CURS 8

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N NTREPRINDERILE MICI I

MIJLOCII
Analiza posturilor
Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare i transmitere a informaiilor
pertinente privind natura i specificul postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunotinelor,
abilitilor i responsabilitilor cerute unui individ pentru a putea obine performana pe un post
anume.
Analiza postului include dou pri importante una alteia, i anume: descrierea postului i
specificaia postului1.
Descrierea postului se concentreaz asupra postului n sine. Ea ofer informaii privind
denumirea, localizarea postului n structura firmei, ndatoririle i responsabilitile aferente, condiiile
generale de munc.
Informaiile obinute din descrierea postului sunt sintetizate n fia postului, care va include:
Identificarea postului denumirea, grupa de activiti de care aparin, codul, etc.;
Poziia ierarhic;
Activitile i procedurile postului sarcini ce trebuie ndeplinite, materiale i utilaje folosite,
interaciuni formale cu ali angajai;
Relaiile de subordonare control i colaborare;
Marja de autonomie;
Condiiile de munc i mediul fizic n care se desfoar aceasta temperatur, iluminat,
nivelul zgomotului, spaiul muncii (nchis sau deschis), localizare geografic, posibilitatea schimbrii
acestor condiii
Condiii de angajare structura salariului, modul de plat al salariului, alte beneficii posibil de
obinut, oportuniti privind promovarea sau transferul
Specificaia postului se refer la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obine
performan pe postul respectiv. Ea descrie deci cerinele legate de: educaie, experien,
perfecionare, abiliti fizice sau intelectuale, ndemnare, abiliti specifice cerute de munca
respectiv, putere de decizie, etc.
Din variantele de metode utilizate n procesul de analiz a posturilor, cele mai frecvent folosite
sunt:
1. Observaia este o metod relativ simpl i direct (fidel); poate fi folosit ca atare sau n
corelaie cu alte metode. Ea const n observarea individului la locul de munc, de ctre cel ce
efectueaz analiza, i reinerea informaiilor ce descriu munca acestuia, respectiv: ce are de fcut, cum
face, ct timp aloc fiecrei operaiuni, care este mediul de lucru, ce echipament folosete, etc.
Metoda observaiei poate fi folosit cu succes n cazul activitilor cu caracter ciclic, repetitiv.
2. Interviurile. Analiza poate fi fcut i prin metoda interviului, care const n ntlnirea i
chestionarea ocupantului postului, de regul, chiar la locul de munc respectiv. Interviul poate fi
nestructurat, atunci cnd se desfoar fr o pregtire prealabil a pailor de urmat, sau structurat,
bazat pe o formulare anterioar a problemelor ce trebuie urmrite.
Pentru eliminarea distorsiunilor este necesar intervievarea mai multor angajai care ocup acelai
tip de post, ca i ai efilor direci ai acestora. n plus, rezultatele interviului trebuie s fie suplimentate
de informaii i prin alte metode de analiz.
3. Chestionarele. Varietatea chestionarelor generale sau specializate utilizate pentru obinerea
informaiilor necesare analizei este deosebit de mare.
De regul, ele conin o serie de ntrebri ale cror rspunsuri trebuie s ofere o descriere ct mai
complet a activitilor ce caracterizeaz un post. Pentru posturile existente, ocupanii completeaz
chestionarul care va fi apoi verificat de eful ierarhic i nmnat analistului. Dac postul analizat este
nou, atunci eful ierarhic este cel care completeaz chestionarul respectiv, iar pentru posturile vacante,
pentru care exist altele similare n cadrul organizaiei, rspunsurile vor fi oferite de ocupanii acelor
posturi.
1

Radu Emilian, Op. citat, pag. 109

4. Tehnica incidentelor critice este o metod care presupune culegerea unei serii de informaii
deosebite privind comportamentul de munc n unele situaii speciale sau critice, culese de la eful
direct, angajai, sau alte persoane familiarizate cu postul respectiv. Metoda se refer cu precdere la
rezultatele foarte bune sau foarte slabe n munca respectiv, evaluate n situaiile critice.
Principalul avantaj al acestei metode const n faptul c rezultatul ei se concentreaz asupra
comportamentelor de munc, observabile i msurabile, necesare pentru desfurarea cu succes a
muncii.
O analiz ct mai corect a posturilor se realizeaz prin combinarea diferitelor metode de obinere
a informaiilor, astfel nct acestea din urm s fie ct mai precise, eliminndu-se subiectivismul n
culegerea lor.
Recrutarea resurselor umane
Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cuta i
gsi candidai pentru posturile vacante ale organizaiei, astfel nct aceasta s poat selecta cele mai
potrivite persoane. Se au n vedere att obinerea necesarului numeric, ct i asigurarea unei anumite
caliti a forei de munc atrase pentru a satisface necesitile organizaiei, concomitent cu
minimalizarea costurilor aferente.
Recrutarea este un proces complicat i costisitor, cu un impact puternic asupra organizaiei.
Eforturile pentru succesul recrutrii trebuie dezvoltate pornind de la previziunea i planificarea
resurselor de personal i de la analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate.
Surse i metode de recrutare
O organizaie i poate acoperi posturile disponibile apelnd fie la recrutarea de candidai din
interiorul firmei, fie la atragerea candidailor din exterior. Este o decizie major a procesului de
recrutare. Cele mai multe firme combin aceste dou tipuri de surse. O alt decizie important este ce
metode anume vor fi alese pentru recrutare. n sfrit, firma trebuie s decid cum s identifice sursele
de recrutare i cum s desfoare contactele de recrutare.
1. Recrutarea intern.
Recrutarea din interior este posibil i poate fi eficient mai ales dac organizaia a desfurat
n perioadele precedente un susinut proces de recrutare de personal calificat i cu un bun potenial. n
mod uzual, recrutarea din interior ia forma promovrii sau a transferului n cadrul organizaiei.
Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un bun factor de
motivare a angajailor, mai ales dac acetia tiu c pot trece de la o munca grea la un post mai bun sau
de la o funcie de execuie la una de conducere. n plus, candidaii interni nu au nevoie de o
familiarizare cu politica organizaiei, iar posibilitatea apariiei insatisfaciilor legate de firm va fi mult
mai redus dect n cazul unor candidai din exterior. n sfrit, recrutarea intern este mult mai puin
costisitoare dect cea extern, ea constituind de fapt o investiie pentru organizaie.
Desigur, exist i dezavantaje ale recrutrii din interior. Candidaii interni nu pot aduce idei
noi, nu pot produce schimbri, ei fiind deja conectai la "spiritul" firmei. Adeseori, dac sunt
promovai, ei i menin vechile legturi cu colegii de munc, ceea ce le poate afecta negativ
performana (diverse favoruri pe care le vor face, grij de a nu rni vechii colegi i prieteni care acum
vor fi colaboratori etc.). De asemenea, candidaii interni care nu vor fi selectai sau promovai ar putea
avea resentimente fa de firm.
ntiinarea angajailor despre existena unui loc de munc disponibil se face printr-un anun
scris, afiat n mod vizibil, n locurile n care toi angajaii au posibilitatea s-l citeasc; de asemenea,
anunul poate fi tiprit ntr-o publicaie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului. Anunul trebuie s
specifice poziia (titlul) postului, nivelul salariului i calificarea necesar ocuprii. Departamentului de
resurse umane i revine sarcina ntocmirii i afirii anunului de recrutare.
Pentru ca aceast metod de recrutare intern s fie eficient, este necesar respectarea unor
cerine, i anume:
- att promovarea, ct i transferurile trebuie anunate;
- anunul trebuie afiat cu o anumit perioad de timp nainte de a ncepe recrutarea din exterior;

- criteriile de selecie s fie clarificate i comunicate.

2. Recrutare extern
Organizaiile au la dispoziie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului. Recrutarea din
exterior este necesar mai ales firmelor care se dezvolt rapid sau celor pentru care se manifest un
interes deosebit din partea forei de munc superior calificate (inclusiv a managerilor).
Recrutarea din afara organizaiei poate oferi mai multe avantaje. Candidaii din exterior pot
veni cu idei inovatoare la locul de munc, cu noi perspective n ceea ce privete politica firmei.
Acetia sunt mai puin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de grup,
fenomene care afecteaz morala angajatului i productivitatea muncii sale. n plus, poate fi mai uor i
mai puin costisitor pentru firm s angajeze un profesionist sau un manager bine pregtit din exterior,
dect s dezvolte sau s perfecioneze personalul din interior. Aceasta situaie este valabil mai ales n
organizaiile pentru care se manifest imediat cererea de angajare din partea forei de munc nalt
calificate. Exist mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentnd anumite
atuuri i satisfcnd n mod diferit nevoile conducerii.
Anunurile publicitare sunt cele mai des folosite n recrutarea din exterior. Acestea pot fi
tiprite n ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau
televiziune. Aceast metod se folosete pentru recrutarea de personal pentru orice poziie de pe scara
ierarhic a firmei. n funcie de posibilitile financiare ale organizaiei i de importana ierarhic a
postului vacant, recrutarea se poate transforma ntr-o adevrat campanie publicitar.
Instituiile de nvmnt reprezint o surs important de recrutare a unor talente
manageriale, tehnice, profesionale.
Recrutarea din instituiile de nvmnt nu este un proces simplu. Este necesar un timp
ndelungat pentru dezvoltarea relaiilor cu colile. Pentru a putea recomanda candidaii potrivii coala
trebuie s cunoasc organizaia, cerinele sale, strategiile sale.
Organizaia poate facilita aceste relaii oferind materiale publicitare, angajri pe durata
vacanelor colare (pe timpul verii) sau diverse colaborri (stagii de practic), precum i meninnd un
contact permanent cu instituiile de nvmnt; de regul, aceste relaii sunt ntreinute prin
intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare, care exist att la nivelul
colilor ct i la nivelul firmelor.
O alt surs de recrutare din exteriorul organizaii o reprezint persoanele care vin ntr-un
contact anume cu firma vizitatori, practicani chiar i parteneri de afaceri sau diveri colaboratori
.a. Marile firme i ntocmesc fiiere de cereri de angajare ale persoanelor care au contactat firma
fie direct, fie prin pot, oferindu-i fora de munc; aceste fiiere pot fi utilizate la nevoie pentru
selectarea persoanelor dorite ceea ce reprezint un efort de recrutare minim din partea organizaiei.
Nu trebuie neglijate nici referinele oferite de angajaii firmei privind persoanele ce pot fi
recrutate de ntreprindere. Adeseori, chiar ntreprinderea este cea care i implic angajaii fie formal,
fie informal, n procesul de recrutare, ncercnd s-i cointereseze ntr-un anumit fel.
Totui aceast surs de recrutare trebuie folosit cu mare atenie, deoarece este lucru tiut c
angajaii tind s recomande firmei persoanele cele mai apropiate (rude, prieteni) i nu neaprat
persoanele cele mai potrivite.
Ageniile de for de munc, publice sau private pot fi foarte utile n procesul de recrutare
extern. Ageniile publice sunt administrate de stat i menin un contact permanent cu persoanele
aflate n cutare de lucru (omeri, tineri absolveni i alii). Recrutarea prin agenii publice de for de
munc este o metod puin costisitoare, dar ofer n principal candidai mai puin calificai sau pentru
nivelurile ierarhice inferioare. De aceea adeseori, ageniile respective sunt privite cu reticen att de
firmele solicitante ct i de persoanele care caut un loc de munc.
n procesul de recrutare din exteriorul organizaiei pot fi folosite i alte surse. Asociaiile
profesionale, trgurile de for de munc, firmele care intenioneaz s reduc personalul i altele pot
oferi ocazia ntlnirii i contactrii candidailor.
Selecia resurselor umane
Selecia reprezint alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru
ocuparea unui anumit post n cadrul organizaiei.

La baza seleciei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc ale candidailor; acestea
sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale cror caliti corespund cel mai bine cerinelor
postului.
Selecia se refer la stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare. Ea trebuie s
prezinte dou caracteristici eseniale:
a) s identifice, dintr-o mulime de angajai acea persoan potrivit postului liber i care s
realizeze performanele solicitate de organizaie;
b) s fie eficient, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea i desfurarea procesului de
selecie s fie justificate de calitatea noilor angajai.
Metode de selecie i derularea procesului de selecie
Scrisori de intenie i curriculum vitae
Completarea fielor de candidatur
Triere
Interviu preliminar
Triere
Teste
Probe de lucru

Triere
Examinri fizice,
medicale
Referine
Interviuri finale

Decizia final

Fig. 9.4.Fazele procesului de selecie

A.
Cel mai adesea, rspunsul candidailor la eforturile de recrutare ale organizaiei se
materializeaz ntr-o scrisoare de intenie i un curriculum vitae, care sunt expediate prin
pot sau depuse direct la firma solicitant.
B. Interviul de angajare este probabil cea mai folosit - i cea mai criticat - metod de
selecie. Popularitatea sa este dat de uurina cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al
postului pentru care se selecteaz personal de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, pn la
funciile de conducere.
Interviul de selecie poate avea un dublu scop:
-s informeze candidatul asupra organizaiei, postului vacant i cerinelor acestuia; astfel, interviul
poate fi considerat i un instrument al relaiilor publice ale firmei;
-s dea candidatului posibilitatea s prezinte informaii ct mai ample privind trecutul su
profesional i aspiraiile sale n perspectiv.
Pentru a-i ndeplinii scopul i pentru a fi eficient, un interviu de selecie trebuie s ndeplineasc
mai multe condiii:
a) s fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai
bine prin aceast metod; ne referim mai ales la: nfiare, inut, stpnire de sine, limbaj, stabilitate

n munc, entuziasm, motivare i alte caracteristici. n schimb, cunotinele profesionale, de exemplu,

pot fi mult mai bine testate prin alte metode dect interviul;
b) s porneasc de la buna cunoatere a informailor prezentate n scrisoarea de intenie,
curriculum vitae sau chestionarul de angajare, astfel nct aceste date s nu mai necesite o reluare n
timpul interviului;
c) s fie structurat pe etape ale desfurrii, astfel nct s permit evaluatorului s-i fac o
imagine complet asupra candidatului i, mai ales, s fac posibil trierea; se vor urmri aa dar
aspecte precum: nfiare i aptitudini fizice, pregtire, inteligen, motivaii i interese, dispoziia
pentru slujba respectiv, impactul asupra celorlali angajai, adaptabilitate emoional (aproximativ n
aceast ordine);
d) s se desfoare ntr-un cadru relaxant, linitit, n care cel intervievat s nu se simt presat,
stresat, sau n inferioritate;
e) intervievatorul s fie pregtit i antrenat n acest scop; el trebuie s tie s deschid discuia
ntr-un mod care s destind atmosfera, s-l fac pe candidat s se simt pregtit i apreciat i, de
asemenea, s-i ofere o bun imagine a firmei; s formuleze ntrebrile astfel nct rspunsul s nu fie
un simplu da sau nu, ci s-l ncurajeze pe candidat s ofere ct mai multe informaii; s tie s asculte
i s interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului; n sfrit, el trebuie s ia notie, s rein
informaiile relevante asupra candidatului, astfel nct -l poat evalua eficient i s ncheie interviul
cu fermitate, tact i politee;
f) s se ncheie cu o evaluare a candidatului de ctre intervievator; acesta va ntocmi o fi de
evaluare., n care va include aprecierile sale favorabile sau nefavorabile asupra punctelor atinse n
interviu. Astfel, pentru fiecare punct (grupe de caracteristici) se va utiliza o scal de apreciere,
respectiv:
- favorabil, nefavorabil, incert
- foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie, foarte mult peste medie
- note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) .a.m.d.
C. Testele de selecie sunt foarte variate i utilizarea lor urmrete, n general cunoaterea
punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricii pentru postul respectiv, i stabilirea unei anumite
ierarhii a aptitudinilor candidatului, evideniindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant.
Cele mai folosite teste n selecia de personal sunt:
- testele de inteligen;
- testele de abiliti specifice;
- testele de cunotine;
- testele de personalitate;
- testarea comportamentului de grup sau discuiile de grup;
- testele medicale.
D. n procesul de selecie intervin i alte tehnici sau metode de triere. Astfel, pot fi menionate
centrele de selecie, n care se utilizeaz un pachet de teste de selectare a candidailor; acestea au o
mare validitate i generalitate, dar sunt costisitoare i dificil de organizat.
De asemenea, o metoda universal folosit este aceea a verificrii referinelor despre candidat;
se utilizeaz fie concomitent, fie dup aplicarea celorlalte metode de selecie prezentate anterior.
Evaluarea (aprecierea) resurselor umane
Evaluarea propriu-zis se bazeaz pe o discuie (interviu) ntre conductor (evaluator) i
colaborator (evaluat). Aceast discuie trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
s ofere informaii pentru deciziile de promovare, mrire a salariului, nlocuire, transfer sau
concediere;
s permit inventarierea punctelor forte i a celor slabe ale salariatului, precum i oferirea
soluiilor de mbuntire a performanei;
s favorizeze mai buna cunoatere a salariailor.
Evaluarea clasic este realizat de ctre eful ierarhic. Cele mai uzitate metode folosite n acest
scop sunt prezentate n continuare2.
2

Radu Emilian, Op. citat, pag. 154

Formarea resurselor umane n ntreprinderile mici i mijlocii

Formarea ar trebui s fie un proces continuu i nu o aciune spontan. Exist multe situaii n care
firmele i, n special, ntreprinderile mici i mijlocii nu planific i nu coreleaz aciunile de formare
pe care le desfoar cu obiectivele organizaionale, ci le improvizeaz. Planificarea formrii vizeaz
mbuntirea rezultatelor organizaionale i de aceea ea trebuie orientat ctre acei oameni care au
nevoie de ea.
Procesul formrii planificare presupune parcurgerea urmtoarelor etape3:
1. Identificarea nevoilor de formare
n general, majoritatea ntreprinderilor mici i mijlocii trec peste aceast etap, achiziionnd
direct programele de formare, considernd c evaluarea necesitilor deformare este o aciune care
consum bani i timp. Realitatea este c, realiznd aceast etap, se pot economisii fondurile
financiare i se poate obine maximum de profit din investiia realizat.
Cadrul cel mai relevant pentru identificarea necesitilor de formare l constituie analiza
organizaional, a posturilor i a resurselor umane.
Scopul analizei organizaionale l constituie furnizarea de informaii despre locul i momentul n
care se manifest nevoia de formare ntr-o organizaie.
Exist dou categorii principale de nevoi care determin realizarea formrii n cadrul unei
organizaii:
1. Nevoi de formare generate de schimbri, respectiv:
- producerea sau comercializarea de produse noi;
- introducerea de tehnologii noi;
- adoptarea i aplicarea unei legislaii care afecteaz activitatea organizaiei;
- introducerea de noi sisteme manageriale, de exemplu, managementul calitii totale;
- realizarea unor schimbri n structura organizatoric a ntreprinderii, a unor achiziii, fuziuni sau
disponibilizri.
2. Nevoi de formare care genereaz schimbri:
- productivitate sczut;
- moralul sczut al resurselor umane;
- cultura organizaional inhib dezvoltarea resurselor umane;
- personalul inhib obiectivul prioritar al activitii ntreprinderii: clientul
Analiza posturilor identific, pentru titularul acestora, natura sarcinilor care trebuie realizate i
cunotinele, aptitudinile i abilitile necesare pentru realizarea obiectivelor.
Analiza resurselor umane se concentreaz pe identificarea persoanelor care trebuie s fie
incluse ntr-un program de formare, precum i pe identificarea nevoilor de formare a acestora. O
analiz neadecvat poate determina neconcordane structurale. Analiza resurselor umane poate fi
utilizat pentru evaluarea angajailor din punct de vedere al atitudinilor, cunotinelor i motivaiilor
necesare pentru a participa la formare.
2. Planificarea activitii de formare
Aceast etap presupune identificarea modului n care formarea va fi realizat. Planul formrii
trebuie s cuprind urmtoarele elemente: obiectivele pedagogice, caracteristicile formatorului,
cunotinele actuale despre procesele de nvare i consideraii practice asupra constrngerilor i
costurilor formrii. Practic, este necesar adoptarea deciziilor privind:
- obiectivele programului de formare;
- coninutul programului de formare i programa analitic a cursurilor;
- durata de desfurare a programului;
- localizarea exact a desfurrii programului de formare;
- metodele pedagogice i tehnicile care urmeaz a fi utilizate;
- formatorii.

Chivu Iulia, Antonio Garcia Sanchez, Viorel Lefter, Dan Popescu, Maria de Conceicao Pereira Ramos,
Managementul resurselor umane n ntreprinderile mici i mijlocii. Tendine contemporane, Ed. Economic,
Bucureti, 2001, pag. 175

0 problem care poate aprea n realizarea planului formrii const n selecia metodelor de
formare. n funcie de locul de desfurare a procesului de formare, metodele utilizate pot fi clasificate
n:
- formare n interiorul ntreprinderii, la locul de munc (rotaia posturilor, ndrumarea,
demonstraia);
- formare n afara locului de munc (conferinele, studiile de caz, simulrile i jocurile de roluri).
3. Evaluarea formrii
Ca i n cazul analizei nevoii de formare, cercettorii sunt, n general de acord c evaluarea este o
parte important a sistemului de formare. Dac nu se realizeaz o evaluare a formrii, atunci
organizaia care a beneficiat de aceasta nu va cunoate rezultatele cursanilor. Mai mult, ea poate irosi
resurse financiare i materiale pentru o formare necorespunztoare i nu va ti dac au fost atinse sau
nu obiectivele propuse.
Metodologia de evaluare a formrii nu difer de cea care s efectueaz pentru orice aciune
antreprenorial. Practic, rezultatele realizate efectiv dup o aciune formativ trebuie comparate cu
obiectivele anticipate, astfel nct diferenele dintre el s poat fi observate i comensurate. Analiza
care se efectueaz trebuie s includ, n funcie de caz, aciuni corective.
Efectul formrii asupra obiectivelor organizaionale l constituie eficiena formrii. Comensurarea
acesteia depinde de anumii factori, respectiv: sectorul de activitate al ntreprinderii, domeniul
formrii, tipul formrii i profilul psihosocioprofesional al angajatului care particip la aciunea de
formare. Criteriile cel mai des utilizate n practic, pe baza crora se determin eficiena formrii, sunt:
- cantitatea produselor realizate;
- calitatea produselor realizate;
- economiile de timp;
- diminuarea rebuturilor;
- reducerea plngerilor clienilor;
- reducerea ntreruperilor;
- diminuarea pierderilor de resurse materiale;
- mbuntirea motivrii personalului;
- reducerea accidentelor de munc;
- reducerea absenteismului la locul de munc;
- mbuntirea mediului de munc;
- lucrul n echipe;
- creterea participrii personalului.
Efectul economic al formrii sau rentabilitatea formrii arat modalitatea n care organizaia ca
ntreg beneficiaz de pe urma formrii. La acest nivel, evaluarea este determinat de criteriile prin care
organizaia i apreciaz eficiena i succesul sau eecul. Dificultatea care apare const n evaluarea
modului n care formarea a contribuit la obinerea rezultatelor. De aceea este recomandabil efectuare
unei analize cost beneficiu a formrii, respectiv a urmtoarelor elemente:
costurile formrii
- costuri pedagogice: elaborarea planului formrii i a programei analitice; salariile formatorilor i
ale personalului administrativ; costul materialelor pedagogice utilizate pe parcursul formrii;
- investiiile i costurile de ntreinere a lor: amortizarea instalaiilor, ntreinerea instalaiilor
utilizate de cursani;
- costurile cursanilor: salariile (n ore de munc), fondurile alocate;
- costuri operaionale: costuri de ntreinere i diurne formatorilor i a cursanilor, cheltuieli cu
telefonul, electricitatea etc.
beneficiile formrii
- reducerea costurilor salariale globale
- reducerea costurilor ca urmare a : mriri productivitii i a micorrii erorilor;
- reducerea costurilor prin reducerea accidentelor;
- reducerea costurilor prin reducerea absenteismului;
- reducerea impozitelor i a taxelor;
- creterea vnzrilor;
- creterea profitului.

O problem care apare n determinarea costurilor care este necesar pentru realizarea unei
aciuni de formare const n identificarea costului de oportunitate, respectiv costul pe care l implic
desfurarea formrii n timpul programului de munc al cursanilor (orele de munc pe care angajaiicursanii le-au dedicat formrii). Fr ndoial, costurile se deduc din profiturile obinute sau din
avantajele asociate aciunii de formare.

Intrebari recapitulative:
1.
2.
3.
4.

Care sunt metodele utilizate in procesul de analiza a posturilor

Prezentati in ce consta recrutarea interna si externa
Prezentati metodele de selectie a resurselor umane
In ce consta formarea resurselor umane in cadrul IMM-urilor