Cursul 6

MANAGEMENTUL PROIECTELOR (MP)

MANAGEMENTUL RISCURILOR. MANAGEMENTUL TIMPULUI N PROIECTE.

MARKETING DE PROIECT
I. MANAGEMENTUL RISCURILOR N PROIECTE
Managementul unui proiect implic, pe lng altele, i un management al riscului,
deoarece proiectele se deruleaz ntr-un mediu care presupune un anumit grad de risc
(datorat caracterului de noutate i unicitate al proiectului), putnd conduce la nendeplinirea
total sau parial a obiectivelor propuse.
Rolul unui manager de proiect este s ncerce s nlture marea diversitate a riscurilor
la care este supus un proiect sau s minimizeze efectele acestora.
Riscul
a. arata probabilitatea de a nu atinge un obiectiv al proiectului cat si consecinelor acestui
fapt. Implic noiunea de incertitudine i are ntotdeauna asociat un cost.;
b. este un eveniment care are efecte negative asupra proiectului (un eveniment care va
avea efecte pozitive asupra unui proiect reprezint o oportunitate)
c. o problem care nu primete rspuns (o problem / o ntrebare fr rspuns)
d. o apariie posibil a unei situaii, nefavorabil, pentru care nu se cunosc cu certitudine
caracteristicile, dar creia i pot fi asociate:
Un numr de variante posibile;
Valorile posibile pentru fiecare variant;
Posibilitile de apariie a fiecrei valori.
A preciza toate valorile probabile nseamn:
A enumera strile posibile prin care proiectul trece succesiv;
A stabili valorile probabile pentru fiecare stare posibil;
A estima probabilitatea apariiei fiecrei stri i a fiecrei valori.
Riscurile se concretizeaz cel mai frecvent prin:
nerespectarea termenelor;
depirea bugetului aprobat;
nencadrarea n parametri (cantitativi sau calitativi) de performan stabilii.
Apariia unui risc poate determina apariia unui alt risc, acestea fiind intercondiionate
(ex. depirea perioadei de finalizare pentru o anumit faz va duce la necesitatea angajrii
unui fore de munc suplimentare pentru fazele ulterioare, ceea ce poate conduce la o
depire a bugetului)
Probabilitatea de manifestare a riscurilor n ceea ce privete termenele de timp poate
crete:
cu att mai mult cu ct termenul de realizare pentru un proiect este mai scurt;
dac subproiectele din componena unui proiect au termene critice (n aceast situaie
trebuie s le fie alocat o atenie sporit subproiectelor respective, ca i modului de
intercondiionare ntre acestea);

dac proiectele au o durat lung de derulare (pe parcursul mai multor ani); este
posibil ca dup o anumit perioad, structura organizatoric stabilit la nceputul
proiectului s nu mai fie valabil dup un timp.
Componentele principale ale unui risc sunt:
a) evenimentul nedorit i cauzele care determin apariia acestuia;
b) probabilitatea apariiei acelui eveniment;
c) efectul pe care l are evenimentul asupra derulrii proiectului.
Probabilitatea de apariie a unui risc i efectul pe care l produce n cazul n care riscul
este prezent sunt variabile independente. Astfel, exist:
riscuri cu impact mare i cu probabilitate mare;
riscuri cu impact mare i cu probabilitate mic;
riscuri cu impact mic i cu probabilitate mare.
Sursele de manifestare a riscurilor se pot determina prin utilizarea diagramei cauz
efect (os de pete a lui Ishiwara) (fig. 6.1). Pentru fiecare efect nedorit (care s-a manifestat
n proiecte anterioare), se vor reprezenta grafic cauzele posibile pentru fiecare categorie
cauzal major (personal, metode, tehnic, timp etc.), mergnd progresiv pn la aflarea
cauzelor de baz. n acest fel, vor putea fi identificate cauzele care apar mai frecvent, pentru
a gsi soluii de rezolvare a lor pentru proiectele ulterioare.
Cauze:

Timp

Metode

Personal

EFECTUL NEDORIT

Fig. 6.1: Diagrama cauz efect

Sursele majore de risc pentru un proiect sunt:
a) planul proiectului:
obiective nefezabile;
inexistena unui plan detaliat care s ia n considerare toate cele 4 elemente
caracteristice unui proiect (timp, buget, calitate, ateptrile participanilor);
nu exist planuri de contingen (aciunile care vor fi ntreprinse n cazul de
manifestare a unor evenimente nedorite);
nu este specificat bugetul pentru fiecare activitate.
b) echipa de proiect
lipsa unor abiliti personale i profesionale ale membrilor echipei pentru buna
desfurare a proiectului;
lipsa unei motivaii suficiente;
lipsa unei informri corespunztoare n legtur cu scopul, obiectivele,
responsabilitatea i rolul fiecrui membru n cadrul proiectului;

 lipsa unei comunicri eficiente ntre membri participani la proiect;

c) organizarea
alocarea nejudicioas a resurselor necesare pentru diferite activiti;
inexistena unor controale i evaluri riguroase pe parcursul derulrii proiectului;
insuficienta definire a metodelor de lucru dorite n proiect.
d) clientul
nu s-a fcut analiza nevoilor clientului;
specificaiile dorite nu sunt clare;
clientul este inut n afara fluxului informaional.
e) suportul managerial
managerii institutiei / superiorii erarhici nu (mai) susin proiectul;
este ncurajat munca individual, nu cea n echip;
nu au fost definite clar prioritile organizaiei.
Rolul unui manager de proiect n ceea ce privete managementul riscurilor este:
1) de a analiza, identifica i evalua riscurile;
2) de a gsi metodele de diminuare a riscurilor sau a aciunilor care trebuie realizate pentru
ca proiectul s poat fi derulat n continuare (managementul riscurilor ca atare).
1. Identificarea i analiza riscurilor
Riscul este o caracteristic inerent i inevitabil a unui proiect, dei gradul de risc
poate varia foarte mult. Definiia riscului, ca o probabilitate de a se realiza o situaie
nefavorabil este o definiie foarte general.
Pentru identificarea riscurilor, orice manager de proiect trebuie s i pun urmtoarele
ntrebri:
Ce reprezint riscul pentru proiectul n curs?
Ce reprezint riscul pentru o anumit activitate a proiectului?
Care sunt riscurile care pot aprea?
Care este probabilitatea lor de manifestare?
Un proiect este sensibil la risc dac atunci cnd n cazul producerii riscului respectiv
pot fi periclitate aspectele eseniale ale proiectului.
Ex.: O persoan care lucreaz ntr-un post cheie, cu acces larg la informaii cu circulaie
limitat asupra unui proiect de dezvoltare a unui nou produs, se simte la un moment dat
nemulumit i prsete firma. Lund cu ea cunotinele dobndite, persoana respectiv, se
angajeaz la o alt firm, care este principalul concurent al celei pe care a prsit-o. Aceast
situaie pericliteaz ntregul proces de dezvoltare a noului produs, pentru c devine clar c
firma concurent i va dezvolta ea nsi, foarte repede, un produs competitiv. Prin urmare
un asemenea proiect este sensibil la riscul transmiterii unor cunotine specializate ctre o
firm rival.
Riscurile pot fi: interne (se refer la organizaia care realizeaz proiectul membri
echipei, resurse etc.) sau externe (schimbri ale pieei, aciuni guvernamentale).
Modalitile de identificare a riscurilor depind ntr-o mare parte de caracteristicile
specifice proiectului n derulare, ca i de cerinele finanatorului, a celorlali participani la
proiect, a clientului.
Identificarea riscurilor ne d o imagine de ansamblu asupra probabilitii de
manifestare a lor, a activitilor pe care trebuie s le realizm, a impactului acestora asupra
bugetului, a programrii activitilor proiectului. Orice risc trebuie analizat i prevzut, iar n
3

situaia n care impactul pe care l-ar avea manifestarea unui eveniment nedorit este mare,
trebuie luate msuri suplimentare.
2. Evaluarea riscurilor
Evaluarea riscurilor nseamn definirea clar a acestora, inclusiv stabilirea importanei
riscului pentru proiect; ct de sever ar deveni situaia dac s-ar produce; ct de sensibil este
proiectul i probabilitatea materializrii lor. Prin urmare, evaluarea riscului presupune:
1) identificarea riscurilor ;
2) analiza riscurilor n ceea ce privete impactul lor asupra performanelor, costurilor,
programrii lucrrilor i a calitii lucrrilor ;
3) estimarea probabilitii producerii riscului n timpul desfurrii proiectului (gradul de
expunere a proiectului);
4) stabilirea ordinii de prioriti a riscurilor, n funcie de gradul de expunere, efectul potenial
i problemele asociate riscurilor proiectului.
ASD

Identificarea
riscurilor

Lista
operativ
pentru
evaluarea
riscurilor

Probabilitate
de producere
a riscurilor

Evaluarea
riscurilor

Determinarea efectelor
asupra estimrilor i
planurilor

Ierarhizare
a riscurilor

Msuri luate
(strategie)

Impactul posibil
al riscului
Plan de
contingen/rezerve

Probabilitarea
cumulata [%]

Fig. 6.2: Evaluarea riscului ntr-un proiect

100

50
25
10
75

125

130 135 140 145

Durata proiectului (zile)

Fig. 6.3: Analiza Monte Carlo

(Curba arat care este probabilitatea ca proiectul s se termine la o anumit dat; ex. ansa
ca proiectul s se finalizeze n 75 de zile este de 25 %.)
Evaluarea riscurilor se va face dup prezentarea SDA i a fiecrei activiti.
Conform studiului lui Chicken privind practica evalurii riscurilor, nu exist metode
universal acceptate pentru evaluarea riscurilor, recurgndu-se adesea la experienele proprii
sau la cunotinele unui expert. Pentru evaluarea riscurilor mai pot fi utilizate metode
statistice, cantitative (care exprim relaiile ntre factori prin termeni matematici), simulri
computerizate (utile cnd toate riscurile trebuie analizate n detaliu, fiind bazate de regul pe
un sistem expert), sisteme soft, arbori de decizie. O form de simulare adesea folosit (n
ceea ce privete termenele activitilor din proiect) se bazeaz pe analiza Monte Carlo, care
folosete diagrama de reea a proiectului (fig. 6.3).
Lista operativ reprezint o form de reprezentare a evalurii riscurilor. Ea se
realizeaz fie n cadrul organizaiilor cu o experien bogat n managementul proiectelor sau
de ctre un manager de proiect care a lucrat la mai multe proiecte, fie face parte din
pachetele de software pentru un proiect. Dac o astfel de list nu exist, se recomand
alctuirea unui registru n care s fie precizate riscurile identificate iniial, aciunile ntreprinse,
urmate de cele care s-au produs efectiv i cu msurile care au fost luate pentru fiecare risc n
parte. O astfel de list nu poate fi exhaustiv; ea se completeaz odat cu identificarea
riscurilor. Listele operative trebuie sa contina cel putin urmatoarele aspecte:
1) precizarea riscului, a probabilitii de producere, a efectelor pe care le genereaz;
2) clasificarea riscurilor n funcie de impactul produs (mare, mediu, mic);
3) ponderarea riscurilor pentru fiecare categorie (obiective, calitate, timp etc.) pentru a stabili
riscurile cele mai importante, dac ele sunt acceptabile i msurile care trebuie luate.
O alt form de reprezentare pentru evaluarea riscurilor o reprezint matricea de
criticitate.
Tabel 6.1. Matricea de criticitate
Sursa de risc
Impact
Categorie Tip
Depire termene Depire buget Costuri de funcionare
Riscuri
Inflaie
X
financiare Asigurri
X
Riscuri
Mentenan
X
tehnice
Construcie
X
X
3. Managementul riscurilor
Managementul riscurilor presupune identificarea msurilor care trebuie luate pentru a
preveni i diminua efectele riscurilor identificate. Presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a) identificarea riscurilor posibile;
b) analizarea riscurilor;
c) luarea deciziei asupra aciunilor ce trebuie ntreprinse;
d) identificarea msurilor care trebuie adoptate pentru fiecare risc identificat;
e) estimarea costurilor necesare implementrii acestor msuri.
Msurile care pot fi luate pentru gestionarea riscurilor sunt:
evitarea riscului (prin nlturarea cauzelor de apariie a lui. Cauzele pot fi identificate prin
diagrama cauz efect. Aceasta masura poate fi sa nu posibila);
diminuarea probabilitii de manifestare a unui risc sau a impactului produs de acesta;

 transferarea riscurilor (ex. prin asigurri). Transferarea riscului nu garanteaz ns c

proiectul se va finaliza cu succes sau c protecia din punct de vedere financiar ar putea
salva proiectul. Asigurarea poate doar sa realizeze numai anumite protecii financiare n
cazul producerii riscurilor.
planuri de contingen. Identificarea unui risc trebuie s fie urmat de elaborarea unor
scenarii/opiuni alternative, care s conin activitile care vor fi derulate n cazul
apariiei evenimentului nedorit (pentru reducerea efectelor negative datorate riscului).
Pentru fiecare opiune, se stabilesc care sunt avantajele i dezavantajele acesteia,
pentru a selecta varianta cea mai bun. De asemenea, trebuie analizat mpreun cu
stakeholderi-ii pentru a stabili o eventual obinere de resurse suplimentare sau a unor
faciliti.
acceptarea riscului ca atare, dar monitorizarea acestuia la anumite perioade pe
parcursul derulrii proiectului.
Riscurile trebuie reanalizate periodic, pentru a cunoate dac unul din riscurile
prevzute poate deveni critic sau au aprut altele noi, care necesit noi planuri de
contingen.
De asemenea, trebuie luate n considerare i progresele tehnologice aparute dupa
inceperea proiectului (in special in cazu proiectelor cu durat mare peste 2 ani).
mprirea proiectului n subproiecte i controlul rezultatelor obinute la sfritul fiecrei
faze/proces are ca rol principal minimizarea riscurilor i analiza modului n care rezultatele
prevzute a se obine la sfritul fiecrei faze/proces sunt atinse. Controlul factorilor de risc
trebuie s fie fcut mai des la nceputul proiectului.
Nu exist rezolvri standard pentru managementul riscurilor unui proiect. Managerul
de proiect, n funcie de cunotinele, abilitile (imagine de ansamblu a proiectului,
observarea detaliilor, perseveren), experiena, instrumentele generale de management
(gndire strategic, previziune) pe care le deine i tolerana la risc va gestiona n mod
eficient sau nu riscurile care se pot manifesta pe parcursul derulrii unui proiect.
Un management eficient al riscului presupune prelucrarea rapid a tuturor informaiilor
existente, analizarea si interpretarea lor astfel incat sa se ia cele mai oportune decizii.
II. MANAGEMENTUL TIMPULUI NTR-UN PROIECT

Timpul este o component de baz a unui proiect, care trebuie bine administrat.
Managementul timpului nu depinde doar de regulile de organizare intern a activitilor,
ci i de metodele de lucru proprii fiecrui membru din echip. Pot aprea adesea activiti
neprevzute (edine, necesitatea rezolvrii unor conflicte, rezolvarea unor situaii de
urgen), care pot prelungi termenele de finalizare pentru diferite faze ale unui proiect, n
cazul n care nu lum n considerare aceste probleme.
Principalii factori care duc la nerespectarea termenului (timpului) de finalizare a unei
activitati, etape sau proiect sunt:
Planificarea incorecta a activitatilor proiectului;
Schimbri neateptate;
Incompeten n delegarea responsabilitilor;
O activitate administrativ excesiv;
Amnarea hotrrilor;
Implicarea prea multor persoane n actul de decizie;

Un spaiu de lucru prost organizat;

Lipsa cunotinelor de specialitate.
III. MARKETING DE PROIECT

Marketing-ul de proiect reprezint un ansamblu de msuri i metode care determin

acceptarea i nelegerea unui proiect de ctre opinia public i publicul de specialitate.
Marketingul de proiect este valabil totodat i pentru cei direct implicai n proiect
(stakeholder-i). Exist uneori, mai ales n cazul proiectelor complexe i cu un impact mare
asupra societii, promotori ai proiectelor, care ndeplinesc acest rol.
Activitatea de marketing presupune o munc orientat spre pia i spre client, metode
de cunoatere a celor implicai n proiect, metode de prezentare favorabil a proiectului
opiniei publice (mese rotunde, prezentri etc.), ct i a organizaiei realizatoare a proiectului.