Tema 4 Conducerea grupurilor

1. Introducere

2. Stiluri de conducere

1. Introducere

Conductorul, traducere propus de Vlsceanu (1993) i acceptat n limba

romn pentru termenul de lider, este persona capabil s i mobilizeze pe cei alturi
de care se afl, s i motiveze i s le orienteze eforturile pentru atingerea scopurilor
comune. n metafora propus pentru a ilustra distincia dintre manager i conductor,
Covey (1990, p. 101) l descrie pe primul ca fiind cel care asigur eficiena pe scara
succesului, n timp ce al doilea decide dac scara este aezat pe peretele potrivit.
Kotter (1990) consider c deosebirile dintre manager i lider decurg din
modul specific n care fiecare ndeplinete cele trei sarcini fundamentale pentru
realizarea obiectivelor: luarea deciziilor, crearea de reele de munc i relaii de
colaborare i supravegherea celor care muncesc. n realizarea acestor sarcini,
managerul se adapteaz complexitii, n timp ce liderul se adapteaz schimbrii.
Activitile pe care ei le desfoar sunt sintetizate n tabelul 5.1.
Tab. 1 Distincia ntre lider i manager (Sursa: Kotter, 1990,
apud Cook, Hunsaker i Coffey, 1997, p. 464)
Sarcinile de baz

Managerul

Liderul

Luarea deciziilor

Planific tehnic i financiar

aciunile tactice pentru atingerea
obiectivelor.

Formuleaz viziunea,
obiectivele i strategiile
organizaiei.

Crearea relaiilor

Organizeaz: proiecteaz posturi,

stabilete relaii funcionale de
colaborare.

Convinge oamenii s adere la

viziunea propus; comunic
eficient, are credibilitate.

Supravegherea

Controleaz respectarea planului,

rezolv probleme, corecteaz
erorile.

Motiveaz oamenii: genereaz

implicare, afirm valori morale,
construiete legturi subiective.

n grupul mic, membrii i aduc n mod difereniat contribuia la realizarea sarcinii

comune, att sub aspect cantitativ (unii muncesc mai mult, alii mai puin), ct i calitativ (ei
au aptitudini i competene diferite), att ca intensitate (unii se implic profund, au contribuii

20

indispensabile, alii se implic doar superficial), ct i ca natur (activitile desfurate de

membrii sunt diferite).
Krech i Crutchfield au identificat 14 funcii ale liderului: executant, planificator,
responsabil al disciplinei, expert, reprezentant al grupului n exterior, controlor al relaiilor
interne, administrator de recompense i pedepse, arbitru, exemplu, simbol al grupului,
ideolog, imaginea tatlui, ap ispitor.

2. Stiluri de conducere
Continuumul conducerii
Conceptul de stil de conducere a fost propus n anii '30 de ctre Lewin. Iniiate pe
grupuri informale de adolesceni, cercetrile au fost extinse i pe grupuri oficiale,
organizaionale, de ctre Lippitt i White, regsindu-se aceleai caracteristici
definitorii pentru fiecare.
n situaia concret de conducere, conductorul i exercit puterea ntr-un mod
personal, care faciliteaz sau inhib participarea membrilor echipei la luarea deciziilor.
ntre cele dou orientri extreme, spre sarcin sau spre oameni, n situaia concret de
conducere, comportamentele liderului se organizeaz de-a lungul unui continuum;
conductorul poate facilita sau inhiba participarea membrilor echipei la luarea
deciziilor. Astfel, liderul autoritar ia singur deciziile i le comunic membrilor
grupului sub forma unor dispoziii, cel democratic ncurajeaz dezbateri n grup pentru
adoptarea deciziilor prin consens, n timp ce liderul laissez-faire las deplin libertate
grupului de a lua decizii, fr a-i exercita, n fapt, puterea (fig. 5.3).
Caracteristicile celor trei stiluri de conducere n viziunea cercetrilor Lewin,
Lippitt i White, nuanate ulterior de ctre Tannenbaunm i Schmidt sunt urmtoarele:
Stilul autoritar
1. Puterea este concentrat n minile liderului care ia singur deciziile.
2. Tehnicile i etapele activitii sunt dictate de ctre autoritate astfel nct urmtorii
pai sunt n mare msur inceri pentru subordonai.
3. Liderul impune fiecrui membru sarcina de lucru i persoana cu care s coopereze
pentru ndeplinirea sarcinilor i atingerea obiectivelor (orientare spre sarcini).
4. Autoritarul tinde s dea o not personal laudei i criticii fa de fiecare persoan,
membrii grupului nu se implic activ n viaa grupului.

21

Conducere
axat pe
subalterni

Conducere
axat pe ef
Utilizarea autoritii
de ctre ef
eful
adopt
decizii i
le anun

eful
vinde
decizii

Aria de libertate a
subalternilor
eful prezint
idei i
provoac
ntrebri
Stil consultativ

AUTORITAR

eful prezint
schie de
decizii
susceptibile de
modificare
Stil orientat
spre consens
PARTICIPATIV

eful prezint
probleme, obine
sugestii, se
voteaz soluia
final
Stil democratic

eful
definete
limitele,
cere
grupului s
decid

eful permite
subalternilor
s lucreze fr
a impune
restricii

LAISSEZ-FAIRE

Fig. 5.3 Scala comportamentelor de conducere Tannenbaunm i Schmidt

(Adaptat dup Luthans, 1985, apud Luca, 1997, p. 119)

Stilul participativ
1. Deciziile sunt luate n grup, ncurajat i asistat de lider.
2. Membrii se implic activ n discuie i decizie; dac sunt necesare sfaturi
tehnice, liderul furnizeaz dou sau mai multe alternative ntre care ei s poat
alege.
3. Membrii sunt liberi s lucreze cu cine doresc i mprirea sarcinilor este
lsat la latitudinea grupului.
4. Liderul este obiectiv n evaluri i centrat pe fapte atunci cnd laud sau
critic; particip la viaa grupului.
Stilul laissez-faire
1. Grupul are libertate deplin att n deciziile individuale ct i n cele de
grup, cu o minim participare a liderului.
2. Liderul nu ia parte la discuiile de grup dar furnizeaz informaii membrilor
atunci cnd i sunt cerute.
3. Complet non-participare din partea liderului.
4. Rare comentarii spontane despre activitile membrilor, fr a fi cerute; nici
o ncercare de a aprecia sau regla cursul evenimentelor
Modul de adoptare a deciziilor, implicarea n acest proces i ponderea
responsabilitii liderului i grupului n cele trei stiluri i n variantele intermediare,
22

sunt prezentate n figura de mai sus. Scala prezint o descretere progresiv a utilizrii
autoritii de ctre ef, de la stilul autoritar radical spre stilul laissez-faire absolut.
Ponderea implicrii grupului n luarea deciziei crete proporional cu aria de libertate a
subalternilor i cu responsabilitatea pe care i-o asum.
Fenomene negative generate de stilurile extreme
Fiecare dintre ele este potrivit unei anume situaii i unui anumit tip de raport
ntre ef i subordonai. Astfel, stilul autoritar este efectiv atunci cnd diferena de
experien i competen ntre ef i subordonai este mare i cnd sarcinile de munc
sunt precis structurate, n timp ce stilul laissez-faire este mai potrivit atunci cnd
nivelul de competen al subordonailor este ridicat i sarcinile de munc sunt mai slab
structurate. Stilurile extreme (autoritar i laissez-faire) genereaz o serie de fenomene
negative:
stilul autoritar - crete tensiunea dintre grup i lider, duce la apariia unor
manifestri agresive deschise sau mascate, ori, dimpotriv la apatie,
neimplicare, insatisfacie.
stilul laissez-faire - duce la indisciplin, creterea frecvenei manifestrilor
agresive, insatisfacie generat de anxietate.
Grila conducerii
Grila conducerii elaborat de Blake i Mouton (1964) are ca punct de plecare aceleai
dou orientri distincte ale comportamentului de conducere: oameni (relaii umane) i
sarcini (productivitate). De data aceasta ele nu mai sunt extremele unui continuum, ci
dou dimensiuni distincte, ceea cu nu exclude posibilitatea unor orientri simultane n
grade diferite ctre oameni i sarcini. Grila este construit ntr-un sistem cartezian n
care pe axa orizontal se evalueaz preocuparea liderului pentru calitatea rezultatelor
muncii (productivitate, respectarea standardelor de execuie etc.), iar pe axa vertical
se evalueaz preocuparea liderului pentru relaiile interpersonale din grupul de munc,
susinerea i satisfacia angajailor (fig. 5.4).
Fiecare stil de conducere este definit de o pereche de valori ale celor dou
variabile: preocuparea pentru rezultate i, respectiv, pentru oameni. Grila conducerii
este o matrice a stilurilor poteniale de conducere, cu ajutorul creia fiecare conductor
i poate identifica propriul stil de conducere i, dac este necesar, poate nva cum s
adopte un stil mai eficient.
Autorii grilei au definit cinci stiluri de baz, rezultate din combinarea
extremelor variabilelor (patru stiluri situate n colurile grilei) i a valorilor medii ale
acestora.

23

nalt

9 1.9

9.9

8
7
6
5

5.5

4
3
redus

PREOCUPAREA PENTRU OAMENI

Conductorul centrat pe sarcin (9.1) acord un interes prioritar rezultatelor

(9) i unul redus oamenilor (1); acest lider consider c subordo-naii sunt doar
instrumente pentru realizarea produciei. Premisa pe care se construiete acest stil este
c dac angajaii nu i ndeplinesc atribuiile pentru care sunt pltii, ei trebuie
nlocuii.

2
1 1.1
1

9.1
2

redus
nalt
PREOCUPAREA PENTRU REZULTATE
Fig. 5.4 Grila managerial Blake i Mouton

Conductorul populist (1.9) se preocup puin de producie (1), i foarte mult

de confortul oamenilor (9), prin asigurarea unui climat de munc plcut; el pleac de la
premisa c dac angajailor li se ofer condiii agreabile de munc, ei i vor ndeplini
sarcinile la un nivel nalt de performan.
Conductorul sectuit (1.1) este caracterizat de o preocupare redus att pentru
rezultate (1), ct i pentru oameni (1). El este interesat doar de meninerea propriei
poziii n organizaie, rezolvnd problemele pe msur ce apar la nivelul minimei
rezistene, n absena unei strategii coerente de abordare a sarcinilor i a unor raporturi
de colaborare cu subalternii. Acest stil este mai frecvent la persoanele aflate n pragul
pensionrii sau la cele care ratnd mai multe promovri, i-au pierdut entuziasmul,
motivaia i energia.
Conductorul moderat-oscilant (5.5) este n egal msur centrat pe atingerea
unor producii nalte (5) i pe meninerea unui moral satisfctor al angajailor (5).
Liderul care practic acest stil ncearc s gseasc o cale de compromis ntre
exercitarea autoritii i asigurarea satisfaciei angajailor.
Stilurile descrise mai sus au ca element comun raportarea conductorului la
sarcinile de munc i la oameni ca la dou orientri conflictuale. Se presupune c
centrarea liderului pe cele dou aspecte munc i omeni este complementar, ca
ntr-un joc de sum egal; resursele alocate unui aspect sunt consumate de la cellalt.

24

Conductorul centrat pe grup (9.9) reuete s se implice maximal pe ambele

direcii, fiind preocupat att de rezultate (9), ct i de oameni (9). El consider c
atingerea performanei organizaionale este cu att mai posibil cu ct angajaii sunt
implicai n mai mare msur s participe la fazele de realizare a obiectivelor. n acest
fel, ei neleg mai bine miza i i dezvolt interese congruente cu ale organizaiei,
devin mai responsabili i mai coezivi. Conflictele inerente sunt acceptate i asumate,
rezolvate prin confruntare direct i deschis. Chiar dac acest stil este considerat, de
regul, ca fiind cel mai bun, cercettorii sunt de acord c nu exist un stil optim i
universal eficient.
Cele cinci stiluri descrise de Blake i Mouton sunt stiluri pure care arareori pot
fi identificate n practic; cei mai muli conductori au variante de stil n care centrarea
pe oameni i sarcin se poate exprima prin combinaii valorice diverse (3.8, 4.1, 9.4).
Muli conductori au un stil dominant, frecvent, i un altul pstrat n rezerv pe care l
activeaz n situaii specifice. De asemenea, s-a observat c stilul dominant nu este
neaprat expresia felului de a fi al conductorului, ci mai degrab o proiecie a stilului
dorit; stilul de rezerv pare a reflecta mai bine comportamentul tipic de conducere.

25