Performana individual a
Sursa: Elaborat de autor n baza [62].
200
Anexa 11. Analiza n dinamic a indicatorilor din domeniul

funciei publice i al funcionarului public
Tabelul A11.1. Evoluia numrului de uniti de personal, inclusiv de funcii publice, n
autoritile publice din Republica Moldova n anii 2011-2013 (la 1 ianuarie), uniti
Nr.
d/o
Indicatori
2011
2012
2013
2012/2011, 2013/2012,
%
%
1. Uniti de personal n total
40049.55 40590.19 40320.05
101.3
99.3
2.
29989.2 30787.25 30776.75
102.7
100.0
3.
Pondere, %
74.9
75.8
76.3
1.0
0.5
4.
Funcii de demnitate public
2644
2642
2670
99.9
101.1
5.
Pondere, %
8.8
8.6
8.7
-0.2
0.1
6.
17533.2 17779.25 17626.75
101.4
99.1
7.
Pondere, %
8.
9.
43.8
43.8
43.7
0.0
-0.1
Funcii publice de conducere

de nivel superior
58
23
25
39.7
108.7
Pondere, %
0.3
0.1
0.1
-0.2
0.0
10.
Funcii publice de conducere
4091
4117.5
4146
100.6
100.7
11.
Pondere, %
23.3
23.2
23.5
-0.2
0.4
12.
Funcii publice de execuie
13384
13638.8
13455.8
101.9
98.7
13.
Pondere, %
76.3
76.7
76.3
0.4
-0.4
14.
Funcii publice cu statut

special
9812
10366
10480
105.6
101.1
15.
Pondere, %
32.7
33.7
34.1
1.0
0.4
16.
Posturi din cabinetul

persoanei n fdp
85
137
240
161.2
175.2
17.
Pondere, %
0.2
0.3
0.6
0.1
0.3
18.
Posturi de deservire tehnic

ce asigur funcionarea AP
9245.35
9068.24
8890.55
98.1
98.0
19.
Pondere, %
23.1
22.3
22.0
-0.7
-0.3
730
571
412.75
78.2
72.3
20. Posturi din mijloace

suplimentare i venituri
proprii
21. Pondere, %
1.8
1.4
1.0
-0.4
-0.4
Sursa: Elaborat de autor pe baza datelor BNS i a Raportului cu privire la implementarea Legii cu
privire la funcia public i statutul funcionarului public n anii 2010, 2011 i 2012.
201
Tabelul A11.2. Evoluia numrului de salariai, inclusiv a corpului de funcionari publici, n

autoritile publice din Republica Moldova n anii 2011-2013 (la 1 ianuarie), persoane
Nr.
d/o
Indicatori
1. Salariai n total
2011
2012
2013
2012/2011, 2013/2012,
%
%
37682
38103
37591
101.1
98.7
28150
28741
28597
102.1
99.5
2.
Corpul de funcionari
publici
3.
Pondere, %
74.7
75.4
76.1
0.7
0.6
4.
Persoane n funcie de
demnitate public
2512
2519
2485
100.3
98.7
5.
Pondere, %
8.9
8.8
8.7
-0.2
-0.1
6.
Persoane n funcie: fpcns,

fpc, fpe
16459
16545
16440
100.5
99.4
7.
Pondere, %
43.7
43.4
43.7
-0.3
0.3
8.
Funcionari publici de
51
19
20
37.3
105.3
9.
Pondere, %
0.3
0.1
0.1
-0.2
0.0
10.
conducere
3865
3875
3954
100.3
102.0
11.
Pondere, %
23.5
23.4
24.1
-0.1
0.6
12.
execuie
12543
12651
12466
100.9
98.5
13.
Pondere, %
76.2
76.5
75.8
0.3
-0.6
14.
Funcionari publici cu statut

special
9179
9677
9672
105.4
99.9
15.
Pondere, %
32.6
33.7
33.8
1.1
0.2
16.
Persoane din cabinetul

persoanei n fdp
62
89
191
143.5
214.6
17.
Pondere, %
0.2
0.2
0.5
0.1
0.3
18.
Persoane de deservire
tehnic ce asigur
funcionarea AP
8824
8702
8459
98.6
97.2
19.
Pondere, %
23.4
22.8
22.5
-0.6
-0.3
646
571
344
88.4
60.2
20. Persoane din mijloace

speciale i venituri proprii
21. Pondere, %
1.7
1.5
0.9
-0.2
-0.6
202
Tabelul A11.3. Evoluia numrului de uniti de personal, inclusiv de funcii publice, n

aparatele centrale ale ministerelor i altor autoriti administrative centrale
n anii 2011-2013 (la 1 ianuarie), uniti
Nr.
d/o
Indicatori
1. Uniti de personal n
total
2011
2012
2013
2012/ 2011,
%
2013/ 2012,
%
2473
2429
2252
98.2
92.7
2.
2220
2183
2012
98.3
92.2
3.
Pondere, %
89.8
89.9
89.3
0.1
-0.5
4.
Funcii de demnitate
public
62
63
63
101.6
100.0
5.
Pondere, %
2.8
2.9
3.1
0.1
0.2
6.
1449
1451
1662
100.1
114.5
7.
Pondere, %
58.6
59.7
73.8
1.1
14.1
8.
Funcii publice de
conducere de nivel
superior
10
10
100.0
90.0
9.
Pondere, %
0.7
0.7
0.5
0.0
-0.1
10.
Funcii publice de
conducere
490
485
540
99.0
111.3
11.
Pondere, %
33.8
33.4
32.5
-0.4
-0.9
12.
Funcii publice de
execuie
949
956
1113
100.7
116.4
13.
Pondere, %
65.5
65.9
67.0
0.4
1.1
14.
Funcii publice cu statut

special
709
669
287
94.4
42.9
15.
Pondere, %
31.9
30.6
14.3
-1.3
-16.4
16.
Posturi din cabinetul

persoanei n fdp
50
54
68
108.0
125.9
17.
Pondere, %
2.0
2.2
3.0
0.2
0.8
18.
Posturi de deservire
tehnic ce asigur
funcionarea AP
203
192
172
94.6
89.6
19. Pondere, %
8.2
7.9
7.6
-0.3
-0.3
203
Tabelul A11.4. Evoluia salariailor, inclusiv a corpului de funcionari publici, n aparatele

centrale ale ministerelor i altor autoriti administrative centrale
n anii 2011-2013 (la 1 ianuarie), persoane
Nr.
d/o
Indicatori
1. Salariai n total
2011
2012
2013
2012/ 2011,
%
2013/ 2012,
%
2220
2187
1995
98.5
91.2
2.
Corpul de funcionari
publici
2002
1968
1790
98.3
91.0
3.
Pondere, %
90.2
90.0
89.7
-0.2
-0.3
4.
Persoane n funcie de
demnitate public
62
58
53
93.5
91.4
5.
Pondere, %
3.1
2.9
3.0
-0.1
0.0
6.
Persoane n funcie: fpcns,

fpc, fpe
1292
1279
1505
99.0
117.7
7.
Pondere, %
58.2
58.5
75.4
0.3
17.0
8.
88.9
100.0
Pondere, %
0.7
0.6
0.5
-0.1
-0.1
10.
conducere
439
444
487
101.1
109.7
11.
Pondere, %
34.0
34.7
32.4
0.7
-2.4
12.
execuie
844
827
1010
98.0
122.1
13.
Pondere, %
65.3
64.7
67.1
-0.7
2.4
14.
Funcionari publici cu statut

special
648
631
232
97.4
36.8
15.
Pondere, %
32.4
32.1
13.0
16.
Persoane din cabinetul

persoanei n fdp
36
41
53
113.9
129.3
17.
Pondere, %
1.6
1.9
2.7
0.3
0.8
18.
Persoane de deservire
tehnic ce asigur
funcionarea AP
182
178
152
97.8
85.4
19. Pondere, %
8.2
8.1
7.6
-0.1
-0.5
204
Tabelul A11.5. Evoluia ocuprii funciei publice pe baz de merit n aparatele centrale ale
ministerelor i altor autoriti administrative centrale n anii 2010-2012, persoane
Nr.
d/o
a.2010
a.2011
a.2012
2011/ 2010,
%
2012/ 2011,
%
1. Ocuparea funciei
publice (fpcns, fpc, fpe)
vacante, inclusiv prin:
577
427
450
74.0
105.4
2.
Concurs
224
167
225
74.6
134.7
3.
Pondere, %
38.8
39.1
50.0
0.3
10.9
4.
Promovare
51
93
128
182.4
137.6
5.
Pondere, %
8.8
21.8
28.4
12.9
6.7
6.
Transfer
207
152
83
73.4
54.6
7.
Pondere, %
35.9
35.6
18.4
-0.3
-17.2
8.
Alte modaliti
95
15
14
15.8
93.3
9.
Pondere, %
16.5
3.5
3.1
-13.0
-0.4
Ocuparea funciei
publice (fpcns, fpc, fpe)
vacante n baz de merit
275
260
353
94.5
135.8
11. Pondere, %
47.7
60.9
78.4
Sursa: Elaborat de autor pe baza datelor autoritilor publice.
13.2
17.6
10.
Indicatori
205
Tabelul A11.6. Evoluia aplicrii procedurii privind perioada de prob pentru funcionarul public
debutant n aparatele centrale ale ministerelor i altor autoriti administrative centrale
n anii 2010-2012, persoane
Nr.
d/o
Indicatori
2010
2011
2012
2011/ 2010,
%
2012/ 2011,
%
1. Numrul total de funcionari

publici debutani
245
224
225
91.4
100.4
2. Numrul de funcionari publici

debutani care au fost
confirmai n funcie
156
132
106
84.6
80.3
3. Pondere, %
63.7
58.9
47.1
-4.8
-11.8

debutani care au fost eliberai
din funcie
22
11
50.0
54.5
5. Pondere, %
9.0
4.9
2.7
-4.1
-2.2

debutani la 1 ianuarie
79
84
113
106.3
134.5
7. Pondere, %
32.2
37.5
50.2
5.3
12.7

debutani instruii
184
152
165
82.6
108.6
73.3
-7.2
5.4
9. Pondere, %
75.1
67.9
206
Tabelul A11.7. Evoluia aplicrii procedurii privind evaluarea performanelor profesionale ale
funcionarilor publici n aparatele centrale ale ministerelor i altor autoriti administrative centrale
n anii 2010-2012, persoane
Nr.
d/o
Indicatori
1. Numrul funcionarilor
publici evaluai
2. Pondere n numrul total
al fp i posturilor ocupate,
%
2010
2011
2012
2011/ 2010,
%
2012/ 2011,
%
1093
1001
1180
91.6
117.9
84.6
78.3
78.4
-6.3
0.1
3. Cu calificativul foarte
bine
657
667
706
101.5
105.8
4. Pondere, %
60.1
66.6
59.8
6.5
-6.8
5. Cu calificativul bine
404
314
449
77.7
143.0
6. Pondere, %
37.0
31.4
38.1
-5.6
6.7
28
20
22
71.4
110.0
2.56
2.0
1.9
-0.6
-0.1
0.37
0.0
0.3
-0.4
0.3
1173
1036
1337
88.3
129.1
88.8
-9.8
7.8
7. Cu calificativul
satisfctor
8. Pondere, %
9. Cu calificativul
nesatisfctor
10. Pondere, %
11. Numrul contestaiilor
depuse de funcionarii
publici evaluai
12. Numrul de funcionari
publici pentru care au fost
aprobate obiectivele
individuale de activitate i
indicatorii de performan
pentru anul urmtor
13. Pondere n numrul total

90.8
81.0
al fp i posturilor ocupate,
%
207
Tabelul A11.8. Evoluia dezvoltrii profesionale a funcionarilor publici n aparatele centrale

ale ministerelor i altor autoriti administrative centrale n anii 2010-2012, persoane
Nr.
d/o
Indicatori
2010
2011
2012
1. Numrul de ore de instruire 136972 118831

93925
a participanilor la
activitile de instruire
2. Numrul de persoane net
1695
1916
1679
instruite
3. Persoane n funcie de
32
24
24
demnitate public
4. Persoane n posturi din
16
21
30
cabinetul persoanei care
exercit fdp
5. Persoane n funcie public
17
12
5
de conducere de nivel
superior
346
369
444
de conducere
726
710
774
de execuie
8. persoane n funcie public
559
651
235
cu statut special
9. Persoane n posturi de
16
27
20
deservire tehnic ce
asigur funcionarea
autoritii
10. Gradul de instruire a
76.4
87.6
84.2
personalului, %
11. Gradul de instruire a
84.7
94.5
91
funcionarilor publici, %
12. Ponderea funcionarilor
72.7
75.4
55
publici instruii cel puin 40
de ore, %
81
62
56
13. Numrul de ore n medie pe
o persoan instruit
208
2011/ 2010,
%
2012/ 2011,
%
86.8
79.0
113.0
87.6
75.0
100.0
131.3
142.9
70.6
41.7
106.6
120.3
97.8
109.0
116.5
36.1
168.8
74.1
114.7
96.1
111.6
96.3
103.7
72.9
76.5
90.3
Declaraia privind asumarea rspunderii

Subsemnatul, declar pe rspundere personal c materialele prezentate n teza de doctorat
sunt rezultatul propriilor cercetri i realizri tiinifice. Contientizez c, n caz contrar, urmeaz
s suport consecinele n conformitate cu legislaia n vigoare.
Gheorghia Tamara
Semntura
Data
212
CURRICULUM VITAE
1.
2.
3.
4.
Numele de familie:
Prenumele:
Data naterii:
Locul naterii:
5.
Cetenia:
6.
Studii:
7.
Stagii:
Gheorghia
Tamara
11 iunie 1962
s. Popetii de Jos, r-nul Drochia,
Republica Moldova
Republica Moldova
Institutul Pedagogic de Stat I. Creang,

1983-1988
Academia de Administrare Public pe
lng Preedintele Republicii Moldova,
1997-2000
Institutul de Personal i Dezvoltare,
Londra, Marea Britanie, 1999-2000
Academia de Administrare Public pe
lng Preedintele Republicii Moldova,
2004-2013
Defectolog, Diploma cu meniune B-I

nr. 516602;
Specialist n relaii internaionale,
Diploma AM nr. 011835;
2013, Estonia, Tallinn: Centrul

Parteneriatului Estic i coala de
Diplomaie
2012, Singapore, Ministerul Afacerilor
Externe
2012, Academia de Administrare
Public pe lng Preedintele Republicii
Moldova
Recrutarea i selectarea n serviciul

public;
2004-prezent
8.
Domeniile de
interes tiinific:
Administraie public,
Management
9.
Activitatea
profesional:
2001 prezent,
Cancelaria de Stat
Certificare n practici de personal;

Doctorand, specialitatea: Organizarea
i dirijarea n instituiile administraiei
publice; serviciile publice.
Managementul resurselor umane n

sectorul public;
Consolidarea rolului Cancelariei de
Stat n monitorizarea i evaluarea
sistemului de gestionare a resurselor
umane din autoritile publice;
Vizite de studiu n ri europene
(Estonia, Letonia, Lituania, Polonia,
Cehia, Austria, Romnia, Portugalia)
i n rile-membre ale Parteneriatului
Estic (Azerbaidjan, Armenia, Ucraina)
pe diverse domenii privind gestionarea
Actualmente ef Direcie reforma

adminsitraiei publice centrale;
Activitate n poziii de consultant principal, ef
adjunct Direcie, ef Direcie politica de cadre.
1997 2001, Direcia Activitate n poziii de consultant principal, ef

Politica de Cadre pe secie.
lng Guvernul R.M.
213
10. Participri
la Participare la 8 conferine tiinifice internaionale n ar i la 11
foruri tiinifice: conferine internaionale peste hotarele rii n domeniul gestionrii
serviciului public.
11. Lucrri
tiinifice i
tiinificometodice
publicate:
9 articole publicate n reviste recenzate, inclusiv 8 fr coautori;

8 comunicri la conferine tiinifice, coautor la 7 ghiduri metodologice.
12. Meniuni,
distincii:
Diplome de onoare ale Guvernului de gradele doi i unu,

medalia Meritul Civic.
13. Cunoaterea
limbilor:
Limba romn matern

Limba rus
foarte bine
Limba englez bine
Limba francez satisfctor.
14. Date de contact:

adresa:
tel.:
email:
Str. T. Vladimirescu 1/5, ap.30, Chiinu, MD 2024

0 22 250 141, 0 22 491 514
tamara.gheorghita@gov.md
214

Tamara Gheorghita Thesis

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tamara Gheorghita Thesis

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ACADEMIA DE ADMINISTRARE PUBLIC

MODERNIZAREA MANAGEMENTULUI FUNCIEI PUBLICE

563.02 - ORGANIZAREA I DIRIJAREA N INSTITUIILE

Tez de doctor n tiine administrative

Gheorghia Tamara, 2014

1. ABORDAREA TEOREICO-METODOLOGIC A MANAGEMENTULUI

1.1. Conceptualizarea evolutiv a managementului resurselor umane n literatura de

1.2. Analiza situaiei n domeniul managementului funciei publice i al

1.3. Metodologia cercetrii managementului funciei publice i al funcionarului

1.4. Concluzii la capitolul 1 ...........................................................................................

FUNCIONARULUI PUBLIC N REPUBLICA MOLDOVA .................................

2.1. Analiza evoluiei gestionrii funciei publice i a funcionarului public .................

Elucidarea specificului managementului funciei publice i al funcionarului

public prin prisma cadrului normativ n vigoare ..............................................................

2.3. Profesionalizarea corpului de funcionari publici ...................................................

2.4. Concluzii la capitolul 2 ............................................................................................

3. CONFORMAREA MANAGEMENTULUI SERVICIULUI PUBLIC LA

Analiza comparativ a dimensiunii sectorului guvernamental i a serviciului

public din rile europene i Republica Moldova .............................................................

3.3. Ajustarea managementului funciei publice i al funcionarului public din

3.4. Concluzii la capitolul 3 ............................................................................................

4. DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI FUNCIEI PUBLICE I AL

4.1. Direciile de modernizare a managementului funciei publice i al funcionarului

publice i al funcionarului public ....................................................................................

Aplicaii ale metodologiei de monitorizare i evaluare a implementrii cadrului

normativ n domeniul funciei publice i al funcionarului public ..................................

4.4. Concluzii la capitolul 4 ............................................................................................

CONCLUZII GENERALE I RECOMANDRI .......................................................

Anexa 1. Evoluia teoriilor i conceptelor de management al resurselor umane ............

Anexa 2. Clasificarea funciilor publice i a funcionarilor publici .................................

Anexa 3. Evoluia reglementrilor privind funcia public i funcionarii publici ...........

Anexa 4. Acte legislativ-normative n domeniul funciei publice i al funcionarului

Anexa 5. Dimensiunea subdiviziunilor resurse umane din autoritile publice ..

Anexa 6. Analiza SWOT a sistemului de management al funciei publice i al

Anexa 7. Caracteristica domeniilor de management al serviciului public .......................

Anexa 8. Conformarea managementului funciei publice i al funcionarului public din

Anexa 9. Formulare de raportare ......................................................................................

Anexa 10. Clasificarea autoritilor publice pe niveluri de administrare ........................

Anexa 11. Analiza n dinamic a indicatorilor din domeniul funciei publice i al

Anexa 12. Certificate privind implementarea rezultatelor tezei de doctorat: Cancelaria

DECLARAIA PRIVIND ASUMAREA RSPUNDERII .........................................

CV-ul AUTORULUI .......................................................................................................

Gheorghia Tamara: Modernizarea managementului funciei publice i al funcionarului

Scopul i obiectivele tezei. Scopul tezei const n identificarea i argumentarea direciilor

elucidarea fundamentelor teoretico-metodologice ale managementului funciei publice i al

analiza evoluiei managementului funciei publice i al funcionarului public n Republica

realizarea studiului comparat al modelelor europene de management al serviciului public i

managementului funciei publice i al funcionarului public n Republica Moldova;

identificarea gradului de conformare a managementului funciei publice i al funcionarului

argumentarea fundamentelor metodologice de monitorizare i evaluare a implementrii

elaborarea direciilor de modernizare a managementului funciei publice i al

este precizat i aprofundat conceptul de management al funciei publice i al funcionarului

este evaluat i apreciat situaia actual n domeniul managementului funciei publice i al

este estimat poziionarea dimensional a sectorului guvernamental i a serviciului public

este identificat gradul de conformare a sistemului autohton de management al funciei

este propus i fundamentat metodologia de monitorizare i evaluare a implementrii

snt formulate i argumentate recomandri concrete privind modernizarea managementului

instrumentelor de modernizare a sistemului actual de management al funciei publice i al

Informaiile i analizele din tez snt utilizate n cadrul cursurilor de dezvoltare

Sumarul compartimentelor tezei. Structura tezei cuprinde: introducere, patru capitole,

europene de administrare se estimeaz dimensiunea serviciului public autohton ca parte a

funcionarului public pe zece domenii de management: programe de reformare, legislaia,

1. ABORDAREA TEORETICO-METODOLOGIC A MANAGEMENTULUI

managementul resurselor umane, n general, i n sectorul public, n special, n perioada sfritul