5.

Fundamentarea direciilor strategice de evoluie a ntreprinderii

5.1. Diagnosticarea strategic
Diagnosticarea strategic este una dintre etapele de baza ale procesului de
elaborare a strategiei economice. Concluziile desprinse n urma efecturii ei
reprezinta punctul de plecare pentru fundamentarea direciilor strategice de evoluie
a ntreprinderii, reprezentate prin obiectivele, modalitile de realizare a acesteia i
de alocare a resurselor necesare.
Diagnosticarea strategic se deosebete esenial de analiza-diagnostic a
activitii ntreprinderii. n primul rnd, analiza-diagnostic are caracter istoric,
referindu-se la situaia ntreprinderii n perioadele trecute, considerate de referin
pentru evaluarea performanelor realizate. Diagnosticarea strategic are ca obiect
identificarea posibilitilor de dezvoltare a activitii ntreprinderii pe baza
perspectivelor de evoluie a acesteia n viitor.
O deosebire important este cea care privete sfera de abordare a
problematicii urmrite. Din acest punct de vedere, analiza-diagnostic se refer n
principal la posibilitile interne ale ntreprinderii, scopul ei constnd n
identificarea punctelor forte i slabe existente la nivelul diferitelor laturi ale
activitii acesteia. n schimb, diagnosticarea strategica vizeaz nu numai evaluarea
potenialului ntreprinderii studiate, ci i a mediului n care este integrat. In acest
sens, ea are ca scop identificarea att a forelor i slbiciunilor care se manifest n
posibilitile sale interne, privite din diferite puncte de vedere, ct i a ocaziilor si
ameninrilor mediului ambiant al ntreprinderii.
Modalitatea folosit pentru msurarea performanelor realizate de
ntreprindere reprezint cea de a treia deosebire dintre analiza-diagnostic i
diagnosticarea strategic a activitii ntreprinderii. Astfel, analiza-diagnostic
privete ntreprinderea ca o entitate separat, ale crei fore i slbiciuni sunt
determinate in exclusivitate de posibilitile sale interne urmrite prin prisma
evoluiei lor n timp. Avem de-a face astfel cu o msurare auto-relativ a
performanelor ntreprinderii, concretizat n ansamblul indicatorilor care
evideniaz ritmurile de modificare fa de perioadele anterioare a diverselor
fenomene i procese economice sau a rezultatelor economico-financiare obinute.
Diagnosticarea strategic asigura investigarea posibilitilor interne ale
ntreprinderii n corelaie cu situaia altor competitori din sectorul n care i
desfaoara activitatea. In aceste condiii, punctele forte i cele slabe identificate au
un caracter relativ, manifestndu-se ntr-un context concurenial specific cu avantaje
i dezavantaje competitive. Ele apar astfel ca rezultate ale msurrii corelative a
performanelor nterprinderii i se exprim prin intermediul indicatorilor de
competivitate financiari i de pia.
1

n sfrit, dac ne referim la scopul pentru care se efectueaz,

analiza-diagnostic urmrete relevarea direciilor de perfecionare sau restructurare
managerial a uneia sau mai multor laturi ale activitii ntreprinderii, n timp ce
diagnosticarea strategic are n vedere formularea i implementarea strategiei firmei
pentru perioada urmtoare.
Ca urmare a acestor deosebiri, procesul de diagnosticare strategic se bazeaz
pe utilizarea unor metode i tehnici de investigare a fenomenelor i proceselor
diferite de cele ale diagnosticrii manageriale a activitii ntreprinderii, Acestea,
mpreun cu cele preluate sau adoptate din cadrul analizei-diagnostic, formeaz
instrumentul metodologic specific procesului de diagnosticare strategic a activitii
ntreprinderii.
Specialitii reunii n cadrul colii de consultan Harvard formuleaz pentru
prima dat un model procedural de diagnosticare a activitii nterprinderii n
vederea elaborrii strategiei acesteia, cunoscut in literatura de specialitate sub
denumirea Grila de diagnostic a colii Harvard sau modelul LCAG(dupa autorii
si, profesorii Learned, Christensen. Andrews i Guth). Pe baza acestui model s-au
conturat n anii urmtori:70, 80, 90 toate metodele clasice i moderne de
diagnosticare strategic a activitii ntreprinderii.
In concepia colii Harvard, se consider c strategia unei ntreprinderi este
determinat n mod hotartor de trei factori:
potenialul ntreprinderii;
mediul n care este integrat ntreprinderea;
persoanele care decid strategia nterprinderii.
Pentru identificarea aspectelor i caracteristicilor care vor sta la baza
formulrii strategiei economice pentru perioada urmtoare, fiecare factor va fi supus
unui proces specific de analiz.
Analiza potenialului ntreprinderii face obiectul diagnosticrii strategice
interne. Ea are ca scop identificarea punctelor forte i slabe ale activitii
ntreprinderii. Dar, aa cum s-a mai precizat, analiza se face n comparaie cu
posibilitile celorlali competitori angajai n acelai sector de afaceri, urmrindu-se
stabilirea poziiei relative a ntreprinderii n cadrul domeniului abordat. Prin aceasta,
ea ofera un raspuns la ntrebarea: Ce poate s fac ntreprinderea mai bine
dect concurenii si? i evideniaz avantajele i dezavantajele concureniale ale
ntreprinderii, precum i competena sa distinctiv (specific).
Conform autorilor acestui model de diagnosticare strategic, analiza
potenialului ntreprinderii se refer n principal la trei domenii de baz.
a) Poziia ntreprinderii pe pieele sale, care include, spre exemplu,
urmtoarele aspecte eseniale: partea de pia deinut de fiecare produs
comercializat, penetrarea produselor pe diferite zone geografice, volumul
vnzrilor, numrul clienilor, gradul de fidelitate a acestora, marjele unitare de

profit, reputaia ntreprinderii pe pieele sale, gradul de tehnicitate i calitate a

produselor comercializate, natura i volumul serviciilor postvnzare practicate i a
facilitilor comerciale oferite, contribuia fiecrui produs n cifra de afaceri i n
profitul ntreprinderii, preurile de vnzare practicate, fluctuaia lor n timp i pe
zone, politicile de promovare i de publicitate adoptate, diversificarea tipologic a
produselor oferite, caracteristicile reelelor de distribuie oferite, s.a.
b) Poziionarea ntreprinderii n raport cu factorii si de producie, care
se refer la analiza echipamentelor de producie, resurselor de munca, energetice i
de materii prime aflate la dispoziia ntreprinderii sau care pot fi asigurate de
aceasta.
c) Pozitionarea ntreprinderii n raport cu factorii de competivitate,
dintre care mai importani sunt: fora financiar, eficiena sistemului de
management potenialul de cercetare-dezvoltare i de inovare, gradul de
flexibilitate, viteza de reacie la modificrile mediului concurenial, capacitatea de
satisfacere a cerinelor clienilor, existena fenomenului de experien, s.a.
Concluziile desprinse din diagnosticarea strategic intern vor permite
ntreprinderii s adopte msuri pentru eliminarea punctelor slabe susceptibile de a-i
compromite evoluia sa n viitor i s-i stabileasc strategia pe baza valorificrii
punctelor forte i atuurilor concureniale de care dispune.
Analiza mediului n care ntreprinderea i desfoar activitatea face obiectul
diagnosticrii strategice externe. Ea are ca scop identificarea oportunitilor i
ameninrilor mediului, precum i a factorilor-cheie de succes specifici sectoarelor
de afaceri n care opereaz ntreprinderea.
Prin investigarea factorilor specifici mediului concurenial i macromediului
ntreprinderii analizate, diagnosticarea stategic extern ofer rspuns la ntrebarea:
Ce este posibil s fac aceasta?.
n conformitate cu sugestiile autorilor grilei de diagnostic, analiza mediului
de competiie presupune studierea fiecrui sector de afaceri n care este implantat
ntreprinderea sub dou aspecte eseniale: cererea i oferta de produse pe pieele
corespunztoare acestuia.
Pe baza modelului prezentat, analiza cererii se refer, n principal, la
urmtoarele probleme:

natura cererii: tipurile de cumprtori, motivarea cumprrii, puterea de

negociere a clienilor, s.a.;

evoluia cererii: analiza curbei de via a produsului oferit, studiul

produselor substituibile i complementare, investigarea schimbrilor produse n
stilul de via i n cadrul tehnologiilor folosite, gradul de elasticitate a cererii n
funcie de pre, perspectivele pentru noi utilizri, posibilitile de apariie a unor noi
produse i piee etc.

mijloacele i capacitile de plat: modalitile de plat practicate n sector,

gradul de solvabilitate a clienilor, modalitile de credit consimite s.a.
n condiiile aceluiai model de diagnosticare, analiza ofertei cuprinde, n special,
urmtoarele probleme:
3

natura concurenei: numrul i mrimea ntreprinderilor din sector, natura i

cauza dominrii n competiia economic, politica de marketing utilizat, tendinele
manifestate n evoluia concurenei etc;

perspectivele evoluiei tehnologice i reducerile de costuri previzibile;

barierele de intrare n sector: importana economiilor de scar, mrimea

minim pentru a se putea implanta, gradul de difereniere a produsului, mrimea
cheltuielilor fixe, etc;

organizarea salariailor si modalitile de intervenie a statului n sector;

structura costurilor de producie: costurile de achiziionare a

echipamen-telor, costul forei de munca (inclusiv grila de salarizare specific
sectorului), costul materiei prime i a energiei, tendinele de evoluie a acestora, s.a.
Concluziile rezultate din analiza mediului vor permite ntreprinderii s
stabileasc direciile de aciune n viitor pentru valorificarea oportunitilor aprute
i contracararea ameninrilor care pot afecta dezvoltarea activitii acesteia.
Pentru stabilirea strategiei ntreprinderii se vor lua n considerare i opiunile
persoanelor care decid n acest sens, respectiv ale proprietarilor, acionarilor sau
managerilor firmei. Acetia, ca urmare a caracteristicilor i aspiraiilor individuale,
a sistemului propriu de valori i a modului n care vd evoluia ntreprinderii, pot
urmri cu prioritate anumite obiective i pot opta pentru modaliti specifice de
realizare a acestora. Spre exemplu, prin ceea ce i propun s fac n viitor, ei vor
avea n vedere obinerea unor marje unitare de profit ct mai mari, sau creterea
cifrei de afaceri, sau oferirea unor produse cu o calitate de vrf s.a.m.d., urmrind
aceste obiective n contextul fie al realizrii unor succese pe termen lung, fie al
speculrii unor ocazii conjuncturale.
Prin exprimarea opiunilor asupra strategiei ce va fi adoptat de ntreprindere,
n urma acestei analize se ofer rspuns la ntrebarea ce dorete s fac
ntreprinderea?
n funcie de concluziile desprinse din diagnosticarea strategic intern i cea
extern, inndu-se seama de opiunile decidenilor privind obiectivele urmrite,
direciile de aciune i resursele alocate pentru atingerea lor, se stabilete ceea ce va
face ntreprinderea n viitor, adic strategia ei pentru perioada urmtoare.

Astfel, dup cum se arat n modelul de diagnosticare strategic prezentat,

dac ntre rspunsurile la cele trei ntrebri exist o concordan deplin,
concretizat n concluzia c ceea ce este posibil, dorete i poate s fac
ntreprinderea mai bine dect concurentii si, nu este necesar s se schimbe radical
strategia existent. Dac se consider c este cazul, se vor aduce numai anumite
modificri n coninutul ei, care nu afecteaz esena strategiei adoptate anterior, sau
n cadrul tacticii folosite pentru transpunerea ei n practic.
n caz contrar, se impune formularea unei strategii noi a ntreprinderii, prin
care se urmrete asigurarea armoniei ntre concluziile rezultate din analiza celor
trei factori prezentai anterior.
Literatura de specialitate evideniaz dou merite semnificative ale grilei de
diagnostic a colii Harvard.
4

n primul rnd, logica de abordare propus prin acest model poate fi aplicat
n diferite domenii de activitate i n orice context al diagnosticrii strategice. Pe
aceast baz poate fi explicat larga sa difuzare ca model de referin n toate
demersurile strategice.
n al doilea rnd, modelul asigur realizarea unei bune coerene ntre cei trei
factori care sunt prezentai pentru prima oar ca fiind eseniali pentru formularea
corespunztoare a unei strategii economice a ntreprinderii.
Dezavantajul principal al acestei metode const n faptul c ea nu indic
modul n care se pot valorifica concluziile analizei, n vederea formulrii strategiei
economice a ntreprinderii. Dup cum apreciaz teoreticienii si utilizatorii acestui
model, prin intermediul lui nu se realizeaz reflecia strategic propriu-zis ci doar
se asigur elementele necesare pentru alimentarea acesteia.
n acelasi timp, grila de diagnostic a Scolii Harvard corespunde condiiilor
existente n mediul concurenial al anilor 60, condiii care s-au modificat esenial n
deceniile urmtoare ale secolului XX. Acest fapt a impus elaborarea unor noi
modele de diagnosticare strategic.
Cel mai cunoscut dintre acestea este modelul SWOT
Denumirea acestui model de diagnosticare strategic SWOT reprezint
acronimul unor termeni din limba englez care evideniaz esena concluziilor
folosite ca fundament pentru formularea unei strategii economice: pe de o parte,
identificarea punctelor forte i slabe ale potenialului ntreprinderii, iar pe de alt
parte, anticiparea oportunitilor i ameninrilor mediului ambiant.
n acest sens, S vine de la strength = punct forte; W de la weakness =
punct slab; O de la opportunity = oportunitate, ocazie; iar T de la threat =
ameninare.
n literatura de specialitate mai sunt ntlnite i alte denumiri ale acestui
model. Astfel, A.A. Thompson i A.S. Strickland l prezint n lucrrile lor sub
numele de modelul alinierii - alignment model, iar Summer folosete denumirea
modelul potrivelii - fit model.
Aceste denumiri iau n considerare cerina realizrii, prin procesul de
diagnosticare strategic i, implicit, de elaborare a strategiei economice, a
concordanei dintre aspectele eseniale ale mediului intern al ntreprinderii i cele
ale mediului n care acesta i desfoar activitatea.
n acest sens, Ken Andrews este recunoscut de specialitii n domeniu ca
primul teoretician care a evideniat, n mod formal, conceptul de concordan
strategic ntre potenialul ntreprinderii i mediul extern de operare a acesteia
ndeosebi cel de natur concurenial.
Totodat, el a prezentat pentru prima dat modelul de analiz SWOT n
lucrarea sa Gndirea strategic publicat n 1971, conceput de autor ca o metod
de fundamentare a strategiilor de ni.
Conform concepiei sale, acest proces este bazat pe folosirea forelor
organizaionale n exploatarea oportunitilor oferite de mediul de operare, odat cu
aprarea ntreprinderii n faa ameninrilor externe i cu atenuarea slbiciunilor
identificate n activitatea sa.
5

Modelul SWOT se bazeaz pe principiile generale ale grilei de diagnostic a

colii Harvard. ns, el aduce o serie de aspecte i accente noi, impuse de
caracteristicile mediului de afaceri modern.
Astfel, n analiza potenialului ntreprinderii se pune un accent deosebit pe
investigarea factorilor de competitivitate, n principal a celor de adaptabilitate la
exigentele i cerinele de diversificare ale clienilor, de calitate, de acces la o gam
sporit de servicii post vnzare, de respectare a termenelor de livrare, s.a.
De asemenea, n diagnosticarea strategic crete importana analizei mediului
concurenial, a anticiprii tendinelor i schimbrilor acestuia ceea ce aduce n prim
plan caracterizarea oportunitilor i ameninrilor cu care se vor confrunta
competitorii din fiecare sector de activitate.
La fel ca i n cazul modelului elaborat de grupul de consultan Harvard,
metoda SWOT cuprinde dou etape:
evaluarea potenialului ntreprinderii;
analiza mediului ambiant.
Concluziile desprinse n urma investigrii celor doi factori determinani ai
strategiei economice vor fi folosite ntr-o a treia etap, pentru formularea unor
alternative strategice corespunztoare diferitelor situaii de aciune a ntreprinderii.
Modelul de diagnosticare SWOT poate fi aplicat n varianta calitativ sau n
cea cantitativ, identice ca scop i coninut, dar diferite prin modul de abordare.
Varianta calitativ presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
- identificarea forelor i slbiciunilor majore ale ntreprinderii, a ocaziilor i
ameninrilor major din mediu, ce pot influena semnificativ activitatea sistemului
organizaional pe perioada strategic stabilit;
- combinarea acestora i evidenierea pentru fiecare cuplaj foe/slniciuni
ocazii/ameninri a modalitilor strategice de aciune;
- sintetizarea opiunilor strategice posibile n funcie de o serie de criterii
specifice i ierarhizarea acestora n raport cu importana lor pentru sistemul
organizaional i cu resursele disponibile;
- fundamentarea pe baza acestora a direciilor strategice de evoluie a
ntreprinderii n perioada de aplicare a strategiei economice.
Varianta cantitativ se deosebete de cea anterioar prin folosirea unor sistem
de laureare a forelor i slbiciunilor ntreprinderii, a oportunitilor i ameninrilor
mediului de operare a aceia i a opiunilor strategice referitoare la modalitile de
aciune ce definesc evoluia organizaiei n perioada strategic, bazate pe note i
coeficieni de importan.
Ea va fi folosit n cadrul demersurilor de fundamentare a strategiei
economice a organizaiei din capitolele care urmeaz.
5.2. Evaluarea strategic a potenialului ntreprinderii
Aceasta formeaz obiectul procesului de diagnosticare intern a activitii
sistemului organizaional i are ca scop direct identificarea punctelor forte i a
punctelor slabe ale acestuia, comparaie cu situaia celorlali competitori din
sectorul de afaceri.
6

Punctul forte, apreciat ntr-un context concurenial, reprezint un atribut sau

aspect funcional al ntreprinderii care i confer o anumit superioritate n
competiia economic. Identificate prin prisma poziiei relative a ntreprinderii
analizate fa de competitorii si, punctele forte se manifest ca avantaje (atuuri)
competitive n raporturile ei cu concurena.
Analiza presupune i delimitarea din ansamblul avantajelor competitive
deinute de ntreprindere a acelui atribuit n care ea exceleaz i care corespunde
combinaiei de puncte cheie de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest
atribut definete competena distinctiv (specific) a ntreprinderii analizate, care i
asigur o poziie de superioritate deplin, de multe ori de lider, n competiia
economic din sectorul n care opereaz.
Punctul slab, stabilit ntr-un context concurenial al ntreprinderii care i
determin o poziie mai putin avantajoas, de inferioritate, n raporturile sale cu
concurena.
Cele mai periculoase slbiciuni sunt cele care se refer la combinaia de
puncte cheie de succes specific sectorului de activitate n care este implantat
ntreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabiliti cheie.
Identificarea celor mai importante puncte slabe ale ntreprinderii analizate i
n special a venerabilitilor cheie cu care se confrunt, a cauzelor care le-au
generat i a aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse pentru atenuarea sau eliminarea
lor reprezint una dintre cerinele de baz ale evalurii potenialului ntreprinderii.
Neglijarea acestora poate afecta grav evoluia n viitor a ntreprinderii i situaia sa
economico-financiar.
Pentru evaluarea potenialului ntreprinderii este necesar s se abordeze patru
domenii de analiz.
1. Capacitatea comercial a ntreprinderii. Cele mai importante aspecte
urmrite n cadrul acestui domeniu sunt cele care se refer la: cotele de pia pentru
produsele comercializate, reputaia ntreprinderii n sectorul su de activitate,
eficiena sistemului de distribuie a produselor, eficiena politicii de promovare,
natura forelor de vnzare utilizate, calitatea produselor oferite i a serviciilor
postvnzare care le nsoesc, politicile de pre folosite, inovrile din procesele de
distribuie i comercializare a produselor, volumul, structura i repartizarea
teritorial a ofertei, msura n care ea acoper cererea existent pe pia, gradul de
elasticitate a cererii n funcie de pre, de veniturile populaiei i ali factori, s.a.
2. Capacitatea financiar a ntreprinderii. n legtur cu acest domeniu se
vor urmri, spre exemplu, urmtoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului,
nivelul de rentabilitate a activitii desfurate, gradul de ndatorare, fluxul de
numerar, stabilitatea financiar, echilibrul financiar pe termen lung i pe termen
scurt, capacitatea de autofinanare, etc.
3. Capacitatea productiv a ntreprinderii. Analiza acestui domeniu va fi
orientat, n principal spre urmtoarele probleme: echipamentele de fabricaie i
tehnologiile folosite, mrimea capacitilor de producie existente n diferite verigi
de fabricaie i gradul de corelare al acestora, indicatorii de utilizare a capacitilor
de productie, calificarea forei de munc i concordana acesteia cu categoria de
7

ncadrare a lucrrilor executate, economiile de scar, capacitatea de respectare a

termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare i automatizare a
produciei, s.a.
4. Capacitatea managerial a ntreprinderii. Dintre aspectele cele mai
importante care fac obiectul acestui domeniu al analizei pot fi semnalate
urmtoarele: organizarea structural i procesual a managementului ntreprinderii,
capacitatea de decizie, creativitatea managerial, eficiena sistemului de
management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informaional, etc.
Evaluarea potenialului ntreprinderii presupune stabilirea nivelului de
importan al fiecrui factor ncadrat n cele patru domenii de analiz, de obicei pe
trei grade de ierarhizare: importan ridicat, medie sau sczut.
Pe baza studierii detaliate a situatiei fiecrui factor, inndu-se seama de
nivelul su de importan, se apreciaz influena pe care el o exercit asupra
activitii de ansamblu a ntreprinderii si gradul de performan realizat n sfera
factorului respectiv. n acest sens, fiecare dintre factorii supui analizei va fi
ncadrat ntr-una din urmtoarele cinci categorii: for major, for minor,
slbiciune major, slbiciune minor i factor neutru.
Aa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta n principal spre
forele i slbiciunile majore, care exercit o influen semnificativ asupra
evoluiei activitii ntreprinderii i a performanelor sale economice. Dar, n acelai
timp, nu trebuie s fie neglijate nici forele i slbiciunile minore care, n anumite
condiii conjuncturale cu caracter intern sau extern, i pot amplifica influena lor
asupra situaiei economico-financiare a ntreprinderii analizate, putnd chiar s
treac n categoria celor majore.
Pentru diagnosticarea potenialului ntreprinderii, n literatura de specialitate
se recomand folosirea matricii de evaluare a factorilor interni - MEFI. n cadrul
acesteia, fiecare factor de analiz este evaluat prin intermediul unui coeficient
subunitar de importan - Ki - i a unei note - Ni - de la 1 la 4. Nota acordat
fiecrui factor evideniaz natura acestuia pentru domeniul de analiz abordat.
Astfel, factorii notai cu 1 si 2 reprezint slbiciuni majore i, respectiv, minore
pentru domeniul care face obiectul analizei. n schimb, factorii evaluai prin note de
3 si 4 sunt considerai fore minore i, respectiv, majore pentru domeniul abordat.
Pe baza factorilor crora li s-au ataat cele dou elemente de evaluare, se
stabilete puterea global intern a firmei PGIF - pe domenii de analiz strategic
- capacitatea comercial, capacitatea financiar, capacitatea productiv, capacitatea
managerial - sau pe funciuni ale ntreprinderii cercetare-dezvoltare, producie,
comercial, de resurse umane, financiar-contabil i pe ansamblul acestora. Calculul
acestui indicator se face cu relaia:
, cu condiia ca

n funcie de nivelul puterii globale interne a firmei se evalueaz

potenialul acesteia sub raportul fiecrui domeniu de analiz strategic sau al
fiecrei funciuni, precum i pe ansamblul sistemului. n acest sens, se poate utiliza
urmtoarea scal de evaluare:
8

PGIF
1. ntre 1 si 2
a) ntre 1 si 1,5
b) ntre 1,5 si 2
2. ntre 2 si 3
a) ntre 2 si 2,5
b) ntre 2,5 si 3
3. ntre 3 si 4
a) ntre 3 si 3,5
b) ntre 3 si 4

Potenialul ntreprinderii
sczut
foarte mic
mic
mediu
spre mic
spre mare
ridicat
mare
foarte mare

n tabelul 1 se prezint un model pentru matricea de evaluare a factorilor

interni pe domenii de analiz strategic i pe ansamblul acestora.
Tabelul 1
Domenii de analiz strategic i factori interni
Ki
Ni
KiNi
A Capacitatea comercial a ntreprinderii
1,00
2,55
1 Calitatea produselor oferite
0,20
3
0,60
2 Partea de pia deinut
0,15
2
0,30
3 Imaginea firmei n sector
0,10
1
0,10
4 Reeaua de distribuie
0,10
2
0,20
5 Respectarea clauzelor contractuale
0,20
2
0,40
6 Politica de pre
0,20
4
0,80
7 Promovarea produselor
0,05
3
0,15
B Capacitatea financiar a ntreprinderii
1,00
2,65
1 ncadrarea n costul antecalculat
0,20
3
0,60
2 Rentabilitatea
0,20
2
0,40
3 Fluxul de numerar
0,25
3
0,75
4 Gradul de ndatorare
0,10
1
0,10
5 Echilibrul financiar
0,15
4
0,60
6 Gradul de autofinanare
0,10
2
0,20
C Capacitatea productiv a ntreprinderii
1,00
2,50
1 Tehnologiile folosite
0,20
3
0,60
2 Mrimea capacitilor de producie
0,10
4
0,40
3 Gradul de folosire a capacitilor de producie
0,10
2
0,20
4 Gradul de automatizare
0,10
2
0,20
5 Nivelul de organizare a produciei
0,10
3
0,30
6 Gradul de calificare a muncitorilor
0,10
3
0,30
7 Experiena personalului
0,20
2
0,40
9

8
D
1
2
3
4
5
6
A
B
C
D

Organizarea activitii de perfecionare

Capacitatea managerial
Organizarea structural
Metode de organizare procesual
Sistemul decizional
Sistemul informaional
Capacitatea de motivare
Capacitatea de inovare
Ansamblul sistemului
Capacitatea comercial
Capacitatea financiar
Capacitatea productiv
Capacitatea managerial

0,10
1,00
0,20
0,20
0,15
0,10
0,20
0,15
1,00
0,30
0,20
0,20
0,30

1
4
3
3
2
2
2
2,55
2,65
2,50
2,75

0,10
2,75
0,80
0,60
0,45
0,20
0,40
0,30
2,62
0,765
0,530
0,500
0,825

Pentru o diagnosticare mai detaliat, domeniile de analiz strategic pot fi

extinse, mrindu-se astfel gama factorilor interni luai n considerare.
Evaluarea potenialului ntreprinderii se particularizeaz n funcie de natura
sectorului n care opereaz ntreprinderea, intensitatea concurenei i criteriile
folosite pentru aprecierea acesteia, factorii care condiioneaz succesul n cadrul
sectorului i pe pieele acestuia, etc.
5.3. Evaluarea strategic a poziionrii ntreprinderii n mediul su de
competiie
Aceasta face obiectul procesului de diagnosticare strategic extern a
activitii ntreprinderii. n acest caz, evaluarea se refer la relaiile competitive
stabilite prin prisma aciunilor focalizate pe oportunitile i ameninrile mediului
concurenial i a raporturilor de rivalitate direct cu ceilali productori
semnificativi din sectorul de afaceri.
Factorii mediului concurenial (de competiie) definesc situaia previzibil
din sectoarele de afaceri n care este integrat ntreprinderea analizat i de pe
pieele corespunztoare acestora: de desfacere a produciei, de aprovizionare cu
resurse materiale i energetice, de resurse tehnic, a forei de munc, financiar, .a.
n acest sens, principalii actori ai mediului concurenial, care sunt implicai,
prin aciunile lor, n activitatea ntreprinderii i n rezultatele obinute de aceste sunt:
concurenii direci, furnizorii de resurse de producie, etc.
n cadrul analizei mediului concurenial se vor stabili cele mai importante
condiii externe, evoluii i tendine ale acestuia, iar apoi, pentru fiecare dintre
acestea, se vor identifica i evalua ocaziile i ameninrile care apar.
Ocazia (oportunitatea) mediului poate fi definit printr-o mprejurare
specific acestuia care, atunci cnd este combinat cu o anumit reacie din partea
ntreprinderii, provoac rezultate favorabile n activitatea ei.
Ocaziile pot aprea n diferite domenii - economice, sociale, politice,
tehnologice, etc. - ale mediului larg i ale celui de competiie. Un loc important n
sfera ocaziilor mediului concurenial l dein oportunitile de pia care, atunci cnd
ntreprinderea urmrete valorificarea lor, se concretizeaz n adoptarea unor
10

strategii de extindere a activitii pe pieele existente sau de ptrundere pe noi piee

caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite n raport cu cele
curente.
Ocaziile mediului concurenial pot fi evaluate din dou puncte de vedere:
gradul de atractivitate a acestora i probabilitatea succesului ntreprinderii n cazul
valorificrii lor.
Gradul de atractivitate a unei ocazii poate fi msurat n funcie de efectele
favorabile pe care le va genera punerea n valoare a acesteia printr-o anumit
aciune strategic a ntreprinderii, mai ales sub raportul creterii profitabilitii pe
termen lung.
Probabilitatea de succes n activitatea ntreprinderii ca urmare a valorificrii
unei ocazii a mediului concurenial depinde de dou aspecte eseniale:
msura n care se asigur o concordan ntre factorii interni care
caracterizeaz potenialul ntreprinderii analizate i criteriile de succes
specifice domeniului n care se manifest oportunitatea respectiv;
raportul de superioritate/inferioritate n care se afl factorii ce
caracterizeaz potenialul ntreprinderii analizate fa de cei care definesc
potenialul ntreprinderilor concurente din cadrul aceluiai sector de
activitate.
n literatura de specialitate se recomand folosirea matricei ocaziilor
(opotunitilor) mediului pentru gruparea acestora n funcie de cele dou criterii
de evaluare definite bidimensional.
Probabilitatea
de succes
R
S
Gradul de
R 1
2
atractivitate S
3
4
R - ridicat()
S - sczut()
n cadrul matricei se individualizeaz patru cadrane de grupare a ocaziilor
mediului concurenial.
Cadranul 1 cuprinde ocaziile (oportunitile) majore, caracterizate prin
niveluri mari ale gradului de atractivitate i probabiliti de succes. Valorificarea lor
prin adoptarea unor strategii corespunztoare asigur efecte favorabile pe termen
lung pentru activitatea ntreprinderii analizate.
Cadranul 4 include ocaziile (oportunitile) minore, caracterizate prin niveluri
sczute ale probabilitii de succes i atractivitii acestora. Dei nu prezint o
importan deosebit pentru elaborarea strategiei economice a ntreprinderii, ele nu
trebuie s fie neglijate. Este posibil ca n anumite cazuri ele s fie utile ntreprinderii
analizate, fie pentru ieirea din unele situaii dificile, fie pentru valorificarea pe
termen scurt a unor efecte favorabile ale acestora. De asemeni, n anumite condiii
11

cu caracter conjunctural exist posibilitatea schimbrii naturii lor, prin creterea

gradului de atractivitate sau/i a probabilitii de succes.
Cadranele intermediare 2 i 3, cuprind ocaziile definite printr-o atractivitate
ridicat i o probabilitate de succes sczut sau invers, printr-o probabilitate de
succes ridicat i o atractivitate sczut. Aceste oportuniti pot fi valorificate de
ntreprindere n msura n care se poate aciona pentru sporirea probabilitii
succesului sau a gradului de atractivitate.
Ameninarea mediului reprezint o primejdie ce poate aprea ca urmare a
unei evoluii sau tendine nefavorabile a acestuia, care, n lipsa unei reacii de
contracarare sau aprare din partea ntreprinderii, va provoca o daun n activitatea
ei, concretizat, spre exemplu, n deteriorarea situaiei financiare, reducerea
vnzrilor, scderea cotei de pia, etc.
Ameninrile mediului concurenial pot fi evaluate pe baza a dou criterii:
gradul de seriozitate a acestora i probabilitatea de apariie n cadrul sectorului de
operare a ntreprinderii.
Pentru gruparea lor n funcie de cele dou criterii de evaluare ntr-un sistem
bidimensional se elaboreaz matricea ameninrilor mediului.

Gradul de
seriozitate

Probabilitatea
de aparitie
R
S
R 1
2
S
3
4

i n cadrul acestei matrici se delimiteaz patru cadrane de grupare a

ameninrilor mediului concurenial.
Astfel, n cadranul 1 sunt comasate ameninrile majore, caracterizate printr-o
probabilitate de apariie i o seriozitate ridicate. Pentru a se evita influena
nefavorabil a acestora asupra activitii ntreprinderii analizate, ea trebuie s
stabileasc msuri posibile de contracarare sau de aprare nainte de apariia
evenimentelor ce genereaz ameninrile respective sau imediat dup producerea
lor.
Cadranul 4 grupeaz ameninrile minore, caracterizate printr-o seriozitate i
o probabilitate de apariie sczute. Dei au un grad de periculozitate redus pentru
evoluia ntreprinderii, ele trebuie s fie meninute sub un control permanent n
vederea evitrii agravrii influenei lor nefavorabile asupra mediului concurenial i,
implicit, a ntreprinderii analizate.
n cadranele 2 i 3 se gsesc acele ameninri care se caracterizeaz printr-o
seriozitate ridicat i o probabilitate de apariie sczut i, invers, printr-o
probabilitate de apariie ridicat dar un grad de seriozitate sczut. Ele nu presupun,
deocamdat, elaborarea unor programe speciale de contracarare i aprare, dar
trebuie s fie urmrite cu mult atenie n evoluia lor. Aceast monitorizare este
necesar deoarece, n anumite condiii ale mediului ambiant, ele pot atinge un nivel
alarmant sau chiar s devin periculoase pentru activitatea ntreprinderii analizate.
12

Pentru detalierea diagnosticrii mediului concurenial, se poate folosi

conform recomandrilor din lucrrile destinate abordrii strategice a firmei,
matricea de evaluare a factorilor externi MEFE. n cadrul acesteia, fiecrui factor
de caracterizare a mediului i se ataeaz un coeficient de importan - Ki - i o not
de evaluare - Ni - de la 1 la 4.
Privit sub raportul tendinei de evoluie a mediului de competiie, factorii
respectivi se manifest ca oportuniti i ameninri ale acestuia. n aceste condiii,
notele acordate reflect capacitatea ntreprinderii analizate, de a rspunde la cerina
de valorificare a oportunitilor i de evitare a pericolelor mediului n care aceasta
opereaz. Astfel, cu ct nota propus este mai mare, cu att ntreprinderea are
posibiliti ridicate de a reaciona n timp util la oportunitile i ameninrile
corespunztoare factorului extern evaluat. Pe baza evalurilor corespunztoare
factorilor mediului, se stabilete puterea global extern a firmei PGEF - att
pentru ocazii i ameninri, ct i pe ansamblul acestora, folosindu-se o relaie
similar cu cea a puterii globale interne a firmei.
Tabelul 2
Nr.crt.
Factori externi
Ki
Ni KiNi
A
Oportuniti ale mediului
1,00
2,80
1
Creterea cererii pe piaa intern
0,20
4
0,80
2
Extinderea pieii de desfacere
0,20
2
0,40
3
Folosirea unor noi reele de distribuie
0,25
3
0,75
4
Diversificarea produselor
0,10
1
0,10
5
Sporirea posibilitilor de export
0,25
3
0,75
B
Ameninri ale mediului
1,00
2,40
1
Scderea puterii de cumprare
0,20
3
0,60
2
Pericolul unor produse de substituie
0,25
2
0,50
3
Apariia unor noi competitori
0,20
3
0,60
4
Activitatea promoional a firmelor concurente 0,15
2
0,30
5
Scderea preurilor de vnzare
0,20
2
0,40
Ansamblul sistemului
1,00
2,64
A
Oportuniti
0,60 2,80 1,68
B
Ameninri
0,40 2,40 0,96
n tabelul 2 se prezint un model al matricii de evaluare a factorilor externi.
Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilitilor
ntreprinderii de a aciona n cadrul mediului de competiie este necesar s se
analizeze i poziia concurenilor acesteia n raport cu ceilali competitori din
sectorul n care activeaz.
Evaluarea poziiei concureniale se face n funcie de un sistem de factori ce
asigur succesul n sectorul respectiv de afaceri, care difereniaz ntreprinderile
concurente analizate.
Stabilirea factorilor de succes are la baz urmtoarele aspecte princiaple:
- poziia ntreprinderii pe pia;
- poziionarea ntreprinderii sub raportul costurilor;
13

- imaginea ntreprinderii pe pia i implantarea sa comercial;

- rentabilitatea i fora financiar a ntreprinderii, .a.
Pentru realizarea procesului de evaluare se utilizeaz matricea profilului
competitiv, n cadrul creia, pe baza unor coeficieni de importan - Ki i a
notelor de evaluare - Ni - acordate (de la 1 la 4), se calculeaz puterea
concurenial a ntreprinderii analizate i a principalilor si concureni.
Un model al matricii profilului competitiv este prezentat n tabelul 3.
Tabelul 3
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7

Factori ce asigur
succesul n sector
Calitatea produciei oferite
Fora financiar
Preul de vnzare
Cota de pia
Imaginea ntreprinderii
Servicii post vnzare
Adaptabilitatea la cerinele
clienilor

Total

Ki

ntreprindere
a analizat

ntreprinderea
competitoare 1

ntreprinderea
competitoare 2

Ni

KiNi

Ni

KiNi

Ni

KiNi

0,20
0,10
0,15
0,15
0,10
0,10

3
2
4
3
2
3

0,60
0,20
0,60
0,45
0,20
0,30

2
1
2
3
3
4

0,40
0,10
0,30
0,45
0,30
0,40

4
2
3
2
3
2

0,80
0,20
0,45
0,30
0,30
0,20

0,20

0,40

0,40

0,60

1,00

2,75

2,35

2,85

Cota (cota-parte) de pia deinut de ntreprindere evideniaz fora sa

concurenial n raporturile ei cu concurenii existeni i poteni9ali din sectorul de
afaceri. Ea se prezint sub dou forme:
1. Cota (cota -parte) de pia absolut Cpa exprim ponderea vnzrilor
ntreprinderii n totalul vnzrilor efectuate pe o anumit pia.
Ea se calculeaz ca un raport procentual ntre vnzrile ntreprinderii pe piaa
respectiv i vnzrile totale ale competitorilor care opereaz pe acea pia.
Vnzrile pot fi exprimate cantitativ sau valoric, prin intermediul cifrei de afaceri.
n cel de-al doilea caz, modificarea cotei de pia absolute este influenat nu numai
de variaia vnzrilor cantitative, ci i de cea a preurilor aferente produselor
comercializate.
Deci,
sau
n general, evoluia cotei de pia absolute de la o perioad n la cea
urmtoare n+1 este dependent de potenialul ntreprinderii vnztoare i de
satisfacia clienilor.
Satisfacia clienilor se evalueaz prin intermediul a doi indicatori.
Primul este rata de fidelitate a clienilor Rf, care arat procentul clienilor
care au cumprat produsul n perioadele precedente i continu s-l achiziioneze i
n perioada actual de la ntreprinderea analizat.
14

Cel de-al doilea este rata de atracie a unor noi clieni Ra, care
evideniaz procentul clienilor care n perioadele precedente au cumprat produsul
de la ntreprinderile concurente i n prezent l achiziioneaz de la ntreptrunderea
analizat.
Pe baza celor doi indicatori referitori la satisfacia clienilor, se previzioneaz
cota de pia absolut pentru perioada n+1, n raport cu cea a perioadei anterioare
n, astfel:

Exemplu:
Indicatori

U.M.

Anul n

Anul n+1

Volumul vnzrilor ntreprinderii i

Buc.

300

Volumul vnzrilor pe pia

Buc.

1.400

Rata de fidelitate

80

Rata de atracie

Cota de pia absolut

21,43

21,89

2. Cota (cota-parte) pe pia relativ Cpr se determin prin raportul

dintre vnzrile pe aceeai pia ale principalului su concurent din sectorul de
afaceri considerat. i n acest caz, vnzrile pot fi exprimate cantitativ sau valoric,
prin intermediul cifrei de afaceri.
Deci,
sau
Cota de pia relativ poate fi stabilit i printr-un raport procentual ntre cota
de pia absolut a ntreprinderii analizate pe piaa respectiv i cea a principalului
concurent pe aceeai pia, conform relaiei:

n acest sens, sunt posibile dou situaii concureniale la nivelul pieei

sectorului de afaceri:
a) ntreprinderea analizat deine poziia de lider pe piaa respectiv, iar
principalul concurent este cel mai periculos urmritor al su. n acest caz, Cpr >
100%.
b) ntreprinderea analizat deine o anumit poziie n plutonul urmritorilor
liderului, acesta din urm fiind principalul su concurent de pe piaa respectiv. n
aceast situaie, Cpr < 100%.
15

Dac ea este cuprins ntre 50% i 100% ntreprinderea analizat ocup

poziia de urmritor semnificativ. Atunci cnd este sub 50% tinznd spre zero, este
urmritor marginal.
Cota de pia stabilit ntr-o perspectiv strategic sau la nivel operaional are
un caracter dinamic i complex, ca urmare a integrrii mai multor aspecte de natur
concurenial ale ntreprinderii, cele mai importante fiind:
- poziia strategic sau operaional a acesteia n raport cu concurenii si din
sectorul de afaceri;
- poziionarea produselor ei fa de cele similare sau substituente
comercializate pe aceeai pia;
- flexibilitatea ofertei sale de produse sub raportul satisfacerii nevoilor i
cerinelor consumatorilor;
- strategiile sau politicile manageriale de distribuie, de vnzare i de
marketing adoptate de aceasta;
- opiunile de integrare i dezvoltare folosite .a.
Dei cota de pia este un indicator important, rolul su n evaluarea poziiei
competitive pe o anumit pia nu trebuie s fie absolutizat.
Dup cum spunea M. Porter, poziia de lider obinut este nu cauz, ci un
efect al avantajului concurenial.
n acest sens, un studiu efectuat de firma de consultan Arthur D. Little
evideniaz urmtoarele poziii competitive ale unei ntreprinderi, n raport cu
concurenii si existeni pe o anumit pia.
a) Dominant, prin care ntreprinderea poate influena comportamentul pe
pia a celorlai competitori, ca urmare a deinerii mai multor variante strategice
diferite ce-i asigur o superioritate decisiv.
b) Puternic, conform creia aciunile ntreprinderii sunt independente de
liderul pieei, iar posibilitatea de a-i menine poziia n faa atacurilor concureni
este destul de ridicat.
c) Favorabil, care i permite ntreprinderii s-i consolideze poziia pe pia,
n condiiile valorificrii oportunitilor mediului prin disponibilitile de care
beneficiaz.
d) Defavorabil (redus), definit printr-un nivel satisfctor, care nu poate fi
mbuntit uor i, ca urmare, i asigur posibilitatea optrii pentru a se menine sau
a se retrage de pe pia.
e) Slab (marginal), caracterizat prin rezultatele nesatisfctoare ale
ntreprinderii, care i ofer doar varianta retragerii sale de pe pia.
5.4. Stabilirea opiunilor strategice ale ntreprinderii
Concluziile rezultate n urma diagnosticrii potenialului ntreprinderii puncte forte i slabe - i a mediului ambiant - ocazii i ameninri - vor fi utilizate
pentru caracterizarea evoluiei firmei analizate n cadrul sectorului de activitate i
pentru elaborarea strategiei economice ce va fi adoptat de ctre aceasta.
Astfel, n cazul n care ntreprinderea intenioneaz s-i extind activitatea
ntr-un nou domeniu al mediului, ca de exemplu: s se integreze ntr-un nou sector,
16

s ptrund pe o pia nou, s opereze ntr-o nou zon geografic, etc., decizia sa
n acest sens poate fi fundamentat prin compararea ocaziilor i ameninrilor
corespunztoare domeniului respectiv. Prin aceasta se evalueaz gradul de
atractivitate al domeniului analizat i se opteaz pentru o anumit opiune strategic
care s asigure succesul ntreprinderii pe termen lung.
n acest scop se poate folosi matricea ocaziilor si ameninrilor mediului,
prezentat n cele ce urmeaz:

Amenintri

Ocazii
Maj Min
1
2
3
4

Maj
Min

n cadranul 1 avem de-a face cu un domeniu caracterizat prin oportuniti i

ameninri majore, denumit speculativ. Strategia adoptat pentru extinderea
activitii ntr-un astfel de domeniu se caracterizeaz prin specularea condiiilor
favorabile, cu caracter conjunctural, de valorificare a ocaziilor majore, urmrindu-se
n special obinerea unor efecte pozitive pe termen scurt. Aceast linie de aciune
asigur succesul scontat numai n msura n care ntreprinderea are capacitatea de a
ocoli ameninrile majore care i pot afecta foarte grav evoluia sa. Strategia folosit
n aceste condiii se bazeaz pe aa-zisele lovituri de tun.
Domeniul corespunztor cadranului 2 este neechilibrat, deoarece se
caracterizeaz prin ocazii minore si ameninri majore. El nu este atractiv pentru
ntreprinderile care doresc s-i extind activitatea.
n cadranul 3 ntlnim un domeniu ideal, n cadrul cruia au fost
identificate ocazii majore si ameninri minore. Strategia ce urmeaz a fi adoptat
nu este prea pretenioas atunci cnd ntreprinderea analizat posed anumite
avantaje concureniale n raport cu ceilali competitori. Ea se bazeaz pe deinerea
capacitilor necesare pentru valorificarea oportunitilor majore, fr a se confrunta
cu un pericol deosebit din partea evoluiei mediului concurenial.
Domeniul din cadranul 4 are un caracter matur, caracterizndu-se prin
ocazii si ameninri minore. El nu asigur realizarea unor performane deosebite,
dar succesele minore pot fi obinute fr eforturi prea mari. Strategia folosit se
bazeaz pe stabilirea unor obiective pe termen scurt i alocarea unor resurse
financiare relativ reduse.
Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptat de ctre
ntreprindere, profesorul H. Wihrich de la Universitatea din San Francisco propune
folosirea unei matrici prin care se combin concluziile evalurii potenialului firmei
cu cele ale analizei mediului, cunoscut n lucrrile de specialitate sub denumirea
matricea puncte forte - puncte slabe - ocazii - ameninri (SWOT sau, n versiune
romneasc, FSOA).
n interiorul matricii se individualizeaz patru cadrane de combinare a
concluziilor celor dou etape ale diagnosticrii strategice.
17

Cadranul 1 cuprinde combinaia puncte forte ale potenialului ntreprinderii

analizate - ocazii ale mediului n care opereaz ntreprinderea.
n aceste condiii, ntreprinderea se va limita la acele ocazii ale mediului
pentru a cror valorificare beneficiaz de forele necesare n potenialul su intern.
Este o alternativ strategic activ, orientat spre folosirea unor oportuniti ale
mediului concurenial, bazat pe o stabilitate intern: utilizarea n acest scop a
punctelor forte de care dispune.
n cadranul 2 se include combinaia puncte slabe ale potenialului
ntreprinderii ce formeaz obiectul analizei - ocazii ale mediului acesteia.
Prin strategia adoptat n astfel de situaii, ntreprinderea se va concentra
asupra oportunitilor pentru a cror valorificare trebuie s-i mbunteasc unele
puncte slabe. Aceast alternativ strategic are un caracter activ i este bazat pe o
dezvoltare n interiorul potenialului ntreprinderii concretizat n msuri de
perfecionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea
slbiciunilor.
Factori interni
Puncte forte
Puncte slabe
F1
S1
F2
S2
F3
S3
Ocazii ale
mediului
O1
O2
O3
Factori
externi

1
2
Combinaia puncte Combinaia puncte strategii
fore-ocazii
slabe-ocazii
active

Ameninri
ale mediului
3
4
A1
Combinaia puncte Combinaia puncte strategii
A2
forte-ameninri
slabe-ameninri
pasive
A3
strategii de
stabilitate intern

strategii de
dezvoltare intern

Matricea puncte forte - puncte slabe - ocazii - ameninri

(SWOT sau FSOA)
Combinaia puncte forte ale potenialului ntreprinderii - ameninri ale
mediului se ntlnete n cadranul 3 al matricii.
18

n cadrul strategiei adoptate pentru o astfel de situaie, ntreprinderea

analizat se va concentra pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului de
competiie prin aplicarea unor msuri orientate spre valorificarea forelor de care
dispune n potenialul su. Ca urmare, ntreprinderea trebuie s-i fundamenteze o
alternativ strategic pasiv, de ocolire a pericolelor cu care se confrunt n cadrul
mediului, bazat pe o stabilitate a posibilitilor sale interne.
n sfrit, cel de-al patrulea cadran cuprinde combinaia puncte slabe ale
potenialului ntreprinderii - ameninri ale mediului.
Strategia ce urmeaz a fi adoptat n astfel de cazuri presupune concentrarea
ntreprinderii pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului prin folosirea
unor aciuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenialul su. Avem
de-a face, astfel, cu o alternativ strategic pasiv, bazat pe o dezvoltare intern a
activitii ntreprinderii n scopul mbuntirii diferitelor laturi ale acesteia.

n esen, caracteristica principal a modelului de stabilire a opiunilor

strategice const n luarea n considerare (pentru formularea strategiei) a
oportunitilor i ameninrilor mediului, n condiiile folosirii punctelor forte i
slabe identificate la nivelul potenialului ntreprinderii.
Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit numai ca o
reacie a ntreprinderii la oportunitile i ameninrile mediului. O abordare
strategic performant este aceea n care ntreprinderea dispune de capacitile i
abilitile necesare pentru adaptarea continu i activ a acesteia la exigenele unui
mediu imprevizibil aflat ntr-o permanent schimbare.

19