Managementul Carierei

Facultatea de Jurnalism i tiinele Comunicrii
Universitatea din Bucureti
Specializarea tiinele Comunicrii

Nivel licen
Managementul carierei
Titular de curs:
Conf. univ. dr. Viorica Pu
Acest material este protejat prin Legea dreptului de autor i a

drepturilor conexe nr. 8 din 1996, cu modificrile ulterioare.
Dreptul de autor i aparine conf. univ. dr. Viorica Pu Facultatea de
Jurnalism i tiinele Comunicrii, Universitatea din Bucureti, are
dreptul de utilizare a acestui material.
Nici o parte a acestui material nu poate fi copiat, multiplicat, stocat
pe orice suport sau distribuit unor tere persoane, fr acordul scris al
deintorului dreptului de autor.
Citarea se face numai cu precizarea sursei.
Obiective
s se familiarizeze uor i s poat desfura o activitate profesional n domeniul

propriu de specializare;
s neleag mecanismele de funcionare ale managementului carierei;
s participe la negocierea condiiilor de angajare n organizaia angajatoare;
s cunoasc la nivel conceptual i aplicativ problemele specifice managementului

propriei cariere;
s i asigure succesul n gsirea unui loc de munc conform competenelor

dezvoltate n facultate;
s se integreze uor n organizaie ;
s-i evalueze corect ansele de reuit profesional i nevoile de formare.
Unitate de invatare 1 - INTEGRAREA N PROFESIE
CUPRINS
1. PREGTIREA PENTRU INTEGRAREA N PROFESIE

2. INFORMAREA PRIVIND PIAA MUNCII
3. LEGISLATIA LA NIVELUL UE
4. LEGISLATIA OIM
5. IMPORTANA RESURSELOR UMANE N ORGANIZAII
6. DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE
7. PLANIFICAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE
8. RESPONSABILITILE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE
Unitate de invatare 1- INTEGRAREA N PROFESIE

1.1 PREGTIREA PENTRU INTEGRAREA N PROFESIE
Integrarea tinerilor n activitatea profesional este pregtit treptat, cu
contribuia concertat a colii i familiei. La acestea se adaug influena
i modelele din mediul informal al tnrului, mass-media, diverse
influene din mediul social. Importante sunt i aspiraiile personale care
pot fi sau nu n concordan cu oferta societii la acel moment. S-a
constatat c, dintre aceti factori, un rol deosebit l joac familia n
dezvoltarea individului i transmiterea unor valori individuale ce
constituie patrimoniul familial i care se transmit numai n cadrul
familiei. Se tie c orientarea profesional se realizeaz alturi de
coal prin ndrumarea prinilor care ofer propriul model de
reuit n carier, exemple din anturajul familiei sau i proiecteaz la
copii aspiraiile profesionale pe care ei nii nu au reuit s le ating.
De multe ori, aceast orientare nu corespunde aptitudinilor i
motivaiilor copiilor i este surs de conflict ntre generaii. Indiferent
ns de tipul de orientare asigurat de familie, copilul/tnrul tie c va
putea conta pe sprijinul moral i mai ales financiar al prinilor. n
familie, alegerea unei cariere pentru copil are ntotdeauna o puternic
ncrctur afectiv i constituie un factor de coeziune ntre membrii
acesteia.
Alegerea unei cariere profesionale pornete, pentru fiecare individ,
de la un set de premise:
Competenele obinute prin colarizare;
Abiliti intelectuale i practice;
Capacitatea de a transpune ntr-un domeniu de activitate

achiziiile obinute n coa1;
Aptitudini speciale de care individul devine contient pe parcursul

educaiei;
Interese i motivaii personale;
Modelul oferit de familie (reproducerea experienei profesionale a

familiei);
Atitudinea comunitii fa de individ (eventuate prejudeci ale

societii ce influeneaz negativ percepia individului n societate
i propria imagine de sine);
Oferta profesional a societii.
n ceea ce privete rolul colii, aceasta este datoare:
S-i ajute pe tineri n alegerea unci cariere/meserii care li se

potrivete;
S le sporeasc ncrederea n propria persoan i n ansele de

reuit profesionat;
S le dezvolte independena n decizii;
S-i ajute s neleag mecanismele cererii i ofertei pe piaa

muncii;
S-i pregteasc pentru mobilitatea

caracterizeaz societatea actual;
S diminueze ocul cultural i psihologic la intrarea n viata

adult;
S facititeze integrarea acestor tineri n comunitate;
dinamismul
cc
Educaia pentru profesiune, parte integrant a curriculumul-lui att n

ciclul secundar inferior, ct i superior, vizeaz formarea de ctre
coal a unor competene de integrare profesional, prin care tinerii s
fie capabili:
S-i recunoasc interesele i competenele personale;
S cunoasc posibilittile de inserie social n diverse ocupaii i
funcii;
S cunoasc principalele caracteristici ale pieei muncii;
S se poat informa singuri asupra ofertelor de pe piaa muncii; s-i
caute sursele de informaie i s le acceseze;
n plus, fiecare tnr i nu numai - care i caut un loc de
munc trebuie s fie informat asupra unor aspecte eseniale pentru
reuita inseriei sale profesionale, cum ar fi:
Cunoaterea legislaiei muncii n vigoare;
Raportut
dintre
competenele
angajatorului/standardele postului;
proprii
cerinele
Drepturi i ndatoriri ale angajatului conform contractului individual de

munc.
Orientarea colar i profesional, parte component a procesului de

nvmnt, ine insuficient cont de autoevaluarea fiecrui individ privind
aspiraiile sale profesionale.
Pregtirea pentru alegerea unei cariere profesionale pornete, pentru
fiecare individ, de la un set de premise:
Informaii privind modul de prezentare la o selecie profesional

obinute prin coal sau alte surse;
Abilitai intelectuale i practice de a face fa procedurilor de

selecie;
Capacitatea de a demonstra ntr-un domeniu de activitate

practic competenele dobndite n coal;
Aptitudini de comunicare de care individul devine contient pe

parcursul educaiei.
Responsabil pentru dezvoltarea acestor abiliti i competene este

n principal coala, att prin componentele sale curriculare, ct i prin
activitile specifice de consiliere colar. coala trebuie:
S-i ajute pe tineri s se pregteasc pentru obinerea unui loc

de munc care li se potrivete;
S le sporeasc ncrederea n propria persoan i n ansele de

reuit profesionat prin oferirea unor tehnici precise de
solicitare a unui loc de munc (alctuirea unui CV, tehnica
interviului, etc.);
S le dezvolte ncrederea n ansele de reuit;
S-i pregteasc pentru

caracterizeaz piaa muncii;
S le dezvolte competene interactive i sociale;
S le dezvolte capacitai1e de comunicare.
mobilitatea
dinamismul
cc
Concret, la ieirea din coal, fiecare tnr ar trebui s fie abilitat:

S-i elaboreze un curriculum vitae i o scrisoare de intenie n
vederea solicitrii unui post/participrii la un concurs de angajare;
S se prezinte la un interviu pentru obinerea unui post;
S-i dezvolte o strategie proprie activ de cutare a unui loc de
munc;
S-i pun n valoare experiena
competenele dobndite n coal;
personal/de
munc
i
8
S-i identifice propriile nevoi de formare i s caute s-i

desvreasc acele tipuri de formare care s le facititeze
integrarea/promovarea profesional;
S prevad eventualele eecuri profesionale i s caute soluii prin
formare sau prin dezvoltarea de noi competene i atitudini;
S fie pregtii pentru situaiile de omaj, excludere social sau
marginalizare i s poat avea mobilitatea necesar depirii acestor
situaii;
S-i evalueze corect gradul de efectivitate al aciunilor realizate i
tipul de meserie pe care o pot exersa, n acord cu competenele i
interesele personale.
Absolventul unei trepte de nvmnt trebuie s poat
rspunde, n mod ct se poate de exact, la cteva ntrebri cu caracter
pragmatic:
Cum m pregtesc pentru a obine locul de munca pe care mi-l

doresc?
Cum m prezint pentru a solicita / obine postul ofertat?
Cum m pregtesc pentru a m prezenta n noul colectiv de

munca? Ce trebuie s fac pentru a obine o promovare n
munca?
Cum m comport la noul loc de munca?
Cum mi autoevaluez propriile strategii de inserie profesional i

social?
Instrumentele de comunicare specifice n procesul de cutare a unui

loc de munc sunt curriculum vitae i scrisoarea de intenie.
Tem de reflecie
Exerciiu
V propunem un chestionar sumar de autoreflecie privind
orizontul de ateptri n alegerea unei profesiuni.
Chestionar
1)
Ce meserie/profesiune ai dori s imbrtiezi?
2)
Ce te atrage la aceast meserie/profesiune?
3) Ai pregtirea necesar pentru a aspira la meseria pe care i-o

doreti?
9
4) Dac nu, cum te-ai gndit s-i organizezi n viitor proiectele

pentru a-i atinge elul dorit?
5) Consideri c ai aptitudinile necesare pentru meseria/profesiunea
dorit? Care ar fi acestea?
6) S presupunem c eti deja angajat. Ce crezi ca ar trebui s
faci pentru a fi promovat ntr-un post mai bun?
7)
Ce caliti doreti s aib colegii ti de serviciu?
8) Ce calitti consideri ca ai i care s te fac plcut i apreciat la

locul de munc?
n ncercarea de a gsi un loc de munc adecvat calificrii, studiilor,

competenelor, aptitudinilor i intereselor, este nevoie de elaborarea
unei strategii de abordare a pieei muncii, de instrumente de acces pe
pia (CV, scrisori, recomandri etc.) i, nu n ultimul rand, este nevoie
de informaie.
2. INFORMAREA PRIVIND PIAA MUNCII

Caracteristicile pieei muncii:
Este multidimensional, fiind influenat de factori de natur

economic, social, cultural, demografic, educaional, politic
etc.;
Este reglementat prin legi, regulamente, acorduri etc. (legislaia

muncii, acorduri ntre partenerii sociali, acorduri internaionale
.a.);
Este structurat/segmentat dup diferite criterii: demografice

(sex, vrst, zon geografic), economice (sectoare de activitate
economic), privind forma de proprietate (sectorul public sau
privat), gradul de organizare/sindicalizare a forei de munc,
domeniile ocupaionale, nivelul educaional-profesional etc.
Pe piaa muncii se petrec, n mod continuu, o serie de transformri:
Piaa muncii este un mediu dinamic, supus schimbrilor;
Schimbrile se refer la coninutul muncii, organizarea muncii,

relaiile de munc;
Ritmul schimbrilor este din ce n ce mai rapid;
10
O parte din schimbri sunt n favoarea, altele n defavoarea

deintorilor de for de munc.
Cteva tendine contureaz viitorul pieei muncii:
Economia nu se mai oprete la graniele statelor; globul

pmntesc devine o mare pia internaional;
Tehnologiile avanseaz tot mai rapid, informaiile i cunotinele

se multiplic, dar se i perimeaz, ntr-un ritm greu de controlat;
Concurena sporete n toate sectoarele de activitate, iar

competitivitatea pe piaa muncii se nsprete;
Scade sigurana locului de munc, omajul se accentueaz, iar

migraia populaiei aflate n cutarea unor condiii mai bune de
munc i de via tinde s devin un fenomen generalizat;
Descoperirea unor noi mecanisme de administrare i reglare a

pieei muncii constituie o provocare, nu numai pentru fiecare
naiune n parte, ci i pentru societatea internaional.
Piaa muncii se redefinete n termeni de competene. Competenele

reflect capacitatea unei persoane de a rspunde exigenelor unui loc
de munc. n economia modern, competenele tehnice trebuie dublate
de competene-cheie, solicitate de orice loc de munc: comunicarea,
colaborarea, lucrul n echip, construirea de parteneriate, iniiativa,
creativitatea, rezolvarea de probleme, asumarea responsabilitilor sunt
numai cteva dintre aceste competene-cheie. n aceste condiii,
formarea i evaluarea bazate pe competene reprezint o tendin care
ctig teren pe plan internaional.
Oricine dorete s caute un loc de munc trebuie s caute informaii
despre structura postului. Aceste informaii vizeaz cunotinele i
pregtirea cerute de post, aptitudinile necesare, sarcinile i
responsabilitile postului, condiiile de lucru (ex. numrul de ore/zi,
cerinele fizice/solicitarea psihic i intelectual, mediul de lucru, efortul,
nivelul de stress etc.), mrimea salariului/a retribuiei, posibilitile de
avansare n cadrul firmei, perspectivele profesiei i posibilitatea de a
exersa i alte ocupaii nrudite.
Cadrul legal ce reglementeaz piaa muncii. Dup cum am
menionat deja, legislaia muncii are specificul su n fiecare ar.
Totui, dac ne referim doar la spaiul european, exist civa piloni
legislativi care se regsesc att n statele membre ale UE, ct i n
statele candidate la aderare:
11
Constituia, care conine principiile de baz ale muncii;

Codul muncii, care reglementeaz relaiile de munc;
Legea ocuprii i proteciei sociale a persoanelor care nu au loc

de munc;
Legea contractului de munc la nivel naional, prin care se

reglementeaz dialogul dintre partenerii sociali;
Reglementri privind formarea profesional continu;
Planul Naional de Aciuni pentru Ocupare, prin care se definete

cadrul de aciune pentru stimularea ocuprii i combaterea
omajului;
Reglementri privind asigurarea egalitii de anse ntre brbai

i femei, protecia unor grupuri dezavantajate etc.
Procesul de elaborare a cadrului legislativ respect, de asemenea,

cteva principii comune. Exist organizaii care au drept de iniiativ
legislativ n domeniul muncii. Acestea elaboreaz proiectele de acte
normative. Proiectul de act normativ este supus unui proces de
consultare, n primul rnd cu partenerii sociali, dar i cu alte organisme
interesate sau cu publicul larg. n funcie de natura sa, proiectul de act
normativ este aprobat de parlament, de guvern sau de o instituie
guvernamental.
Cadrul instituional al pieei muncii. Avnd n vedere complexitatea
informaiilor i calificrilor necesare pentru a fi oferite, serviciile pe piaa
muncii sunt iniiate, se concep i se deruleaz n cadrul unor instituii
sau organizaii de profil cum ar fi:
Agenii publice de ocupare
Autoriti publice locale
Asociaii sau fundaii de profil
Firme de recrutare i selecie
Firme de consultan (resurse umane, management)
Instituii de formare profesional continu
Consorii formate pentru proiecte de dezvoltare local sau

regional
Statutul juridic al acestor organizaii este dat n general de tipul

organizaiei i de legislaia fiecarei ri, dar, n general, pot fi regsite n
practic: autoriti sau instituii publice, patronate sau sindicate,
organizaii neguvernamentale (asociaii sau fundaii) cu caracter
nonprofit sau firme pe baz de profit.
12
n Romnia, principalele modaliti de informare pentru ocuparea unui

loc de munc sunt:
Centrele de servicii pe piaa muncii (CSPM)
Ageniile Judeene de Ocupare a Forei de Munc (AJOFM)
Asociaiile profesionale
Internet
COR - Clasificarea Ocupaiilor din Romnia i Nomenclatorul

calificrilor pentru care se pot organiza programe finalizate cu
certificate de calificare, care este inclus n COR
ziarele i revistele
cri/casete video de prezentare a diverselor profesii
contactarea companiei care te intereseaz i stabilirea unei

ntlniri cu o persoan vizat
Sub aspectul accesului la informaia privind cererea i oferta de for de

munc pe plan mondial, Internet-ul are un impact considerabil. Oricine
are posibilitatea de a-i oferi fora de munc prin Internet sau de a
cuta locul de munc ce i se potrivete. Privit din punctul de vedere al
deintorilor de locuri de munc, Internet-ul a devenit cel mai utilizat
mijloc de recrutare a forei de munc necesare.
n general, msurile de informare de acces larg privind piaa
muncii sunt dezvoltate de centre de servicii pe piaa muncii. Aceste
centre sunt asociate fiecrui tip de msur activ n parte. Principalele
tipuri de centre sunt urmtoarele:
Centrul de informare i documentare privind piaa muncii (CID)
Centrul de mediere a muncii (CMM)
Centrul de consiliere n cariera profesional (CCCP)
Clubul omerilor (Job club)Centrul de consultan n afaceri

(CCA)
Centrul de formare/reconversie profesional (CRP)
Centrul pentru munca temporar
n practic ns, rareori ntlnim centre care s aplice o singur

msur activ de ocupare. n funcie de cerinele contextului local, ale
clienilor/beneficiarilor dintr-o anumit zon, regsim n interiorul unui
CSPM (Centru de servicii pe piaa muncii) mai multe din tipurile de
centre menionate mai sus, centre care mpreun ofer un complex
13
integrat de servicii care satisfac n aceeai locaie o larg gam de

cerine ale clienilor/beneficiarilor.
Clienii/ beneficiarii unui Centru de servicii pe piaa muncii CSPM
Persoane care nu au inc o meserie:
-elevi de gimnaziu
-elevi de liceu
-studeni
- lucrtori necalificati
Liber profesionitii
Persoane care caut un loc de

munca imediat:
-omeri
-beneficiari de ajutor social
-persoane ieite la pensie
-contract de munc desfcut
Persoane ce au un loc de
munc:
-necalificate
-calificate
care
perfecionare
vor
-vor s-i schimbe meseria

-persoane care vor fi
disponibilizate
datorit
restruturrii
Orice alt persoan care are nevoie de servicii in sprijinul
activitii sale
Dei nu sunt instituii n sine, trebuie amintite i anumite structuri

organizatorice care sunt constituite la nivelul ntreprinderilor sau al
14
sectoarelor de activitate. Astfel, n ntreprinderile aflate ntr-un proces

de restructurare i care disponibilizeaz un numr mare de angajai, se
pot organiza structuri interne care s ofere servicii de preconcediere
(informare, consiliere, mediere sau formare profesional) persoanelor
care urmeaz s-i piard locul de munc.
n Romnia, Legea nr.76/2002 privind sistemul asigurrilor pentru
omaj i stimularea ocuprii forei de munc prevede asigurarea de
ctre Agenia Naional pentru Ocuparea Forei de Munc, n
colaborare cu angajatorii i cu sindicatele din ntreprinderile aflate n
proces de restructurare, a unor servicii de preconcediere pentru
salariaii care urmeaz s-i piard locul de munc.
n ntreprinderi, legea prevede nfiinarea unor comitete de sprijin i
centre de tranziie al cror rol este de a-i ajuta pe cei ameninai cu
omajul s-i gseasc un nou loc de munc n cel mai scurt timp, chiar
nainte de a deveni omeri
n numeroase ri, la nivelul sectoarelor de activitate, exist aa
numitele comitete sectoriale sau comitete de ramur sau comitete
industriale. Acestea sunt structuri consultative, care funcioneaz, n
general, pe baz de voluntariat i care sunt alctuite din reprezentani
ai patronatelor, sindicatelor, asociaiilor profesionale, institutelor de
cercetare i ai altor organizaii la nivel de ramur.
Un rol important pe care l joac aceste organisme const n anticiparea
evoluiei profesiilor/meseriilor din sector i n evaluarea necesarului de
competene pe termen mediu i lung. Aceast anticipare se face, n
primul rnd, pe baza planurilor de dezvoltare naionale i sectoriale, dar
i a megatendinelor care se manifest pe plan internaional.
Iat cteva pagini web ale unor instituii reprezentative pe piaa muncii,
la nivel internaional, european i naional:
www.ilo.org
www.mmss.ro
www.europa.eu.int
www.anofm.ro
www.cedefop.gr
www.meta.fgov.be
www.trainingvillage.gr
www.minszw.nl
www.fas.ie
3. LEGISLATIA LA NIVELUL UE
Statele membre i, ntr-o anumit msur, i statele candidate i
orienteaz activitatea n domeniul muncii nu numai dup legislaia
naional, ci i dup legislaia UE.Tratatele ncheiate ntre statele
membre reprezint baza ntregii legislaii a UE. Plecnd de la
prevederile acestor tratate, instituiile europene adopt o serie de acte,
cum ar fi: reglementri, directive, decizii, avize, recomandri, rezoluii,
15
etc. O parte dintre aceste acte au caracter obligatoriu, altele au valoare

de recomandare.
Cteva exemple de acte comunitare:
Directiva Parlamentului European i a Consiliului din 11 martie 2002
prin care se stabilete cadrul general referitor la informarea i
consultarea lucrtorilor din Comunitatea European;
Decizia Comisiei din 9 iulie 2001 privind crearea unui comitet n
domeniul pensiilor complementare;
Rezoluia Consiliului din 19 decembrie 2002 privind promovarea i
ntrirea cooperrii europene n materie de nvmnt i formare
profesional;
Rezoluia Consiliului din 15 iulie 1996
certificatelor de formare profesional.
privind
transparena
Ansamblul documentelor care reglementeaz funcionarea UE

alctuiesc acquis-ul comunitar. Pe lng dreptul comunitar propriu zis,
acquis-ul comunitar mai cuprinde, aadar, toate actele adoptate de UE,
precum i obiectivele fixate prin tratate.
Pentru statele membre, dreptul comunitar are asigurat supremaia
(primatul) fa de dreptul intern. Pentru statele candidate la aderare,
dup acceptarea cererii de aderare i nceperea negocierilor, ncepe un
proces firesc de armonizare a legislaiei naionale cu acquis-ul
comunitar.
Accesul
la
legislaia
UE
www.europa.eu.int/eur-lex.
se
poate
face
prin
site-ul:
4. LEGISLATIA OIM
Problematica muncii este reglementat i la nivel internaional, prin
intermediul Organizaiei Internaionale a Muncii (OIM). Ca i n cazul
UE, OIM adopt acte legislative, unele cu caracter obligatoriu, altele cu
caracter de recomandare pentru rile afiliate. De exemplu, n data de 4
iunie 1975, Conferina general a OIM a adoptat Convenia nr. 142
privind rolul orientrii i formrii profesionale n punerea n valoare a
resurselor umane, a crei aplicare este obligatorie pentru membrii OIM
i Recomandarea nr. 150 privind rolul orientrii i formrii profesionale
n punerea n valoare a resurselor umane, care dezvolt ideile din
Convenie, fcnd o serie de recomandri privind modul de aplicare a
acesteia.
Susinerea de ctre UE a politicii dezvoltate de OIM n domeniul muncii
se manifest prin recomandarea adresat statelor membre ale UE de
ratificare a conveniilor OIM. De exemplu, Recomandarea Comisiei din
16
27 mai 1998 privind ratificarea Conveniei nr. 177 din 20 iunie 1996 a
OIM asupra muncii la domiciliu cuprinde: ...Comisia recomand ca
statele membre, care nu au fcut-o nc, s ratifice Convenia OIM
privind munca la domiciliu...Statele membre vor informa Comisia asupra
msurilor luate pentru aplicarea acestei recomandri.
n Romnia, principalele acte normative ce reglementeaz piaa municii
sunt:
Legea nr 130/1996 privind contractul colectiv de munc,

modificat de Codul muncii n 2003, completat de OGU nr.
9/2004
Legea nr 109/1997 privind organizarea i funcionarea Consiliului

Economic i Social, modificat prin legea nr.492/ 2001, i legea
nr.58/ 2003
Legea nr. 168/ 1999 privind conflictele colective de munc
Legea nr. 132/1999 republicat, privind nfiinarea, organizarea i

funcionarea Consiliului Naional de Formare Profesional a
Adulilor
Legea Patronatelor nr.356/2001
Legea nr 76/2002 privind sistemul asigurrilor pentru omaj i

stimularea ocuprii forei de munc
Legea nr. 202/2002 privind egalitatea de anse ntre femei i

brbai
Legea sindicatelor nr. 54/24.01.2003
Codul Muncii 24.01.2003, modificat cu Legea nr.541/18.12.2003
Contractul colectiv de munc unic la nivel naional, reactualizat

anual
Lista actelor normative ramne deschis i va trebui actualizat pe

msura apariiei unor noi acte normative, procesul legislativ, fiind, dup
cum se tie, caracterizat prin dinamism i adaptabilitate.
5. IMPORTANA RESURSELOR UMANE N ORGANIZAII

Managementul modern pune n centrul preocuprilor sale omul ca
principal factor al succesului organizaiei. Din acest motiv, preocuparea
pentru calitatea i dezvoltarea resurselor umane este preocuparea
17
prioritar a conducerii organizaiilor, indiferent de tipul i dimensiunile

lor. Managerul este cel care poart ntreaga rspundere pentru
creterea eficienei organizaiei, pentru schimbrile i evoluiile
acesteia, pentru folosirea cu maxim randament a competenelor
salariailor i obinerea unor performane ct mai nalte. Resursele
umane sunt primele resurse strategice ale unei organizaii ( societate
comercial, instituie, asociaie, etc), n noua societate informational
capitalul uman nlocuind capitalul financiar ca resurs strategic.
Resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s
reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii (A.
Manolescu, 2001, p.20).
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potentialul lor de
cretere i dezvoltare, n capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge
propriile limite. Succesul unei organizaii, gradul de competitivitate al
acesteia, pornesc de la premisa c oamenii sunt bunul cel mai de pret
al organizaiei. Resursele umane constituie un potenial uman deosebit
care trebuie neles, motivat i implicat ct mai deplin n realizarea
obiectivelor organizaiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din
domeniul resurselor umane trebuie adaptate ntotdeauna personalitii
si trsturilor angajailor.
In teoriile tradiionale ale ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma
modului n care executau n mod disciplinat anumite operaii prestabilite
sau ndeplineau anumite activiti. Astfel s-au cristalizat concepte ca
fora de munc", mna de lucru, definind totalitatea aptitudinilor fizice
i intelectuale utilizate de salariai n procesul muncii. Aceste concepte
se utilizau la singular definind ansamblul, masa angajailor, fr a face
trimitere la salariai ca indivizi cu persoalitate, nevoi, comportament,
educaie, experien i valori specifice.
In accepiunea modern, din perspectiva managementului resurselor
umane, oamenii nu sunt angajai doar pentru a ocupa anumite posturi
vacante ci, fiecare n parte, pentru rolul important pe care l poate avea
n cadrul organizaiei. Acest lucru este cu att mai evident cu ct, n
mediul socio-economic actual caracterizat prin concuren, dinamism i
interdependen, multe dintre dificultile sau succesele organizaiilor
au la baz resursele umane i managementul acestora.
Desprinzndu-se din managemenetul general, managementul
resurselor umane este un termen relativ recent pentru ceea ce s-a
numit tradiional conducerea activitii de personal" i presupune o
abordare interdisciplinar i profesional a problematicii personalului
din cadrul unei organizaii. Managementul resurselor umane este diferit
de celelalte domenii ale mangementului general deoarece trebuie s
serveasc nu numai scopului i intereselor patronului sau coductorului
organizaiei, ci trebuie s acioneze i n interesul angajailor, al fiinei
umane i prin extensie, n interesul societii.
6. DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE

n prezent nu exist o definiie atotcuprinztoare, unanim acceptat de
specialiti, privind managementul resurselor umane. n general,
18
managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor

orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea
resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien
maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerea nevoilor angajailor (V.
Cornescu, P. Marinescu, D. Curteanu, S. Toma, 2003, p. 219). Avnd
elemente care se completeaz reciproc, fiecare contribuind la definirea
conceptului n ansamblul su, definirea managementul resurselor
umane vizeaz:
- funcia care faciliteaza cea mai eficient folosire a oamenilor n
vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale;
- ansamblul activitilor de ordin operaional, de planificare, recrutare,
meninere a personalului, precum i de ordin energetic, cum sunt
crearea unui climat organizaional corespunztor, care s permit
asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare;
- un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la
recrutarea personalului, selecia, ncadrarea i meninerea personalului,
organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral,
motivarea personalului;
- capacitatea organizatiilor de a-i atinge obiectivele prin obinerea i
meninerea unui personal eficient;
- fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul
acestora ntr-o logic a sistemului;
- punerea la dispoziia organizaiei a mecanismelor de funcionare
armonioas i eficient a ansamblului uman precum i de respectare a
dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a carierei fiecrui angajat.
Pornind de la aceast concepie, managementul eficient are n centrul
preocuprilor asigurarea organizaiei cu personal performant, pregtirea
acestuia, integrarea i motivarea lui prin implicarea prin diverse
modaliti n realizarea obiectivelor organizaiei. Managementul
resurselor umane este constituit din ansamblul aciunilor promovate de
conducerea organizaiei, de la toate nivelurile, n scopul utilizrii optime
a resurselor umane de care dispune.
n societile economice moderne, resursele umane ale organizaiei
sunt constituite din salariaii care lucreaz efectiv i care, prin
activitatea lor, asigur realizarea obiectivelor acesteia, punnd n
valoare celelalte resurse i strduindu-se s le utilizeze raional. Rolul
deosebit pe care l dein resursele umane se explic astfel:
Prin activitatea lor nu numai c asigur atragerea i folosirea tuturor
celorlali factori de producie, dar permit, n acelai timp, ameliorarea,
producerea i reproducerea acestora, asigurnd astfel condiiile
progresului economic i social;
Ele reprezint nu numai creatorul, ci i stimulatorul tehnicii i
tehnologiei. Omul trezete la via mijloacele tehnice, le asigur
realizarea menirii pentru care au fost create, le perfecioneaz, dezvolt
19
tehnologia, genereaz noi idei, creeaz noi condiii de aplicare a lor n

practic, este promotorul noului, al progresului n tehnic, tehnologie,
management, etc.;
Influeneaz ntr-o msur decisiv eficacitatea utilizrii resurselor
materiale, informaionale i financiare ale organizaiilor, permind
realizarea obiectivelor propuse, obinerea de produse i prestarea de
servicii destinate satisfacerii nevoilor de consum manifestate n
societate. (V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, 2003, p. 219)
O asemenea viziune, n care omul i asum contient i motivat rolul
social i profesional face ca i problematica managementului resurselor
umane s fie tot mai complex. Dac departamentele de personal din
vechea organizare aveau un rol mai mult birocratic, departamentele de
resurse umane actuale sunt un element cheie al managementului
organizaiei, sarcinile fiind mult mai diversificate i complexe:
determinarea numrului i calitii personalului n funcie de obiectivele
organizaiei, atragerea i selectarea acelor persoane ce dovedesc
competenele necesare ocuprii postului (competene ce includ, pe
lng competenele profesionale, competene de comunicare, lucru n
echip, etc.), motivarea i recompensarea, formarea personalului n
condiiile concurenei i schimbrilor sociale accelerate, organizarea
dialogului sindicat-patronat, etc.
De aici decurg o serie de principii eseniale ale managementului
resurselor umane (V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, 2003, p. 222):
- aprecierea factorului uman ca o resurs vital;
- corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind
resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei;
- preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor
i eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i
obiectivelor stabilite;
- dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.
Principalele funcii ale managementului resurselor umane sunt :
Planificarea resurselor umane;
Compensarea resurselor umane;
Instruirea si dezvoltarea resurselor umane;
Imbuntirea abilitilor profesionale;
Stabilitatea i meninerea resurselor umane;
Evaluarea resurselor umane;
Comunicarea i negocierea.
Realizarea acestor funcii depinde de o serie de influene externe, cum
ar fi: cadrul legislativ, piaa forei de munc, sindicatele, contextul
cultural, cultura managerial, conjunctura economic, etc. Preocuparea
conducerii organizaiei privind resursele umane necesit existena unor
reguli de baz, a unor atitudini fa de resursele umane pe baza crora
20
s se adopte deciziile. Acest ansamblu de reguli i atitudini constituie

politica organizaiei n domeniul resurselor umane. Politica este
expresia valorilor i convingerilor organizaiei n legtur cu toate
funciunile majore ale ntreprinderii. Politica nu enun ce anume
intenioneaz organizaia s fac (adic obiectivele generale), ci cum
anume intenioneaz organizaia s-i ating obiectivele (G., A., Cole,
2000, p. 13). O politic n domeniul resurselor umane corect formulat
trebuie s in cont de importana personalului din cadrul organizaiei,
de rspunderea ce revine conducerii i de obiectivele generale ce
trebuie indeplinite.
7. PLANIFICAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE

Conceptul de planificare strategic este definit ca fiind procesul de
previziune a activitii organizaiei, ce permite acesteia s stabileasc,
s cuantifice i s menin n mod continuu o legtur permanent ntre
resurse i obiective pe de o parte i posibilitile oferite de pia pe de
alt parte. Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea
fundamental a viitorului. Pentru a defini strategia necesar realizrii
unui obiectiv sunt necesare informaii despre trecut, prezent i viitor.
Planificarea strategic estimeaz cererea viitoare de angajai att
calitativ ct i cantitativ, compar cererea prevzut cu resursele
umane existente i determin excedentul sau deficitul de personal pe
baza obiectivelor organizaiei.
n viziunea lui Mathis, Nica, Rusu (1997, p. 23-24), planificarea
strategic se desfoar n mai multe etape i anume:
- identificarea i recunoaterea misiunii i filozofiei unei organizaii. n
aceast etap se pun o serie de ntrebri: de ce exist organizaia, care
e contribuia ei, care sunt valorile de baz, care sunt motivaiile
managerilor i acionarilor. Rspunsurile permit nelegerea raiunii
privind existena unei organizaii;
- examinarea mediului extern, obinndu-se informaii asupra
schimburilor ce au loc n mediul nconjurtor i impactul lor asupra
organizaiei;
- analiza intern, ce const n determinarea capacitii de
transformare a resurselor organizaiei i a potenialului de aciune,
evideniindu-se punctele forte i cele slabe;
- prognoza evoluiei organizaiei care este influenat de
disponibilitatea managerilor de a-i asuma riscul. Pe baza prognozelor
se stabilesc obiectivele i strategiile, elaborndu-se planuri de
dezvoltare;
- aplicarea i revizuirea planurilor de dezvoltare.
21
Planificarea strategic are o importan crucial, contribuind la

formarea strategiei de afaceri, prin identificarea oportunitilor de a
folosi ct mai bine resursele umane existente i artnd cum lipsa de
resurse umane poate afecta negativ aplicarea planului de afaceri
propus, dac nu se iau msuri. Aceste angajamente se concretizeaz
n: oameni nepregtii, costuri de angajare i training ridicate,
flexibilitate insuficient.
Dimensiuni ale planificrii resurselor umane. Aurel Manolescu
(2001, p. 206) deosebete dou dimensiuni ale planificrii resurselor
umane:
1. Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane exprim
dimensiunea de baz a acestei activiti de personal, manifestndu-se
prin procesul continuu i sistematic prin care organizaia anticipeaz
necesitile viitoare de personal, n concordan cu obiectivele pe
termen lung ale acesteia.
2. Dimensiunea temporal (orizontul de timp)
Dei n practica managerial, termenele ce delimiteaz perioada de
operaionalizare nu figureaz ca o component de sine stttoare a
activitii de planificare a resurselor umane, deoarece aceasta are n
vedere viitorul, o ntrebare important este ct de departe e viitorul?
Fiindc planificarea resurselor umane e foarte strns legat de procesul
de planificare organizaional, orizonturile de timp acoperite de
planificarea resurselor umane trebuie s corespund cu acelea la care
se refer planificarea organizaional. Astfel, exist planul organizaiei
pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) i lung. Se
consider necesar elaborarea de planuri n domeniul resurselor
umane pentru fiecare din orizonturile de timp menionate.
O politic eficient n domeniul resurselor umane trebuie s cuprind:
integrarea managementului resurselor umane n managementul general
al organizaiei; obinerea adeziunii ntregului personal; aciuni eficiente
la toate nivelurile; crearea unui climat de angajare i de valorificare a
potenialului fiecrui angajat; recunoaterea i motivarea personalului
care obine rezultate performante; stimularea dorinei fiecrui angajat
de mbuntire permanent a propriei activiti; antrenarea n procesul
decizional a angajailor care demonstreaz competen profesional.
Din elementele politicii deriv principalele obiective ale managementului
resurselor umane. Obiectivul principal al managementul resurselor
umane este acela de a furniza organizaiei resursele umane astfel nct
s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate
metode. Obiectivele, stabilite pe termen lung, au n vedere organizarea
i planificarea resurselor umane. Ele nu pot fi enunate dect n termeni
generali, viznd obiective pe termen lung. Aceste obiective vor lua n
consideraie legislaia i politicile guvernamentale, evoluia pieei
muncii, schimbrile demografice ale zonei, aciunile ntreprinse de
concuren, progresele tehnologice din domeniu, cererea pe pia a
produselor sau serviciilor pe care le ofer organizaia, etc. Dintre
22
obiectivele strategice ale managementului resurselor umane, transpuse

n planuri de aciune, menionm: planificarea necesarului de salariai,
planificarea activitii de recrutare i selectare, administrarea salariilor,
stabilirea procedurilor de soluionare a reclamaiilor, planuri de formare
profesional, sisteme de protecia muncii, modaliti de sprijin social
pentru salariai, etc.
Obiectivele urmaresc :
Atragerea resurselor umane;
Reinerea n organizaie pe o perioad ct mai mare de timp a
resurselor umane selectate; reducerea absenteismului i fluctuaiei n
organizaie;
Motivarea resurselor umane; creterea satisfaciei n munc;
Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i
schimbare a organizaiei.
Planificarea strategic se obiectiveaz prin elaborarea unor strategii de
resurse umane. Bernard Gazier (2003, p. 9) nelege prin strategie un
sistem de opiuni pe termen lung, multidimensionale i interactive:
- pe termen lung: strategiile se disting de tactici, care se concep pe
termen scurt, ele implicnd n mod clar evoluia viitoare;
- multidimensionale: deciziile nu se reduc la simple optimizri, ci pun
n joc seturi ntregi de obiective, mijloace i constrngeri;
- interactive: deciziile sunt luate ncercnd s se anticipeze iniiativele
i reaciile partenerilor i concurenilor.
Prin strategiile de personal se definesc inteniile organizaiei n ceea ce
privete direciile de dezvoltare a resurselor umane, precum i
necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acest domeniu,
pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale. Strategiile din
domeniu resurselor umane trebuie s porneasc att de la obiectivele
organizaionale ct i de la coninutul managementului resurselor
umane.
Direciile n care pot fi dezvoltate strategii de personal, sunt:
- asigurarea i selecia personalului
- pregtirea i dezvoltarea angajailor
- evaluarea performanelor
- recompensarea angajailor
- relaiile cu angajaii
Aceste strategii se regsesc, ntr-o form sau alta, n toate politicile de
resurse umane. Astfel, capacitile de adaptare i de inovare din
organizaii i gsesc suportul n strategiile de resurse umane pe
termen lung privind recrutarea i evoluia salariailor. Aceste preocupri
23
pe termen lung presupun recurgerea la mijloace organizaionale,

financiare i comunicaionale foarte diferite. Administrarea resurselor
umane nseamn, n acelai timp, provocarea i reglementarea
interaciunilor att ntre indivizi, ct i cu grupuri i reprezentanii lor,
inclusiv cu sindicatele.
n funcie de aceti factori, strategia organizaiei va indica atragerea de
personal sau reducerea acestuia, tipul de personal necesar n acel
moment, creterea sau diminuarea numrului de contracte de munc
pe perioad determinat, etc. Ele sunt msurate n termeni generali,
mai ales calitativi, fiind vorba n principal de msurarea unor costuri
umane. De exemplu, dac n organizaie trebuie s se evalueze
realizarea strategiei de salarizare, pe lng datele furnizate de
statisticile de personal, de situaia financiar a ntreprinderii, trebuie
observate i analizate elemente cum ar fi gradul de satisfacie i de
motivaie a personalului angajat. Nesocotirea acestora poate duce la
prejudicii importante asupra profitului organizaiei, prin fluctuaia
salariailor sau prin angajarea unui personal cu competene inferioare.
Obiectivele operaionale, de natur tactic i administrativ, au n
vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.
Aceste obiective se transpun n planuri operative ce conin expuneri
detaliate, inclusiv bugete, care stabilesc mijloacele prin care organizaia
i propune s ating obiectivele strategice. De obicei, planurile cuprind
referiri la cantitate, calitate, durat i cost, precum i precizarea
responsabilitilor. Ele pot fi mult mai exact evaluate, att cantitativ, ct
i calitativ.
8. RESPONSABILITILE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

Managerul departamentului de resurse umane este subordonat direct
managerului general, care definete responsabilitile la nivelul
politicilor organizaiei. Managerul general trebuie s cunoasc
principalele caracteristici ale activitii din domeniul resurselor umane,
s stimuleze cooperarea dintre acest departament i celelalte
departamente ale organizaiei.
Studiile recente (J. Storey, 1992, citat de G. A. Cole, 2000, p. 11-12)
analizeaz rolurile managementului resurselor umane pe dou mari
dimensiuni:
dimensiunea
strategic-tactic
i
dimensiunea
intervenionism-nonintervenionism. Prima dimensiune definete stilul
de management dup orientarea strategic pe termen scurt sau pe
termen
lung,
a
doua
face
distincia
ntre
stilurile
intervenioniste/proactive i cele neintervenioniste/pasive. Matricea
rezultant a stilurilor dominante produce urmtoarele patru tipuri de
manageri:
24
Tip
Stil dominant
Reformatorii
Strategic i intervenionist
Consilierii
Strategic i neintervenionist
Reglementatorii
Intervenionist i tactic
Intendenii
Neintervenionist i tactic
Reformatorii sunt managerii de resurse umane care consider c rolul

lor este unul proactiv, de a contribui la integrarea politicilor i practicilor
de personal n contextul necesitilor comerciale dominante ale
organizaiei. Consilierii sunt cei care consider c rolul lor este n mod
predominant acela de consultani interni, chiar dac la nivel strategic.
Reglementatorii sunt preocupai s asigure stabilirea i respectarea
regulilor i procedurilor, inclusiv a acelora care privesc meninerea unor
relaii armonioase cu angajaii i sindicatele. Intendenii se consider n
primul rnd ca fiind n serviciul colegilor lor.
Rolurile jucate de managerii de resurse umane depind de o serie de
factori, printre care: natura mediului concurenial de afaceri, restriciile
legale, gradul de profesionalism al managerului i poziia de care se
bucur n organizaie, structura organizatoric, etc. Managerul
departamentului
de
resurse
umane
asigur
ndeplinirea
responsabilitilor departamentului condus n ce privete :
Planificarea i managementul resurselor umane n concordan

cu obiectivele i managementul general al organizaiei;
Recrutarea i angajarea personalului pe principiul competenei;
Elaborarea programelor
profesional;
Elaborarea unui sistem de salarizare care s stimuleze obinerea

unor rezultate deosebite;
Elaborarea unui sistem de stimulare nefinanciar a personalului;
Dezvoltarea comunicrii organizaionale;
Integrarea rapid a noilor angajai i elaborarea programelor de

carier pentru intregul personal al organizaiei;
Dezvoltarea unei culturi organizaionale bazat pe un puternic

sistem de valori;
Promovarea principiilor privind etica profesional.
de
calificare
i/sau
perfecionare
Avnd n vedere complexificarea sarcinilor, managementul resurselor

umane trebuie s fie asigurat de o echip interdisciplinar de specialiti
25
sau de persoane formate multidisciplinar pentru a putea nelege i

pune n aplicare creativ i flexibil politicile de resurse umane din
organizaii.
Indatoririle specifice managementului resurselor umane depind de
mrimea i caracterul unei organizatii. O tendin nou n politica de
resurse umane este depirea cadrului unui singur departament,
specialitii putnd deservi diverse departamente ntr-o companie. O alt
tendin este de a forma specialiti care s acopere diferitele funcii ale
managementului resurselor umane. n sfrit, unele companii consider
managementul resurselor umane, mai ales funciile de recrutare i
selecie precum i pregtirea personalului, drept funcii externalizabile,
asigurate n acest caz cu profesioniti n resurse umane.
Organizaiile mici angajeaz de obicei un generalist n resurse umane
ca s se ocupe de toate aspectele legate de personal i s
administreze beneficiile. Generalitii n resurse umane trebuie s aib
cunotinte solide n domeniu. Ei sunt responsabili de a atrage i
menine angajaii, a programa i a supraveghea trainingul, a elabora
planurile de salarizare, a selecta programe de beneficii i a informa
conducerea cu privire la legile de angajare i regulamentele privind
condiiile de munc.
n cazul unor organizaii mari, principalele funcii sunt:
Directorul (managerul) de resurse umane este eful departamentului
de resurse umane al unei mari organizaii. Acesta este un manager
responsabil cu dezvoltarea i introducerea deciziilor legate de personal
dintr-o companie. El lucreaza cu managerii de angajare, managerii de
plasament sau cu responsabilii din departamentul de resurse umane
care se ocup de salarizare, beneficii, etc.
Managerul salarial stabileste plile salariale i premierile. Tot el
realizeaz anchete pentru a compara actualele pli cu altele din alte
industrii. Managerul salarial se asigur c statele de plat sunt n
conformitate cu legislaia n vigoare, cu noile schimbri i reglementri.
Se cere ca el s aib o bun cunoatere a planificrii financiare.
Managerul beneficiilor salariailor. Afacerile se bazeaz mult pe
beneficii pentru a atrage i menine angajaii. Din pcate, costul pentru
asemenea beneficii poate fi mult prea mare. Managerul beneficiilor
salariailor proiecteaz i planific beneficiile astfel nct ele s fie
motivante pentru salariai dar i s convin politicii financiare a
companiei. Beneficiile standard includ la noi, de obicei, asigurrile de
sntate i de invaliditate. n alte ri ele includ de asemenea asigurri
stomatologice i asigurri de via. Asigurarea pensiei poate include, n
unele companii private, mprirea profitului, deinerea de aciuni i
opiuni de depunere. Multe companii ncep s ofere planuri flexibile de
beneficii pentru a-i ajuta pe angajai s-i rezolve probleme de genul
ingrijirea copiilor sau asigurarea unor grdinie de ntreprindere.
Managerul beneficiilor salariailor trebuie s cunoasc noile
reglementri n domeniu privind opiunile de pensionare, dar i cele
legate de salarizare. El trebuie s fie capabil s analizeze profiturile i
26
s selecteze pe cele care convin cel mai bine ambelor pri.

Recrutii de personal pot fi gsii att n interiorul ct i n exteriorul
organizaiilor. Ei lucreaz cu cei ce fac angajrile pentru a defini nevoile
de angajri. Acetia trebuie s fie familiarizai cu politicile de resurse
umane ale organizaiei sau, dac este un serviciu externalizat, cu toate
organizaiile pentru care lucreaz. Trebuie sa fie capabili s comunice
cu posibilii angajai n legatur cu politica personalului, salarii, beneficii,
condiii de munc i oportuniti de promovare. Recruii selecteaz,
intervieveaz, testeaz i verific referinele aplicanilor. Muli recrui
interni se specializeaz ntr-un anumit domeniu, cum ar fi interviurile de
angajare. i cei ce lucreaz n afara companiei pot avea domenii de
specializare. De exemplu, recruii cu cunotinte tehnice ajut
companiile s gseasc profesioniti n IT. Unii recrui pot fi specializai
n a cuta echipe manageriale cheie. Recruii trebuie s aib cele mai
bune metode de a atrage poteniali angajai. Fac publicitate, caut pe
Internet, iau interviuri n coli. Rezult de aici necesitatea unei pregtiri
n domeniul tiinelor comunicrii i al comunicrii organizaionale,
precum i n aplicarea tehnicilor de recrutare i selecie a angajailor.
Formatorii (trainers). Multe organizaii mari angajeaz specialiti care
s organizeze programele de pregtire a angajailor. Indatoririle pot
include orientarea noilor angajai, asigurarea pregtirii la locul de
munc, mbuntirea abilitilor profesionale, pregtirea muncitorilor de
nivel sczut, pregtirea pentru funcii de conducere. Unii formatori
lucreaz pentru dezvoltarea abilitilor n domeniul comunicrii i
dezvoltrii
relatiilor
interumane.
Consultanii n resurse umane sunt angajati pe baz de contract i
aparin unor agenii specializate de consultan. Ei ofer managerilor
de resurse umane consultan privind salariile, beneficiile, administraia,
relaiile cu angajaii, training-ul i sistemul informaional specific
managementului resurselor umane.
Specialitii n plasare lucreaz cu angajaii al cror loc de munc a
fost restructurat. Ei asigur asistena sponsorizat de companie n
depistarea direciilor de carier, marketing, training pentru
reprofesionalizare, orientare profesional, tehnici de cutare i obinere
a unui nou loc de munc. Aceste posturi pot fi n companie sau n afara
ei.
G. A. Cole (2000, p. 19-22), mparte specialitii din departamentul de
resurse umane/personal n:
- directori/manageri de personal, al cror rol este de a elabora i
implementa politica de personal/managementul resurselor umane n
organizaie; n plus, ei pot deine o responsabilitate major n facilitarea
procesului de schimbare structural a organizaiei. De asemenea, ei
sunt cei ce menin legtura cu managerul general, cu managerii de
departamente i cu sindicatele pentru aplicarea coerent a politicii
organizaiei.
27
- consilieri de personal/inspectori (ofieri) de personal, care asigur

cunotinele i competenele de specialitate n contextul politicii de
personal/managementului resurselor umane. Ei acioneaz pe subdomenii de specialitate, cum ar fi: relaiile cu angajaii, planificarea
resurselor umane, managementul schimbrii i instruirea profesional.
Tot ei asigur datele pentru evalurile necesarului de personal, ale
nevoii de instruire a angajailor, precum i analize privind programele de
schimbare, impactul modificrilor legislative asupra structurii
personalului, etc. Cole adaug i o alt funcie, cea de funcionar de
personal, nelegnd prin acesta orice specialist de personal nceptor
sau din ealonul mediu care ofer organizaiei anumite servicii legate
de personal (G.A. Cole, 2000, p. 21). Serviciile enumerate de Cole
sunt din seria obiectivelor operaionale ce implic realizarea unor
sarcini zilnice, mai mult sau mai puin rutiniere i birocratice: recrutarea
i selectarea personalului prin mijloacele i n condiiile stabilite de
echipa managerial, administrarea sistemului de salarizare, evidena
angajailor, evaluarea posturilor, etc.
- administratori de personal, a cror sarcin const n elaborarea i
aplicarea procedurilor i circuitelor legate de angajare i de
administrarea contractelor de munc. Ei sunt cei ce ndeplinesc
majoritatea activitilor administrative i funcionreti: nregistrarea
datelor, asigurarea documentelor privind problemele de personal pentru
efii celorlalte departamente, arhivarea documentelor, etc.
O tendin actual a companiilor este de a considera activitile de
resurse umane drept servicii prin care organizaia s i selecteze,
menin, motiveze i evalueze optim resursele umane de care are
nevoie. Managementul resurselor umane se confrunt cu o serie de
cerine ce trebuie luate n seam de ctre companii. Dintre acestea:
investiii tot mai mari n tehnologie i sisteme informaionale,

sisteme de lucru on-line, sisteme complexe de stocare a datelor,
etc.;
costurile tot mai ridicate ale acestor tehnologii;
necesitatea modernizrii permanente

sistemelor informaionale existente;
nevoia de informaii recente asupra evoluiilor pieei muncii, etc.
infrastructurii
Toate acestea fac ca mcar o parte din atribuiile managementului

resurselor umane s fie mai bine realizate de servicii externalizate,
asigurate de specialiti din firme specializate. De multe ori, costurile
necesare asigurrii calitii acestor activiti n interiorul organizaiei
sunt mai mari dect atunci cnd se apeleaz la servicii externalizate. n
plus, ageniile specializate asigur o mai bun informaie privind
ansamblul sectorului economic n care activeaz organizaia. Compania
nu mai este obligat s investeasc permanent n actualizarea
sistemului informaional i n pregtirea propriilor specialiti n resurse
umane.
28
Funciile tot mai complexe ale managementului resurselor umane

deriv n mare parte din nsi viziunea nou privind competenele i
responsabilitile ce revin n organizaie fiecrui salariat. Acestea
depesc cu mult competenele strict profesionale, fiind cu att mai
nalte, cu ct organizaia este mai modern i tehnologizat. Dac
responsabilitile sunt fixate n mare parte prin fia postului,
competenele fac obiectul evalurilor, pornind de la recrutare i selecie,
pn la evaluarea periodic a angajailor. Cu ct paleta de competene
ale angajailor este mai larg, cu att organizaia are anse s reziste
concurenei i s fac fa schimbrii.
Dintre responsabilitile angajailor:
realizarea obligaiilor profesionale ce in de specificul postului;
contribuia personal la realizarea obiectivelor strategice ale

organizaiei;
autoevaluarea rezultatelor obinute i ajustarea lor n funcie de

obiectivele organizaiei/sectorului de activitate;
propunerea unor msuri de mbuntire a propriei activiti sau

a activitii echipei/sectorului/organizaiei;
nelegerea tendinelor
partenerilor/clienilor;
valorizarea imaginii organizaiei prin calitatea propriei activiti;
gestionarea propriului plan de dezvoltare a carierei n scopul

dobndirii de noi competene sau aprofundarea celor existente;
participarea la sistemul de comunicare i de informare din

organizaie;
pieei
adaptarea
la
nevoile
Competenele personale dincolo de cele profesionale obligatorii

depind de dezvoltarea personal, experiena acumulat ntr-un colectiv
i de dezvoltarea i maturizarea organizaiei n ntregul ei. Dintre
acestea, cele care fac obiectul evalurilor sunt n primul rnd
aptitudinile individuale:
29
capacitatea de a stabili relaii interpersonale bune cu colegii,

efii, clienii, etc., de a fi deschis n raporturile cu ceilali, de a nu
provoca stri conflictuale la locul de munc;
capacitatea de a lua poziie, de a-i exprima opiniile n faa

celorlali, de a-i apra punctul de vedere i a-l argumenta cnd
acesta sprijin interesul organizaiei;
capacitatea de a-i asculta pe ceilali, de a fi atent la problemele

colaboratorilor i deschis la opiniile exprimate de acetia;
capacitatea de a gestiona situaiile conflictuale aprute n

colectiv, de a gsi ci de rezolvare constructive, echilibrate i
acceptabile pentru toi cei implicai;
capacitatea de a-i nelege i depi propriile prejudeci i a

avea o atitudine nediscriminatorie n orice situaie;
capacitatea de comunicare oral i scris, conform funciei i

statutului n organizaie;
capacitatea de a-i ajusta comportamentul profesional,

deprinderile i metodele de lucru n funcie de schimbrile din
mediul organizaional sau condiiile de munc, pentru a pstra
eficiena activitii;
capacitatea de stpnire de sine, de a rmne calm i eficient n

condiii de stres sau de presiune; capacitatea de a face fa unor
situaii neprevzute n activitatea curent;
capacitatea de a fi perseverent, de a depune un efort prelungit i

susinut pn la finalizarea sarcinii, depind obstacolele aprute
pe parcurs i respectnd termenele fixate;
capacitatea de a-i asuma responsabiliti, de a fi autonom, de

a-i organiza singur activitatea, fr a cere mereu sprijinul efilor
ierarhici, n limita obligaiilor fixate prin fia postului sau a
delegrii puterii pentru realizarea unor obiective fixate;
capacitatea de a avea spirit de analiz i de sintez, de a

nelege i aborda o problem n ansamblul su, de a recunoate
elementele importante, de a depista cauzele unor
fenomene/disfuncionaliti i a gsi soluii;
capacitatea de a lucra n echip, de a coopera, de a se arta

solidar cu aciunile i deciziile comune, dac acestea reflect
interesele organizaiei sau exprim poziia corect a grupului;
capacitatea de a fi creativ, inventiv i imaginativ, de a gsi soluii

noi i originale, de a se adapta la schimbrile survenite n
organizaie sau n realitatea social n ansamblu;
capacitatea de a se organiza, de a-i gestiona aciunile, efortul i

timpul pentru realizarea cu maxim eficien a sarcinilor proprii i
ale echipei;
capacitatea de rigoare, de realizare a sarcinilor cu precizie i n

detaliu;
capacitatea dac este cazul de a relaiona cu clienii, de a le

satisface exigenele i a identifica oportunitile comerciale.
Dac este vorba de o funcie managerial, atunci persoana n cauz

mai trebuie s fac dovada unor competene ce in de competenele
30
sale de organizare, comand i control. Aceste competene se

manifest n:
capacitatea de a lua decizii apropriate situaiei i conforme cu

obiectivele organizaiei, bazate pe o analiz a situaiei i o
judecat personal; capacitatea de a-i asuma consecinele
deciziei luate;
capacitatea de coaching, aptitudinea de a-i exersa

responsabilitile ce implic colaboratorii sau subordonaii, de a-i
ajuta pe acetia s-i descopere i s-i foloseasc capacitile
i potenialul propriu, ntr-un climat motivant i favorabil
desfurrii activitii;
capacitatea de a conduce i gestiona munca subordonailor, de a

urmri atingerea rezultatelor conform obiectivelor fixate, de a
planifica, coordona i conduce munca echipei prin ordine i
indicaii clare i precise;
capacitatea de a constitui n jurul su echipe performante, de a

depista talentele, aptitudinile fiecrui membru din echip;
capacitatea de a identifica i propune oameni motivai, inclusiv
dezvoltarea leadership-ului;
capacitatea de a defini la nivelul ierarhic respectiv obiective

clare, precise, att individuale ct i colective; capacitatea de a
fixa i urmri responsabilitile fiecruia, n funcie de sarcinile
alocate; capacitatea de a urmri realizarea activitilor, de a le
evalua eficacitatea i de a da un feedback constructiv la
momentul oportun.
O practic eficace pentru identificarea competenelor cerute n

domeniul profesional de ctre fiecare persoan ce dorete s obin un
loc de munc sau s i caute o poziie conform cu evoluia sa
profesional este elaborarea proiectului profesional. Acesta
reprezint un mod sistematic de auto-implicare i orientare profesional
a persoanelor n gsirea celui mai potrivit traseu profesional i n
realizarea carierei.
Construirea unui proiect personal implic mai multe etape:
culegerea de informaii privind propriile competene, cunotine,

caliti personale (cu ajutorul unor consilieri specializai n
psihologia muncii). Aciunile necesare n aceast etap:
- a identifica atuurile proprii pornind de la experiena personal i

profesional anterioar (cunotine, caliti, locuri de munc ocupate,
competene, diplome,etc.)
31
- a repera care sunt rolurile pe care le jucai n diferite contexte (familie,

comunitate, timp liber, etc.)
- a reflecta asupra gusturilor, centrelor de interes, valorilor personale,
dorinelor i ambiiilor proprii
- a v preciza care sunt prioritile n activitatea profesional
culegerea de informaii despre mediul socio-economic:
- a v informa asupra cerinelor actuale ale societii i pieei muncii

- a cunoate mai bine mediile profesionale
- a repera meseriile/profesiunile disponibile
- a v interesa ce noi profesiuni sau activiti au aprut i care sunt
sectoarele economice n dezvoltare
identificarea unor trasee profesionale posibile i compararea lor

cu realitatea socio-economic. Aceasta implic:
- a analiza informaiile primite pentru a le reine pe cele care v

intereseaz
- a alege ce meserii/profesiuni vi s-ar potrivi conform cunotinelor,
calitilor personale i competenelor pe care le deinei
- a cunoate mai bine mediile profesionale n care ai dori s lucrai
- alegerea unui proiect profesional viabil, n conformitate cu datele
culese;
- a-i stabili prioritile integrnd toate elementele enunate anterior
(competenele personale pe care le vei putea valoriza n profesiunea
viitoare, n corelaie cu oferta de pe piaa muncii)
- a-i stabili ipotezele proiectului profesional, innd cont de prioritile
identificate (coninutul activitii profesionale, nivelul responsabilitilor,
mrimea organizaiei, programul de lucru, etc.)
- a compara ipotezele pentru a decela avantajele i dezavantajele
fiecreia
- a alege dintre ipoteze proiectul pe care v-ai hotrt s-l realizai
organizarea i punerea n practic a proiectului profesional
- identificarea aciunilor pe care le vei ntreprinde i planificarea lor

- organizarea aciunilor n ceea ce privete resursele de timp,
financiare, trimiterea C.V.-urilor, etc)
- reperarea persoanelor pe care va trebui s le contactai
(departamente de resurse umane, agenii de recrutare, consilieri, etc.)
- punerea n aplicare a unei strategii care s ia n calcul att dorinele i
ateptrile proprii, ct i realitatea socio-economic
32
- evaluarea riscurilor n cazul nerealizrii proiectului profesional i a

avantajelor n cazul reuitei (obinerea locului de munc cel mai potrivit
i meninerea acestuia).
Pentru realizarea proiectelor profesionale pot exista organisme
specializate sau specialiti din cadrul unor agenii de recrutare care s
ofere consultan i sprijin persoanelor interesate n realizarea acestui
demers. n Frana, de exemplu, sunt organizate centre specializate, n
care consilieri pe problemele enunate i psihologi ofer consultan
pentru ntocmirea proiectelor profesionale celor ce doresc s-i
gseasc un loc de munc sau s avanseze n carier. Modalitatea cea
mai frecvent este Bilanul competenelor (Le bilan des comptences)
care permite solicitantului s-i identifice corect cu ajutorul unor teste
i instrumente de investigaie validate tiinific nevoile profesionale,
competenele i calitile psihologice, precum i ansele profesionale n
contextul socio-economic existent.
Lucrare de verificare Unitatea 1

Teme:
Alctuii organigrama unui departament de resurse umane i stabilii
fia postului pentru fiecare post.
Elaborai un proiect personal de carier.
33
Unitatea de invatare 2 - Competena profesional i eficiena muncii
CUPRINS
1. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
2. METODE DE RECRUTARE
3. CURRICULUM VITAE: DEFINIRE, TIPOLOGIE
3.1. Redactarea unui C. V.
3.2. Modelul european de C. V.
4. SCRISOAREA DE INTENIE
4.1. Scopul, forma i coninutul scrisorii
4.2. Tehnica redactarii unei scrisori de intentie
4.3. Exemple de redactare a unei scrisori de intenie
34
Unitatea de invatare 2
Competena profesional i eficiena muncii
Eficiena muncii nu depinde numai de persoanele implicate nemijlocit n
procesul de producie sau numai de echipamentul tehnic utilizat i
factorii organizaionali ce acioneaz ntr-o unitate economic. Cu alte
cuvinte, eficiena muncii este un vector rezultant din compunerea a
dou variabile majore: individuale si situaionale.
Optimizarea eficienei profesionale, reuita profesional, sunt concepte
cu o larg frecven de utilizare n practica organizaional
contemporan. Problema competenei este evocat ca fiind unul din
indicatorii importani n realizarea normelor de producie i pentru a
spori productivitatea muncii. n termeni generali, prin reuit
profesional se nelege un standard sau etalon postulat prin care
putem evalua competenele profesionale, aptitudinile, motivaiile, etc.
n integrarea eficient n munc i folosirea la maximum a
competenelor individuale, intervin att factori individuali ct i variabile
situaionale, organizaionale i sociale. Dintre factorii individuali
menionm:
Factori cognitivi
Primul aspect cu care se confrunt un individ ce exercit o profesie este
dac posed aptitudinile necesare desfurrii profesiei respective.
Este vorba de nsuirile psihice generale si speciale ce pot asigura
reuita profesional, nsuiri ce se dezvolt prin nvare i educaie. n
cadrul activitilor din organizaie se impune respectarea urmtoarelor
principii: activitatea s aib un caracter unitar, s fie orientat pe
elemente care s duc la formarea i dezvoltarea aptitudinilor i s aib
o puternic motivaie pozitiv pentru angajat.
Factori afectivi
35
Acetia acioneaz direct i permanent n obinerea de performane

profesionale. Reaciile afective joac un rol important i n
comportamentele interpersonale sau organizaionale. Ele au n vedere
att sentimentele, ct i evalurile cognitive. Reaciile afective pot fi
identificate n tendinele generale fa de reaciile pozitive sau negative
i reaciile afective care au n vedere anumite atribuiri specifice
( orientri ale individului cum ar fi valorile i interesele).
Sistemul axiologic (sisteme de valori) reprezint ceea ce formeaz
obiectul preuirii fiecrui om. El apare att n munca desfurat de o
persoan, ct i n comportamentul cotidian al acesteia. Concordana
dintre tipul de activitate depus i sistemul de valori individuale ale
individului sporete performanele profesionale ale acestuia.
Interesele i motivaiile reprezint condiiile interne ce mobilizeaz o
persoan s presteze o anumit activitate. Motivaia este nemijlocit
legat de performan. Nivelul ei determin, printre altele, diferitele
niveluri la care un individ este capabil s se mobilizeze. Cu alte cuvinte
o motivaie mai slab sau prea puternic duce la performane slabe, la
accidente de munc.
Interesele sunt definite ca atitudini cognitivo-afective care faciliteaz
activitatea si aptitudinile speciale, fiind cele ce dau valene noi activitii
de munc, prin aceea c dezvolt un climat psihologic favorabil
( Popescu Neveanu, 1978).
colarizarea
O instruire superioar nseamn n primul rnd o contientizare mai
ridicat a activitii profesionale. Ritmul accelerat al dezvoltrii
industriale i de introducere a noilor tehnologii i utilaje reclam tot mai
mult organizarea de programe de perfecionare a pregtirii profesionale,
i folosirea unor metode de instruire adecvate i eficiente.
Nivelului de instruire i se adaug experiena. Multe organizaii consider
experiena la fel de important ca i instruirea i condiioneaz selecia
mai ales a tinerilor de prezena experienei profesionale, ceea ce,
evident, ridic controverse puternice, uneori cerina ndeplinirii acestui
criteriu fiind interpretat drept discriminatorie. Aceasta se ctig n
timp, n urma confruntrii unei persoane cu situaii de munc variate.
Acest fapt nseamn nsuirea de strategii de lucru diferite care s
faciliteze efectuarea n noile condiii i la parametrii optimi a activitii de
munc. Pe baza unei experiene bogate pot aprea noi deprinderi, se
poate efectua un transfer pozitiv de cunotine i strategii euristice de
activitate.
Factorilor individuali, li se altur o serie de variabile situaionale,
dintre care:
Proiectarea echipamentului de munc influeneaz productivitatea. Este
cunoscut faptul, c intervenia ergonomic corectiv este mult mai
costisitoare dect proiectarea ergonomic a activitii de la nceput.
36
Condiia echipamentului de munc exprim o alt dimensiune a

productivitii. Un echipament ntr-o stare avansat de uzur, nu va
putea niciodat concura cu unul nou, caracterizat prin precizie i timp
de utilizare mrit.
Spaiul de munc i amenajarea sa. Specialitii n ergonomie se
preocup permanent de amenajarea spaiului de munc pentru a crea
condiii ct mai bune angajailor.
Mediul fizic acioneaz nemijlocit asupra celui care muncete i indirect
asupra productivitii muncii. Factorii fizici de microclimat al muncii se
refer la zgomot, iluminat, temperatur, umiditate, noxe, etc. De fiecare
dat cnd s-a acionat n sensul ameliorrii condiiilor de microclimat sa ajuns la o cretere semnificativ a performanelor de munc.
La
eficiena
muncii
contribuie
i
numeroasele
variabile
organizaionale i sociale. Ca variabil de baz se consider a fi
politica organizaiei. Fiecare companie i are propria personalitate,
particularitile sale individuale, o anumit politic de personal, o
atitudine generat de cooperarea i realizarea planului de producie, o
anumit concepie gospodreasc i de repartiie a veniturilor, de
exercitare a autoritii ierarhice colective. Dintre variabilele
organizaionale i sociale reinem:
Sistemul de instruire i control practicat de organizaie. Acesta a evoluat
odat cu noile tehnologii i innd cont de evoluiile carierelor n
societatea contemporan. Se tie c n viaa profesional a unui individ
pot aprea dou sau chiar mai multe reconstituiri profesionale. Pentru a
rezista, ntreprinderile i-au pus la punct un sistem propriu de calificare
i perfecionare a pregtirii profesionale.
Salarizarea i sistemul de stimulente periodice sunt dimensiuni
motivaionale ale performanelor profesionale care au un rol important.
Sistemele de stimulare promovate dup un studiu psihologic competent
i respectnd cu acuratee normele principialitii si evidenierii valorilor
pot deveni elemente motivaionale intrinseci cu efecte majore asupra
performanelor.
Mediul social n care se desfoar activitatea de producie este o alt
dimensiune corelat pozitiv cu performana profesional. Se are n
vedere compoziia echipelor de munc, relaiile de munc, sistemul de
conducere, atitudinea fa de munc, etc. ntr-o organizaie unde
predomin un climat de munc nefavorabil vom ntlni un procent
ridicat de absene i ntrzieri, abateri disciplinare, o rat a fluctuaiei
ridicat, accidente si incidente de munc frecvente.
Competena profesional este privit ca vectorul rezultant al
interaciunii celor dou variabile: situaionale i individuale. Dar
succesul ntr-o profesie nu trebuie neles ca o sum a acestor variabile.
Profesiile sunt foarte diferite. Uneori sunt suficiente dou variabile, iar n
37
alte cazuri, pentru garantarea succesului sunt necesare mai multe

variabile combinate.
1.RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Organizaiile, pentru a avea succes, trebuie sa soluioneze n mod
corespunztor
urmtoarele probleme privind atragerea de personal: identificarea
aptitudinilor i alegerea
sau selecia candidailor ce corespund mai bine cerinelor posturilor noi
sau vacante i identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind
cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare.
Soluionarea cu succes a acestor probleme nseamn succesul
ntregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de
important datorit faptului c pot aprea erori de angajare. Astfel,
respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregtit,
pot aduce prejudicii mari pentru organizaie.
Recrutarea resurselor umane se refer la necesitatea de a angaja
personal i identificarea solicitanilor poteniali capabili s ndeplineasc
ct mai eficient cerinele posturilor. n acest context, nevoile de
recrutare pot fi strategice (restructurri, retehnologizri), pot rspunde
unor urgene temporare (prsirea organizaiei de ctre unii angajai din
diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau
pot fi legate de micrile de personal (promovri, transferuri).
Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i
sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit
necesitate. Dac recrutarea are un caracter continuu i sistematic,
organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa
muncii.
Procesul de cutare, localizare, identificare i atragere a potenialilor
candidai, de unde urmeaz a fi alei candidaii capabili, se numete
aciunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces
managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse
interne i externe, necesare asigurrii cu personal competitiv n sensul
ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Din aceast perspectiv, recrutarea
poate fi un proces activ. Trebuie atrai un numr suficient de mare de
candidai, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine
cerinelor postului.
O selecie eficient a personalului nu se poate realiza dect dac
procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai
competitivi. Recrutarea resurselor umane are n vedere - dup cum am
artat - i analiza posturilor i proiectarea muncii. Acest fapt nseamn
c persoana care recruteaz trebuie s dein informaii necesare
referitoare la caracteristicile postului i la calitile viitorului deintor al
acestuia. Recrutarea personalului urmeaz planificrii resurselor
38
umane. Aceasta nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i

metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare
a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie
ocupate. Cu alte cuvinte, cunoaterea din timp a necesarului de
personal sau anticiparea acestuia, permite desfurarea n bune
condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare.
Procesul de recrutare a resurselor umane este legat indisolubil de multe
alte activiti de personal ca de exemplu: evaluarea performanelor,
recompensele angajailor, relaiile cu angajaii, pregtirea sau
dezvoltarea
personalului.
Astfel,
candidaii
cu
pregtire
corespunztoare, au n general performane mai bune, iar existena n
cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia
performanelor implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai
competitivi. Oferta de resurse umane va influena nivelul salariilor, iar
candidaii cu o nalt pregtire vor solicita recompense pe msur,
recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat, stimuleaz i
faciliteaz n acelai timp procesul de atragere a unui numr mai mare
de candidai cu o pregtire profesional ct mai bun.
Din alt perspectiv, recrutarea personalului poate fi privit ca un
proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor
activiti specifice domeniului resurselor umane.
O etap deosebit de important a procesului de recrutare de
personal o prezint identificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi
interne sau externe, dar majoritatea organizaiilor folosesc ambele
surse de recrutare. Procesul de asigurare cu personal din interiorul
organizaiei presupune existena unei dinamici a personalului, datorat
unor promovri, recalificri, demisii, concedieri, decese, n timp ce
asigurarea cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea,
selecia i angajarea personalului.
Recrutarea personalului fiind o activitate complex, este
afectat de o serie de constrngeri, de factori externi i interni:
39
Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, pentru c

modificrile n timp ale acesteia influeneaz procesul de
recrutare. Politicile de recrutare i deciziile pe care le aplic
organizaia sunt afectate de unele schimbri n situaia pieei
cum ar fi: tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a forei
de munc feminine sau de vrst naintat.
Atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale

( exemplu locuina, transportul, magazinele, etc.)
Cadrul legislativ sau juridic (legi, decrete) adecvat domeniului

resurselor umane ce reglementeaz diferite aspecte ale
procesului de asigurare cu personal.
Sindicatele au un rol activ n procesul de asigurare cu personal,

prin prevederile contractelor colective de munc;
Reputaia organizaiei care este destul de complex, putnd fi

pozitiv sau negativ, poate atrage sau respinge potenialii
candidai;
Preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de

activitate, pentru anumite posturi, pentru un anumit regim de
munc i odihn, preferine care la rndul lor pot fi influenate de
o serie de factori ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate,
experiena profesional, influenele familiei, prietenilor, etc.
Obiectivele organizaionale reflectate n obiectivele din domeniul

resurselor umane i n practicile manageriale din domeniul
respectiv care afecteaz att procesul de recrutare ct i
potenialii candidai;
Situaia economico-financiar a organizaiei, pentru c

recrutarea personalului antreneaz unele resurse i presupune
anumite cheltuieli aferente procesului.
Ali factori ce pot s fac ca n activitatea de recrutare s apar unele

dificulti pot fi:
Necesitatea de a identifica i de a atrage o parte din potenialii

candidai n mod confidenial i fr publicitate;
Existena unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru

care potenialii candidai sunt greu de gsit sau localizat,
identificat i atras. De obicei, pentru asemenea posturi, timpul
necesar ocuprii este mai mare.
n situaiile n care organizaiile anticipeaz prezena unor dificulti

n procesul de recrutare a personalului este necesar realizarea unei
analize complexe i complete a tuturor factorilor care vor atrage sau,
dup caz, vor respinge potenialii candidai competitivi.
2. METODE DE RECRUTARE
Recrutarea intern. O metod pentru recrutarea intern de
personal este aa numitul job posting. n acest context, angajaii
organizaiei pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afiare, scrisori,
publicaii, radio sau televiziune interne, invitnd angajaii s solicite
funciile respective. Aceast metod trebuie folosit naintea recrutrii
externe, pentru ca proprii angajai s fie pregtii pentru a solicita un
anumit post. O surs de recrutare a personalului pot fi angajaii existeni
care pot realiza o bun proiectare prin intermediul familiilor sau
cunotinelor lor. Astfel, aceast modalitate este una din cele mai
eficiente, putndu-se recruta personal calificat cu costuri reduse.
Angajaii pot avea cunotine care au aceeai pregtire ca i ei, pe care
40
i-au cunoscut la conferine sau la diverse cursuri de specializare. Cea

care va decide asupra angajrii candidatului va fi selecia al crei rol nu
trebuie neglijat.
Promovarea sau transferul pe anumite funcii a unor persoane
dintre angajaii organizaiei este o alt cale de ocupare a posturilor
vacante. Dar apare un inconvenient conform cruia performanele bune
ale individului la un loc de munc s-ar putea dovedi inferioare altei
poziii din firm, noul loc de munc cernd alte capaciti i aptitudini.
O alt surs intern o reprezint angajaii pensionai din cadrul
organizaiei care pot fi reangajai pentru a lucra un part time job sau
pot recomanda persoane dispuse s se rencadreze n organizaie. Mai
pot fi recrutate i reangajate persoane care anterior au prsit
organizaia pentru a-i continua cursurile, pentru concedii de
maternitate/paternitate sau pentru satisfacerea stagiului militar.
Acest tip de recrutare are att avantaje ct i dezavantaje. Printre
avantaje se pot meniona:
- Firma/organizaia are posibilitatea de a cunoate mult mai bine
punctele slabe i pe cele tari ale angajailor.
- Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine
cunoscui ca performane, le pot fi oferite activiti superioare fa de
postul deinut.
- Selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai eficient.
- Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mic, tocmai datorit
volumului mare de informaii deinut despre acetia.
- Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este
mult redus.
- Caracterul secret al unor tehnologii i a knowhow-lui necesar
utilizrii acestora impune folosirea recrutrii interne.
- Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt
stimulative.
- Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare.
- Se ntrete sentimentul de afiliere i se amplific loialitatea fa de
organizaie.
Exist i anumite aspecte negative sau dezavantaje care privesc
recrutarea exclusiv din interior:
- Se mpiedic infuzia de snge proaspt de suflu tnr i nu este
favorizat promovarea de idei noi, avangardiste, neputndu-se evita
ineria manifestat uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi;
- Promovarea doar pe criteriul vechimii i al experienei neglijnd
competena, poate duna organizaiei prin promovarea unor persoane
incompetente;
41
- Dac sperana de promovare nu se materializeaz, oamenii devin

apatici, ceea ce duce la demoralizare i n final la scderea
performanelor;
- Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care s
permit
pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile
responsabiliti.
Recrutarea extern se face prin metoda informal i prin metoda
formal.
Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat,
recurgndu-se la concursul angajailor care exist in organizaie,
cerndu-se acestora s apeleze la persoane interesate de angajare,
dintre rude, prieteni, cunoscui. Aceste relaii personale se vor dovedi
eficiente dac aceste investigaii se fac n mod discret, pentru a nu
expune candidatul care are deja un loc de munc la riscul pierderii lui.
Aceast metod este necostisitoare, se aplic rapid i folosete, n
special, pentru angajarea personalului de birou i a celui de conducere
din seciile de producie sau diverse departamente administrative din
organizaie. n acest sistem exist riscul, ca, din cauza unei oarecare
doze de subiectivism, s se favorizeze recrutarea unor cadre mai puin
corespunztoare. De aceea, este necesar, ca metoda informal s fie
conectat cu metoda formal, metod ce presupune o audien mai
larg.
Metoda formal se caracterizeaz prin cutare de persoane ce doresc
s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare
s schimbe locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la
diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de
Munc, micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de
specialitate, Internet, etc.
Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje:
Favorizeaz aportul
ntreprinderii.
Se fac economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere (vin

persoane care au deja competenele cerute de post).
Oamenii care vin din afar pot fi mai obiectivi, deoarece nu au

nici un fel de obligaii fa de cei din interiorul organizaiei.
de
idei
noi,
promovnd
progresul
Dar exist i o serie de dezavantaje:
Evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai

puin sigure ca referinele, interviurile, ntlnirile relativ sumare.
Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care

este mai vast dect ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai
diversificat.
42
Descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducndu-le

ansele de promovare, etc.
Publicitatea este cea mai clar metod de atragere a candidailor.

Atunci cnd se face uz de aceast metod, trebuie s se ia n
considerare trei criterii: cost, vitez i probabilitatea gsirii de candidai
buni.
Obiectivele publicitii sunt:
- Atragerea ateniei trebuie s concureze pentru atragerea
potenialilor angajai cu ali angajatori.
- Atragerea i meninerea interesului trebuie s comunice ntr-o
manier atractiv i interesant, informaii despre post, companie i
calificrile necesare.
- Stimularea aciunii mesajul publicitar trebuie emis de aa manier,
nct s atrag privirea i s-i ncurajeze pe potenialii candidai s
citeasc pn la sfrit mesajul.
n realizarea publicitii se stabilete numrul posturilor ce
trebuie ocupate i pn la ce dat. Apoi se trece la descrierea postului
i la specificarea competenelor cerute i a atribuiilor postului pentru a
se obine informaii despre calificrile, experiena i responsabilitile
anterioare ale solicitanilor, precum i orice alte date necesare alctuirii
mesajului publicitar.
Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaii,
firmele, instituiile educaionale i locul unde se afl acestea. n final
trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau companie, pentru a putea
include toate aceste informaii n mesajul promoional, precum i ceea
ce ar putea s-i resping, de exemplu localizarea postului.
Atunci cnd dm un anun, trebuie inut cont de o serie de factori:
43
Numrul i locul unde se afl potenialii candidai.
Costul publicitii trebuie i el luat n considerare; pentru ca

publicitatea s fie eficient, aceasta trebuie s atrag un numr
suficient de candidai care s aib pregtirea necesar, la un
cost ct mai mic.
Frecvena cu care organizaia vrea s publice anunuri este

important n alegerea publicaiei n care va aprea.
Tematica i aria de circulaie a publicaiei; o publicaie economic

va fi citit de cei ce caut de lucru n acest domeniu, pe cnd
publicaiile de interes general vor atrage candidai mai muli dar
mai puin pregtii.
Ageniile de recrutare lucreaz eficient dar cu tarife mari. Exist uneori

riscul ca ele s ofere candidai nepotrivii, dac organizaia nu-i
formuleaz clar cerinele privind profilul angajailor pe care dorete s-i
selecteze. n ultima vreme acest tip de servicii s-a extins i n Romnia,
avantajul fiind oferta de expertiz a ageniilor i diminuarea costurilor
interne privind resursele umane, mai ales pentru organizaiile care nu
fac des angajri. Ageniile de recrutare variaz n ceea ce privete
calitatea, preul i serviciile oferite, dezvoltndu-se o adevrat pia
concurenial a acestor servicii de ntreprindere externalizate. Unele sau specializat pe funcii, iar altele pe domenii, iar altele n recrutarea
managerilor pe cnd altele sunt specializate n consilierea angajailor.
Aceast metod se practic n multe ari. Consultanii pregtii
tiu unde i cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i
reuesc s-i determine s participe la selecie. Consultanii ofer sfaturi
calificate i reduc cantitatea de munc. Opional, organizaia poate s
rmn anonim. Dac se dorete alegerea unui consultant pentru
recrutare ar trebui parcuri urmtorii pai: se verific reputaia
consultantului prin intermediul fotilor clieni ai acestuia; se verific
experiena de specialitate. Se stabilete o ntlnire cu consultantul,
pentru a-i verifica acestuia calitile. n sfrit, se compar taxele
percepute de diferii consultani n raport cu serviciile aduse.
Aceast metod ofer o serie de avantaje, printre care:
consultanii cunosc bine piaa muncii, tiind unde se gsete o anumit
categorie de muncitori, ceea ce va reduce anunurile inutile i va mri
ansele de rspuns. Ei fac o prim filtrare a candidailor, scutind
organizaia de aceast munc. Agenia are o atitudine obiectiv n
alegerea candidatului. Metoda poate include anunuri n publicaii locale
sau naionale de specialitate. Persoanele interesate vor primi din partea
ageniei detalii despre post i formulare de nscriere. Acum se
realizeaz o prim filtrare a candidailor oferindu-se organizaiei o list
de poteniali candidai.
Pentru trierea candidailor, agenia i cheam la interviuri, le
testeaz aptitudinile, verific recomandrile. De aici este de competena
organizaiei sa-i aleag candidatul dorit, folosind la rndul ei interviuri,
teste sau alte metode de selecie. Agenia va discuta cu angajatorul
despre descrierea postului i despre specificarea persoanei pentru a se
pune de acord. Aceasta va verifica n baza de date, pentru a vedea
dac exist cineva care s se potriveasc profilului cerut de angajator.
Decizia final aparine angajatorului. Dac nu exist persoane
compatibile profilului cerut de angajator n baza de date a agenei,
aceasta va folosi tehnicile proprii de recrutare pentru gsirea
persoanelor potrivite.
Cutarea persoanei pentru posturile de conducere sau nalt specializate
prin departamentul propriu de resurse umane sau printr-o agenie de
recrutare este una dintre cele mai complexe aspecte ale recrutrii. n
acest caz este necesar att localizarea i identificarea persoanelor cu
calitile i competenele cerute ct i motivarea acestora. Unii
44
angajatori atunci cnd recruteaz un candidat bun n acel domeniu, i

fac oferte de angajare avantajoase, oferindu-i salariu i condiii de
munc foarte atrgtoare, superioare celor avute n momentul
respectiv. Principalele tehnici folosite sunt:
Fiierul cu poteniali candidai. Un exemplu n acest sens poate fi
compartimentul de recrutare din ntreprinderi. Dac se asigur
actualizarea lui, metoda asigur un grad mare de operativitate.
Activiti de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor
posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de
marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele
s fie atractive pentru cei interesai.
Structura planului de recrutare
O politic de recrutare trebuie s fie coerent, echitabil i flexibil,
fr improvizaii i fr adoptarea unor decizii de circumstan luate de
la o zi la alta. Procesul de recrutare are urmtoarele componente
(Mathis, Nica, Rusu, 1997, p. 95 97):
45
Culegerea informaiilor n cadrul creia se elaboreaz un plan

de recrutare sub forma unui studiu privind obiectivele generale
ale organizaiei. Aceast culegere de informaii se poate verifica
prin intermediul managerilor, pentru a se cunoate dac
respectivele posturi vacante se vor ocupa prin promovarea
intern sau recrutare.
Organizarea posturilor i a oamenilor trebuie cunoscut att

organizarea aplicat ca punct de plecare ct i cea de
perspectiv. Din compararea celor dou, se poate stabili concret
necesarul de recrutare.
Plecrile este necesar s se cunoasc evidena plecrilor,

baz pe care se pot demara demersurile de recrutare pentru
posturile vacante datorit demisiilor, pensionrilor, deceselor, etc.
Studiul posturilor se efectueaz pe baza analizei, descrierii i

specificaiei postului, evideniindu-se informaiile privind
denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile,
mijloacele folosite.
Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla

comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n
considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul.
Greelile ce pot aprea n cadrul procesului de recrutare

influeneaz negativ activitatea unei organizaii. Principalele
cauze care pot duce la eecul recrutrii sunt urmtoarele:
Incompetena sau lipsa de interes a celor ce efectueaz

recrutarea
Subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului

i n stabilirea surselor de recrutare
Enunarea prea detaliat a cerinelor postului, care face mult mai

dificil gsirea candidailor
Recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing
3. CURRICULUM VITAE: DEFINIRE, TIPOLOGIE

Punctul de plecare n orice proces de recrutare de personal este
C.V.-ul. El mediaz de regul ntrevederea ntre cel care i ofer
serviciile i reprezentanii firmei care, ulterior, vor realiza interviul de
selecie. C.V.-ul este considerat ca unul dintre cele mai la ndemn
metode de evaluare, fiind bazat pe informaii biografice. Cu alte cuvinte,
C.V.-ul este un document, prin care cel ce recruteaz se convinge c
posibilul, potenialul angajat este printre persoanele potrivite pentru
postul vacant.
Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivaleaz
cu pregtirea unui memoriu asupra activitii sale anterioare i a
modului actual de existen. C.V.-ul trebuie s conin date obiective i
concrete privind starea civil, formaia profesional, experiena n
domeniul de activitate specific postului, posturile deinute anterior. Aici
se menioneaz cunotinele particulare, ca de exemplu cunoaterea
unei sau mai multor limbi strine, utilizarea calculatorului, deinerea
unui permis de conducere. De asemenea sunt menionate i hobbyurile, aspecte ce exprim activitile extraprofesionale.
n cadrul unui C.V. trebuie s fie incluse informaiile care au
importan n ceea ce privete evoluia carierei, iar cele care nu au
nsemntate s fie minimizate. Acest lucru se poate face optnd pentru
tipul de C.V. favorabil.
Exist mai multe tipuri de C.V.-uri:
C.V.-ul cronologic: este cel mai tradiional mod de organizare a C.V.ului. La fiecare post trebuie menionate responsabilitile i realizrile,
evideniindu-se cel mai recent post. Abordarea cronologic este
recomandat persoanelor cu o bogat experien n munc i care
doresc s evolueze n aceeai carier.
C.V.-ul funcional: aici se accentueaz domeniile de competen prin
alctuirea unei liste de realizri i identificarea ulterioar a angajatorilor
i a experienei academice n seciuni subordonate.
C.V.-ul int: dorete s atrag atenia asupra a ceea ce poate
persoana s fac pentru un anumit angajator, pe un anumit post.
Imediat dup declararea obiectivelor de carier, se niruie capacitile
deinute care sunt relevante pentru acel post i realizrile curente.
46
C.V.-ul electronic: se completeaz ntr-o form standardizat. Un

scanner anexat unui P.C. poate citi C.V.-ul. Calculatorul citete i
extrage datele personale, aptitudini, educaie, calificri, locuri de munc
anterioare. Programul analizrii C.V.-urilor, n funcie de criteriile
amintite, ofer o list de candidai care ndeplinesc toate cerinele
obligatorii i le clasific. Calculatorul face aceast munc mult mai
repede dect omul i mult mai sistematic. Metoda este recomandabil
cnd avem un numr mare de candidai.
3.1. Redactarea unui C. V.

n mod normal, orice curriculum vitae trebuie s conin:
- Nume, adres, telefon, e-mail, adresa web
- Obiectivul de carier/ obiectivul pentru pozitia solicitat
- Sumarul calificarilor
- Sumarul aptitudinilor
- Educaia
- Experiena profesional
- Experiena n utilizarea calculatorului
- Certificate care s ateste diferitele domenii de formare
- Premii, burse
- Afilieri profesionale
- Articole publicate
- Limbi straine cunoscute
- Activiti/ interese
- Referine/ mapa personal
3.2. Modelul european de C. V.

Modelul european de C. V. a fost adoptat recent printr-o hotrre de
guvern i poate fi utilizat de persoanele aflate n cutarea unei slujbe,
pe piaa muncii din Romnia i din strintate. Formatul electronic al C.
V.-ului se gsete pe site-ul Ageniei Naionale pentru Ocuparea Forei
de Munc: www.anofm.ro Redm i noi rubricaia propus i indicaiile
de completare n forma n care au fost aprobate:
*Not
Curriculum vitae
nlocuii
rubrica
(numele Numele aplicantului
aplicantului cu propriul nume)
47
**Not
Toate textele din aceast coloan
au rol informativ i nu apar n C.
V.
INFORMAII PERSONALE
Nume
Nume, prenume
Adres
Numrul, strada,
ora, ara
Telefon, Fax, E-mail
cod
potal,
Naionalitate
Data naterii
EXPERIEN PROFESIONAL
Ziua, luna, anul
Perioada (de la - pn la)

Numele i adresa angajatorului
Menionai pe rnd fiecare

Tipul activitii sau sectorul de experien
profesional
activitate
pertinent, ncepnd cu cea mai
recent dintre acestea
Funcia sau postul ocupat
Principalele
responsabiliti
activiti
EDUCAIE I FORMARE
Perioada (de la pn la)
Numele i tipul instituiei de
nvmnt i al organizaiei Descriei separat fiecare form
profesionale prin care s-a realizat de nvmnt i program de
formarea profesional
formare profesional urmate,
Domeniul
studiat/aptitudini ncepnd cu cea mai recent
ocupaionale
Tipul calificrii/diploma obinut
Nivelul de clasificare a formei de
instruire/nvmnt
APTITUDINI I COMPETENE
PERSONALE
dobndite n cursul vieii i
carierei dar care nu sunt
recunoscute neaprat printr-un
certificat sau o diplom
Limba matern
Limbi strine cunoscute
Abilitatea de a citi
48
Abilitatea de a scrie
Abilitatea de a vorbi
Aptitudini i competene artistice
Enumerai limbile cunoscute i

Muzic, desen, pictur, literatur, indicai nivelul: excelent, bine,
satisfctor
etc.
Aptitudini i competene sociale
Locuii i muncii cu alte
persoane,
ntr-un
mediu
multicultural, ocupai o poziie n
care
comunicarea
este
important sau desfurai o
activitate n care munca de
echip
este
esenial
(de
exemplu, cultur, sport, etc.)
Aptitudini
i
organizatorice
competene
Descriei aceste aptitudini i

indicai contextul n care le-ai
dobndit
dobndit
De exemplu, coordonai sau

conducei
activitatea
altor
persoane, proiecte i gestionai
bugete; la locul de munc, n
aciuni voluntare (de exemplu, n
domenii culturale sau sportive)
sau la domiciliu.
Aptitudini i competene tehnice
dobndit
(utilizare calculator, anumite tipuri
de echipamente, maini, etc.)
Permis de conducere
Alte aptitudini i competene
INFORMAII SUPLIMENTARE

dobndit
ANEXE
Indicai alte informaii utile i care
nu au fost menionate, de ex.
persoane de contact, referine,
etc.
Enumerai documentele ataate
49
C.V.-ului, dac este cazul
Indicaii suplimentare:
Dac i vei schimba adresa, noteaz pna cnd este valabil

cea curent;
Daca incluzi i o adres de pagin WEB personal, asigur-te c

formatul este unul profesional. Site-ul tu poate s includ un C.
V., exemple din activitatea profesional, fotografii, etc.
Pentru locurile de munc cu program redus sau pentru diversele

colaborri obiectivul de carier nu este esential. El ofer totui
angajatorului o idee despre ce ai de gnd s faci;
Pentru slujbele permanente, pe baz de contract de munc,

obiectivul personal pentru postul vizat este esential;
Obiectivul de carier" se ntinde pe o perioad mai mare de timp, n

timp ce obiectivul personal pentru postul vizat se refer la primii pai
pe care i vei face n organizaie (de ex. s ajungi cercettor n
domeniul Bio-ingineriei Umane este un obiectiv de carier, n timp ce
acceparea poziiei de Tehnician de laborator este un obiectiv pentru
postul dorit);
Obiectivele trebuie formulate n termeni de genul ce poi s faci pentru
un angajator" i nu ce poate angajatorul s fac pentru tine". Evit
expresiile ca ...unde mi voi putea folosi cunotinele i aptitudinile
pentru a-mi lrgi nivelul de expertiz n..."
Obiectivul trebuie formulat dup locul de munc pe care l vrei acum
(ex. Programator sau Asistent Social), sau dup aria n care vei lucra
(ex. Comunicare, Relaii Publice, etc.);
Pregtete-i mai multe versiuni de C.V.-uri n care s-i descrii

aptitudinile relaionat strict la cerinele locului de munc spre
care aspiri;
Sectiunea sumarul calificrilor este poate cea mai important

component a C.V.-ului. Seciunea va oferi o imagine concis asupra
calificrilor tale, innd seama de obiectivele declarate de tine. n
aceast seciune angajatorul va regsi sau nu - n tine persoana
ideal pentru postul pe care l ofer, va regsi avantajele competitive pe
care le pui la dispoziie. Poi s incluzi cteva cuvinte cheie. Acestea
vor putea fi uor folosite n bazele de date ale angajatorilor, pentru a te
gsi
mai
trziu.
Aceasta este cea mai grea seciune pe care o ai de scris n C. V. Nu
ncerca s o scrii pn cnd n-ai scris restul CV-ului. Ai nevoie s revezi
i s nelegi informaia scris nainte de a o rezuma;
Poi s incluzi 3-7 subpuncte, folosind substantive i adjective (nu verbe
de aciune). Mergi pe urmele experienei tale de munc, a celei din
poziia de voluntar i/sau pe baza unor activiti extracurriculare n
50
termeni de durat, scop, obiective atinse etc. Dac nu ai experien

relevant, accentueaza aptitudinile pe care le-ai dezvoltat n termenii
relaiilor interpersonale, organizaionale etc. Prima fraz se rezum la
experiena pe care o ai innd seama de obiectivul declarat (ex. un an
experien n design grafic);
A doua fraz descrie cunotinele tale relaionat la componentele
postului spre care aspiri (ex. capacitatea de a gestiona un buget,
scrierea rapoartelor, planificare etc.);
A treia fraz descrie numeroasele aptitudini pe care le ai pentru a
ndeplini efectiv cerinele locului de munc (ex., capacitatea de a
rezolva probleme, capacitile de comunicare, managementul timpului
etc.). A patra fraz se refer la baza academic pe care o ai. Ea
completeaz experiena practic acumulat (ex. design, evaluarea
resurselor, marketing etc.);
A cincea fraz enumer caracteristicile i atitudinile tale personale, aa
cum sunt ele cerute de locul de munca solicitat (de ncredere, abilitatea
de a lucra sub presiune, creativitate etc.);
Sectiunea sumarul aptitudinilor (n locul obiectivului pentru

poziia solicitat i a sumarului calificrilor). Aceast seciune
este esenial n cazul C.V.-urilor care omit obiectivul pentru
poziia solicitat i a sumarului calificrilor. Ea va fi inserat
imediat dup seciunea Nume i adres".
Are n componen 3-6 subpuncte care subliniaz cele mai relevante

puncte forte pe care le deii pentru locul de munc solicitat. Descrie
avantajele tale competitive - valorile pe care le oferi.
Mergi pe urmele experienei tale de munc, a celei din poziia de

voluntar i/sau pe baza unor activiti extracurriculare n termeni
de durat, scop, obiective atinse etc. Dac nu ai experien
relevant, accentueaz aptitudinile pe care le-ai dezvoltat n
termenii relaiilor interpersonale, organizaionale etc.
Menioneaz formele de educaie i training profesional. Este

folositor s menionezi i cunoaterea unor limbi strine
(engleza, franceza, germana etc.). Enumer principalele arii n
care posezi abiliti (ex. utilizarea calculatorului, instrumentare
tiinific etc.).
Enumer i caracteristicile tale personale care sunt cerute de

pozitia pe care o solicii (ex. entuziasm, flexibilitate, atenie la
detalii etc.).
Menioneaz studiile absolvite, diplomele obinute, specializarea

obinut
Toate etapele educaionale vor fi scrise n ordine invers absolvirii lor

(cea mai recent prima)
51
O sub-seciune este cea a cursurilor care au relevan n raport cu locul

de munc dorit. Pot fi scrise proiectele relevante, rapoartele, tezele etc.
pe care le-ai pregatit.
Vor fi menionate att cunotinele IT teoretice, ct i cele practice.
Poate fi realizat un tabel cu seciunile: Hardware, Operating Systems,
Software, Limbaje de programare
C.V.-ul cronologic este cea mai acceptat form pentru sublinierea
experienei profesionale
Menioneaz premiile importante, att cele obinute n facultate,

ct i cele obinute n liceu, numele instituiei care i-a acordat
premiul i data. Ordinea lor va fi invers cronologic. Explic ce
nseamn acel premiu dac cel ca citete C.V.-ul nu poate
nelege importana sa.
Menioneaz n primul rnd limbile n care poi vorbi fluent i n

care poi s desfori o activitate, dac postul o cere.
Menioneaz dac poi s vorbeti i/sau s scrii n limba
respectiv.
Activitile desfurate ca voluntar pot fi incluse n mai multe

moduri, n funcie de mesajul pe care vrei s-l transmii, fie la
seciunea Activiti/ interese (pentru a sublinia modul de
petrecere a timpului liber), fie la seciunea Experiena
profesional sau se poate crea o seciune separat Activiti
voluntare (cu menionarea organizaiilor n care desfori
activitatea, contribuiile pe care le aduci)
Nota: referine la cerere" indic caracterul opional al acestora.

Adugai numele persoanei care v recomand dac ea este
bine cunoscut de ctre angajator. El va dori s v ntlneasc
datorit menionrii respectivei persoane.
Persoana aleas s-i dea referinele trebuie ntrebat dac accept

folosirea numelui su n C.V. De asemenea, trebuie s te asiguri ce va
spune n cazul n care va fi contactat telefonic de angajator.
Daca un angajator cere o map personal (ex. grafic design,

proiectare) va trebui s o prezini. Ca s o prezini, trebuie s o
ai. Realizarea unei mape personale ia ceva timp, aa c trebuie
pregtit continuu
Asigur-te c numele tu este scris n partea de sus a fiecrei

pagini
Un C.V. trebuie actualizat din timp n timp
Fiecare aspirant la un loc de munc trebuie s tie cum se

elaboreaz aceste documente pentru a se prezenta favorabil n faa
angajatorului, precum i importana i rolul acestor documente n
preselecia candidatului la postul solicitat.
52
Dac i se cere o fotografie, este de preferat s se fac una

profesional i nu una la minut
Este important ca tot ce se afl n CV s fie verificabil i adevrat. Dac
nu poi justifica ceea ce scrii n C.V., i vei pierde credibilitatea iar ansa
unei slujbe va fi minim
S fii atent la exprimare, mai ales la greelile gramaticale
Se pot include n C.V.:
Aptitudini generale i speciale: aptitudini lingvistice, logicomatematice, de relaionare interpersonal, etc.
Abilitati de a lucra n echip, de administrare, de comunicare,

de conducere, de coordonare, de creaie, inventivitate,
operativitate, de negociere, de organizare i planificare, etc.
Motivare
Receptivitate
Sigurana de sine i rezistena la efort sau la stres
4. SCRISOAREA DE INTENIE
Este indicat ca un C.V. s fie nsoit de o scrisoare de intenie, care
nu repet informaiile coninute de acesta. Scrisoarea trebuie s fie
scurt, concis, i s aib un stil direct. n structura sa sunt incluse:
scopul, obiectivele, punctele tari i slabe ale candidatului. Mai pot fi
menionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivaia pentru noul
serviciu, etc.
Aceast scrisoare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite
persoane, de aceea este bine s aflm cui trebuie s adresm
scrisoarea. Cnd nu avem aceast informaie, ea trebuie adresat
efului departamentului de resurse umane sau directorului general.
Scrisoarea trebuie s stimuleze interesul cititorului. Stilul exprim
personalitatea candidatului fiind necesar s exprime ncrederea n sine.
Trebuie s fac dovada interesului fa de firm/organizaie, artnd c
deine informaii despre aceasta. Cu ct se va cunoate mai mult
despre organizaie, cu att este mai uor s se dovedeasc modul n
care abilitile candidatului pot fi valoroase.
Cum se elaboreaz o scrisoare de intenie? Scrierea efectiv a
scrisorilor este un aspect esential al cutrii unui loc de munc.
Scrisoarea de intenie trebuie s reflecte personalitatea celui care caut
un loc de munc. Nu trebuie copiat de la alte persoane. Scrisorile vor
fi scrise de mna numai cnd acest lucru este cerut de ctre angajator
53
(exist firme care recurg la metoda grafologic pentru recrutarea i

selecia unui anume segment de angajai).
4.1. Scopul, forma i coninutul scrisorii

n primul rnd trebuie stabilite scopul scrisorii, forma de prezentare a
informaiilor i informaiile propriu-zise. Punctele eseniale ale scrisorii
trebuie s fie la obiect, urmnd scopului scrisorii. Folosirea repetat a
pronumelul Eu, monotonia frazei, scrisul incoerent, plictisitor, scade
nivelul de atingere a obiectivului scrisorii. Paragrafele vor trebui s se
limiteze la 4-5 propoziii, iar frazele nu trebuie s fie mai lungi de dou
rnduri. Prima propozitie a paragrafului are rolul de a introduce
subiectul care va fi dezvoltat n restul paragrafului.
Scrisoarea se va trimite n original i nu copii cu aspect de reproducere
n mas. Se va pstra o copie a scrisorii. Se pot concepe i folosi
scrisori cu antet i cri de vizit personalizate. Efectul obinut asupra
angajatorului va fi cel de seriozitate i profesionalism.
Tiprirea scrisorii trebuie s fie de calitate. Va avea aceeai form ca i
C.V.-ul (aceeai hrtie i grafic). Dispozitia n pagin, marginile, forma
grafic final sunt foarte importante. De asemenea, claritatea, tonul
abordat, acurateea, scrierea cuvintelor, punctuaia, gramatica.
Scrisoarea de intenie acompaniaza C.V.-ul n momentul n care este
trimis unui posibil angajator. Ea are rolul de a prezenta aplicantul ca pe
un candidat capabil.
Scrisorile de intenie sunt de dou tipuri (Educaie pentru cetenie
democratic, 2005, p. 45-46):
1.Cover letters sunt acele scrisori care se trimit pentru o pozitie
precis, n urma unui anun al organizaiei angajatoare. Numai 20%
dintre posturile valabile la un moment dat sunt anunate (este ceea ce
numim piaa de munc vizibil). Vor exista, deci, foarte muli
competitori n ncercarea de obinere a posturilor anunate. n fapt, 90%
dintre persoanele care caut un loc de munca se orienteaz numai
ctre acest sector de 20% al posturilor anunate. Nu trebuie limitat aria
de trimitere a scrisorilor numai ctre posturile anunate. Postul dorit este
posibil s nu fie anunat n pres (sau n alte surse).
2. Broadcast letters sunt scrisorile care se trimit ctre locuri de
munc neanunate.
Ele informeaz managerii asupra potenialului aplicantului, cu scopul
unei eventuale abordri ulterioare.
Posturile care nu sunt anunate pot fi aflate uor vorbind cu oamenii.
54
Localizarea lor se face prin consultarea cataloagelor, ziarelor,

periodicelor, organizaiilor profesionale i a Internet-ului, prin cutarea
de oportuniti n mediul de afaceri, n industrie, servicii sociale,
educaie, guvern, etc.
Similariti i diferene ntre scrisorile de tip "cover" i "broadcast". Cele
doua tipuri de scrisori au similariti i trebuie s includ urmatoarele
elemente: accentul va cdea pe punctele tari cerute de post astfel nct
angajatorul s fac o conexiune uoar cu cerinele organizaiei sale.
Punctele tari vor fi elaborate pornind de la calificrile prezente.
Exemplele ce conin numere, cifre, conduc la creterea ncrederii n
acurateea scrisorii. Prin scrisoare, aplicantul se va diferenia net fa
de ceilali competitori. Angajatorul trebuie s fie motivat, s-i doreasc
s se ntlneasc cu aplicantul. Linia general trebuie s fie pozitiv.
Faptele trebuie lsate s vorbeasc despre ele.
Scrisoarea tip "cover" este adresat i trimis unei persoane sau
departament specificate ntr-un anun. n primul paragraf trebuie trecut
titlul postului din anun. Trebuie menionate beneficiile pe care aplicantul
le poate aduce i care este interesul acestuia fa de organizaie i
postul solicitat.
Scrisoarea tip "broadcast" este adresat i trimis efului de
departament unde aplicantul dorete s lucreze. Dac organizaia este
mic, se va trimite direct preedintelui sau directorului executiv. n
primul paragraf, pe baza cercetrilor fcute, trebuie menionat exact
poziia de care este interesat aplicantul, ceea ce poate s ofere, ceea
ce ei au nevoie i de ce ar apela la aplicant. Trebuie menionate i
numele persoanelor (cu permisiunea lor) de la care au fost luate
informaiile.
ntr-o scrisoare tip broadcast, alegerea modalitii de frazare a
obiectivului personal pentru noul post trebuie realizat foarte prudent.
Dac este prea limitat s-ar putea s nu fie considerat ndeajuns pentru
postul respectiv, iar dac este prea larg poate fi perceput ca fiind
nefocalizat, ndecis, specific cutrii unui post oarecare.
Scrisorile trebuie s aib la baz activitile pe care le poate presta
aplicantul pentru angajator. O pagin este maximum admis pentru acest
tip de scrisoare.
Calitatea scrisorii va determina prima impresie a angajatorului. nainte
de redactarea scrisorii, aplicantul trebuie s analizeze nc o data
cerinele locului de munc i competenele pe care le are i s realizeze
o comparaie obiectiv ntre cerine i competene. Scrisoarea va
conine numai informaiile relevante, particularizate prin experiena
aplicantului de angajat sau voluntar, educaie, obiective atinse, atribute
personale cerute de post. Scrisoarea are rolul de a pune n lumin
numai calitile cele mai importante ale aplicantului, C.V.-ul fiind mult
mai cuprinzator.
55
4.2. Tehnica redactarii unei scrisori de intentie

V propunem urmtorii pai de baz n redactarea unei scrisori de
intenie:
Pentru nceput scrie ideile, una sub alta, aa cum i vin n minte
Dup aceast etap, analizeaz materialul, grupeaz ideile pe

teme i scrie propoziiile care vor ncorpora temele n paragrafe
Accentueaz contribuiile pe care le poi aduce organizaiei
Pune accentul pe achiziiile de pn acum i pe modul n care le

poi transfera asupra noului loc de munc
Din cercetarea noului loc de munc sau din anun selecteaz

cuvintele care se refer la cerine (este cerut, trebuie s aib,
foarte necesar, cunosctor al)
Acord atenie punctrii fiecareia dintre aceste cerine. Ele sunt,

de fapt, avantajele tale competitive
Folosete verbe de aciune. Nu este indicat s reproduci ce este

scris n C.V.
Evit folosirea cuvintelor negative i a sintagmelor cu conotaii

negative
Evit sintagmele de altfel, oricum ar fi etc. deoarece au

conotaii negative
Pune accentul pe calificrile pe care le ai pentru noua poziie,

chiar dac printre ele se afl unele care nu exist n mod real.
4.3.Exemple de redactare a unei scrisori de intenie

Scrisoare de intenie (1)
Nume, prenume:
Adresa unde putei fi contactat::
Tel/e-mail:
Data:
Dlui Director POP IOAN
Asociaia Comunitatea n Sprijinul Copilului
Adresa:
56
Domnule Director,
n urma anunului din ziarul Evenimentul zilei din data de 16
octombrie, doresc s candidez pentru postul de secretar n cadrul
Asociaiei Comunitatea n Sprijinul Copilului
n ultimii ani am ctigat experien n toate activitile legate de munca
de birou, i anume: redactare computerizat, nregistrare, rspuns la
telefon i recepie, stenografie.
n plus sunt i lucrtor voluntar pentru copiii cu probleme sociale n
cadrul unei organizaii de ajutor umanitar. Aceste activiti mi-au
dezvoltat rbdarea, sensibilitatea i nelegerea.
Cred n necesitatea unei educaii n domeniul implicrii societii civile
n problemele copiilor i consider ca as putea deveni un membru
entuziast i de ajutor al asociaiei pe care o conducei.
Va rog s ma conectai, dac dorii informaii suplimentare, la telefon
sau prin e-mail, pentru a programa un interviu la o dat i or care s
v convin.
Cu sinceritate,
IONESCU ALIN
Scrisoare de intenie(2)
Nume, prenume:
Adresa unde putei fi contactat::
Tel/e-mail:
Data:
D-lui Director al Librariei
Bdul Chiinau 89
Stimate Domnule Pop,
Am gsit oferta dumneavoastr de serviciu n publicaia ADEVARUL
din 16 ocombrie i sunt interesat de postul de vnztor n libraria
dumneavoastr.
Am terminat de curnd un curs de specialitate n vnzari, care a durat
12 sptmni, n urma cruia am cptat cunotine n domeniu cum ar
fi: servirea clienilor, mpachetarea, cum s capt sigurant n lucrul cu
oamenii i s-mi folosesc iniiativa n rezolvarea problemelor clienilor,
lucruri pe care le consider relevante pentru acest post. Crile m-au
57
pasionat ntotdeauna, de altfel, citesc n jur de 20 de cri pe an. Cred

c aptitudinile, experiena i entuziasmul meu mi acord o ans n
plus pentru a ocupa aceast poziie.
Libraria este foarte cunoscut n Bucureti. Cu ocazia vizitelor mele
n librarie, am fost impresionat de oferta mare de carte i de faptul c
vnztorii au fost amabili. mi doresc s lucrez ntr-un astfel de mediu,
care s-mi asigure o munc interesant, variat i stimulatoare. M
putei contacta oricnd pentru un interviu, n cadrul cruia voi fi ncntat
s va ofer mai multe detalii.
V rog s m sunai la numrul de telefon de mai sus.
V mulumesc anticipat, X.
Cteva indicaii generale pentru redactarea unei scrisori de intenie:

n scrisoare se vor scrie, n dreapta, numele, localitatea, data, strada i
numrul, telefonul. Pe acelai rnd cu numele, dar n stnga, se va
indica adresa fimei destinatare. Fiecare paragraf trebuie s conin o
idee nou. Scrisoarea va fi scris la calculator sau de mn i fr
greeli. Ea va face destinatarului o prim impresie favorabil.
Se vor meniona pe scurt colile absolvite, funciile ocupate,
cunotintele speciale i aptitudinile personale (n cazul n care nu
trimitem i un C.V.), apoi se pot meniona referinele i faptul c
acceptm condiiile de angajare, mai ales n cazul n care sunt special
cerute.
Nu se altur certificate, recomandri i diplome n original. De regul
le enumerm, iar la ntlnire le aducem n fotocopii.
Lucrare de verificare Unitatea 2

Teme:
1. Respectnd seciunile importante ale unui C. V. prezentate mai sus
i recomandrile suplimentare, redactai-v propriul C. V., dup
modelul european.
2. Redactai o scrisoare de intenie pentru un post la care aspirai.
58
Unitatea de invatare 3 - Selecia resurselor umane

CUPRINS
1. DEFINIRE SI CARACTERISTICI
2. METODE DE SELECTIE
3. INTERVIUL DE SELECTIE
4. COMUNICAREA N INTERVIUL DE ANGAJARE
5. TESTELE UTILIZATE PENTRU SELECTIA RESURSELOR UMANE
6. SCRISORILE DE MULTUMIRE
7. INSERTIA PROFESIONALA SI SOCIALA
7.1. Integrarea n organizaie a personalului nou angajat
7.2. Programe i metode de integrare profesional
8. NORME DE COMPORTARE LA LOCUL DE MUNCA
59
Unitatea de invatare 3 - Selecia resurselor umane

1. DEFINIRE I CARACTERISTICI
Procesul de selecie a personalului trebuie privit ca o activitate
de armonizare, de adecvare ntre cerinele unei funcii i capacitile
fizice i psiho-intelectuale ale candidatului selecionat. Angajaii
incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate pot costa
organizaia muli bani, timp i imagine. Adecvarea dintre cerinele
postului i capacitatea angajatului este important i pentru persoanele
care solicit funcia respectiv. Astfel, plasarea ntr-o funcie nepotrivit
poate conduce la eforturi i timp suplimentar pentru angajat, care ar
putea folosi energia i experiena sa mai bine n alt funcie sau n alta
poziie.
Cu alte cuvinte, selecia personalului este acea activitate a
mangementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit
anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru
ocuparea unui anumit post.
Procesul de selecie urmeaz logic dup analiza posturilor,
planificarea personalului, precum i dup recrutarea personalului care
trebuie s atrag un numr suficient de mare de poteniali candidai,
dintre care vor fi alei cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru
ocuparea posturilor vacante.
60
Prin selecie se pun n eviden calitile profesionale, i n baza

rezultatelor obinute, cel n cauz este orientat spre locul de munc n
care se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin
satisfcut de ceea ce face. Examenul de selecie/repartiie profesional
este considerat doar o etap sau sub-program al aciunii complexe de
integrare i ncadrare n munc.
2. METODE DE SELECIE
Caracteristicile metodelor de selecie sunt validitatea i acurateea.
Validitatea se refer la gradul n care metodele de selecie alese prezic
performanele viitoare la locul de munc. Orice instrument de selecie
folosit trebuie s testeze performanele viitoare. Cu alte cuvinte, testul
ar trebui s fie o metod valid de evaluare a aplicanilor pentru postul
pentru care candideaz. Angajatorii testeaz potenialii candidai pentru
a-i evalua. Testele trebuie s fie atent alctuite/aplicate, pentru a
msura cu exactitate maxim anumii parametri psihologici,
comportamentali, aptitudinali, etc.
Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt:
Costul cu ct procesul de selecie este mai complex cu att

costul va fi mai mare. n condiiile n care se folosesc n serie mai
multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung i resursele folosite mai
numeroase.
Timpul procesul recrutrii i seleciei poate lua destul de mult

timp. Aceast perioad poate fi cuprins ntre cteva sptmni
i cteva luni. Prioritatea const n a seleciona persoana
potrivit i nu doar de a ocupa postul. Greelile n selecie pot fi
costisitoare i pot afecta organizaia pe termen lung.
Nevoia de aptitudini deosebite multe posturi au cerine

deosebite privind aptitudinile i calitile. Aici sunt incluse
condiia fizic, carnet de conducere, aptitudini de programator,
etc. Este recomandabil ca acestea s fie testate n cadrul
procesului de selecie i nu certificate numai prin diplome sau
documente oficiale.
Ateptrile candidailor acetia vor avea ateptri referitoare la

angajator, n aceeai msur n care angajatorul are din partea lor.
3. INTERVIUL DE SELECIE
Cea mai curent form de selecie, alturi de consultarea C.V.-ului i a
scrisorii de intenie, o reprezint interviul de selecie. n interviu se pun
61
ntrebri asupra unor domenii pe baza crora s se determine n ce

msur candidatul ndeplinete unele cerine pentru a realiza sarcinile
funciei oferite.
Aspectele abordate n contextul unui interviu privesc:
Interesul solicitantului pentru funcie
Locul de munc oferit
Plata ateptat
Disponibilitatea pentru munc
Calificarea minim necesar
Eventualele aspecte specifice
Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat.

Aceste informaii vor face posibil prevederea performanelor viitoare
ale candidatului la locul de munc i compararea candidailor ntre ei.
Cu ajutorul lui se proceseaz i evalueaz informaiile obinute despre
candidat, n legtur cu particularitile postului. C.V. ul i scrisoarea
de intenie nu sunt suficiente. Informaiile suplimentare i detaliile pot fi
obinute prin ntrevederea candidatului.
Cteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie s respecte
urmtoarele aspecte:
Candidatul trebuie anunat unde i cnd are loc interviul i cu

cine trebuie s ia legtura
Candidatul trebuie s aib o camer linitit unde s atepte.
Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de

intervievare, care trebuie conceput astfel nct s aloce suficient
timp pentru fiecare candidat.
Intervievatorul trebuie s vad C.V.-ul i scrisoarea de intenie

naintea interviului pentru a ti ce ntrebri s pun.
Controlul interviului este foarte important. Aceasta presupune

cunoaterea informaiilor ce trebuie obinute, culegerea
sistematic a acestora i ncheierea interviului cnd au fost
obinute.
Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu

vorbeasc mai mult de 25% din timpul interviului de fond.
Abordarea realist a funciei presupune c cel care conduce

interviul trebuie s ofere informaii corecte despre postul pentru
care se desfoar selecia, despre organizaie, astfel nct
candidatul s poat evalua propriile ateptri la funcie,
reducndu-se riscul insatisfaciei angajatului.
62
Candidatul trebuie informat la sfritul interviului care va fi pasul

urmtor.
Urmrirea integrrii candidailor ce au fost selectai.
Tipuri de interviuri de angajare. Interviurile se clasific att din punct de

vedere al structurii, ct i din punct de vedere al numrului de
intervievatori. Din punct de vedere al numrului de intervievatori sunt
trei variante:
Interviul individual d posibilitatea dezvoltrii unei relaii ntre
intervievat i intervievator. Deficiena cea mai mare a acestui tip de
interviu const n posibilitatea apariiei lipsei de obiectivitate, datorate
tocmai existenei unui singur intervievator, care nu poate fi controlat.
Interviul colectiv mai muli intervievatori vor intervieva candidaii.
Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un
reprezentant din departamentul de resurse umane precum i alte
persoane ce au o legtur direct cu acel post i care pot pune
candidatului ntrebri de specialitate asupra formrii profesionale.
Consiliul de intervievare este o variant a interviului colectiv. Acesta
este constituit dintr-un numr mare de intervievatori, ceea ce sporete
gradul de dificultate pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare,
cte una, maximum dou ntrebri. Pe baza rspunsului candidatului,
membrii consiliului de interviu i vor face o prere despre aptitudinile i
calitile candidatului, prere ce va conta la luarea deciziei finale.
Interviul colectiv i consiliul de intervievare sunt eficiente datorit
numrului de intervievatori i calificrilor diferite ale acestora.
Clasificate din perspectiva structurrii lor, interviurile se mpart n:
interviuri structurate
interviuri nedirective
interviuri stresante
Interviurile structurate folosesc un set de ntrebri standardizate care

sunt puse tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Aceste ntrebri
sunt standardizate tocmai pentru ca evaluarea s se poat face ct mai
corect i obiectiv. Ele ofer mai mult consisten i acuratee n
comparaie cu alte tipuri de interviuri. Sunt folosite mai ales pentru
etapa de recrutare, cnd numrul de candidai este mare. Este necesar
ca ntrebrile s aib o ordine logic, iar cel ce conduce interviul trebuie
63
s discute cu candidatul asupra procedurilor folosite, pentru a se evita

eventualele nenelegeri ce pot aprea.
Interviurile nedirective folosesc ntrebri generale, din care sunt
dezvoltate altele. Se folosesc n consultaii psihologice dar i n
procesul seleciei personalului. Cel ce conduce interviul pune ntrebri
generale pentru a stimula intervievatul s discute. Apoi intervievatorul
alege o idee din rspunsul candidatului i formuleaz urmtoarea
ntrebare. Dificultatea aplicrii acestui tip de interviu privete
nelegerea relaiilor, funciilor i posibilitatea obinerii unor date
comparabile pentru toi candidaii. Aceste interviuri sunt semiorganizate
rezultnd o combinaie de ntrebri generale i specifice, care nu sunt
puse ntr-o anume ordine prestabilit.
Interviurile stresante sunt un tip special de interviu cu scopul de a
produce voit anxietate i presiune asupra candidatului pentru a vedea
cum reacioneaz. Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o
atitudine ostil, agresiv, chiar insulttoare. Acest tip de interviu se
folosete n cazul funciilor n care viitorul angajat se va ntlni cu situaii
cu un nalt grad de stres. Acest interviu implic un grad mare de risc: el
poate genera uor o imagine foarte proast asupra intervievatorului,
patronului i poate provoca rezisten din partea candidatului.
n timpul interviului, intervievatorul nu trebuie sa lanseze
aprecieri, ntreruperi, remarci, deoarece pot provoca feedback negativ
la candidat, fiindu-i influenat rspunsul. Se creeaz astfel piste false
care trebuie evitate. Acestea sunt:
- judecile pripite: intervievatorul trebuie s emit judeci abia dup ce
a acumulat totalitatea informaiilor despre candidat; dar, adesea, cel
care intervieveaz i formuleaz o prim impresie pe baza unor
aspecte subiective ( mbrcminte, modalitate de comportament etc. ).
- accentele nefavorabile: informaiile nefavorabile despre un solicitant
au o pondere important n aprecierea i decizia intervievatorului. Se
apreciaz c o informaie nefavorabil are o greutate dubl fa de una
favorabil, ceea ce poate diminua ansale candidatului la funcia
solicitat
- efectul de Halo: acesta poate aprea atunci cnd se acord o
importan mai mare unei caracteristici a subiectului fa de cum este
ea n realitate i se ignor alte aspecte evidente.
- prejudeci: - cel ce conduce interviul trebuie s-i recunoasc
eventualele prejudeci. Exist tendina ca intervievatorul s favorizeze
pe cel care este perceput ca fiindu-i asemntor din punct de vedere al
vrstei, rasei, sexului, experienei n munc, etc. n aceste condiii,
poate fi selecionat un candidat care nu este compatibil cu funcia
pentru care candideaz sau s se resping un candidat tocmai datorit
prejudecilor. Cu alte cuvinte, intervievatorul trebuie s fie obiectiv i
64
onest i s arate candidatului respins motivele care au fcut obiectul

respingerii.
- zgomotul cultural. Cel ce conduce interviul trebuie s fie capabil s
identifice zgomotele culturale, adic rspunsurile considerate de
candidat a fi social acceptabile, mai mult dect faptele. Cu alte cuvinte,
candidatul, dorind s obin o funcie, consider c trebuie s treac de
interviu i c, dac va enuna o opinie presupus inacceptabil pentru
intervievator, ar putea fi respins. Prin urmare, el va ncerca s dea
rspunsuri acceptabile, ateptate de ctre intervievator, dar nu trebuie
ncurajat, lsndu-i impresia c ceea ce a spus a fost acceptat ca atare.
O serie de ntrebri trebuie evitate, de exemplu:
ntrebrile ce rar dau un rspuns adevrat: Cum te-ai neles cu

superiorii sau colegii?
rspuns aproape ntotdeauna foarte bine.
ntrebri ce sugereaz rspunsul: .., nu-i aa?
ntrebri ce implic
naionalitatea, etc.
ntrebri cu rspuns clar, acele

intervievatorul are deja rspuns.
ntrebri ce nu sunt n legtur cu funcia, de exemplu: sport,

politic, etc.
rasa,
credina,
starea
ntrebri
civil,
pentru
sexul,
care
Este important ca persoana ce conduce discuia s aib

competen de specialitate (s cunoasc bine specificul postului,
problematica organizaiei), psihologic (s poat sesiza elemente de
atitudine, comportament, adaptabilitate, etc) i de comunicare (s tie
s asculte, s fie obiectiv, s sesizeze posibilele contradicii din
afirmaiile candidatului, s rein esenialul).
Intervievatorul poate fi din cadrul organizaiei, manager,
directorul departamentului de resurse umane, eful ierarhic al celui ce
urmeaz a fi intervievat, sau poate proveni din cadrul unei agenii ce se
ocup cu recrutarea resurselor umane (n cazul interviurilor de
recrutare).
Intervievatorul trebuie s dea dovad de experien,
complexitate cognitiv, abilitate, adaptabilitate social i detaare.
Gestica lui trebuie s se reduc la minimum, artnd permanent interes
i atenie pentru comunicarea cu intervievatul.
Participanii la un interviu de selecie trebuie s aib n vedere
urmtoarele aspecte:
65
S nu vin cu rspunsurile de acas;
S fie pregtii s rspund la orice ntrebare;
S nu ezite cnd rspund la ntrebri;
Rspunsurile s fie scurte i inteligibile;
S evite detaliile;
Informaia s fie exact, deoarece se verific;
S nu se subaprecieze, dar nici s nu se supraaprecieze;
S manifeste interes real pentru postul vacant;
4. COMUNICAREA N INTERVIUL DE ANGAJARE

Interviul de angajare este o form de comunicare cu caracteristici
specifice ce decurg din scopul specific al acestuia. Mesajul ce trebuie
s treac dinspre emitor, intervievatul, spre receptor, intrevievatorul
trebuie s conving, uznd de tehnici de argumentare i persuasiune,
c intervievatul este cea mai potrivit persoan n cazul respectiv. Miza
interviului fiind mare, discursul celui intervievat puternic subiectiv i
empatic va trebui adaptat destinatarului, att ca informaie, ct i ca
form.
Dac vrem s transmitem informaia n mod eficace, trebuie s
analizm mai nti situaia de comunicare. n cazul nostru, dou
elemente sunt deosebit de importante: diferena cantitativ de
informaie ntre emitor i receptor i condiiile materiale ale
transmisiei. Adaptarea mesajului trebuie s fie continu, cci, n fiecare
moment sunt observate i analizate reaciile interlocutorului: schimbri
ale fizionomiei, gesturi, cuvinte, inflexiuni ale vocii, toate reprezint
indicii i transmit informaii privind strategia de abordat. Efortul de
adaptare la destinatar se ndreapt att asupra informaiei ct i a
limbajului.
Se opereaz simultan o triere a informaiei i o selecie a celor mai
eficace procedee prin care s facem s treac mesajul. Sunt indicate
frazele simple, concise, clare, ntr-un registru de limb ngrijit, fr a
deveni ns pedant sau preios. A construi fraze scurte i clare ne
permite s nu pierdem irul ideilor i s le ncheiem fr dificultate i
fr riscul de a nu ne face nelei.
Chiar dac ideile pe care le vom dezvolta ne vor fi familiare, am vzut
deja c a vorbi despre tine nsui nu este ntotdeauna uor, mai ales n
faa unui intervievator care i este strin i cruia nu-i cunoti
personalitatea i nici ce i-ar plcea s aud de la tine. Dac redactarea
C.V.-ului i a scrisorii de intenie sunt elaborate fr stres, fiind supuse
unui proces de construcie, re-construcie i autoevaluare, interviul,
chiar pregtit mental, are forma unui discurs spontan, cu multe
66
elemente de improvizaie i schimbri de scenariu, n condiii de stres

maxim.
Pentru a v pregti, respectarea urmtoarelor reguli este util:
1. nainte de interviu
Reflectai la obiectivele interviului; fixai-v strategia discursului; astfel
ideile pe care le vei dezvolta vor fi mai clare i ncrederea de sine va
crete.
Precizai-v n minte nceputul i sfritul interveniei. Sunt ntotdeauna
momentele cele mai importante pentru a lsa o impresie favorabil.
Formulai-v mental un plan al interviului. Nu neglijai mijloacele de
argumentere i persuasiune pe care le cunoatei.
2. n timpul interviului
Controlai-v respiraia pentru ca emoia s nu v afecteze forma
rspunsurilor.
Concentraiv asupra esenialului. Chiar dac sesizai o reacie care vi
se pare defavorabil la intervievator, nu v pierdei irul ideilor i nu
recurgei la amnunte neeseniale care ar putea fi interpretate n
defavoarea dumneavoastr.
Modulai-v vocea pentru a avea un timbru plcut i ncercai s nu
facei pauze prea lungi nainte de a rspunde; vorbii calm, artai c
suntei o persoan decis dar nu arogant.
Marcai net sfritul fiecrui rspuns, prin ton i o formul concluziv
adecvat.
3. Autoevaluarea interviului
Dup interviu, analizai ce vi s-a prut c nu a fost bine n rspunsurile
dumneavoastr sau ce alte variante ai fi putut folosi.
ncercai s v comparai strategia cu cea a altor persoane sau cu
ndrumrile practice din diverse publicaii pentru a v ameliora propria
intervenie.
4. Structura interviului. Interviul va fi astfel structurat nct s acopere
toate aspectele importante legate de candidat. Dac vei cunoate
structura interviului, atunci vei putea anticipa ntrebrile care v vor fi
puse. De asemenea, dac n timpul interviului v vor fi puse anumite
ntrebri, v vei putea da seama ce structur de interviu folosete
intervievatorul. Exist dou tipuri de structur a interviului.
Varianta A: planul n apte puncte (Alec Rodger, apud M. Eggert, 1998,
p.30-31)
Aspecte fizice. Are aceast persoan constituia fizic, sntatea,
farmecul i impactul necesare slujbei solicitate?
67
Cunotine. Are aceast persoan calificrile academice i profesionale

corespunztoare postului solicitat? Are el experiena necesar pentru a
face fa cerinelor? (60% din interviu va aborda aceast problem)
Nivelul de inteligen. Ct de inteligent este aceast persoan i cum
voi putea utiliza aceast calitate n postul pe care i-l ofer.
Aptitudini speciale. Are aceast persoane aptitudini speciale pe care lea putea valorifica? (lingvistice, matematice, etc)
Interese. Cum i petrece candidatul timpul liber, cum i cheltuiete
banii i care este motivaia sa pentru noul loc de munc?
Dispoziia. Care este personalitatea candidatului i care sunt implicaiile
acesteia la locul de munc?
Circumstanele. Care au fost efectele evenimentelor intervenite n viaa
solicitantului asupra carierei sale de pn n momentul respectiv i cum
ar putea influena ele performana sa la noul loc de munc.
Varianta B: planul n cinci puncte (John Munro Fraser, apud M. Eggert,
1998, p. 32)
Impactul asupra celorlali. Ce fel de reacii genereaz apariia
candidatului, modul de vorbire i comportament.
Calificare i experien. Are aceast persoan cunotinele i abilitile
necesare n viitoarea slujb?
Abiliti nnscute. Ct de corect i rapid gndete candidatul i care
sunt implicaiile acestei trsturi asupra obinerii locului de munc?
Motivare. Ce fel de munc se potrivete candidatului i ct efort este
acesta dispus s depun?
Adaptabilitate emoional. Ct de repede se adapteaz aceast
persoan la noua situaie, noii colegi i care sunt implicaiile asupra
slujbei?
Tem de reflecie
Exerciiu: alege unul dintre planuri i anticipeaz ce ntrebri ar putea
s-i pun intervievatorul.
Declaraia de 30 de cuvinte (M. Eggert, 1998, p. 23-25) este

prezentarea pe care trebuie s o pregteti nainte de interviu i n care
s te autocaracterizezi ntrebndu-te: ce am eu de oferit acestui
manager? Ce dein eu, astfel nct el s aib nevoie de mine i s-i
doreasc s m angajeze?
O astfel de declaraie te va ajuta s te gndeti care ar putea fi motivul
pentru care un manager te-ar angaja. n plus, ea i va oferi un
68
mecanism de control al calitii discuiei tale n momentul interviului.

Toat structura interviului poate fi redat i pregtit n aceast
declaraie. Exemplu: Sunt un profesionist tnr i motivat, dein
cunotine n domeniul asigurrilor i experien att n vnzri ct i n
marketingul noilor afaceri, avnd abiliti deosebite i n management.
Prima impresie i ultima. Rezultatul la un interviu poate fi puternic
influenat de prima impresie pe care o face candidatul. Aceasta depinde
de modul n care te mbraci, felul n care zmbeti i priveti, limbajul
trupului, folosirea nc de la nceput a declaraiei de 30 de cuvinte.
Se poate marca un grafic al amintirilor care-l marcheaz pe
intervievator n legtur cu tine. Acesta va avea forma literei U, adic
prima i ultima impresie pe care i-ai fcut-o. Dac vei reprezenta
propria performan de-a lungul interviului, vei remarca c aceasta va
lua aceeai form, ns rsturnat (), deoarece, pn vei intra n plin
n rol i vei deveni convingtor va trece o perioad de acomodare, iar
meninerea ritmului celui mai avantajos ie i captarea ateniei
intervievatorului pe o perioad mai lung sunt i ele foarte dificile. Se
observ deci c atunci cnd eti tu n forma maxim, receptivitatea
intervievatorului nu este la acelai nivel.
Prima impresie Ultima impresie

Ce i amintete
intervievatorul
69
Timpul interviului
Performana
interviului
Prima impresie Ultima impresie
Timpul interviului
Iat care este mecanismul psihologic: odat ce intervievatorul i-a

format o prim impresie, ea va aciona n mintea sa ca un filtru. Astfel,
doar informaiile care sprijin prima impresie vor fi lsate s treac, cele
contrare acesteia fiind, fie reinute, fie diluate considerabil. De aceea,
este bine s se profite de avantajele efectului primar (prima impresie) i
ale celui recent (ultima sau cea mai recent impresie), ncepnd i
terminnd interviul n for. Din nou, declaraia n 30 de cuvinte poate fi
util.
O calitate apreciat n mod deosebit ntr-un interviu este fluena n
vorbire a candidatului. Studiile arat c prezena acestei caliti
catalogheaz candidatul drept mai inteligent, avnd aptitudini
interpersonale deosebite, bun manager, etc.
Limbajul utilizat la interviu se va ncadra ntr-un registru de limb
elegant i ngrijit. Cteva turnuri care ne avantajeaz:
n loc de:
Sunt doar casnic
folosii
Sunt casnic;
Nu m prea pricep la
despre
Trebuie
Sunt doar un nou venit aici.
Am nceput recent aici
Am vrut doar s spun
A aduga ceva.
Nu vreau s v rpesc timpul, dar

mine?
Avei puin timp pentru
E greu s ai trei copii i un venit mic

trei copii.
Gsesc c e greu s ai
mai
nv
70
Cteva sfaturi utile pentru reuita la interviul de angajare

Venii devreme la interviu! (cu aproximativ 30 minute nainte); v va
ajuta s intrai n atmosfer;
S avei la ndemn o crp sau erveele pentru lustruit pantofii +/bomboane mentolate sau gum de mestecat pentru mprosptarea
respiraiei;
Nu trebuie s gndii c nu vei obine locul de munc pentru c nu
suntei destul de calificat sau experimentat;
Oferii intervievatorilor cele mai bune informaii despre dumneavoastr,
fr ns a mini;
Imbrcamintea: dac suntei invitat () s v prezentai la interviu,
trebuie s v pregtii cu grij pentru aceast ntrevedere. Brbaii vor fi
corect tuni i rai, mbrcai decent. Femeile vor ncerca s arate ct
mai bine, nedepind linia eleganei i a sobrietii; mbrcai-v
cuviincios. Costumul este de preferat blugilor, ciorapii negri, celor albi
(pentru brbai). Pentru femei, un taior este de preferat unei rochii
nflorate, un pantof cu vrful nchis, unei sandale.
Atentie la limbajul trupului: un zmbet cald, privitul n ochi, nclinarea
capului n momentul n care vorbii cu intervievatorul; nu facei gesturi
exagerate cu minile;
La interviu: la nceputul ntlnirii, strngei mna intervievatorului,
numai dac acesta v-o ntinde; zmbii; aezai-v confortabil pe scaun,
cu poziii degajate ale minilor i picioarelor; vorbii clar i tare, pstrai
contactul vizual cnd vorbii; la plecare zmbii, salutai, mulumii.
La ce ntrebri v putei atepta: felul ntrebrilor depinde de postul
vizat. Fiecare ntrebare are un scop i nu este nelept s rspundei
pn cnd nu vei cunoate care este motivul ntrebrii, care este cel
mai bun rspuns i cum s raspundei pozitiv.
Ferii-v s intervenii inutil n discuie i mai ales nu v laudai cu
relaiile pe care le avei. Nu vorbii primii, ci ateptai s vi se pun
ntrebri.
La un moment dat n timpul interviului se va pune problema salariului.
Pentru a putea face fa unei negocieri, este indicat urmrirea unor
puncte: nu v credei cel mai tare negociator. Totui, nu este cazul s
v subestimai. Cerei mai mult ca s primii suma pe care vrei s o
obinei (stabilii-v clar ce sum vrei s obinei, nainte de interviu,
dup ce v-ai informat asupra nivelului salariilor din firm, dac este
posibil).
Nu conteaz c avei defecte pe care vi le cunoatei. ncercai s v
inoculai ideea c avei numai caliti i suntei omul potrivit pentru
postul respectiv. Cu ct suntei mai convins de un lucru, cu att v va fi
mai uor s convingei i pe alii.
71
Vorbii clar, tranant, nu dai impresia c nu tii ce vrei. Atenie ns s

nu lsai impresia de arogan.
Punei-v n valoare experiena n domeniu, chiar dac este
insignifiant. Accentuai faptul c putei mai mult dect ai avut prilejul
s artai.
Prima prere se formeaz n cteva secunde i ine foarte mult.
Pregtii-v cu grij att aspectul fizic, ct i nceputul discuiei.
Nu facei afirmaii exagerate, nu vorbii mult i nu fii timid().
Persoanele responsabile" sunt ntotdeauna preferate celor ezitante.
Daca directorul sau eful ntreprinderii (firmei) intr n ncperea n care
l ateptm, v vei ridica n picioare. n biroul n care intrai pentru
interviu nu v aezai dect dup ce ai fost invitat().
Daca interlocutorul se ridic, trebuie s facei la fel chiar daca vi se pare
c nu ai spus nc esenialul. Nu insistai s mai obinei o alt
ntrevede dect dac suntei clar invitai.
Daca angajarea a avut loc n cursul acestei ntrevederi, mulumii pentru
ncrederea acordat i promitei s nu i vei dezamgi pe angajatori.
Apoi prsii ncperea fr grab excesiv, dar i fr s ntrziai n
mod inutil.
Planificarea interviului de ctre candidat:
nainte de prezentarea la un interviu de angajare, este bine s reflectai
asupra urmtoarelor aspecte :
1.Ce tii despre compania/firma respectiv ?
2.Ce tii despre slujba pentru care candidai ?
3.Ce tii despre interviul de angajare i procesul de selectare ?
4.Care este rspunsul la invitaia: Vorbii-mi despre dumneavoastr !
(vezi Scrisoarea de 30 de cuvinte)
5.Care sunt atuurile proprii n faa celorlali candidai care v sprijin n
solicitarea postului?
6.Care ar fi realizrile care i-ar interesa pe intervievatori?
7.Care sunt problemele posibile care pot aprea n aplicaia
dumneavoastr i cum vei reui s le depii ?
8.
Care sunt ntrebrile
intervievatorului?
posibile pe care putei s le punei
9. Ce impresie dorii s lasai celui/celor care v intervieveaz?
72
Mapa pentru interviu trebuie s conin: anunul scris, C.V.-ul,

recomandrile (dac exist).
ndrumari pentru negocierea salariului. V oferim cteva sugestii de
rspunsuri la ntrebrile cele mai dificile referitoare la cererile
salariale:
Spunei-mi la ce salariu v ateptai?
- Ei bine,avnd n vedere c avei imaginea unei firme n plin
expansiune, care are grij de angajaii si, sunt convins() c mi vei
oferi un salariu mulumitor, la nivelul celor de pe piata forei de munc.
Da, dar va trebui s-mi oferii o baz de nceput, deci la ce salariu v
ateptai?
- Poate sunt cumva tentat s m supraevaluez, de aceea v-a ruga smi spunei care este nivelul aproximativ al salariului pe care mi l-ai
putea oferi?
Pentru aceast pozitie,nivelul salariului se ncadreaz n limita...
- neleg. Dar avnd n vedere c am o experient de x ani i sunt
calificat n...... mi putei mri nivelul salariului, gndindu-v c l oferii
unei persoane cu specializarea mea.
Evaluarea interviului. Dac interviul a avut sau nu succes,
putem s constatm doar dac facem un bilan al procesului ce trebuie
s cuprind toate elementele care au intrat n procesul de evaluare.
Acest moment poate fi la fel de important ca i cel al pregtirii
interviului, doar c aduce elementele necesare lurii deciziei de selecie
i mbuntirii procesului n viitor. De obicei se folosesc scale de
evaluare. Pentru a crete nivelul validitii i fidelitii, fiecare punct al
scalei trebuie s aib bine definit nivelul de performan ateptat, ceea
ce ofer un cadru de referin comun pentru fiecare intervievator i
candidat.
n ceea ce privete criteriile de departajare ce pot fi utilizate,
acestea vor ine cont de mai multe aspecte cum ar fi: inuta,
punctualitatea, interesul artat pentru organizaie, dac dosarul este
complet, dac candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul
emotivitii, eventualele ezitri, etc.
Exerciiu de interviu
- De ce i doreti aceast slujb?
- Dorina de a avea o activitate nou, stimulatoare/dorina de a face
parte dintr-o echip care are realizri importante/dorina de a avea o
ascensiune n cariera.
73
- Vorbete-ne despre tine!

Concentreaz-te asupra aspectelor relevante i selecteaz aptitudinile
i calitile personale relevante pentru slujba respectiv.
- Cum ai caracteriza fostul tu loc de munc?
- A fost interesant pentru c sarcinile nu erau niciodata aceleai i nu
puteai s tii dinainte la ce te puteai atepta. De aceea era necesar s
fii flexibil, s te adaptezi la schimbri i, atunci cnd era nevoie, s
munceti pn trziu sau n week-end-uri.
- Care este cea mai important problem pe care ai reuit s-o
depesti la fostul tu loc de munc?
- Mulumesc pentru aceast intersant ntrebare, dar, n general, am
avut un an mulumitor. Totui, daca stau bine s m gndesc, n
ultimele luni a aprut la un moment dat o problem, care s-a dovedit
folositoare, deoarece am nvtat multe din ea. Situatia a fost ceva de
genul: ..................................
- Pentru ce fel de persoan preferi s lucrezi?
- Gndindu-m la fotii mei efi, pot spune ca am lucrat cu plcere cu
domnul
X,
deoarece
m-a
ajutat
s
demarez
proiectul ....................................
- Spre ce direcie crezi c se ndreapt cariera ta?
- Ei bine, am o experien bogat n .., deci a dori n principal s
folosesc aceste cunotine n ...........................................
- Unde crezi c vei ajunge peste cinci ani?
- Imi doresc s fiu un membru de baz al echipei, s consolidez relaiile
cu clienii i s demonstrez ca pot stabili recorduri
- De ce ai plecat de la ultimul loc de munc?
- Lipsa unei munci stimulatoare, interesante, nu mi-am folosit
aptitudinile la un nivel corespunzator.
- Deci nu avei nici un fel de experien n.?
Da,
pot
aprecia
ngrijorarea
dvs.
n
legtur
cu
abilitile ........................... pentru c mi imaginez c sunt eseniale
pentru aceast slujb. Totui, am reuit s promovez la actuala mea
slujb datorit. Atentie, alege principalele tale caliti: siguran,
adaptabilitate, onestitate, lucru n echip, motivare, entuziasm, etc., i
n plus nv foarte repede.
- Ne-ai spus totul despre punctele dvs. forte. Aveti i slbiciuni?
- Eu sunt acel gen de om cruia i place s reueasc chiar dac uneori
trebuie s muncesc din greu pentru acest lucru.
- Aveti vreo ntrebare pe care s mi-o adresai?
- Da, dar a vrea s spun mai nti ct de ncntat() sunt de discuia
noastr, i a dori s subliniez c sunt pe deplin interesat de acest loc
de munc din cauza faptului c............................................... Acum
74
ntrebarea pe care a dori s o adresez este: Care ar fi domeniile cheie

n care voi fi implicat n primele 6 luni? sau Ce ateptai de la mine n
primele 6 luni? Ct de sigur este postul sau cnd vei afla rezultatul
interviului?
- Ca salariu i-ai dori s ai/ La ce salariu v ateptai?
Intereseaz-te dinainte (dac ai posibilitatea) care este salariul oferit
pentru slujba respectiv i propune tot att sau puin mai mult.
Este important s considerai c orice interviu este o oportunitate de a
nva ceva. Dac nu nelegei o ntrebare cerei clarificri: Vrei s
spunei c .............? sau V rog s-mi explicai ce nelegei
prin ....................... Este bine s dai permanent impresia de sinceritate.
Nu plecai de la interviu pn nu tii ce se va ntmpla dup aceea
(este necesar s tii dac va fi o alt etap de interviu sau vor urma
testele medicale, psihologice sau rezultatul).
5. TESTELE UTILIZATE PENTRU SELECIA RESURSELOR UMANE

n unele situaii, selecia de personal implic i administrarea unor teste.
Scopul testelor e acela de a oferi o baz obiectiv pentru msurarea
abilitilor i caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea
de proceduri standard mai multor subieci ceea ce va permite
cuantificarea rspunsurilor acestora. Diferenele de scor reprezint
diferenele ntre abilitile i calitile diferitelor persoane.
Un test bun are urmtoarele caracteristici:
Este un instrument sensibil, care stabilete diferenele dintre

candidai;
Este standardizat pe un segment de populaie destul de mare,

astfel nct s poat fi interpretat n funcie de aceast statistic;
Este precis, msurnd de fiecare dat acelai lucru;
Valid, adic msoar caracteristicile pentru care a fost conceput;
Relevant pentru scopul su, adic s pun n eviden acele

abiliti specifice postului pentru care se face selecia;
S nu fie discriminatoriu;
Cu alte cuvinte, testul fiind o prob definit, implic o sarcin unic de

executat, pentru toi candidaii. Este un instrument specializat ce implic
multe condiii de aplicare i interpretare. Specialitii afirm c testele
speciale pot fi de un mare folos n procesul de selecie, dac sunt
75
administrate corect. Multe organizaii au cabinete specializate unde se

aplic aceste teste, intr-o gam variat.
Tipologia testelor pentru selecia resurselor umane. Literatura de
specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificare a testelor.
Astfel, se pot clasifica n: teste creion-hrtie, sau pe aparate;
individuale sau colective; cu timp limitat sau nelimitat; cu participarea
voluntr a subiectului sau fr ca acesta s tie c este testat; n
situaii obinuite sau n situaii limit; de performa sau proiective. O
alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor: teste
biomedicale i psihofiziologice; de aptitudini simple i complexe, de
ndemnare; de inteligen i perspicacitate; de cunotine generale i
grad de instruire i teste de creativitate.
Teste de inteligen. Aceste teste sunt menite s msoare inteligena
generat a candidatului. Testarea inteligenei este un domeniu foarte
controversat, iar testele utilizate sunt n general departe de a fi
infailibile. Dificultatea, n cazul testelor de inteligen, const n faptul c
ele trebuie s se bazeze pe o teorie despre ce nseamn inteligen i
trebuie s utilizeze o serie de instrumente verbale i nonverbale pentru
a msura diferiii factori sau constitueni ai inteligenei. Testele de
inteligen sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare i din aceast
cauz, inteligena este grupat n mai multe domenii. Astfel avem
aptitudini n matematic, logic, rezolvarea problemelor, etc.
Performanele relative ale candidailor n fiecare dintre aceste domenii
sunt evaluate i se pot diagnostica apoi punctele forte i slabe ale
candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu nite norme, pentru a
vedea unde se ncadreaz candidatul fa de restul populaiei n
general sau ntr-un domeniu specific. Testele de inteligen permit
msurarea cunotiinelor generale i a capacitailor de judecat. Se
calculez coeficientul de inteligen C.I. sau I.Q. (intelligence quotient).
Un om format ntr-un anumit domeniu nu este neaprat obligatoriu i
inteligent. Testul C.I. permite eveluarea posibilitii de a nvaa i de a
rezolva probleme i nu acumularea de cunotiine. De asemenea, n
performana profesional la fel de important este i inteligena
specific dominant a individului care, ns, aa cum am artat n
prezentarea inteligenelor multiple, nu se msoar prin teste
standardizate.
Teste de aptitudini i abilitate. Testele de aptitudini sunt proiectate
pentru a previziona potenialul unui individ de a ocupa n mod eficient
un post i de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi: aptitudini
pentru munca de birou, aptitudini mecanice, dexteritate, creativitate,
atenie, putere de observaie, aptitudini psiho-motrice, etc. Testele de
abilitate msoar abiliti sau aptitudini care au fost deja dobndite prin
pregtire i experien. De exemplu, un test de dactilografiere
computerizat.
Teste de personalitate. Personalitatea este un concept general i
imprecis, care se refer la comportamentul indivizilor i modul de
organizare i coordonare a acestuia n interaciunea cu mediul. Testele
76
de personalitate urmresc msurarea unor variabile cum ar fi gradul de

introvertire sau extrovertire, stabilitatea sau labilitatea emoional a
candidatului.
Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregtii n acest
sens, care pot analiza rezultatele i comunica motivaiile i
caracteristicile candidailor. Aici sunt incluse ambiia, determinarea,
aptitudinile de lucru n echip, etc. In cazul utilizrii testelor de
personalitate, o atenie deosebit va fi acordat eliminrii factorilor ce ar
putea duce la distorsionarea sau la interpretarea eronat a rezultatelor.
Aplicarea mecanic a rezultatelor poate duce la concluzii eronate. Este
necesar s se in cont de condiiile materiale i ambilana n care se
deruleaz activitatea propriu-zis. Obinerea unor rezultate
semnificative presupune luarea n considerare i a strii psihice n care
se afl subiectul: impactul unor drame ale vieii cotidiene, condiiile de
adaptabilitate la testare (caracterul, personalitatea, originea sociocultural, experiena, reacia la reuite i eecuri, reacia la diferite
aspecte materiale), ambiana, atitudinea evaluatorilor i ncrederea
subiecilor n corectitudinea evalurii.
Alte tipuri de teste
Testele de cunotine. Aceste teste pot fi generale, combinate de obicei
cu cele de inteligen, pentru selecia managerilor, sau profesionale,
practicate n administraia public i n ntreprinderile bugetare.
Testele de interese.Se folosesc n anumite situaii ca suplimente ale
testelor de personalitate. Ele evalueaz preferinele candidailor pentru
anumite tipuri de ocupaii i sunt, prin urmare, aplicabile mai ales n
cazul ndrumrii vocaionale.
Testele de valoare ncearc s evalueze prerile asupra a ceea ce
este considerat de ctre candidat drept de dorit sau bun i nedorit
sau ru. Chestionarele msoar proeminena relativ a valorilor cum ar
fi : conformare, independen, realizare, nclinaiile spre ordine,
orientarea spre scopuri, etc.
Evaluarea candidailor se face prin compararea rezultatelor testelor cu
reuitele ulterioare ale candidailor ce au fost angajai. Pentru a fi
corecte, aceste evaluri trebuie fcute pe o perioad de timp destul de
mare i pe un eantion reprezentativ de candidai.
Alte metode de selecie. n anumite contexte se pot folosi i alte metode
de selecie a cror utilizare este suficient de mare n practica curent ca
s ne propunem s selectm cteva dintre acestea:
77
Referinele. Verificrile de fond pot avea loc fie nainte, fie dup interviul
de selecie. Cu toate c sunt cronofage i costisitoare, referinele sunt
considerate utile. i aceasta pentru c unii candidai omit voluntar unele
aspecte ale calificrii i alte date de fond. Pentru a preveni acest gen de
atitudini, se impun investigaii n acest sens asupra corectitudinii i
autenticitii datelor furnizate de candidat. In situaia n care se constat
cazuri de fraud, dup angajarea candidatului, acesta poate fi eliminat.
Muli angajatori trimit referine tip, un document pro forma, care
necesit doar bifarea unor csue sau cteva comentarii scurte. Scopul
formularului va fi :
S se confirme faptul c persoana a fost angajat acolo;
Sa se confirme postul pe care l-a ocupat i o scurt descriere a

sarcinilor i responsabilitilor;
S se confirme c persoana care d referinele consider

candidatul de ncredere i onest;
S se confirme prezena la lucru, atitudinea fa de munc i

colegi;
S ofere referentului posibilitatea de a aduga cteva comentarii.
Centrele de evaluare. Deseori, testele sunt grupate ntr-o gam

complex de utilizare n selecia pentru un post. n acest caz, selecia
se realizeaz de ctre un centru de evaluare. In acest context,
candidaii de obicei viitori manageri - sunt supui unei game de teste,
fiecare strns legat de unul sau mai multe aspecte ale postului. Centrul
de evaluare ncearc s dezvolte un grad nalt de validitate a
previzionrii despre abilitatea candidatului de a ocupa postul n cauz.
Concret, evaluarea ntr-un centru de evaluare poate dura cteva zile i
implic alocarea de resurse considerabile. Organizarea unei asemenea
testri complexe poate include mncare i cazare oferite ctorva
analiti bine pregtii. Centrele de evaluare se justific numai
dac postul face parte din managementul de vrf, costurile pot fi uor
absorbite i gradul de validitate a previzionrii pe care l ofer evaluarea
este destul de mare.
De obicei, evaluarea ntr-un centru de evaluare cuprinde trei tipuri de
aciuni:
1.Chestionare psihologice pentru msurarea abilitilor individuale i a
trsturilor de personalitate;
2. Activiti de grup care urmresc modul n care persoanele rspund n
grup i/sau individual la anumite sarcini de rezolvare de probleme;
3. Activiti sociale pentru a vedea modul n care se comport candidaii
n mediu informal (de exemplu, o cin) sau n timpul unei vizite la o
organizaie. Uneori aceast prob este denumit, cinic, proba vinului
(M. Eggert, 1998, p. 33)
78
Se studiaz comportamentul candidailor n situaii unice. Scenariul

detaliat permite candidailor s cunoasc, n mod continuu, att
rezultatul concurenilor ct i pe cele proprii. Bateriile de programe
alctuite de specialiti permit evaluarea candidailor pentru fiecare tip
de sarcin i aptitudine de conducere. In acest context, se pot evalua
urmtoarele aspecte :
organizarea corespondenei;
formularea unor documente n scris;
redactarea unor prelegeri;
desbaterile n grup;
asumarea de rol;
jocuri de management.
- Organizare corespondenei: candidaii primesc cca. 20 de documente

caracteristice funciilor pentru care candideaz (rapoarte, reclamaii,
etc.). ntr-un interval de timp determinat, ei trebuie s organizeze i s
aprecieze coninutul corespondenei, s stabileasc o ierarhie dup
importan, s prevad msuri i s dea dispoziii pentru rezolvarea
problemelor identificate.
- Formularea unor documente n scris: canditatul primete sarcina ca pe
baza unor materiale informaionale s conceap un document scris. De
exemplu, rspunsul la o reclamaie a unui client, luarea unei poziii fa
de un raport, etc. Timpul disponibil variaz n funcie de complexitatea
problemei.
- Redactarea unei prelegeri. Dac tema e liber, timpul alocat va fi mai
mic; dac tema este stabilit de observatori, timpul va fi de 30 minute.
Candidatului i se pun la dispoziie informaiile necesare, iar prelegerea
se susine n faa observatorilor.
- Dezbaterile n grup. Aici se apreciaz modul n care candidatul
particip la dezbateri. Prin rotaie, fiecare candidat conduce dezbaterea.
Se apreciaz modul n care conduce dezbaterea, o menine axat pe
problem, antreneaz participanii i cum o ncheie. n situaia n care
candidatul devine participant, se urmrete modul n care i susine
argumentele.
- Asumarea de rol: candidatul joac rolul unui manager i i se d s
soluioneze o problem conflictual. Dezbaterea se nregistreaz cu
camera video i se evalueaz n grup.
- Jocurile de management: se folosesc pentru managerii de vrf. Jocul
ncepe cu descrierea situaiei generale a unei ntreprinderi. Descrierea
se descompune pe elemente si se evalueaz de ctre candidat, acesta
respectnd unele reguli prestabilite. Deciziile pariale influeneaz
desfurarea jocului, care poate fi asistat uneori i de calculator.
79
Chestionarele. n funcie de obiectivele urmrite i de informaiile

oferite, chestionarele sunt de mai multe feluri. Prin intermediul lor se pot
afla informaii ce privesc trsturile de personalitate n vederea
imbuntirii comunicrii n cadrul organizaiei, interesul candidailor
pentru post, preferinele manifestate, valorile afirmate pentru verificarea
compatibilitii solicitantului cu mediul de munc. Astfel, chestionarul
asigur obinerea unei imagini de ansamblu asupra candidatului i
evideniaz msura n care acesta corespunde cerinelor postului vizat.
Se recomand evitarea ntrebrilor care nu sunt semnificative n
aprecierea profesional sau cele ce vizeaz intimitile vieii particulare.
Examenul medical este indicat a fi cerut fiecrui candidat la ocuparea
unei funcii, n cadrul unei organizaii. Examenul medical (sau fizic),
este necesar att pentru a verifica starea general de sntate, ct i
pentru anumite capaciti i aptitudini psihice i fizice specifice
necesare fiecrui candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca
scop obinerea de informaii despre starea de sntate a solicitanilor.
Examinrile se efectueaz de ctre instituii i personal medical abilitat
n acest sens. Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie
realiste i adecvate cerinelor specifice fiecrei funcii. n anumite
contexte, examenul medical poate include examene specifice, de
exemplu: testare pentru droguri, examen oftalmologic, examen ORL,
etc.
6. SCRISORILE DE MULTUMIRE
Este politicos s trimitei scrisori de mulumire (pot fi i prin e-mail)
oricrei persoane care v-a ajutat n obinerea unui post. Exprimai-v
aprecierile i informai-le cu privire la stadiul activitilor dumneavoastr
la noul loc de munc. Mulumii persoanelor cu care ai sustinut un
interviu. Menionai 1-2 aspecte din care ai avut de nvat.
Promptitudinea scrisorilor este un element esential. Menionai n scris
aprecierile pentru informaiile pe care le-ai primit. Mulumii persoanelor
care v-au dat referine.
Scrisoare de mulumire post-interviu. Aceast scrisoare, cea mai
neglijat dintre toate tipurile de scrisori, are drept scop de a menine
treaz atenia angajatorului asupra persoanei dumneavoastr. Prin ea l
vei informa pe posibilul angajator cu privire la interesul dumneavoastr
pentru postul oferit. n ea, vei rezuma punctele dumneavoastr forte i
v vei exprima sperana n reuita interviului. Promptitudinea (max. 24
ore) cu care trimitei scrisoarea dup interviu este foarte important. n
ea putei s menionai i unele aspecte pe care ai uitat - sau n-ai avut
ocazia - s la exprimai n interviu. Reamintii intervievatorului
competenele dumneavoastr care v recomand pentru postul
respectiv i ce beneficii va obine compania dac v angajeaz.
80
Exprimai-v
mulumirile
intervievatorilor.
pentru
timpul
disponibilitatea
Scrisoarea ca urmare a respingerii candidaturii. Dac primii un ne

pare ru, dar...", scriei nc o scrisoare. Vei demonstra atitudinea
pozitiv fa de organizaia care v-a respins (n cazul n care dorii s
obinei totui un post n aceast firm, cu alt ocazie). Putei sugera c
suntei interesat/ de un post similar celui pentru care ai fost
intervievat. Menionai c suntei interesat/ i de un posibil alt post care
se elibereaz n cadrul companiei.
Alte tipuri de scrisori: se mai pot scrie scrisori pentru scoaterea C.V.-ului
din baza de date a companiei, pentru refuzarea unei oferte de munc,
de acceptare a unui loc de munc, etc. n principiu, orice aspect nou
aprut poate fi un bun motiv pentru o scrisoare.
7. INSERIA PROFESIONALA I SOCIALA

7.1. Integrarea n organizaie a personalului nou angajat
Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac n acord cu legislaie n
vigoare n acest domeniu. ntre organizaie i angajat se ncheie un
contract de munca ce ine seama i de elementele stabilite n timpul
interviului. Orice modificare a condiiilor i clauzelor contractuale trebuie
sa fie adus la cunotin angajatului. Angajatul trebuie sa primeasc o
ntiinare n care sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite
etc. Organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru
corespunztoare legislaiei n vigoare privind nivelul noxelor, ventilaiei,
iluminat, echipament de protecie, etc.
Integrarea socio-profesional reprezint procesul de asimilare a unei
persoane n mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinele de
munc i comportament ale colectivului in cadrul cruia lucreaz, de
adecvare a personalitii sale la cea a grupului. Pentru o integrare
rapid i eficace, noul angajat trebuie sa primeasc att informaii cu
privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat n
contextul socio-economic, facilitile oferite personalului, ct i informaii
referitoare la postul ocupat i sarcinile, competenele, responsabilitile,
condiiile de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor, comportamentul
ateptat, persoanele cu care va colabora, etc. n acest sens, se
recomand utilizarea unor mape cuprinznd toate informaiile utile
pentru noul angajat, precum i repartizarea unui mentor care s-l ajute
pe noul angajat att n acomodarea cu noua activitate, ct i n
relaionarea cu colegii i superiorii si.
81
Cunoaterea noilor angajai cere timp, integrarea lor depinznd de o

serie de factori care vizeaz motivaia, comportamentul, relaiile
interpersonale, performana n munc. Se poate spune c integrarea
noului angajat a luat sfrit, atunci cnd acesta e capabil s-i
ndeplineasc corect sarcinile postului pe care l ocup.
Dar integrarea profesional nu nseamn numai ajutor angajatului ci i
observarea acestuia pe o perioada mai ndelungat dup angajare,
identificndu-se atitudinea, interesele, aspiraiile sale, ritmul de progres,
reaciile la diferii stimuli i participarea la realizarea obiectivelor firmei.
Forarea ritmului de integrare profesional poate duce la creterea
fluctuaiei personalului, cu efecte negative asupra firmei.
Argumentele care justific perioada de integrare a noului angajat sunt:
- nu se poate lucra n mod eficient, fr o cunoatere probabil a
organizaiei
- complexitatea sarcinilor face imposibil ndeplinirea acestora fr o
iniiere prealabil. Unele organizaii nu iau n calcul aceste argumente,
i cer salariatului s munceasc din prima zi. Pentru angajat apare o
situaie stresant, att n plan profesional, ct i relaional.
Natura si coninutul integrrii profesionale. Un program de integrare
profesional urmrete asimilarea unei persoane n mediul profesional
i adaptarea ei la cerinele grupului din care face parte. Marea varietate
a locurilor de munc i a atribuiilor angajailor fac imposibil stabilirea
unor reguli stricte privind integrarea profesional. Cu toate acestea, la
ntocmirea unui program n acest domeniu trebuie avut n vedere faptul
c motivaiile, cerinele i comportamentul potenialilor angajai sunt n
continu schimbare.
Integrarea profesional e o faz ulterioar angajrii. n perioada de
integrare, noii angajaii primesc informaii despre atribuiile noului post,
despre locul lor de munc, colegi, efi, subalterni i organizaie n
general. Integrarea profesional are implicaii de ordin psihologic,
social, organizatoric i pedagogic. Aceasta vizeaz o serie de obiective,
dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajai n
familiarizarea cu noile condiii de munc, facilitarea acomodrii noului
angajat cu grupul de munc i crearea unei atmosfere de siguran i
afiliaie.
n ceea ce privete responsabilitatea integrrii profesionale, aceasta va
fi mprit ntre manager (eful ierarhic superior) i departamentul de
resurse umane. Pe lng prezentarea noului loc de munc, angajatului i
se explic faptul c integrarea se va realiza mai uor dac va respecta
anumite principii n relaiile cu ceilali. Cercetrile psihologice au artat
c pentru om unul dintre sentimentele cele mai importante este
recunoaterea celorlali. Astfel, n relaiile informale, cu colegii, trebuie
s se impun principiul comport-te aa cum tu, la rndu-i ai dori ca
ceilali s se comporte cu tine. Cu aplicaie la acest principiu, n orice
mprejurare, va avea succes acela care tie s se pun n situaia
82
celuilalt, care tie s-i imagineze ce l intereseaz i l preocup pe cel

de alturi.
Contactul cu noul colectiv se realizeaz, n funcie de importana
postului, prin prezentarea angajatului de ctre reprezentatul
departamentului de resurse umane, sau de o persoan din conducerea
firmei. eful direct, ca organizator al activitii profesionale, are datoria
s fac instruirea general, dup ce l-a prezentat celorlali membri ai
echipei. Pregtirile pentru primire se fac nainte ca noul membru s
soseasc. Locul de munc trebuie s conin tot ceea ce este necesar.
Astfel se creeaz un microclimat familiar pentru noul venit, nefiind tratat
ca un strin. eful direct trebuie s-i rezerve un anumit timp din
activitatea sa pentru a fi mpreun cu noul angajat n prima sa zi de
munc. El va adopta o atitudine prietenoas, optimist, relaxat i se va
abine de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.
7.2. Programe i metode de integrare profesional

Pregtirea noilor angajai se realizeaz astfel nct acetia s simt c
aparin organizaiei i sunt utili realizrii obiectivelor. Informaiile
necesare noilor angajai se grupeaz n trei categorii:
- informaii generale asupra activitilor curente ale organizaiei i ale
muncii pe care angajatul urmeaz s o desfoare.
- informaii despre istoricul organizaiei, obiectivele, misiunea, strategia
firmei, etc.
- informaii, de preferin scrise, privind regulamentele de ordine
interioar, regulamente de protecia muncii, facilitile de orice fel de
care se bucur angajaii n cadrul organizaiei, cutume ale firmei, etc.
Poziia noului angajat

Nou
angajat
organizaiei
Domeniile la
informaiile
care
se
refer
cadrul - organizaia i compartimentul n

care va lucra
- atribuiile noului post
- persoanele cu care va colabora
- relaiile cu noii efi i subordonai
ncadrarea pe un post nou n - atribuiile noului post

acelai departament
83
Poziia noului angajat
Domeniile la
informaiile
care
se
refer
- persoanele cu care va colabora

- relaiile cu noii efi i subalterni
ncadrarea pe un post nou, n - atribuiile noului departament
alt departament n aceeai - persoanele cu care va colabora
unitate
- relaiile cu noii efi i subalterni
Programele de integrare urmresc nsuirea de ctre noii angajai a
informaiilor de care au nevoie astfel nct acetia s capete ncredere
n capacitatea lor de a se adapta rapid la cerinele postului. Principalele
cerine ale unui astfel de program sunt urmtoarele :
- s prezinte toate informaiile strict necesare;
- s prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesional ale
noilor angajai i s asigure mijloacele pentru rapida lor nlturare;
- s acorde prioritate calitii munci i responsabilitilor
- s insiste asupra nsuirii
climat favorabil de lucru.
principiilor care permit meninerea unui
Obiectivul final al integrrii l constituie crearea sentimentului de

apartenen la firm i apoi de identificare cu firma i misiunea ei.
Integrarea profesional efectiv la locul de munc se poate realiza
printr-un mare numr de procedee i metode care difer de la o
organizaie la alta. Astfel sunt manualul noului angajat, edinele de
ndrumare, instructajele, filmele de instruire, lucrul sub tutel. Metodele
de integrare folosite difer n funcie de scopul angajrii. Astfel, o
persoan poate fi angajat pentru un anumit post (cazul executanilor)
sau pentru potenialul su (cunotine, creativitate, mobilitate,
adaptabilitate). n primul caz se pot folosi integrarea direct pe post i
ndrumarea direct, iar n cel de-al doilea, descoperirea organizaiei i
ncredinarea unor misiuni.
Integrarea direct pe post confer noului angajat sentimentul de
siguran, dar reuita acestei metode depinde de ajutorul pe care l va
primi de la colegi i de la eful direct.
ndrumarea direct se face din prima zi, cnd noul angajat e ndrumat
de ctre un alt salariat din cadrul firmei care are aceleai studii ca i
noul venit, face parte din acelai grup de munc, el asumndu-i rolul,
n aceast perioad, de confident al noului venit, de aprtor, evaluator
dar i de aplanare a unor eventuale nenelegeri pe care iniiativele
noului angajat le-ar putea provoca.
Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntr-o
perioad de dou, trei luni, prin toate compartimentele organizaiei. n
timpul acestui circuit, angajatul observ i i consemneaz
84
constatrile, acestea fiind apoi

departamentului de resurse umane.
analizate
mpreun
cu
eful
ncredinarea unei misiuni are drept scop stimularea iniiativei noului

angajat nc din perioada programului de integrare. Astfel, un salariat i
explic noului angajat cum este organizat firma, ce produce, pe ce
piee i vinde marfa. Dup ce i se dau anumite explicaii, noul angajat
are misiunea de a ntreprinde o investigaie proprie asupra diferitelor
aspecte ale organizrii i activitii firmei. Misiunea are un caracter
practic i se finalizeaz cu ntocmirea unui raport ale crui concluzii i
recomandri sunt aduse la cunotin conducerii de vrf. Avantajul
acestei metode const n faptul c angajatul nu nva despre
organizaie, ci o descoper aa cum este, cu punctele ei tari i slabe.
La rndul ei, conducerea firmei l poate cunoate mai bine pe angajat, l
poate observa cum lucreaz, i poate identifica nivelul cunotinelor dar
i unele caliti i defecte.
8. NORME DE COMPORTARE LA LOCUL DE MUNC

La nceputul activitii ntr-un nou loc de munc este bine ca noul
angajat s-i impun ca n primele zile s nu aib prea mult initiativ,
fiind mai important s observe activitatea i relaiile din colectiv, la
rndul su fiind obiect al observaiei celorlali. Acum se formeaz
primele impresii, foarte importante pentru tipul de relaii ce se vor
dezvolta ulterior i acceptarea noului venit n colectiv. Noul venit i va
aranja locul de munc ct mai plcut i ordonat, personalizndu-l prin
mici detalii care l reprezint i va ncerca s se fac util. O dat
introdus, cnd ajunge s-i cunoasc eful i colegii, va judeca singur
ce este permis sau interzis (de exemplu pauza de cafea sau
posibilitatea de a aduce ceva de mncare de acas). Trebuie precizat
faptul c locul de munc nu este cel mai indicat pentru a da telefoane
particulare, chiar dac ceilali se comport cu discreia necesar.
n relaiile cu colegii este bine s nu participm la intrigi i comploturi".
Un nou loc de munc nseamn crearea unor noi relaii, unor simpatii
sau antipatii, dar nu trebuie s se confunde relaiile de serviciu cu cele
de prietenie. Indiferent de sentimentele care ne anim, relaiile de
serviciu trebuie s rmn civilizate i n limitele respectului reciproc.
Nu facei i nu cerei s vi se fac confidene n legatur cu viaa
particular. Asta nu nseamn a fi insensibil la problemele sau
suferinele unui coleg i a nu v manifesta compasiunea i solidaritatea
uman. O inut sobr, fr a fi rigid, este cea mai indicat, mai ales
ntr-un colectiv nou. Trebuie s fim buni colegi cu toi cei cu care
lucrm. Nici un fel de discriminare nu este permis n mediul
profesional. Atenie la glumele pe care le facei, nu tii pe cine ar putea
jigni. De aceea, dac suntei o persoan vesel, alegei-v cu mare
grij subiectele cu care dorii s destindei atmosfera.
85
Camaraderia nu v mpiedic n nici un fel s avei idei i s le

propunei colegilor i superiorilor, dac acestea dovedesc
profesionalism, iniiativ i creativitate. Propunerile trbuie s fie
formulate politicos, cu deschidere spre dialog i dezbatere, fr a fi
marcate de arogan.
Primul lucru pe care trebuie s-l faca fiecare om care vine la serviciu
este s salute toate persoanele ntlnite la intrare, pe coridoare, n
birou, indiferent de statutul lor n firm. La serviciu ne trim partea
social a existenei, drept urmare, un chip luminos, o frunte descreit,
un zmbet prietenos ajut pentru a crea o atmosfer plcut. Este
indicat s folosii o voce sczut n discuiile pe care le avei cu colegii.
Nu v lungii" n comentarea meciurilor de fotbal sau a filmelor vzute
n ajun. V diminuai timpul de lucru i i deranjai i pe cei care vor s
lucreze i se jeneaz s v atenioneze.
Gustarea nu se transform n mas, pauzele de cafea (i/sau de igar)
nu sunt fr limit.
Cei care lucreaz mpreun formeaz o mic familie: se ajut reciproc,
i vorbesc reciproc frumos, nu se insult, nu fac diferenieri de nici o
natur, nu se enerveaz sau cel puin nu se manifest.
Dai respectul cuvenit celor mai mari" (efi, directori), dar i celor mici
(subalterni). Adevrata politee se vede cel mai bine n raporturile cu cei
mici" nu cu cei mari".
Corectitudinea ntre colegi este foarte important n distribuirea
sarcinilor, atribuiilor i n evaluarea rezultatelor i, eventual, rsplata
lor.
Nimeni nu trebuie s neglijeze gesturile mrunte necompatibile n
prezena colegilor: cscatul, trosnitul degetelor, repararea machiajului,
aranjarea imbrcminii, umezirea degetului pentru a rsfoi o carte, la
numrarea banilor, etc. n schimb, orice gest ce exprim atenie i
solicitudine fa de colegi va fi bine primit: oferirea unui obiect de birou,
nchiderea ferestrei dac este curent, vorbitul cu voce sczut pentru a
nu deranja, etc.
Este foarte important s se acorde atenie lucrurilor comune: unelte,
maini, aparate, calculatoare, cri; folosii-le cu menanjamente, ocrotiile, lsai-le curate, predai-le n ordine. De asemenea, trebuie s se
acorde atenie factorului timp: telefoane concise, audiene scurte i bine
planificate; n edine, cuvntul scurt, concret, eficient. Atenia trebuie
ndreptat i spre oaspeii instituiei (firmei), din alte instituii sau
parteneri strini: politee, decen, discreie, curtoazie.
A ti s te compori corect, la fel ca i a ti s comunici adecvat i
eficient reprezint alturi de profesionalism - factori de reuit
profesional.
86
Lucrare de verificare unitatea 3

Teme:
1. Facei fiecare o list cu:
Cinci realizri, sau
Cinci aptitudini, sau
Cinci lucruri la care v pricepei, sau
Cinci lucruri cu care v mndrii.
Acest exerciiu v ajut s vorbii despre dumneavoastr atunci cnd
vei avea o anumit realizare sau cnd vei participa la un interviu.
Amintii-v c intervievatorii nu v cunosc i trebuie s v prezentai
n cea mai bun lumin. Argumentai fiecare afirmaie.
2. Redactai o prezentare/declaraie n 30 de cuvinte pentru a v
prezenta la un interviu de angajare; precizai despre ce post este
vorba. Declaraia va fi, evident, adaptat cerinelor postului.
3. Redactai o scrisoare de mulumire post-interviu.
4.Redactai o scrisoare post-interviu, urmare
dumneavoastr, urmnd recomandrile de mai sus.
respingerii
Bibliografie:
Cole, G., A., Managementul personalului, ed. CODECS, Bucureti,
2000
87
Cornescu, Viorel, Mihilescu, Ioan, Stanciu, Sica, Managementul

organizaiei,Ed. ALL BECK, 2003
Cornescu, Viorel, Marinescu, Paul, Curteanu, Doru, Toma, Sorin,
Management, Editura Universitii din Bucureti, 2003
Eggert Max, Interviul perfect, ed. Naional, 1998
Eggert, Max, C V-ul perfect, ed. National, 1998
Gazier, Bernard, Strategiile resurselor umane, ed. Institutul European,
2003
Manolescu, Aurel,
Economic, 2001
Managementul
resurselor
umane,
editura
Mathis, Robert, L., Nica, C., Panaite, Rusu, Costache, Managementul

resurselor umane, Ed. Economica, 1997
Mitulescu, S. (coord.), Anghelescu, C., Pu, V., Mitulescu, R., et
alii...Formarea deprinderilor de via independent, manual pentru
formatori, ed. RO MEDIA, 2003
Pu, V., Comunicare i resurse umane, ed. Polirom, 2006
Popescu-Neveanu, Paul, Dicionar de psihologie, ed. Albatros, 1978
88

Managementul Carierei

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Carierei

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Facultatea de Jurnalism i tiinele Comunicrii

Universitatea din Bucureti

Specializarea tiinele Comunicrii

Acest material este protejat prin Legea dreptului de autor i a

s se familiarizeze uor i s poat desfura o activitate profesional n domeniul

s neleag mecanismele de funcionare ale managementului carierei;

s participe la negocierea condiiilor de angajare n organizaia angajatoare;

s cunoasc la nivel conceptual i aplicativ problemele specifice managementului

s i asigure succesul n gsirea unui loc de munc conform competenelor

s se integreze uor n organizaie ;

s-i evalueze corect ansele de reuit profesional i nevoile de formare.

Unitate de invatare 1 - INTEGRAREA N PROFESIE

1. PREGTIREA PENTRU INTEGRAREA N PROFESIE

Unitate de invatare 1- INTEGRAREA N PROFESIE

Competenele obinute prin colarizare;

Abiliti intelectuale i practice;

Capacitatea de a transpune ntr-un domeniu de activitate

Aptitudini speciale de care individul devine contient pe parcursul

Interese i motivaii personale;

Modelul oferit de familie (reproducerea experienei profesionale a

Atitudinea comunitii fa de individ (eventuate prejudeci ale

Oferta profesional a societii.

n ceea ce privete rolul colii, aceasta este datoare:

S-i ajute pe tineri n alegerea unci cariere/meserii care li se

S le sporeasc ncrederea n propria persoan i n ansele de

S le dezvolte independena n decizii;

S-i ajute s neleag mecanismele cererii i ofertei pe piaa

S-i pregteasc pentru mobilitatea

S diminueze ocul cultural i psihologic la intrarea n viata

S facititeze integrarea acestor tineri n comunitate;

Educaia pentru profesiune, parte integrant a curriculumul-lui att n

Drepturi i ndatoriri ale angajatului conform contractului individual de

Orientarea colar i profesional, parte component a procesului de

Informaii privind modul de prezentare la o selecie profesional

Abilitai intelectuale i practice de a face fa procedurilor de

Capacitatea de a demonstra ntr-un domeniu de activitate

Aptitudini de comunicare de care individul devine contient pe

Responsabil pentru dezvoltarea acestor abiliti i competene este

S-i ajute pe tineri s se pregteasc pentru obinerea unui loc

S le sporeasc ncrederea n propria persoan i n ansele de

S le dezvolte ncrederea n ansele de reuit;

S-i pregteasc pentru

S le dezvolte competene interactive i sociale;

S le dezvolte capacitai1e de comunicare.

Concret, la ieirea din coal, fiecare tnr ar trebui s fie abilitat:

S-i identifice propriile nevoi de formare i s caute s-i

Cum m pregtesc pentru a obine locul de munca pe care mi-l

Cum m prezint pentru a solicita / obine postul ofertat?

Cum m pregtesc pentru a m prezenta n noul colectiv de

Cum m comport la noul loc de munca?

Cum mi autoevaluez propriile strategii de inserie profesional i

Instrumentele de comunicare specifice n procesul de cutare a unui

Ce meserie/profesiune ai dori s imbrtiezi?

Ce te atrage la aceast meserie/profesiune?

3) Ai pregtirea necesar pentru a aspira la meseria pe care i-o

4) Dac nu, cum te-ai gndit s-i organizezi n viitor proiectele

Ce caliti doreti s aib colegii ti de serviciu?

8) Ce calitti consideri ca ai i care s te fac plcut i apreciat la

n ncercarea de a gsi un loc de munc adecvat calificrii, studiilor,

2. INFORMAREA PRIVIND PIAA MUNCII

Este multidimensional, fiind influenat de factori de natur

Este reglementat prin legi, regulamente, acorduri etc. (legislaia

Este structurat/segmentat dup diferite criterii: demografice