UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN TIMIOARA

FACULTATEA DE MANAGEMENT N PRODUCIE I TRANSPORTURI

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI NTRE

GENERAII LA LOCUL DE MUNC

Elaborat de:
Mocan Andrei
Otvos Bogdan

Cuprins
1

1. Introducere........................................................................................... 3
2. Tipuri de generatii................................................................................ 4
3. Sursele generatoare de conflict in organizatii...................................... 5
4. Modalitati de gestionare a conflictelor de munca................................ 7
a) Concilierea......................................................................... 7
b) Negocierea......................................................................... 7
c) Medierea n soluionarea conflictelor n organizaii.......... 8
d) Arbitrajul............................................................................ 11
5. Concluzii.............................................................................................. 11
6. Bibliografie.......................................................................................... 12

Introducere
2

O situatie intalnita in viata de zi cu zi si regasita in mediul organizational se traduce prin

asa numitele conflicte dintre generatii. De o parte, discutam despre angajatii seniori a caror
experienta a fost dobandita intr-un mediu rigid, dominat de conservatorism si lipsit de greutatea
performantei sau a rezultatelor masurabile, ce a generat un ritm constant pasiv si inert de lucru..
De cealalta parte, luam in calcul noua generatie de angajati, educata intr-un mediu
complet diferit si ale carei valori, atitudini si comportamente relative la cariera, nu coincid
aproape deloc cu cele ale colegilor seniori.
De multe ori se observa la colegii seniori rigiditate si lipsa de deschidere in a-si adapta
propriul stil de lucru la noile conditii impuse de implementarea tehnologiilor venite in sprijinul
eficientizarii activitatii. Astfel, expertiza dobandita de-a lungul experientei profesionale nu poate
fi valorificata sau chiar poate reprezenta un impediment pentru noua stare de lucru.
De cealalta parte se afla noile generatii de angajati, entuziasti, intr-o permanenta cautare
de noi provocari si deosebit de increzatori in fortele proprii. Pana nu demult asistam, pe piata
muncii, la o paleta generoasa de oferte de joburi ce a indus noilor generatii un comportament
profesional de fitze. Angajatorii puteau fi usor amenintati cu demisia, invocandu-se accesul
facil si concurenta pachetelor financiare de pe piata, stare ce conferea juniorilor un fals concept
de a li se tolera o implicare cu mofturi la locul de munca.
De asmenenea, pe piata muncii locale, asistam la perpetuarea aceluiasi mit cum ca
romanul este bun la toate ceea ce a facut ca generatiile tinere, in goana dupa renumaratii, sa
testeze la inceput de cariera proiecte de joburi apartinand unor domenii complet diferite. Astfel,
angajatii seniori sunt constant obligati sa transmita experienta acumultata, unor colegi care, in
teorie, nu ar fi avut nevoie de capitolul initiere, luand in considerare educatia declarata.
Din perspectiva organizatiei, ar fi de dorit ca aceste diferente intre generatii sa fie
exploatate intr-o maniera constructiva, iar stilurile de conducere, mai mult sau mai putin
autoritare, vor incearca sa mentina un echilibru in acest sens. Dezinteresul pentru dialog se
manifesta oricum de ambele parti, din diverse motive, iar efectele acestuia se regaseste in nivelul
de performanta al echipelor. Atunci cand rezultatele nu sunt conform asteptarilor, se porneste
jocul de ping-pong in atribuirea cauzelor esecului iar conflictul acesta intre generatii se pune pe
seama conditiilor de lucru neadaptate.

Tipuri de generatii

Specialistii au impartit angajatii in 4 generatii diferite, in functie de varsta pe care o au si

trasaturile specifice. Se vorbeste din ce in ce mai mult de generatia X si Y pentru ca ele
incorporeaza majoritatea fortei de munca din Romania.

Millennials sunt cei cu vrste pn n 19 ani

Sunt obinuii cu tehnologia nc de la cele mai fragede vrste

Cu mai mult sim civic
nvai s aib ncredere n abilitile lor
Au un dezvoltat sim al negocierii
Nu trebuie s nvee foarte mult pentru c tehnologia le ofer rspunsuri imediat

Generaia Y - varsta intre 20 si 35 de ani

n cutarea jobului care le place

Vor s nvee ct mai mult de la fiecare angajator
Schimb cel puin 12 locuri de munc n ntreaga carier
Viaa personal este pe primul loc, apoi urmeaz jobul
Se chinuie s se acomodeze cu regulile
Nu neleg ierarhia bazat pe timpul petrecut la birou
Sunt loiali oamenilor, nu companiei
Le place munca n echip
Nu concep viaa personal sau munca fr tehnologie

Generaia X are peste 35, pana spre 50 de ani

Sunt cei mai stresai pentru c au rol de mediator ntre generaiile tinere i cele cu
experien
i asum riscuri i sunt creativi
Familia ocup un rol important n viaa lor
Ateapt ca generaiile de baby boomeri s ias la pensie sau s i promoveze
Schimb 3-5 joburi de-a lungul carierei
Vor mai multe provocri i mai puine reguli i procese clar structurate

Zoomers - angajatii cu varsta intre 50 si 70 de ani

4

Orientai ctre munca structurat

Convini c trebuie s munceasc mult
Au avut nevoie de mai mult timp pentru a nva meserie
Muncesc din greu i sunt stresai
Nu le place schimbarea
Sunt loiali angajatorului

Sursele generatoare de conflict in organizatii

n cadrul organizaiilor, sursele de conflict pot avea, aadar, un numr nelimitat de

cauze. Numeroi autori au ncercat s ofere o sintez ct mai cuprinztoare a cauzelor
conflictului. Sinteza-cadru de la care vom porni este cea oferit de S.Deep i L.Sussman. n
opinia acestor autori cauzele eseniale ale conflictelor sunt:
Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare. Obiectivele sau scopurile
diferite deriv din tendina de specializare a grupurilor i organizaiilor. Diferenierea cauzat de
specializare conduce, de multe ori, la conflicte de interese sau de prioriti, chiar i atunci cnd
se urmrete realizarea acelorai scopuri organizaionale. Mai mult, chiar i condiiile unei
structurri ideale a organizaiei prezena conflictului nu poate fi ocolit deoarece nu toi membrii
unei echipe au scopuri, valori, convingeri identice i, prin urmare, scopurile i interesele acestora
vor fi mereu diferite i vor intra n coliziune cu cele ale membrilor grupului/organizaiei.

Puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite. Modalitatea n care sunt

atinse obiectivele comune poate genera coliziuni i chiar tensiuni n condiiile n care membrii
grupului au sisteme de referine proprii i raportri individuale fa de acestea.
Diferene n modul de percepere sau n sistemul de valori. Foarte multe conflicte
sunt generate de diferenele de percepie a realitii. Aceste diferene provin din sistemele de
valori diferite ale oamenilor prin care acetia ncearc s analizeze i s neleag realitatea
nconjurtoare. Dezacordurile vizeaz, n special, aspectele etice, modalitile n care ar trebui s
fie exercitat puterea, lundu-se n calcul i probitatea moral i corectitudinea.
Lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoas. Vehicularea unor informaii
insuficiente sau folosirea unor metode, mijloace i canale inadecvate pot constitui tot attea
motive pentru conflict. Lipsa informaiilor cu privire la raionamentele i inteniile celeilalte pri
5

poate genera confuzie i, mai apoi, tensiune n cadrul organizaiei. De asemenea, nenelegerea
mesajelor din varii motive (transmiterea defectuoas a informaiilor, utilizarea unui limbaj prea
specializat) poate compromite realizarea sarcinilor sau obiectivelor propuse i, n consecin, ar
putea conduce la conflict.

Competiia privind resursele insuficiente. Caracterul limitat al resurselor

organizaionale pot provoca competiii care s conduc la conflict. n cazul unor resurse limitate
la nivelul organizaiei, dezvoltarea unor elemente structurale pot afecta posibilitile celorlalte
componente.
Diferene de putere, statut i cultur. Accesul inegal la putere creeaz raporturi
inegale de putere n care autoritile dominante ncearc s-i menin status quo-ul, pe cnd cei
subordonai tind s modifice acest status quo. Aceast confruntare, ce se nate din accesul inegal
la putere, poate genera, n final, conflict. Distana fa de putere (G. Hofstede, 1996) este unul
din indicatorii utilizai pentru a msura gradul de inegalitate social dintr-o ar sau alta. n ceea
ce privete statutul i cultura, putem spune c fiecare individ este purttorul unor modele de
gndire, simire i manifestri poteniale ce aparin unei culturi. Diferenele incompatibile dintre
acestea constituie o surs permanent (chiar dac nu foarte vizibil) de conflict. Atunci cnd, de
exemplu, dou sau mai multe culturi se dezvolt ntr-o organizaie, ciocnirea dintre modelele de
gndire i simire pot genera conflicte. n ceea ce privete statutul, inegalitatea de anse de
accedere la statuturi sociale prestigioase, poate da natere la frustrri i conflicte mai mult sau
mai puin vizibile.

Competiia pentru supremaie. Aceast competiie este intrinsec conflictual,

deoarece dorete s-i impun obiectivele n dauna celorlali. De exemplu, cnd doi sau mai
muli angajai concureaz pentru o promovare n cadrul organizaiei, competiia se poate
transforma n conflict dac aceasta este resimit de participani ca fiind de sum nul
(victoria unuia va nsemna nfrngerea celorlali).

Invadarea teritoriului. Aceast formul nu se limiteaz doar la spaiul fizic, ci la

toate celelalte resurse finite pentru care oamenii sunt n competiie (spaii, investiii, personal,
dotri, recompense etc).
Ambiguitatea. Modul imprecis n care sunt stabilite sarcinile i responsabilitile
unor posturi sau compartimente pot nate confuzii i tensiuni n rndul membrilor organizaiei.
Natura activitailor i interdependena sarcinilor. Interaciunea prilor ce aparin
de strucrtui interdependente ar putea genera conflicte ca urmare a lipsei de coordonare a
intereselor lor.

Schimbarea mediului extern al organizaiei. Alturi de influena forelor ce

alctuiesc mediul intern, firma este marcat totodat de incidena climatului general, specific
societii n care i desfoar activitatea. Acest climat este rezultatul interaciunii la scar
6

naional i chiar internaional a mai multor factori, care, uneori, intr n contradicie, genernd
dezechilibre, iar alteori, reprezentnd ei nii poteniale surse de conflict.

Modalitati de gestionare a conflictelor de munca

In ceea ce privete conflictele de munc, este indicat ca acestea sa se solutioneze
prin ncredinarea unor persoane abilitate i specializate n acest domeniu, n sensul instruciei i
formrii (comanditarii implicai n procesul de lobbying).
a) Concilierea
Concilierea este o metoda alternativa de solutionare a conflictelor care se bazeaza pe
dezvoltarea unor raporturi de comunicare eficienta intre parti. Scopul conciliatorului este de a
reduce tensiunile dintre parti, de a stabili contacte comunicationale pozitive intre parti si de a
arata interesele comune pentru fiecare parte implicata in conflict; el doar ofera solutii partilor.
Concilierea este forma obligatorie de solutionare amiabila, i este realizat de
persoane din cadrul Direciilor Judeene de Munc. Conform statisticilor, concilierea apare ca
fiind un instrument relativ eficient, 36% din conflicte fiind astfel rezolvate.
b) Negocierea
Negocierea reprezint procesul prin care dou sau mai multe pri ntre care exist
interdependen - dar i divergene - opteaz n mod voluntar pentru conlucrare n vederea
soluionrii unei probleme comune prin ajungerea la un acord reciproc avantajos.
Negocierea cuprinde cteva caracteristici definitorii ca tip de interrelaie: inter dependena prilor implicate, existena unor divergene sau neconcordane de opinii sau
interese i voina prilor de a conlucra pentru gsirea unei soluii reciproc avantajoase n
rezolvarea problemei.
Negocierea nu poate avea loc dect dac problema nu poate fi rezolvat prin voina
sau aciunea unei singure pri. De exemplu, multe dintre deciziile manageriale ce asigur
bunul mers al produciei sunt impuse de manager sau de consiliul de administraie, fr a fi
negociate cu sindicatele sau salariaii ntreprinderii. In subsidiar ns, exist totui un acord
reprezentat de votul de ncredere pe care managerul i consiliul de administraie l-au primit
n momentul nvestirii n funcie.
O alt condiie a negocierii este ca ambele pri s aib ceva de oferit. De aceea
negocierea nu este indicata in rezolvarea conflictelor de munca, mai ales cand exista un
dezechilibru major de outere intre parti.
7

c) Medierea n soluionarea conflictelor n organizaii

Medierea reprezint o modalitate facultativ de soluionare a conflictelor pe cale
amiabil, cu ajutorul unei tere persoane specializate n calitate de mediator, n condiii de
neutralitate, imparialitate i confidenialitate.
Medierea se bazeaz pe ncrederea pe care prile o acord mediatorului, ca
persoan apt s faciliteze negocierile dintre ele i s le sprijine pentru soluionarea conflictului,
prin obinerea unei soluii reciproc convenabile, eficiente i durabile.
Medierea mai poart denumirea de negociere asistat, n care o a treia parte, neutr,
imparial i acceptat de ctre pri mediatorul ajut prile, n cadrul unei ntlniri directe,
s ajung la o soluie comun, acceptat n beneficiul reciproc. Astfel, medierea face parte din
metodele care conduc la o soluie de tip ctig ctig, soluie ce aparine prilor, mediatorul
neavnd autoritate de decizie n privina acesteia, rolul su fiind doar de a conduce procesul de
mediere.
Obiectivul medierii const n rezolvarea strilor conflictuale, iar distincia major
cu care opereaz aceast metod este c, prin mediere, se urmrete a se ajunge la un acord cu
implicarea prilor care vor susine, apoi, soluia.
Activitatea de mediere se nfptuiete n mod egal pentru toate persoanele, fr
deosebire de ras, culoare, naionalitate, origine etnic, limb, religie, sex, opinie, apartenen
politic, avere sau origine social.
Principiile de derulare a medierii sunt:
- voluntariatul ( partile au libertate totala cu privire la desfasurarea procesului de mediere.
Partile se pot retrage oricand din procesul de mediere si au dreptul de a alege sau nu aceasta
procedura. De asemenea partile pot respinge acordul rezultat din mediere).
- acceptul in cunostinta de cauza (este principiul care afirma dreptul partilor de a fi
informate cu privire la toate detaliile medierii inainte de a accepta acest principiu sau de a defini
termenii unui acord rezultat).
- individualitatea ( este principiul care afirma dreptul partilor de a-si defini propriile
probleme, nevoi si solutii).
- confidentialitatea ( este principiul care garanteaza pastrarea caracterului secret al
informatiilor primite de la cealalta parte sau de la mediator in procesul de mediere).
- impartialitatea ( este principiul care afirma dreptul partilor la un mediator echidistant,
nepartinitor fata de parti. Mediatorul trebuie sa fie neutru, adica nu are vreo legatura sau conflict
de interese fata de parti, conducand procesul in mod echidistant).
Dintre avantajele pe care le ofer medierea, ca metod de soluionare a disputelor,
putem mentiona: medierea constituie o procedur informal; medierea este mai puin costisitoare
dect un proces n instan; medierea este confidenial; timpul de rezolvare a disputei este mult
redus, fa de cel al rezolvrii n instan; medierea este o procedur mai productiv dect
8

procedura judectoreasc; edina de mediere poate fi programat n funcie de timpul i

programul prilor.
Ca metod de rezolvare a disputelor, n care prile negociaz fiind asistate de un
mediator, n vederea gsirii unei soluii reciproc avantajoase, medierea i-a gsit, n mod natural,
locul de aplicare i s-a dovedit util n multe tipuri de dispute ca, spre exemplu, n relaiile de
familie, la locul de munc, n conflictele de munc, n disputele purtate n domeniul afacerilor i
finanelor, n relaiile de vecintate etc.
Nu pot face obiectul medierii drepturile strict personale, cum sunt cele referitoare la
statutul persoanei precum si alte drepturi de care prile, potrivit legii, nu pot dispune prin
convenie sau prin orice alt mod admis de lege.
Consiliul de mediere este organismul prevazut de lege, care prin atributiile sale
asigura calitatea serviciului de mediere in Romania. In acest scop, Consiliul are prevazute
urmatoarele atributii : elaboreaz standardele de formare n domeniul medierii, avizeaz
programele de formare profesional a mediatorilor, autorizeaz mediatorii, ntocmete i
actualizeaz tabloul mediatorilor autorizai, adopt Codul de etic i deontologie profesional a
mediatorilor autorizai, precum i normele de rspundere disciplinar a acestora.
In prezent, in Romania, solutionarea prin mediere a conflictelor de munca este
reglementata prin Legea nr. 168/1999 privind solutionarea conflictelor de munca si prin
contractul colectiv de munca unic la nivel national pe anii 2007 -2010. Aceste prevederi
legale reprezinta dispozitii legale speciale pentru materia rezolvarii prin mediere a conflictelor de
munca.
Medierea in conflictele de interese
Solutionarea prin mediere a conflictelor de munca care se circumscriu sferei
conflictelor de interese este reglementata prin Legea nr. 168/1999 privind solutionarea
conflictelor de munca.
Legea prevede ca, in cazul conflictului de interese, partile trebuie sa incerce sa rezolve
amiabil disputa dintre ele: prin conciliere care este o etapa obligatorie si, facultativ prin mediere
sau arbitraj.
In consecinta, medierea este o metoda de solutionare a conflictelor de interese cu
caracter facultativ, care decurge din caracterul voluntar al medierii, conform caruia partile sunt
libere sa decida daca accepta procesul de mediere si acordul rezultat.
In cazul in care partile aleg de comun acord sa solutioneze conflictul prin mediere, ei
trebuie sa-si alega un mediator. Mediatorii sunt alei de comun acord de ctre prile aflate n
conflict de interese dintre persoanele care au calitatea de mediator. Persoane care au calitatea de
mediator se stabilesc anual si se regasesc pe o lista aflata la fiecare Directie Judeteana de
Munca.

Nici legea si nici contractul colectiv de munca unic la nivel national pe anii 2007 -2010,
care reglementeaza procedura de mediere a conflictelor de interese, nu prevad conditii pentru
dobandirea calitatii de mediator in conflictele de munca.
In consecinta, potrivit practicii existente din anul 1999, pentru a fi mediator singura
conditie este de aparteneta: mediatorul trebuie sa fie membru al unei organizatii sindicale,
patronale sau functionar public din cadrul directiilor judetene de munca.
Medierea in conflictele de drepturi

Solutionarea prin mediere a conflictelor de munca care se circumscriu sferei

conflictelor de drepturi este supusa dispozitiilor Legii nr.192/2006 privind medierea si profesia
de mediator. Legea prevede ca principiu dreptul partilor de a apela la mediere atat inainte de
declansarea unui proces in instanta, cat si dupa declansarea acestuia.
In consecinta, partile in conflict - organizatii sindicale si patronale, in cazul
incalcarii de catre o parte a legii sau a unui contract colectiv de munca sau angajatul si
angajatorul, in cazul in care sunt in disputa subiecte care privesc un contract individual de
munca sau legea - pot apela la mediere atat inainte de declansarea unui proces in instanta cat si
dupa declansarea acestuia.
Nici medierea i nici arbitrajul nu se numr printre metodele preferate n practic.
Modul n care este structurat sistemul de soluionare a conflictelor colective de munc n
Romnia nu a condus la evoluia unui furnizor de servicii de mediere, fie el public sau
independent, dup modelul Greciei sau Marii Britanii care s ctige ncrederea partenerilor
sociali.

d)Arbitrajul
Arbitrajul presupune apelul la o ter parte, cu scopul de a adopta o decizie privind
conflictul. Arbitrajul ncearc s rezolve problema pe baza coninutului, ignornd relaiile i
menajarea demnitii persoanelor.
n cadrul procesului de arbitraj, prile suport mai multe situaii, respectiv atunci
cnd: decid, de comun acord, c trebuie s se adreseze unui arbitru, ntruct orice alt tentativ
de gestionarea a conflictului a euat; arbitrajul se impune prin hotrrea unei curi judectoreti
10

sau a unui manager; soluia gestionrii conflictelor prin intermediul arbitrajului este stipulat n
clauzele contractuale.
Conflictele delimitate i indicate pentru arbitraj sunt extrem de diverse, iar aceasta
sfera cuprinde si problematica conflictelor de munc. Arbitrajul este o procedur prompt i
eficace atunci cnd apare o ntrerupere a comunicrii. Arbitrajul ofer att poziii de reciprocitate,
ct i statusuri egale prilor implicate n procesul de negociere integrativ. Menionm faptul c
niciuna dintre pri nu i poate exercita coercitiv i/sau abuziv puterea asupra celeilalte n timpul
procesului de arbitraj, dup cum niciuna nu poate s duc o politic de tergiversare. Arbitrajul se
constituie ntr-un sistem decizional bazat pe soluii i nu pe relaii interpersonale sau afective,
fapt care asigur mari anse meninerii obiectivitii acestui proces. Arbitrul actioneaza ca un
judecator si are putere de decizie. Este cea mai drastica forma de interventie pentru ca odata
ajunse la aceasta faza cele doua parti se supun politicii: totul sau nimic. n aceasta situatie
arbitrul conflictului are toata puterea, hotarrile sale fiind litera de lege.

Concluzii

Conflictele de la locul de munc nu se vor rezolva niciodat de la sine. Daca le evitm, le

ignorm sau nu le acordm atenia cuvenit, ele vor recidiva. Cnd vom constientiza cum s
rezolvam un conflict, ce stil trebuie sa aplicam, atunci eficacitatea manageriala va crete vizibil.
A te confrunta cu un conflict, a ncerca s-l rezolvi, conduce la o comunicare deschis, cooperare
i productivitate ridicat.
Un bun lider, un bun angajator trebuie s i dea seama de faptul c are nevoie s se
adreseze fiecrei generaii n parte.

Bibliografie

http://www.garbo.ro/articol/Cariera/904/Conflictele-la-locul-de-munca.html
http://bibliotecareferate.blogspot.ro/2012/10/modalitati-de-gestionare-conflictelor.html
11

http://www.catalog-cursuri.ro/ArticolCum_interactioneaza_la_locul_de_munca_diferite_generatii_de_angajati-Resursa-718.html
http://www.catalog-cursuri.ro/ArticolDin_ce_generatie_faci_parteIJ_Millennials_Y_X_sau_ZoomersIJ-Resursa-711.html
http://www.bestresource.ro/blog/citeste/193/conflictele-dintre-generatii-la-locul-demunca

12