Decizia managerial- proces

de legatrur
Goma Ludmila
Catedra economie management si
psihopedagogie n medicin

Obiective
Participanii modulului la finele cursului vor putea :

S defineasc decizia managerial i s precizeze exigenele ce se

impun n adoptarea ei.
S prezinte tipologia deciziilor manageriale.
S prezinte etapele procesului decizional i factorii care
condiionaz desfurarea sa.
S prezinte instrumentele folosite pentru adoptarea deciziilor n
condiii de Incertitudine i risc.
S evidenieze avantajele i inconvenientele deciziilor de grup.
S prezinte tehnici utilizate pentru stimularea creativitii.

Ce decizii are de luat managerul n

practica sa ?

privind misiunea,
strategiile si politica pe termen lung ale firmei,
coordonarea principalelor domenii de activitate,
atingerea eficientei dorite,
solutionarea si medierea conflictelor,
masuri de maxima importanta pentru viitorul
firmei.
Activitati curente

Care sunt cerinele faa de o decizie ?

Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o

serie de cerine de raionalitate:
s fie fundamentat tiinific;
s fie mputernicit, adic s fie adoptat de persoana care are
sarcini n acest sens, care are cunotinele, calitile i
aptitudinile necesare fundamentrii respectivei decizii;
s fie clar, concis i necontradictorie, adic s permit o
nelegere corect a deciziei;
s fie oportun , adic s se ncadreze n perioada optim de
elaborare i operaionalizare;
s fie eficient, adic s coreleze raportul dintre efectul obinut
i efortul fcut;
s fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare
nelegerii corecte i, mai ales, implementrii deciziei.

Definitii
Este alegerea unei directii de actiuni (H. Simion, 1960);
Elaborarea unui numar de strategii alternative si
alegerea uneia dintre ele (A. Radulescu, 1983);
Alegerea unui plan de actiune (Bonczek, 1984);
Hotararea luata ca urmare a examinarii unei probleme,
situatii etc.; solutia adoptata (dintre mai multe posibilitati)
(DEX, 1998).
O afirmatie care denota angajamentul managerului pe
o directie de actiune (Power, 2000);
Rezultatul unor activitati contiente de alegere a unei
direcii de aciune (F.G. Filip, 2002).

Decizia de conducere reprezinta

Procesul de alegere a unei linii de actiune n
scopul realizarii unor obiective;
Un act social, deliberat, al unei persoane sau al
unui grup de persoane, prin care se stabilesc
scopul i obiectivele unei aciuni, direciile i
modalitile de realizare a acesteia, toate fiind
determinate n funcie de o anumit necesitate,
pe baza unui proces de informare, reflecie i
evaluare a mijloacelor i a consecinelor
desfurrii aciunii respective.

Doua forme ale deciziei manageriale

Actul decizional se refera la situatii decizionale de
complexitate redusa, cu caracter repetitiv sau n care
variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de
catre decident.
Procesul decizional implica un consum mare de
timp,un ansamblu de etape prin intermediul carora se
culeg si analizeaza informatii ,se pregteste, adopt,
aplic si evalueaz decizia manageriala.

De ce depinde succesul unei decizii ?

Calitatea deciziei este influenat:
de decident (este persoana sau grupul
care alege alternativa dorit)
de corectitudinea etapelor procesului
decizional.

Decideni

competeni

incompeteni.

 Decidenii competeni sunt cei care, n procesul

de adoptare a deciziei, i valorific talentul i
cunotinele pentru a asigura performana
organizaiei pe care o conduc.
Decidenii incompeteni au, de regul, una dintre
urmtoarele patru orientri:
receptiv,
exploatatoare,
de tezaurizare,
de marketing.

Elemente ale procesului decizional

Decidentul - persoana sau grupul de persoane care urmeaza sa aleaga
varianta optima din cele posibile. (n cazul problemelor complexe decizia se ia de catre
un grup de persoane, iar n cazul deciziilor curente, operative deciziile sunt luate de o singura
persoana.)

Problema decizionala. Decizia se adopta pentru solutionarea unei

probleme decizionale.
Variante (alternatrive) decizionale Cuprinde totalitatea posibilitatilor de
solutionare a problemei decizionale.(poate fi finita sau infinita)
Criterii decizionale - o serie de caracteristici pe baza carora se compara
variantele decizionale.( ca ex. profit, pret, calitate, termen de recuperare a
investitiei, productivitatea etc.)
Mediul ambiant (conditiile obiective) este reprezentat de ansamblul
conditiilor interne si externe care influenteaza decizia. (Intern perfectionarea personalului, perfectionarea sistemului informational,
extern- modificari n legislatia tarii, modificari n relatiile firmei cu diverse
organisme.)
Consecinte - rezultatele ce s-ar obtine conform fiecarui criteriu decizional.
Consecintele pot fi n forma cantitativa sau calitativa.

Tipuri de decizi
Decizii programate
decizii repetitive i de
rutin, reguli si procese
decizionale cunoscute,
deseori automate,
de obicei presupun
"lucruri" dect oameni,
pot fi delegate la nivele
inferioare ale organizatiei.

Ex. decizia de angajare luat de

departamentul de resurse umane

Deciziile neprogramate
deciziile luate n condiii
nestabilite sau n situaii
unice,regulile de decizie
nu sunt cunoscute,
pot implica "lucruri", dar
obligator i oameni.
nu pot fi delegate.

Exemplu: decizia de lansare a unei

noi linii de produse, nou serviciu

Tipuri de decizi
Tactice sau Operationale
repetitive, termen scurt,
obiective si reguli de decizie
clare
La nivelele operationale si
tactice s-au dezvoltat
suporturi formale pentru
decizii cum ar fi, de
exemplu, modelele de
optimizare

Decizii strategice
Orizont mare de timp,
creativitate si judecata, de
regula nestructurate,
probleme greu de
definit,nefrecvente,
grad mare de incertitudine
Sunt mult mai dependente
de factorul uman.

contextul decizional
Decizii n condiii de certitudine. Atunci cnd
managerii tiu care sunt alternativele i
rezultatele fiecrei alternative.
Decizii n condiii de incertitudine Numarul
rezultatelor, valorile si probabilitatile nu sunt
cunoscute.
Decizii n condiii de risc. decizia se ia pe
baza unor informaii incomplete. Managerii au
posibilitatea s calculeze probabilitile
evenimentelor, precum i ale rezultatelor i
costurilor acestora, selectnd apoi alternativa
cea mai favorabil.

Tipuri de decizi
decizii unipersonale care sunt
fundamentate si elaborate de o singura
persoana, cu referire la problemele
curente ale organizatiei;
decizii de grup a caror fundamentare
este rodul conlucrarii unui anumit numar
de persoane.

Activitate
Ce tipuri de decizii ai luat azi ?
a)Decizii programate..
b)Deciziile neprogramate
c) Decizii strategice
d)Decizii tactice
e)Decizii n condiii de certitudine
f) Decizii n condiii de incertitudine
g)Decizii n condiii de risc
h)decizii unipersonale
i) decizii de grup

Variante de luare a deciziei n grup

decizia prin lipsa de rspuns, n care sunt
sugerate/prezentate diferite idei pn cnd una este
acceptat fr comentarii;
decizia prin regula autoritii, n care conductorul este
cel care ia decizia, dup ce ascult discuiile i
argumentele aduse de membrii grupului; ( depinde de
capacitatea managerului de a alege varianta cea mai buna).

decizia prin regula minoritii apare atunci cnd un

individ sau un subgrup cu autoritate argumenteaz i
susine puternic un anumit punct de vedere i foreaz
restul grupului s adopte propria opiune.

 decizia prin regula majoritii, n care este

adoptat varianta susinut de majoritatea
membrilor grupului; uneori poate s reflecte mai
mult loialitatea i poate creea tensiuni prin
individualizarea a dou subgrupuri: cei care
ctig i cei care pierd.
Decizia prin consens, n care fiecare membru al
grupului i exprim i susine o anumit opinie,
fiind adoptat prin negociere acea variant care
nu mai nate controverse; trebuie avut n vedere
faptul c se poate ajunge la un fals consens.

Avantaje i dezavantaje ale

deciziilor de grup

Avantaje:
Creterea coeziunii echipelor de lucru
Stimularea implicrii, participrii i responsabilizrii angajailor
Creterea nivelului de informare a personalului
mbuntirea procesului decizional prin fundamentarea mai
temeinic a deciziilor
Facilitarea schimbului de experien ntre angajai
mbuntirea fluxurilor de comunicare ntre manageri,
compartimente i diferite niveluri ierarhice
Permite accesul tinerilor angajai la procesul managerial

Dezavantaje

Consum mare de timp pentru participani

Reducerea operativitii sau a eficienei rezolvrii unor probleme,
ceea ce poate conduce la irosirea unor oportuniti
Scderea nivelului de responsabilitate i iniiativ individual
datorit lurii deciziilor in mod centralizat i colectiv
Adoptarea unor decizii defectuoase datorit cutrii consensului
Adoptarea unor decizii prea riscante, cunoscind faptul c grupurile
au, de regul, tendina de a accepta grade mai ridicate de risc
comparativ cu indivizii
Antreneaz cheltuieli suplimentare costul unui proces decizional
de grup este mai mare decit n cazul unei singure persoane

 Conform lui Peter Drucker [Drucker73]

"Deciziile ar trebui sa se ia la cel mai de
jos nivel posibil, care concorda cu
natura lor, si ct mai aproape de locul
actiunii pe care o presupun".

Reguli de baz n luarea deciziei.

Optimist. Alege opiunea care poate da rezultatele
cele mai bune (regula maximax).
Pesimist. Alege opiunea cu cea mai mare valoare a
rezultatului cel mai puin posibil (regula maximin.).
Costul de oportunitate. Ce oportuniti pierdem
dac alegem un curs de aciune i nu altul? Aici
trebuie luat n discuie regula regret.
Valoarea ateapt. Alege opiunea n concordan cu
probabilitatea estimat de apariie a unei anumite
situaii.

Decizii
Intuitive
Bazate pe experienta ;
rationale

Decizia rationala
Pasul nti: identificarea problemei
. Obstacole n calea definirii corecte a problemei. :
Acordarea de atenie efectelor (simptome ), iar nu cauzelor.
Percepia selectiv.
Definirea problemelor prin soluii.
Ce este o problem?
1.
Abateri de la performanele anterioare. Dac exist un tipar
stabilit al nivelului satisfctor de performane i acesta se modific,
managerii sunt alertai de apariia unei probleme.
2.
Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate
de apariia unei discrepane ntre performane i rezultate.
3.
Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existena unei
probleme din discuiile cu furnizorii i clienii organizaiei sau cu
subalternii sau superiorii lor ierarhici.
4.
Concurena. Performanele organizaiei din care face parte
managerul n raport cu cele ale concurenilor si reprezint un
indicator al existenei unor eventuale probleme.

Pasul al 2-lea: generarea de soluii alternative

n aceast faz a procesului decizional este esenial

creativitatea.

O abordare care permite stimularea creativitii n faza

de generare de soluii alternative o reprezint
brainstormingul.

n cutarea de alternative, decidenii se confrunt cu o

serie de constrngeri care limiteaz numrul de
alternative
Acestea pot fi cauzate de resursele financiare limitate,
de factorul uman din organizaie, care poate limita
posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau
de facilitile materiale neadecvate.

Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime

. Dup identificarea soluiilor alternative, acestea
trebuie s fie evaluate i comparate n termenii
fezabilitii i consecinelor lor. Este apoi aleas
cea mai bun decizie pentru obiectivele
organizaiei.
Selectarea alternativei optime poate prea un
proces de identificare a avantajelor i
dezavantajelor fiecrei alternative i de alegere
a alternativei preferate sau a celei optime.

Pasul al 4-lea: implementarea soluiei alese

. Cheia implementrii eficiente :
1. buna comunicare i planificare a aciunilor.
2. Indivizii care sunt afectai de decizie trebuie s fie
informai i trebuie s li se solicite sprijinul pentru
implementarea planului.
3. Resursele trebuie obinute i alocate (mprite ntre
departamente i proiecte n aa fel nct s permit
atingerea obiectivelor organizaionale).
4. Managerii stabilesc bugetele i planurile operaionale
detaliate, permind monitorizarea progreselor.
5. Se atribuie apoi responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor
anumitor departamente i persoane.

Pasul al 5-lea: urmrire i evaluare

. Evaluarea este o etap a procesului decizional

neglijat de obicei.E necesar de a compara rezultatele
reale cu cele prevzute pentru a vedea dac
problemele au fost rezolvate cu adevrat.
Atunci cnd decizia aleas nu funcioneaz :
1. Poate fi adoptat i implementat una dintre
alternativele identificate n etapele anterioare;
2. managerul poate alege s atepte, considernd c nu
a fost acordat suficient timp implementrii
3. O alt reacie -c problema a fost greit identificat de
la nceput, i c procesul lurii deciziei trebuie
renceput.

repetare
Pasul nti: identificarea problemei
Pasul al 2-lea: generarea de soluii
alternative
Pasul al 3-lea: selectarea alternativei
optime
Pasul al 4-lea: implementarea soluiei
alese
Pasul al 5-lea: urmrire i evaluare

O metod foarte utilizat este metoda ABC. V prezentm

paii pe care i presupune aceast metod:
1. ntocmii mai nti o list cu sarcinile pe care le avei,
aa cum v vin n minte.
2. mprii sarcinile identificate pe trei categorii:
Categoria A: lucruri foarte importante sau care trebuie
fcute i nu pot fi delegate sub nici o form (constituie
chiar raiunea de a exista a postului respectiv).
Categoria B: lucruri mai puin importante sau care ar
trebui fcute i care, dac este posibil, pot fi delegate.
Categoria C: lucruri foarte puin importante sau care
s-ar putea face (sarcini de rutin, redactare i lectur de
materiale, convorbiri telefonice, activiti administrative
etc.)

 3. Realizai o echilibrare atent a acestor categorii de

sarcini n cadrul zilei de lucru, astfel:
Planific numai una sau dou sarcini A pe zi
(aproximativ 3 ore);
Vizeaz 2 sau 3 sarcini B pe zi (aproximativ 1 or);
Aloc i ceva timp pentru sarcinile C (aproximativ 45
minute).
Ponderea acestor categorii de sarcini variaz n funcie
de nivelul ierarhic. Este firesc ca la nivelele ierarhice
inferioare s se regseasc o pondere mare a sarcinilor
de tip C. La nivelele ierarhice superioare regula este:
concentreaz-te asupra sarcinilor A, deleag sarcinile B,
scap de sarcinile C!

Modele decizionale
Modelele prescriptive sau
normative
sunt modele care selecteaza
automat cea mai buna optiune
(ex. programarea liniara,
analiza cost-volum-profit).

sunt bine definite si

structurate si trateaza procesul
decizional ca pe un proces
complet rational.
Ele constituie tehnici de
optimizare care presupun
conditii de risc sau certitudine.

Modelele descriptive
urmaresc sa explice
comportamentul real n cadrul
procesului decizional.
este mai putin structurat si nu
este complet rational.
decidentii simplifica factorii
implicati si, datorita dificultatilor
practice, accepta solutii
satisfacatoare mai degraba
dect sa piarda timp si resurse
n ncercarea de a gasi optimul
teoretic

Modele decizionale
Modelul rational presupune ca decidentii dispun de
cunostinte suficiente pentru luarea deciziei, dar pot lua
decizia corecta doar n anumite cazuri particulare.
2.
n modelul rationalitatii limitate se presupune ca
decidentii aleg dintr-o o serie de alternative prestabilite
pe cea pe care o considera "suficient de buna".
3. n varianta modelului prin compromis executivii iau n
considerare schimbarile care pot surveni, pornind de la
situatia curenta, si aleg varianta n care schimbarea le
"convine" cel mai mult.
4.
Modelul psihologic se bazeaza aproape n
exclusivitate pe experienta si intuitia factorului decident.
5.
Modelul cognitiv propune mecanisme mentale
pentru fundamentarea luarii deciziei, implica rememorari
si perceptie.
1.

Metode de adoptare a deciziei:

matricea decizional (de plat)
arborele decizional

Matricea de plat
Matricea de plat - este una din metodele teoriei statistice ale
deciziilor. Plata prezint o recompens bneasc sau un folos,
ce este ca consecin a unei situaii concrete n raport cu
circumstanele concrete.
Matricea de plat poate fi utilizat cnd:
exist cteva alternative (limitate) i e necesar de a selecta una
din ele;
sunt condiii nedeterminate, consecinele deciziei nu pot fi
cunoscute la sigur;
rezultatele deciziei luate (eficiena ei) depind de alternativa
selectat i evenimentele reale.

Arborele decizional.
Se foloseste atunci cind :
Deciziile trebuie adesea luate n condiiile
existenei unui numr de alternative de
aciune ale cror rezultate sunt incerte. De
asemenea, anumite aciuni pot afecta alte
aciuni care urmeaz i aceste efecte
posibile trebuie luate n considerare nc
de la nceput.

Factorii determinani in luarea deciziei

Factori interni
Factorul decident - calitati,
cunostinte si capacitati,
Motivarea - stimuli pentru
participarea la conducere;
Responsabilitatea ca atitudine
fata de continutul si
consecintele deciziei;
Volumul informatilior aflate la
dispozitia factorilor decidenti;
Mediul intern reprezentat de
nivelul si complexitatea
elementelor de dotare
materiala a unitatilor

Factori externi

Sensul si ritmul de
dezvoltare a ramurii;
Informatiile referitoare la
valorificarea cercetarilor
tehnice, economice si
sociale;
Restrictiile cu character
functional, de structura,
dimensiune si cele
normativ-legislative;
Cadrul de relatii include
relatiile cu alte
organisme.

Tipuri de sedinte
edina decizional
obiectivul principal - luarea deciziei.
particip un numr foarte limitat de oameni,
numai specialiti n domeniu.
Fiecare participant e necesar s-i spun
prerea.
Rolul managerului:
de a nu admite un conflict.
de a impune tuturor s vorbeasc.
Primul e bine s-i spun prerea persoana
de la cel mai inferior nivel

 edina informativ
Obiectivul principal - meninerea relaiilor
formale i nonformale "ef-subordonai".
edine operative particip conductorul i
efii funcionali; durata 15-30 minute, nu mai rar
dect o dat pe sptmn.
edine "ad - hoc" - transmiterea informaiei
externe subordonailor.
edine de relevare a unor probleme
extraordinare

 edina de armonizare
Obiectivul principal - relevarea
variantelor de compromis
Sunt impuse de interdependene:
organizatoric, funcional, tehnologic.
Participanii nu au relaii de tip "ef subordonat"
edina de explorare (creativ)
Obiectivul principal - luarea unei decizii noi

Metode de stimulare a
creativitii
brainstormingul ;
tehnica nominal a grupului;
tehnica Delphi.

Brainstormingul
leste o metod de stimulare a creativitii
membrii unui grup special constituit i prezint ideile,
argumentele, soluiile, fr ca cineva (din grup sau din
afara acestuia) s le evalueze pe perioada reuniunii.
membrii grupului sunt ncurajai s-i exprime ideile,
indiferent ct de ciudate ar prea
un membru numit de grup va nregistra toate aceste idei
pentru a fi analizate ulterior.

Tehnica nominal a grupului

. Aceast metod se bazeaz pe participarea egal a fiecrui
membru al grupului la adoptarea deciziei. Se parcurg urmtoarele
etape
Etapa 1: Fiecare membru al grupului i scrie propriile idei privind
decizia sau problema analizat.
Etapa 2: Fiecare membru al grupului prezint oral propriile idei. De
regul, acestea sunt nscrise pe o tabl pentru a fi vzute de ceilali.
Etapa 3: Dup ce toi membrii i-au prezentat ideile, grupul le pune
n discuie simultan.
Etapa 4: Cnd se ncheie discuia, se organizeaz un vot secret
pentru a permite membrilor grupului s sprijine fr nici o team
ideile pe care le agreeaz. Ideea care primete cele mai multe voturi
este adoptat i pus n aplicare.

Tehnica Delphi
Aceast metod este frecvent folosit de grupurile decizionale.
Ea presupune urmtoarele etape:
Etapa 1: Identificarea problemei.
Etapa 2: Membrii grupului sunt invitai s formuleze soluii pentru
rezolvarea acestei probleme ntr-un chestionar special oferit spre
completare.
Etapa 3: Rspunsurile sunt centralizatei trimise tuturor membrilor
grupului.
Etapa 4: Membrii grupului sunt solicitai ca acum, dup studierea
rspunsurilor centralizate, s formuleze noi soluii pentru rezolvarea
aceleiai probleme.
Etapa 5: Etapele 3i 4 se repet pn se ajunge la un consens
privind soluia adoptat pentru rezolvarea problemei.