UNIVERSITATEA BABES-BOLYAI

FACULTATEA DE STIIN

TE
ECONOMICE
Lucrare de licenta

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N

COMPANIILE INTERNATIONALE CU
EXEMPLIFICARE LA ALPHA BANK
ndrumator stiintific:
Conf. Univ. Dr. POPA MIRELA
Absolvent:
RIT DAIANA ROXANA

CLUJ NAPOCA
2006
CUPRINS
Introducere
Capitolul 1. Tendinte internationale n managementul resurselor umane
1.1. Evolutia si importanta managementului resurselor umane
1.2. Obiectivele managementului resurselor umane
1.3. Caracteristici ale managementului resurselor umane la nivel international
1.4. Factorii care influenteaza managementul resurselor umane
1.5. Natura activitatilor si tipurile de specialisti n managementul resurselor
umane
1.5.1. Categorii de specialisti n domeniul resurselor umane
1.5.2. Instruirea, experienta si salariiile specialistilor n domeniul resurselor
umane
Capitolul 2. Recrutarea, selectia si angajarea resurselor umane
2.1. Necesitatea activitatii de recrutare a resurselor umane
2.2. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane
1

2.2.1. Metode de recrutare a resurselor umane

2.2.2. Strategii si politici de recrutare
2.2.3. Planul de recrutare a resurselor umane
2.3. Selectia resurselor umane
2.3.1. Selectia: concept si metode
2.3.2. Criterii de selectie pentru manager
2.4. Integrarea si adaptarea profesionala
2.5. Pregatirea si perfectionarea personalului care lucreaza n strainatate
Capitolul 3. Studiu de caz
3.1. Activitatea la Alpha Bank
3.1.1. Scurt istoric
3.1.2. Carduri
3.2. Recrutarea, selectia si angajarea la Alpha Bank
Concluzii
Anexe
Bibliografie
INTRODUCERE
Cea mai dificila problema pentru reusita unei organizatii n etapa de tranzitii este propria ei schimbare.
Politica de schimbare este un proces complex de ajustare structurala tinnd seama de modul socioeconomic, cultural, politic, educativ, legislativ, traditional, n continua modificare. Schimbarea structurii
organizatiilor ar trebui sa aiba n vedere, n primul rnd, schimbarea metodelor si procedurilor manageriale si apoi a mijloacelor tehnice si tehnologice.
Aceste schimbari pot fi organizate numai de un management performant al resurselor umane.
Se poate constata ca motivatiile, cerintele si comportamentul noilor angajati sunt pe cale de a se modifica
radical. n privinta noilor angajati este necesar sa fie adoptata o abordare de tip marketing, unde clientul
este tnarul angajat. Produsul este ntreprinderea si mai ales postul, planul de integrare si de pregatire,
sistemul de promovare etc. Manifestarea acestei schimbari de atitudine poate sa nceapa mai nainte de
perioada de recrutare. ntreprinderea poate organiza diferite forme de dialog cu tinerii care se afla n
sesiunea examenului de licenta , pentru a le ntelege mai bine dorintele. Se pot organiza colocvii, se pot
organiza stagii pentru studenti n ntreprinderi. Cu ocazia selectiei pot fi cunoscute noile aspiratii ale
viitorilor specialisti si astfel apare schimbarea de atitudine fata de generatiile mai vechi.
Satisfacerea acestor noi necesitati, presupune ca ntreprinderea sa-si modifice nu numai sistemul de
recrutare dar si pe cel de integrare si promovare.
2

n viitor, managerul cu probleme de personal va trebui sa aiba n vedere atunci cnd angajeaza o
persoana ca nu o face pentru un post din structura organizatiei, ci ca o angajeaza pentru organizatie.
Noii angajati nu vor ramne ntr-o organizatie dect daca li se ofera responsabilitati la care considera ca
au dreptul, tinnd seama de rezultatele pe care le-au obtinut. ntreprinderile romnesti care se vor bucura
de o imagine favorabila vor fi acelea care vor avea reputatia ca si bazeaza ierarhia responsabilitatilor nu
pentru vechime sau pentru dovezile de devotament ale angajatilor, ci pe competenta si pe merit.
Principalele probleme tratate n cadrul acestei lucrari sunt:
- tendinte n MRU
- recrutarea, selectia si angajarea
- studii de caz privind MRU
Capitolul 1
TENDINTE
INTERNATIONALE N MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
1.1.EVOLUTIA

SI
IMPORTANTA
MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
Nu este usor sa se dea o definitie exacta a managementului resurselor umane. Atributiile unui manager al
resurselor umane n cadrul unei companii difera de la o companie la alta. De asemenea, atributiile sunt
diferite n functie de locul de desfasurare a activitatii managerului ( la sediul central al companiei, sau
peste hotare, n cadrul unei reprezentante).
Definit pe larg, managementul international al resurselor umane reprezinta procesul de procurare, alocare
si utilizare eficienta a resurselor umane, n cadrul unei companii multinationale.
Desi unii specialisti argumenteaza ca managementul resurselor umane nu este foarte diferit n mediu
international, exista si opinii conform carora diferentele sunt semnificative. Astfel, managementul international al resurselor umane reclama o viziune mai larga si constituie subiectul unor riscuri mai mari dect
n cazul managementului local al resurselor umane.De exemplu, managerul de resurse umane care lucreaza la sediul central al unei companii multinationale trebuie sa coordoneze sisteme de plata n diferite
ta ri, n diferite monede nationale, care si pot schimba valoarea n timp unele fata de altele. Astfel un
american care lucreaza, de pilda, la Tokyo, pentru firma americana General Motors, si care primeste un
salariu anual de 150000 USD poate avea surpriza sa constate ca puterea de cumparare a salariului sau
scade considerabil, daca yenul si ntareste valoarea n raport cu dolarul american.
n cazul beneficiilor acordate angajatilor din tara gazda, apar numeroase probleme deosebit de interesante.
De exemplu, majoritatea firmelor americane acorda, n mod obisnuit, asigurari medicale pentru angajati
si familiile acestora, ntelegnd prin familie sotul/sotia si copiii. n anumite ta ri, termenul de familie
poate desemna un grup mult mai numeros de rude, cum ar fi mai multe sotii, matusi, unchi, nepoti.
3

Desi asemenea probleme sunt importante pentru managerul de resurse umane care si desfasoara activitatea la sediul central al companiei, ele sunt si mai importante pentru managerii de resurse umane de
la nivelul local, al reprezentantelor locale. Managerii de resurse umane de la sediul central trebuie sa
coordoneze recrutarea, distribuirea si utilizarea angajatilor n mai multe ta ri. Managerii de resurse umane
la nivelul sucursalelor trebuie, adeseori, sa se ocupe de cazare, asigurari medicale, transport, instruire si
activitati de recreere, att pentru personalul local, ct si pentru cel expatriat. Att managerii de la sediul
central, ct si cei de la sucursale trebuie sa faca fata problemelor legate de apartenenta etnica diferita
a membrilor personalului. Chiar si numai n cadrul unei singure sucursale, managementul de resurse
umane ar putea sa se ocupe de coordonarea unui amalgam de angajati: angajati din rndul populatiei
locale, angajati din tara de origine a companiei, precum si angajati din alte ta ri.
Exista, cu siguranta , anumite riscuri majore asociate managementului resurselor umane pe plan intern.
Aceleasi riscuri se ntlnesc si atunci cnd se opereaza pe plan international; nsa n aceasta ultima situatie
apar unele riscuri suplimentare mult mai mari.
Daca managerii de resurse umane de la sucursalele din strainatate nu obtin rezultate corespunzatoare si
trebuie sa fie rechemati n tara de origine, acest esec aduce prejudicii foarte mari companiei.
Un ultim risc este reprezentat de exproprierea, sau denationalizarea bunurilor unei companii ntr-o tara
straina. Daca politica companiei este antagonista celei a sindicatelor din tara gazda, sau atitudinilor unor
impotante grupuri politice, compania poate fi fortata sa parasesca tara, iar bunurile si proprietatile pot fi
confiscate sau trecute sub control guvernului local.
n cele ce urmeaza sunt prezentate patru dintre cele mai utilizate concepte referitoare la managementul
resurselor umane n mediu international.
Orientarea etnocentrica presupune transferul practicilor si politicilor de resurse umane ale companiei
catre sucursalele sale din strainatate. Astfel, sucursalele sunt conduse de persoane din tara de origine a
companiei, iar compania pastreaza un control strns asupra politicii sucursalelor.
Orientarea policentrica presupune faptul ca sucursalele din strainatate sunt relativ independente de sediul
central. Politicile de resurse umane sunt n asa fel dezvoltate nct sa faca fata conditiilor locale. Activitatile de resurse umane de la sucursale sunt conduse de manageri locali.
Orientarea pe regiune este vizibila n cazul gruparilor regionale de sucursale. Politicile de resurse umane
sunt coordonate n cadrul regiunii respective. Sucursalele pot fi conduse de persoane din oricare din ta rile
apartinnd regiunii respective. Coordonarea si comunicarea n cadrul regiunii sunt foarte bune, dar sunt
limitate ntre regiune si sediul central al companiei.
Orientarea geocentrica presupune adoptarea unor politici de resurse umane, care sa urmareasca obiectivele ntregii retele a companiei, att n tara de origine, ct si la sucursalele din strainatate. Aceste
obiective pot include politici care se pot aplica tuturor sucursalelor, sau politici adaptate nevoilor specifice ale anumitor sucursale, n functie de ceea ce este mai bun pentru maximizarearea rezultatelor globale.
Firma este perceputa mai degraba ca o entitate internationala unitara, dect ca o suma de unitati locale
sau sucursale din strainatate.
4

Rolul principal n dezvoltarea economica a fiecarei ta ri revine resurselor umane disponibile, deoarece
gradul de pregatire si de utilizare a acestor surse depinde nivelul economic al ta rii respective.
Se poate astfel afirma ca toate procesele legate de procesul conducerii oricarei activitati de natura economica, sociala sau politica au ca element comun factorul uman. Fie ca e vorba de un proces de conceptie
sau de unul de executie prezenta omului se regaseste n toate, fiind substantial conditionata de posibilitatile si interesele acestuia.
MRU constituie complexul de activitati orientate catre utilizarea eficienta a capitalului uman n
scopul realizarii obiectivelor organizationale, simultan cu asigurarea conditiilor ce garanteaza satisfacerea nevoilor angajatilor si implicit motivarea acestora n a fi loiali organizatiei din care fac parte.
n acelasi timp MRU reprezinta un complex de masuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea
personalului, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala,
pna n momentul ncetarii contractului de munca (P. Burloiu).
Aceasta definitie corespunde sistemului "om - solicitari " n care factorul uman ocupa locul central fiind
nevoit sa raspunda solicitarilor tuturor factorilor.
n continutul MRU au fost introduse si alte domenii de activitate si anume:
. managementul strategic al resurselor umane;
. managementul resurselor umane international sau multinational;
. planificarea carierei;
. comportamentul organizatiei;
. negocierile colective;
. evaluarea functiei de resurse umane.
Principiile esentiale ale MRU rezida n aprecierea factorului uman ca o resursa vitala, contarea ntr-o
maniera integrata a politicilor de personal si de firma, ca o conditie fundamentala de asigurare a succesului activitatii de concentrare si directionare a capacitatilor si eforturilor individuale, ntr-un efort colectiv,
ca o cerinta de realizare eficienta a obiectivelor fixate.
1.2.OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
Obiectivul
principal
al
managementului
resurselor
umane
este
acela
de
a
furniza pricepere si experienta n acest domeniu,
astfel nct sa fie obtinute
performante
optime
si
sigure,
folosind
cele
mai
adecvate
metode.
Indiferent de modul de organizare activitatea de personal dintr-o ntreprindere are doua categorii de obiective:
1. Obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea si planificarea resurselor umane;

2. Obiective operationale, de natura

tactica si administrativa, care au n vedere activitatile viznd conducerea zilnica a grupurilor de munca;
Managerii de vrf din firmele romnesti nu acorda, nca, o suficienta importanta obiectivelor
strategice n domeniul managementului resurselor umane, fie datorita limitelor individuale generate de inexistenta unui minimum de cunostinte n acest domeniu, fie datorita lipsei de interes.
Specialistii sustin ca activitatea de personal este una dintre cele mai importante. ntreprinderea care
abordeaza n mod profesionist resursele umane are toate sansele sa obtina performante ridicate n toate
domeniile de activitate.
Politica n domeniul resurselor umane, formulata de conducerea organizatiei orienteaza activitatea
fiecarui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici sa fie detaliate si concretizate
la fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru resurse umane la nivelul conducerii de vrf necesita precizarea unor reguli de baza,
a unor atitudini fata de resursele umane pe baza carora se adopta deciziile. Acest ansamblu de reguli si
atitudini constituie politica ntreprinderii n raport cu resursele umane.
Stabilirea unei politici corecte n domeniul resurselor umane trebuie sa tina seama
de importanta personalului dintr-o ntreprindere,
de raspunderea care revine conducerii si de obiectivele ntreprinderii n acest domeniu.
O politica de personal
corect formulata este elementul esential n obtinerea unor rezultate performante.
Cerintele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
.
integrarea managementului resurselor umane n managementul ntreprinderii;
.
obtinerea
adeziunii
ntregului
personal;
. actionarea la toate nivelurile;
. asigurarea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui angajat;
. recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;
. stimularea, la fiecare angajat, a dorintei de mbunatatire continua a propriei activitati;
. antrenarea n procesu1 deciziona1 a celor ce dovedesc competenta profesionala.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerilor superiori ct si departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acestia este hotartoare pentru succesul organizational. Punctele
de contact dintre cele doua elemente responsabile de activitatea de personal reprezinta limitele care determina cine si ce face n diferitele activitati ale managementului resurselor umane. Responsabilitatile concrete n acest domeniu se stabilesc de fiecare ntreprindere, n functie de misiunea si specificul activitatii.
Pentru a se obtine rezultate notabile este necesar ca activitatilor privind managementul
resurselor umane sa li se acorde o maxima importanta iar seful acestui departament sa
fie subordonat managerului general.
Responsabilitatea functionala pentru rezultatele activitatii de management al resurselor umane se stabileste de catre managerul general, n
aceeasi maniera n care sunt definite si celelalte activitati importante ale ntreprinderii.
6

Managerii de vrf au datoria de a cunoaste activitatile specifice ale resurselor

umane, stimulnd cooperarea eficienta dintre compartimentele firmei si departamentul de resurse umane.
Managerul
departamentului
de
resurse
umane
are
responsabilitatea
promovarii
unei conceptii corecte asupra continutului activitatilor domeniului condus.
Abordarea corecta a managementului resurselor umane este asigurata si de organizarea unor programe de instruire a angajatilor n acest domeniu.
Principalele responsabilitati ale departamentului de resurse umane sunt urmatoarele:
. recrutarea si angajarea personalului pe baza de competenta ;
. elaborarea programelor de calificare si de perfectionare adecvate obiectivelor ntreprinderii;
. elaborarea
planurilor de stimulare prin sa1arizare, destinate sa ncurajeze realizari eficiente, la costuri scazute;
. elaborarea sistemelor de stimulare
nefinanciara, destinate sa stimuleze interesul si entuziasmul ntregului personal pentru propria activitate;
. integrarea rapida a noilor angajati;
. elaborarea programelor de cariera pentru toti managerii ntreprinderii.
Pentru ndeplinirea acestor responsabilitati, managerii de vrf trebuie sa stabileasca cu seful departamentului de resurse umane principiile si orientarile care vor sta la baza activitatii, preciznd clar relatiile cu celelalte componente ale ntreprinderii.
Managerul general
trebuie sa defineasc precis relatiile de lucru dintre personalul de executie si specialistii departamentului de resurse umane, astfel nct sa existe relatii de colaborare si armonie.
De asemenea, managerul general va avea n vedere calitatile necesare personalului din departamentul de resurse umane, deoarece orict de bun ar fi managementul practicat de
acesta, eficienta activitatii este asigurata si de competenta personalului din subordine.
1.3. CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE LA NIVEL INTERNATIONAL
Relatia companie mama filiala
Resursele umane angajate la nivel international sunt structurate pe doua niveluri:
1.
Nivelul filialei personalul angajat conduce activitatile din ta rile n care activeaza
compania
2.
Nivelul central sau regional personalul care se ocupa cu coordonarea si controlul
operatiunilor
la
nivel
regional
sau
mondial.
Aceste doua niveluri sunt strns legate, avnd n vedere faptul ca personalul de la sediile centale se ocupa cu recrutarea si evaluarea celor care conduc filialele.
n acelasi timp
7

nsa, att personalul de la nivelul companiei mama, ct si din filiale trebuie sa fie constient de corelatia dintre necesitatile mediului local si cerintele de eficienta la nivel global.
Raportul dintre aceste doua tipuri de cerinte este complex si depinde de filosofia companiei si de ct
de importanta este independenta sau interdependenta dintre filiale. Este mai putin necesar sa se impuna practici standard privind resursele umane sau cultura companiei, atunci cnd compania are o
strategie multinational, iar operatiunile filialelor au un grad ridicat de independenta , dect n situatia
n care strategia este globala sau transnationala iar operatiunile externe sunt interdependente la nivel
international. Indiferent de pozitia companiilor multinationale fata de cele doua externe, acestea se
pot confrunta cu o serie de dileme, datorita diferentelor de tehnologie si de stil managerial ntre ta ri.
Corelatia dintre stilul de management si operatiunile derulate.
n cazul n care
este necesara integrarea n afara granitelor ntre compania mama si filiale, sau
doar ntre filiale, managerii sentimentali sunt mai eficienti dect cei rationali, deoarece integrarea presupune o colaborare foarte buna a partilor implicate.
n acelasi timp, n cazul aplicarii unei strategii multinationale, nu se impune o necesitate sau posibilitate la fel de mare de a transfera sarcinile departamentelor de resurse umane ntre filiale. De
exemplu, operatiunile derulate n Singapore presupun utilizarea unor practici specifice, deoarece
forta de munca este redusa, iar mobilitatea acesteia este foarte mare; cu toate acestea, celelalte filiale nu vor primi informatii despre aceste practici. n cazul unei strategii globale nsa, compania va ncerca sa aplice politicile sale de la nivelul sediului central catre toate filialele sale externe, din dorinta generalizare a acestora. Daca se aplica o strategie transnationala, compania
va transfera politicile sale ntre ta rile n care activeaza, n scopul mbunatatirii performantelor.
Un aspect foarte important al managementului resurselor umane este ca acesta sa corespunda preferintelor angajatilor, care pot fi mai nclinati catre stilul managerial autoritar, sau catre cel participativ, catre individualism, sau de lucrul n echipa.

FACTORII
CARE
INFLUENTEAZ

A
MANAGEMENTUL
INTERNA
TIONAL
AL
RESURSELOR
UMANE
Nevoia de a dispune de un personal ct mai bine pregatit n cadrul companiilor multinationale este att
de bine cunoscuta nct nu mai trebuie argumentata. Fiecare companie trebuie sa-si determine nevoile
proprii, sa angajeze persoanele care corespund cerintelor stabilite, sa le motiveze pentru a lucra bine
si sa le ofere conditii pentru mbunatatirea aptitudinilor profesionale. Exista ctiva facori prin care se
face diferentierea ntre managementul resurselor umane la nivel international si cel de la nivel local.
MRU activeaza obligatoriu n sfera de interactiune a diferitelor domenii de influenta . Datorita acestor influente si a permanentelor lor schimbari, rezulta o multitudine de cerinte cu privire la activitatea
angajatilor dintr-o organizatie, si la nsasi instruirea cu caracter economic si social a personalului.
1.4.

Tensiunea
vationala
.

pentru
MRU
ncepe
n
a
colaboratorilor
actuali
si
corectitudinea

primul
viitori,

rnd
de
la
structura
motistructura
concretizata
n:
ndeplinirii
sarcinilor
. modul de privire al activitatii
1.
Diferentierea pietelor de munca.
Fiecare tara are mixuri diferite ale
fortei de munca disponibile si ale costurilor fortei de munca, companiile multinationale putnd beneficia de avantaje datorita acestei oferte foarte variate.
Piata muncii reprezinta un important factor de influenta pentru activitatea personalului unei organizatii. Daca organizatia nu reuseste sa-si dea seama n timp util de modificarile pe piata muncii si
n consecinta sa reactioneze cu masuri corespunzatoare, dificultatile nu vor putea fi prentmpinate.
Prin urmare o organizatie cerceteaza mai nti fluctuatiile de pe piata muncii si manifesta interes pentru
prognoze si proiecte pe o perioada mai ndelungata.
La ora actuala piata muncii este influentata si de:
. migrarea fortei de munca din Europa de Est
. realizarea pietei interne europene
. tot mai multe firme se ndreapta spre profesiuni cu caracter tehnic si desfiintarea
activitatilor manageriale superioare
. dezvoltarea conjuncturala nesigura.
2 .Probleme de mobilitate internationala. Exista o serie de bariere legale, economice, culturale si de
ordin psihologic care trebuie sa fie depasite, atunci cnd forta de munca se deplaseaza de la o tara la alta.
nsa, companiile multinationale pot beneficia de aceste migratii, n special atunci cnd diferentele ntre
pietele de munca presupun reduceri ale costurilor implicate de forta de munca.
3. Stilurile si practicile de management la nivel national. Orientarea catre un anumit tip de management
difera de la o tara la alta, contribuind la mbunatatirea sau nrautatirea relatiilor dintre personalul de la
sediul central si cel de la filiale. n plus, marea diversitate a practicilor de management poate permite
transferul acestora ntre ta ri.
4. Orientarile nationale. Desi obiectivele unei companii pot fi reprezentate de obtinerea unei eficiente
globale, personalul companiei va urmari mai degraba interesele nationale dect pe cele globale.
5. Strategie si control. Operatiunile la nivel national difera n functie de rolul detinut n obtinerea
succesului global, integrarea cu operatiunile derulate de alte ta ri si gradul de dependenta fata de
resursele oferite de companiile mama. Managementul companiei multinationale trebuie sa tina seama de
toate aceste aspecte, astfel nct sa fie implementata strategia globala.
Dinamica de piata , de tehnologie si organizare influeteaza n mod substantial MRU.
Modificarile privind pietele, duc n mod inevitabil la o cerere noua de personal, att calitativa, ct si
cantitativa si odata cu acestea la modificarea privind obtinerea de personal, precum si la pretentii sporite
9

n ceea ce priveste evolutia personalului.

Aici se mai adauga si factorul timp pentru ca o dinamica de piata la un nivel ridicat pretinde actiuni
rapide, ceea ce duce ntotdeauna la probleme grave, mai ales cnd timpul de actiune la dispozitie este
mai scazut dect timpul de prevenire prealabila.
Un alt factor ar fi dinamica tehnologiei. Prin intensificarea utilizarii de tehnologii moderne, apar
cerinte deosebite fata de MRU, in sensul cererii de forta de munca cu o inalta calificare, ce
manifesta creativitate si flexibilitate in timp ce cererea de forta de munca necalificata scade.
Internationalizarea
(globalizarea)
Rolul conducerii si al managementului se schimba pe masura ce organizatiile si pietele internationale pe care concureaza se schimba.
Factorii de echilibru, precum operativitatea globala si satisfacerea necesitatilor locale, cer o conducere ferma. Aceasta identifica cadrele strategice, transmite informatia si comsolideaza cultura firmei conform acestor cadre, stabileste sisteme operationale adaptative, mentine un grup de management de baza care poate traduce
acest echilibru n operatiuni cotidiene si intervine unde este necesar pentru a asigura ca activitatile integrative sunt eficiente, n vederea ndeplinirii obiectivelor pe termen scurt si lung.
Cresterea interdependentelor internationale si globalizarii pietelor a dus n ultimele 2
decenii la o internationalizare a activitatii organizatiilor.
Ca urmare a acestei internationalizari
organizatiile trebuie sa faca fata la o serie de probleme cum ar fi:
. integrarea organizatorica a angajamentelor fata de strainatate;
. conducerea organizatiei;
. controlul asupra firmelor fiice din strainatate;
. politica fiscala internationala etc.
Internationalizarea nu nseamna numai expansiunea activitatilor de management national n strainatate,
ea ducnd la o modernizare a MRU.
O alta influenta exercitata asupra MRU este aceea a valorilor si oscilatiilor lor.
Valorile sunt structuri preferentiale cognitive individuale, care functioneaza ca elemente de decizie,
guvernnd n final comportamentul angajatului.
Desi valorile se refera n mod exclusiv la individ, ele intereseaza organizatia, deoarece n cadrul
grupului ele se pot confirma, se pot modifica sau pot genera conflicte. Astfel organizatia trebuie sa fie
atenta de la nceput la toate semnalele care indica valorile si schimbarea lor.
Astazi asistam tot mai mult la schimbarea urmatoarelor valori:
. atitudinea fata de munca;
. atitudinea fata de timpul liber;
. atitudinea fata de salarizare.

10

Consecinta acestor schimbari a valorilor care are impact asupra MRU este faptul ca tot mai multi
colaboratori solicita activitati din ce n ce mai interesante si mai variate, fapt ce va influenta decizia.
Datorita acestui fapt MRU trebuie sa aiba o politica de personal orientata valoric, iar aceasta politica
trebuie sa nceapa cu o selectie de personal riguroasa.
MRU reprezinta un aspect cheie n cadrul managementului unei organizatii pentru ca n procesul
conducerii nu exista o regula care sa dea posibilitatea de a deveni un manager eficient.
Rolul managerului este unul complex. n faza de nceput a carierei sale acesta se concentreaza mai
mult asupra aspectelor tehnico - operationale ale muncii si mai tarziu asupra celor referitoare la personal. Aceasta atitudine se justifica prin faptul ca obiectivul primordial al managerului este sa duca
la ndeplinire sarcinile cu ajutorul celorlalti, deci utiliznd aptitudini soft" de lucru cu oamenii.
Aptitudinile "soft" sunt cele interpersonale, necesare activitatilor lucrative n care sunt implicati
oamenii - subordonati, colegi, superiori, membrii echipei, grupuri de lucru sau chiar clienti.
Rezultatele utilizarii acestor aptitudini sunt mai dificil de evaluat, dar la fel de importante
pentru performanta organizatiei ( exemplu abilitatea de a lucra cu oamenii sau utilizarea
imaginatiei si flerului pentru identificarea obiectivelor si caile de atingere a acestora).
Cu alte cuvinte rolul principal al managerilor este acela de a controla si directiona activitatea
celor din subordine, cu scopul atingerii obiectivelor pentru care managerul are responsabilitate.
nainte de a conduce si coordona o activitate propriu-zisa, managerul se implica n procesul
asigurarii cu personal, ceea ce nseamna planificarea, recrutarea si instruirea personalului.
O selectie corespunzatoare a personalului la angajare poate deveni un factor de eficienta ,
dupa cum fenomenul fluctuatiei personalului ntr-o frecventa mare constituie un factor de risc
potential, pentru ca instabilitatea personalului perturba procesul de acumulare si perfectionare
profesionala, si presupune eforturi si cheltuieli suplimentare de pregatire a noilor angajati.

TILOR SI
1.5. NATURA ACTIVITA
TIPURILE DE SPECIALISTI
N MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane poate avea o contributie importanta la realizarea obiectivelor ntreprinderii, n primul rnd prin cresterea profitului si micsorarea riscurilor. El acorda asistenta fiecarui nivel de conducere, orientnd si dezvoltnd planuri de activitate care vor permite
folosirea eficienta a resurselor umane. Astazi, conceptia conform careia activitatea de resurse
umane este de consultanta a nceput sa se schimbe, deoarece specialistii din acest domeniu au si
responsabilitatea de a impune respectarea legislatiei muncii. n tot mai multe ntreprinderi, departamentul de resurse umane capata autoritate, urmnd ca deciziile din acest domeniu sa corespunda prevederilor legale. Activitatile de conducere efectiva a resurselor umane necesita ex11

istenta specialistilor. Pe masura ce aceste activitati devin din ce n ce mai importante, cerintele impuse ale persoanelor care aleg drept cariera domeniul resurselor umane vor creste.
Activitatile desfasurate n domeniul resurselor umane intra n sfera de competenta a unui mare numar
de persoane, de la executiv pna la personalul de birou, putnd fi grupate pe urmatoarele niveluri:
.
executiv
(vicepresedintele
resurselor
umane,
directorul
de
personal);
. functional (seful departamentului de salarizare);
. specialisti (salariatii care se ocupa cu analiza muncii);
. de birou (functionarii din cadrul departamentului, secretarele)
n cadrul departamentului de resurse umane pot fi ndeplinite o gama variata de activitati. Oricare ar fi
natura acestora, specialistii din acest domeniu trebuie sa respecte n activitatea lor o serie de principii
specifice si anume:
. solutionarea problemelor n functie de conjunctura; actiunea la toate nivelurile de conducere;
. consultanta pentru celelalte compartimente;
. abordarea adaptiva a metodelor si tehnicilor specifice
1.5.1. CATEGORII DE SPECIALISTI
N DOMENIUL
RESURSELOR UMANE
Specialisti n probleme generale de resurse umane. Pe masura ce o ntreprindere se dezvolta si ncepe
sa acorde atentie resurselor umane, apare evident rolul specialistilor n problemele generale de personal.
Cei care poarta raspunderea pentru desfasurarea
activitatilor din domeniul resurselor umane sunt specialistii n probleme generale de personal, numiti
si "generalisti". Acesti specialisti pot fi persoane care au fost angajate n departamentul de personal la
nceputul nfiinta rii ntreprinderii si "au venit odata cu aceasta, sau pot fi cei care s-au transferat din alte
sectoare, ca de exemplu, din cel productiv, comercial etc. Indiferent de pregatirea de baza ,generalistii
din departamentul de personal trebuie sa fie la zi cu problemele resurselor umane. Ei trebuie sa stie cum
sa obtina informatia necesara, cum sa o foloseasca, cum sa utilizeze calculatorul, cum sa gaseasca si sa
aplice solutii. n rezolvarea problemelor trebuie sa se bazeze pe o echipa de specialisti competenti.
Rolul generalistilor este esential n rezolvarea problemelor interdisciplinare din domeniul resurselor
umane, nsa gradul de generalizare difera de la o persoana la alta.
Practica ofera multe
exemple de generalisti care sunt totusi experti n anumite probleme din domeniul resurselor
umane, ca de exemplu: legislatia muncii, sistemul de taxe si impozite, statistica etc.
Specialisti ntr-un domeniu al resurselor umane.
Acestia sunt persoane care au cunostinte si experienta ntr-un domeniu al resurselor umane cum ar fi:
.recrutarea;
.salarizare;

12

Numarul lor si domeniul de specializare difera de la o firma la alta n functie de conditiile concrete.
Una dintre problemele controversate vizeaza structura personalului angajat n
departamentul de resurse umane.
n timp ce unii argumenteaza n favoarea generalistilor,
altii considera ca ar trebui angajati specialisti.
n realitate, att generalistii ct si specialistii isi au locul lor n departamentul de resurse umane, seful acestui compartiment avnd
rolul de a asigura o corelare a competentelor individuale n scopul realizarii obiectivelor.
Ca si n cazul altor profesii, contactul si colaborarea cu alti specialisti sunt foarte
importante.
Este de dorit ca specialistii n domeniul resurselor umane sa fie
membrii unor asociatii profesionale de profil n domeniul resurselor umane.
Una dintre caracteristicile unei profesiuni este sa aiba mijloace pentru atestarea
cunostintelor si a competentei celor care au aceasta profesie.
Prin intermediul
unor institute de atestare a personalului sau a unor asociatii profesionale n sectoarele specializate ale resurselor umane se pot obtine atestari n acest domeniu.
1.5.2. INSTRUIREA, EXPERIENTA
SI
SALARIILE
SPECIALISTILOR

N DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Diversitatea problemelor si activitatilor cu care se confrunta profesionistii n domeniul resurselor umane
face ca acestia sa fie pregatiti pe o arie larga.
Expertii sustin o mpartire a cunostintelor n trei domenii: educatie generala (limbi straine, matematica,
psihologie, stiinte sociale); cunostinte fundamentale din domeniul afacerilor (management,
contabilitate, finante, calculatoare, economie, statistica); managementul resurselor umane, incluznd si
cunostinte generale privind legislatia muncii, comportament uman, administrarea salariilor, negocieri
colective, psihologie industriala.
Conform unei statistici, circa 25% dintre salariatii care lucreaza n acest domeniu provin de pe
bancile scolii. Persoanele care au experienta si n alte domenii de activitate au sanse mai mari
de a ocupa o functie n departamentul personal dect cei care au lucrat numai ntr-un domeniu de activitate. Activitatile temporare i pot ajuta pe cei interesati sa cstige experienta .
Nivelul salariilor pentru departamentul de resurse umane difera n functie de ramura, nivel de
educatie si experienta .
Cei din firmele mari sunt, n general, mai bine platiti, dar si responsabilitatile lor n domeniul resurselor umane sunt mai complexe.
Salariul este influentat si de nivelul de educatie al specialistului n resurse umane.
Pe de alta parte, specialistii din societatile comerciale sunt mai bine platiti dect cei din unitatile bugetare.
Un bun manager trebuie sa asigure functionarea eficienta a managementului resurselor umane. n acest
scop el trebuie sa fie: un promotor de "know-now" n resurse umane; un mijlocitor al informarii si
pregatirii profesionale; un controlor al tuturor actiunilor desfasurate n domeniul resurselor umane.
Pe lnga cunostintele manageriale, seful departamentului de resurse umane mai trebuie sa ntruneasca urmatoarele
calitati:
13

. sa fie perseverent n urmarirea aplicarii solutiilor corecte;

. sa fie rabdator si ntelegator fata de opiniile si punctele de vedere ale celorlalti;
. sa depuna eforturi pentru a mbunatati si dezvolta metodele folosite n munca sa si pentru a sensibiliza
pe ceilalti n problema resurselor umane;
. sa stie sa obtina rapid solutii la problemele ivite;
. sa utilizeze informatiile si datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca inutila;
. sa iubeasca
oamenii, sa se nteleaga cu ei, sa fie un cercetator al naturii umane si sa aiba spirit de lucru de echipa;
. sa posede un puternic
sentiment de loialitate fata de cei cu care lucreaza si fata de ntreprindere; sa fie un bun negociator;
. sa aiba simtul umorului si sa genereze entuziasm pentru munca sa.
Succesul individual al managerului de personal va depinde de felul n care se va folosi de aceste calitati
n activitatea pe care o desfasoara. n plus, trebuie sa fie la curent cu toate noutatile din specialitatea sa.
Capitolul
2
RECRUTAREA,
SELECTIA

SI

ANGAJAREA
RESURSELOR
UMANE
TII DE RECRUTARE A
2.1. NECESITATEA ACTIVITA
RESURSELOR UMANE
Dupa cum mentioneaza numerosi specialisti n domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, Jack J.
Halloran si David J. Cherrington, pentru a-si asigura succesul sau chiar pentru a supravietui, organizatiile
n general si firmele n special trebuie sa solutioneze n mod corespunzator si urmatoarele probleme:
.
identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea sau selectia
candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor noi sau vacante;
.
identificarea
si
atragerea
candidatilor
competitivi
folosind
cele
mai
adecvate
metode,
surse
sau
medii
de
recrutare;
.
respectarea legislatiei n domeniu referitor la oportunitatile egale de angajare si
corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente; aceasta cu
att mai mult cu ct exista nca numeroase aspecte discriminatorii, iar lipsa unor reglementari legale adecvate pune persoanele nedreptatite n imposibilitatea de a se apara.
Solutionarea cu succes a acestor probleme nseamna, totodata, succesul ntregului proces de asigurare
cu personal, proces deosebit de important, daca se iau n vedere, dupa cum mentioneaza si Malcom
Peel, n special efectele unor posibile greseli sau erori de angajare. De exemplu, respingerea unui
candidat competitiv sau acceptarea unuia slab pregatit constituie un prejudiciu pentru organizatie.
14

De aceea, nainte de a se lua decizia de angajare a noi solicitanti este necesar sa se verifice realitatea nevoii de recrutare si sa se ia n considerare si posibilitatile de realizare a altor alternative.
Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal, la unele schimbari n situatia angajarii cu personal, precum si la actiunile ntreprinse pentru localizarea si identificarea solicitantilor potentiali si pentru atragerea
unor candidati competitivi, capabili sa ndeplineaca ct mai eficient cerintele posturilor.
Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi strategice,
deoarece
raspund unor cerinte pe termen lung, pot raspunde unor urgente temporare sau
unor cerinte conjuncturale sau pot fi legate de miscarile interne de personal.
Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumita necesitate. Daca recrutarea resurselor umane se desfasoara continuu si sistematic, organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii.
De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontana, cnd indivizii se orienteaza catre o
anumita organizatie, sau provocata, atunci cnd organizatia doreste sa ocupe un anumit post.
Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, localizare, de identificare si
de atragere a candidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi candidati capabili care, n cele din urma, prezinta caracteristicile profesionale necesare sau
care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante actuale si viitoare.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai
adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv n vederea realizarii obiectivelor organizationale.
Din acest punct de vedere, recrutarea poate fi un proces activ, ndeosebi atunci cnd organizatia si propune mentinerea sau pastrarea unor legaturi, sau a unor contacte cu sursele externe de recrutare.
Deci, organizatia ncearca sasi mentina o retea de solicitanti calificati sau candidati potentiali, chiar daca exista n mod
curent posturi vacante sau daca organizatia se afla ntr-o perioada de reducere a personalului.
n consecinta , aceasta activitate, relativ simpla, care, n cazul organizatiilor mari, poate deveni o activitate complexa si costisitoare, necesita o atentie deosebita n ceea ce priveste consecintele organizationale interne si externe, precum si necesitatile de resurse umane existente si viitoare. De aceea,
n cadrul functiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde sa devina o activitate de sinestatatoare, sustinuta att prin volumul de munca necesar, ct si prin importanta sa pentru organizatie.
De
asemenea,
fiecare
organizatie
trebuie
sa
aiba
capacitatea
de
a
atrage
un numar suficient de mare de candidati pentru a avea posibilitatea identificarii acelora care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante.
Adesea, problema nu este pe cine sa alegem, ci de unde si cum sa atragem un numar ct mai mare de candidati competitivi si motivati din care sa alegem persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind considerata de numerosi specialisti n domeniu ca baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul
organizatiei. Aceasta cu att mai mult cu ct numeroase cercetari n domeniu semnaleaza dificultatile
15

mari sau foarte mari n legatura cu identificarea si atragerea tipului de candidati necesari, ndeosebi pentru anumite categorii de angajati. Astazi, exista locuri de munca sau oferte de angajare, dar si numarul
de cereri sau de persoane care cauta de lucru este mai mare, fara a neglija competitia n a le obtine, care,
de asemenea, a crescut, ceea ce nseamna ca gasirea unui loc de munca este din ce n ce mai dificila.
n general, posturile care sunt mai dificil de ocupat necesita atragerea unui numar mai mare
de candidati potentiali, folosind n acest scop ct mai multe metode sau surse posibile de recrutare. Aceasta deoarece este posibil ca o parte din candidati sa nu saisfaca cerintele posturilor vacante, iar o alta parte a acestora ar putea sa nu accepte oferta de angajare.
2.2.ORGANIZAREA
PROCESULUI
DE
RECRUTARE
A
RESURSELOR UMANE
Succesul unei organizatii este asigurat numai daca angajatii sunt recrutati si selectionati
dupa proceduri adecvate.
Recrutarea asigura persoanele din care se va efectua selectia.
Avnd un numar mai mare de candidati, este posibila recrutarea acelora care corespund
cel mai bine cerintelor postului si care prin calitatile lor ofera garantia performantei.
ntruct recrutarea este un proces care consuma bani si timp, este necesar ca ea sa se desfasoare dupa un plan bine gndit.
Daca se reuseste elaborarea unei metodologii corecte
pentru recrutare, va fi posibila identificarea si atragerea celor mai adecvate persoane.
Recrutarea se declanseaza n momentul n care n organizatie apar posturi noi, sau cnd cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar si n perioadele de reducere sau de sistare a angajarilor este necesara pastrarea contactului cu sursele externe de recrutare pentru a mentine continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea personalului ncepe
cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificarii si experientei necesare. Recrutarea se realizeaza diferentiat, n functie de natura activitatilor (tabelul nr. 1)
Modalitati
de
organizare
a
recrutarii
resurselor
umane
Tabelul
nr.1

Tipul recrutarii

Domeniile de aplicare
-

Recrutare generala

Activitati mai putin

complexe

16

Modul de organizare
-

Anunturi n presa, radio,

televiziune

Munci calificate

Recrutare specializata

Oficiul de plasare

Functii de conducere

Universitati

Activitati de specialitate

Alte organizatii

Sursa proprie
Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumita
necesitate. Fiecare cale are att avantaje ct si dezavantaje. Daca o organizatie practica un proces
de recrutare continuu, ea are avantajul mentinerii permanente a contactului cu piata muncii. Campaniile de recrutare intensiva nu garanteaza atragerea acelor persoane de care organizatia are nevoie.
n cadrul acestei prognoze se stabileste:
- necesarul pe termen scurt
- necesarul pe termen lung
Prognoza necesarului de resurse umane, indiferent de termen, se poate face prin:
- metode logice ;
- metode matematice.
A.
Metodele
logice:
Se bazeaza pe
factori cantitativi si sunt folosite mai ales la organizatiile care nu detin sau au foarte putine baze de date.
Din
categoria
metodelor
logice
fac
parte:
. metoda pe unitati care consta n faptul
ca fiecare unitate, ramura sau departament estimeaza propriul necesar de angajati pentru viitor . Suma
estimarilor pentru fiecare unitate este prognoza cererii de forta de munca pentru ntreaga organizatie.
. prognoza de catre
managerii de nivel superior. Ei analizeaza si fac stimulari cu privire la gradul de afectare a necesarului
de resurse umane, de planurile de afaceri, planurile de economii si de o potentiala recesiune economica .
17

metoda Delphi care urmareste obtinerea unui consens ntre diferiti experti n privinta prognozei necesarului de forta de munca . Expertii sunt rugati sa raspunda la un chestionar pe
aceasta problema si sa-si motiveze raspunsurile . Raspunsurile vor fi analizate cu un alt set
de ntrebari . Procesul va continua timp de cteva runde pna expertii ajung la un acord.
B.
Metode
matematice:
Cu ajutorul carora se
poate face o prognozare a cererii de forta de munca lundu-se n calcul un singur factor ca de exemplu:
. numarul de angajati n fiecare an cu ajutorul caruia se va stabili tendintele
crescatoare sau descrescatoare de cerere de resurse umane si daca se va mentine pentru anul viitor.
.
prognoza cu ajutorul productivitatii.
Aceasta metoda porneste de la necesarul de angajati
si emite ipoteza ca acest necesar creste liniar cu volumul de munca ce trebuie efectuat.
Aceasta
ipoteza
nu
este
nsa
ntotdeauna
corecta.
. regresia multipla care utilizeaza mai multi factori care au legatura cu cererea de forta de munca (numarul
serviciilor, profitul etc.) . Actele si informatiile din anii trecuti sunt folosite pentru a dezvolta o ecuatie ce
descrie relatia dintre acesti factori si necesarul de angajati dupa care valorile curente sau prognozate
ale acestor factori sunt introduse n ecuatie pentru a preciza necesarul viitor de forta de munca.
n cazul n care este necesara ocuparea unui post, cel ce angajeaza are n vedere descrierea postului si specificatiile aferente, astfel nct sa existe toate informatiile referitoare la caracteristicile postului, la calificarea, la cunostintele si dexteritatile viitorului titular.
n procesul de recrutare se apeleaza mai nti la sursele interne si apoi la cele externe.
n final, se evalueaza eficienta recrutarii prin corelare cu obiectivele stabilite.
2.2.1.

METODE

DE

RECRUTARE

RESURSELOR

UMANE

n multe firme, recrutarea ncepe nainte ca nevoia imediata sa apara si include recrutarea
si dezvoltarea n anticiparea necesitatii ce se poate ivi pe o anumita pozitie n mod continuu. Compania Coca-Cola, ca si Gilette, are un program pentru expatriati n conformitate cu cerintele interne.
Un astfel de program sustinut este de asteptat la o companie care n 1998 a obtinut 80% din vnzari
din operatiuni din afara Statelor Unite, constituindu-se astfel ntr-o companie a lumii. Programul
mentine un grup de 500 de expatriati care cunosc bine compania si care sunt dispusi sa ocupe diferite
pozitii n functie de necesitati oriunde n lume imediat [ Anfuso 1994]. De exemplu, cnd Coca-Cola
si-a nceput operatiunile n Europa de Est, un expatriat de origine poloneza din Chicago a fost ales
ca manager economic. Din cei 500 de expatriati, Coca-Cola transfera cte 200 n fiecare an n mod
regulat att pentru a satisface nevoile locale, ct si pentru a-si mbunatati experienta internationala a
grupului. Compania are un departament international care sustine acest program ce se desfasoara n
ntreaga lume. Acesta coordoneaza transferul de angajati avnd grija ca aspecte precum asigurarea ca
18

recunoasterea este corecta, indiferent unde sau ct de repede expatriatul este transferat [ Anfuso 1994].
Molex Inc., o companie de tehnologie de origine americana care functioneaza de 56 de
ani, avnd mai mult de 70% din miliardul de dolari ce se constituie ca venit din afara
Statelor Unite si avnd 70% din angajati din afara Statelor Unite, are un program de anticipare diferit, n concordanta cu nevoile specifice ale companiei. Compania foloseste o combinatie de tehnici incluznd recrutarea extensiva, formarea si trasarea carierei- crearea unei
cai bine definite pentru a avansa n interiorul companiei lucrnd la proiecte internationale.
Rezultatele recrutarii sunt influentate si de metoda folosita. Dintre metodele practicate pentru
recrutarea personalului mentionam: publicitatea; retea de cunostinte; folosirea consilierilor pentru recrutare; cautarea persoanelor; fisierul cu potentiali angajati; activitatile de marketing.
Publicitatea. Este metoda cea mai frecvent folosita. Pentru a fi eficienta, publicitatea trebuie
sa se faca printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel nct sa retina atentia celor carora li se
adreseaza n mod direct, sa se enunte cerintele care urmeaza sa fie ndeplinite si sa provoace un
raspuns din partea acelora care corespund cerintelor. Un simplu anunt ntr-un ziar local nu asigura o recrutare corespunzatoare. Anuntul trebuie difuzat pe o arie ntinsa pentru a avea garantia
ca a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anuntul trebuie sa fie bine conceput, sa ofere
informatii suficiente, sa fie formulat ct mai exact si politicos, sa fie creator si atragator.
Reteaua de cunostinte. Metoda consta n a apela la colegi, asociatii, cunoscuti, care pot oferi
informatii despre persoanele interesate sa ocupe posturile vacante. Aceasta metoda are dezavantajul ca aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni n scopul angajarii unor persoane. Experienta romneasca, n care aceasta metoda, larg folosita, a dus la formarea unor clanuri, n care fiecare si recomanda oamenii de ncredere, sau la aparitia unor
fenomene de coruptie, ne face sa nu o recomandam, ndeosebi pentru organizatiile de stat.
Pentru ca organizatiile sa aiba de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post
si pentru participarea la examenul de selectie propriu-zis ele trebuie sa-si gaseasca persoanele cele
mai potrivite. Problema care apare este unde si cum putem gasi persoanele de care este nevoie.
Avnd n vedere legatura candidatilor cu organizatia care doreste noi angajari, recrutarea poate fi:
[a.]

recrutare din interiorul organizatiei;

b.)
recrutare
din
exteriorul
organizatiei.
a.) Recrutarea interna trebuie sa predomine n comparatie cu recrutarea externa, deoarece nu presupune o
noua angajare, ci numai o schimbare de post, pe orizontala sau pe verticala.
Ea se poate face prin:
.
managerii
care
apeleaza
la
memoria
proprie
sau
la
sugestiile
superiorilor
pentru
a
identifica
candidatul
cel
mai
potrivit;
. inventarea calitatilor necesare pentru identificarea candidatului potrivit;
19

. afisarea postului liber;

.
prevederea conditiilor de angajare dintre managementul organizatiei si sindicate.
Avantaje:
. este bine cunoscuta competenta persoanei care ocupa postul;
. recrutarea este mai rapida si cu costuri mai mici;
. creste motivatia angajatilor n vederea viitoarelor angajari;
. timpul necesar training-ului este mai redus;
. scad sansele de parasire a organizatiei de catre angajatii competenti si seriosi.
Dezavantaje:
-se creeaza un efect de "propagare" de posturi libere n momentul promovarii sau transferarii unui
angajat;
-se pot manifesta favoritisme;
-s-ar putea face promovari nainte ca cel promovat sa fie pregatit pentru noul post;
-daca toate recrutarile se fac din surse interne, putem asista la o pierdere de flexibilitate din partea
angajatilor.
b.)
Recrutarea
externa
Apeleaza la surse din afara organizatiei.
Datorita faptului ca ea necesita planificare amanuntita,
coordonare,
este atribuita departamentului de resurse umane.
n acest caz decizia de recrutare este luata de managerul de resurse umane.
Acest tip de recrutare se realizeaza prin 2 metode:
. metoda informala;
. metoda formala.
Metoda informala se caracterizeaza prin publicitate foarte limitata, recurgndu-se la ajutorul angajatilor existenti carora li se cere sa ncurajeze persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunostinte, ndemnndu-le sa faca cereri de angajare.
Majoritatea
posturilor
se
ocupa
prin
metoda
informala,
deoarece
aceasta
metoda
poate
fi
aplicata
repede
si
nu
este
costisitoare.
Folosirea metodei informale prin anuntarea de la om la om poate uneori, din cauza dozei
de subiectivism pe care o are sa favorizeze recrutarea unor cadre mai putin corespunzatoare.
Din aceste motive aceasta metoda trebuie completata cu metoda formala.
Metoda formala se caracterizeaza prin cautarea de persoane doritoare sa se angajeze, aflate
n cautare de lucru, pe piata muncii sau doritoare sa schimbe locul de munca pe care
l detin.
n acest scop se apeleaza la diferite forme de publicitate cum ar fi:
-comunicare la oficiul fortelor de munca;
20

-anunturile de mica publicitate;

-ziarele, revistele de specialitate etc.
Avantajele
recrutarii
din
exterior:
-se evita efectul "propagarii postului liber;
-se aduc idei noi si puncte de vedere;
-se realizeaza economii n costurile de pregatire, pentru ca vin persoane gata pregatite;
-persoanele venite din afara pot fi mai obiective;
Dezavantaje:
. costurile sunt mai mari;
.
evaluarile celor recrutati sunt bazate pe surse mai putin sigure;
.descurajeaza angajatii permanenti,
deoarece reduc sansele de promovare.
2.2.2. STRATEGII SI
POLITICI DE RECRUTARE
O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie eleborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei n domeniul reccrutarii personalului si comportamentele specifice
acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari privind recrutarea personalului.
De asemenea, strategiile si politicile de recrutare definesc modul n care organizatia si ndeplineste responsabilitatile sale n domeniul recrutarii personalului,precum
si filosofia si valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Deoarece politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare
a personalului, n multe situatii este necesar ca politicile generale sa fie ntelese si interpretate corespunzator pentru a se realiza o sustinere ct mai adecvata a politicilor de recrutare.
n acelasi timp, multe alte politici din domeniul resurselor umane influenteaza, la rndul lor, politicile de recrutare a personalului. De exemplu, o politica de recompense foarte rigida poate avea
n general o influenta nefavorabila asupra recrutarii acelor candidati competitivi care cstiga deja
mai mult dect maximum permis de sistemul de recompense praciticat de organizatie. Aceasta
nseamna ca fiecare organizatie si stabileste anumite metode sau procedee de recrutare si selectie
a personalului n functie de strategiile si politicile promovate n domeniul resurselor umane.
Dupa cum mentioneaza numerosi specialisti n domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, Jack
J. Halloran, H.G. Heneman si C.D. Fisher, n pracica manageriala, strategiile si politicile de
recrutare a personalului difera destul de mult de la o organozatie la alta, cu att mai mult
cu ct acestea trebuie sa raspunda numeroaselor obiective care, uneori, sunt contradictorii.
De
asemenea,
deciziile
manageriale
care
operationalizeaza
strategiile
si
politicile de recrutare a personalului trebuie sa aiba n vedere urmatoarele aspecte:
21

. identificarea si atragerea unui numar ct mai mare de candidati pentru a se obtine necesarul
numeric si calitativ de angajati. n acest sens, organizatiile dispun de numeroase metode si surse
de recrutare, avnd, totodata, n vedere zonele n care exista cea mai mare probabilitate de succes;
. n ce masura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizatiei, din rndul propriilor angajati, din exteriorul organizatiei sau prin combinarea acestor doua posibilitati; aceasta cu att mai mult
cu ct alegerea surselor de recrutare reprezinta una dintre problemele principale ale filosofiei de recrutare;
de exemplu, una din cele mai importante politici este promovarea din interiorul organizatiei, considerata
de multi manageri ca fiind cea mai corecta ndeosebi fata de angajatii loiali, avnd, totodata, avantajul
ca permite protejarea unor secrete privind posturile; de asemenea, trebuie mentionat faptul ca ntotdeauna posturile vacante constituie problema principala, deoarece unele organizatii trebuie sa faca fata ,
n primul rnd, surplusului de personal si nu lipsei acestuia, precum si performantei n munca care implica nimeroase probleme de comportament; de aceea pentru a evita concedierile masive organizatiile au
n vedere si alte strategii de recrutare sau unele alternative la recrutarea traditionala, ca de exemplu, aceea
a renunta rii la recrutare, a pastrarii unui nucleu de angajati permanenti, feriti oarecum de posibilitatea
disponibilizarii, precum si existenta unui grup tampon de angajati temporari sau colaboratori externi;
.
asigurarea concordantei ntre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia, fara a neglija si alte aspecte, ca, de exemplu: situatia sau
concurenta pe piata muncii, reputatia slaba a organizatiei, posibilitatile de plata, etc.;
. masura n care organizatia prefera sa atraga candidati cu calificari satisfacatoare, care sunt
n cautarea unui loc de munca si care sunt interesati n ocuparea rapida a posturilor vacante, sau
ncearca sa atraga pe acei candidati competitivi care au un real interes pentru posturile libere, care
au n vedere o cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant n domeniul resurselor umane; de asemenea, o viziune pe termen scurt poate pune accentul pe o recrutare
rapida si realizata cu minimum de cheltuieli, n timp ce o viziune pe termen lung poate antrena
resurse suplimentare sau poate tolera o anumita ntrziere n antrenarea unor candidati competitivi
care sa permita dezvoltarea carierelor si realizarea unei eficiente ct mai ridicate pe termen lung;
. preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati ca manifestare a unuia din principiile centrale ale activitatii si vietii organizationale; din
acest punct de vedere, recrutarea personalului este influentata si de alte politici din domeniul
resurselor umane, deoarece unele organizatii sau firme angajeaza, de exemplu, peste anumite
prevederi, persoane cu handicap, veterani, fosti condamnati sau persoane care au cazier etc.;
. luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dupa angajarea personalului inclusiv
efectele post-recrutare, ca, de exemplu: asigurarea n procesul de recrutare a unui personal eficient si
competitiv de nalta performanta , care va fi mentinut n cadrul organizatiei o perioada mai mare de
timp, fara a fi expus somajului; protejarea unui anumit numar de angajati tempoari, care au contract
de munca pe timp determinat, constituie o problema deosebit de importanta, nsa este deseori neglijata, cu toate ca o astfel de strategie este adoptata de numeroase companii americane si japoneze;
22

. n ce masura candidatii sunt priviti sau tratati drept marfuri care trebuie cumparate sau drept indivizi care trebuie identificati si atrasi; una din clauzele care pot duce la diminuarea eficacitatii recrutarii
o constituie faptul ca recrutarea personalului nu este conceputa sau privita ca o activitate de marketing,
care sa prezinte posturile vacante astfel nct acestea sa fie ct mai atractive; aceata nseamna ca organizatiile trebuie sa adopte, din ce n ce mai mult abordarea de marketing, deoarece, dupa cum subliniaza
G. A. Cole recrutarea personalului nu reprezinta numai o activitate de aprovizionare cu resurse, ci si
o activitate de marketing ntruct atunci cnd ncearca sa recruteze angajati, organizatia nu face altceva
dect sa iasa pe piata externa a fortei de munca si sa concureze cu alte organizatii pentru obtinerea de candidati corespunzatori; deci un alt aspect al filosofiei de recrutare se refera la modul n care sunt perceputi
candidatii, precum si la faptul ca ansamblul personalului reprezinta o noua piata ce trebuie cucerita;
.
efoturile de recrutare a personalului sa duca la efectele asteptate inclusiv la mbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei n asa fel, nct chiar candidatii respinai sa-si dezvolte imagini sau atitudini pozitive fata de organizatie, pe care sa le comunice mai departe;
. realizarea recrutarii personalului ntr-un timp ct mai scurt( duratele medii de la identificarea
si contactarea candidatilor pna la angajarea acestora) si cu cele mai mici cheltuieli posibile ( costurile
de recrutare anuale sau costurile de recrutare medii pe categorii de personal) avnd permanent n vedere
particularitatile posturilor care urmeaza sa fie ocupate; din acest punct de vedere o problema strategica
a procesului de recrutare o constituie alegerea momentului recrutarii; n acest sens, daca exista date
privind recrutarile anterioare este necesar sa se estimeze perioada de timp dintre prima contactare a
candidatului si momentul ocuparii postului pentru a se putea estima durata medie pe care o va solicita un
nou proces de recrutare; n consecinta , unele organizatii practica planuri de recrutare ntocmite pe mai
multi ani pentru a distribui, astfel, n mod egal costurile de angajare pe perioada avuta n vedere si pentru
a maximiza calitatea sau nivelul de competenta al candidatilor, simultan cu reducerea costurilor salariale.
2.2.3.

PLANUL

DE

RECRUTARE
UMANE

RESURSELOR

Planul de recrutare a persoanelor este un document intern de planificare cu caracter

orientativ
elaborat
de
compartimentul
MRU
cu
scopul
orientarii
actiunii de recrutare n vederea realizarii cerintelor planului fortelor de munca.
Indiferent de marimea ei, fiecare organizatie trebuie sa aiba un plan propriu de recrutare a resurselor, plan care va sta la baza necesarului de forta de munca.
Planul de recrutare se refera la prevederea numarului de persoane pe categorii care este necesar ntreprinderii pentru dezvoltare si a posturilor care devin vacante n cursul anului din diferite motive.
Acest plan va cuprinde:
. numar preliminat la nceputul anului;
23

. numar preliminat la sfrsitul anului;

. numarul persoanelor necesare pentru ocuparea posturilor vacante provenite din dezvoltare, pierderi
naturale, promovari, ncorporari n serviciul militar, decese si datorita fluctuatiei;
. numarul persoanelor revenite din stagiul militar;
. numarul absolventilor recrutati;
. numarul persoanelor rezultate din angajare directa;
. numarul persoanelor recrutate de pe piata muncii;
Dupa completarea planului de recrutare, acesta va fi ncredintat compartimentului de resurse umane. Persoanele din cadrul acestui compartiment care au sarcina de a realiza recrutarea se numesc recrutori. Managerul angajator va furniza recrutului toate informatiile privind cerintele pentru ocuparea fiecarui post.
Pe baza planului de recrutare, recrutorii si ntocmesc propriul plan de contractari. Acest plan
va cuprinde numarul persoanelor care urmeaza sa fie contactate n vederea selectionarii pentru ocuparea posturilor vacante. n acest scop se va corecta numarul persoanelor de recrutat care a fost preluat din planul de recrutare a personalului cu ajutorul coeficientului de succes pe baza caruia se vor stabili date exacte referitoare la numarul personalului contactat.
Coeficientul
de
succes
reprezinta
raportul
dintre
persoanele
admise
pentru angajare si numarul persoanelor contactate sa participe la concurs.
Recrutorii vor tine o evidenta scrisa sau n computer a tuturor persoanelor recrutate cu principalele lor caracteristici (vrsta, sex, specializare, ani de experienta )
si modul de comportare al acestora pe tot parcursul procesului de recrutare.
n final recrutorii vor comunica candidatilor ntr-un timp ct mai scurt printr-o scrisoare decizia luata.
Etapele planului de recrutare sunt:
. culegerea informatiilor;
. organizarea posturilor si a oamenilor;
. studiul plecarilor;
. studiul posturilor;
. calculul nevoilor directe;
calculul
nevoilor
de
recrutare.
2.3.

SELECTIA

RESURSELOR

UMANE

2.3.1.
SELECTIA:

CONCEPT
SI

METODE
Selectia personalului reprezinta una din activitatile de baza ale managementului
resurselor umane care, de regula, se efectueaza n cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
24

Selectia profesionala este definita de psihologul Maria Mamali ca "alegerea celor mai
bune elemente dintr-un numar mai mare al celor care doresc sa practice o anumita
profesiune.
Ea are ca obiectiv, n functie de cerintele unei anumite profesiuni, sa
aleaga pe acel candidat care poseda anumite nsusiri psihice - aptitudini, trasaturi temperamentale, interese si pregatirea cea mai adecvata cerintelor profesiunii respective."
Organizatiile n general si firmele n special au fost din totdeauna preocupate de selectia personalului, deoarece aceasta activitate poate deveni foarte costisitoare daca angajam persoane
care, n cele din urma, sunt apreciate ca necorespunzatoare pentru cerintele posturilor.
Din acest punct de vedere, dupa cum mentioneaza Lawrence A. Klatt, Robert G., Frederik E.
Schuster, selectia personalului poate fi privita ca o activitate de previziune, n cadrul careia
deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord cu deosebirile dintre cerintele posturilor.
Prin urmare, selectia personalului are n vedere faptul ca oamenii difera unul de altul printr-o serie
de calitati, iar posturile, la rndul lor, difera printr-o serie de cerinte pe care le impun candidatilor.
Este un lucru deosebit de important sa putem afirma ct mai aproape de realitate ca
persoanele selectate corespund posturilor oferite, deoarece, dupa cum mentioneaza Milan Kubr, n vederea minimizarii riscului greselilor de selectie trebuie sa se ia n consideratie faptul ca persoanele respective vor avea contract permanent de angajare.
De asemenea, nu este usor, dupa cum am mai mentionat, sa luam decizii manageriale care
pot influenta cursul vietii unor oameni pe care nu i-am cunoscut dect din scurta lor biografie, denumita uzual curriculum vitae, si din convorbirea din cadrul interviului de angajare.
Cu toate acestea, n trecut, selectia personalului era, adesea, considerata o decizie luata n cele
mai multe cazuri informal si bazata, n deosebi, pe preferintele subiective ale patronului.
Astazi selectia personalului este o activitate de baza a managementului resurselor umane,
care reprezinta mult mai mult dect un proces bazat n primul rnd pe intuitie.
Procesul de asigurare cu personal n general si procesul de selectie a personalului n special trebuie sa aiba n vedere numerosi factori externi si interni, si sa fie astfel concepute nct sa corespunda nevoilor organizationale.
Avnd la baza oferta de candidati obtinuta n urma activitatii de recrutare a
personalului,
pentru a alege pe cei mai buni,
cei mai competitivi sau cei
mai potriviti posturilor vacante,
organizatiile efectueaza selectia acestora.
Selectia
personalului
este
acea
activitate
a
managementului
resurselor
umane
care
consta
n
alegerea,
potrivit
anumitor
criterii,
a
celui
mai
competitiv
sau
mai
potrivit
candidat
pentru
ocuparea
unui
anumit
post.
Prin urmare, analizele posturilor, planificarea resurselor umane si recrutarea personalului constituie premise sau conditii de baza ale procesului de selectie a personalului.
La rndul ei, selectia personalului, prin calitatea deciziilor luate, influenteaza
att celelalte activitati de personal, ct si realizarea obiectivelor organizationale.
25

Prin evidentierea acestor relatii ntre diferitele activitati din domeniul resurselor umane se ncearca, de
fapt, dupa cum sugereaza, Stephen P. Robbins, un raspuns ct mai adecvat la urmatoarea ntrebare:
Unde ncepe activitatea manageriala de realizare a unei concordante ct mai bune ntre individ si post?
Un raspuns ct mai adecvat la ntrbarea mentionata trebuie sa aiba n vedere
si faptul ca obtinerea unui post necesita o strategie bine elaborata.
Dupa unii specialisti n domeniu, ca de exemplu, George Milkovich si John
Boudreau,
proiectarea unei strategii de selectie implica urmatoarele aspecte:
.
criteriile
folosite
la
selectia
candidatilor;
.
tehnicile sau metodele de culegere a informatiilor necesare;
.
folosirea informatiilor obtinute n cadrul procesului de selectie;
. masurarea rezultatelor sau evaluarea eficientei procesului de selectie a personalului;
n ceea ce priveste ultimul aspect mentionat, cu toate dificultatile de cuantificare, orice organizatie trebuie sa faca eforturi sistematice pentru evaluarea eficacitatii proceselor de selectie a personalului, deoarece criteriul de eficienta este esential pentru ntreaga conceptie a strategiei de selectie.
Selectia personalului se poate efectua folosind doua categorii de metode:
metode empirice, care nu se bazeaza pe criterii riguroase, ci pe recomandari, impresii,
modul de prezentare la o discutie a candidatilor, aspectul fizic al acestora etc.; n acest context,
mentionez si unele practici controversate promovate n domeniul resurselor umane si care, n conditiile economiei de piata au aparut si n tara noastra, ca de exemplu: analiza grafologica sau ansamblul investigatiilor teoretice si aplicative asupra scrisului, efectuata n vederea folosirii caracteristicilor
individuale ale acestuia pentru stabilirea unei relatii ntre personalitate si scris sau pentru studierea
trasaturilor de caracter ale unei persoane; frenologia care sugereaza existenta unei corelatii ntre caracterul si functiile intelectuale ale individului, pe de o parte, si conformatia craniului, pe de alta
parte, ceea ce impune studiul formei, proeminentei si neregularitatilor capului; chirologia sau stiinta studiului minii, care sugereaza existenta unor corelatii ntre caracter si desenul minii; astrologia preocupata de prevederea destinului oamenilor prin pozitia si miscarea astrilor sau prin alte
fenomene ceresti; de exemplu, Jean-Paul Vernis, directorul unei firme franceze de recrutare a fortei
de munca, referindu-se la aplicarea n ntrprinderi a astrologiei, sesiza faptul ca unii dintre patronii
de firme apeleaza n mod discret la serviciile anumitor prezicatori pentru a se convige daca oamenii
pe care noi i propunem pentru anumite functii sunt sau nu demni de a le ocupa. Aceste practici controversate iau amploare, binenteles, fara stirea candidatilor, chiar la firme de prestigiu.
metode stiintifice care
se bazeaza
pe criterii stiintifice si folosesc mijloace sau metode si tehnici specifice de evaluare a personalului.
Principalul obiectiv al selectiei personalului este acela de a obtine pe acei angajati care se afla cel mai aproape de standardele de performanta dorite si care
au cele mai multe sanse de a realiza obiectivele individuale si organizationale.
26

Potrivit teoriei si practicii manageriale

de selecsie a personalului se desfasoara

n domeniul resurselor umane,

procesul
n mai multe etape ca de exemplu:

1.
alegerea preliminara a solicitantilor;
completarea formularului de cerere de angajare;
intervievarea pentru angajare;
testarea pentru angajare;
verificarea referintelor;
examenul medical;
interviul final;
decizia de angajare;
instalarea pe post.
Prin urmare, dupa cum mentioneza John M. Ivancevich si William F. Glueck, selectia personalului este,
de obicei, perceputa ca o serie de etape prin care trec solicitanti, fiecare etapa a procesului de selectie
fiind, n mod obisnuit, dupa cum afirma David Cherrington, tratata ca un obstacol care alege n mod
sistematic numarul angajatilor care avanseaza n etapa urmatoare. Pentru a depasi etapele procesului de
selectie si pentru a fi instalat pe un anumit post sau pentru a obtine oferta de angajare, un solicitant trebuie
sa treaca cu succes fiecare obstacol. Deci trecerea ntr-o etapa a procesului de selectie este conditionata de
acceptarea n etapa precedenta. Majoritatea organizatiilor resping, n general, n fiecare etapa a procesului
de selectie solicitantii nedoriti, nsa unele organizatii permit tuturor candidatilor sa parcurga ntregul proces de selectie. Cu toate acestea, n practica nu se parcurg totdeauna toate etapele procesului de selectie.
Sunt situatii n care, daca candidatul dovedeste ca poseda calitatile corespunzatoare cerintelor postului, numarul etapelor de selectie se reduce, lundu-se decizia de angajare chiar dupa primul interviu.

27

28

Fig.
Nr.
1.
Procesul
de
selectie
a
personalului
Sursa:
Manolescu A., Managementul resurselor umane, Bucuresti, 2003, pagina 292
Fiecare etapa a procesului de selectie a personalului trebuie sa fie proiectata n vederea obtinerii unor informatii specifice, relevante si utile pentru a alege candidatul
considerat cel mai corespunzator sau pentru a fundamenta decizia de angajare.
Ca si recrutarea, selectia personalului poate fi privita ca un proces de comunicare n dublu sens, precum si ca o componenta a relatiei organizatiei cu mediul extern.
Din acest punct de vedere, reprezentantii organizatiilor se afla n fata unor persoane care doresc sa se angajeze, dar ale caror antecedente nu le sunt cunoscute.
De aceea, pentru a lua n discutie candidatura unei persoane n vederea ocuparii unui anumit
post vacant, organizatia are nevoie de un minimum de informatii despre persoana respectiva.
n acest sens, dupa ce s-a hotart catre care organizatie sa se ndrepte, candidatul ia
legatura, de cele mai multe ori telefonic, iar dupa aceea trimite o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, nsotita de o scurta biografie sau de un curriculum vitae completat, uneori, cu anumite date suplimentare.
Cererea
de
angajare
nu
este
tipizata,
ci
se
redacteaza
de
catre
candidat,
anuntndu-si
interesul
pentru
ocuparea
unui
anumit
post.
Reprezentantul organizatiei caruia i s-a adresat cererea si care are competenta pentru angajarea noilor
solicitanti ncearca sa afle sursa informatiei asupra postului vacant, motivul care l-a ndemnat pe solicitant
sa opteze pentru postul respestiv, precum si motivele care l-au determinat pe solicitant sa opteze pentru
postul respectiv, precum si motivele parasirii postului actual. Pentru a usura comparatia se recomanda
ca toate cererile de angajare sa ofere acelasi tip de informatii n acelasi loc. De asemenea, cererea de
angajare continua, destul de des,cu un spatiu sau o solicitare pentru oferirea de informatii suplimentare.
Cererea
de
angajare
trebuie
sa
fie
scurta,
concisa
si,
daca
este
posibil,
redactata
ntr-un
stil
direct
sau
la
obiect.
Cererea de angajare poate fi nsotita de curriculum vitae, cu att mai mult, cu ct candidatul are
obligatia sa prezinte o scurta biografie, detaliind aspectele de interes pentru un potential angajator, care sa arate principalele date de stare civila, adresa, studiile, experienta n domeniul de activitate specific postului, performantele profesionale, posturile ocupate anterior, distinctiile primite,
etc. Pot fi mentionate, de asemenea, si eventualele abilitati particulare, ca, de exemplu, utilizarea
calculatorului, detinerea unui permis de conducere etc. Pentru ca informatiile despre candidat sa
fie ct mai complete, n curriculum vitae se mentioneaza si hobby-urile care exprima, de fapt, interese pentru activitati din afara profesiei, precum si alte preferinte pentru petrecerea timpului liber.
Acest minimum de informatii ofera posibilitatea conducerii organizatiei sa-si formeze
o prima impresie sau impresia la primul contact despre solicitant si sa aprecieze daca
corespunde tipului de persoana pe care ar dori sa o angajeze sau sa o promoveze.
29

Prin urmare, curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selectie,
mediaza,
de regula,
ntrevederea ntre solicitanti si reprezentantii organizatiei si constituie unul dintre mijloacele de triere preliminara a candidatilor.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice si cele functionale.
Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape ncepnd cu perioada actuala sau cu activitatile
cele mai recente si continund n ordine cronologica inversa. Cu alte cuvinte, trebuie inclus tot ce
pledeaza pentru consolidarea imaginii de candidat competitiv pentru un anumit post. Acest tip de
curriculum vitae nu trebuie sa contina perioade neacoperite. Eventualele perioade de discontinuitate
trebuie sa fie explicate pentru a nu lasa posibilitatea sa fie interpretate n dezavantajul candidatului.
Curriculum
vitae
functional
presupune
accentul
pe
realizarile
obtinute,
fara
a
tine
seama
de
cronologia
lor.
Candidatul
prezinta
posturile
detinute
dupa preferinta sa, punnd accentul pe realizarile si deprinderile nsusite.
Desi practica manageriala n domeniu dovedeste ca, de cele mai multe ori, primul contact cu organizatia al unui solicitant are loc telefonic, primul contact vizual al candidatului
cu reprezentantul organizatiei are loc o data cu desfasurarea efectiva a primului interviu.
Interviul este convorbirea directa dintre unul sau mai multi reprezentanti ai organizatiei si candidat.
Scopul interviului n cadrul procesului de selectie este de a permite organizatiei
sa constate daca este cazul sa-si dezvolte interesul preliminar fata de candidat.
Confruntarea care are loc n cadrul interviului nu este o confruntare ntre doua parti egale.
Pe de o parte avem reprezentantul ntreprinderii care este mputernicit sa judece aportul candidatului
n ceea ce priveste cerintele postului, iar pe de alta parte avem candidatul care si ofera forta sa de
munca si care pe tot parcursul interviului are un singur interes si anume sa obtina o oferta de angajare.
n practica avem mai multe tipuri de interviuri, interviuri diferentiate n ceea ce priveste rigiditatea, numarul intervievatilor, stresul si gradul de profunzime a discutiei.
n functie de rigiditatea interviului avem urmatoarele tipuri:
. interviul structurat (metoda directiva);
. interviul nestructurat (metoda nondirectiva);
. interviul semistructurat.
A.
Interviul
structurat
n acest tip de interviu ntrebarile sunt planificate n avans si puse fiecarui candidat exact n aceeasi
ordine. La rndul sau acest tip de interviu mbraca trei aspecte si anume:
a. interviu traditional;
b. interviu situational;
c. interviu de descriere a comportamentului.

30

a. Interviul traditional consta n faptul ca ntrebarile sunt axate pe activitatea din trecut, pe studii,
scopuri n cariera. ntrebarile pot fi legate de post sau pot fi ntrebari tipice.
b.
Interviul situational ncepe cu o analiza amanuntita a postului.
ntrebarile sunt
bazate direct pe analiza postului si sunt dublu controlate de catre expertii de posturi pentru a vedea daca interviul este demonstrabil n ceea ce priveste validitatea continutului.
Acest tip de interviu implica trei tipuri de ntrebari:
. primul tip este situational sau ipotetic: candidatul
este ntrebat ce ar trebui sa faca daca s-ar confrunta cu o situatie care nu intra n atributiile postului;
. al doilea tip de ntrebari presupune cunoasterea
postului ca definirea termenului, explicarea unei proceduri sau demonstrarea unei priceperi practice;
. al treilea tip de ntrebari se refera
la bunavointa de a se conforma cerintelor postului (schimburi, deplasari, munca cu solicitare fizica).
c. Interviul cu descrierea comportamentului se bazeaza pe presupunerea ca "cel mai bun predicator al
performantelor viitoare este performanta avuta n mprejurari asemanatoare". Cei intervievati sunt rugati
sa dea exemple cum au executat ndatoririle postului sau cum au tratat n trecut problemele meseriei.
B.
Interviul
nestructurat
n interviul nestructurat ntrebarile nu sunt planificate. n acest tip de interviu exista riscul sa nu se
exploreze unele parti importante din viata si experienta candidatului sau unele idei de viitor ale acestuia.
C.
Interviul
semistructurat
Presupune o planificare flexibila din partea intervievatorului, ceea ce permite acestuia adaptarea pe parcurs a ntrebarilor n scopul obtinerii informatiilor urmarite.
n ceea ce priveste numarul intervievatorilor atunci cnd sunt mai multi, poarta denumirea de interviu de grup sau colectiv.
Fiecare membru al grupului pune candidatului cel putin o ntrebare.
Nu sunt interviurile cu un singur intervievator.
Prin stresul introdus n interviu se urmareste capacitatea celui intervievat de a se comporta n conditii stresante.
Toate tipurile de interviu produc variate volume de stres,
dar este recomandat ca stresul provocat intentionat sa fie excesiv n asa fel ca intervievatul sa nu mai fie capabil sa-si demonstreze calitatile si pregatirea sa.
n ceea ce priveste profunzimea interviului, putem spune ca un interviu de profunzime este stresant deoarece ntrebarile urmaresc sa masoare integral pregatirea si experienta candidatului ntr-un anumit domeniu. Acest tip de interviu ofera o imagine detaliata asupra candidatului.
n urma supunerii la interviu o parte din candidati vor fi retinuti fie pentru angajare imediata, fie
pentru prezentarea la etape urmatoare de selectie si anume la testare, iar restul vor fi eliminati.
Selectia se poate ncheia n urma interviului cu retinerea celor pe care organizatia doreste sa-i angajeze.
Organizatiile mari nsa nu-si continua selectia dupa interviuri si continua cu cei ramasi dupa eliminarea
unei parti din cei intervievati, cu examenul de selectie.
31

Orice

companie multinationala are trei optiuni n selectarea managerilor, si anume:

a)
manageri
din
tara-mama;
b)
manageri
din
tara-gazda;
c)
manageri
dintr-o
tara
terta .
Avantajele
numirii
managerilor
din
tara-mama:
managerii lucreaza de mai multi ani n cadrul firmei,
cunosc n profunzime politica firmei si sunt initiati n domeniul productiei si al afacerilor;

au
abilitati
superioare
legate
de
productie,
marketing,
etc.;
eliminarea problemelor rasiale care pot sa existe n tara-gazda.
Avantajele
angajarii
unor
manageri
din
tara-gazda:

costuri
mai
mici
dect
n
cazul
anterior;

eliminarea
esecurilor
datorate
neadaptarii
managerilor
expatriati;
managerii locali sunt familiarizati cu mediul national juridic, social, politic, etc.;

managerii
locali
pot
ajuta
compania
n
a
se
integra
n
mediul
local,
n
a
patrunde
pe
piata
si
a
deveni
competitiva;
firmele nu pot avea ntodeauna un numar suficient de mare de manageri care sa ocupe toate posturile de conducere din filialele straine.
Avantajele angajarii managerilor dintr-o tara terta :

un
manager
poate
fi
foarte
bine
pregatit
tehnic;
managerul are abilitati lingvistice si comunicationale foarte ridicate;

se
poate
adapta
usor
noului
mediu.
2.3.2.
CRITERII
DE
SELECTIE

PENTRU
UN
MANAGER
1) Capacitatea de abstractizare, de conceptualizare, de organizare si de integrare a datelor diferite
ntr-un cadru de referinta coerent.
a. gndeste sistematic;
b. poate
organiza faptele n scheme si secvente dar nu este capabil sa stabileasca relatii ntre aceste secvente;
c. stiu sa stabileasca o relatie ntre teorie si probleme de conducere, dar nu aprofundeaza nici conceptele, nici ideile;
d.
defineste prespectivele si strategiile pe termen lung fara a utiliza ntr-un grad ridicat informatii teoretice ;
e. capabil sa organizeze si s integreze ntr-un
mod creativ principii, valori, concepte si informatii apartinnd unor domenii multiple de activitate.
32

2) Tolerata situatiilor echivoce, capacitatea de a suporta confuzia pna n momentul cnd lucrurile se clarifica.
a. este capabil sa se concentreze asupra unui singur proiect ;
b. capabil sa se concentreze asupra mai multor proiecte, ntampinnd, nsa, anumite dificultati ;
c. poate sa se ocupe de un proiect vag definit, dar trebuie ntotdeauna sa raporteze la o structura sau la o
metoda concreta ;
d. poate sa lucreze cu o anumita incertitudine n masura n care exista posibilitatea de a reveni din cnd
n cnd la un punct de reper concret ;
e. poate suporta ambiguitatea pe parcursul mai multor ani.
3) Inteligenta, capacitatea nu numai de a face abstractii, dar mai ales de a fi practic.
a. cultivat, dar nu foarte imanginativ si nici creativ ;
b. cultivat, dar nu stie sa se foloseasca de experienta ;
c. stie sa se foloseasca de experienta ntr-o oarecare masura ;
d. foarte inteligent, stie foarte bine sa-si utilizeze experienta;
e. foarte abil.
4) Rationament, capacitatea de a sti n ce moment trebuie sa se actioneze .
a. apreciaza prea repede, fara a reflecta ;
b. nu prezinta coerenta n rationament ;
c. gndeste, dar nu vede niciodata perfect ansamblul situatiei sau al implicatiilor;
d. rationeaza corect, vede n general ansamblul situatiei, dar cu anumite lacune ;
e. are un rationament excelent, cu foarte putine erori.
5) Autoritatea, puterea de a-si impune punctul de vedere.
a. face tot posibilul pentru a placea, incapabil nsa de a-si impune punctul de vedere;
b. poate sa se impuna si sa se faca respectat, dar acest lucru nu-i place;
c. se simte bine n rolul de conducator, dar are impresia ca nu este potrivit pentru acest rol ;
d. are impresia ca merita sa fie conducator, dar este de parere ca si altii ar putea face acelasi lucru la fel
de bine;
e. si asuma ntreaga responsabilitate, are certitudinea ca si ndeplineste bine atributiile, probabil mult
mai bine dect altii.
6) Caracter activ, capacitate de a nfrunta problemele si nevoile ntreprinderii cu claritate si precizie.
a. gndeste sistematic ;
b. n cele mai multe cazuri ia masuri, dar cel mai adesea numai dupa ce si-a
frustrat subordonatii;
33

c. si asuma rezolvarea numai a acelor probleme care implica putine riscuri;

d. ataca problemele ntr-o maniera tactica, cucerind noi pozitii si consolidndule pe cele deja cucerite, subordonatii sunt gata sa-l urmeze;
e. ataca problemele ntr-o maniera strategica, cu obiective bine definite,
situndu-se ntotdeauna naintea concurentilor.
7) Realizare, orientarea spre resursele ntreprinderii mai degraba dect a propriilor dorinte.
a. vrea sa rezolve problemele, dar pasiunea depaseste competenta;
b. doreste sa faca ceva, dar fara a depune eforturi maxime;
c. dorinta intensa de a rezolva probleme care necesita un angajament total;
dorinta imperativa de a-i domina pe ceilalti;
d. foarte motivat n a realiza ceva; are nevoie de consideratie din partea
celorlalti, fara a simti nevoia de a domina ntr-un mod excesiv;
e. foarte motivat sa progreseze si sa-si vada competenta recunoscuta, realizarile
ntreprinderii
fiind
considerate
drept
realizari
personale.
8)
Sensibilitate,
capacitate
de
a
percepe
sentimentele
celorlalti
.
a. nu poate sa citeasca pe fata oamenilor, sa le prevada sentimentele;
b. are dificultati n perceperea sentimentelor oamenilor;
c. percepe si interpreteaza ntr-o maniera superficiala sentimentele celorlalti;
d. prevede reactiile si sentimentele colective;
e. maestru n arta de a prevedea sentimentele, de a le anticipa si de a tine seama
de ele.
9) Implicare, necesitatea de a se considera parte integranta a organizatiei
a. nu iese niciodata din birou, nu merge niciodata pe teren;
b. iese rar pe teren, cu ocazia unor manifestari oficiale;
c. iese din cnd n cnd, din simpla formalitate, fara a trage multe concluzii;
d. iese pe teren cu regularitate, dar priveste si judeca destul de distant;
e. consacra cu regularitate din timpul sau vizitele pe teren, apropiindu-se de
angajati si cautnd sa se informeze asupra problemelor acestora.
10) Maturitate, ntretinerea unor bune relatii cu cei care reprezinta autoritatea .
a. se opune ntotdeauna patronului si autoritatilor ierarhice;
b. se exprima ntr-o maniera ostila sub pretextul de a fi direct si ncearca sa-si
manipuleze
superiorii;
34

c. imprevizibil, uneori putnd stabili contacte foarte usor, alteori foarte greu, n
functie
de
patron;
d. ntretine relatii bune cu sefii, n masura n care nu este pus n defensiva de
critici
si
rivalitati;
e. lucreaza bine cu cei care ntretin autoritatea, fiind apreciat de toti superiorii.
11) Interdependenta, acceptarea att a nevoilor proprii de dependenta , ct si pe cele
ale celorlalti.
a. are nevoie de o conducere constanta si de o structura bine definita;
b. poate ramne singur un timp, dar are nevoie sa stie ca are o autoritate
ierarhica
pe
care
se
poate
sprijini;
c. vrea sa fie singur si neaga ca ar avea nevoie de altii;
d. spirit de cooperare si participare, dar nu antreneaza un grup;
e. singur, dar accepta cu placere informatiile, criticile si cooperarea celorlati.
12) Elocutiune, inspirarea unei impresii bune.
a. simplul fapt de a prezenta ceva n public i inspira teama;
b. poate prezenta ceva, dar nu prezinta nici pasiune, nici ncredere;
c. poate face o prezentare corecta, dar cu mari eforturi, nereusind sa capteze
auditoriul;
d. se comporta destul de bine n public, dar are dificultati n fata ntrebarilor si a unui auditoriu ostil;
e. se prezinta foarte bine, are un vocabular vast, inspira ncredere si simte
starea de spirit a publicului sau.
13) Capacitatea de adaptare, de acomodare la stres.
a. suporta foarte greu stresul;
b. poate suporta stresul daca are ajutorul cuiva;
c. se comporta destul de bine n conditii de stres, cu conditia ca acesta sa nu fie de lunga durata;
d. capabil sa reziste la o presiune constanta;
e. ia lucrurile asa cum sunt, lasnd impresia ca totul merge bine.
14) Energic, rezistenta psihica si mintala.
a. are un nivel scazut de participare si entuziasm;
b. se lanseaza cu energie n proiecte, dar nu si sustine eforturile;
c. poate munci la o problema importanta cu energie constanta;
d. prezinta un nivel ridicat de energie, avnd nsa nevoie de pauze dese pentru a-si ncarca bateriile";
35

e. nivel de energie constant, ntotdeauna pregatit, nelasnd impresia de oboseala, dozndu-si bine
eforturile.
15) Simtul umorului.
a. sobru, rece, nu rde aproape niciodata;
b. umor limitat la cteva tipuri de comportament;
c. rde prea usor, din orice motiv, pentru a iesi n evidenta ;
d. face eforturi pentru a relata ceva nostim, fiind o companie agreabila;
e. destinde atmosfera n mod natural, fiind foarte apreciat n societate.
16) Perspectiva, idei clare att n ceea ce priveste propria cariera, ct si n ceea ce priveste orientarea pe
care trebuie sa o urmeze ntreprinderea.
a. nu se intereseaza de cariera sa;
b. are obiective personale foarte vag definite, aproape neidentificate;
c. are unele obiective generale, nu prea bine delimitate si nu n mod necesar legate de cele ale
ntreprinderii;
d. are obiective bine definite, predominnd interesul personal, obiectivele ntreprinderii nefiind dect un
instrument de realizare a acestora;
e. are obiective foarte bine definite, n concordanta cu nevoile si valorile ntreprinderii.
17) Perseverenta, capacitatea de a prelua o sarcina si de a o duce la bun sfrsit, indiferent de dificultatile
ntmpinate.
a. se dezintereseaza rapid;
b. se dezintereseaza de ndata ce ntlneste o rezistenta sau o frustrare;
c. si sustine interesul chiar si atunci cnd noutatea dispare;
d. si sustine interesul n fata piedicilor, dar optimismul se diminueaza
corespunzator;
e. are convingerea ca nici o piedica nu este de netrecut.
18) Organizare personala, folosirea corespunzatoare a timpului.
a.
neorganizat,
nu
are
un
sistem
propriu
de
prioritati;
b. organizare si prioritati aleatorii;
c. destul de bine organizat, dar pierde mult timp pentru a cauta informatiile de care are nevoie;
19) Integritate, raportare la un sistem de valori foarte bine stabilit, care si-a dovedit valabilitatea n
situatii anterioare.
a. opiniile altora prezinta importanta mai mare dect cele proprii;
b. n general responsabil, dar cedeaza usor la presiunile altora;
36

c. simte nevoia de a-si justifica deciziile n fata celorlalti;

d. se raporteaza la norme de un nivel ridicat, situndu-se, n general la limita prudentei, lund decizii
clare;
e. se raporteaza la un sistem de norme aflate deasupra oricarui repros.
20) Responsabilitate sociala, aprecierea nevoii de a ndeplini rolul de sef.
a. nu-si recunoaste rolul de conducator;
b. si recunoaste rolul de conducator, dar nu l ia n serios;
c. si recunoaste rolul si accepta sa-l joace din obligatie;
d. si cunoaste responsabilitatea de conducator si-si aduce contributia la
rezolvarea problemelor, dar ntr-o anumita limita;
e. si cunoaste foarte bine responsabilitatile, dnd dovada de un comportament activ de sef.

Pregatirea managerilor internationali

Cu toata atentia si timpul acordat unei selectii ct mai eficiente a managerilor internationali, realitatea a demonstrat ca ntre 30 si 50% dintre acestia nu au raspuns asteptarilor.
De aceea, este recomandat a se parcurge mai multe programe de pregatire:

programe
de
nvatare
si
perfectionare
a
limbii;

programe
destinate
nvata rii
comportamentale,
dezvoltarii
flexibilitatii;

programe
de
asimilare
a
culturii
din
diverse
ta ri;
programe de orientare sociala si culturala, realizate n scopul familiarizarii cu institutiile sociale si culturale, precum si cu sistemul de valori din tara-gazda;

programe
de
experimentare
practica,
realizate
prin
trimiterea
managerilor n tara-gazda pentru 2-3 luni,
pentru a lua contact cu oamenii;

programe
de
prezentare
generala
a
mediului
(informatii
legate
de
geografie,
clima,
conditii
de
cazare,
salarizare,
etc.).
Modalitatile
de
pregatire
pot
fi:

filme,
casete
audio,
video,
lecturi
personale,
studii
de
caz;

comunicari
n
grup,
ntlniri
cu
persoane
din
diferite
ta ri;
ntlniri cu fosti manageri expatriati, cu familii din tara gazda, etc.

capacitatea
de
a
nu
judeca
prin
prisma
propriilor
valori;
37


aptitudini
n
relatii
interpersonale.
Atribute
de
succes
ale
unui
manager
international:
1)
Factori
care
tin
de
natura
postului:

aptitudini
tehnice;

cunoasterea
operatiunilor
companiei-mama
si
ale
filialelor;

aptitudini
manageriale;
aptitudini
administrative.
2)
Factori
relationali:
toleranta ,flexibilitate;

capacitatea
de
a
nu
judeca
prin
prisma
propriilor
valori;

aptitudini
n
relatii
interpersonale.
3)
Factori
motivationali:

ncredere
n
misunea
pe
care
o
are;

interes
pentru
o
experienta
internationala;

dorinta
de
a
cunoaste
noi
aspecte
de
comportament.
4)
Situatia
familiala:

dorinta
sotiei/sotului
de
a
locui
n
strainatate;
capacitatea
de
adaptare
a
sotului/sotiei/copiilor.
5)
Aptitudini
lingvistice
6)
Altele:
aptitudini
diplomatice,
sociale,
comunicationale,
motivatie
si
dorinta ,
maturitate
si
stabilitate
emotionala,
etc.

2.4.
INTEGRAREA
SI

ADAPTAREA
PROFESIONALA
A. Integrarea Profesionala este o faza ulterioara angajarii. Ea consta n integrarea intensa si activa ntr-un grup, n mentalitatea, activitatile specifice lucrative si aspirative ale acestuia. Integrarea ntr-un grup va avea forme, nuante, conformatii si admisibilitati ce se vor exprima pe de
o parte de catre persoana n cauza, iar pe de alta parte de gradul de acceptare al grupului.
Exista multe feluri de integrare si anume:
. integrare n grupuri, integrare care este legata de solicitarile si ofertele speciale ale societatii (grupurile
profesionale, scolare, familiare);
. integrare optionala (politica);
. integrarea dupa marimea grupului la care se adera.

38

Este vorba de grupuri mari (integrare ideologica, profesionala, religioasa etc.), grupuri mijlocii (politice
si profesionale) si n grupuri selective, mai mici, n care circula o mai mare cantitate de coeziune
aspirativa, afectiva sau de reguli.
n toate aceste cazuri integrarea este ncarcata de forme de socializare si este de obicei dificila, datorita
multitudinii de motivatii ce caracterizeaza membrii grupului sau recalcitranta lor.
Pentru o organizatie,
forma care intereseaza este integrarea profesionala a angajatilor,
integrare care este influentata de mai multi factori si anume:
. scopurile declarate sau nedeclarate ale unei
organizatii, scopuri la care angajatul trebuie sa se supuna, supunere care influenteaza comportamentul lui;
. coeziunea si carenta grupului n care se desfasoara activitatea, coeziunea si carenta
care sunt precare si slabe deoarece sunt n mod constant amenintate de eroziune sau chiar implozii;
. contractul pe care angajatii l au cu organizatia, contract care n mod implicit sau explicit influenteaza integrarea, deoarece el vine sa stabileasca un echilibru ntre contributiile si realizarile cerute si recompensele financiare si nefinanciare ale organizatiei. Astfel fiecare nou angajat va ncerca sa obtina de la organizatie o retributie cel putin egala cu contributia pe care el apreciaza ca si-o aduce. Negocierea dintre angajat si organizatie se va nscrie ntotdeauna n aceasta
ecuatie fundamentala. Noul angajat va ncerca sa-si stabilizeze comportamentul profesional si sa
faca ceea ce organizatia cere si asteapta de la el, atta timp ct ea este solvabila, adica n masura sa ofere retributiile cuvenite. Datorita acestei situatii integrarea si comportamentul angajatului nu sunt reductibile la momentul angajarii si care ulterior nu s-ar schimba, angajatul ramne liber
si inventiv, adica potential imprevizibil, de-a lungul ntregii desfasurari a activitatii n organizatie;
.
normele care modeleaza noul angajat,
norme care definesc rolurile
lui n organizatie si care norme la rndul lor vor fi confirmate si consolidate
sau infirmate de asteptarile colegilor si sprijinite prin existenta unor valori ;
. raporturile de putere si de dependenta prin care angajatul si analizeaza schimbarea comportamentului
de care are nevoie pentru a-si duce la ndeplinire sarcinile, a-si apara interesele. Integrarea profesionala
vizeaza o serie de obiective si anume:
. familiarizarea cu noile conditii de munca;
. facilitatea acomodarii noului angajat cu grupul de munca;
. crearea unei atmosfere de siguranta , de confidentialitate si de apartenenta .
Ritmul de integrare profesionala a angajatului va depinde de tipul de personalitate si de tipul de temperament al angajatului. Acest ritm nu este bine sa fie fortat deoarece va duce la cresterea fluctuatiei
personalului, cu efecte negative asupra firmei. Pentru a nu se ajunge la o astfel de situatie este de
preferat ca firma sa armonizeze ct mai bine aspiratiile noilor angajati cu necesitatile sale, asigurnd
pentru acestia timpul necesar pentru o mai buna cunoastere, att a functiei ocupate, ct si a organizatiei.
B. Adaptarea profesionala. Adaptarea factorului uman la profesiunea sa are loc pe o dubla cale:
39

. din exterior - prin managementul resurselor umane;

. din interior - prin adaptarea factorului munca la cerintele si conditiile activitatii profesionale.
Adaptarea
factorului
uman
la
cerintele
si
conditiile
profesionale
se
va
face
prin
intermediul
urmatoarelor
subsisteme
psihice:
. subsistemul cognitiv;
. subsistemul afectiv;
. subsistemul motivational;
. procese de adaptare.
Subsistemul cognitiv poate fi caracterizat ca o relatie bilaterala ntre subiect si obiect (individ- mediu),
cu ajutorul proceselor psihice care-l compun, factorul uman va extrage si prelucra informatii din lumea
externa (mediul profesional) si despre propriul eu.
Din continua relatie "individ - mediu" rezulta numeroase modificari caracterizate ntr-o varietate de
reactii, actiuni si decizii.
Daca subsistemul cognitiv asigura controlul si cunoasterea mediului extern si intern, subsistemul afectiv
realizeaza trairea atitudinala fata de mediul reflectat (extern si intern).
Afectivitatea joaca un rol covrsitor n activitate, n sensul ca emotiile reprezinta nivelul
cel mai ridicat al activitatii organismului.
Ea este integrata n sistemul psihic si imprima personalitatii o dimensiune constanta sub forma profilului si a echilibrului afectiv.
Perturbarea echilibrului afectiv, ca urmare a unor conditii stresante, tensionale duce
la o dezechilibrare a subsistemului afectiv si instalarea unor stari patologice.
Subsistemul motivational este acela care orienteaza conduita factorului uman ntr-o directie sau alta.
Procesele de adaptare constau n:
. nsusirea de cunostinte si deprinderi pe care le reclama procesul de munca;
. integrarea n mediul de munca sub toate aspectele sale, pornind de la mediul fizico-chimic si terminnd
cu mediul social.
nsusirea cunostintelor si deprinderilor are ca scop nzestrarea factorului uman cu inventarul modelelor de raspuns pentru situatia cu care se prevede cu certitudine sau se estimeaza ca va fi confruntat n desfasurarea activitatii profesionale. Pregatirea se desfasoara la nceput ntr-un cadru institutionalizat, cu durata larg variabila, depinznd de structura si complexitatea activitatii profesionale.
Aceasta etapa continua si pe parcursul exercitarii profesiunii prin asimilarea de experienta .
Ca rezultat al acestui proces se obtine competenta pe care o reclama procesul de munca.
Integrarea n mediul de munca prezinta doua laturi:
. adaptarea la mediul fizico - chimic si la procesul de munca propriu - zise;
. adaptarea la mediul social n care se desfasoara munca.
40

n primul caz este vorba despre antrenarea organismului astfel nct la variatiile ambiantei
fizico-chimice reactiile fiziologice ale individului sa nu depaseasca limitele normale.
n cazul adaptarii la mediul social putem spune ca aceasta rezida n acceptarea normelor scrise sau nescrise care dirijeaza relatiile dintre indivizii care alcatuiesc mediul socio - profesional si participare la
viata acesteia. n absenta unei astfel de adaptari are de suferit att individul, ct si eficienta muncii.

2.5. PREGATIREA
SI
PERFECTIONAREA

PERSONALULUI

CARE LUCREAZA N STRAINATATE

Pentru a-si putea desfasura activitatea la nivel global, companiile au nevoie de personal cu o pregatire
profesionala deosebita, specializat n diverse domenii; de aceea, programele destinate recrutarii managerilor trebuie sa acopere o multitudine de situatii. Trebuie ndeplinite, n principal, doua conditii:
1.
Persoanele care vor face parte din conducerea de vrf trebuie sa aiba
o viziune de ansamblu asupra problemelor pe care le implica desfasurarea activitatii companiei multinationale si sa nu aiba tendinte nationaliste exagerate.
2.
Personalul operational, mai ales cel implicat direct n relatiile internationale,
trebuie
sa
fie
capabil
sa
realizeze
un
echilibru
ntre
avantajele obtinute de compania multinationala si cele obtinute la nivel national.
Obiectivul procedurilor de selectie consta n identificarea acelor persoane care se pot adapta conditiilor unui post din strainatate si care pot face fata responsabilitatilor care le revin.procesul de adaptare
este influentat si de pregatirea oferita angajatului att nainte de plecare, ct si dupa sosirea la post.
Eficienta trainingului. Multe companii si trimit angajatii selectati la posturile din strainatate, fara ca acestia sa ia parte la vreun program pregatitor.
Lipsa unui training adecvat nainte de preluarea postului constituie o eroare, deoarece s-a constatat ca trainingul
poate mari substantial abilitatea personalului de a accepta cu usurinta diferentele culturale
si de a-si spori capacitatea de adaptare si probabilitatea obtinerii unor rezultate bune.
Tipuri de training. Trainingul personalului care va lucra n strainatate se poate clasifica n doua mari
categorii, n functie de continutul programelor de training, sau n functie de tehnica de trainning folosita.
Astfel, n functie de continutul programelor, exista training concentrat asupra specificului postului
respectiv, sau asupra companiei ( training strategic ) si training concentrat asupra aspectelor culturale.
n primul caz,
se pune accentul pe abilitatile operationale si de supraveghere de care va avea nevoie persoana care va prelua postul.
Trainingul concentrat asupra aspectelor culturale ofera informatii de baza despre geografia ta rii respective, costul vietii si obiceiurile locale.
Alte forme de training cultural pot contribui la dezvoltarea abilitatilor de ntelegere si de perceptie, astfel nct
comportamentul persoanelor care apartin unei culturi diferite sa fie mai bine nteles.
Programele de training pot fi diferentiate n functie de durata si de complexitatea lor.
Stewart Black, Hal Gregersen si Mark Mendenhall au identificat trei niveluri de com41

plexitate, pe baza timpului necesar trainingului, precum si pe baza efortului si implicarii mentale att ale specialistului n training, ct si ale participantului la programe.
Un program de training cu nivel redus de compexitate are o durata medie de 20 pna la 60 de
ore si trebuie sa includa studii de caz si exercitii de conversatie uzuala n limba ta rii gazda.
Programele de training complexe au o durata cuprinsa ntre 60 si 180 de ore
si includ, n plus fata de programele simple, centre de evaluare, simulari, excursii n tara respectiva si aprofundarea studiului limbii ta rii gazda.

Capitolul
STUDIU
3.1.

3
DE
ACTIVITATEA

3.1.1.

CAZ
LA
SCURT

ALPHA

BANK

ISTORIC

Alpha Bank a fost fondata n 1879 de catre John F. Costopoulos, care a nfiintat o societate comerciala
de mici dimensiuni n orasul Kalamata. n 1918 departamentul de banking al firmei "J.F. Costopoulos" a
fost denumit "Bank of Kalamata". n 1924 Banca si-a mutat sediul la Atena, si denumirea acesteia a fost
schimbata n "Banque de Credit Commercial Hellenique". n 1947 denumirea a fost schimbata n
"Commercial Credit Bank" iar n 1972 n "Credit Bank". n martie 1994 noua denumire a fost cea de
"Alpha Credit Bank". n 1999 banca a achizitionat 51% din actiunile Bancii Ioniene.
La 11 aprilie 2000 fuziunea Bancii Ioniene a fost aprobata prin absorbtie de catre Alpha Credit Bank.
Denumirea noii banci, rezultata n urma fuziunii, este Alpha Bank.
Logo-ul si are originea n istoria antica a Greciei, asa cum reiese de pe reversul unei medalii din insula
Aegina, datnd din 485 .Ch.. Culorile sale, bleumarin si alb-pur, sunt de fapt culorile Greciei.
ALPHA BANK GROUP mpreuna cu Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare si un
numar mic de investitori greci, au nfiintat n 1993 Banca Bucuresti SA, ca banca comerciala. Banca si-a
nceput activitatea n anul 1994.
La nceputul anului 2000, Banca Bucuresti a fost redenumita ALPHA BANK ROMNIA pentru a
sublinia apartenenta la Grup. n acelasi an, banca Monte Dei Paschi Di Siena, cea mai veche banca din
lume (nfiintata n 1472) devine actionar al Alpha Bank Romania. Prin prezenta sa a contribuit la
dezvoltarea relatiilor de afaceri cu companiile italiene din Romnia. Ca rezultat al politicii de obtinere a
controlului total n filiale, Alpha Bank devine n anul 2005 actionar majoritar, detinnd 99.43% din
aciunile Alpha Bank Romnia.
42

Avnd n prezent peste 900 de angajati, banca ofera o gama larga de servicii si produse att pentru
segmenul de piata dedicat persoanelor fizice ct si pentru sectorul de corporate, printr-o largs retea de
sucursale situate n Bucuresti si alte orase mari din tara. Conform planului de dezvoltare agresiva
adoptat pentru urmatoarea perioada de timp, pna la sfrsitul anului 2008 vom avea o retea de 150 de
sucursale.
Pna n acest moment ALPHA BANK ROMNIA a nregistrat o crestere excelenta si performante
foarte bune. Succesul se datoreaza n principal avantajelor competitive, dintre care enumeram doar
cteva:
actionari puternici si implicati
capital puternic si un brand cu reputatie internationala
inovatie si creativitate
eficienta operationala
echipa de calitate
produse variate si flexibile ce se adreseaza att persoanelor fizice ct si companiilor mici, mijlocii sau
corporatiilor
un foarte bun Customer Service (raspuns rapid, flexibilitate, politete)

43