INRODUCERE pag.

5
CAP.I BAZA CONCEPTUAL A MANAGEMENTULUI
REUSRSELOR UMANE pag. 6
SUBCAP.1 DEFINIRE, IMPORTAN, PRINCIPII
I OBIECTIVE pag. 7
SUBCAP.2 DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE pag. 8
CAP. II ABORDRI NOI I TENDINE N MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE, DIN PERSPECTIVA SCHIMBRII,
ECONOMIEI, ORGANIZAIEI I MANAGEMENTUL
BAZATE PE CUNOTIINE pag. 9
CAP. III CERCETARE TIINIFIC PRIVIND MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE pag. 14
CAP. IV CONCLUZII pag. 16
Lista figurilor pag. 17
GLOSAR DE TERMENI pag. 18
BIBLIOGRAFIE SELECTIV pag. 19
INTRODUCERE
INTRODUCERE
Cheia succesului n firmele internaionale, i nu numai, n lumea contemporan, este fora de MUNC

, concept care, n

accepiunea de pn acum nu mai poate fi abordat Este nevoie, potrivit opiniei savantului Peter Drucker, de om n toat
plenitudinea performanelor sale, cu mintea, druirea, fora de creaie, etc. Ca urmare, problematica managementului
resurselor umane n managementul firmelor internaionale, are un nou coninut i un nou mod de concepere
ioperaionalizare.
n aceast lucrare mi-am propus s urmresc urmtoarele obiective:
- tendinele n managementul resurselor umane n managementul afacerilor internaionale;
- discutarea rolului planificrii resurselor umane i a relaiei acesteia cu planificarea la nivel organizaional;
- definirea noiunilor de baz ale managementului resurselor umane;
- ilustrarea problemelor angajrii resurselor umane necesare n cadrul organizaiilor;
- prezentarea funciilor de baz ale managementului resurselor umane;
- prezentarea unor modaliti de orientare i integrare a noilor angajai.
Mi-am ales studiul de caz respectiv pentru a prezenta evaluarea rezultatelor cercetrilor cu privire la interviul de angajare.
Pe parcursul lucrrii am dezbtut fiecare obiectiv n parte ct mai sintetizat posibil.

Realizarea proiectului, referindu-se la o tem de mare actualitate i perspectiv presupune cunotiine interdiscplinare. Un
astfel de proiect aduce autorului numai avantaje.
CAP.I BAZA CONCEPTUAL A MANAGEMENTULUI REUSRSELOR UMANE
SUBCAP. 1 DEFINIRE, IMPORTAN, PRINCIPII I OBIECTIVE
Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficienta a personalului unei
organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor.
Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa The Practice of Management

atribuia managementului

trei funcii: obinerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor i al muncii. Omul e
singura resurs aflat la dispoziia omului care poate fi dezvoltat afirma el, i Oamenii trebuie considerai ca resurse
Managerii i muncitorii reprezint mpreun resursele umane ale unei organizaii.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaie, dorine i n special prin contiina de sine,
reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, un proces, o
activitate.
Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate, face parte din anumite grupuri de care
se simte mai mult sau mai puin ataat, grupuri care la rndul lor interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i
exercitnd influene asupra altora. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii depind
ntr-o msur covritoare de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv
eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz
importana i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i
profesionalism.

Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei specialitilor de la factorul material ctre resursa
umana. S-a ajuns astfel la concluzia c individul este mai mult dect o simpl component a factorilor productivi, iar
managementul resurselor umane depete principiile rigide ale gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie
de caracteristici ce scap calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman,
abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i caracter, managementul poate reui s conduc resursa cea
mai preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemic a firmei
implic abordarea interdependent a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun,
de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul
dinamic al organizaiei.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i
numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar.
Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie managementul resurselor umane ocup o poziie important n cadrul
organizaiei i poate contribui la succesului acesteia.
Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:
- Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;
- Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei;
- Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a
misiunii i obiectivelor stabilite;
- Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.
Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:
*Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii);
*Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste;
*Creterea satisfaciei n MUNC

a angajailor;

CUPRINS
Introducere
Capitolul 1. Tendine internaionale n managementul resurselor umane
1.1. Evoluia i importana managementului resurselor umane
1.2. Obiectivele managementului resurselor umane
1.3. Caracteristici ale managementului resurselor umane la nivel internaional
1.4. Factorii care influeneaz managementul resurselor umane
1.5. Natura activitilor i tipurile de specialiti n managementul resurselor
umane
1.5.1. Categorii de specialiti n domeniul resurselor umane
1.5.2. Instruirea, experiena i salariiile specialitilor n domeniul resurselor
umane
Capitolul 2. Recrutarea, selecia i angajarea resurselor umane
2.1. Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane
2.2. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane
2.2.1. Metode de recrutare a resurselor umane
2.2.2. Strategii i politici de recrutare
2.2.3. Planul de recrutare a resurselor umane
2.3. Selecia resurselor umane
2.3.1. Selecia: concept i metode
2.3.2. Criterii de selecie pentru manager
2.4. Integrarea i adaptarea profesional
2.5.
Pregtirea i perfecionarea personalului care lucreaz n strintate
CUPRINS
Cuprins ..1
Introducere.3
Capitolul 1. ING GROUP4
1. Prezentarea ING Group .4
2. Structura organizatoric a grupului ING...5

3. Grupul ING astzi...5

4. Aspiraii i obiective...6
5. Profilul ING Asigurri de Via.6
6. Obiectul de activitate al societii ING Asigurri de Via7
7. Resursele umane.8
8. Activitatea consultantului de asigurri...9
Capitolul 2. Servicii oferite de ING Asigurri de Via..12
2.1.Asigurri tradiionale.12
2.2. Unit linked asigurri.13
2.3. Asigurri de grup..14
2.3.1. Planuri financiare de protecie14
2.3.2. Planuri financiare de sntate.14
2.3.3. Planuri financiare de economisire i
investiie...15
2.3.4. Planuri de asigurare cu component de
pensii15
2.3.5 Planuri de motivare pentru angajai15
Capitolul 3. Recrutarea resurselor umane...16
3.1. Politici, principii i criterii de recrutare a resurselor
umane.16
3.2. Surse de recrutare a personalului..17
3.3. Metode de recrutare a resurselor umane21
3.4. Activiti de marketing. Aspecte ale
recrutrii..24
Capitolul 4. Selecia resurselor umane..25
4.1. Atribuii i responsabiliti....25
4.2. Procesul de selecie a resurselor umane....27
4.2.1.Organizarea i efectuarea seleciei de ctre
departamentul
.
de resurse umane.27
4.2.2. Organizarea i efectuarea seleciei de ctre
departamentul
de resurse umane n colaborare cu
specialitii departamentelor
care au posturi vacante....32
4.2.3. Structura interviurilor.32
4.2.4 Teste specifice.34
4.2.5. Chestionare..35
4.2.6. Evaluarea interviurilor, testelor specifice i
chestionarelor.....36
4.2.7. Finalizarea seleciei..37
4.2.8. Reguli privind redactarea unui curriculum
vitae..38
4.2.9. Reguli privind redactarea unei scrisori de
candidatur.....40
4.2.10. Recomandri privind redactarea unei scrisori de
intenie...41
Capitolul 5. Studiu de caz privind recrutarea i selecia resurselor umane
la
ING Asigurri de Via ...42
5.1.
Recrutarea
i
selecia
candidailor...42

5.2. Dosarul candidatului.44

Capitolul 6. Studiu de caz privind organizarea resurselor umane la
ING Asigurri de Via Agenia Satu Mare58
Concluzii..61
Bibliografie..62
Candidaii trebuie s cunoasc faptul c interviul poate constitui i proba de
rezisten la efort intelectual i fizic; interviul poate dura ntre o jumtate de
or i mai multe ore sau chiar pe ntinderea ctorva zile, cu pauze pentru odihn
i refacere. O repriz de interviu nu poate dura mai mult de 60 90 de minute;
dup o pauz, acesta poate continua.
Organizatorii sunt obligai s informeze din timp candidatul asupra programului
seleciei, n general i interviului, n special.
n timpul interviului, candidatul poate pune ntrebri i trebuie ncurajat s o
fac; astfel, interviul nu se face numai de ctre o parte, el este, n fond, un
mijloc de comunicare; este, n interesul amndorura (angajator i candidat), ca
potenialul angajat s tie i s neleag ct mai multe lucruri despre natura i
despre activitile firmei.
Interviul multiplu este considerat de ctre unele firme ca fiind o procedur
normal, la care toi pot pune ntrebri; asupra acestui aspect, candidatul va fi
informat, desigur, dinainte.
Este cu totul normal ca un candidat s fie motivat i de partea financiar a
postului; acesta nu trebuie s aib reineri s vorbeasc despre aceasta dar este
recomandabil s nu aduc el nsui n discuie acest subiect, ci doar s rspund,
cnd este ntrebat, n legtur cu aceast problem. De asemenea, este de preferat
ca acesta s nu dea un rspuns direct: doresc s ctig suma X pe lun; este
recomandat exprimarea: innd cont de experiena i de studiile mele a, b i c,
i de calitile x, y i z, dumneavoastr ce mi-ai putea oferi? Desigur c, la
un moment dat, candidatul va trebui s precizeze o sum; acesta trebuie s ncerce
apoi s negocieze ct mai bine posibil n favoarea sa. La unele firme salariul
este, ns, prestabilit.
Interviul nu reprezint un concurs; acesta este o etap de autoverificare i de
verificare a potenialui intelectual, profesional i fizic. Ca urmare,
participanii la selecie, inclusiv la interviu, nu trebuie s fie preocupai de
numrul candidailor pe un loc, ci doar de propria prestaie. Cei intervievai
nu trebuie s considere c membrii juriului le sunt adversari; activitatea
acestora face parte, n mod firesc, din meseria lor.
n timpul interviului, solicitantul postului trebuie s fac dovada capacitii
intelectuale, maturitii comportamentale, aptitudinilor i competenelor.
Etapa a doua a seleciei este constituit de testele privind profesia. n funcie
de caracteristicile postului, testele pot fi de natur diferit: probe scrise,
probe orale, aplicaii practice, teste medicale speciale i altele. Frecvent,
candidailor li se poate cere realizarea unui proiect (managerial de exemplu, dac
natura postului o cere) care se constituie ca o aplicaie n termeni reali.
Proiectul poate fi realizat la sediul firmei, ntr-un interval de timp dat i
poate fi prezentat chiar la interviu.
La firmele mari este utilizat forma de selecie organizat n cadrul unui centru
de evaluare (Asessment Center); astfel, selecia dureaza de la o zi la trei zile
i este alctuit din mai multe probe la care iau parte, n acelai timp,
individual sau n grup, mai muli candidai.
Probele pot fi: rezolvarea unor probleme n grup, prezentarea unor subiecte de

specialitate, derularea jocurilor cu roluri etc. Se observ, astfel, capacitatea

candidailor de a lucra n grup, precum i capacitatea lor de a-i spune prerea
i de a i-o argumenta.
Metoda AC (Asessment Center) este utilizat i pentru selecia managerilor.
Candidaii sunt supui unui program de simulare care este axat pe aspecte
manageriale cheie; un numr de patru pn la ase observatori instruii urmresc
comportamentul participanilor, monitorizeaz activitatea acestora i le
atribuie competene, n funcie de rezultatele nregistrate.
Etapa final a seleciei este evaluarea general a performanelor
candidatului/candidailor i aplicarea criteriilor strict eliminatorii. Dup
eliminarea candidailor care nu ntrunesc condiiile minime de angajare, se
continu selecia prin compararea calitilor, defectelor, preteniilor de
salarizare, aptitudinilor, pregtirii i prestaiei la probele seleciei, pentru
candidaii rmai n curs. Urmeaz adoptarea deciziei de angajare (de regul pe o
perioad determinat - de prob) i orientarea candidailor respini spre alte
posturi pe care firma le poate oferi. Datele candidailor respini se pstreaz n
baza de date a departamentului, n vederea altor runde de selecie.
4.2.2 Organizarea i efectuarea seleciei de ctre departamentul de resurse umane
n colaborare cu specialitii departamentelor care au posturi vacante.
Procedurile seleciei sunt administrate de ctre departamentul de resurse umane,
dup structura deja prezentat. Prima etap a seleciei este efectuat de ctre
specialitii departamentului: verificarea dosarelor, verificarea referinelor,
organizarea efecturii testelor medicale i psihologice, organizarea i
desfurarea interviului. La acest nivel se face evaluarea preliminar i sunt
eliminai candidaii care nu ntrunesc condiiile minime cerute pentru posturile
vacante.
La etapa a doua a seleciei particip specialitii departamentelor care au posturi
vacante. Suplimentar, acetia informeaz candidaii trecui de prima etap de
selecie asupra caracteristicilor posturilor scoase la concurs. Dup analiza
dosarelor de concurs i a rezultatelor nregistrate n prima etap de selecie,
urmeaz desfurarea interviului aplicat.
Candidailor li se adreseaz ntrebri din sfera lor de activitate; este prilejul
unei discuii de specialitate ntre oameni care cunosc aceleai domeniu:
evaluatori i candidai.
Fiind buni cunosctori ai caracteristicilor posturilor vacante, specialitii
elaboreaz probe specifice i le administreaz.
Dup evaluarea documentelor de concurs i a rezultatelor probelor efectuate
succesiv, grupul de specialiti poate solicita candidailor informaii i
referine suplimentare. n cele din urm, acetia decid asupra rezultatelor
seleciei finale.
Aplicnd aceast procedur, calitatea seleciei este asigurat, iar costurile
evalurii candidailor sunt relativ sczute.
4.2.3 Structura interviurilor
Interviul preliminar/nestructurat se utilizeaz atunici cnd numrul candidailor
este foarte mare. De regul, acest tip de interviu este limitat la 10 20 de
minute i este anunat ca atare, avnd scopul de a elimina candidaii care
demonstreaz carene importante de educaie sau de comportament. Interviul
preliminar este bazat pe ntrebri care au menirea de a-l determina pe candidat s

vorbeasc despre sine. Interviul se poate desfura sub forma dialogului, sau
poate fi organizat sub forma completrii unui chestionar. Structura interviului
preliminar este axat pe ntrebrile:

ce studii/ce calificri avei?

ce profesie avei?
care au fost locurile dumneavoastr de MUNC ?
cum ai prsit locurile de munc anterioare?
care este sursa prin care v-ai informat despre firma noastr?
ce post solicitai?
care este motivul pentru care solicitai postul ?
Evaluarea interviului poate fi fcut pe loc, dac a fost stabilit de la nceput
grila de evaluare a rspunsurilor.
Interviul tematic/structurat se desfoar pe baza unei liste de ntrebri
adresate candidailor
are n special, un caracter aplicativ; astfel, vor fi formulate ntrebri care s
permit aflarea datelor complete privind persoana, studiile, performanele,
eecurile profesionale (dac solicitantul postului consimte s dezvolte asemenea
teme) .a. Interviul tematic poate include ntrebri privind domeniul postului sau
domeniile n care a profesat candidatul. Putem sugera ca n aceast procedur s
fie puse i ntrebrile:

care este performana colar cu care v mndrii? (este forma prin care
candidatul este solicitat s se refere la studiile efectuate);

care este contraperformana profesional pe care ai nregistrat-o? (o formulare

care cere un rspuns direct i onest);

care este tehnologia care se aplic n meseria dumneavoastr? (se verific astfel
dac solicitantul este la curent cu problemele domeniului);

cum v putei caracteriza colegii de la precedentul loc de munc? (un mod direct
de a detecta dac solicitantul este sociabil i dac are disponibiliti pentru
lucrul n echip);

care este prerea dumneavoastr despre relaia ef subaltern? (un mod indirect
de a anticipa durata integrrii n cadrul firmei);

care este proiectul care v-a dat cea mai mare btaie de cap? (o ntrebar