4.

ANALIZA STRATEGIC A SECTOARELOR DE AFACERI

4.1. Modelul celor cinci fore concureniale

Acest model face parte din concepia strategic a lui Michael Porter, bazat pe aprofundarea dinamicii
concureniale a sectorului de afaceri i pe conceperea unor strategii specifice particularitilor fiecrei
ntreprinderi care opereaz n cadrul acestuia.
n acest sens, formularea strategiei economice a ntreprinderii este dependent de natura i intensitatea
concurenei acesteia cu cei cinci factori ai mediului de competiie din sector: concurenii direci, furnizorii de
resurse, clienii, potenialii noi intrai n sector i ofertanii produselor substituente.

Noi poteniali
intrai n sector
ameninarea noilor
sosii n sector
puterea de
negociere
a furnizorilor

Furnizori

Concurenii din sector

- rivalitatea ntre
concurenii existeni

puterea de
negociere a clienilor

Clieni

ameninarea
produselor de
substituie

Produse de
substituie
Pe baza concluziilor desprinse n urma acestei analize, sunt definite strategiile generice care constituie
primise n construcia individualizat a strategiei fiecrei ntreprinderi din sector. Aceasta este focalizat pe
identificarea acelor obiective i modaliti de aciune care i asigur posibilitatea reacionrii n faa forelor
concureniale specifice celor cinci factori, prin aprare, influenare sau adoptarea unor alternative
avantajoase.
Conform abordrii strategice a lui M. Porter, puterea fiecrui factor i combinarea influenelor exercitate
de ei caracterizeaz competiia economic la nivelul sectorului sub raport concurenial determin
rentabilitatea acestuia evolueaz prin prisma randamentului pe termen lung al capitalului investit.
Corespunztor celor cinci factori participani la competiia economic a sectorului de afaceri, concurena se
manifest prin tot attea forme specifice.

A.

Rivalitatea ntre competitori existeni n sectorul de afaceri se poate manifesta, n principal, la

nivelul preurilor de vnzare, calitii i nivelului tehnologic al produselor, mbuntirii i diversificrii

serviciilor post-vnzare, lansrii produselor noi, publicitii, .a.
n permanen, la nivelul sectorului de afaceri exist o rivalitate tacit. Atunci cnd unii productori doresc
s-i mbunteasc poziiile concureniale deinute pe pieele sectorului sau s-i amplifice rentabilitatea,
rivalitatea tacit se transform ntr-una fi.
Acest comportament concurenial va antrena imediat reacii din partea altor concureni existeni, n special
din categoria celor semnificativi. Amploarea acestor reacii este dependent de msura n care ei sunt
afectai sub raportul cotelor de pia deinute, al nivelului vnzrilor sau profiturilor realizate.
n general, fora cu care reacioneaz competitorii la msurile adoptate de una sau mai multe ntreprinderi
din sectorul de afaceri este influenat de urmtorii factori principali:

crete direct proporional cu numrul, dimensiunea i capacitile concurenilor direci;

este mai mare atunci cnd cererea crete lent sau se menine constant;

se amplific dac costurile fixe sunt mari, produsul este perisabil, exist stocuri semnificative de
produse nevndute sau acioneaz ali factori ce pot determina diminuarea preurilor;

crete n condiiile n care produsele oferite de concureni sunt mai puin difereniate din punctul de
vedere al cumprtorilor.
Intensitatea rivalitii ntre competitorii existeni n sectorul de afaceri este determinat de interaciunea
unor caracteristici ale acestuia. n acest sens, concurena este mai intens atunci cnd:
n sector opereaz concureni numeroi, echilibrai ca for competitiv, dimensiuni i resurse,
avnd poziii solide;
se nregistreaz un ritm sczut de dezvoltarea a sectorului de afaceri, astfel c se nregistreaz
aciuni de remprire a pieei pentru ntreprinderile care urmresc expansiunea activitii lor;
ponderea ridicat a costurilor fixe impune aciuni manageriale de reducere a preurilor n cazul
nregistrrii unor capaciti de producie i logistice excedentare sau al livrrii pe pia a produselor cu
costuri mari de stocare, ceea ce determin o presiune asupra nivelului preurilor practicate de ceilali
competitori;
se produc creteri semnificative i neateptate de capaciti de producie la nivelul unui productori
din sector, ceea ce afecteaz echilibrul existent pe piaa acestuia ntre cererea i oferta de produse,
genernd scderi generale ale preurilor, n contextul amplificrii concurenei;
exist o difereniere slab a produselor comercializate, astfel c atributele care stau la baza acesteia
nu reprezint un criteriu important pentru opiunea de cumprare a clienilor, acetia putnd s migreze
relativ uor de la un productor la altul;
se nregistreaz bariere mari de ieire din sector, ceea ce nu permite slbirea presiunii concureniale
prin prsirea acestuia n etapele de maturitate trzie sau declin;
apar la productori capaciti de producie excedentare care stimuleaz creterea produciei i a
cotelor de pia;
n sector opereaz competitori cu origine, personaliti i strategii diferite, care impun abordri
difereniate sub raport managerial, ceea ce determin dificulti mari privind punerea lor de acord;
se ntlnesc mize strategice importante, cum sunt cele de repoziionare ntr-un sector atractiv, de
cucerire a unor segmente de pia, de fuziuni i achiziii cu efecte estimate favorabile .a.

B.

Pericolul intrrii n sector a unor noi concureni

Un sector de afaceri nu este atractiv dac n viitor pot ptrunde n el noi concureni, fr nici o restricie
deosebit. Acetia vor aduce, att noi capaciti de producie, resurse i competene, care vor asigura

amplificarea concurenei la nivelul sectorului, ct i dorina de a se impune n lupta concurenial a acestuia,

prin obinerea unor poziii ct mai bune pe pieele lui.
n aceste condiii, crete oferta n raport cu cererea existent, preurile de vnzare scad, iar costurile
realizate de productorii existeni nregistreaz o cretere generat, n principal, de reducerea volumului
vnzrilor acestora. Ca urmare, profitabilitatea n sector se diminueaz i se reduce randamentul
capitalurilor investite.
Pericolul reprezentat de potenialii noi intrai n sector este dependent de natura i mrimea barierelor de
intrare existente la nivelul acestuia. Unele dintre ele sunt specifice sectorului de afaceri, dar pot existat i
bariere ridicate de reaciile competitorilor deja existeni, prin intermediul crora se ngreuneaz accesul. n
unele cazuri, reaciile productorilor din sector au ca scop ameninarea cu anumite represalii a celor ce
doresc s activeze n cadrul lui, n momentul n care vor ptrunde pe pia.
Gama barierelor de intrare pe pieele unui sector de afaceri este variat i, ntr-o anumit msur,
particularizat n raport cu natura afacerilor, nu numai prin prisma celor specifice sectorului.
Cele mai des ntlnite bariere de intrare sunt prezentate n continuare.
a)
Costurile de transfer suportate de clienii care migreaz de la un productor la altul, n cadrul
aceluiai sector de afaceri.
Spre exemplu, n componena acestora pot fi ntlnite cheltuieli impuse de:
Testarea i acceptarea noului furnizor al produsului livrat;
Plata unor eventuale cheltuieli juridice privind prsirea productorului la care a renunat;
Asigurarea compatibilitii de dotare cu echipamentele ctre care i-a transferat cererea;
Punerea n practic a noilor condiii contractuale;
Consultan cerut de utilizarea produsului livrat de noul productor; etc.
n condiiile n care costurile de transfer impuse de ctre productorii existeni n sector se situeaz la un
nivel relativ redus, avantajos pentru clieni, dar inacceptabil pentru potenialii noi intrai care vin cu costuri
de acest gen mai mari i imediate, bariera ridicat n faa acestora din urm are un caracter restrictiv pentru
posibilitile lor.
b)
Producia de mas care se caracterizeaz prin tendina de reducere a costului unitar al produsului,
ca urmare a efectului de experien generat de volumul mare al produciei executate.
n aceste condiii, pentru a beneficia de acest avantaj, productorul care dorete s intre pe piaa sectorului
de afaceri trebuie s investeasc masiv n capaciti de producie mari, cu riscurile aferente unei asemenea
aciuni.
Alternativa de aciune prudent se concretizeaz n eforturi investiionale mai reduse, care i asigur costuri
dezavantajoase n raport cu concurenii existeni i poziii concureniale marginale pe piaa sectorului.
c)
Fidelitatea clienilor, manifest pentru produsele unor productori care beneficiaz de o imagine
favorabil pe pia, creat n timp.
n cazul unui nou venit n sector, eforturile impuse de fidelizarea clienilor si sunt costisitoare i necesit
timp ndelungat. n aceste condiii, pot aprea pierderi financiare de demaraj i performane sczute pe o
perioad mai mare.
d)
Volumul capitalului necesar pentru a fi investit la intrarea pe piaa sectorului a unui competitor
nou reprezint un obstacole greu de depit, mai ales n cazul unei afaceri care presupune resurse
financiare nsemnate.
n aceste sens, trebuie s se in seama de faptul c, n multe situai, costurile estimate iniial pentru
demararea noii afaceri pot fi majorate pe parcurs prin intermediul unora mai puin vizibile cum sunt cele
referitoare la formarea i consolidarea clientelei, aciunile de publicitate, constituirea stocurilor de
siguran, acoperirea unor pierderi, etc.
e)
Accesul la reelele de distribuie existente, care este restrictiv pentru potenialii noi venii n
sector, ca urmare a capacitii lor limitate sau a conservatorismului acestora.
n aceste condiii, pentru a fi acceptat de un canal de distribuie, noul intrat pe piaa afacerii trebuie s fac
o serie de concesii greu de acceptat pentru un nceput cu profituri, de obicei, destul de reduse, ca de
exemplu: plata unor comisioane i preuri mari, suportarea unor cote-pri la publicitatea comun .a.

Exist i alternativa constituirii unor reele de distribuie proprii, dar acesta necesit investiii mari i timp
ndelungat,, cu riscuri de impunere pe pia semnificative.

C.

Pericolul produselor de substituie, care se manifest ca urmare a posibilitii de nlocuire n

utilizare a produsului oferit de productor de ctre produse nlocuitoare ce ndeplinesc funcii similare cu
cele ale acestuia. Ele pot proveni fie din acelai sector de afaceri, fie din alte sectoare pe baza aa-numitei
concurene prin invazie.
Pericolul produselor substituie are ca premis gradul ridicat de elasticitate ncruciat a cererii n de pre
ntre cele dou componente ale cuplului produselor de substituie.
n aceste condiii, concurena produselor substituente determin existena unor anumite limite de preuri,
profituri i fore competiionale, care plafoneaz randamentele poteniale ale sectorului de afaceri.
Cu ct produsele substituente sunt mai atractive ca pre i mai disponibile pentru consumatori, cu att
implicaiile lor sunt mai evidente, nu numai n condiii normale, dar i n perioadele de expansiune
economic a sectorului.
Literatura de speciatitate evideniaz existena a dou mari categorii de produse substituente, cu un
pericol relativ ridicat pentru produsele sectorului de afaceri:
Cele care tind s-i mbunteasc raportul pre-calitate fa de cel al produselor substituite;
Cele care sunt executate n condiii ce asigur rate medii de profit ridicate.
Analiza celor dou categorii de produse i a provenienei lor din acelai sector sau din alte sectoare n
conjuncturile concureniale specifice acestora permite desprinderea unor concluzii utile sub raportul
fundamentrii strategiilor de contracarare a pericolului produselor de substituie.
n acest sens, productorii produselor substituite pot adopta modaliti adecvate de difereniere a
ofertelor lor n raport cu cele nlocuitoare, prin creterea calitii sau scderea preurilor acestora, chiar cu
riscul reducerii marjelor de profit.

D.

Puterea de negociere a clienilor

n general, clienii sunt interesai n permanen s obin de la vnztori produse cu preuri relativ mici, o
calitate superioar, un nivel tehnologic ridicat, servicii nsoitoare mai bune, diversificate i de durat.
Ei negociaz cu ofertanii produselor i fac presiuni asupra relaiilor concureniale prin compararea continu
a diverselor oferte similare existente pe pia.
Puterea de negociere a clienilor este dependent de capacitatea lor de comparare a ofertelor similare i de
optare pentru cea apreciat de ei ca fiind cea mai bun, n raport cu cerinele personalizate pe care le au i
de senzitivitatea la pre a acestora.
De asemenea, ea este influenat de situaia n care se afl fiecare client n raporturile sale de vnzarecumprare i de aspectele care definesc tranzaciile n care este implicat.
n acest sens, puterea de negociere a unui client n relaiile sale cu un anumit furnizor este mare atunci cnd:
Volumul tranzaciilor realizate ntre ei este semnificativ prin prisma cifrei de afaceri a furnizorului,
ceea ce-i asigur clientului respectiv o poziie privilegiat fa de ceilali cumprtori ai produselor livrate
de acesta;
Produsele cumprate de el sunt standardizate, astfel c, oricnd, are posibilitatea s opteze pentru
o ofert similar a altui productori;
Costurile necesare pentru transferul su la un alt furnizor sunt sczute sau cele impuse de transferul
furnizorului la un alt client sunt ridicate;
Desfoar o activitate cu marje de profit reduse, ceea ce-l face s fie sensibil la preul cu care
achiziioneaz produsele de la furnizor, prin diminuarea lui avnd posibilitatea s-i reduc costurile sale;
Este parial integrat sau are capacitatea de a se integra n amonte, fapt ce-i asigur poziia de a
pretinde anumite concesii n negocierile sale cu furnizorul; n acest caz, furnizorul poate s reacioneze n
favoarea lui, dac are, la rndul su, posibilitatea real de a se integra n aval, la nivelul sectorului clientului
respectiv;

Deine un avantaj important referitor la cunoaterea aspectelor care stau la baza tranzaciilor sale

cu furnizorul respectiv, n condiiile n care dispune de informaii detaliate privind cererile de produse,
costurile acestora i nivelul preului pieei;
Calitatea produsului achiziionat de client de la furnizorul respectiv nu are un impact deosebit
asupra nivelului calitativ al produsului su;
n calitatea sa de detailist poate influena decizia de cumprare a consumatorilor finali cu care intri
n contact direct, asigurndu-i astfel un avantaj de poziie n tranzaciile cu furnizorul su angrosist.
Puterea de negociere se poate modifica n mod natural sau ca urmare a deciziilor strategice ale
participanilor la procesele de vnzare-cumprare datorit variaiilor n timp ale factorilor care o
influeneaz.
n aceste condiii, ntreprinderea productoarea trebuie s-i aleag grupul de clieni, astfel nct s-i
asigure premisele necesare pentru mbuntirea poziiei sale concureniale pe pia prin stabilirea de
relaii cu clienii care au o putere mai mic de negociere i schimbare a furnizorilor.
De asemenea, n acelai scop, ei pot oferi pe pia produse cu caracteristici superioare, care nu pot i
refuzate prea uor de cumprtori.

E.

Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii care au o putere mare de negociere n raporturile comerciale cu clienii lor pot s creasc preurile
de vnzare, s neglijeze calitatea produselor furnizate i a serviciilor care le nsoesc i, n general , s nu
respecte condiiile de livrare prestabilite de comun acord.
Prin aceasta, ei pot influena rentabilitatea medie al nivelul sectorului de afaceri n sensul reducerii ei, dac
clienii din aval nu pot s contracareze n preurile lor creterea de cost impuse de aciunile nefavorabile din
amonte.
Puterea de negociere a furnizorilor este dependent de capacitatea lor de a realiza vnzri avantajoase n
contextul unor relaii stabile cu clienii, de aciona prind intermediul preurilor i de a-i diferenia ofertele
pe baza calitii, diversificrii sortimentale i tipologice, serviciilor post-vnzare, termenelor de livrarea,
inovrii, facilitilor comerciale acordate .a.
n aceste sens, puterea de negociere a unui furnizor n relaiile cu clientul su este mare atunci cnd:
Are o clientel dispersat, ceea ce-i asigur posibilitatea s influeneze preurile, calitatea i
condiiile de vnzare n relaiile cu clientul;
Costurile necesare pentru transferul clienilor de la un furnizor la altul sunt mari;
Nu exist pe pia produse substituente ale produsului oferit de furnizor, n cazul n care exist
astfel de produse oferite de productori recunoscui, puterea de negociere a furnizorului scade
proporional cu multitudinea, preul i calitatea acestora, precum i cu opoziia pe pia a firmelor care le
livreaz;
Produsul furnizat are o importan deosebit pentru client, prin consumarea sa n cantiti mari,
deinerea unei ponderi nsemnate n costul produsului s acestuia, influenarea semnificativ a calitii lui,
etc;
-

Produsul furnizat nu este stocabil, ceea ce elimin posibilitatea constituirii de ctre client a unor

stocuri de rezerv;
Are capacitatea de a se integra n aval sau este deja parial integrat n sectorul clientului su;
Acioneaz ntr-un sector cu un grad ridicat de concentrare, dominat de un numr redus de
productori;
Ofer pe pia un produs difereniat n raport cu cele furnizate de ali productori din sectorul su
de afaceri;
Clientul solicit cantiti mici de produse sau livrri la intervale mari ori neregulate, fiind puin
important pentru furnizor.
Cel mai bun mod de aprare a clientului n faa unui furnizor puternic const n stabilirea unor relaii de
durat, cu prevederi contractuale reciproc avantajoase sau n utilizarea unor surse multiple de aprovizionare

4.2. Strategii generice ale ntreprinderii

n abordarea strategic a lui M. Porter, modelul celor cinci fore concureniale st la baza fundamentrii a
trei strategii generice: de dominare prin costuri, de dominare prin difereniere i de concentrare (de ni
sau de focalizare).
A.

Strategia de dominare prin costuri, const n producerea i livrarea pe pia a produselor la n cost

mai sczut dect cele realizate de concurenii din sectorul de afaceri.

Ea este adoptat de ctre afacerile cu un volum ridicat de producie, care beneficiaz de efectele
fenomenului de experien.
ntreprinderea care aplic aceast strategie trebuie s dein un potenial tehnologic, de producie i
logistic ridicat, bazat pe investiii mari n echipamente de producie moderne i sisteme de gestiune
performante.
De asemenea, ntreprinderea trebuie s foloseasc politici comerciale i de distribuie agresive, care s
asigure premisele necesare pentru obinerea unor pri mari de pia.
Sistemul de marketing adoptat este cel de mas bazat pe producere, distribuirea i comercializarea pe scar
larg a unei game relativ restrnse de produse, urmrind-se atragerea tuturor categoriilor de clieni.
Reducerea costurilor se realizeaz, n principal, prin acumularea de experien pe seama creterii produciei
cumulate, dar i pe baza mbuntirii continue a organizri produciei, a folosirii unor canale de distribuie
puin costisitoare i a unui control riguros al cheltuielilor indirecte.
n acelai timp, strategia cere descoperirea i exploatarea tuturor surselor posibile de avantaj competitiv de
cost, cum sunt: folosirea n exclusivitate a tehnologiei de producie, acces preferenial la sursele de materii
prime, etc. i evitarea unor caracteristici ale produsului prea costisitoare, care nu sunt neaprat necesare
consumatorilor.
Angajarea ntreprinderii n aplicarea acestei strategii este determinat d perspectiva dobndirii unor atuuri
importante, care n ansamblul lor definesc avantajul competitiv de cost:
Realizarea unor marje de profit superioare celor obinute de ceilali competitori din sectorul de
afaceri, ceea ce-i asigur premisele pentru consolidarea poziiei sale concureniale pe piaa acestuia;
Obinerea unor venituri peste nivelul mediei nregistrate la nivelul ntregului sector de afaceri;
Deinerea unor poziii puternice n raport cu cei care doresc s ptrund n sector, ridicnd astfel o
important barier de intrare n faa acestora i cu ofertanii produselor de substituie care practic preuri
atractive;
Posibilitatea adoptrii unor politici ofensive n relaiile cu furnizorii de resurse i distribuitorii;
Asigurarea unei puteri de negociere superioare n relaiile de vnzare-cumprare cu consumatorii;
Ctigarea unei poziii redutabile n faa concurenilor principali din sector, concretizat n
capacitatea de a concura ofensiv pe baz de pre; n cazul amplificrii atacurilor concureniale ale acestora,
ntreprinderea poate reaciona imediat prin reducerea preului produselor sale i ctigarea unor cote mai
mari de pia, transformnd astfel avantajul de cost deinut ntr-unul bazat pe preuri mici.
Strategia de dominare prin costuri prezint i o serie de dezavantaje, crora ntreprinderile trebuie s le
acorde o atenie deosebit:
Concentrarea exclusiv asupra reducerii costurilor, ceea ce afecteaz capacitatea i preocuprile lor
de asimilare a unor produse noi i de sesizare operativ a schimbrilor intervenite n mediul concurenial;
Exercitarea unei presiuni mari asupra resurselor financiare ale acestora, atunci cnd se vizeaz cu
prioritate reducerea semnificativ a costurilor prin introducerea tehnologiilor avansate i a echipamentelor
de producie performante;
Implicarea riscului inflexibilitii strategice, ca urmare a investiiilor mari efectuate n capaciti de
producie atunci cnd pe pia se nregistreaz orientarea preferinelor consumatorilor spre produse cu
caracteristici superioare, oferite de unii concureni din sector;
Manifestarea progresului tehnologic, prin care se anihileaz efectul investiiilor trecute i
acumularea de experien;
Riscul apariiei n sector a unor productori cu costuri ale produselor mai mici;

Manevrele strategice ale unor concureni care, prin adoptarea unor politici de difereniere, reuesc

s segmenteze sectorul de afaceri n care opereaz;

Riscul inflaiei, care poate eroda capacitatea ntreprinderii de a se impune pe pia prin preuri de
vnzare mai mici;
Intensificarea concurenei la nivelul sectorului de afaceri, ca urmare a antrenrii mai multor
productori n competiia de dobndire a poziiei de ntreprindere cu cel mai sczut cost.
Strategia de dominare prin costuri poate fi folosit n condiii de eficient ridicat atunci cnd:
Elasticitatea cererii n funcie de pre este mare;
Concurena pe piaa specific se desfoar, cu preponderen, n sfera preurilor, iar avantajul
competitiv al productorilor rezult, n majoritatea cazurilor, din nivelul sczut al costurilor;
Posibilitile de difereniere a produselor sunt limitate, iar aceasta nu prezint o prioritate pentru
decizia de cumprare a clienilor;
Produsele achiziionate sunt folosite n mod identic de cumprtorii lor;
Costurile de transfer al cumprtorilor de la un productor la altul sunt mici, ceea ce le asigur
acestora o mobilitate mare n relaiile de vnzare-cumprare, n vederea achiziionrii produselor la cel mai
sczut pre.
B.

Strategia de dominare prin difereniere asigur ntreprinderii un avantaj concurenial bazat pe

realizarea de produse sensibil diferite de ofertele similare ale concurenilor din sector, n funcie de un
atribut perceput de clieni ca uni i hotrtor n decizia lor de cumprare, astfel nct acetia sunt dispui s
plteasc o prim de pre pentru a beneficia de el.
Diferenierea poate fi obinut prin intermediul unuia dintre urmtoarele atribute: calitatea sau
performana asigurat utilizatorilor, serviciile post-vnzare sau facilitile comerciale propuse clienilor,
deinerea n exclusivitate a unei tehnologii avansate sau exploatarea mai bun a celei existente,
originalitatea sau designul produsului, respectarea termenelor de livrare, distincia sa estetica ofertei,
capacitatea de adaptare la schimbrile mediului i exigenele clienilor, imaginea mrcii i reputaia
productorului .a.
Pe termen lung, se obin efecte considerabile n cazul aplicrii strategiei de difereniere bazate pe
competenele distinctive ale ntreprinderii ca de exemplu: politica agresiv de marketing, abilitile
deosebite n proiectarea produselor, potenialul creativ ridicat, calitatea superioar a leadership-ului
tehnologic, buna coordonare a funciilor de cercetare-dezvoltare, producie i marketing, capacitatea
deosebit n atragerea i folosirea forei de munc nalt calificate, .a.
Adoptarea unei astfel de strategii necesit intuiie, creativitate i capaciti sporite de valorificare a
punctelor forte identificate.
ntreprinderea trebuie s dein capaciti de marketing deosebite, care si permit cunoaterea i
nelegerea cerinelor personalizate ale clienilor i atributelor de difereniere fa de concureni, n
vederea stabilirii posibilitilor de realizare a acestora. n acest sens, se aplic politica de marketing bazat
pe diferenierea categoriilor de cumprtori, crearea de produse i de mixuri de marketing corespunztoare
fiecrei piee-int.
Pentru ca strategia s fie aplicat cu o eficien ridicat, este necesar ca atributul care i asigur
ntreprinderii poziia de lider n sector sau caracteristicile produsului, altele dect cel care rspund nevoii de
baz pentru care a fost creat s aib un caracter determinant n decizia de cumprare a clienilor. n general,
ea se adapteaz cel mai bine la produsele descoperite sau de reputaie.
Avantajele strategiei de dominare prin difereniere sunt:
Asigur individualizarea ntreprinderii n raport cu concurenii ei din sector i, implicit, loialitatea
clienilor fa de produsul oferit de aceasta, concomitent cu disponibilitatea lor de a plti un pre mai mare
pentru a-i satisface preferinele i exigenele;
Genereaz o barier important de restricionare a ptrunderii n sector a unor noi productori, care
const n unicitatea produselor oferite i fidelitatea clienilor;

Limiteaz puterea de negociere a marilor cumprtori, atta timp ct produsele concurenilor sunt

mai puin atractive pentru ei;

Mrete capacitatea ntreprinderii de a face fa ameninrii produselor substituente, ca urmare a
beneficieri ei de avantajul fidelitii sporite a cumprtorilor;
Determin o sensibilitate slab a clienilor la variabila pre;
Asigur protecia asupra creterii preurilor la resursele materiale, prin marjele de profit ridicate de
care dispune.
Exist ns i dezavantaje ale acestei strategii:
Nu permite obinerea unei pri de pia ridicate;
nregistrarea unui pericol mare de imitare a atributului care st la baza diferenierii; n aceste
condiii, pentru contracararea acesteia, este necesar ca ntreprinderea s-i asigure capacitatea de a oferi
clienilor, la intervale de timp relativ mici, noi caracteristici ale produselor comercializate;
Manifestarea riscului banalizrii produsului, ca urmare a ciclului de via al acestuia, ceea ce
anihileaz efectul strategiei de difereniere;
Posibilitatea perceperii de ctre cumprtori ntr-o msur din ce n ce mai redus a diferenelor
existente ntre ofertele diverilor productori, ca urmare a imitrii caracteristicilor produsului i a banalizrii
produsului, ceea ce poate determinat renunarea la acest criteriu de decizie a cumprrii n favoarea
preului de vnzare.
Strategia de difereniere genereaz performane ridicate i stabile n timp atunci cnd:
Sunt nregistrate mai multe modaliti de realizare a diferenierii produselor care prezint interes
pentru anumii cumprtori;
Cerinele clienilor i posibilitile de utilizare de ctre acetia a produselor se nscriu ntr-o gam
suficient de larg;
Exist n sector un numr relativ mic de concureni care adopt o strategie de difereniere;
ntreprinderea nu se angajeaz concomitent n mai multe ci de difereniere a produselor sale,
acionnd cu prioritate pe varianta n care dispune de cele mai puternice competene i abiliti;
Prin diferenierea produselor oferite se urmrete stimularea clienilor care le achiziioneaz pentru
prima oar de a verifica msura n care calea adoptat corespunde ateptrilor pe care le au;
Pe baza diferenierii produselor oferite se limiteaz abonarea acestora de ctre cumprtorii
existeni, ca urmare a introducerii unor avantaje la care ei nu pot renuna i a cerinei de suportare a unor
costuri mari de comutare pe alte produse similare sau substituente.
C.

Strategia de concentrare (ni) const n focalizarea activitii ntreprinderii pe un segment ngust al

pieei sectorului de afaceri ni de pia, specializndu-se n satisfacerea cerinelor unui grup restrns de
clieni, n comercializarea unor articole ale liniei de produse sau n servirea cumprtorilor dintr-o anumit
zon geografic.
n aplicarea acestei strategii, ntreprinderea se bazeaz pe premisa servicii mai bune i mai eficiente a niei
de pia respective, dect o pot face productorii care i desfoar afacerile la nivelul ntregii piee a
sectorului. n aceste condiii, ea va putea s ocupe pe segmentul de pia servit o poziie de nenlocuit.
Focalizarea preocuprilor pe o pia restrns permite dobndirea unor avantaje competitive durabile
referitoare, fie la diferenierea produselor oferite, astfel nct s satisfac lu un nivel superior cerinele
personalizate ale cumprtorilor din nia aleas, fie la realizarea unor costuri mai sczute pentru produsele
livrate clienilor servii.
n primul caz, ntreprinderea va opta pentru o strategie de dominare prin difereniere pe o pia orientat
ctre costuri reduse ale produselor oferite. Pentru aceasta, ea va selecta o clientel exigent sub raportul
atributului de difereniere identificat, care este interesat de achiziionarea unor produse mai sofisticate
din acest punct de vedere, ce asigur o imagine particular proprietarilor lor.
n cel de-al doilea caz, ea va alege o strategie de dominare prin costuri pe o pia focalizat pe beneficiul
atributelor de difereniere. Po astfel de pia, exist posibilitatea gsirii unei nie particulare pe care poate
opera o ntreprindere capabil s-i asigure un avantaj concurenial de cost prin vnzri n cantiti mici a

unui produs destinat unor clieni marginali. Aceasta este posibil, ntruct pentru cantiti reduse, costul
mediu al ntreprinderii mici este mai sczut dect costul mediu al ntreprinderii mari.
O astfel de ntreprindere nu se va putea dezvolta prin mrirea capacitii de producie i numai prin
deschiderea de noi filiale dispersate geografic i specializate n vnzri de cantiti mici din produsul
comercializat.
n cazul strategiei de concentrare, exist i posibilitatea realizrii pe nia de pia aleas a unui avantaj
competitiv bazat, concomitent, att pe diferenierea produselor, ct i pe reducerea costurilor acestora, n
cadrul unor limite posibile.
Caracteristica esenial a strategie de concentrare cont n identificarea niei de pia pe care poate opera
cu succes ntreprinderea i n cunoaterea clienilor-int.
Strategia de ni prezint o serie de avantaje care o fac s fie atractiv n anumite situaii specifice:
Ofer posibiliti de dobndire a avantajului competitiv de cost de ctre ntreprinderi mici, ce se pot
specializa n producii de volum redus realizate la comanda clienilor;
Asigur protecie ntreprinderii contra celor cinci fore concureniale din cadrul sectorului de
afaceri, prin caracterul specializat al abordrii pieei i prin dobndirea unor competene i abiliti
deosebite n servirea unui segment limitat al acesteia;
Genereaz i consolideaz avantajul competitiv al servirii superioare a niei de pia, comparativ cu
concurenii;
Ridic o barier de intrare n nia de pia pe care s-a focalizat ntreprinderea greu de depit, prin
crearea unor anumite competene distinctive particulare;
Asigur o poziie favorabil a ntreprinderii fa de puterea de negociere a cumprtorilor, ntruct
descurajeaz, prin modul de satisfacere a cerinelor lor personalizate, eventualele tendine ale acestora de
a se adresa altor productori.
Exist ns i unele riscuri demne de luat n considerare:
Posibilitatea unor concureni de a gsi modaliti eficace de servire, cel puin la acelai nivel, a
segmentului de pia pe care s-a concentrat ntreprinderea ce aplic o astfel de strategie;
Riscul apariiei unor schimbri semnificative n cerinele i preferinele cumprtorilor din nia
servit, ceea ce determin distanarea acestora fa de caracteristicile particulare ale produselor oferite de
ntreprinderea focalizat pe acel segment de pia i orientarea lor spre caracteristic mia generale cerute n
cadrul aceluiai segment; n aceste condiii, piaa se va segmenta din ce n ce mai accentuat, iar competiia
ntre ntreprinderile care opereaz pe segmente mai largi se intensific, acetia urmrind penetrarea n
segmentele pe care se concentreaz productori cu strategii de ni;
Posibilitatea ca ali competitori s se concerteze pe segmente mai mici n cadrul niei acoperite de
ntreprinderea cu strategie focalizat, scond astfel progresiv pe aceasta din segmentul pentru care s-a
specializat.
Aplicarea strategie de ni este indicat atunci cnd:
Exist grupuri distincte de cumprtori care au nevoi specifice i utilizeaz produsele n diverse
moduri;
Nici un alt concurent nu ncearc s se specializeze pe segmentul de pia vizat de ntreprindere;
Resursele ntreprinderii sunt limitate la un nivel la care nu este posibil abordarea unui segment mai
larg al pieei;
Exist segmente de pia suficient de bine individualizate sub raportul atractivitii lor, al
dimensiunii, al potenialului de cretere, al profitabilitii i al intensitii de aciune a celor cinci fore
competitive.
Literatura de specialitate recomand folosirea acestei strategii n cazul ntreprinderilor cu un potenial
competitiv relativ redus care intenioneaz s intre pe o pia nou.
M. Porter consider c orice construcie strategic trebuie s aib la baz una din cele trei orientri care,
apoi, va fi adaptat la condiiile specifice de potenial intern i mediu competitiv, printr-o strategie
particular cu aspecte de originalitate.

n acelai timp, el subliniaz c ntreprinderile care nu reuesc s-i dezvolte afacerile pe baza uneia dintre
strategiile generice prezentate sunt intuite la mijloc, avnd o situaie strategic dificil.
De asemenea, abordarea lui Porter neag utilitatea comportamentelor strategice tip, care risc s devin
periculoase prin banalizarea generat de utilizarea lor de ctre toate ntreprinderile.