ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

BUCURESTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

GHID DE PRACTIC
PENTRU STUDENII ANULUI II SI III LICEN, FACULTATEA DE
MANAGEMENT
Domeniul: Ansamblul firmei

Anul universitar 2013 2014

Bucuresti
2014

CUPRINS
I. DESPRE DOMENIUL ANSAMBLUL FIRMEI ....................................................................................................... 7
II. CADRUL LEGAL ............................................................................................................................................. 18
III. OBIECTIVELE PRACTICII DE SPECIALITATE PENTRU STUDENII ANULUI II SI III LICEN, FACULTATEA DE
MANAGEMENT ................................................................................................................................................ 19
IV. ETAPELE DE DERULARE A STAGIULUI DE PRACTIC ................................................................................... 20
4.1. Etapa premergtoare efecturii stagiului de practic .......................................................................... 20
4.2. Etapa desfurrii stagiului de practic ................................................................................................ 20
4.3. Etapa evalurii stagiului de practic ..................................................................................................... 22
V. ELEMENTE CE TREBUIE ABORDATE IN CADRUL ACTIVITATII DE PRACTICA IN DOMENIUL ANSAMBLUL
FIRMEI.............................................................................................................................................................. 22

PROGRAMA ANALITICA
1. Date despre program
1.1 Instituia de nvmnt
superior
1.2 Facultatea
1.3 Departamentul
1.4 Domeniul de studii
1.5 Ciclul de studii
1.6 Programul de studii/
Calificarea

Academia de Studii Economice Bucureti

Management
Management
Management
Licenta
Management

2. Date despre disciplin

2.1 Denumirea disciplinei
Practic
2.2 Titularul activitilor de
curs
2.3 Titularul activitilor de
seminar
2.4 Anul de
II
2.5
II
2.6 Tipul de
studiu
Semestrul
evaluare

Colocvi 2.7 Regimul

u
disciplinei

3. Timpul total estimat (ore pe semestru al activitilor didactice)

3.1 Numr de ore pe
6
din care:
3.3 seminar/laborator
sptmn
3.2 curs
3.4 Total ore din planul
90
din care:
de nvmnt
3.5 curs
3.6 seminar/laborator
Distribuia fondului de timp
Studiul dup manual, suport de curs, bibliografie i notie
Documentare suplimentar n bibliotec, pe platformele electronice de specialitate i
pe teren
Pregtire seminarii/laboratoare, teme, referate, portofolii i eseuri
Tutoriat
Examinri
Alte activiti...................................
3.7 Total ore studiu
0
individual
3.9 Total ore pe
90
semestru
3. 10 Numrul de credite
5
4. Precondiii (acolo unde este cazul)
4.1
de
curriculum
4.2de

competene
5. Condiii (acolo unde este cazul)

2
28
Ore
50
50
50
7
10
30

5.1. de desfurare a

cursului
5.2. de desfurare a

seminarului/laboratorului
7. Obiectivele disciplinei (reieind din grila competenelor specifice acumulate)
7.1 Obiectivul general al
Activitatea de instruire practic a studentilor i
disciplinei
propune familiarizarea acestora cu exigentele si
cerintele derularii unor activitati realizate de firme
reale in bazele de practica;
7.2 Obiectivele specifice
Folosirea unui ansamblu de metode i tehnici
complexe utilizate n sfera managerial
Identificarea i valorificarea instrumentarului
managerial specific
Aplicarea in practica a cunostintelor privind procesele
de management i a funciilor manageriale ale
organizaiei
Identificarea particularitilor constructive i
funcionale ale organizaiei i mediului su ambiant
Identificarea particularitilor sistemului managerial al
organizaiei i ale componentelor sale
Investigarea managementului resurselor umane i a
motivrii
8. Coninuturi
8. 1 Seminar/laborator

Prezentarea de ansamblu a firmei baza de

practic
Profilul de activitate, statutul juridic,
dimensiunea organizaiei, numr de salariai,
organizarea structural, indicatori economicofinanciari.
Prezentarea general a strategiei de afaceri a
firmei, obiective fundamentale, obiective
derivate, opiuni strategice, avantaj competitiv
i avantaj competitiv.
Ansamblul firmei
Prezentarea si analiza sistemului decizional.
Organele si posturile de conducere.
Prezentarea si analiza sistemului informational.
Prezentarea si analiza sistemului
metodologico-managerial. Principalele
instrumente manageriale utilizate.
Prezentarea si analiza sistemului organizatoric.
Organigrama si fisa de post.
Analiza SWOT a firmei.
Masuri de perfectionare a activitatii in domeniul
managerial.
Functiunea de Productie

Metode de predare
Interaciunea cu
studenii este regul
Discutii, consultari cu
coordonatorul de
practica si tutor

Interaciunea cu
studenii este regul
Discutii, consultari cu
coordonatorul de
practica si tutor

Interaciunea cu

Observaii

Obiectivele de dezvoltare i modernizare in

domeniul productiei ale unitii economice.
Capacitatea de producie i/sau desfacere, pe
total si subuniti proprii. Programul lunar si
trimestrial de productiei. Fundamentarea
acestora
Fluxul tehnologic pentru produsele i/sau
serviciile obinute.
Programarea, lansarea si urmarirea productiei.
Activitatea de intretinere si reparatii.
Managementul costurilor pe principalele tipuri
de produse sau servicii. Exemplu de calculatie
a costurilor.
Managementul calitatii. Asigurarea calitatii si
controlul tehnic de calitate. Modaliti specifice
de organizare a activitilor legate de
asigurarea calitii.
Analiza SWOT a functiunii de productie.
Masuri de perfectionare a activitatii in domeniul
productiei.
Functiunea Comerciala
Obiectivele de dezvoltare in domeniul
comercial ale unitii economice.
Planul de vanzari. Modalitati de determinare a
acestuia.
Documente relevante utilizate de unitatea
economica in domeniul vanzarilor (factura
fiscala, factura proforma, chitanta, etc.).
Planul de aprovizionare. Modalitati de
determinare a acestuia.
Documente relevante utilizate de unitatea
economica in domeniul aprovizionarii (bon de
consum, nota de intrare receptie etc.).
Planul de marketing. Fundamentarea acestuia.
Cererea de oferta. Fundamentarea si
intocmirea acesteia.
Analiza rentabilitatii produselor noi.
Bugetarea activitatii comerciale.
Analiza SWOT a functiunii comerciale.
Masuri de perfectionare a activitatii in domeniul
comercial.
Functiunea Financiar-Contabila
Indicatorii economico-financiari ai ntreprinderii.
Bugetul de venituri i cheltuieli.
Fundamentarea acestuia
Fluxurile financiar-monetare in firma.
Analiza rentabilitatii, solvabilitatii si lichiditatii.
Capacitatea de ndatorare a ntreprinderii.
Analiza veniturilor.
Analiza cheltuielilor.
Creditarea afacerii. Mecanisme utilizate de

studenii este regul

Discutii, consultari cu
coordonatorul de
practica si tutor

Interaciunea cu
studenii este regul
Discutii, consultari cu
coordonatorul de
practica si tutor

Interaciunea cu
studenii este regul
Discutii, consultari cu
coordonatorul de
practica si tutor

firma.
Politica dividendelor.
Managementul fiscal al firmei.
Activitatea de audit i control financiar n cadrul
ntreprinderii.
Analiza SWOT a functiunii financiar-contabile.
Masuri de perfectionare a activitatii in domeniul
financiar-contabil.
Functiunea de Resurse umane
Interaciunea cu
studenii este regul
Situatia resurselor umane in firma. Incadrarea
Discutii, consultari cu
cu personal.
coordonatorul de
Planificarea resurselor umane.
practica si tutor
Motivarea si managementul recompenselor
resurselor umane. Mecanisme si efecte.
Recrutarea si selectia.
Managementul carierei. Planul carierei.
Evaluarea resurselor umane.
Promovarea.
Protectia salariatilor.
Analiza SWOT a functiunii de resurse umane.
Masuri de perfectionare a activitatii in domeniul
resurselor umane.
Bibliografie:
1. O. Nicolescu, I. Verboncu Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Universitar, Bucureti, 2008
2.
E. Burdus Fundamentele managementului organizatiei, Editura economica,
Bucuresti, 2008
3. Ion Verboncu, Stim sa conducem?, Editura Economica, Bucuresti, 2005
4. Eugen Burdus, Tratat de management, Editura Economica , Bucuresti 2005
5. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Ion Popa, Ghid de reproiectare a sistemului de
management al organizaiei, Editura Olimp, 2006
6.O. Nicolescu, I. Verboncu Metodologii manageriale, Editura Universitar, Bucureti,
2008

9. Coroborarea coninuturilor disciplinei cu ateptrile reprezentanilor comunitii

epistemice, asociaiilor profesionale i angajatori reprezentativi din domeniul
aferent programului
Discutarea coninutului disciplinei i a cerinelor fa de studenti cu reprezentani ai
mediului autohton de afaceri
10. Evaluare
Tip activitate
10.4 Curs
10.5
Seminar/laborator

10.1 Criterii de
evaluare

10.2 Metode de evaluare

10.3
Pondere
din nota
final

Nu este cazul
Calitatea lucrrilor
practice elaborate

- Examinarea caietului de
practica
- Sustinerea in fata unei
comisii a proiectului de

100%

practica
10.6 Standard minim de performan
Indeplinirea numarului cerut de ore de practica (90 de ore)
Intocmirea caietului de practica
Sustinerea caietului de practica

I. DESPRE DOMENIUL ANSAMBLUL FIRMEI

Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul fiecrei organizaii se
realizeaz prin sistemul de management.
Sistemul de management al organizaiei poate fi definit ca ansamblul elementelor
cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional, uman etc. din cadrul
organizaiei, prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de
management, n vederea obinerii unei eficaciti i eficiene ct mai mari.
Subsistemul decizional
Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai
pregnant specific mangerial, a crui calitate marcheaz determinant funcionalitatea i
performanele oricrei organizaii.
n esen, prin sistemul decizional al unei organizaii desemnm ansamblul
deciziilor adoptate i aplicate n cadrul su, structurate corespunztor sistemului de
obiective urmrite i configuraiei ierarhiei manageriale.
Numrul, natura i caracteristicile deciziilor incorporate n sistem prezint o mare
varietate. n vederea facilitrii cunoaterii acestora i a raionalizrii lor cu ajutorul unui
instrumentar adecvat este deosebit de util gruparea lor, n funcie de anumite criterii, ce
prezint o important semnificaie managerial teoretic i pragmatic.
n continuare, prezentm tipologia deciziilor manageriale ale organizaiei n funcie
de ase criterii, care exprim, n fapt, variabile sau ipostaze manageriale majore, cu mare
impact asupra raionalitii proceselor manageriale, n cadrul societilor comerciale - att
publice, ct i private - i regiilor naionale sau locale.
Structurarea sistemului decizional n funcie de cele ase criterii, dei eseniale, nu
reflect integral structura i funcionalitatea sistemelor organizaional-manageriale
moderne. n ultimul deceniu s-au conturat anumite abordri manageriale, managerialholonic i virtual, cu un coninut decizional major, ce indic configuraii i funcionalitate
sensibil diferit comparativ cu sistemul decizional al organizaiei.
Concluzionnd, sistemul decizional al organizaiilor contemporane prezint o
complexitate deosebit, incorpornd o varietate mare de decizii i permind o diversitate
apreciabil de abordri. n ultimii ani se prefigureaz o tendin de cretere a
funcionalitii sale pe baza unor abordri inedite, cu un prununat caracter inovaional, n
cadrul crora prioritar este asigurarea de performane competitive organizaiilor.
n sistemul reprezentat de firm, subsistemul decizional deine o poziie prioritar,ce
decurge din faptul c decizia reprezint principalul instrument utilizat de manageri. Fr a

intra n detalii, punctm care sunt principalele funcii specifice sistemului decizional al
organizaiei.
a) Direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i componentelor sale.
Firmele, ndeosebi cele de dimensiuni mari, medii i mici spre medii, i anticipeaz i
pregtesc evoluiile prin intermediul previziunilor pe termen lung i mediu. Frecvent,
acestea sunt asamblate n strategii i politici ale organizaiei, care reprezint de fapt seturi
de decizii strategice i tactice. Coninutul acestor decizii, produse de subsistemul
decizional, este decisiv pentru dinamica activitilor firmei. Obiectivele pe care le
incorporeaz, modalitile principale de aciune, resursele alocate etc. sunt cele care
jaloneaz decisiv traiectoria organizaiei. Firete, calitatea deciziilor are un rol determinant
n alegerea anumitor direcii de dezvoltare i n finalizarea lor n rezultate performante.
b) Armonizarea activitilor personalului organizaiei este o alt funcie major a
sistemului decizional. Deciziile de natur organizatoric prin care se contureaz sistemul
organizatoric, asigur corelaiile de baz ntre activitile firmei i n cadrul acestora. Prin
contribuia deciziilor de coordonare, se realizeaz i armonizrile de detaliu n cadrul
previziunilor organizatorice realizate de manageri. Deciziile de coordonare vizeaz n
special aciunile cotidiene ale personalului.Se poate conclude c gradul de armonizare al
tuturor proceselor din organizaie are la baz n primul rnd deciziile managerilor,
reflectnd calitatea acestora.
c) Declanarea aciunilor personalului la nivelul firmei i al componentelor acestora.
Performanele fiecrei organizaii sunt generate nemijlocit de aciunile care se deruleaz n
cadrul lor. Toate aciunile din firm, executate individual de salariai sau n grup la nivel de
compartimente, sunt declanate de manageri prin deciziile pe care le adopt i transmit
subordonailor. Fr aceste decizii, mecanismele acionale ale firmei nu ar funciona.
Impactul acional real al deciziilor depinde n mare msur de coninutul lor motivaional.
Atunci cnd deciziile reflect la un nivel rezonabil aspiraiile i ateptrile personalului,
natura lor motivaional este asigurat, iar efectele pozitive n planul aciunilor
organizaiei sunt substaniale.
Subsistemul metodologico-managerial
Fr nici o ndoial, n ansamblul din ce n ce mai complex, sofisticat i performant
de elemente manageriale, ce caracterizeaz organizaiile competitive n debutul mileniului
al III-lea, sistemele, metodele i tehnicile manageriale exercit un rol crescnd.
Amplificarea funcionalitii i competitivitii firmelor n contextul contradictoriu al
internaionalizrii actuale este rezultanta progreselor sensibile n planul conceperii i
operaionalizrii instrumentarului managerial al organizaiei. De aici, necesitatea
cunoaterii ct mai aprofundate a acestor elemente, n vederea operaionalizrii lor cu un
plus de rapiditate i eficacitate.
Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode i tehnici manageriale
ale organizaiei poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode i
tehnici utilizate n conceperea i exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul
unei organizaii.
Referitor la coninutul i formulrile ncorporate n definiia de mai sus se impun
dou precizri noionale pentru a evita orice confuzii sau nenelegeri.
Pentru ansamblul elementelor metodologice manageriale din cadrul organizaiei se
utilizeaz dou denumiri: sistemul metodologico-managerial, care, dup opinia noastr,

exprim mai fidel i complet coninutul su real; sistemul de metode i tehnici

manageriale, mai uor de reinut i utilizat pe scar larg, dar care, stricto sensu, nu
reflect dect parial coninutul su. ntruct, n lucrrile de specialitate, se folosesc
frecvent ambele, procedm i noi n mod similar, cu meniunea ce decurge logic din
argumentaia de mai sus c prima formulare - sistemul metodologio-managerial - o
considerm ca fiind mai riguroas.
Sistemul metodologico-managerial cuprinde n principal trei categorii de elemente:
sisteme sau metode complexe de management, metode i respectiv tehnici. Se apeleaz
i la termenul de metod complex de management pentru un anumit sistem de
management din cadrul organizaiei, n vederea evitrii confuziei cu sistemul de
management al organizaiei n ansamblul su. Termenul riguros, aa cum vom demonstra
pe parcursul acestui paragraf, care se recomand s fie utilizat este, firete, cel de sistem
de management.
Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute n mod special
pentru a exercita funcii i relaii manageriale din organizaie. n aceast categorie se
includ:
sistemul managerial sau metoda managerial complex;
metoda managerial;
tehnica managerial.
Sistemul managerial (metoda managerial complex) este o construcie
managerial coerent, riguroas i complex, cu faze, componente, reguli etc. precis
conturate, prin intermediul creia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor manageriale
dintr-o organizaie sau o parte apreciabil a acestora ntr-o manier specific. Dintre
sistemele de management cele mai cunoscute i mai eficace menionm managementul
prin obiective (MBO), managementul prin proiecte (MPP), managementul pe produs
(MPPr), managementul prin bugete (MPB), managementul prin excepie (MPE), kaizen
etc.
Metoda managerial este o construcie managerial coerent i riguroas, ce ncorporeaz faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se
exercit un segment restrns al proceselor sau relaiilor manageriale dintr-o organizaie,
cu efecte localizate de regul la nivelul unui numr redus de manageri i compartimente
din organizaie.
Metodele manageriale au o istorie ndelungat, unele dintre ele fiind utilizate nc
din comuna primitiv. Dintre
cele mai frecvent folosite metode manageriale n
managementul organizaiei. Dintre acestea enumerm exemplificativ : diagnosticarea
managerial, delegarea, tabloul de bord, SWOT, graficul GANT, planul de afaceri etc.
Tehnica managerial este o construcie managerial relativ simpl, prin intermediul
su exercitndu-se o anumit sarcin de conducere, impactul su limitndu-se, de regul,
la nivelul unui manager.
Tehnicile manageriale se utilizeaz de sute de ani de sine stttor sau ncorporate
n metode i tehnici manageriale. Dintre tehnicile manageriale menionm cu titlu
exemplificativ, graficul de munc sptmnal al managerului, programul zilnic de activitate
al managerului, aprecierea funcional, analiza postului etc.
n practic, frecvent, nu se face o delimitare ntre tehnicile i respectiv metodele
manageriale. De altfel, uneori este i dificil de realizat, datorit multiplelor variante pe care

le mbrac utilizarea ambelor. n plan pragmatic, important este ns nu delimitarea lor,

ct utilizarea raional i eficace, cu efecte concrete i substaniale.
b) Elemente metodologice asimilate managerial, reprezentate de metode i tehnici
specifice altor tiine (economie, matematic, statistic, drept, informatic, sociologie),
care se utilizeaz de ctre manageri, dar fr a afecta nemijlocit coninutul i forma de
manifestare a proceselor i relaiilor manageriale. De regul, aceste metode sunt preluate
de ctre manageri datorit eficacitii lor deosebite. Exemple de asemenea metode i
tehnici manageriale sunt brainstorming-ul, analiza valorii, Monte Carlo, analiza de
corelaie, break-even etc. Tendina actual este de amplificare rapid a prelurii de ctre
manageri a metodelor i tehnicilor proprii altor tiine i domenii, adoptndu-le specificului
managerial i organizaional.
n conceperea i exercitarea proceselor i relaiilor manageriale din organizaie se
apeleaz concomitent la o gam variat de sisteme, metode i tehnici manageriale sau
asimilate managerial, n funcie de necesitile specifice i mai ales de viziunea i
competena managerilor implicai.
Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului
proceselor i relaiilor de management i pentru principalele subsisteme prin care acestea
se operaionalizeaz. Calitatea ansamblului sistemului de management al organizaiei
depinde n bun msur de gama metodelor i tehnicilor de conducere ncorporate.
Formaliznd i sintetiznd de o manier riguroas anumite abordri ale managementului,
care, n procesul practicii sociale, s-au dovedit eficace, metodele i tehnicile de
management constituie instrumentarul de nenlocuit pentru operaionalizarea eficace a
proceselor i relaiilor de conducere. n perioada contemporan este de neconceput
funcionarea managementului unei ntreprinderi fr folosirea frecvent a metodelor i
tehnicilor manageriale: edina, diagnosticarea, delegrile, GANT, SWOT, planul de
afaceri, graficul de munc al conductorului etc.
Dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie din organizaie i a
altor stakeholderi puternic implicai n derularea activitilor organizaiei. Dimensiunea
uman specific proceselor i relaiilor de management se reflect i n faptul c acestea
au multiple consecine asupra componenilor organizaiei, att n calitate de titulari ai
anumitor posturi de conducere, ct i de oameni cu personalitate proprie. n virtutea
acestei determinri, conceperea i utilizarea subsistemului metodelor de management
este necesar s aib n vedere o mai bun evaluare, folosire i dezvoltare a potenialului
profesional al fiecrui salariat, ceea ce condiioneaz performanele actuale i de
perspectiv ale firmei. Concomitent, trebuie avut permanent n vedere c fiecare titular al
unui post reprezint o personalitate aparte, cu aspiraii, posibiliti, caracteristici i
necesiti profesionale i extraprofesionale specifice, a cror luare n considerare este
necesar pentru funcionalitatea i competitivitatea organizaiilor.
Scientizarea activitilor manageriale constituie o alt funcie a acestui subsistem.
Dovada cea mai vizibil a trecerii la managementul tiinific a reprezentat-o apelarea pe
scar larg la metode i tehnici de conducere folosite n mod adecvat. Ulterior, trecerea la
profesionalism n domeniul managementului este marcat de constituirea unui corp de
cunotine i metode de conducere bine conturat, a cror aplicare necesit manageri
special pregtii, n msur s genereze pe aceast baz obinerea unei ridicate
competitiviti n domeniul condus. De reinut c n acest domeniu exist foarte mari
posibiliti de progres, informatizarea, cibernetizarea i robotizarea societilor comerciale

i a companiilor autonome, remodelarea activitilor acestora corespunztor cerinelor

economiei de pia fiind indisolubil condiionate de adoptarea unor noi metode de
management, concomitent cu modificarea substanial a coninutului i modalitilor de
utilizarea a instrumentarului actual de management.
Amplificarea funcionalitii i competitivitii organizaiei. Orice element major
implicat n activitile unei firme are n vedere direct i indirect starea sistemului i
performanele sale. Firete, n aceeai postur se afl i sistemul metodologicomanagerial, care urmrete creterea funcionalitii organizaiei, mbuntind deci starea
sistemului - concomitent cu maximizarea outputurilor pozitive - amplificnd astfel
performanele.
Subsistemul informaional
Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i
circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s
contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.
De reinut c o asemena definire a sistemului informaional are un caracter
cuprinztor, n sensul c include, spre deosebire de definiiile date de ali specialiti i
informaiile, fluxurile informaionale i mijloacele de prelucrare a datelor. Dup opinia
noastr, definirea sistemului informaional pornind de la rolul su n ansamblul activitii
ntreprinderii este o condiie sine-qua-non pentru nelegerea corect, nu numai a
problematicii informaionale, ci i n general, a problematicii manageriale.
Accentum asupra acestui aspect ntruct, nu de puine ori, mai ales unii
informaticieni, pun semnul egalitii ntre sistemul informatic, care se rezum n esen la
culegerea, transimiterea i prelucrarea cu mijloace automatizate a informaiilor, i sistemul
informaional care, conform definiiei de mai sus, este sensibil mai cuprinztor.
Tendina actual, care se manifest cu o intensitate progresiv, este de a amplifica
utilizarea mijloacelor automatizate de tratare a informaiilor, concomitent cu restrngerea
celor manuale i mecanizate. Caracteristicile tehnice, funcionale i economice
performante ale mijloacelor automatizate, care se amplific ntr-un ritm deoasebit de alert,
fac ca proliferarea acestora s fie foarte rapid. Ca urmare, se constat o cretere att a
ponderii, ct i a rolului sistemului informatic n ansamblul sistemului informaional. n
firmele competitive din rile dezvoltate sistemul informatic ncorporeaz cea mai mare
parte a elementelor sistemului informaional. Probabil c, ntr-un viitor nu foarte ndeprtat,
sistemul informatic va reuni peste 70% din totalitatea elementelor informaionale din
organizaie. De reinut ns c, ntotdeuna vor exista elemente informaionale, cele care in
strict de natura uman, cu un pronunat caracter informal n special sub forma
cunotinelor tacite -, care nu vor face parte din sistemul informatic. Acestea, dei
necuantificabile, sunt deosebit de importante, avnd un rol esenial n calitatea sistemului
informaional i a celui managerial.
n vederea realizrii obiectivelor fundamentale ale organizaiei n legtur cu
furnizarea de produse i servicii, n anumite condiii de performan economic, nu sunt
suficiente doar resursele umane, materiale i tehnice stabilite ca necesare de specialiti.
Combinarea raional a acestora, ca i obinerea lor, de altfel, implic o permanent
cunoatere a cerinelor mediului din care organizaia face parte i a strii resurselor
proprii.

n consecin, este necesar ca sistemul informaional al organizaiei s

ndeplineasc cumulativ trei funcii. Prima dintre acestea, funcia decizional, exprim
menirea sistemului informaional de a asigura elementele informaionale necesare lurii
deciziilor. Dat fiind importana sa deosebit, exist tendina de a utiliza denumirea de
sistem informaional al managementului (MIS Management Informational System), tiut
fiind c decizia constituie elementul specific cel mai important al managementului.
Concomitent, sistemul informaional are drept scop declanarea mulimii de aciuni
necesare realizrii obiectivelor organizaiei adic funcia operaional. Prin aceast
funcie, sistemul informaional asigur operaionalizarea deciziilor, metodelor manageriale
etc., realizarea obiectivelor cuprinse n strategia organizaiei.
Proliferarea organizaiilor care nva, adic a acelor organizaii n care nsuirea
intens de cunotiine este o preocupare permanent la nivel de organizaie,
compartimente i titulari de posturi, cu efecte directe n planul performanelor, a dus la
conturarea funciei educaionale a sistemului informaional. n conceprea componentelor
sale i n funcionarea sa, se are n vedere asigurarea de informaii cu caracter formativ i
tratarea lor de o asemenea manier nct s determine o cretere a efectelor educaionale
n plan individual i organizaional. Trecerea la firma bazat pe cunotiine, care va
predomina n secolul 21, este posibil numai prin exercitarea intens a funciei
educaionale a sistemului informaional, ntr-o predominant viziune pragmatic.
Funcia de documentare a sistemului informaional exprim menirea sa
gnoseologic, n virtutea creia se nregistreaz o serie de informaii ce servesc
mbogirii cunotiinelor personalului i care, numai ulterior, este posibil s fie utilizate
pentru a lua decizii sau pentru efectuarea anumitor operaii. Trecerea la firma bazat pe
cunotiine determin o amplificare substanial a importanei acestei funcii.
n realizarea acestor funcii, sistemul informaional este confruntat cu probleme
foarte complexe, dat fiind tripla dimensiune a informaiilor. Informaiile au o dimensiune
individual, n sensul c ele condiioneaz ntr-o proporie apreciabil potenialul i
realizarea aspiraiilor personale ale salariailor. Informaiile au o dimensiune
organizaional, n sensul c reprezint o premis indispensabil pentru stabilirea i
finalizarea obiectivelor organizaiei de ctre acionari i manageri. n sfrit, informaiile au
o dimensiune social ce decurge din rolul lor n exercitarea drepturilor i responsabilitilor
salariailor din cadrul organizaiei n calitate de ceteni.
Cunoaterea i luarea n considerare a multidimensionalitii informaiilor este
esenial pentru realizarea la un nivel corespunztor a celor patru funcii ale sistemului
informaional. Neglijarea, fie i parial, a uneia din cele trei dimensiuni ale informaiei se
reflect mai devreme sau mai trziu n diminuarea performanelor organizaiei,
concomitent cu neasigurarea unui climat de munc necorespunztor.
Concluzionnd, sistemul informaional constituie un subsistem de baz al
managementului organizaiei, ce realizeaz multiple funcii, prezentnd o dinamic
accentuat. n condiiile trecerii la economia bazat pe cunotiine i continurii
schimbrilor revoluionare n domeniul informaticii, sistemul informaional devine din ce n
ce mai important i condiionant pentru supravieuirea i performanele organizaiilor n
toate domeniile.
Subsistemul organizatoric

Componenta sistemului de management al organizaiei cea mai concret o

constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explic de ce i-au fost consacrate
majoritatea studiilor n primele decenii ale dezvoltrii tiinei managementului.
Sistemul organizatoric al organizaiei const n ansamblul elementelor de natur
organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de
munc n cadrul organizaiei n vederea realizrii obiectivelor previzionate.
n cadrul sistemului organizatoric sunt reunite, de fapt, cele dou principale
categorii de organizare existente n orice firm: organizarea formal i cea informal.
Prin organizarea formal definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul
organizaiei, stabilite de ctre management prin regulamentul de organizare i funcionare,
organigrame, descrieri de funcii i posturi etc.
Din punct de vedere procesual, organizarea formal are drept coninut principal
funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. Cvasitotalitatea specialitilor consider c n
cadrul firmelor exist, de regul, cinci funciuni: cercetare-dezvoltare, comercial,
producie, financiar-contabil i de personal.
Structural, coninutul funciunilor organizaiei este modelat n structura
organizatoric, armtura sa de rezisten.
ntotdeauna, organizrii formale i este asociat organizarea informal, cu care se
afl n raporturi de intens intercondiionare.
Organizarea informal rezid n totalitatea elementelor i interaciunilor umane cu
caracter organizatoric, care se manifest n mod spontan i natural ntre componenii
organizaiei.
Dup cum rezult din paragraful precedent, organizarea este nemijlocit
subordonat atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise organizaiei, constituind un
mijloc esenial pentru realizarea lor. n consecin, coninutul organizrii i modul su de
manifestare sunt condiionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu i
scurt. Datorit acestui fapt, nsi denumirea coninutului organizrii implic referiri la
sistemul de obiective din cadrul organizaiei.
n funcie de coninut, organizarea firmei mbrac dou forme principale:
organizarea procesual i organizarea structural.
Organizarea procesual const, n esen, n stabilirea principalelor categorii de
munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale organizaiei.
Rezultatul organizrii l reprezint, potrivit opiniei noastre, n principal funciunile,
activitile, atribuiile i sarcinile.
Funciunea reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare
sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate
de gradul I.
Rezult deci c specific unei funciuni este utilizarea de concepte, cunotine,
tehnici, metode etc. din acelai domeniu, din domenii nrudite sau complementare. n
consecin, personalul de specialitate care particip la derularea respectivelor procese de
munc posed, n cea mai mare parte, calificare din acelai sau dintr-un numr restrns
de domenii (tehnic, comercial, financiar etc.), subdomenii (construcii de maini, chimie)
sau chiar specialiti (inginer chimist, tehnician chimist).
n cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari i mijlocii exist 5 funciuni
principale: cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiarcontabil i personal. La
rndul ei, fiecare funciune se divide n mai multe activiti.

n esen, prin activitate desemnm ansamblul proceselor omogene sau nrudite ce

concur nemijlocit la realizarea acelorai obiective derivate de gradul II.
De exemplu, n cadrul funciunii comerciale se desfoar n principal trei activiti:
marketing, aprovizionare i vnzare.
Activitatea are o sfer de cuprindere mai redus dect funciunea, caracteriznduse prin procese de munc cu un grad de omogenitate i (sau) similaritate mai ridicat, ceea
ce se reflect n utilizarea unui corp de cunotine mai restrns, din domenii limitate i,
implicit, n omogenitatea mai pronunat a pregtirii personalului implicat. n cadrul
activitilor deosebim atribuii.
Prin atribuie desemnm un proces de munc precis conturat, care se execut
periodic i uneori continuu, ce implic cunotine specializate i concur la realizarea unui
obiectiv specific.
Spre exemplu, n cadrul activitii de aprovizionare deosebim atribuia de elaborare
a contractelor de aprovizionare. O atribuie se poate divide n mai multe sarcini.
Sarcina reprezint o component de baz a unui proces de munc complex sau un
proces de munc simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de
regul, se atribuie spre realizare unei singure persoane.
La divizarea atribuiilor n sarcini se au n vedere calificarea, cunotinele,
deprinderile i aptitudinile personalului disponibil. Deci, sarcina are o anumit anatomie
operaional, element deosebit de important n realizarea organizrii structurale i este
puternic personalizat. Un exemplu de sarcin este adunarea i analiza datelor privind
situaia stocurilor pe anul n curs.
Evident c, la rndul lor, sarcinile se pot diviza i n alte elemente mai simple, cum
ar fi operaia i micarea. De acestea nu ne ocupm ns, ntruct depesc cadrul
cursului de fa, constituind, de regul, obiectul ergonomiei.
Organizarea procesual are n bun msur un caracter general, n sensul c este
aceeai n elementele sale eseniale n toate organizaiile din aceeai categorie. Ca
urmare, nu este necesar s fie conceput pentru fiecare organizaie n parte, deoarece
este posibil de stabilit n mod unitar pentru o categorie de organizaii, cum ar fi firmele
industriale. n mod similar se pot determina funciunile, activitile etc. i pentru
ntreprinderile agricole, comerciale etc.
Funciunile, activitile, atribuiile au un caracter dinamic. Coninutul lor se schimb
o dat cu dezvoltarea economic, cu evoluia concepiilor privind managementul, cu
amplificarea dimensiunii firmei i retehnologizarea ei prin ncorporarea de noi atribuii,
sarcini etc. prin dispariia altora, modificndu-se raporturile dintre ele.
Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regsesc n orice
organizaie, indiferent dac au sau nu caracter industrial, sunt urmtoarele: postul, funcia,
ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice.
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a organizaiei ce poate
fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n
mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al societii comerciale sau regiei.
Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezint, aa cum se tie,
definirea calitativ i, dac este posibil, cantitativ, a scopurilor avute n vedere prin
crearea sa. Obiectivele individuale constituie caracterizri sintetice ale utilitii postului, ce
exprim raiunea crerii sale, precum i criterii de evaluare a muncii salariatului cruia i
este atribuit.

Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor. Reamintim c

sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de
munc complex, care prezint autonomie operaional, fiind efectuat, de regul, de o
singur persoan. Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice ale postului, la
nivelul lor manifestndu-se cu prioritate schimbrile calitative ce impun modificri n
structura organizatoric.
Limitele decizionale i acionale n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze
n vederea realizrii obiectivelor individuale constituie competena sau autoritatea formal
asociat postului. Cu alte cuvinte, prin competena formal se stabilesc mijloacele care pot
fi utilizate de titularii posturilor n vederea ndeplinirii sarcinilor ce le revin.
Ultima component organizatoric a postului de care ne ocupm este
responsabilitatea, adic obligaia ce revine titularului postului pe linia ndeplinirii
obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor aferente. n sens organizatoric,
responsabilitatea nseamn i rspunderea pentru utilizarea competenei formale asociate
unui post, care se reflect n prevederile ansamblului de recompense i penalizri pentru
fiecare post.
Raionalitatea unui post i, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul su sunt
condiionate ntr-o msur hotrtoare de corelarea judicioas a sarcinilor, competenelor
i responsabilitilor. Este ceea ce numim triunghiul de aur al organizri. Cercetrile
ntreprinse de numeroi specialiti din ar i de peste hotare au evideniat c o bun parte
din dificultile cu care sunt confruntate numeroase firme sunt generate, n ultim instan,
de nesincronizarea integral a sarcinilor, ca expresii operaionale ale obiectivelor
individuale, competenelor i responsabilitilor circumscrise posturilor. Supra sau
subdimensionarea unei componente organizatorice determin ruperea echilibrului
organizatoric al postului, ceea ce se reflect n nerealizri sau ndepliniri pariale de
sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaii conflictuale .a.
Totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale formeaz o
funcie.
n funcie de natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor se deosebesc dou tipuri principale de funcii: manageriale i de
execuie.
Funcia managerial se caracterizeaz printr-o sfer mai larg de competene i
responsabiliti referitoare la obiectivele colectivului condus, care implic sarcini de
previziune, organizare etc. a activitii altor persoane. Funciilor manageriale le sunt deci
specifice atributele de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control,
ce se reflect n luarea de decizii referitoare la munca altor persoane.
Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, crora le
sunt asociate competene i responsabiliti mai reduse, sarcinile ncorporate neimplicnd
luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.
Structurile manageriale ale organizaiilor moderne prezint - din punct de vedere al
funciilor componente i al caracteristicilor acestora - mai multe particulariti, ntre care
menionm: ponderea mare a funciilor manageriale, proporia considerabil a funciilor de
nalt calificare n cadrul funciilor de execuie, atenuarea diferenelor dintre funciile
manageriale i cele de execuie .a.
Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un
manager.

Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenate de natura lucrrilor efectuate de

subordonai, nivelul de pregtire i gradul lor de motivare, frecvena i amploarea
legturilor dintre ei, experiena, capacitatea i prestigiul managerului. Numeroi specialiti
apreciaz c mrimea optim a ponderii ierarhice pentru un manager de ntreprindere
mare sau mijlocie este de 4 - 8 subalterni, crescnd pe msura apropierii de baza
piramidei organizaionale pn la 20 - 30 muncitori pentru un ef de echip. Ponderile
ierarhice trebuie adaptate particularitilor situaiilor din fiecare organizaie, evitnd mai
ales frecventa tendin de subdimensionare, care genereaz serioase inconveniente
referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial, la subncrcarea managerului etc.
Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor ce efectueaz munci omogene
i/sau complementare, de regul pe acelai amplasament, care contribuie la realizarea
acelorai obiective derivate i sunt subordonate nemijlocit aceluiai manager.
n societile comerciale i regiile naionale aceast subdiviziune organizatoric ia
forma unor ateliere, laboratoare, secii, servicii, birouri etc.
Compartimentele sunt operaionale i funcionale, n funcie de obiectivele atribuite,
de sarcinile realizate, de componentele i responsabilitile circumscrise i de modul
exercitrii lor. Primele se caracterizeaz prin faptul c fabric produse, pri de produse
(seciile de producie) sau furnizeaz unele servicii, produse (serviciile sau birourile de
aprovizionare, desfacere, transport etc.). Pentru realizarea acestor sarcini, a cror
responsabilitate o poart, managerii lor au dreptul i obligaia de a da ordine i de a apela
pentru asisten de specialitate la compartimentele funcionale.
Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin faptul c pregtesc deciziile
pentru managementul superior i mediu al organizaiei i acord asisten de specialitate
tehnic, managerial, de marketing, economic, organizatoric etc., att compartimentelor
operaionale, ct i celor funcionale. Activitatea lor se concretizeaz n studii, alternative
decizionale, situaii informaionale, ndrumri, sugestii etc. Pentru a fi reale, competenele
i responsabilitile formale ale compartimentelor funcionale este necesar s se bazeze
pe autoritatea cunotinelor.
Nivelul ierarhic - o alt component principal a structurii organizatorice - este
format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de
adunarea general a acionarilor sau de proprietarul unic al firmei.
Numrul nivelurilor ierarhice prezint o importan deosebit pentru buna
desfurare a activitii manageriale, ntruct reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor
informaionale, creterea operativitii, diminuarea posibilitilor de deformare a
informaiilor etc.
Organizaiilor industriale moderne le este specific tendina de asigurare a unui
echilibru ntre numrul nivelurilor ierarhice i mrimea ponderilor ierarhice. Sunt din ce n
ce mai puine firmele care sunt structurate pe un mare numr de niveluri ierarhice nsoite
de ponderi ierarhice mici i viceversa.
Ultima component a structurii o constituie relaiile organizatorice formale, cu rol
major n asigurarea funcionalitii organizaiei.
Relaiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte
subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementri
organizatorice oficiale.

n funcie de caracteristicile lor i, ndeosebi, de natura i modul de manifestare a

competenelor i responsabilitilor, relaiile organizaionale din cadrul organizaiei se pot
divide n trei categorii: relaii de autoritate, de cooperare i de control.
n cadrul organizaiei, subsistemul organizatoric ndeplinete anumite funcii care
exprim specificitatea sa i i dau utilitate i importan. Sintetic, aceste funcii sunt
urmtoarele:
a) Stabilete principalele componente organizatorice ale firmei, indispensabile
funcionrii eficace i eficiente a organizaiei. Numrul, felul, dimensiunile i parametrii
funcionali ai componentelor subsistemului organizatoric se proiecteaz n funcie de
amploarea i natura obiectivelor previzionate pentru organizaie, de resursele disponibile
(proprii, mprumutate sau atrase) i de viziunea managerial a conducerii de nivel
superior a firmei. Este esenial ca organizaia s fie dotat cu toate subdiviziunile
organizatorice de care are nevoie. Cnd din sistemul organizatoric lipsesc posturi sau
compartimente necesare, realizarea unor obiective sau sarcini necesare este numai
parial i fr eficacitatea necesar. n condiiile dinamismului accentuat al organizaiilor
contemporane, necesarul de componente organizatorice ale acestora se modific rapid.
Ca urmare, exercitarea acestei funcii a subsistemului organizatoric devine
cvasipermanent.
b) Interconecteaz subdiviziunile organizatorice ale organizaiei. Sistemul
organizatoric prezint un puternic caracter relaional. Funcionalitatea sa depinde ntr-o
msur apreciabil de conexiunile care se manifest ntre posturi, compartimente, nivele
ierarhice etc. De aceea, interconectarea acestora prin relaii organizatorice de autoritate,
cooperare sau control este esenial. Pentru a asigura o conectare adecvat este
necesar ca aceasta s se fundamenteze pe mai multe criterii manageriale, economice i
tehnice. O interconectare adecvat a subdiviziunilor organizatorice ale firmei asigur un
subsistem organizatoric coerent, flexibil i dinamic. Aceste caliti sunt eseniale pentru
funcionarea i dezvoltarea performant a firmelor contemporane.
c) Combin resursele organizaiei. Dei mai puin sesizat, aceast funcie a
subsistemului organizatoric este deosebit de important i cu mari repercursiuni
funcionale i economice asupra organizaiei. Prin stabilirea felului i mrimii
subdiviziunilor organizatorice mai ales a posturilor, ponderilor ierarhice i
compartimentelor se produce o grupare a resurselor organizaiei. Prin determinarea
nivelelor ierarhice i a relaiilor organizatorice are loc combinarea nemijlocit a resurselor
umane ale firmei, stabilindu-se principalele conexiuni dintre salariai i grupuri de salariai.
Combinrii resurselor umane i corespunde i o combinare n proporii apreciabile i a
celorlalte categorii de resurse, ncepnd cu cele informaionale. Fiecare component
organizatoric, n frunte cu postul, posed anumite informaii i ndeplinete concomitent i
importante roluri informaionale. Spre exemplu, orice post reunete un ansamblu de
informaii pe baza crora i exercit sarcinile, competenele i responsabilitile, acesta
fiind concomitent un emitor i un receptor de informaii. n mod analog, compartimentelor
li se aloc i anumite resurse tehnico-materiale (spaii, echipamente, scule etc.) i
financiare (salarii, cheltuieli de ntreinere etc.), contribuind astfel la utilizarea i
combinarea acestor resurse. Concluzionnd, structurarea i dimensionarea resurselor
organizaiei umane, informaionale, tehnico-materiale i financiare este n mare
msur asigurat de subsistemul organizatoric. Prin aceasta, el influeneaz substanial
raionalitatea i eficacitatea folosirii resurselor organizaiei.

d) Asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea activitilor organizaiei. Pe

lng precedentele funcii ale subsistemului organizatoric, care vizeaz anumite laturi ale
organizaiei, acesta are i o funcie global, ce se refer la organizaie n ntregul su.
Ansamblul elementelor furnizate de subsistemul organizatoric creaz cadul organizatoric
general pentru funcionarea celorlalte subsisteme manageriale decizional, metodologicomanageriale i informaional ca i pentru derularea tuturor proceselor de munc din
firm, indiferent de natura lor. Prin aceasta, se manifest rolul integrativ al subsistemului
organizatoric, esenial pentru funcionalitatea i performanele de ansamblu ale
organizaiei. Aceasta explic, de altfel,
preocuparea intensiv pentru sistemul
organizatoric pe care o manifest numeroi manageri din firme.

II. CADRUL LEGAL

Prezentul ghid reprezint un suport de informare pentru studenii anilor II si III, ciclul
de licen din cadrul Facultii de Management.
Conform cadrului legal n vigoare, practica de specialitate pentru studenii anului III
licen n cadrul acestui proiect, se organizeaz n conformitate cu Legea Educaiei
Naionale nr. 1/2011, Legea nr. 258/2007 privind practica elevilor i studenilor, Ordinul
ministrului educaiei, cercetrii i tineretului nr. 3955/2008 i Regulamentul privind
organizarea i desfurarea practicii de specialitate n cadrul programelor de licen,
aprobat de Biroul Senatului Universitar al Academiei de Studii Economice din Bucureti.
Practica de specialitate este prevazut ca disciplin distinct n curriculum-ul
universitar al semestrului al aselea de studii, conducnd la obinerea numrului de puncte
de credit menionate n planul de nvmnt al programului de licen respectiv i se
finalizeaz cu evaluarea pe baza unui colocviu. Studenii vor trebui s efectueze un numr
de 90 de ore de practic la finele semestrului II al anului III de studiu.
Stagiul de practic, reprezint activitatea desfurat de studenii anului III licen
conform planului de nvmnt aprobat, care are drept scop verificarea aplicabilitii
cunotinelor teoretice nsuite de acetia, n cadrul programului de pregtire profesional.
Organizatorul de practic este Academia de Studii Economice din Bucureti prin
Facultatea de Management, care desfoar activiti instructiv-educative i formative,
potrivit legislaiei romne n vigoare.
Partenerul de practic este instituia/organizaia din Romnia care asigur
desfurarea stagiului de practic i al crei profil de activitate este compatibil cu cel al
domeniilor de pregtire oferite n cadrul universitii organizatoare de practic.
Cadrul didactic supervizor este cadrul didactic care va asigura planificarea,
organizarea i supravegherea desfurrii stagiului de practic i care este desemnat de
Organizatorul de practic.
Tutorele este persoana desemnat de Partenerul de practic din cadrul angajailor
si, care va coordona activitatea studentului pe toat perioada stagiului i va asigura

respectarea condiiilor de pregtire i dobndirea de ctre acesta a competenelor

profesionale planificate.
Practicantul este studentul care desfoar activiti practice pentru consolidarea
cunotinelor teoretice i pentru formarea abilitilor practice necesare unei integrri mai
rapide i facile pe piaa muncii.
Conventia cadru de practic este contractul cadru de colaborare ncheiat ntre
organizator i partenerul de practic, care statueaz condiiile de desfurare a stagiului
de practic a studenilor, precum i responsabilitile prilor semnatare.
Convenia de practic este contractul tripartit de practic, care va fi semnat i
nsuit de ctre studentul practicant, organizatorul, respectiv partenerul de practic. Acest
document va cuprinde de asemenea, responsabilitile prilor semnatare.

III. OBIECTIVELE PRACTICII DE SPECIALITATE PENTRU STUDENII

ANULUI II SI III LICEN, FACULTATEA DE MANAGEMENT
Obiectivele educaionale considerate ca obiective generale ale practicii de specialitate
constau n:
Aplicarea de ctre studeni a conceptelor i metodologiilor nsuite la disciplinele
fundamentale i dobndirea de cunotine practice n domeniu. Stagiul practic
reprezint o prim etap n procesul prin care viitorul absolvent se confrunt cu
cerinele practice ale domeniului n care i va desfura activitatea dup absolvire.
Formarea viitorilor specialiti n domeniul economic, cu accent pe cunostintele de
management, acomodarea cu climatul de munc din cadrul firmelor, cu prioritate
mici si mijlocii, cu rigorile i cerinele potenialilor angajatori, care s conduc la o
mai facil inserie a absolvenilor pe piaa muncii.
Toate aceste aspecte identificate, vor fi cuprinse n cadrul caietului de practic, care va fi
susinut de ctre student n cadrul colocviului de absolvire a stagiului de practic. n plus,
acest proiect va mai conine o analiz diagnostic global privind modul de funcionare a
instituiei unde studentul a desfurat stagiul de practic.
Atingerea obiectivelor menionate va conduce la:
O mai bun corelare i compatibilizare a cunotinelor teoretice dobndite, cu
cerinele n continu schimbare a pieei muncii;
Optimizarea relaiei ntre mediul academic i mediul economic i social n vederea
permanentei adaptri a curriculei la cerinele acestui mediu i realizarea unei
tranziii mai facile de la coal la viaa activ;
Contientizarea de ctre studeni a importanei activitii practice, a orientrii spre
activiti pentru care posed reale aptitudini i a consilierea lor n acest sens.

IV. ETAPELE DE DERULARE A STAGIULUI DE PRACTIC

4.1. Etapa premergtoare efecturii stagiului de practic
Participarea studenilor la programul de practic presupune parcurgerea
urmtoarelor etape iniiale de ctre organizatorul de practic:

Informarea privind obiectivele proiectului, a obligaiilor i drepturilor studenilor
practicani;

Aducerea la cunotina studenilor a criteriilor de selecie pentru participarea la
aceste stagii de practic i a locurilor de practic puse la dispoziie n cadrul
proiectului;

Selecia studenilor n vederea repartizrii pe locurile de practic puse la dispoziie,
pe baza criteriilor stabilite i anunate anterior i a opiunilor exprimate de ctre
acetia;

Informarea partenerului de practic asupra criteriilor de selecie a tutorilor de
practic;

Pregtirea tutorilor de practic din cadrul instituiilor gazd cu privire la modul de
desfurare a stagiilor de practic;

Elaborarea n colaborare cu partenerii de practic a Conventiilor cadrul de practica,
a Conveniilor de practic, a Caietelor de practica i a Ghidurilor de practic.
n aceeai perioad, partenerul de practic:

Va stabili o ntlnire cu universitatea organizatoare de practic pentru o serie de
discuii privind stagiile pe care le poate oferi;

Va semna Conventia cadru de colaborare cu universitatea organizatoare de
practic;

Va colabora la elaborarea Ghidului de practic;

Va semna convenia de practic cu organizatorul de practic i cu studentul
practicant.

Va numi un tutore pentru stagiul de practic, selectat din rndul angajailor
proprii, conform cerinelor organizatorului de practic.

4.2. Etapa desfurrii stagiului de practic

Stagiile de pregtire practic se vor realiza pe perioada semestrului VI pentru anul
III si semestrului IV pentru anul II i vor totaliza un numr de 90 de ore.
Pe perioada desfurrii stagiului de practic, cele trei pri semnatare ale
conveniei de practic (organizatorul de practic, practicantul, partenerul de practic) au
urmtoarele responsabiliti:
Practicantul:
S se prezinte pe toat durata stagiului de practic la instituia partener de
practic i s respecte programul de lucru agreat cu aceasta.

S desfoare activitile specificate de tutore n conformitate cu portofoliul de

practic, n condiiile respectrii cadrului legal cu privire la volumul de munc i
dificultatea acestora.
S nu foloseasc, sub nicio form, informaiile la care are acces n timpul
stagiului despre partenerul de practic, pentru a le comunica unui ter sau
pentru a le publica, n timpul sau dup terminarea stagiului, dect cu acordul
respectivului partener de practic.
Studentul i asum ntreaga rspundere pentru respectarea normelor de
organizare i de protecie a muncii specifice unitii gazd pe toat durata
desfurrii practicii. n cazul apariiei unei dispute ntre studentul practicant i
instituia gazd, acetia pot apela la universitate ca s acioneze ca mediator,
dar prile nu vor implica universitatea n nici un alt mod n desfurarea
conveniei de practic.

Partenerul de practic:
Prin intermediul tutorelui desemnat, partenerul de practic are obligaia de a
respecta termenii Conveniei de practic, a ine permanent legtura cu cadrul
didactic supervizor i a-l contacta pe acesta din urm, n cazul n care studentul
practicant nu va respecta obligaiile agreate.
S instruiasc studentul practicant cu privire la normele de securitate i sntate
n munc, n conformitate cu legislaia n vigoare.
S pun la dispoziia studentului practicant instrumente specifice de lucru, acolo
unde este cazul.
S implice studenii n activiti specifice domeniului studiat, n vederea
asigurrii unui context favorabil formrii de competene profesionale n domeniu.
S pun la dispoziia studentului datele necesare ntocmirii proiectului de
practic.
S asigure studentului practicant, pe parcursul derulrii stagiului de practic,
posibilitatea desfurrii activitii n toate compartimentele relevante ale
instituiei (asigurarea rotaiei structurilor din cadrul instituiei gazd n care
studentul i desfoar stagiul).
S raporteze universitilor organizatoare de practic eventualele incidente n
care au fost implicai studenii.
Pentru Universitea organizatoare de practic:
S desemneze un cadru didactic supervizor, responsabil cu planificarea,
organizarea i supravegherea desfurrii pregtirii practice.
S aduc la cunostin studenilor participani condiiile i cerinele stagiului de
practic, aa cum sunt ele specificate de partenerul de practic.
S se asigure c derularea stagiului de practic este n acord cu angajamentele
stabilite.
Pentru evidenierea activitii desfurate, pe perioada derulrii stagiului de
practic, studentul are obligaia completrii unui Jurnal de practic. La sfritul perioadei
de practic, studentul are obligaia elaborrii unui Proiect de practic. Cele dou

documente vor fi luate n considerare n procesul de evaluare a stagiului de practic

efectuat.
4.3. Etapa evalurii stagiului de practic
Finalizarea stagiului de practic i obinerea creditelor alocate disciplinei sunt
condiionate de evaluarea i certificarea acestuia.
n cadrul universitii organizatoare de practic se va susine un colocviu de
practic privind evaluarea activitii studenilor care au participat la stagiul de practic
organizat n cadrul proiectului. Evaluarea este efectuat de o comisie compus din minim
trei cadre didactice implicate n implementarea proiectului.
n cadrul procesului de evaluare se vor analiza:
Jurnalul de practic completat de student n perioada stagiului de practic;
Caietul de practic ntocmit;
Evaluarea tutorelui din cadrul firmei de practica.
Certificarea stagiului de practic se va realiza prin acordarea punctelor de credit
prevzute n planul de nvmnt (3 puncte de credit). Nepromovarea colocviului de
practic conduce la refacerea activitii de practic.

V. ELEMENTE CE TREBUIE ABORDATE IN CADRUL ACTIVITATII DE

PRACTICA IN DOMENIUL ANSAMBLUL FIRMEI
I. STRUCTURA GENERALA A ACTIVITII DE PRACTIC
1. Prezentarea de ansamblu a firmei baza de practic
Profilul de activitate, statutul juridic, dimensiunea organizaiei, numr de salariai,
organizarea structural, indicatori economico-financiari.
Prezentarea general a strategiei de afaceri a firmei, obiective fundamentale,
obiective derivate, opiuni strategice, avantaj competitiv i avantaj competitiv.
2. Aspecte de continut (Ansamblul firmei)
Prezentarea si analiza sistemului decizional. Organele si posturile de conducere.
Prezentarea si analiza sistemului informational.
Prezentarea si analiza sistemului metodologico-managerial. Principalele
instrumente manageriale utilizate.
Prezentarea si analiza sistemului organizatoric. Organigrama si fisa de post.
Analiza SWOT a firmei.
Masuri de perfectionare a activitatii in domeniul managerial.