Investete n oameni!

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor
Umane 2007 2013
Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe
cunoatere
Domeniul major de intervenie 1.1 Acces la educaie i formare profesional iniial de calitate
Titlul proiectului: Profesioniti n managementul educaional preuniversitar
Beneficiar: Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului
Numr de identificare al contractului: 4037
Nr. de nregistrare al AMPOSDRU: POS DRU/1/1.1/S/2

Modulul: Managementul educaional n perspectiva descentralizrii

Expert Paloma PETRESCU

Cercettor laborator Management Educaional I.S.E. Viorica Livia POP
Profesor Megdonia PUNESCU
Profesor Cristi PETCU
Profesor Costel Daniel NEICU
Expert Liviu CONSTANDACHE

TEMA 1
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL STRATEGIC
A. CONCEPTE FUNDAMENTALE
Not . Materialul a fost elaborat de ctre grupul de experi n luna august 2010, cnd prevederile noii legi
erau nc n discuie, iar de ele s-a inut cont doar ntr-o mic msur, cu rezerva c nu se putea prevedea
clar care va fi forma final a acestora aprobat de Parlament/asumat de Guvern. Partea teoretic a
materialului rmne valabil n totalitate, iar la Tema 3 se propun cursanilor aplicaii de completare a
materialului prin corelare cu prevederile Legii Educaiei Naionale nr.1/2011 promulgat i aprut n
Monitorul Oficial.

ORGANIZAIA:
din punct de vedere al managementului strategic i al strategiei organizaia este: o mas de oameni
ce acioneaz structurat i coordonat pentru realizarea unui el comun.
n tot acest capitol termenul de organizaie va fi folosit n locul denumirilor unitilor colare: liceu, grup
colar, coal general, grdini etc., pornind de la faptul c toate aceste uniti colare au o structur
organizat pe nivele (strategice, de decizie) coordonate de director, ndrumate i controlate de Inspectoratele
colare.
1. Noiunea de management strategic a aprut n cadrul Primei Conferine asupra Managementului
Strategic n 1973 iniiat de Igor Ansoff (Universitatea Vanderbilt, SUA).
Termenul de management strategic este denumit de unii autori Planificare Strategic dei exist o
diferen care apare n coninut, mod de operare i implicaii ca trecere de la simplu la complex.
Dintotdeauna, strategia este arta de a ctiga rzboiul. Ea se aplic colii n msura n care aceast
lupt asigur supravieuirea sa.
Se poate defini strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unei
coli.
2. Strategie Strategos (stratos = armat, egos = conductor, greac)
Definiia 1. (Henry Mintzberg)
Strategia este :
a. Un plan, pentru c formeaz contient o orientare a cursului aciunii pentru abordarea unei
situaii de unde rezult premeditarea i urmrirea unei finaliti.
b. O stratagem (manevr de pclire) realizat cu scopul de a obine un avantaj asupra
concurenei.
c. Un model de comportament, o consisten comportamental. Consistena fixeaz strategia,
lipsa consistenei = lipsa strategiei.
d. O poziie, un mod de localizare a organizaiei (Unitii colare) n mediul nconjurtor.
Strategia realizeaz armonizarea mediului intern cu mediul nconjurtor (Comunitatea Local,
I.S.J., M.E.N., Comitetul Consultativ al Prinilor, etc.).
e. O perspectiv, un mod de a reflecta lumea extern. Teoreticienii managementului fixeaz
noiunea n termeni ca Teoria afacerii sau For conductoare (driving force).
Definiia pune accent pe ideea unei valori a organizaiei generate de suma membrilor acesteia. n fapt
strategia este doar un concept, o abstracie ce exist doar n mintea cuiva.
2

Putem defini acum managementul strategic :

Procesul managerial de formulare i implementare a unei strategii. Bogdan Bcanu ;MANAGEMENT
STRATEGIC, Ed. Teora,1997
Procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei asigur
realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei (Rue &
Holland,1986)
Arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate care permit unei organizaii
s i ating obiectivele (David,1989)
O strategie trebuie s rspund mai multor caracteristici:
1. formularea sa vizeaz orientrile generale, care vor permite colii s-i amelioreze poziia;
2. n formularea strategiei este imposibil de enumerat toate posibilitile care vor fi descoperite.
Formularea se bazeaz pe informaii incerte, incomplete i foarte generale cu privire la tipurile
alternativelor.
3. cnd aplicarea strategiei face s apar alternative particulare, noi informaii, mai puin generale, te
poi ndoi de buna fundamentare a strategiei originale. O strategie reuit impune apelarea
permanent a feed-back-ului.
Managementul strategic reprezint o mbogire a conceptului de planificare strategic. Planificarea
strategic este neadaptiv la modificrile mediului intern organizaie, cultur, putere, reflexia strategic
implicnd doar mediul extern, n timp ce managementul strategic reflect orice modificare dat de un
eveniment suficient de important, intern sau extern.
Evoluia managementului strategic se face n patru faze spre un instrument de construcie pe termen lung
(Glueck, Kaufman, Wallek, 1980):
Faza I: Planificare financiar de baz - utilizarea bugetului pentru asigurare controlului operaional
Faza II: Planificare bazat pe previziune fundamentarea unui plan de cretere bazat pe analiza
mediului i alocarea statistic a resurselor
Faza III : Planificare orientat extern construcia unor alternative strategice bazate pe analiza
pieii muncii (necesarul de formare profesional al comunitii locale) i a concurenei (unitile colare cu
profil asemntor sau identic din aceeai arie geografic, din acelai cartier, sector)
Faza IV: Managementul strategic - abordarea superioar a relaiei organizaie - mediu. Crearea
viitorului prin dirijarea resurselor n scopul obinerii unui avantaj competiional i realizarea unei flexibiliti a
structurilor i procedurilor de planificare.
Prin manifestarea succesiv a celor patru faze are loc un salt calitativ de la planificarea strategic la
managementul strategic, salt calitativ care este rezonant la creterea gradului de :
Incertitudine (ofert educaional n general mai mare dect numrul de elevi)
Complexitate (introducerea n orar a orelor din curriculum la decizia colii )
n concluzie, managementul strategic este un instrument managerial prin care coala se poate adapta
la rapidele schimbri att n interiorul organizaiei ct i n mediul exterior.

B.TERMINOLOGIE SPECIFIC

Misiune - raiunea de a exista a unei organizaii.

Obiective - stri planificabile i dezirabile ale unei organizaii, exprimate n termeni
cuantificabili (ceea ce deosebete obiectivul de scop).
Politici - linii directoare care determin limitele de manifestare a unei aciuni.
Programe - succesiuni de aciuni necesare pentru atingerea unor obiective. Programele
explic cum vor fi atinse strile dezirabile viitoare ale organizaiei. n ordinea importanei,
situate la nivel ierarhic superior se gsesc programele strategice.
Reguli - moduri specifice i cteodat rigide de abordare i rezolvare a unei situaii.
Formarea strategiei pornind de la terminologia de mai sus ncepe cu fixarea i exprimarea misiunii
organizaiei i se termin cu controlul i evaluarea strategiei. Schema simplificatoare de mai jos nu ine
seama de intercorelrile de tip feed-back :
misiune

obiective

Strategie
educaional

Politici
colare

programe

Reguli &
regulamente

Orice coal este, mai mult sau mai puin, orientat spre o politic general, explicit sau nu, prin
intermediul echipei manageriale.
Rezultat al motivaiilor directorilor, al formrii lor, al culturii dar i al puterii pe care o au, aceast
politic general poate fi definit ca ansamblul principiilor directoare i al regulilor i normelor care
orienteaz n permanen aciunea.
Unii reduc politica colii la o imagine, o viziune global a devenirii colii. n realitate ea const n
definirea i clarificarea obiectivelor eseniale parcurgnd procesul de management.

Formularea
strategiei
planificare

organizare

conducere

control

Dup ce coala i-a identificat vocaia sa, ea trebuie s se preocupe de conduita care s-i asigure
realizarea acestei vocaii. Altfel spus, ea trebuie s tie ce vrea, preciznd cile i mijloacele de urmat.
Aceasta este politica.

C. NIVELURI STRATEGICE N ORGANIZAIE

Numrul de niveluri strategice depinde de complexitatea organizaiei, de pild, un grup colar ce
dezvolt activiti de microproducie i de formare profesional va avea mai multe nivele dect, s zicem, o
grdini dintr-un sat.
Nivelul superior strategic, nivelul organizaiei, genereaz strategii ce vizeaz evoluia unitii colare
n funcie de resursele financiare (alocate de comunitatea local, sau dobndite prin activiti extrabugetare
n condiiile legii) de resursele umane existente n organizaie sau care vor fi cooptate prin politici de
personal.
Al doilea nivel este cel al unitilor strategice (arii curriculare, compartimentele contabilitate i
secretariat) care pot opera cu o independen limitat, deci n cadrul strategiei generate de nivelul
organizaiei. Independena (limitat, controlat ) a unitilor strategice permite de cele mai multe ori
ridicarea nivelului demersului didactic al renumelului organizaiei.
4

Nivelul funcional, al treilea nivel conine strategiile pentru compartimentele funcionale (catedre,
comisii ), optimiznd consumul de resurse umane i financiare ( de ex.: plata orelor suplimentare cu numrul
de profesori de o anumit specialitate). Pentru realizarea acestei optimizri se impune o corelare pe
orizontal ntre strategiile diferitelor compartimente ale nivelului funcional.( c.d.., transcurricular,
crosscurricular,etc.)
Nivelul operaional, al personalului didactic cuprinde strategiile didactice individuale ( de nvare,
de aprofundare etc. )
Comun. Local
CONSILIUL DE
ADMINISTRAIE

Cons. Consultativ al

NIVELUL
DIRECTOR

ORGANIZAIEI

Prinilor

DIRECTOR ADJUNCT

Cons. elevilor

UNITI

CONTABIL EF

STRATEGICE

NIVEL

RESPONSABILI ARII
CURRICULARE

ADMINISTRATOR

SECRETAR EF

EFI CATEDRE

FUNCIONAL

EFI COMISII

PROFESORI;
NIVEL

MAITRI

OPERAIONAL

INSTRUCTORI
PERSONAL

PERSONAL DIDACTIC AUXILIAR

NEDIDACTIC
5

D. ANALIZA SITUAIEI STRATEGICE

Implementarea unei strategii impune analiza configuraiei unui ansamblu de factori grupai n dou
categorii:
-factori externi
-factori interni
Abordarea organizaiei ca un sistem cibernetic deschis ei sub influena simultan a celor dou
categorii de factori i separarea mediului organizaiei n dou pri:
-mediul extern
-mediul intern
Analiza mediului extern
Din punct de vedere al naturii influenei manifestate asupra organizaiei factorii externi se pot clasifica
astfel:

Factori politico-legali
Factori economici
Factori socio-culturali
Factori tehnologici
Factori ecologici

Metodologia de aplicare a analizei PESTE :

1. Se definete aria de interes.
2. Se stabilete un numr de niveluri de analiz n funcie de diversitatea influenelor i de
complexitatea unor medii.
3. Se listeaz pentru mediile supuse analizei factorii de influen posibili (sunt suficiente 3-4 medii
pentru cazurile obinuite )
4. Se selecteaz 4-7 factori cheie pentru fiecare mediu, anume cei care introduc restricii importante
ale activitii, care pot provoca discontinuiti majore ale mediului cu influen asupra organizaiei i cei care
au o dinamic ce provoac modificri notabile ale parametrilor organizaiei ;
5. Se analizeaz legtura dintre factorii selectai i parametrii organizaiei stabilindu-se corelaii
calitative sau, ideal, legturi de tip determinist ;
6. Se evalueaz sensul i modul de variaie a parametrilor organizaiei sub aciunea corelat a
diferiilor factori ;
7. Se completeaz spaiile matricei de mai jos pentru a avea o imagine de ansamblu a influenei
mediului extern asupra organizaiei:
Categorie de Politici
Economici Sociali
Tehnologici Ecologici
factori
Niveluri
ale efectelor
Local

Judeean
Naional
Punctele recomandate mai sus sugereaz etapizarea analizei PESTE, dar i posibilitatea introducerii
unor bucle . De exemplu, dac la 5. analiza sugereaz c un factor listat este irelevant se va reveni
asupra seleciei (4.) sau se va elimina un mediu (3.)
Prognoza asupra mediului extern nu se poate face pe termen lung i de aceea organizaiile trebuie s
fie pregtite pentru rapide schimbri ale mediului. Reacia organizaiei la schimbrile mediului extern sunt
posibile dac exist o anumit flexibilitate indus de o abordare strategic.
Analiza mediului extern se poate face i din punct de vedere competiional n rarele situaii n care
dou uniti colare au profiluri absolut identice i i recruteaz elevii din aceeai arie( de ex. dou grupuri
colare agricole n acelai cartier). O astfel de analiz se va baza pe anchete sociale care vor diferenia
posibilii candidai dup sex, venituri ale prinilor, categorie socio-profesional, nevoia de pregtire etc, fr
a fi uitat dotarea cu mijloace fixe a unitii, ncadrarea cu personal care vor fi scoase n eviden n
formularea ofertei colii.
Analiza mediului intern
Mediul intern conine totalitatea elementelor asupra crora organizaia are o influen determinat i,
teoretic, un control total. (Bcanu, Bogdan Management strategic).
Performana unei organizaii este asociat unei structuri a resurselor proprii (umane i materiale) a
cror valoare se stabilete n termeni comparativi fa de mediul exterior. Aceast abordare pornete de la
dou prezumii:
Prezumia eterogenitii resurselor organizaia opereaz cu o combinaie de resurse care este
att proprie ct i singular.
Prezumia imobilitii resurselor resursele proprii sunt dificil sau costisitor de imitat sau oferta
existent este inelastic.
Resursele, ca atribute ale organizaiei, se pot clasifica dup coninutul lor, (financiare, umane, fizice)
sau dup modul de utilizare funcional n interiorul organizaiei (personal, cultur organizaional ).
Acestor atribute li se asociaz o terminologie care difer de la autor la autor, n acest capitol s-a
optat pentru termenul de competen .
O analiz eficient a atributelor organizaiei se va baza pe o comparaie a urmtoarelor caracteristici:
Valoare, Raritate, Inimitabilitate, Organizaie (cadrul de analiz V.R.I.O.)
Un atribut al organizaiei va fi cu att mai important cu ct rspunde pozitiv la mai multe din
urmtoarele ntrebri :
Este competena (resursa) valoroas ?
Este competena (resursa) rar ?
Este competena (resursa) inimitabil ?
Este competena (resursa) exploatat de organizaie n mod corespunztor ?
Analiza S.W.O.T. - relaia mediu intern-mediu extern
Datorit evidentei relativiti a diferenierii mediu intern - mediu extern, apare necesitatea analizei
situaiei strategice ca rezultat al aciunii simultane a factorilor interni i externi prin utilizarea unor instrumente
de tip matricial cu o ax extern i una intern.
7

Cel mai folosit instrument de acest tip este ANALIZA S.W.O.T. ( de la iniialele cuvintelor englezeti
strengths, weaknesses, opportunities, threats )
Strengths (puncte tari, for, putere): competenele care confer organizaiei avantaje concureniale n
faa unitilor cu acelai profil sau cu profil similar;
Weaknesses (puncte slabe, slbiciuni): caracteristici ce genereaz dezavantaje;
Opportunities (ocazii, situaii favorabile, oportuniti) combinaie a elementelor externe, care produce
avantaje semnificative organizaiei, n condiiile meninerii unui anumit curs al aciunii acesteia;
Threats (ameninri) combinaie a elementelor externe, care produce dezavantaje semnificative
organizaiei, n condiiile meninerii unui anumit curs al aciunii acesteia,curs existent la apariia
respectivelor elemente;
S

W
1.
2.
3.
4.

Combinarea factorilor externi cu cei interni va genera 4 tipuri de strategii:

Strategiile SO- strategii agresive care utilizeaz punctele tari ale organizaiei pentru a putea s
exploateze oportunitile mediului;
Strategiile ST- strategii de diversificare care utilizeaz punctele tari ale organizaiei pentru a reduce
ameninrile unor situaii nefavorabile;
Strategiile WO- strategii de reorientare care utilizeaz oportunitile pentru a mbunti punctele
slabe;
Strategiile WT- strategii defensive care urmresc evitarea ameninrilor mediului n condiiile n care
punctele slabe sunt preponderente;

Abordarea calitativ a analizei SWOT

Etape:
1. Listarea factorilor interni principali ce constituie punctele tari ale organizaiei ;
2. Listarea factorilor interni principali ce constituie punctele slabe ale organizaiei ;
3. Listarea factorilor externi principali ce constituie oportuniti pentru organizaiei ;
4. Listarea factorilor externi principali ce constituie ameninri pentru organizaiei ;
5. Combinarea punctelor tari cu oportunitile mediului extern i generarea unor strategii SO ;
6. Combinarea punctelor tari cu ameninrile mediului extern i generarea unor strategii ST ;
7. Combinarea punctelor slabe cu oportunitile mediului extern i generarea unor strategii WO ;
8. Combinarea punctelor slabe cu ameninrile mediului extern i generarea unor strategii WT.

O
List oportuniti
1..
2..
T
List ameninri
1.
2.

List puncte tari

List puncte slabe

1.
1
2.
2
Strategii SO
Strategiile WO
care utilizeaz punctele tari care utilizeaz oportunitile
ale organizaiei pentru a pentru
a
mbunti
putea
s
exploateze punctele slabe;
oportunitile mediului;

Strategiile ST
Strategiile WT
care utilizeaz punctele tari care urmresc evitarea
ale organizaiei pentru a ameninrilor mediului n
reduce ameninrile unor condiiile n care punctele
situaii nefavorabile;
slabe sunt preponderente;

Abordarea cantitativ a analizei SWOT

Etape:
1. Listarea factorilor interni principali;
2. Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma ponderilor s fie 1.
3. Acordarea unor punctaje pe o scar ce are 0 ca punct median. Punctajele cu minus indic faptul c
factorul intern considerat este un punct slab al organizaiei iar cele cu plus au semnificaia contrar.
4. Calcularea unui scor total, ca sum a produselor dintre punctajele acordate i ponderile factorilor
considerai. Cifra ce se obine reprezint rezultanta coordonatelor pe axa SW.
5. Listarea factorilor externi principali.
6. Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma ponderilor s fie 1.
7. Acordarea unor punctaje pe o scar ce are 0 ca punct median. Punctajele cu minus indic faptul c
factorul intern considerat este un punct slab al organizaiei iar cele cu plus au semnificaia contrar.
8. Calcularea unui scor total, ca sum a produselor dintre punctajele acordate i ponderile factorilor
considerai. Cifra ce se obine reprezint rezultanta coordonatelor pe axa OT.
Surs : Bcanu, Bogdan Management Strategic
Activitate:
Se dau urmtoarele tipuri de uniti colare:
1. coal general dintr-un cartier muncitoresc avnd n aceeai zon dou coli generale
concurente i un grup colar cu profil mecanic.
2. grup colar cu profil mecanic, situat ntr-o localitate cu industrie preponderent falimentar.
3. liceu teoretic (colegiu), situat ntr-un ora mare cu o puternic activitate economic i industrial
n care mai exist nc 5 licee teoretice i 26 de grupuri colare.
mprii n 3 echipe, realizai o analiz PESTE (cte 3 factori P,E,S,T i E), precum i o analiz SWOT
calitativ i cantitativ.
9

E.VIZIUNE STRATEGIC-MISIUNE-OBIECTIVE
Viziune mod de a vedea, de a concepe lucrurile ; concepie, opinie .
Viziune strategic - reprezentarea a ceea ce se dorete a fi o organizaie n viitor
Formularea i declararea misiunii este prima etap n formularea unei strategii deliberate n ceea ce
este la nivelul organizaiei managementul strategic. Managerii pot modifica strategia dar misiunea enunat
la un moment dat va rmne valabil pe o lung perioad de timp.
n strns legtur cu misiunea se fixeaz un set de obiective care se pot schimba odat cu
schimbarea strategiei. Schimbarea n timp a obiectivelor este un proces normal generat fie de realizarea
acestora, fie de redimensionarea sau chiar abandonarea lor ca urmare a influenei mediului intern sau extern
(ex. : obiectiv achiziionarea a 10 calculatoare performante; redimensionare achiziionarea a 10
calculatoare second-hand datorit reducerii nivelului finanrii; anulare se renun la achiziionarea a 10
calculatoare din lipsa total a finanrii sau pentru c au fost primite prin sponsorizare).
Misiunea
Descrierea misiunii va conine cteva fraze, cel mult cteva pagini, coninutul avnd un nalt nivel de
abstractizare conceput premeditat ntr-o not vag care s ncurajeze creativitatea. n caz contrar coninutul
poate deveni contraproductiv prin conferirea unei oarecare rigiditi n abordarea relaiilor. Declararea
misiunii va oferi motivaie i direcionare a activitilor membrilor organizaiei i se va face n mod explicit i n
scris. Declararea misiunii este un instrument strategic fiind considerat de un studiu american (RIGBY,
1994) cel mai rspndit instrument managerial din instrumentarul managementului strategic.
Formularea declaraiei va respecta condiii de logic i stil dintre care cele mai importante sunt :
Declaraia trebuie s fie realist, mobilizatoare, cu prefigurarea unor obiective tangibile.
ntre diferitele componente trebuie s fie o corelaie logic.
Componentele trebuie s fie integrate ntr-un tot unitar.
Misiunea companiei Kraft Jacobs Suchard
elul nostru este s devenim compania alimentar cea mai de succes din Europa. Vom atinge
acest ideal prin urmrirea i respectarea permanent a urmtorului set de valori:
Consumatori
Satisfacerea cerinelor consumatorilor reprezint principala noastr prioritate i obiectivul ntregii
noastre activiti.
Produse
Succesul companiei noastre depinde de continua ntrire a sortimentelor i produselor noastre.
Preocuparea pentru membrii firmei
Urmrim s angajm, s motivm i s instruim cei mai buni oameni pentru a obine cele mai bune
rezultate economice.
Orientare spre cretere
Permanenta extindere n condiii de profitabilitate reprezint baza economic a succesului nostru.
Calitate
Vom mbunti n mod constant procesele noastre economice pentru a realiza produse i servicii de
calitate, n strns legtur cu dorinele consumatorilor.
10

Eficien
Vom cuta s cretem productivitatea n toate sectoarele pentru a furniza servicii mai bune
consumatorilor.
Preocupare pentru imaginea public
Ne vom preocupa s mbuntim armonia mediului nconjurtor.
Prelucrare dup informaii culese din Facts and Figures, 1995
Misiune
SOFTWIN este furnizor de soluii IT strategice i servicii pe baz de IT care rspund nevoilor afacerilor
moderne: Securitatea datelor, Business Intelligence, Portaluri, eContent
Sprijinim clienii notri locali i internaionali din domeniul bancar, sectorul public, utiliti, distribuie i
telecomunicaii/furnizori de internet s i mplineasc avantajul competitiv i excelena n afaceri.
Pentru a da satisfacie total clienilor notri, mpletim atitudinea orientat spre client i de excelen n
calitate, cu expertiza n arhitecturi de soluii pentru afaceri, consultan, cercetare-dezvoltare i dezvoltarea
de noi tehnologii i produse.
Viziune
S devenim pn n 2008 una din cele mai reputate 3 companii high-tech din Europa Central i de Est, ce
ofer clienilor de pe pieele locale i internaionale majore:
tehnologii software adaptate necesitilor clienilor,
implementare de soluii de afaceri i servicii de consultan de nalt calitate asociate i
servicii eficiente de front i back-office bazate pe tehnologia informaiei.

Valori
Atitudine orientat ctre client
ntreaga activitate a SOFTWIN se desfoar n jurul unui singur nucleu: satisfacia clientului. Abordnd o
viziune limpede asupra relaiilor cu clienii notri, ne dorim s devenim parteneri de ncredere, s oferim
soluii special concepute pentru fiecare cerin. Succesul nostru depinde de succesul clienilor notri.
Inovaie
Inovaia este cuvntul nostru de baz. Noi reuim cu succes s transformm imaginaia i experiena
angajailor notri n servicii i produse de renume, care ne difereniaz pe plan mondial. Cnd perfectm o
tehnologie, suntem siguri c ea va aduce beneficii considerabile celui care o folosete.
Oamenii
Succesul de care se bucur SOFTWIN (i implicit clienii notri) se datoreaz n primul rnd angajailor.
Procesul foarte riguros de recrutare i de evaluare a permis atragerea celor mai inovativi profesioniti din
domeniu, de o inteligen demonstrat, dornici de a se implica i mai ales de a finaliza proiecte de
anvergur.
Pasiune pentru excelen
Am crescut de la an la an i am progresat continuu, oferind nu doar cele mai noi tehnologii, ci exact acele
soluii de care are nevoie fiecare client n parte, detandu-l considerabil n faa propriilor competitori. Cum
am reuit? Ne-am lsat condui de pasiunea noastr recunoscut pentru calitate.
11

Mentalitate de nvingtor
ntr-o companie de succes ca SOFTWIN, oamenii sunt puternic motivai, fixndu-i singuri eluri ambiioase
pe care le transform n realitate lucrnd n echip. O asemenea mentalitate de nvingtor, susinut de
ncrederea n sine, ne ajut s surclasm de fiecare dat concurena.
Integritate
Integritatea reprezint piatra noastr de temelie, fora care ne reunete. Integritatea se regsete n tot ce
facem, n felul n care ne respectm partenerii i n spiritul fiecrui angajat. Fiind o companie prezent pe
cele mai elitiste piee, tim s respectm normele sociale, etice i organizaionale specifice.
Implicare social
Fiind o companie responsabil i matur, SOFTWIN se implic activ i pe termen lung n societatea din care
face parte i alturi de care se dezvolt, ascultnd i rspunznd pozitiv semnalelor primite. Acesta nu este
un exerciiu de imagine, ci chiar o parte din filosofia n care credem.
Obiective
Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective msurabile i verificabile ce permit evaluarea
i controlul performanelor. Din punct de vedere al timpului obiectivele se clasific:
Obiective strategice fixate pentru orizonturi de timp de cel puin 5 ani
Obiective tactice pentru orizonturi de cca. 3 ani
Obiective operaionale pentru orizonturi sub 1 an
Obiectivele organizaiei posed o serie de caracteristici dintre care amintim :
1. Msurabilitate obiective exprimate sub o form ce permite msurarea performanelor i
utilizarea lor ntr-un sistem informaional
2. Acceptabilitatea obiective fixate n cadrul unor norme cu caracter limitativ, formale i
informale, impuse de mediul extern sau intern
3. Flexibilitatea obiective fixate n eventualitatea nerealizrii lor, permind astfel modificarea
mrimilor iniiale fr ca funcionarea organizaiei s nregistreze disfuncionaliti
4. Comprehensibilitate obiectivele fixate astfel nct s poat transmite clar mesajul su ctre
fiecare membru al organizaiei
5. Tangibilitate strile viitoare dezirabile pentru organizaie sunt realiste, situate ntr-o zon a
posibilului
6. Motivabilitate obiectivele ofer o motivaie necesar i suficient pentru eforturile pe care le
presupune atingerea lor (dac obiectivul este facil va rezulta o subutilizare a resurselor i o
irosire a ocaziilor favorabile, dac obiectivul este greu de atins orice efort va fi descurajat).
Warner Bennis identific n 1969 ase probleme principale la care sunt raportate obiectivele:
1. Integrarea. Nevoile individuale i scopurile organizaiei trebuie s formeze un sistem n care
accentuarea abordrii umaniste, ce vizeaz satisfacerea individului, s fie corelat cu
creterea eficienei n utilizarea muncii acestuia.
2. Influena social. Puterea i autoritatea trebuie distribuite ntre mai muli poli de putere n
interiorul organizaiei: proprietari, manageri, sindicate, conduceri locale.
3. Identitatea. Organizaia trebuie s acioneze cu claritate i consecven n conformitate cu
documentul declarativ al misiunii, ceea ce necesit un efort suplimentar de coordonare n
cazul organizaiilor ce prezint subsisteme. (Ex.: Grupurile colare).
4. Adaptarea. Organizaia trebuie s rspund la modificrile mediului extern fiind necesar deci
monitorizarea mediului.
5. Colaborarea. Organizaia va controla i rezolva conflictele generate n mod obiectiv de
tendina crescut spre specializarea individului.
12

6. Revitalizarea. Organizaia trebuie s rspund problemelor generate de modificarea mrimii

sale (cretere sau restrngere a activitii). Aceast modificare impune formularea i
implementarea unor planuri ntr-un astfel de mod nct s nu afecteze misiunea. Abordarea
haotic a acestor probleme poate duce la dispariia organizaiei.
Abilitatea managerilor va fi reflectat de modul n care i aleg obiectivele.
Activitate:
Meninnd echipele anterioare vei propune cte o variant a tripletei viziune misiune obiective
pentru aceleai tipuri de organizaii.

F. FORMULAREA STRATEGIEI

Din punct de vedere practic, formularea strategiei poate duce la reconsiderarea strategiei efective:
definirea strategic reprezint adesea o schimbare i nu numai un proces intelectual. Ea coreleaz ceea ce
este de dorit cu ceea ce este posibil i ceea ce este probabil.
Aspiraii
Dorine
Valori
CEEA CE ESTE DE DORIT
Fore i slbiciuni
mediului

Evoluia

ale colii

nconjurtor

CEEA CE ESTE POSIBIL

PROBABIL

CEEA CE ESTE

OBIECTIVE GENERALE
PLANURI SCENARII REGULI
Activitate:
Fr s se neleag ceea ce se ncearc s se realizeze pe termen lung i fr o strategie adecvat,
coala ar putea eua iar managerii si ar avea aceeai soart.
Dificultile pe care le ntmpinai dvs. i colegii dvs. ar putea avea o asemenea cauz?
Nu strategia noastr este foarte clar
Poate strategia noastr este vag definit
Da strategia noastr este clar dar greit orientat

13

Activitate:
Alctuii dou liste, una a obiectivelor pe termen lung (ex. 5 ani) i alta a celor pe termen scurt (ex. 1
an).
Analizai-le pe rnd i stabilii care obiectiv este doar dezirabil (marcai cu D) i care este absolut
esenial (marcai cu E).
Activitate:
Gndii-v la dou obiective pe care grupul sau echipa dvs. ncearc s le ndeplineasc i care sunt
n conflict.

G.RESPONSABILITI N DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Procesul managementului strategic ca proces dirijat la nivelurile unei organizaii presupune

implicarea contient a unor oameni, numii manageri strategici, cu roluri i responsabiliti precise, care
analizeaz mediul intern i extern al organizaiei, formuleaz misiunea i fixeaz obiectivele, aleg o strategie
pe care o implementeaz, controleaz i evalueaz efectele obinute. Localizarea acestor manageri este
dificil n structura organizaiei.
o
o
o

Responsabilitile consiliului de administraie

S iniieze i s determine misiunea i opiunea strategic a unei organizaii. (n multe cazuri
aceast sarcin revine managerilor)
S evalueze i s influeneze opiuni ale unei strategii, politici sau programe aferente, precum i
mijloace de realizare ale acestora
S monitorizeze dezvoltarea unor tendine majore n mediul intern i extern al organizaiei pentru a
iniia adaptrile ce se impun.

Responsabilitile directorilor
Rolul determinant al directorului n managementul organizaiei se datoreaz dup Weelen &Hunger1989, urmtoarelor caracteristici:
Directorul model de urmat i cu care ceilali se identific. Sistemul su de valori este
transmis membrilor organizaiei prin cuvinte i fapte.
Directorul fixeaz un scop pentru organizaie i pentru fiecare membru al organizaiei.
Directorul comunic standardele necesare naltei performane i acord ncredere
subordonailor si n activitile de realizare a acestor standarde. Acestea trebuie s provoace
i s realizeze o catalizare a energiilor organizaiei.
Procesul decizional strategic
Decizie hotrre luat n urma examinrii unei probleme, a unei situaii, soluie adoptat (din mai
multe posibile) D.EX-pag266.
Proces - succesiune de operaii, de stri sau de fenomene prin care se efectueaz o lucrare, se
produce o transformare, evoluie, dezvoltare, desfurare, aciune. DEX- pag 853.
Exist o deosebire clar ntre procesul decizional i decizie din punct de vedere al aplicabilitii temporale i
anume decizia apare asociat unui moment din evoluia organizaiei n timp ce procesul decizional se
raporteaz la un interval de timp mai lung.

14

Identificarea formrii strategiei cu procesul decizional strategic devine justificabil n mod special n cazul
proceselor de schimbare. Din acest punct de vedere strategia va cuprinde un set de procese decizionale i
decizii cu valabilitile temporale specificate mai sus. Pentru a crea un model tiinific trebuie satisfcute cel
puin urmtoarele patru condiii :
1. definirea variabilelor pertinente ale sistemului.
2. stabilirea i definirea relaiilor legice dintre variabile.
3. precizarea strilor finale ale sistemului .
4. determinarea ariilor de validitate ale legilor de la punctul 2. (Desreumaux , 1993).
n modelele propuse de diferii autori se constat c cele 4 condiii de mai sus nu sunt ndeplinite n totalitate
de unde rezult c nu exist nc o teorie unificatoare n stare s introduc un model de necontestat.
Structura procesului decizional strategic are aceleai etape de rezolvare ca orice problem:
Diagnoza problemei i identificarea cauzelor;
Identificarea diferitelor soluii ( alternativelor );
Alegerea unei soluii ;
Aplicarea soluiei ( implementarea alternativei ).
G. Allison ( 1971 ) propune urmtoarele 3 modele de decizie :
A.
Modelul analitic raional decizia este rezultatul unui proces cu autor unic , individ sau grup
, ghidat de raionalitate, n care accentul este pus pe modul n care se face selecia soluiei
optime.
B.
Modelul organizaional bazat pe teoria raionalitii limitate are urmtoarele caracteristici :
- Decidentul nu are timpul i informaiile necesare pentru o analiz complet a tuturor
soluiilor probleme.
Cutarea soluiei se limiteaz la una suficient de mulumitoare fr a se cuta cea
optim.
Rezolvarea problemei necesit transformri pariale ;
Decidentul opereaz cu un set neordonat de obiective i este supus presiunii
constituenilor organizaionali.
C.
Modelul politic ( birocratic ) este procesul decizional influenat de manifestrile puterii
n organizaie , decizia fiind rezultatul luptelor de interese. Managerul nu fixeaz
obiective , nu explic planuri, ci caut s imprime o direcie de evoluie prin ajutri
sistematice exploatnd interesele i conflictele membrilor organizaiei.
Condiionri ale procesului decizional strategic
Literatura de specialitate grupeaz condiionrile astfel :
1. Condiionri impuse de caracteristicile decidenilor.
Managerul are un comportament determinat de caracteristici individuale cum ar fi: stilul managerial ,
stilul cognitiv, caracteristici obiective .
Stilul managerial a fcut deja subiectul a numeroase studii , dar puine dintre ele coreleaz
caracteristicile procesului decizional cu caracteristicile stilului managerial. nclinaia spre risc a managerului
apare n opoziie cu dorina de certitudine. Studiile demonstreaz c tinerii, cei fr experien , cei cu
origine socio-economic modest, sunt mai nclinai spre risc, ca de altfel managerii fa de proprietari.
Caracteristica
obiectiv
vrsta
Experiena

Categorie de decideni
- tineri
- cu experien redus

Erori cognitive privind. . .

disponibilitatea
Disponibilitatea,
reprezentativitate
- cu experien n domenii Completitivitate
restrnse

Observaii
nclinai spre risc

15

Vechimea n
organizaie

- cu vechime
(interni)

Educaia

- cu vechime redus
(externi)
- cu educaie superioar

mare disponibilitatea
completitivitate
certitudine

Favorabili schimbrii
Numr de erori cognitive
relativ mai mic

- cu educaie specializat
- tineri

Originile socioeconomice
Poziia ierarhic
Poziia financiar

Completitivitate
Mai educai, deci numr de
erori cognitive relativ mai
mic
nclinai spre risc

- modeste
nalt
management)
- proprietari

(top

Pstreaz status-quo-ul

- disponibilitatea
disponibilitatea
completitivitate
certitudine
reprezentativitate

Mai nclinai spre risc dect

proprietarii.
(Bcanu, Bogdan- op. cit.)
Caracteristicile obiective vrsta , experiena , educaia, poziia n ierarhie, poziia financiar , afecteaz
ntotdeauna calitatea deciziei.
Stilul cognitiv are un impact are asupra comportamentului decizional datorit unei proprieti
numite complexitate (capacitatea de a construi un comportament social n mod multidimensional).
Erorile cognitive tipice la care face referin literatura de specialitate sunt prezentate mai jos:
- manageri

Erori cognitive privind. . .

Disponibilitatea: tendina bazat pe amintirea trecutului de a
estima eronat importana unei informaii ca factor de
influen.
Reprezentativitatea: tendina de a prelucra informaii
selecionate, simplificate sau integrate defectuos
Certitudinea: tendina de a accepta doar informaiile care
scad gradul de incertitudine
Completitivitatea: tendina unei abordri unilaterale
echivalent cu supraaprecierea importanei informaiilor
asociate unor factori ce au generat n trecut rezultate
scontate (hindsight = vedere unilateral, engl.)
Controlul: tendina de a selecta doar informaiile care
confirm presupunerile iniiale pentru a genera ncredere n
procesul de control (iluzia controlului)

Efect asociat procesului decizional

Percepia deformat a riscului
Interpretarea eronat a informaiei
Comportamente predictibile i standarizate
Ignorarea unor informaii relevante

ncredere exagerat n posibilitatea de a

gestiona organizaia

(Bcanu, Bogdan- op. cit.)

2.Condiionri impuse de mediul intern al organizaiei.
Mediul intern al organizaiei va influena procesul decizional prin elementele caracteristice formale
(care in de structura organizaiei) i informale (care in de cultura organizaiei). Dup Aiken&Hage, 1968
elementele caracteristice ce impun condiionri n procesul decizional sunt:
-centralizarea: gradul de concentrare a dreptului de a lua decizii i de a evalua activitile;
-formalizarea: msura n care organizaiile aplic reguli i proceduri de comportament;
16

-complexitatea: numrul entitilor structurale din care este compus organizaia;

3.Condiionri impuse de mediul extern
O prim condiionare este de natur cultural. Vom aminti lucrarea lui Geert Hofstede (1980) care
gsete i explic patru factori-cheie dup prelucrarea a peste 100.000 de chestionare:
- individualismul msoar gradul n care individul este preocupat de propria persoan, iar la nivelul
organizaiei msoar modul n care se asum riscul i responsabilitile.
- distana fa de putere: msoar gradul n care membrii cei mai slabi ai organizaiei accept inechitatea
n distribuia puterii, iar la nivelul organizaiei gradul de centralizare i exercitare a puterii.
- evitarea incertitudinii: msoar gradul n care membrii unei organizaii accept incertitudinea i i asum
riscul sau caut protecia legilor, religiei, tehnologiei.
- masculinitatea: msoar gradul n care n organizaie exist un echilibru ntre brbai i femei n
distribuirea rolurilor
4.Condiionri impuse de natura tehnic a procesului decizional
- modelul analitic/raional este utilizat cu att mai des cu ct :
1. decizia este mai important;
2. presiunea timpului mai mic;
3. gradul de incertitudine mai sczut;
4. decidentul este de tip senzitiv/raional.
- modelul politic/comportamental este utilizat cu att mai des cu ct :
1. decizia este mai afectat de stri conflictuale
2. presiunea timpului este medie;
3. gradul de incertitudine mediu;
4. decidentul de tip senzitiv/afectiv.
- modelul intuitiv/emoional este utilizat cu att mai des cu ct :
1. decizia este mai puin important;
2. presiunea timpului mare;
3. gradul de incertitudine mare;
4. decidentul intuitiv afectiv.
O abordare sintetic propune grupul francez Strategor pe baza conceptului de situaie de decizie (=
ansamblul condiiilor de spaiu, timp, numr de decideni,percepie):
a. situaia de decizie emergent, genereaz o strategie bazat pe o serie de microdecizii fr
semnificaie strategic precis, ci mai de grab cu o semnificaie operaional;
b. situaia de decizie anticipat, genereaz o strategie dezvoltat n manier tradiional;
c. situaia de decizie oportunist, genereaz o strategie sub impulsul unei ocazii.
H. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
Natura implementrii strategiei
Natura implementrii strategiei este relevat de ntrebrile eseniale la care se va rspunde la
nceputul implementrii:
CINE?
CE?
CUM? trebuie s fac pentru a transpune n practic ceea ce s-a formulat.
Rspunsurile vor indica persoanele sau entitile structurale (contabilitate, secretariat, catedre,
comisii, etc.) care vor trebui s:
execute anumite activiti;
ndeplineasc anumite sarcini;
menioneze ce activiti sunt necesare pentru producerea schimbrilor dorite;
17

Implementarea strategiei prin structura organizaional

Structur organizaional = cadrul de baz n care se stabilesc modele de interaciune i relaii ce
permit ndeplinirea misiunii i obiectivelor organizaiei.
Implementarea strategiei prin structura organizaional va ine cont de dou principii:
a.
Strategia este determinat de structur - o organizaie i va alege strategia cea mai potrivit cu
structura existent. Structura unitilor colare este dictat de nivelele manageriale superioare (I.S.J.,
M.E.N.) fiind deci rigid, nepermind managerilor de nivel inferior (directorii de uniti colare) s adopte
strategiile optime.
b.
Structura este determinat de strategie Alfred D. Chandler observa nc din 1962 c o
modificare a strategiei impune o modificare de structur a organizaiei, n caz contrar vechea structur va
mpiedica la un moment dat dezvoltarea i performanele.
Exist urmtoarea schem de implementare a unei noi strategii prin structura organizaional:
a. Crearea unei noi strategii;
b. Apariia unor noi probleme;
c. Declinul performanelor;
d. Crearea unei noi structuri corespunztoare;(Reforma nvmntului)
e. Ridicarea performanelor la nivelul atins anterior.
Activitate:
Pornind de la cele dou principii de mai sus realizai, n echipe de cte patru formabili, o etapizare
a evoluiei nvmntului preuniversitar ncepnd cu anul 1989.
Implementarea strategiei prin cultura organizaional
Schimbrile de cultur organizaional sunt asociate cu acele strategii ce marcheaz modificri
substaniale, numite strategii radicale. Nu se poate afirma c exist o reet care s asigure implementarea
strategiei prin cultura organizaional.
Dup cum observ Y. Allaire i M. Frirotu n Management Review,1985, ceea ce constituie din
punct de vedere cultural o premis a succesului, la un moment dat, poate deveni un factor de rezisten la
schimbare n cazul implementrii unei noi strategii.
Schimbarea culturii organizaionale n scopul implementrii unei noi strategii se poate face dup
schema propus de Schwartz i Davis n 1981:
1. Se face identificarea elementelor culturale relevante prin ntlniri individuale sau n grupuri mici i
se verific dac acestea sunt n concordan cu trsturile de baz ale respectivei culturi.
2. Se traduc elementele culturale n termenii unor sarcini manageriale .
3. Se estimeaz riscul pe care cultura actual l prezint pentru implementarea noii strategii prin
analizarea compatibilitii acestora cu strategia de implementat.
4. Se identific aspectele cele mai importante pentru implementarea noii strategii. Se accentueaz
aspectele culturale utile pentru noua strategie i se dezvolt programe de modificare sau eliminare a
elementelor-problem.
Etapele prezentate mai sus sunt doar linii de ghidare cu caracter foarte general fr a avea pretenia
surprinderii complexitii reale a modificrii culturii organizaionale.
Fora principal care modeleaz cultura organizaional este puterea. Pentru a realiza o modificare
dorit a culturii organizaionale se impune cunoaterea i operarea asupra structurilor de putere. O
abordare sintetic a mecanismelor de modificare a structurii puterii ntr-o organizaie este dat mai jos:
Aria
de
activitate
Resurse
1.Formarea
- control al

Elite
-asociere

Mecanisme
Subsisteme
-construcia

Simbolistic
-legitimizare

ProblemeCheie
-timp pentru
18

bazei de putere

2.Eliminarea
rezistenei la
schimbare

alocrii
resurselor
-achiziie
resurse
adiionale,
identificare cu
competena
-retragerea
resurselor

3.mbuntirea -alocare
angajamentului resurse
personalului

-sprijin

alianelor
-construcia
echipelor

-divizarea sau
eliminarea elitelor
-asocierea cu
agentul de
schimbare
-asocierea cu un
constituent
organizaional din
exterior
-nevoie de
exemple pozitive
viabile
-ndeprtarea
elitelor rezistente

-favorizeaz
momentul
schimbrii
-sprijin i
recompense
pentru agentul de
schimbare

-contest
autoritatea
-favorizeaz
confuzia i
conflictele

-implementarea
discipolilor

-recompense
-asigurare
-confirmare
simbolic

construcie
-perceperea
dualitii ideilor
-perceperea
ameninrii
elitelor
existente
-ngustarea
bazei de putere
-potenial
distructiv ce
impune o
rapid
reconstrucie

-restructurarea
organizaiei

I. EVALUAREA I CONTROLUL STRATEGIEI

Procesul de evaluare i control al strategiei poate fi prezentat sub o form simpl n 5 trepte:
Spre formulare i/sau implementare
Aciune corectiv

Nu

Determinarea
mrimii de
msurat i a
criteriilor

Prestabilire
standarde

Msurarea
performanei

Comparaie
performane standard

DA
STOP
Determinarea mrimii de msurat i a criteriilor. Procesul managerial trebuie s fie conceput cu
specificarea elementelor ce vor fi msurate. Aceste elemente vor rezulta din obiectivele organizaiei. Sunt
preferate elementele cuantificabile, inclusiv din punct de vedere temporal. Din mulimea tuturor mrimilor ce
caracterizeaz o organizaie se vor aleeg acelea care prezint o semnificaie strategic i pot fi obinute la
cel mai favorabil raport cost/calitate.

19

Prestabilire standarde. n contextul lucrrii prezente, prin standard se nelege o expresie detaliat
a obiectivelor strategice, acceptabil ca rezultat al unei activiti. Standardul fixeaz un interval dezirabil
pentru mrimea aleas.
Msurarea performanei. Evaluarea trebuie fcut la anumite momente de timp, momente n care
mrimea de msurat are semnificaie pentru procesul strategic. Precizia msurtorii i alte elemente de
calitate vor fi corelatecu importana mrimii de msurat.
Comparaia performan - standard. Dac performanele msurate se nscriu n limitele
acceptabile, procesul de control se ncheie i activitatea i urmeaz cursul ce a precedat evaluarea i
controlul. Comparaia se poate face prin raportare sau diferen, n funcie de natura mrimii de msurat.
Dac deviaia fa de standarde este inacceptabil, atunci procesul continu cu treapta urmtoare.
Aciune corectiv. Aciunea corectiv este focalizat asupra elementului care a produs deviaia
nedorit. Declanarea aciunii se face dup stabilirea caracterului deviaiei. O deviaie aleatoare nu necesit
o intervenie. O msurare incorect impune o repetare a acestei trepte, dar o deviaie semnificativ, ca
mrime ori importan a mrimii msurate, sau cu o apariie frecvent va necesita o intervenie asupra
cauzei ce poate fi localizat n formularea strategic - un obiectiv nerealist sau n implementarea strategic o aciune necorespunztoare.
Controlul implementrii strategiei implic i evaluarea unor aspecte calitative. Cel mai popular model
de evaluare a fost dezvoltat de Seymour Tilles i s-a axat pe urmtoarele ntrebri pe care trebuie s i le
pun cel ce implementeaz ostrategie.
1. Este strategia aleas consistent? Misiunea, obiectivele i diferitele elemente de strategie (planuri,
politici, proceduri etc.) este necesar s aib o logic unitar.
2. Exist concordan ntre strategia aleas i mediul nconjurtor?
Strategia trebuie s fie adaptat mediului, iar obiectivele trebuie s in seama de contextul de operare. Ar fi
absurd, spre exemplu s mizezi pe succesul unei extinderi a numrului de clase dac necesarul de formare
profesional zonal este, la fel ca i activitatea industrial economic n declin.
3. Exist resurse disponibile pentru susinerea strategiei? Strategia aleas trebuie s fie susinut
prin asigurarea resurselor umane, materiale, financiare la momentul potrivit.
4. Riscul asumat este acceptabil? Orice strategie va avea n vedere posibilitatea unui eec.
Managementul are capacitatea de a asuma un anume risc pentru care stabilete un prag dincolo de care
este necesar modificarea strategiei.
5. Este corespunztor orizontul de timp al strategiei? Cadrul temporal de fixare al strategiei trebuie s
fie realist, s permit asigurarea la timp a resurselor materiale, financiare i umane necesare. Dac orizontul
de timp este restrns este posibil apariia necesitii suplimentrii resurselor pentru grbirea implementrii
strategiei.
6. Este realizabil strategia aleas? Starea dezirabil a organizaiei, intit de strategia aleas
necesit o analiz cantitativ a competenelor organizaiei. Dac acestea nu ofer o probabilitate suficient
de succes strategia trebuie revizuit.
7. Este strategia n concordan cu sistemul de valori al celor ce o formuleaz? Modelul de
comportament ce d imaginea organizaiei va fi influenat mai mult sau mai puin de strategia aleas. n
acest context vor fi dezirabile acele strategii care respect continuitatea comportamental.
8. Este strategia responsabil social? Conceptul de responsabilitate social nseamn evaluarea
efectelor strategiei n orizonturi de timp i spaiu mai largi dect cele ale strategiei. O strategie care vizeaz
sporirea numrului de profiluri ale unei uniti colare va trebui nsoit de o profund analiz social care s
justifice introducerea acestor profiluri, innd cont de aspectele socio-economice ale comunitii pentru care
pregtete elevii.
Anumite elemente ale mediului intern, ce poart denumirea de factori cheie ai succesului au
proprietatea de a diferenia competenele i capabilitile strategice ale organizaiei fa de cele ale
organizaiilor similare i au o importan major n crearea unui avantaj competiional. Civa dintre aceti
factori sunt enumerai mai jos, dar nu trebuie s uitm c fiecare organizaie poate avea alt set de factori
semnificativi:
20

- atragerea i meninerea managerilor performani;

- perceperea noilor nevoi de formare profesional i a oportunitilor pentru noi profiluri;
- asigurarea creativitii n luarea deciziilor la nivelul managerilor de ordin superior (ISJ,
MECTS);
- dezvoltarea unei planificri mai bune pe termen lung;
Controlul strategiei se manifest la toate nivelurile organizaiei avnd ponderi diferite fa de controlul
tactic i operaional i au urmtoarea arie de interes:
o
controlul strategic are ca obiect direcia de baz a orientrii organizaiei i relaia sa cu
mediul nconjurtor;
o
controlul tactic are ca obiect implementarea strategiei ca plan;
o
controlul operaional are ca obiect activitile curente ale organizaiei.

21

TEMA 3
STRATEGIA DESCENTRALIZRII NVMNTULUI PREUNIVERSITAR:
COMPARAIE NTRE SISTEMUL ACTUAL I CEL PROPUS
DOMENIUL/FUNCIA

Cum este?

Cum va fi ?

CURRICULUM

Curriculumul la decizia colii se stabilete, n multe cazuri,

n funcie de nevoile de meninere / vacantare a unor
posturi didactice i nu n concordan cu opiunile
elevilor/prinilor, ale agenilor economici sau ale politicii de
dezvoltare a zonei.

Va crete, gradual i difereniat, ponderea curriculumului

la decizia colii (CDS) n cadrul curriculumului naional,
n funcie de nivelul de nvmnt.
Factorii locali vor avea mai mult libertate n structura
ofertei curriculare, innd seama de:
resursele materiale i umane existente la decizia
colii;
nevoia local de calificare a forei de munc;
potenialul de dezvoltare a zonei i a colii;
nevoile i interesele elevilor;
realizarea de parteneriate educaionale
(coal/mediul de afaceri/comunitate) pentru
asigurarea instruirii practice a elevilor n condiii
reale;
diversitatea cultural a comunitii locale.
Curriculum la decizia colii va fi reglementat, n termeni
de ore, la nivelul planurilor de nvmnt, iar programa
colar va fi elaborat la nivelul colii i avizat de
consiliul de administraie.

Ponderea acestuia este redus i nu exist o logic clar a

distribuirii n funcie de nivelul de colaritate.
Planurile de nvmnt i programele colare sunt
elaborate de Comisiile Naionale care se constituie i sunt
aprobate la nivelul MECTS. Consiliul Naional pentru
Curriculum avizeaz aceste documente, iar aprobarea se
face prin ordin de ministru de ctre MECTS. n concluzie,
Ministerul constituie comisiile de elaborare i tot el aprob
produsul acestor comisii.
Manualele colare sunt aprobate de MECTS, conform unor
criterii care vizeaz calitatea coninutului i preul. MECTS
achiziioneaz prin licitaie public manualele, pe baza
comenzilor fcute de profesori (din lista aprobat) i
centralizate de ISJ.
Alocarea resurselor pentru manuale este centralizat;
MECTS contracteaz direct editurile pentru procurarea

Planurile cadru de nvmnt i programele colare

pentru disciplinele din trunchiul comun vor fi elaborate
de Consiliul Naional pentru Curriculum, care este
agenia profesional specializat a MECTS pentru
domeniul curriculum-ului. Planurile de nvmnt i

22

manualelor.

programele colare sunt aprobate de MECTS.

n momentul de fa exist dou agenii independente: una

pentru curriculum i una pentru manuale, care nu reuesc
de fiecare dat s-i coreleze activitatea n mod eficient.

Manualele colare vor fi aprobate n continuare de

MECTS, n urma evalurii calitii tiinifice i
pedagogice a acestora, precum i a compatibilitii cu
programele colare n vigoare.
Selectarea manualelor se va realiza de ctre cadrele
didactice, la nivelul colii, cu consultarea elevilor i / sau
a prinilor.

REEAUA COLAR
I PLANURILE DE
COLARIZARE

nfiinarea i nchiderea unitilor colare se face la

propunerea ISJ, cu aprobarea MECTS, pentru instituiile de
nvmnt post-obligatoriu. Pentru celelalte uniti colare,
decizia aparine ISJ.
Conform procedurii curente, colile nainteaz ISJ
propunerile de plan de colarizare, n vederea aprobrii.
Planurile de colarizare sunt nc fundamentate pe situaia
existent, n termeni de filiere, profiluri i specializri,
precum i de norme didactice. Rolul consilierii i orientrii
colare i profesionale, dei important, nu i face simite
efectele la nivelul necesar.
Politicile privind structura filierelor, a profiluri i a
specializrilor, precum i cifrele de colarizare pstreaz
nc un grad ridicat centralizare, acest tip de decizii lunduse n cadrul structurilor superioare de organizare a
nvmntului ISJ sau MECTS.

Centralizarea opiunilor n vederea achiziiei se va

realiza la nivelul colii, iar fondurile necesare achiziiei
vor fi asigurate de la bugetul de stat, prin bugetul colii.
Actele normative adoptate n anul 2004 prevd
includerea structurilor colare cu numr mic de elevi,
ineficiente din punct de vedere al managementului
financiar i administrativ i cu o slab capacitate de
dialog n faa autoritilor publice locale, n unitile de
nvmnt cu personalitate juridic, conform legii.

n Legea educaiei nr.1/2011 exist precizri privind

participarea autoritilor publice locale la deciziile cu
privire la nfiinarea, reorganizarea i restructurarea
unitilor de nvmnt, MECTS urmnd s i asume
responsabilitile cu privire la autorizarea i acreditarea
funcionrii acestora pe baza sistemelor de
autorizare/acreditare stabilite prin lege. Normele
metodologice care sunt n curs de elaborare vor aduce,
sperm, un plus de prevederi ce s vizeze latura
aplicativ a articolelor din lege privind planurile de
23

colarizare, structura filierelor, a profilurilor i a

specializrilor i corelarea lor cu cifrele de colarizare
CONDUCERE I
ADMINISTRARE

Patrimoniul unitilor de nvmnt aparin domeniului

public al comunelor, oraelor i municipiilor i sunt n
administrarea consiliilor locale/judeene.
Finanarea colilor se asigur prin bugetele locale.
Administrarea curent a patrimoniului i a fondurilor colii se
realizeaz la nivelul consiliilor locale; doar n judeele-pilot
administrarea i execuia bugetar se realizeaz la nivelul
unitii de nvmnt.
Finanarea colilor nu este corelat cu obiectivele de
dezvoltare ale acesteia, stabilite prin planurile de dezvoltare
instituional, corelate cu planurile de dezvoltare ale
comunitii. Decizia privind prioritile de dezvoltare ale
colii nu implic de fiecare dat participarea administraiei
publice locale, prin care vine finanarea. Excepie de la
aceast situaie fac judeele pilot.
n structura consiliilor de administraie ale unitilor de
nvmnt ponderea covritoare o au cadrele didactice i
salariai ai unitilor de nvmnt contabili, secretari efi
etc, comunitatea local fiind simbolic prezent printr-un
reprezentant al comitetului de prini i unul al unui agent
economic.
Directorul unitii, respectiv ordonatorul teriar de credite al
colii este numit de ISJ sau MECTS.

Administraia public local va fi implicat n luarea

deciziilor privind:
reeaua colar: structur pe filiere, profiluri,
specializri i calificri profesionale n funcie de
nevoile educaionale locale; constituire, reorganizare,
monitorizare.
dezvoltarea patrimoniului i dezvoltarea
organizaional.
Conducerea colii, respectiv consiliul de administraie i
directorul acesteia vor avea putere de decizie n ceea ce
privete administrarea, protejarea i dezvoltarea
patrimoniului.
coala va fi condus de un consiliu de administraie,
ntr-o componen tripartit: reprezentani ai prinilor, ai
elevilor ai agenilor economici (obligatoriu pentru
nvmntul profesional i tehnic, dup caz pentru
celelalte tipuri de nvmnt) ai altor instituii i
organizaii ale comunitii locale; reprezentani ai
autoritilor publice locale; reprezentani ai colii.
La acest capitol normele metodologice sunt n curs de
elaborare
Consiliul de administraie va fi condus de un preedinte
ales dintre membrii si, potrivit legii. Directorul unitii va
fi de drept, membru al consiliului de administraie, dar nu
24

poate ocupa funcia de preedinte al acestuia.

RESURSELE UMANE

Formarea i dezvoltarea profesional a resurselor umane

din sistemul de nvmnt este centralizat i nu se
coreleaz ntotdeauna cu nevoile i interesele beneficiarilor
individuali (cadre didactice, manageri) i instituionali. Nu
exist un sistem de jos n sus de identificare a nevoilor de
formare ale cadrelor didactice, care s fundamenteze
investiiile i programele n acest domeniu.
Sistemul de acordare a gradelor didactice este, de
asemenea, centralizat i nu este relevant n raport cu
competenele profesionale, pedagogice i manageriale ale
personalului didactic.
Dei, comunitatea local i conducerea colii sunt primele
interesate de calitatea i efectele procesului educativ din
coal, acestea sunt lipsite, n prezent, de orice drept de
decizie n legtur cu numirea, normarea i salarizarea
personalului.

Directorul va fi numit de consiliul de administraie al

colii cu avizul ISJ i al consiliului local.
Managementul resurselor umane n nvmnt se va
realiza prin exercitarea descentralizat a urmtoarelor
funcii:
Asigurarea resurselor umane
Formarea iniial i certificarea
Planificare
Recrutare, selecie i angajare
ncetarea relaiilor de munc
Motivarea
Normarea i salarizarea, conform legislaiei n
vigoare
Acordarea de stimulente financiare i penalizarea
ndrumarea, monitorizarea i controlul intern
Evaluarea intern a performanelor profesionale
Formarea i dezvoltarea resurselor umane
Formarea continu
Dezvoltarea profesional
Administrarea carierei. Promovarea
Meninerea resurselor umane
Disciplina, securitatea i sntatea
Consilierea
Planificarea resurselor umane la nivelul colii se va
realiza prin intermediul proiectului de ncadrare cu
personal didactic, didactic auxiliar i nedidactic i a
statului de funcii. Proiectul de ncadrare se elaboreaz
de ctre directorul colii, cu sprijinul efilor de catedre i
se aprob de consiliul de administraie. Proiectul de
ncadrare se negociaz cu ordonatorul principal de
credite i st la baza alctuirii statului de funcii. Statul
25

de funcii se elaboreaz de ctre directorul colii, se

avizeaz de consiliul de administraie i se aprob de
ordonatorul principal de credite.
Recrutarea, selecia i angajarea se va realiza de ctre
directorul colii, cu aprobarea consiliului de administraie
al acesteia i baza unor metodologii i proceduri
elaborate de MECTS.
ncetarea relaiilor de munc stabilite ntre personalul
didactic i coli se va realiza, n condiiile legii, prin
decizie a directorului, aprobat de consiliul de
administraie. Relaiile contractuale de munc ale
directorului de coal se realizeaz cu ordonatorul
principal de credite, pe baza metodologiilor elaborate de
MECTS, conform legii.

FINANAREA

n conformitate cu Legea nr. 354/2004 pentru modificarea i

completarea Legii nvmntului nr. 84/1995 i
metodologiile de aplicare a prevederilor acesteia, baza de
calcul a fondurilor alocate unitilor de nvmnt prin i din
bugetele locale o constituie costul standard/elev sau
precolar determinate pe baz de indicatori fizici de
consum, pe nivele i tipuri/filiere de nvmnt.
La alocarea fondurilor, alturi de costurile standard, se vor

Pentru ocuparea posturilor didactice i de conducere

vacante cu personal calificat, direciile de educaie din
cadrul Consiliilor Judeene vor crea bnci de date cu
posturile vacante i personalul neocupat i vor sigura
informarea celor interesai. Direciile de educaie vor
transmite periodic la MECTS datele referitoare la
personal.
Descentralizarea finanrii nvmntului se poate
realiza, pn la nivelul bugetului local:
Ministerul Finanelor Publice repartizeaz consiliilor
judeene i locale fondurile necesare finanrii
nvmntului
Consiliul judeean repartizeaz consiliilor locale fondurile
primite de la bugetul de stat pentru nvmnt, pe baza
26

lua n calcul, de asemenea, indicatori de difereniere care in

seama de densitatea de elevi din ar, severitatea unor
dezavantaje de ordin economic i social, ponderea n
diferite uniti de nvmnt a elevilor aparinnd unor
minoriti naionale etc. Legea educaiei nr.1/2011 preia o
parte din aceste reglementri, ele urmnd s fie detaliate n
normele metodologice n curs de elaborare.
Aceste reglementri se aplic n prezent (august 2010)
numai n judeele pilot
Principalul efort pentru finanarea nvmntului i revine
bugetului de stat, dar numai pentru cheltuielile de personal,
burse i manuale. Aceste fonduri ajung n bugetele locale
prin intermediul consiliilor judeene.
Sistemul de finanare conturat de prevederile actelor
normative adoptate n anul 2004 prezint ns unele limite,
i anume:
alocarea fondurilor de la bugetul de stat ctre bugetele
locale nu poate lua n calcul costurile standard, i cu att
mai mult, indicatorii de corecie atta timp ct acele fonduri
se refer exclusiv la burse i la cheltuielile de personal;
alocarea pe consilii locale i coli a fondurilor pentru salarii
pe baz de costuri standard/elev nu se poate face fr a
provoca serioase disfuncionaliti n plata salariilor, atta
timp ct normarea i salarizarea sunt stabilite rigid prin lege
pe grade i trane de vechime a personalului didactic;
actualul sistem de fundamentare a proieciilor bugetare i
alocare a fondurilor nu este susinut de un sistem de

unei formule de alocare

Consiliul judeean aloc consiliilor locale sume din fondul
de echilibrare al bugetelor locale, pe baza unor indicatori
specifici de alocare
La nivel local, descentralizarea vizeaz dreptul de
decizie al consiliului local cu privire la:
aprobarea bugetului propus de coal;
alocarea ctre coli a fondurilor necesare, ca sum
global, care s asigure acoperirea costului pe elev
pentru:
o cheltuieli de personal
o cheltuieli materiale i servicii
o cheltuieli cu bursele elevilor
o cheltuieli cu manualele colare
o cheltuieli cu perfecionarea profesional a
personalului didactic, auxiliar i nedidactic
o transport pentru elevi i cadre didactice
o cheltuieli pentru concursuri colare i
activiti educative, cultural-artistice,
sportive, turistice
o asigurarea fondurilor i executarea
bugetului pentru finanarea
complementar i realizarea activitilor
de investiii, reparaii i modernizri
La nivelul colii, descentralizarea vizeaz acordarea
capacitii depline de decizie a conducerii colii cu
privire la:
proiectarea bugetului;
execuia bugetului, cu excepia investiiilor;
dezvoltarea surselor de venituri proprii ale colii
i utilizarea independent a acestora.
Sursele de finanare:
bugetul de stat: va acorda bugetelor locale subvenii
27

culegere, transmitere i prelucrare a datelor care s confere

obiectivitate i siguran n legtur cu gradul de finanare al
fiecrei uniti de nvmnt i cu nevoile ei reale de
fonduri.

care s acopere nevoile de costuri pentru cheltuielile de

personal i o parte din cheltuielile materiale curente
(manuale, burse, transport elevi, formare continu,
utiliti). Se va susine finanarea unor programe anuale
i multianuale de investiii n nvmnt, precum i a
unor programe de sprijin social al elevilor;
consiliile judeene: vor acorda bugetelor locale subvenii
din fondul de echilibrare a bugetelor locale pe baza
indicatorilor specifici de alocare care vizeaz situaia
demografic a populaiei colare, ponderea elevilor de
alte naionaliti, severitatea dezavantajelor de ordin
economic i social al elevilor, etc.; de asemenea, vor
finana programe de investiii, dezvoltare i modernizare
a bazei materiale a colii;
consiliile locale: vor aloca colilor fonduri din veniturile
proprii n funcie de nevoi, prioriti i performane; de
asemenea, vor finana programe de investiii, dezvoltare
i modernizare a bazei materiale a colii;
colile: vor realiza venituri proprii din nchirieri de spaii,
sponsorizri, donaii, organizarea de cursuri de
reconversie profesional, etc.

Aplicaie
Pe grupe, facei analiza situaiei actuale a sistemului de nvmnt. (putei folosi analiza S.W.O.T)

28

Analiza SWOT
Puncte tari

Oportuniti

Progresul nregistrat pn n prezent ca urmare

a diferitelor proiecte (att proiectul pilot, dar i
alte proiecte) n domenii cum ar fi curriculum
colar (curriculumul la decizia colii), resurse
umane (directorii ca manageri colari,
angajarea de administratori financiari, formarea
inspectorilor colari ca manageri educaionali)
Statutul normativ al Strategiei
Evaluarea interimar a Strategiei
Aplicarea unei formule de finanare

Puncte slabe
-

Cheltuirea ineficient a fondurilor n educaie

Impact negativ neateptat al msurilor privind
sporirea
motivaiei
personalului
didactic
(tendine de mrire excesiv a salariilor fr o
baz concret i funcional de msurare a
performanei)
Lipsa capacitii manageriale (capacitate de
planificare, responsabilitatea alocrilor etc.)
Dificultatea de a trece de la proiectare la
implementare
Incoeren n implementare
Managementul financiar al descentralizrii
(dificulti n pilotarea formulei de alocare)
Profesionalizarea managerilor descentralizrii la
nivel local
Prea mult teoretizare i prea puin practic n
implementare
Absena unui sistem de monitorizare i evaluare

H.G.
139/2008 privind Metodologia de
implementare a descentralizrii n administraia
public
- Legea Educaiei Naionale nr.1/2011
- Sporirea iniiativelor locale
- Interes
crescut
la
nivel
local
pentru
descentralizare
- Disponibilitatea fondurilor structurale pentru
proiecte care ar putea contribui la implementarea
descentralizrii
- Educaia este domeniu prioritar pentru fondurile
structurale n Romnia
- Existena Pactului pentru educaie ca
document cadru de acord privind continuitatea
reformelor n educaie agreat de partidele politice
- Orientarea ctre planificarea financiar per
program n administraia public
- Un interes mai mare din partea agenilor
economic pentru profesionalizarea resurselor
umane (i implicit fa de calitatea programelor
de formare)
- Sporirea interesului general pentru adaptarea
educaiei la nevoile pieei muncii
Provocri
-

Interesul manifestat practic pentru implicarea n

implementarea Strategiei de descentralizare
Restrngerea
fondurilor
pentru
costuri
suplimentare n educaie
Absena unei culturi a rspunderii publice
Mentalitate
post-socialist
constnd
n
dependena de o coordonare i conducere
centralizat
Lipsa unei tradiii i a experienei de cooperare
ntre ministerele de linie n lucru pe proiecte
comune
Rezistena factorilor politici fa de procesul de
descentralizare n administraia public

29

Absena nelegerii nevoii de autonomie colar

Absena coerenei cadrului legal aplicat
descentralizrii
Absena adaptrii la contextul local i etnic

30

TEMA 4
REPERE ALE STRATEGIEI DE DESCENTRALIZARE A NVMNTULUI PREUNIVERSITAR.
1. Concept
Descentralizarea nvmntului preuniversitar reprezint transferul de autoritate, responsabilitate i
resurse n privina lurii deciziilor i a managementului general i financiar ctre unitile de nvmnt i
comunitatea local.
Descentralizarea n educaie presupune:

redistribuirea responsabilitilor, a autoritii decizionale i a rspunderii publice pentru

funcii educaionale specifice, de la nivel central ctre nivelul local.

participarea factorilor non-administrativi, a reprezentanilor societii civile, la procesul de luare a

deciziilor (prini, ONG, mediul de afaceri, asociaii profesionale, parteneri sociali etc.).

transferul competenelor decizionale de la nivelurile centrale ctre cele locale i/sau

organizaionale, pentru a apropia decizia de beneficiarii serviciului public de educaie.

Strategia de descentralizare confer colii rolul de principal factor de decizie, asigurnd participarea i
consultarea tuturor actorilor sociali interesai.
2. Premise/Diagnoz de sistem
n perioada 1997-2004, n vederea modernizrii nvmntului preuniversitar i a compatibilizrii
acestuia cu sistemele de nvmnt europene, s-au adoptat i aplicat un set de acte normative care au
asigurat, parial, transferul de la nivelul central la cel al unitilor de nvmnt i consiliilor locale al unor
responsabiliti i atribuii cu privire la coninutul i structura procesului de nvmnt, la reeaua colar,
la finanarea i administrarea unitilor de nvmnt i la politicile n domeniul resurselor umane.
n 2004, prin HG nr. 1942/2004 au fost desemnate 8 judee-pilot n care se aplic prevederile Legii nr.
354/2004 de modificare i completare a Legii nvmntului nr. 84/1995 i Legii nr. 349/2004 de
modificare i completare a Statutului Personalului Didactic, cu privire la descentralizarea sistemului de
finanare i administrare a colilor.
Strategia de descentralizare a nvmntului preuniversitar preconizeaz perfecionarea i finalizarea
pn n anul 2013 a procesului de transfer de decizie, responsabilitate i resurse cu privire la
organizarea, administrarea i finanarea activitii unitilor de nvmnt, de la nivel central la nivelul
colilor.
31

3. Obiectivele procesului de descentralizare

-

Eficientizarea activitii i creterea performanelor instituiilor educaionale;

Democratizarea sistemului educaional prin consultarea / implicarea comunitii i a celorlali

beneficiari ai actului educativ n luarea deciziilor i n asigurarea calitii bazat pe autoevaluare,
evaluare extern i responsabilitate public.

Asigurarea transparenei n luarea deciziilor i n gestionarea fondurilor publice destinate

educaiei.

Asigurarea accesului i a echitii n educaie pe de o parte prin alocarea fondurilor pe baza

costurilor pe elev, iar pe de alt parte, prin finanarea programelor orientate ctre acoperirea
nevoilor educaionale diferite ale elevilor, determinate de diversitatea cultural i etnic, creterea
participrii, abordrile incluzive, discrepanele socio-economice.

Creterea relevanei ofertei de servicii educaionale pentru toate categoriile de copii i elevi, prin
asigurarea unei mai bune corelri cu nevoile locale, cu diversele situaii i probleme ale
comunitilor, cu nevoile i interesele individuale ale elevilor.

Stimularea inovaiei, a responsabilitii profesionale i a rspunderii publice la nivelul cadrelor

didactice, al managerilor colari i al elevilor, prin transferul la nivel de coal a puterii de decizie
cu privire la execuia bugetar i politicile de personal, dar i prin creterea ponderii curriculumului
la decizia colii.

4. Principiile procesului de descentralizare

-

Rspunderea public.

Autonomia instituional.

Apropierea centrului de decizie de locul actului de educaie.

Transparena actului decizional.

Valorizarea resursei umane.

Subsidiaritatea.

Diversitatea cultural i etnic.

Abordarea etic a serviciului educaional.

32

5. Propuneri de descentralizare: domenii i funcii

-

Curriculum:
o

Are loc descentralizarea elaborrii planului cadru i a programelor colare ctre agenii
specializate (CNC).

Curriculumul ofer coninuturi relevante pentru mediul de afaceri local.

Sporete ponderea curriculumului difereniat i a curriculumului la decizia colii (10% 20/25%)

Selectarea manualelor colare este decis de profesori, elevi, prini.

Achiziionarea manualelor se face la nivelul colii.

Resursele umane

Managementul resurselor umane n nvmnt se reglementeaz pe baza actelor normative

adoptate la nivel naional i a metodologiilor aprobate de MECTS i se realizeaz prin exercitarea
descentralizat la nivelul colii, a urmtoarelor funcii:
o

Asigurarea resurselor umane

Formarea iniial i certificarea

Planificare

Recrutare, selecie i angajare

ncetarea relaiilor de munc

Motivarea

Normarea i salarizarea

Acordarea de stimulente financiare i sancionarea

ndrumarea, monitorizarea i controlul intern

Evaluarea intern a performanelor profesionale

Formarea i dezvoltarea resurselor umane

Formarea continu

Dezvoltarea profesional

Administrarea carierei. Promovarea

Meninerea resurselor umane n sistem

Disciplina, securitatea i sntatea

Consilierea

Conducerea i administrarea colii:

33

Conducerea colii Consiliul de Administraie & directorul reprezint factorul de decizie

pentru administrarea, protejarea i dezvoltarea patrimoniului.

Consiliul Administraie se compune din: coala, autoritatea public local, comunitatea

local, mediul socio-economic local. Preedintele este ales prin vot.

Directorul ncheie contract de management cu primarul i

este membru de drept n

Consiliul de Administraie.
-

Finanarea nvmntului preuniversitar

o

Sursele de finanare: bugetul de stat, bugetele locale i veniturile constituite la nivelul

unitii de nvmnt

Finanarea unitilor de nvmnt cuprinde:

finanarea de baz asigur fonduri al crui volum este determinat de numrul de

elevi/precolari i costul/elev necesar desfurrii n condiii normale a procesului
de nvmnt pentru fiecare nivel, filier i profil;

finanarea complementar asigur fondurile necesare pentru acoperirea

cheltuielilor generate de nevoia de susinere a internatelor i cantinelor colare, de
reabilitare, modernizare i dezvoltarea spaiilor de nvmnt i socio-culturale i
pentru acordarea unor faciliti bneti i materiale de care beneficiaz o parte din
elevi i cadrele didactice;

finanarea compensatorie

asigur fonduri pentru susinerea unor activiti

didactice i educative suplimentare celor cerute de desfurarea general a

procesului de nvmnt i a cror necesitate este generat de asigurarea unor
drepturi constituionale pentru elevii aparinnd minoritilor naionale, de
colarizarea elevilor cu nevoi speciale de colarizare i nvare precum i de
stimulare pentru performan a elevilor cu caliti deosebite.
Descentralizarea la nivelul colii vizeaz acordarea capacitii depline de decizie a conducerii
colii cu privire la:
proiectarea bugetului;
execuia bugetului, cu excepia investiiilor, care vor rmne n execuia consiliului
local;

dezvoltarea surselor de venituri proprii ale colii i utilizarea independent a

acestora.

6. Riscuri ale descentralizrii

-

ocul de reajustare financiar;

Nivelul, relativ redus, al relaiilor inter i intra-instituional;

34

Rezistena la schimbare;

Insuficiente sisteme de audit, control i monitorizare;

Nerespectarea procedurilor privind alocarea fondurilor.

7. Proiectul Management administrativ i financiar al colii ntr-un mediu descentralizat

-

Selecia a 50 de uniti colare din 3 judee pilot;

Elaborarea ghidurilor de proceduri pentru administrarea resurselor;

Elaborarea procedurilor de audit colar;

Aplicaie
Lund n considerare prevederile Legii Educaiei Naionale nr.1/2011 , discutai, n cadrul echipei
de lucru, riscurile descentralizrii sistemului de nvmnt preuniversitar. Identificai noi riscuri
cu care s-ar confrunta aplicarea strategiei de descentralizare.

35

TEMA 5.
ROLUL DIRECTORULUI DE COAL N CONTEXTUL DESCENTRALIZRII NVMNTULUI
PREUNIVERSITAR
Dei Legea nr. 354/2004 de modificare i completare a Legii nvmntului nr. 84/1995 i Legea
nr. 349/2004 de modificare i completare a Legii nr. 128/1997 privind Statutul Personalului Didactic
conineau modificri importante privind organizarea i funcionarea nvmntului preuniversitar, totui,
unele dintre acestea nu au fost puse n practic nici pn n prezent, iar altele au fost aplicate doar
parial. De asemenea, apariia unor noi legi sau hotrri de Guvern a condus la incoeren, ajungndu-se
chiar la reglementri divergente n aceeai chestiune sau la un exces de reglementare, fr a se preciza
care din prevederi sunt n vigoare i care sunt abrogate sau anulate. Aceste efecte sunt amplificate i de
voluntarismul sau de zelul unor directori sau inspectori care aplic dogmatic sau care nu coroboreaz
diversele prevederi juridice i acte normative.
Un impact deosebit au avut prevederile privind modul de alegere i structura consiliului de
administraie al colii. Conform acestora, n prezent, n structura consiliilor de administraie din judeele
pilot, n proporie de 40-50% sunt reprezentani ai consiliului local, primarului, prinilor i agenilor
economici. n celelalte judee, n structura consiliilor de administraie ale colilor ponderea covritoare o
au salariaii unitii de nvmnt, din comunitatea local participnd simbolic doar cte un reprezentant
al comitetului de prini i al agenilor economici.
Numirea directorului unitilor de nvmnt precolar, primar i gimnazial este un atribut al
inspectorului colar general, iar directorii de licee, grupuri colare, coli postliceale sunt numii de
ministrul educaiei, cercetrii i tineretului. n judeele pilot, selectarea i numirea directorului de coal se
face n urma promovrii concursului, desfurat pe baza criteriilor de competen profesional i
managerial, cu avizul consiliului de administraie al colii i al consiliului local. Dei transferul unor
competene de la inspectoratul colar la nivelul directorilor i consiliului de administraie este un efect
pozitiv, totui, n interiorul unitilor colare, puterea este nc meninut la nivelul conducerii i mai puin
la nivelul mediu i de baz. Acest lucru determin disfuncii i distorsiuni n comunicarea managerial i
o lips de transparen a deciziei i de responsabilitate public. De asemenea, agenda de lucru a
directorului include preponderent probleme administrative n loc s fie orientat cu prioritate ctre
elaborarea de proiecte i programe de dezvoltare instituional i de asigurare a calitii n educaie. O
alt realitate a colii cu efecte negative asupra rezultatelor o reprezint insuficienta preocupare pentru
dezvoltarea de parteneriate i pentru identificarea de noi surse de finanare i resurse materiale n
cadrul comunitii locale.
n momentul elaborrii acestui material (august 2010),
n conformitate cadrul legislativ,
patrimoniul colilor terenurile i cldirile aparine domeniului public al comunelor, al oraelor i al
municipiilor i este n administrarea consiliilor locale n a cror raz teritorial i desfoar activitatea,
cu excepia patrimoniului nvmntului special, care aparine domeniului public judeean. Prin bugetele
locale se asigur finanarea colilor. Administrarea curent a patrimoniului i a fondurilor colii se
realizeaz la nivelul consiliilor locale. Doar n judeele-pilot administrarea i execuia bugetar se
realizeaz la nivelul colii.
Prevederile noii legi a educaiei din 2011, coroborate cu normele metodologice (n curs de
elaborare) vor aduce elemente noi i clarificri n domeniu.
Obiectivele de dezvoltare ale colii, stabilite prin planurile de dezvoltare instituional, nu sunt
ntotdeauna corelate cu planurile de dezvoltare locale, ceea ce conduce la subfinanarea colilor. Din
diagnoza strii actuale a modului de exercitare a conducerii i administrrii colii ntr-un mediu
descentralizat au rezultat o serie de probleme care diminueaz eficacitatea managementului colar.
Diagnoza situaiei actuale a relevat i o serie de contradicii ale cadrului normativ precum i ale
organizrii i funcionrii sistemului de nvmnt.

36

Astfel, dei legea prevede c coala este o instituie a comunitii locale, care, prin organismele ei
reprezentative i de autoritate, exercit calitatea de proprietar i administrator al patrimoniului colii,
totui directorul unitii, respectiv ordonatorul ei de credite este numit de inspectorul colar general sau
ministrul educaiei, cercetrii, tineretului i sportului.
Elocvent este i contradicia din legislaia actual care, dei prevede c coala este condus de
un consiliu de administraie, menine ca preedinte pe directorul colii care, n fapt, ar trebui s se
subordoneze i s aplice deciziile consiliului de administraie.
Contradictoriu este i faptul c, dei au trecut patru ani de la adoptarea reglementrilor privind
activitatea consiliilor de administraie, totui schimbrile n managementul instituional sunt nc
nesemnificative i nu au influenat, ntr-un mod evident, asigurarea calitii i progresul colar al elevilor.
Conform Raportului de evaluare a Strategiei descentralizrii nvmntului preuniversitar n Romnia
(2008), programele de formare continu pentru directori nu satisfac nevoile reale de formare a acestora.
La momentul actual nu exist un sistem de msurare a performanei care s indice efectul programelor
de formare asupra performanei i nici un sistem de interconectare profesional ulterioar a celor formai.
Formarea personalului de conducere din unitile/instituiile de nvmnt preuniversitar pentru
funcionarea instituional n mediu descentralizat are specificiti crora modul de organizare i
gestionare a programelor de formare actuale nu rspunde dect ntr-o foarte mic msur. Cursurile de
formare oferite la momentul actual nu realizeaz o analiz de nevoi complex care s se raporteze la
competenele ce se descentralizeaz, la noile roluri i atribuii. Nu exist o ofert de programe specifice
de formare a personalului de la nivel managerial mediu (efi de comisii, catedre etc.). n prezent, nu se
organizeaz programe de formare mixt (personal de conducere, personal didactic, reprezentani ai
comunitii locale, elevi, prini, ageni economici care s fie formai mpreun pentru dezvoltarea
competenelor i dobndirea de noi competene cum ar fi luarea deciziei sau elaborarea, la nivelul
unitii/instituiei de nvmnt de metodologii sau manuale de proceduri) n management educaional
preuniversitar, formare absolut necesar pentru implementarea strategiei de descentralizare. Formarea
n management financiar trebuie s fie parte component a programelor de formare livrate pentru
pregtirea personalului din unitile /instituiile de nvmnt n vederea exercitrii noilor atribuii. De aici
necesitatea gestionrii formrii personalului n management educaional preuniversitar de ctre un
organism care s asigure pe de o parte, pregtirea unitilor de nvmnt pentru gestionarea formrii la
nivel local, iar pe de alt parte, livrarea unor programe de formare coerente i flexibile, care s permit
accesul personalului cheie la cursuri care s rspund nevoilor reale de pregtire pentru implementarea
cu succes a strategiei pentru mbuntirea modului de exercitare a competenelor descentralizate n
nvmntul preuniversitar. Este necesar un sistem de monitorizare i evaluare a programelor de
formare specifice descentralizrii, astfel nct ministerul educaiei s primeasc feedback specializat
permanent i s poat interveni pentru reducerea riscurilor.
Aplicaie
Analizai n cadrul echipei de lucru, modificrile aduse Legii 128/1997 privind Statutul
personalului didactic cu privire la drepturile i ndatoririle personalului de conducere din unitile
de nvmnt preuniversitar, modificri care nu au fost puse n practic pn la acest moment
sau au fost aplicate parial prin corelare cu prevederile Legii Educaiei naionale nr.1/2011.

37