Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Echipa de dezvoltare:
Pirjo Vyrynen, Finnish National Board of Education
Leena Koski, Finnish National Board of Education
Pirkko Achrn, Pirkanmaa Vocational Institute
Sandra DAgostino, ISFOL
Ion Hohan, SC Fiatest SRL
Stefan Humpl, 3s Research Laboratory
Manfred Polzin, MBO Raad Netherlands Association of VET Colleges
Oana Voicu, SC Fiatest SRL
Helsinki, August 2010
MANUALUL WBL-TOI
Dezvoltarea nvrii la locul de munc prin transferul bunelor practici n Cadrul Comun de Referin pentru
Asigurarea Calitii
Proiectul Leonardo da Vinci - numr 2008-1-FI1-LEO05-00452
Prefa
n ultimii ani, calitatea n VET (Formarea i Educaia Profesional) s-a dezvoltat activ prin
cooperarea cu Europa. Calitatea nvrii la locul de munc este o tem important pentru
mbuntirea calitii n VET. Inovrile i bunele practici din nvarea la locul de munc care au
aprut n ultimii ani trebuie s constituie o resurs original acum, cnd a aprut necesitatea real
de a dezvolta calitatea n VET.
Au fost create numeroase bune practici de nvare la locul de munc n VET ca urmare a
proiectelor inovatoare finanate de Programul Leonardo da Vinci i de Fondul Social European
(ESF) care au dezvoltat calitatea VET i a nvrii la locul de munc cu rezultate remarcabile.
Dei aceste rezultate sunt cunoscute i au fost publicate n compendii i baze de date, ele sunt
exploatate doar marginal, att la nivel naional ct i transnaional. Comisia a cerut prilor
interesate s nvee s aplice bunele practici prin Programul de nvare pe tot parcursul vieii
20072013. Dar bunele practici sunt considerate a fi foarte dependente de contextul propriu i,
prin urmare, transferul acestora pare foarte complicat.
Manualul de fa a fost creat pentru acele organizaii care doresc s i mbunteasc
planificarea nvrii la locul de munc. Scopul principal al acestui Manual este de a sprijini
furnizorii de VET, colegiile, centrele de formare i ntreprinderile pentru a transfera bunele practici
de planificare a nvrii la locul de munc (WBL) din alte organizaii din Europa n propriile
organizaii.
Sperm c vei citi cu plcere Manualul WBL-TOI ateptm cu gratitudine un feedback din
partea dvs.!
Din partea echipei de dezvoltare a Manualului WBL-TOI n cadrul Proiectului Leonardo,
Pirjo Vyrynen
Coordonator de proiect
Consiliul Naional Finlandez pentru Educaie
Pentru informaii suplimentare, v rugm s contactai
pirjo.vayrynen@oph.fi
leena.koski@oph.fi
Cuprins
Introducere
..................................................................................................................................................... 6
De ce un Manual WBL-TOI?....................................................................................................... 6
Care este grupul int? .............................................................................................................. 6
De ce planificarea?..................................................................................................................... 6
Beneficiile aduse de acest Manual ........................................................................................... 7
Cum se utilizeaz Manualul? ..................................................................................................... 7
Harta Manualului .................................................................................................................... 8
Capitolul 1
mbuntirea continu prin transferul inovrii din nvarea la locul de munc i paii
transferului inovrii ................................................................................................................ 9
1.1
1.2
Capitolul 2
1.3
1.4
2.3
2.4
2.5
al inovrii .................................................................................................................................. 22
Capitolul 3
Capitolul 4
3.2
Harta minii....................................................................................................................... 24
3.3
Analiza paritar................................................................................................................ 25
3.4
Mentorat .......................................................................................................................... 26
3.5
3.6
4.2
4.3
Referine
................................................................................................................................................... 36
Anexe
................................................................................................................................................... 37
Introducere
n proiectul Leonardo Manualul WBL-TOI (nvarea la locul de munc transferul inovrilor), sa pus un accent deosebit pe planificarea nvrii la locul de munc. Manualul cuprinde
instrumente i metode care demonstreaz cunotinele tacite asociate bunelor practici i
procesului de transfer. Procesul de transfer al bunelor practici din nvarea la locul de munc a
fost proiectat pe baza Cadrului European de Referin pentru Asigurarea Calitii (CERAC). Pe
parcursul proiectului, Manualul a fost pilotat i validat n situaii de practic real ntre parteneri i
cu alte organizaii de educaie i formare profesional (VET).
De ce un Manual WBL-TOI?
In cadrul proiectelor europene fost create numeroase bune practici de nvare la locul de
munc n VET, dar rezultatele sunt exploatate prea puin. Dei aceste rezultate sunt
cunoscute i au fost publicate n compendii i baze de date, ele sunt exploatate doar
marginal, att la nivel naional ct i transnaional. Bunele practici sunt considerate a fi
foarte dependente de contextul propriu i, prin urmare, transferul acestora pare foarte
complicat, cere timp i este izolat de celelalte procese ale organizaiei.
De ce planificarea?
Etapa de planificare este o etap foarte important pentru orice proces. Reuita unei implementri
depinde de o planificare adecvat. Pentru a obine o implementare de calitate a nvrii la locul de
munc trebuie s ne concentrm pe etapa de planificare, inclusiv pe instrumentele de suport ale
acestei etape. n acest Manual, conceptul de planificare include o trecere n revist a ntregului
proces de transfer al inovrii. Cu alte cuvinte, n cadrul etapei de planificare trebuie avut n vedere
ntregul proces de transfer.
Harta manualului
Capitole
2.5 i 3
Managementul schimbrii
nvare organizaional
Definirea obiectivelor
din mai multe puncte de
vedere
Documentarea pentru
planul de aciune
Planificarea evalurii i
implementrii
modificrilor
Implicarea i
calendarul
Planificarea
resurselor
Planificarea
instrumentelor i
metodelor
Planul de personal
Planul de
parteneriat
2.1
Stimulente pentru
shimbarea WBL
Da
2.6
2.4
2.6
Decizie
Nu
Implementare
2.2
2.3
Analiza nevoii de
schimbare legat
de situaia
organizaiei
Nu
Da
Cutare de bune
practici de WBL
Feedback i
proceduri de
schimbare
2.6
Evaluare
Capitolul 1
mbuntirea continu prin transferul inovrilor din
nvarea la locul de munc i etapele transferului
inovrilor
Acest capitol face o introducere scurt a abordrilor teoretice i a conceptelor de nvare la locul
de munc, inovare i transfer al inovrilor care au stat la baza acestui Manual. Diferitele seciuni
ofer o descriere a Cadrului European de Referin pentru Asigurarea Calitii (CERAC) i
informaii privind managementul schimbrii.
1.1
nvarea la locul de munc, n concepia acestui Manual admite faptul c dicotomia simpl
ntre nvarea formal i informal, nvarea intenional i non-intenional, educaia
formal i non-formal, educaia care are loc n clas i educaia la locul de munc nu mai
este adevrat. Trebuie menionat c locul de munc ofer la fel de multe oportuniti de
nvare ca i clasa de coal.
1.2
Scopul inovrii este acela de a obine o schimbare pozitiv, de a facilitata procesele de planificare
a nvrii la locul de munc. Prin urmare, inovarea nu este nou pentru toat lumea este
suficient ca o persoan, sau o organizaie (o coal, un furnizor de VET, o ntreprindere) s o
considere nou. n acest caz, are loc transferul de bune practici inovatoare (vezi Capitolul 2).
1.3
Un instrument important de asigurare a calitii procesului WBL-TOI este CERAC (Cadrul European
de Referin pentru Asigurarea Calitii, Figura 1). CERAC este un instrument de referin care vine
n ajutorul Statelor Membre i al furnizorilor de VET pentru promovarea i monitorizarea mbuntirii
continue a sistemelor de furnizare a VET pe baza unor referine comune europene.
Procesul de transfer WBL-TOI include toate etapele CERAC (planificarea, implementarea,
evaluarea i revizuirea). Acest Manual se refer numai la etapa de planificare a procesului de
transfer al inovrii. Etapa de planificare se refer la stabilirea unor obiective clare, adecvate i
msurabile privind politicile, procedurile, sarcinile i resursele umane necesare procesului WBLTOI. Aceasta include ciclul mbuntirii continue a procesului TOI.
Stabilirea
scopului i
planificare
Verificare
Indicatori
Feedback and
proceduri de
schimbare
Implementare
n concordan
cu scopurile
Indicatori
Analiz i
evaluare
Conform CERAC, este important ca toate prile interesate s fie implicate, pentru a identifica
nevoile specifice, locale sau individuale pentru planificarea nvrii la locul de munc. Se stabilesc
i se monitorizeaz intele nvrii la locul de munc i ale mbuntirii acesteia. Furnizorii de
VET planific iniiative de colaborare cu ali furnizori de VET. Reeaua furnizorilor de poate
identifica arii comune de mbuntire a nvrii la locul de munc i a bunelor practici.
Cooperarea este important i n procesul de transfer al inovrii.
Etapa de planificare a procesului TOI include toate fazele ciclului de mbuntire continu:
planificarea, implementarea, evaluarea i revizuirea. Organizaia trebuie s hotrasc cine ia parte la
planificare, ct dureaz aceasta i cine va implementa planificarea procesului TOI. Trebuie, de
asemenea s evalueze ct de bun a fost planificarea i ce mbuntiri sunt necesare pentru
urmtoarea planificare. Un instrument important pentru acest aspect este auto-evaluarea. Putei gsi
o descriere detaliat a etapei de planificare a procesului TOI n Capitolul 2.
Procesul WBL-TOI include toate etapele CERAC
(planificare, implementare, evaluare, revizuire).
Dei Manualul WBL-TOI se refer numai la etapa de planificare, succesul procesului
WBL-TOI este asigurat de trecerea n revist a ntregului proces chiar din etapa de planificare.
1.4
Procesul TOI poate ncepe prin identificarea la nivelul organizaiei a nevoilor de mbuntire a
nvrii la locul de munc, sau prin aflarea unei inovri externe n nvarea la locul de munc
care s-ar putea adapta la nevoile propriei organizaii. Managementul procesului se refer la toate
activitile de asigurare a calitii i de mbuntire a eficacitii schimbrii. Managementul
schimbrii este o abordare sistematic a schimbrii, att la nivelul organizaiei, ct i la nivel
individual. Managementul schimbrii implic o planificare atent i o implementare sensibil la
prerile persoanelor afectate de schimbare. Dac form persoanele s accepte schimbarea, vor
aprea probleme. Schimbarea trebuie s fie realist, adecvat i msurabil. Leadership-ul
pedagogic este unul din factorii principali care asigur succesul managementului schimbrii.
Managementul procesului se refer la toate activitile de asigurare a calitii i de mbuntire a
eficacitii schimbrii.
Managementul schimbrii este o abordare sistematic a schimbrii, att la nivelul organizaiei, ct
i la nivel individual. Managementul schimbrii implic o planificare atent i o implementare
sensibil la prerile persoanelor afectate de schimbare.
Capitolul 2
Planificarea transferului bunelor practici de nvare la
locul de munc
Acest capitol ofer ndrumri practice pentru planificarea transferului inovrilor (TOI) n nvarea
la locul de munc (WBL). Se prezint un exemplu care ar trebui s v ncurajeze s consultai din
nou bunele practici de nvare la locul de munc i rezultatul schimbrilor aduse de acestea.
Acest capitol parcurge exemplul pas cu pas.
La nceput, se face o trecere n revist a ntregului proces de transfer al inovrilor aduse de bunele
practici din nvarea la locul de munc i se explic cerinele schimbrii care trebuie ndeplinite de
o organizaie. Celelalte seciuni descriu caracteristicile organizaiilor i un set de criterii pentru
identificarea bunelor practici care pot fi transferabile. Criteriile pot fi folosite i pentru evaluarea
propriei organizaii pentru obinerea unei analize a nevoilor proprii. Apoi, se acord atenie unor
aspecte i ntrebri legate de pregtirea i demararea procesului de transfer. Toate aceste etape
conduc la realizarea unui plan concret de transfer al bunelor practici din nvarea la locul de
munc dintr-o organizaie n alta.
Exemplu
coala S i ntreprinderea E cad de acord s organizeze nvarea la locul de munc pentru
educabilii VET. ntreprinderea se angajeaz s ofere un spaiu pentru nvarea la locul de munc
pentru cel puin 10 educabili pe an. coala organizeaz un interviu pentru fiecare educabil nainte
de a ncepe lucrul n ntreprindere. Att ntreprinderea ct i coala colecteaz feedback de la
educabili la sfritul perioadei de nvare la locul de munc. Pe baza feedbackului primit,
profesorii colii descoper c i-au consiliat prea puin pe educabili naintea perioadei de nvare la
locul de munc. Ei hotrsc s mbunteasc consilierea pentru nvarea la locul de munc. Ar
dori s gseasc bune practici pe care s le transfere n organizaie.
Stimulente pentru
schimbarea WBL
Decizie
Nu
Analiza nevoii de
schimbare legat
de situaia
organizaiei
Implementare
Da
Da
Feedback i proceduri
de schimbare
Cutare de bune
practici de WBL
Nu
Evaluare
Exemplu
Profesorii din coala S au observat c coala nu are un plan comun de consiliere a educabililor
nainte de perioada de nvare la locul de munc. Pentru a mbunti nvarea la locul de
munc, coala S i ntreprinderea E i sprijin pe educabili printr-o consiliere mai detaliat i mai
eficace naintea perioadei de munc n ntreprindere.
Directorul colii ncepe o investigaie n rndul personalului colii i al educabililor. ntreprinderile
partenere, personalul colii i educabilii sunt ntrebai ce prere au privind consilierea pentru
nvarea la locul de munc. Pe baza rezultatelor investigaiei, furnizorul de VET hotrte s i
mbunteasc planificarea nvrii la locul de munc.
Directorul colii formeaz o echip de dezvoltare care ncepe s caute bune practici de nvare la
locul de munc. Echipa poate recurge la criteriile menionate n acest Manual (Capitolul 2.3.)
pentru a analiza dac practicile gsite sunt potrivite sau nu pentru coala lor. Dup curarea
practicii (adic, dup identificarea aspectelor comune, independente de context), grupul va
recomanda furnizorului de VET c practica poate fi transferat n coal.
Dup luarea deciziei de implementare a bunei practici, grupul de dezvoltare ncepe planificarea
transferului. Se poate folosi acest Manual, precum i instrumentele prezentate aici pentru a
planifica mbuntirea consilierii educabililor.
(vezi fig. 2)
Analiza SWOT este un instrument important de analiz a strii generale a nvrii la locul de
munc i a mediului n care se desfoar. Rezultatele analizei SWOT permit identificarea
punctelor critice privind implementarea transferului bunelor practici din nvarea la locul de
munc. In Capitolul 3.1 gsii informaii suplimentare despre analiza SWOT.
Rezultatele analizei conduc la decizia pe care o va lua furnizorul/ organizaia VET: fie s
stabileasc tipul de schimbare mai detaliat, fie s renune la schimbare..
Dup confirmarea nevoii de schimbare, furnizorul/organizaia VET va ncepe s caute bune
practici din nvarea la locul de munc pentru a demara procesul de transfer al inovrii (TOI).
Pentru a lua decizii pozitive i pentru ca transferul s aib succes, furnizorul/organizaia VET
trebuie s accepte schimbarea.
n baza descrierii procesului de nvare la locul de munc, furnizorul de VET va cuta i urmri
acele exemple de bun practic ce se potrivesc cel mai bine scopurilor lui i sistemului lui de
operare.
Exemplu
O practic bun i transferabil de consiliere a educabililor trebuie analizat ca un pachet de
servicii ntreg i versatil, n beneficiul tuturor: educabilii, ntreprinderea E, profesorii din coala S i
prile interesate. Pe de alt parte, este important s se analizeze ce tip de resurse trebuie s pun
organizaia la dispoziie pentru implementarea noii practici selectate. n Anexa 2 vei gsi un
instrument bun de analiz a pachetului de servicii.
Iat care sunt sugestiile pentru criteriile cheie de identificare a bunelor practici:
Implicarea prilor interesate
nvarea la locul de munc trebuie s integreze prile interesate. Este important s se creeze
un grup mixt de profesori i practicieni din producie. nvarea la locul de munc de calitate
nalt se bazeaz ntotdeauna pe cooperarea structurat dintre instituia educaional,
angajator i educabil.
Gradul de integrare a prilor interesate
Gradul de integrare a prilor interesate n nvarea la locul de munc constituie nucleul unei
bune practici. Problema este dac toate prile interesate sunt integrate n cadrul programei
educaionale formale. n plus, se pune ntrebarea dac implicarea prilor interesate ia forma
unei consultri i dac acestea sunt implicate n mod obinuit n procesul de dezvoltare a
nvrii la locul de munc?
Standardizarea
Gradul de standardizare sau de instituionalizare este foarte important pentru nvarea la locul
de munc. Este important s existe aceleai intrri de predare i de ieiri de nvare n
educaia formal pentru a putea msura valoarea certificatelor. Se pune problema credibilitii
rezultatelor nvrii la locul de munc pentru angajatorii externi.
Eficacitatea
Eficacitatea se refer la diferite obiective i ofer informaii privind gradul i calitatea ndeplinirii
acestora. Deci, eficacitatea nvrii la locul de munc se refer la angajabilitatea educabililor,
la satisfacia clientului, a educabililor i a angajatorilor.
Adaptabilitatea
Programa nvrii la locul de munc trebuie adaptat n mod constant la condiiile de
producie. Orientarea ctre locul de munc poate fi garantat prin mbuntirea permanent a
programei formale. Aceste cicluri de mbuntire sunt vitale, mai ales n cazul domeniilor
ocupaionale dinamice (de ex. tehnologiile moderne care produc schimbri rapide n cadrul
proceselor de producie).
Sustenabilitatea
Sustenabilitatea se refer n principal la durata i/sau stabilitatea nvrii la locul de munc.
Majoritatea exemplelor din proiect nu pot fi calificate ca fiind sustenabile, deoarece a trecut
prea puin timp de la implementare. De exemplu, se poate afirma c sustenabilitatea regional
este un criteriu important care trebuie ndeplinit n viitor. Oricum, descrierile de sistem sunt
evaluate cu dificultate d.p.d.v. al sustenabilitii.
Msurabilitatea
Msurabilitatea este desigur un criteriu important n cazul tuturor practicilor de nvare la locul
de munc, deoarece cuantificarea rezultatelor este aspectul cheie al nvrii la locul de
2.4
Elementele cheie ale implementrii unor inovri depind de structura organizaional, de resurse,
de managementul schimbrii i de implicarea personalului. O structur organizaional adaptiv i
flexibil se bazeaz pe luarea deciziei privind procesele la nivelul departamentelor i pe luarea
deciziei privind operaiile la nivelul echipelor, ceea ce crete ansa de succes al implementrii.
Organizaia trebuie s discute i s rspund la mai multe ntrebri nainte de a demara procesul
de transfer al unei bune practici:
1. Ce nseamn, n opinia sa o bun practic de nvare la locul de munc?
2. Care este valoarea adugat a practicii de nvare la locul de munc pentru locul de munc i
pentru organizaie?
3. O bun practic poate fi chiar rea i nepotrivit pentru propria organizaie.
4. Aceast practic de nvare la locul de munc rspunde nevoilor educabililor i ale
produciei?
5. Cum se poate introduce buna practic WBL n program?
6. Cum se organizeaz utilizarea acestei practici n viitor?
Dup luarea deciziei de transfer al bunei practici de nvare la locul de munc n organizaie,
urmtoarea etap este pregtirea procesului de planificare.
Potrivit lui Rogers (2003), procesul de inovare are cinci etape. n exemplul nostru, etapele pot fi
cele descrise mai jos (tabelul 1).
Cunoaterea apare atunci cnd directorul colii S sau responsabilul unei echipe
din organizaia de nvare la locul de munc vin n contact cu un model inovator
de consiliere a educabililor i neleg cum funcioneaz acesta.
Puterea de
convingere
Puterea de convingere apare atunci cnd cei menionai mai sus capt o
atitudine favorabil fa de noul model de consiliere WBL pe care l consider
bun.
Decizia
Decizia apare atunci cnd cei menionai mai sus ncep s curee noua practic
i s i evalueze eligibilitatea pentru propria coal ceea ce va conduce la
adoptarea unei hotrri de preluare sau de respingere a inovrii.
Implementarea
Implementarea apare atunci cnd cei menionai mai sus implementeaz noul
model de consiliere WBL. Re-inventarea apare de obicei n etapa de
implementare.
Confirmarea
Confirmarea apare atunci cnd cei menionai mai sus primesc un feedback
pozitiv privind noul model de consiliere.
2.5
Planificarea evalurii i
implementrii modificrilor
- obiective, teme, criterii
- instrumente de msurare
- punte critice
Planificarea resurselor
- definirea resurselor
financiare i a altor tipuri de
resurse
Planificare instrumentelor i
metodelor
- auto-evaluare
- mentorat
- verificare n perechi (peer review)
- manualul
Planul de personal
- desemnarea oamenilor
cheie
- planul interveniilor
educaionale
Planul de parteneriat
- definirea oamenilor i companiilor
implicate (studeni, prini, angajai,
angajatori) i a rolului lor
Figura 3. Planul de transfer ale unor bune practici de planificare a nvrii la locul de munc
Greenhalgh et al. (2004) au fcut o clasificare a elementelor cheie de implementare i creare a
unei rutine de inovare. Tabelul 2 prezint aceste elemente cheie ntr-o form modificat.
Leadership i management
Finanarea
Comunicarea deschis cu
organizaia
Cunoaterea diseminat
social
(Reele intraorganizaionale)
Feedback
Adaptarea/reinventarea
Dac inovarea este adaptat la contextul local, are mai multe anse
s fie implementat cu succes.
Exemplu
Dup luarea deciziei de transfer al bunei practici de nvare la locul de munc privind consilierea
educabililor, echipa de dezvoltare din coala S ncepe s fac planificarea:
Cine va aplica noile metode de consiliere a educabililor bazate pe noua bun practic?
Care este schema de timp?
Ce resurse financiare i de alt natur sunt necesare pentru demararea noului model de consiliere?
Cum se poate introduce folosirea noului model n coal?
Cine este implicat n procesul de transfer i care este rolul su?
Ce tip de instrumente i metode sunt necesare pentru transferul noului model de consiliere?
Cum se analizeaz rezultatele transferului i, pe baza rezultatelor obinute, cum se modific planul
de transfer?
n final, echipa de dezvoltare documenteaz un plan de aciune pentru transferul noului model de
consiliere a educabililor.
discuii
chestionare
alte forme de contact
analiza SWOT
evaluarea paritar
evaluarea extern
Capitolul 3
Instrumente i metode folosite n procesul de transfer al
bunelor practici din nvarea la locul de munc
Acest capitol prezint o scurt introducere a unor exemple de instrumente i metode care se
utilizeaz n procesul de transfer al inovrii. Exemplele de instrumente i metode prezentate aici
sunt: analiza SWOT, harta minii, evaluarea paritar, mentorat, planul de aciune i cteva
instrumente pentru planificarea procesului. Mentoratul a fost pilotat n timpul proiectului Leonardo
Manualul WBL-TOI ca instrument pentru procesul TOI al bunelor practici de nvare la locul de
munc i este prezentat mai detaliat. Alte instrumente utilizate pentru identificarea nevoilor de
schimbare sunt auditurile interne i externe i auto-evaluarea. Benchmarking-ul poate fi folosit
pentru gsirea bunelor practici de nvare la locul de munc.
PUNCTE SLABE
nvrii la locul de
munc
I
N
T
E
R
N
OPORTUNITI
AMENINRI
nvrii la locul de munc
E
X
T
E
R
N
nvrii la
locul de munc
3.2
Harta minii
Harta minii este un instrument care poate fi utilizat la gsirea unei bune practici de nvare la
locul de munc, de exemplu.
Harta minii este o diagram utilizat pentru a reprezenta cuvinte, idei, sarcini sau alte elemente
conectate i aranjate n jurul unui nucleu central care reprezint un cuvnt sau o idee. Hrile minii
se folosesc pentru a genera, vizualiza, structura i clasifica idei i sunt de ajutor n organizare,
rezolvarea problemelor, luarea deciziilor i scrierea unor studii. Prin prezentarea ideilor ntr-o
form grafic, radial, non-linear, harta minii ncurajeaz utilizarea brainstorming-ului n
rezolvarea sarcinilor de planificare i organizaionale. Dei ramurile unei hri a minii reprezint
structuri ierarhice arborescente, aranjarea lor radial mpiedic prioritizarea conceptelor i
ierarhiile sunt reprezentate vizual sub form linear. Aceast orientare ctre brainstorming i
ncurajeaz pe utilizatori s enumere i s conecteze conceptele fr a pleca de la o anumit
structur conceptual. (Wikipedia)
Tabelul 5. Exemplu de gsire a unei bune practici de nvare la locul de munc prin utilizarea
3.3
Analiza paritar
Analiza paritar este o form de evaluare extern care vine n sprijinul instituiei educaionale
analizate cu referire la eforturile acesteia de a asigura i a dezvolta calitatea. Un grup de experi
paritari este invitat s evalueze calitatea diferitelor departamente ale instituiei, precum calitatea
educaiei i asigurarea formrii. n timpul procesului de evaluare, experii fac o vizit n instituia
analizat.
Un aspect important al analizei paritare este cunoaterea sistematic a bunelor practici i a reelei
dintre organizaiile similar, dar i dintre organizaiile educaionale i companiile industrial sau ali
factori locali. Analiza paritar poate releva puncte tari, puncte slabe i bune practici. Aceasta poate
constitui un punct de plecare pentru mbuntirea nvrii la locul de munc i poate identifica
bunele practici ale nvrii la locul de munc.
O echip bun de analiz paritar este alctuit din persoane cu expertiz n domenii diverse.
Expertul paritar este o persoan egal, sau cu statut egal cu cel al persoanelor a cror
performan este analizat i care lucreaz ntr-un mediu similar (i/sau la acelai tip de instituie).
Expertul paritar este extern i independent i are expertiz profesional i cunotine n domeniu.
Figura 4 arat etapele Analizei paritare pentru VET. Gsii informaii suplimentare despre analiza
paritar n Manualul European de Analiz Paritar (Manualul European de Analiz Paritar 2007,
8).
Etapa 1
Pregtire (min. 3 luni)
Lansare
Invitarea perechilor
Auto-evaluare i realizare raport
Pregtirea vizitelor pe perechi
Urmtoarea verificare n
perechi (peer review)
Etapa a 2-a
Etapa a 4-a
formularea obiectivelor
clarificarea resurselor
planul de aciune i implementarea
planificarea urmtoarei verificri
Etapa a 3-a
Raportul pe perechi (4 sptmni)
Schia raportului
Comentariile furnizotilor de EFP
Raportul final
3.4
Mentoratul
Mentorii buni ascult fr s emit judeci, dau ndrumri i sfaturi, dar nu soluii gata fabricate. Ei
au rolul de a-i ncuraja i a-i inspira pe responsabilii procesului de transfer al inovrii. Procesul de
mentorat presupune implicare, timp i talent, etc. Succesul procesului de mentorat este asigurat de:
Combinarea dezvoltrii profesionale cu dezvoltarea personal
Caracterul activ, participativ
Adaptarea la situaii speciale i diverse
Abordarea orientat pe practic
Diferite modaliti de implementare a procesului de mentorat WBL-TOI
Unul din scopurile mentoratului poate fi, de exemplu, dezvoltarea nvrii la locul de munc, a
nvrii reciproce i a beneficiilor pe termen lung pe care mentoratul le aduce n organizaie. n
procesul de mentorat, este important s implementm principiile asigurrii calitii i ale mbuntirii
continue (etapele Cadrului European de Referin pentru Asigurarea Calitii CERAC) pentru a
asigura procesul de transfer al inovrii are loc cu asigurarea mbuntirii continue i a nvrii
reciproce.
Modaliti de implementare a procesului de mentorat:
a) Buna Practic, exterior acioneaz ca mentor n propria organizaie
b) Buna Practic, mentor
acioneaz ca mentor n alt organizaie din ar sau
strintate
Sesiunea de deschidere
Sesiunea de deschidere dureaz de obicei 2 4 ore. Participanii sunt personalul selectat
din organizaia int, responsabilii (managementul organizaiei), prile interesate (de ex.
angajatori, inspectori, minister) i nu n cele din urm educabilii, care sunt beneficiarii
finali ai procesului de nvare la locul de munc. Educabilii trebuie s fie implicai i n
etapa preliminar de planificare. Sesiunea de deschidere ofer cunotine despre procesul
de mentorat i obiectivele acestuia, prin urmare este i o sesiune de marketing a
ntregului proces de mentorat. Se vor oferi rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
Care sunt beneficiile procesului de mentorat?
De ce trebuie mbuntit sau implementat nvarea la locul de munc?
Dup sesiunea de deschidere, ncepe procesul de mentorat pe baza Manualului WBL-TOI.
Tabelul 6 poate fi utilizat pentru planificarea sarcinilor perioadei de mentorat.
Etapa 3
Etapa N
etc.
Act 2
Act 3
Act N
Sarcina 2
Sarcina 3
Sarcina N
Etapa 1
Sarcina 1
3.5
Subiect
3.6
Activitate
concret
Plan de
timp
Persoana
responsabil
Situaie
Sunt necesare activiti de planificare pentru tot ceea ce facem pentru a asigura funcionarea
activitilor de implementare. Putem folosi instrumente specifice i majoritatea acestora sunt
folosite i pentru managementul de proiect. Instrumentele managementului de proiect sunt utile
pentru toate sarcinile n care rezultatele sunt neateptate unde exist riscul apariiei unor
probleme sau al unor eecuri - i care implic opiuni de planificare i de evaluare, precum i
organizarea activitilor i a resurselor pentru a obine rezultate satisfctoare. n acest Manual,
prezentm o serie de instrumente care sunt des utilizate de ctre managerii de proiecte i care pot
fi utile pentru toat lumea n planificarea transferului de bune practici din nvarea la locul de
munc.
Instrumentele sunt prezentate detaliat n Anexa 9, unde facem o trecere n revist a instrumentelor
utile n procesul de planificare:
Estimarea precis a timpului: Estimarea timpului conduce la stabilirea termenelor de livrare a
proiectelor sau a activitilor i prin urmare a evalurii calitii acestora; aceasta conduce la
fixarea preului contractelor i a profitabilitii acestora.
Programarea activitilor folosind puncte cheie: programarea adecvat a aciunilor este
adesea suficient pentru coordonarea i implementarea proiectelor i a activitilor legate de
proiect. Acestea trebuie explicate i negociate cu personalul implicat pentru a mbunti
planurile i pentru a obine din partea personalului nelegere, participare i aprobare..
Capitolul 4
Asigurarea calitii n procesul de transfer al bunelor
practici din nvarea la locul de munc
Acest capitol cuprinde o introducere scurt privind asigurarea calitii n procesul de transfer al
bunelor practici din nvarea la locul de munc
7.1
Asigurarea calitii i succesul transferului de bune practici din nvarea la locul de munc se
refer att la asigurarea calitii, ct i la evaluarea eficacitii unui transfer i face parte din mediul
de operare a furnizorului de VET.
O modalitate de a proiecta, asigura, implementa i msura procesul de asigurare a calitii const
n stabilirea unor cerine legate de obiectivele organizaiei. Este foarte important s se identifice i
punctele critice ale procesului de transfer. Aceste cerine se transform n indicatori de calitate
specifici, care trebuie msurai n permanen de organizaie prin evaluarea proceselor, sau prin
audituri interne sau externe, de exemplu. Rezultatele msurrilor pot scoate la iveal aa-numitele
neconformiti. Calitatea nvrii la locul de munc poate fi artat, de exemplu de conformitatea
cu intele programei i ale educabililor, sau ale altor beneficiari. Succesul procesului de transfer
este evaluat n relaie cu obiectivele procesului.
Asigurarea calitii transferului unei bune practici din nvarea la locul de munc nu se refer
numai la transferul n sine i planificarea acestuia, ci i la identificarea, analizarea i selectarea
bunei practici (comparai: vedere de ansamblu a procesului de transfer).
AC
Beneficiar 1
Bune practici
WBL
Procesul de transfer
Beneficiar 2
AC
AC
Beneficiar 3
Figura 5. Asigurarea calitii componentelor procesului de transfer a bunelor practici din nvarea
la locul de munc
O alt modalitate este legat de conceptul de Excelen. Organizaiile excelente ating i menin
nivele superioare de performan care satisfac i depesc ateptrile tuturor prilor interesate.
Diferena principal fa de msurarea conformitii este c Modelul de Excelen permite
identificarea nivelului de calitate al ntregii organizaii. Procesul de transfer al inovrii n nvarea
la locul de munc este evaluat ca parte a performanei generale a organizaiei. Auto-evaluarea
furnizorului de VET acoper evaluarea tuturor proceselor i a relaiei dintre ele. Se pune accent i
pe modul n care noua practic de nvare la locul de munc poate contribui la performana
organizaiei. Noua practic transfer i noi parteneriate i, implicit, noi locuri de nvare la locul de
munc pentru educabili.
Cadrul European de Referin pentru asigurarea calitii (CERAC) vine n ajutorul furnizorilor pentru
promovarea i monitorizarea mbuntirii continue a activitii lor pe baza unor referine europene
comune. Acesta conine un ciclu de asigurare i mbuntire a calitii planificare, implementare,
evaluare i revizuire. CERAC i ndeamn pe furnizorii de VET s acorde atenie calitii planificrii
procesului de transfer n totalitatea sa.
Planificare
Feedback i
proceduri de
schimbare
Implementare
Analiz i
evaluare
Feedback i proceduri
de schimbare
Implementare
Analiz i evaluare
7.2
Principalul scop al etapei de planificare este de a stabili viziunea, misiunea, valorile, politicile,
strategiile, procesele, obiectivele i indicatorii cheie ai ntregului proces de transfer. Trebuie
identificate intrrile, ieirile, resursele i bunele practici pentru fiecare proces, sau cel puin pentru
procesele cheie. Pe lng aceasta, pentru a determina nivelul de conformitate, fiecare intrare
trebuie s aib inte cantitative, care se compar apoi cu rezultatele reale.
Etapa de planificare a nvrii la locul de munc nu se termin cu planificarea transferului bunei
practici de nvare la locul de munc. Aceasta trebuie revizuit i evaluat n mod constant de-a
lungul ntregii etape i la sfritul acesteia, conform regulilor descrise n metodologia CERAC. n
acelai timp, evaluarea este legat i de mbuntirile specifice etapei de planificare.
Evaluarea procesului de planificare este legat de un proces succesiv de culegere i analiz a
datelor. Informaiile care rezult pot fi utilizate pentru a determina dac procesul de planificare
parcurge efectiv activitile planificate i dac atinge obiectivele stabilite i rezultatele anticipate.
Succesul procesului de planificare se bazeaz pe obiectivele msurabile stabilite n timpul etape
de planificare a procesului. Obiectivele msurabile trebuie stabilite nainte de nceperea
implementrii. Ele devin punctele cheie pentru msurarea progresului i a succesului.
Exist o legtur strns ntre etapele de evaluare i de mbuntire n timpul procesului de
planificare. n timpul evalurii, care are loc att la nceputul etapei de planificare, ct i la sfritul
acesteia, putem trage nite concluzii i putem analiza dac putem mbunti planul nainte de a
ncepe implementarea lui. Acest pas poate fi considerat un punct cheie al ntregii etape de planificare
a nvrii la locul de munc, pentru c acum putem descoperi aspecte importante care nu au fost
luate n considerare la nceputul procesului.
Tabelul 8 prezint un exemplu care conine toate componentele metodologiei CERAC. Aplicarea
CERAC de ctre furnizorii de VET, inclusiv de ctre cei care ofer bune practici de nvare la locul
de munc poate fi extrem de productiv. (Hohan, Asigurarea Calitii n CVET Romania, proiectul
CALISIS, 2009, p. 62)
Tabelul 8. List pentru evaluarea etapei de planificare
Planificarea planificrii
Proiectarea strategiei i a sub-strategiilor
Stabilirea obiectivelor SMART
Identificarea responsabililor de proces
Legislaia specific
Sistem informatic, Intranet
Identificarea partenerilor de Benchmarking
Pri interesate
Verificarea planificrii
Planificarea Auto-evalurii
Planificarea auditurilor/evalurilor interne
sau externe
Stabilirea conformitii cu sistemul pe baza
documentelor de referin
Stabilirea rezultatelor ateptate utiliznd
benchmarking-uri
Implicarea prilor interesate n procesul de
evaluare
Implementarea planificrii
Planificarea proceselor operaionale
Planificarea alocrii resurselor:
financiare/umane/administrative/tehnice/lo
gistice/informatice/timp
Planificarea instruirii personalului
Numirea unui proprietar de proces
Revizuirea/mbuntirea planificrii
Dezvoltarea unui plan de aciuni corective
pentru neconformitile identificate
Dezvoltarea unui plan pentru recalibrarea
metodologiei pentru stabilirea intelor
7.3
Referine
Arnkil, R. 2006. Hyvien kytntjen levittminen EU:n kehittmisstrategiana.
In Seppnen-Jrvel, R., Karjalainen, V. (ed.) Kehittmistyn risteyksi. Stakes.
Arnkil, T. 2006. Mapping Out Good Practice and How Can we learn from it? An Overview
of the debate, themes and networks of good practice transfer. www.urbact.org/upload/mod
Billet 2001. In: Lundsteen. 2009. Consequential transition in internships.
University of Oxford, mimeo.
Chesbrough, H Vanhavebeke, W & west, J. 2006. Open innovation:
Researching a New Paradigm. Oxford University Press.
Dewar 2003, in: Hardacre/Schneider (2007): Work-based learning interim project report. Overview
of literature. www.heacademy.ac.uk/assets/York/documents
European Peer Review Manual for initial VET. www.peer-review-education.net
Greenhalgh, T, Robert, G, Macfarlane, F., Bate, P., Kyriakidou, O. 2004. Diffusion of Innovations in
Service Organizations. Systematic Review and Recommendations.
University College London. www.blackwell-synergy.com/doi/abs
Lundsteen. 2009. Consequential transition in internships. University of Oxford.
Quality Management Recommendation for Vocational Education and Training. 2008.
Finnish National Board of Education. Yliopistopaino. Helsinki.
Recommendation of the European Parliament and the Council on establishment of a European
Quality Assurance Reference Framework for Vocational Education and Training. June 2009.
Anexa 1
2.
3.
4.
Creterea creativitii i a inovrii, inclusiv a antreprenoriatului la toate nivelele de educaie
i formare.
Cadrul strategic de cooperare european n educaie i formare (ET 2020) reafirm necesitatea ca
toi cetenii s deprind competenele cheie , acesta fiind unul dintre obiectivele strategice de
mbuntire a creativitii i inovrii, inclusiv a antreprenoriatului la toate nivelele de educaie i
formare. Instrumentele folosite pentru ndeplinirea obiectivelor strategice includ benchmarking-ul
de monitorizare a progresului fcut n toate rile europene.
EQARF i Recomandrile ET 2020 solicit participarea egal a
sistemele de VET. nvarea la locul de munc este unul din factorii
discrepanelor ntre cerere i ofert pe piaa muncii i n gsirea
prsesc sau rmn n afara sistemului educaional. Actorii sunt
Regionale i partenerii sociali; un rol cheie l au furnizorii de VET.
mbuntirea calitii i a eficienei educaiei i formrii este o obligaie asumat de toi furnizorii
de VET. Acest lucru nseamn c ntr-o lume n care se ateapt n curnd mari schimbri pe piaa
muncii devine obligatoriu ca furnizorii de VET s dezvolte competenele necesare pentru a sesiza,
anticipa i a oferi deprinderile/calificrile solicitate de sistemele de producie.
O contribuie important la atingerea acestor obiective o poate avea nvarea la locul de munc,
prin formele de experien practic incluse n toate cursurile de formare, i ca metodologie care st
la baza programelor de formare profesional.
nvarea la locul de munc (Work Based Learning (WBL)) este direct conectat la piaa muncii,
spre deosebire de alte sisteme de educaie/formare. Prin urmare, WBL este extrem de important
i contribuie direct la ndeplinirea strategiei reformulate de la Lisabona privind dezvoltarea
economic i social a Uniunii Europene (ET 2020).
nvarea la locul de munc i contientizeaz pe tineri fa de locul de munc i i ajut s capete:
a.
Deprinderile de baz la locul de munc (privind lucrul n echip, comunicarea, rezolvarea
problemelor, servirea clienilor i deprinderi de etichet social );
b.
c.
O nelegere a diferitelor sectoare de activitate, care i ajut la alegerea mai informat a
carierei
Angajatorii apreciaz nvarea la locul de munc pentru c tinerii capt deprinderile i
competenele specifice locului de munc. Valoarea nvrii la locul de munc este recunoscut pe
scar larg.
Dac este bine proiectat i susinut, nvarea la locul de munc ajut colile s i pregteasc
mai bine educabilii pentru o economie care solicit ca muncitorii s aib cunotine academice i
deprinderi profesionale de nalt nivel, s se adapteze uor la schimbri i s fie pregtii pentru
nvarea pe tot parcursul vieii.
WBL ofer posibilitatea ca educabilii s capete experiena de lucru necesar educaiei i formrii.
WBL este orientat pe nvarea practic, fiind mai motivant pentru educabilii cu orientare
practic.
Anexa 2
Procesul de Service al Proiectului
Cele mai recente cercetri n domeniul inovrii arat c procesul de transfer al inovrii orientat pe
utilizator se bazeaz pe interaciunea dintre persoanele implicate n procesul de transfer i
beneficiari. Este important s identificm utilizatorii finali ai practicii transferate de nvare la locul
de munc i s i implicm n diferitele etape ale procesului de transfer. Transferul inovrii este un
pachet de service complet care conine nu numai transferul bunei practici, dar i service i
marketing pentru a fi utilizate de ctre persoanele responsabile cu asigurarea succesului procesului
de transfer.
Numele Proiectului
Aspecte transparente
Anexa 3
ntrebri specifice pentru diferitele etape ale procesului de transfer
ntrebri cheie n etapa de implementare:
Care sunt precondiiile pentru
Cum ilustrai ntregul proces?
nceperea
transferului
de
Cum descriei detaliat primul pas al procesului de transfer
inovare a nvrii la locul de al inovrii?
munc
(etapa
de
implementare)?
Care sunt actorii cheie al
Avei nevoie de ageni ai schimbrii?
procesului de transfer al
Cum implicai reprezentanii mediului muncii n procesul
inovrii?
de transfer al inovrii?
Care este grupul int al
Inovarea are ca int ntreaga organizaie?
procesului de transfer al
Preferai folosirea piloilor?
inovrii?
Cnd este momentul potrivit pentru grupul int?
Care sunt principiile
Cum folosii feedback-ul continuu?
procesului de transfer al
Cum creai forumul de promovare al transferului inovrii?
inovrii?
Ce tip de schimbri sunt necesare n structurile mediului
operaional?
Cum se va face transferul
Cum documentai procesul?
inovrii?
Cum promoveaz procesul agenii de schimbare?
Care sunt punctele de control?
Cum v asigurai c resursele sunt suficiente?
Ce tipuri de activiti de suport pot fi folosite? (mentorat,
analiza organizaiilor similare, consiliere i tutoring)
Cum va fi evaluat etapa de
Are rost s continuai procesul, sau practica dvs. proprie
implementare?
e mai bun?
Cum este mbuntit etapa
Care este feedback-ul clienilor i al actorilor?
de implementare?
Procesul are efecte colaterale?
Ct de eficace a fost procesul de transfer al inovrii?
ntrebri cheie n etapa de evaluare:
Care sunt criteriile de evaluare
care vor fi folosite?
Care sunt indicatorii cheie
folosii n evaluare?
Ce metode se vor folosi n
evaluarea succesului i a
impactului procesului de
transfer al WBL?
Anexa 4
Puncte cheie de msurare a eficacitii procesului de transfer al bunelor
practici WBL
Este important s recunoatem punctele critice ale procesului de schimbare din propria
organizaie. John Kotter (1995 i 2002) a descris un model util pentru nelegerea i controlul
schimbrii. Fiecare etap consemneaz un principiu cheie identificat de Kotter privind reacia
oamenilor i abordarea schimbrii, felul n care oamenii vd, simt i apoi schimb lucrurile.
Modelul de schimbare n opt pai realizat de Kotter poate fi rezumat dup cum urmeaz:
1. Creterea urgenei inspir-i pe oameni s se pun n micare, s creeze obiective reale i
relevante.
2. Alctuirea unei echipe de ndrumare numete oamenii potrivii, care au un angajament
emoional potrivit, i formeaz o echip cu reprezentri adecvate de deprinderi i competene.
3. Enunarea viziunii corecte ndrum echipa s stabileasc o viziune i o strategie simpl,
pune accent pe aspectele emoionale i creative care sunt necesare eficienei activitii
4. Comunicarea pozitiv Atrage ct mai muli adepi, comunic lucrurile eseniale ntr-un
mod simplu, rspunde la nevoile oamenilor. Simplific comunicarea tehnologia trebuie s fie
utilizat astfel nct s lucreze n favoarea ta, nu mpotriv
5. ncurajarea aciunii ndeprteaz obstacolele, folosete feedback-ul constructiv i
susinerea leaderilor. recompenseaz i recunoate progresele i realizrile.
6. Crearea de victorii pe termen scurt Stabilete scopuri care sunt uor de atins. Stabilete
numrul de iniiative care pot fi controlate. Termin etapele care sunt n desfurare nainte de a
ncepe altele noi.
7. Nu renuna niciodat ncurajeaz i promoveaz hotrrea i persistena schimbarea
permanent ncurajeaz progresul fcut prin evidenierea rezultatelor obinute i stabilirea
intelor viitoare.
8. Stabilizarea schimbrii ntrete valoarea schimbrii prin recrutare de personal,
promovare, numirea de noi leaderi ai schimbrii. Introdu schimbarea n cultura organizaional.
Anexa 5
Harta minii ca instrument
Obiectiv: Identificarea oportunitilor oferite de bunele practici persoanelor implicate n procesul
de transfer.
Etape:
1. Mentorul prezint buna practic/bunele practici alese de organizaie.
2. Discuie despre lucrul n grup (Lucru n grup: Care sunt oportunitile/provocrile care stau n
faa organizaiei care a decis s implementeze buna practic
Interesele studentului
Evoluia studentului
Calea proprie spre WBL
Fundamentele
mbuntirii
Roluri i sarcini
Evoluia WBL
Obiective
proprii
Planificarea
evoluiei WBL a
studentului
Documentare
Realizare analize/evaluri
Estimare ca parte
a auto-evalurii
organizaiei
Studentul se
angajeaz
Satisfacia clientului
Feedback
Sptmnal
Loc de munc
sezonier
Indicatori
Statistici
Anexa 6
- Cunoaterea
participanilor
- Crearea unei
atmosfere de
ncredere
- Convenirea
asupra etapei
de mentorat i a
regulilor
- Prezentarea
Manualului
- Prezentarea
Bunei Practici
Participan T1: Care sunt
ii primesc o oportunitile/p
tem TOI rovocrile
care
oferite de Buna
trebuie
practic
pregtit
prezentat
pentru
pentru
sesiunea
organizaie
urmtoare
Etapele
- Analizai Buna
procesului practic
TOI
Ziua 2
Ziua 3
Ziua 4
Ziua 5
- Discutai T1
- Lucrai asupra
Bunei practici
folosind o hart
a minii
- Mentor va
ncuraja i va
facilita
procedura prin
ndrumri i
ntrebri
deschise
- Discutai T2:
- ntocmii o
list a
oportunitilor
descoperite
- evaluai-le din
diferite puncte
de vedere
scriei datele
evalurii pe
tabl
- Discutai
T3,
- Discutai
valorile
- Facei
analiza de
risc
- Proiectai
etapele
- TOI
- Discutai
T4
- Terminai
planul de
aciuni
- Programai
aciunile
n timp
- ntocmii
documentaia
T5: Ce succese
s-au
obinut
dup
sptmna de
mentorat?
Un proiect de
plan de
activiti
Un plan de
aciuni
documentat,
evaluare
Anexa 7
bine
suficient
insuficient
bine
cteva probleme
prost
Comentarii:
__________________________________________________________________________________________________________
4. Cum a fost cooperarea cu mentorul n timpul procesului?
foarte bine
bine
cteva probleme
prost
Comentarii:
_____________________________________________________________________________
5. Ce succes a avut perioada de mentorat n organizaia dvs.?
foarte bine
bine
cteva probleme
prost
Comentarii:
_____________________________________________________________________________
6. Care a fost cea mai important problem aprut n timpul procesului de mentorat, dac a
aprut vreuna?
Cum ai reuit s o rezolvai?
_____________________________________________________________________________
7. Ce aspecte ale procedurii de mentorat ar trebui mbuntite?
V rugm s explicaii n detaliu.
_____________________________________________________________________________
8. Instituia dvs. ar dori s mai foloseasc i alt dat un mentor?
Da
Nu
Nu
PROCESUL DE MENTORING
1.
Care au fost ateptrile i scopurile? Aceste ateptri i scopuri au fost satisfcute n timpul
procesului de mentorat? (care au fost satisfcute, care nu? De ce?)
______________________________________________________________________________
2.
Care sunt cele mai importante beneficii aduse de mentorat care au contribuit la procesul de
transfer al inovrii n planificarea nvrii la locul de munc (WBL)? V rugm s le enumerai n
ordinea importanei.
1.
2.
3.
3.
Cum ar putea fi mbuntit formarea mentorilor?
______________________________________________________________________________
4.
Familiarizarea cu mediul operaional a fost adecvat? V rugm s clasificai urmtoarele
opiuni:
1. Sistemul VET din ar
acord puternic
acord
dezacord
dezacord puternic
acord
dezacord
dezacord puternic
acord
dezacord
dezacord puternic
dezacord
dezacord puternic
acord
Comentarii
______________________________________________________________________________
5.
bun
anumite conflicte
nu a fost bun
Comentarii:
______________________________________________________________________________
6. Cum a fost colaborarea cu furnizorul de VET n cadrul procesului de mentorat?
foarte bun
bun
anumite conflicte
nu a fost bun
Comentarii:
______________________________________________________________________________
7.Cum a fost perioada de mentorat n organizaie?
foarte bun
bun
anumite conflicte
nu a fost bun
Comentarii:
______________________________________________________________________________
8.Care a fost problema principal care a aprut n timpul perioadei de mentorat? Cum ai rezolvato?
9. Care au fost cele mai reuite aspecte n timpul procesului de mentorat? V rugm s explicai
cu detalii.
REFLECII GENERALE
10. Ce ar trebui s ia n considerare ceilali mentori? Ce ar trebui s evite? V rugm s
dai unele recomandri i / sau informaii practice altor mentori, ca rezultat din propriile
experiene, n vederea punerii n aplicare cu succes a procesului de mentorat.
11. Care au fost cele mai pozitive experiene n timpul procesului de mentorat? Ce ai
nvat?
12. Ce aspecte ale procedurii de mentorat ar trebui mbuntite? V rugm s explicai cu
detalii.
13. .Ai dori s mai fii mentor i alt dat?
Da
Nu
Dac nu, de ce?
________________________________________________________________________
14. Ai recomanda altor persoane s devin mentori?
Da
Nu
Dac da, de ce? Dac nu, de ce?
________________________________________________________________________
Alte comentarii / alte experiene:
________________________________________________________________________
Mulumim pentru sprijinul acordat!
Anexa 8
Riscuri i
oportuniti
recunoscute
Proceduri /
activiti
specifice
managementul
ui de risc
Persoane
responsabile
, program de
timp
Follow-up i
program de
raportare
Anexa 9
Puncte cheie:
Putei s v pierdei credibilitatea dac subestimai timpul necesar pentru implementarea
proiectului. Dac subestimai timpul, nu numai c nu v mai respectai termenele, dar i stresai
i pe ceilali participani la proiect fr rost. Proiectele devin neprofitabile i nu pot demara alte
activiti.
Primul pas n estimarea exact a timpului este nelegerea deplin a proiectului. Apoi facei o list
detaliat a sarcinilor care include toate sarcinile administrative i ntlnirile pe care trebuie s
le organizai pentru a ndeplini activitatea. n final, alocai timp pentru ntreruperile i ntrzierile
neprevzute care vor avea loc inevitabil.
2. Planificarea activitilor folosind puncte cheie
Proiectele/activitile simple sunt realizate de una sau cteva persoane n timp scurt. De
obicei, proiectele /activitile simple au puine sarcini care depind de altele i sunt relative uor
de coordonat.
Cum se utilizeaz instrumentul:
Pentru coordonarea i implementarea proiectelor/activitilor simple sunt necesare i suficiente
planurile de timp i de aciuni. Acestea trebuie explicate i negociate cu personalul implicat pentru
a fi cunoscute i nsuite de acesta.
Acest instrument este o list a activitilor/punctelor cheie, cu date i ore pentru fiecare activitate.
Acest tip de planificare nu este necesar pentru fiecare sarcin, ci numai pentru sarcinile cheie.
Programarea activitilor folosind punctele cheie poate fi fcut folosind instrumentul de mai jos:
Nr
Punct cheie
Responsabil
Perioada de Timp
(luni, sptmni sau zile)
Perioada 1
1
2
Perioada 2
Observaii
Perioada
n
Puncte cheie
Proiectul trebuie s conin suficiente puncte de control i produse livrabile pentru a permite
monitorizarea naintrii proiectului i luarea unor msuri corective.
3. Analiza cii critice i diagramele PERT
Analiza cii critice i diagramele PERT sunt instrumente puternice care ajut la programarea i
controlul unor proiecte complexe. Ele au fost create n anii 1950 pentru controlul proiectelor
mari de aprare i de atunci au fost folosite n mod constant.
Analiza cii critice identific n mod formal sarcinile care trebuie realizate pentru ca proiectul s
fie terminat la timp. Ea identific i ce sarcini pot fi amnate n cazul cnd resursele trebuie
realocate pentru alte sarcini. Dezavantajul Analizei cii critice, dac este folosit ca tehnic de
comunicare i conducere a proiectelor, este c relaionarea sarcinilor cu timpul nu este aa de
evident ca n cazul diagramelor Gantt. Din aceast cauz sunt mai greu de neles.
Analiza cii critice are avantajul c ajut la identificarea perioadei minime de timp pentru
realizarea proiectului. Cnd trebuie s conducei un proiect n mod accelerat, v ajut s
identificai paii proiectului care trebuie accelerai pentru a putea complete proiectul la timp.
PERT nseamn Program Evaluation and Review Technique (tehnic de evaluare i revizuire
a proiectului). PERT este o variant a Analizei cii critice care ofer un punct de vedere mai
sceptic privind estimarea timpului pentru fiecare etap a proiectului. Trebuie s estimai cel
mai scurt timp n care se poate realiza o activitate, apoi cel mai lung timp necesar, dac
intervin evenimente neprevzute.
Folosii formula de mai jos pentru a calcula timpul necesar pentru fiecare etap a proiectului:
Cel mai scurt timp+ 4 x timpul real+ cel mai ndelungat timp
6
Aceast formul v ajut s evitai estimrile de timp prea scurte care se fac de obicei.
Data de
ncepere cea
mai apropiat
Durat
Tip
A. Activitatea 1
Sptmna 0
1 sptmn
Secvenial
B. Activitatea 2
Sptmna 1
1 zi
Secvenial
C. Activitatea 3
Sptmna 1.2
2 sptmni
Paralel
D. Activitatea 4
Sptmna 1
2 sptmni
Secvenial
E. Activitatea 5
Sptmna 3
2 sptmni
Secvenial
F. Activitatea 6
Sptmna 3
2 sptmni
Secvenial
G. Activitatea 7
Sptmna 5
3 sptmni
Secvenial
H. Activitatea 8
Sptmna 5
1 sptmn
Secvenial
I. Activitatea 9
Sptmna 8
1 sptmn
Secvenial
J. Activitatea 10
Sptmna 6
1 zi
Paralel
C,H
Etc.
Depinde de ...
In aceast figur, activitatea 6 spre 7 nu poate ncepe pn cnd celelalte patru activiti (11 spre
6, 5 spre 6, 4 spre 6 i 8 spre 6) nu au fost finalizate.
Pasul 3. Analizarea datelor i evaluarea planului
Dac vei constata c trebuie s terminai proiectul mai repede dect v indic Analiza cii critice,
trebuie s replanificai proiectul.
Avei mai multe variante i trebuie s evaluai impactul fiecreia asupra costului, calitii i timpului
necesare pentru terminarea proiectului. De exemplu, putei crete resursele alocate fiecrei
activiti, pentru a micora timpul necesar pentru realizare, dac impactul este nesemnificativ; n
acest fel, vei continua s parcurgei calea critic a irului de activiti.
Puncte cheie
Analiza cii critice este o metod eficient i puternic de evaluare:
Ce sarcini trebuie realizate?
Ce activiti pot fi realizate n paralel?
Cea mai scurt perioad n care se poate realiza proiectul
Resursele necesare pentru ndeplinirea proiectului
Secvena activitilor, programarea n timp, corelarea cu alte activiti
Prioriti n realizarea sarcinilor
Cea mai eficient modalitate de a scurta timpul pentru proiectele urgente.
Analiza cii critice bun poate determina succesul unui proiect complex. Ea poate fi extrem de util
pentru evaluarea importanei problemelor care trebuie rezolvate n timpul implementrii planului.
PERT este o variant a Analizei cii critice care prezint un punct de vedere mai sceptic asupra
timpului necesar pentru completarea fiecrei etape a proiectului.
Anexa 10
2.
Componentele canalului de transfer
sunt:
a. Sub-procesul de mentorat
b. Sub-procesul de Benchmarking
c. Activiti de diseminare
d. Scoli/Centre de Formare /Furnizori VET
/Locuri de munc
a. Contextul naional
b. Experiena rilor partenere privind
bunele practici n nvarea la locul de munc (WBL
GP)
c. WBL GP identificate n proiect
d. Experienele naionale legate de
CQAF (Common Quality Assurance Framework)Cadrul de Asigurare a Calitii
e. Prile interesate relevante
f. Legislaia naional legat de
QAVET(Quality Assurance in Vocational
Education and Training) Asigurarea Calitii n
nvmntul i Formarea profesional i WBL
(nvarea la locul de munc)
3. Resursele se refer la:
a. birouri pentru activitatea de
instruire a mentorului
b. mentori
5. Ieiri ateptate:
a. familiarizarea cu bunele practici ale nvrii
la locul de munc, transferul inovrii
b. cunoaterea comunitii naionale a
furnizorilor de VET care sunt implicai n
transferul inovrii n nvarea la locul de
munc
c. metode i instrumente folosite pentru
asigurarea calitii n nvarea la locul de
munc
d. strategia procesului de transfer
e. educabili cu deprinderi i cunotine
specifice crescute
f. experien de nvare la locul de munc la
nivel local i naional
Anexa 11
Exemplu de instrumente de asigurare a calitii aplicate ntr-o
organizaie care implementeaz bunele practici de nvare la locul de
munc
Exemplul prezint instrumentele de asigurare a calitii. Organizaia trebuie s numeasc
responsabili pentru fiecare int.
Nr.
ETAPA DE PLANIFICARE
1.
2.
3.
4.
6.
7.
8.
9.
Planuri de mbuntire
10.
Plan de benchmarking
11.
Responsabil
Lista partenerilor
Coordonatorul proiectului WBL-TOI a fost Consiliul Naional Finlandez pentru Educaie (FNBE)
www.oph.fi.
Finlanda
Finnish National Board of Education
Pirjo Vyrynen, pirjo.vayrynen@oph.fi
Leena Koski, leena.koski@oph.fi
(furnizor VET) Pirkanmaa Educational Consortium, Pirkanmaa Vocational Institute
Pirkko Achrn, pirkko.achren@pirko.fi
Austria
3s Research Laboratory
Stefan Humpl, humpl@3s.co.at
Vocational School for Electronics and Communications for Apprentices
Christine Nothdurfter, c.nothdurfter@tsn.at
Italia
ISFOL (Institute for the Development of Employees Vocational Training)
Sandra DAgostino, s.dagostino@isfol.it
Tyrol and SKILLAB (S.r.l. Centro valorizzazione risorse umane)
Monica Pignatelli, pignatelli@skillab.it
Romania
SC Fiatest SRL
Ion Hohan, hohan@fiatest.ro
Oana Voicu (pn la 31.01.2010)
Marina Sion (de la 01.02.2010), marina@fiatest.ro
Olanda
MBO Raad (Netherlands Association of VET Colleges)
Manfred Polzin, m.polzin@mboraad.nl
Partenerii tcui au contribuit potrivit experienei i interesului n cadrul reelelor naionale din
fiecare ar.
Consiliul Naional Finlandez pentru Educaie
Adresa de coresponden:
P.O. Box 380
FIN-00531 Helsinki
Adresa:
Hakaniemenranta 6
FIN-00530 Helsinki
4
Tel.: +358 40 348 7555
Fax: + 358 40 348 7865
Email: opetushallitus@oph.fi