Rom 3

DAI Europe Ltd.
2nd Floor, Strand Bridge

House
138/142 Strand
London WC2R 1HH
Tel: +44 207 420 8600

Fax: +44 207 420 8601
www.dai-europe.com
Opiuni pentru un sistem unitar i durabil de salarizare a

funcionarilor publici din Romnia
Predat:
Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici
Data predrii:
28 august 2006
De ctre: DAI Europe Ltd.
Opiuni pentru un sistem unitar i durabil de salarizare a funcionarilor publici din Romnia
Cuprins
Rezumat.............................................................................................5
Formularea problemei........................................................................7
Contextul Strategic............................................................................7
Scop...................................................................................................9
O viziune privind un sistem de salarizare unitar pentru guvernul
Romniei..........................................................................................10
Obiective generale/obiective speciale.............................................10
Calitatea i transferul datelor..........................................................11
Soluii alternative.............................................................................12
Principii de baz...............................................................................12
Model privind specificaiile opiunilor...............................................16
Criterii de evaluare..........................................................................18
Ipoteze folosite n evaluarea costurilor............................................20
Accesibilitatea din punctul de vedere al costurilor..........................21
Opiunile..........................................................................................22
Indemnizaii.....................................................................................23
Comparaie a Opiunilor...................................................................25
Opiunea 1........................................................................................................28
Opiunea 2........................................................................................................33
Opiunea 3........................................................................................................37
Evaluare economic: Estimarea costului fiecrei variante...............40
Strategia de implementare..............................................................56
Evaluarea posturilor.........................................................................60
Capacitatea ANFP.............................................................................60
Politica de implementare.................................................................61
Impactul proteciei salarizrii...........................................................61
Procesul de consultare.....................................................................71
ANEXA 1: PRESCURTRI FOLOSITE N ACEST RAPORT......................72
ANEXA 2: Conceperea opiunilor: ntrebri la care trebuie rspuns. 73
ANEXA 3: TRATAMENTUL INDEMNIZAIILOR N CADRUL DIVERSELOR
OPIUNI............................................................................................76
ANEXA 4(A) - EFECTUL IMPLEMENTRII ASUPRA COSTURILOR CU
SALARIZAREA OPIUNEA 1............................................................79
ANEXA 4 (B) - EFECTUL IMPLEMENTRII ASUPRA COSTURILOR CU
SALARIZAREA - TREI ANEXE- OPIUNEA 1........................................81
2
ANEXA 4 (C) EFECTUL IMPLEMENTRII ASUPRA COSTURILOR CU

SALARIZAREA O ANEX OPIUNEA 2.............................................85
ANEXA 4 (D) - EFECTUL IMPLEMENTRII ASUPRA COSTURILOR CU
ANEXA 4 (E) EFECTUL IMPLEMENTRII ASUPRA COSTURILOR CU
SALARIZAREA - O ANEX- OPIUNEA 3............................................93
ANEXA 4 (F) - EFECTUL IMPLEMENTRII ASUPRA COSTURILOR CU
Acest raport a fost pregtit de Grupul de Lucru nfiinat pentru a elabora variante,
cuprinznd reprezentani ANFP i consultani DAI Europe Ltd. Membrii acestui
Grup de Lucru sunt:
Mihail David, Consilier Superior n cadrul Direciei politici, strategii, i

reglementare- coordonator
2.
Luminia Dumitru, Consilier Superior n cadrul Direciei politici, strategii, i
reglementare membru
3.
Silviu Cobzaru, Manager Public n cadrul Direciei politici, strategii, i
reglementare membru
4.
Cristina Cerchez, Consilier Juridic n cadrul Direciei politici, strategii, i
reglementare membru
5.
Liliana Socoll, Consilier Principal n cadrul Direciei politici, strategii, i
reglementare membru
6.
Robert Pavelescu, Expert Asistent n cadrul Serviciul Integrare European,
Relaii Internaionale i Comunicare- membru
7.
Gabriel Cojocaru, Expert Principal n cadrul Serviciului planificare i
eviden informatizat- membru
8.
Florin Dnlache, Asistent Preedinte, Agenia Naionala a Funcionarilor
Publici
9.
Robert Kenwrick, DAI Europe Ltd - team leader
10.
Alan Page, DAI Europe Ltd membru
11.
Gerhard Ungersboeck, expert DAI Europe Ltd membru
12.
Emilia Cernianu, DAI Europe Ltd - secretar
Amalia Lincaru particip n calitate de Traductor/Interpret.
1.
Chris Watts (DAI Europe Ltd) este expertul n modelare salarial pentru acest
proiect.
Wayne Bartlett i Phil Spence (DAI Europe Ltd) au participant la rndul lor la
ntlnirile recente ale Grupului de Lucru.
Aducem mulumiri Comitetului de Pilotaj i Comisiei Inter-Ministeriale pentru
sprijinul acordat pn acum n cadrul proiectului.
Rezumat
i.
Obiectivul acestui raport este propunerea unor opiuni de reformare a

sistemului de salarizare care ar putea fi folosite de Administraia Public
din Romnia. De asemenea este prezentat planul de implementare pentru
opiunea preferat.
ii.
Reforma Administraiei Publice este o parte important a apropierii de

aderarea la UE i constituie o parte important a criteriilor din acquis-ul
comunitar. Dar este n egal msur important pentru administraia
public din Romnia ca sistemul actual s fie mbuntit.
iii.
Viziunea care definete activitatea desfurat n cadrul acestui proiect a

fost formulat dup cum urmeaz: nfiinarea i implementarea unui
sistem de salarizare unitar pentru sectorul funcionarilor publici
care s fie echitabil, competitiv (ntr-o msur suficient pentru a
putea selecta, motiva i pstra personalul), transparent, simplu de
gestionat, capabil s reflecte importana i realizrile din
activitate, accesibil din punctul de vedere al costului i capabil de a
atrage i menine funcionari publici competeni.
iv.
Au fost elaborate principii de baz care s serveasc drept cadru pentru

elaborarea opiunilor. Acestea sunt asistena pentru stabilirea unei
structuri ierarhice de promovare, consecvena n privina concurenei,
remuneraia proporional cu contribuia, transparena, echitatea, uurina
n administrare, caracterul unitar, compatibilitatea cu principiile
descentralizrii, flexibilitate i adaptabilitate, coeren, funcionarea cu
respectarea supremaiei legii i sustenabilitatea financiar.
v.
Au fost elaborate opiuni care includ componente ale sistemului de

salarizare precum competitivitatea cu sectorul privat, rapoartele de
compresie, rapoartele de comparaie, corelarea salariului cu performana,
structura nivelurilor, promovarea ntre niveluri i felul n care se face
distribuia posturilor pe niveluri.
vi.
Fiecare opiunea a fost prezentat n conformitate cu modelul privind

specificaiile opiunilor i au fost evaluate de ctre Grupul de Lucru potrivit
unor criterii fiind calculat costul fiecreia pe baz acelorai premise clare
pentru fiecare opiune. Pentru ca o comparaie ntre ele s aib sens, toate
au fost proiectate s aib creteri ale costurilor nscrise ntr-o marj mic
(6-8%).
vii.
Este important de remarcat c filosofia acestor opiuni trebuie apreciat

laolalt cu beneficiile lor i cu impactul lor probabil asupra costurilor
salariale. Este posibil s se modeleze toate permutrile pentru fiecare
opiune, cum ar fi creterile salariale i distribuia salariilor pe trepte i
raportat la sectorul privat.
viii.
Opiunea 1 are 20 de trepte i este cea mai apropiat de sistemul actual.

Multe dintre indemnizaii sunt incluse n suplimentul postului. n cazul
acestei opiuni, doar ceva mai mult de 80% din remuneraie este pltit
sub form de salariu de baz i supliment al postului.
ix.
Opiunea 2 este cea mai radical. n structura propusa cu 27 de trepte au

fost pstrate foarte puine indemnizaii. n cazul acestui sistem,
aproximativ 98% din remuneraie const n salariul de baz. Aceast
opiune folosete ierarhia din Anexa 1 a legii 251/2006 cum a fost
modificat la data de 4 iulie 2006 dar are ca plan folosirea evalurii
posturilor.
x.
Opiunea 3 este situat undeva la mijloc ntre celelalte dou. Are la rndul
su 27 de trepte, dar pstreaz un numr mare de indemnizaii.
Aproximativ 79% din remuneraie const n salariul de baz. Folosete de
asemenea evaluarea postului.
xi.
n urma consultrilor am modelat scenarii alternative pentru fiecare

opiune, scenarii care s urmreasc mai ndeaproape sectorul privat, aa
cum este definit de Hay. Dar acest lucru ar duce la o de-compresie de
aproximativ 1 la 40 ntre salariile de vrf i cele mai de jos, i ar mri n
mod semnificativ costul cu salarizarea pn la 26% pentru Opiunea 1 i
67% pentru Opiunea 2. Singurul mecanism alternativ de a reduce aceste
creteri ar fi reducerea semnificativ a salariilor pentru majoritatea
funcionarilor din gradele inferioare.
xii.
Grupul de Lucru recomand introducerea treptat a Opiunii 1 ncepnd cu

ianuarie 2007, prima cretere inflaionist a salariilor avnd loc ncepnd
cu aprilie 2007. Opiunea 1 aduce mbuntiri coerenei pailor de
salarizare de la o treapt la alta i ofer corespondene mai coerente cu
sectorul privat, pe baza preferinei ANFP pentru o curb salarial care s
ofere stimulente anumitor trepte, mbuntete decompresia dar nu
necesit o reducere major a salariilor.
xiii.
Grupul de Lucru mai recomand ca Opiunea 2 s fie implementat pe

termen lung, innd cont de nevoia dezvoltrii capacitii ANFP de a
elabora evaluri ale posturilor, precum i alte componente eseniale
precum asimilarea posturilor i gestionarea schimbrii pentru uurarea
nelegerii i a consensului. Opiunea 2 decompreseaz i ea salariile pn
n jur de 12, i fcnd asta reduce salariul mediu al treptelor inferioare i
crete salariul mediu al nivelurilor superioare. Cu toate acestea, nu se
ajunge la o coresponden maxim cu salariile din sectorul privat (care
trebuie inut cont c reprezint o medie a multor organizaii), evitnd
astfel o decompresie foarte mare.
xiv.
n fine, acest raport trebuie vzut n contextul unei reforme mai largi a
resurselor umane. Multe din problemele discutate au nevoie de o gndire
holistic n privina planificrii resurselor umane (dimensiunea
administraiei publice), evaluare a performanei, etc.
Agenia Naional a Funcionarilor Publici din Romnia

1.
Acest raport ofer rspunsuri la problemele din cuprinsul Hotrrii de

Guvern nr. 775/2005, la cererea Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici
din Romnia (ANFP).
Formularea problemei
2.
Termenii de Referin solicit elaborarea unui sistem de salarizare unitar,

care s remedieze deficienele actualului sistem de salarizare. Aceste
aspecte sunt detaliate n seciunea urmtoare, privind contextul strategic.
Contextul Strategic
3.
Dezvoltarea unui sistem unitar de salarizare este o parte integrant a

eforturilor permanente ale Guvernului Romniei de a reforma sectorul
administraiei publice, eforturi care sunt n plin desfurare de civa ani,
incluznd spre exemplu lansarea n 2001 a Strategiei Guvernamentale
privind Accelerarea Reformei Administraiei Publice. Obiectivul acestui
program este crearea unui corp de funcionari publici profesionist,
transparent, imparial, stabil i eficient, care s poat conduce ctre
ndeplinirea cerinelor acquis-ului comunitar. n afar de revizuirea
sistemului de salarizare, dezvoltarea profesional, gsirea, selectarea i
mobilitatea personalului sunt domenii a cror reform este avut n vedere
pentru a face posibil dezvoltarea unui astfel de corp.
4.
Eforturile realizate pn n prezent au fost apreciate de Comisia European

drept un pas pozitiv i important ctre ndeplinirea cerinelor acquis-ului
comunitar. Raportul de ar al Comisiei Europene pe 2004 sugera c mai
sunt multe de fcut, referindu-se la problemele legate de procedurile
greoaie, remuneraia insuficient i managementul lipsit de coeren al
resurselor umane din administraia public.
5.
Raportul de Monitorizare din mai 2006 al Comisiei Europene meniona

revizuirea statutului funcionarilor publici dar preciza c grila de salarizare
din sectorul public are nevoie s fie revizuit, un obiectiv a crui
ndeplinire este sprijinit de proiectul de fa1. Banca Mondial este la
rndul su interesat n reforma administraiei publice, iar mprumuturile
pentru Strategia de Dezvoltare se concentreaz pe acest aspect n
colaborarea cu instituii din sectorul public i n mbuntirea actului de
guvernare. n particular, reforma administraiei publice este una din
temele majore ale mprumuturilor de Ajustare Structural (PAL) ale Bncii
Mondiale, care sprijin aderarea Romniei la UE n 2007.
6.
Sistemul de salarizare al funcionarilor publici din Romnia este constituit

pe clase, categorii i niveluri, categoriile corespunznd nivelului de
educaie al funcionarului. Fiecrui nivel i corespunde un salariu de baz.
Pe lng acest salariu de baz, Legea 188/1999 i Ordonana de Urgen
92/2004 stipuleaz c funcionarii publici pot primi stimulente, sporuri i
indemnizaii speciale. Printre ele se numr o gam larg de indemnizaii,
care sunt descrise mai detaliat n Anexa 2.
7.
Articolul 29 al Legii 188/1999 descrie structura sistemului de salarizare,

modificat ulterior de Legea 161/2003. Dei Articolul 29 stabilete o nou
structur de salarizare, exist n continuare anumite anomalii i
Vezi paginile 11-12 ale Raportului de Monitorizare
distorsiuni. Salariile nu sunt considerate motivante i suficiente pentru a
putea angaja i pstra funcionari publici cu pregtirea i calificarea
necesare.
8.
Problemele legate de nivelul sczut al remuneraiei, la care se refer i CE,

sunt vizibile din faptul c n 2004 funcionarii publici din Romnia ctigau
n medie ntre 85 i 100 pe lun, incluznd salariu de baz, sporuri i
indemnizaii n timp ce media naional se situa ntre 150 i 170 2. Dar,
Raportul Hay nu a putut s fac o comparaie complet care s ia n calcul
ntreaga gam de beneficii care exist n fiecare sector. n acelai an a
avut loc o majorare semnificativ a salariilor funcionarilor publici, cu
14.9%, ceea ce a mbuntit situaia ctigurilor. Cu toate acestea, ele au
rmas n continuare cu mult n urma sectorului privat. Mai mult, exist
nepotriviri de proporii n cadrul structurii treptelor salariale ntre
ctigurile din administraia public i cele din sectorul privat, care trebuie
aduse la valori apropiate, pe baza unei filosofii comune.
9.
Un alt aspect este proporia foarte mare de indemnizaii i forme

discreionare de remunerare a funcionarilor publici. Potrivit sindicatelor
din administraia public, aproximativ 50% din salariu este format din
sporuri discreionare3. Acest lucru reduce transparena sistemului.
10.
Prin urmare, politica actual de salarizare are nevoie de mbuntire. n

prezent ea este excesiv de complex, adeseori dificil de neles i ca atare
lipsit de transparen total, susceptibil de comportamente discreionare
i ca atare lipsit de obiectivitate. n plus, nu se bazeaz pe valoarea
muncii prestate ci pe o serie de caracteristici personale evaluate n
mprejurri individuale.
11.
Se lucreaz n prezent la crearea de scheme de evaluare a posturilor care

vor ajuta la rezolvarea acestor probleme. ANFP ntreprinde un proiect pilot
privind evaluarea posturilor. Cu toate acestea, sistemul de salarizare are
nevoie, n coordonare cu aceast reform, s fie armonizat i integrat ntrun sistem mai simplu de remunerare. Principiul cluzitor al acestui proces
ar trebuie s fie la munc egal, plat egal. Acest principiu este
dezvoltat n cele ce urmeaz.
Munc egal, plat egal
Urmtorii factori sunt considerai ca fiind foarte importani n
considerarea acestui principiu:
Posturile care sunt considerate ca fcnd parte din aceeai
categorie sunt eligibile pentru plat egal. Aceast clasificare
este rezultatul evalurii postului.
Plat egal este influenat de calificarile, eforturile i
responsabilitile cerute de ctre post. Dac exist diferene
ntre acestea, cu toate c ndatoririle sunt asemntoare, plata
poate fi de asemenea diferit.
Diferenele n plat pot fi rezultatul sistemelor bazate pe
vechimea n munc sau pe merit. ntr-un sistem bazat pe
vechimea n munc, este luat n considerare timpul ct un
angajat a muncit pentru angajatorul su. Un sistem care se
bazeaz pe merit implic posibilitatea primirii unei prime de
ctre angajat dac au fost atinse anumite criterii de
performan.
2
3
Cifre preluate de pe site-ul web al Institutului Naional de Economie

www.eiro.eurofound.eu.int/2004/07/feature/ro0407102f.html
Numele politicii publice

12.
Elaborarea unui sistem de salarizare unitar pentru funcia public din

sistemul administraiei publice a Guvernului Romniei.
Scop
13.
Acest raport i propune s pun la dispoziie:

-
opiuni de sistem de salarizare unitar care s poat fi implementate

imediat i pe termen lung
o opiune recomandat, nsoit de o estimare a tuturor costurilor i de o
evaluare
o strategie de implementare i o soluie detaliat de transfer de la sistemul
prezent la opiunea aleas, nsoit de un plan de aciune, cu estimarea
costurilor aferente.
14.
Componenta major a programului de modernizare este alinierea sa mai

strns la legislaia comunitar i remedierea anomaliilor existente n
prezent n sistem.
15.
n cadrul acestui obiectiv general am elaborat cteva opiuni. Abordarea

noastr a nceput prin definirea viziunii, cu alte cuvinte a caracteristicilor
sistemului revizuit de salarizare pe care le doream. Credem c este crucial
ca mai nti s stabilim calitile pe care sistemul trebuie s le aib i abia
apoi s procedm la descrierea n detaliu a opiunilor propuse.
O viziune privind un sistem de salarizare unitar pentru guvernul

Romniei.
16.
Viziunea agreat de Grupul de Lucru ANFP este urmtoarea:
nfiinarea i implementarea unui sistem de salarizare unitar pentru

sectorul funionarilor publici care s fie echitabil, competitiv (ntr-o
msur suficient pentru a putea selecta, motiva i pstra personalul),
transparent, simplu de gestionat, capabil s reflecte importana i
realizrile din activitate, accesibil din punctul de vedere al costului i
capabil de a atrage i menine funcionari publici competeni.
17.
Aceast viziune constituie baza pentru principiile de baz adoptate, pentru

opiunile care au fost analizate mai jos i n special pentru opiunea
recomandat elaborat de noi. Este cadrul care a circumscris activitatea
detaliat n cadrul proiectului.
Obiective generale/obiective speciale

18.
Guvernul Romniei a elaborat o strategie pe termen mediu de reform

salarial pentru a rezolva problemele care au fost identificate. n 2004 au
fost luate msuri pe termen scurt, constnd n creteri salariale i
reglementri temporare pentru 2005/6. Strategia pe termen mediu
vizeaz elaborarea unei strategii pe 4-7 ani de management al salarizrii i
angajrilor, precum i elaborarea i aplicarea legislaiei care
implementeaz opiunile strategice ale acestei strategii.
19.
Strategia prevede implementarea unei sistem de salarizare unitar, printr-o

succesiune coerent de pai clar definii. Punerea sa n practic se va
realiza prin elaborarea legislaiei primare i secundare privind salarizarea.
20.
Obiectivul general al proiectului este sprijinirea Guvernului Romniei n

conceperea unui sistem de salarizare unitar pentru funcionarii publici,
care s duc la o administraie public transparent, eficient i
competitiv. Acest lucru este programat s aib loc ntr-un orizont de timp
de 4-7 ani.
21.
Prin urmare, obiectivul specific al acestui raport este definirea opiunilor

pentru conceperea unui astfel de sistem de salarizare unitar.
10
Calitatea i transferul datelor

22.
Este important de remarcat c un sistem nou va necesita date personale

exacte privitoare la salarizare i alte atribute. Sistemul actual nu include
toate indemnizaiile pltite de ministere, unele din ele fiind specifice
organizaiilor individuale. Sistemul are nevoie de mbuntiri pentru o
corelaie mai eficient cu tatul de plat n timp real. Exist peste 100.000
de funcionari publici, iar efectul noului sistem asupra fiecruia dintre ei va
trebui evaluat la momentul implementrii. Proiectul CE care urmeaz s fie
demarat va ajuta ANFP s realizeze aceste obiective n urmtorii doi ani.
23.
Una din dificultile majore ale elaborrii opiunilor a fost obinerea unor
date de calitate convenabil care s ne permit ndeplinirea misiunii
noastre. Datele sunt uneori incomplete i nu sunt centralizate, mai ales n
privina componentelor de indemnizaie. Aceast problem se va amplifica
la momentul prezentrii publice detaliate a sistemului, iar atunci va fi
nevoie de eforturi i resurse considerabile pentru adunarea datelor i
calculrii impactului asupra funcionarilor publici.
24.
Exist un proiect CE a crui demarare este iminent i care va avea ca

obiect rezolvarea acestei probleme.
11
Soluii alternative
25.
Acest raport este rezultatul deliberrilor care au avut loc n cadrul Grupului
de Lucru (GL) nsrcinat cu elaborarea. Operaiunea a implicat o
combinaie de consultani internaionali i experi romni din cadrul ANFP,
cu experien i bun reputaie. Opiunile au fost elaborate ntr-o manier
logic, n cadrul stabilit de viziunea pe baza creia s-a lucrat. Acest raport
este un exerciiu colectiv, incluznd vederile grupului i opiunile elaborate
i detaliate, nsoite de estimarea costurilor i evaluate din punctul de
vedere al unor criterii stabilite dinainte.
26.
n aceast seciune, ne ocupm mai nti de principiile care trebuie s stea

la baza unui sistem modern de salarizare iar apoi descriem ipotezele
financiare folosite la modelare. Urmeaz o evaluare detaliat a fiecrei
opiuni.
Principii de baz
27.
nainte de elaborarea opiunilor este important de stabilit calitile pe care

le ateptm de la un sistem de salarizare modern i eficient. GL a discutat
aceste aspecte n detaliu i a ajuns la urmtoarele principii de baz:
28.
Asistena pentru stabilirea unei structuri ierarhice i de

promovare. Este important ca sistemul de remunerare s fie corelat cu
structura ierarhic din administraia public, de aa natur nct s
faciliteze angajarea i pstrarea personalului i s i motiveze pe
funcionarii publici s avanseze n cadrul ierarhiei.
29.
Coeren n privina competivitii. Salariile din sectorul public ar

trebui s respecte o coresponden cu organizaiile etalon corespunztoare
din sectorul privat, pentru a asigura angajarea i pstrarea funcionarilor
publici. Raportul Hay a artat c diferena ntre ealonul superior i cel
inferior al salariilor din sectoarele public i privat este considerabil n
Romnia (n special deasupra nivelurilor de execuie echivalente). Mai
mult, raportul dintre salariile superioare i cele inferioare n sectorul privat
este n medie 40, n timp ce n rile OECD el ar trebui s fie mai mic de
14. Prin urmare, pentru ca salariile din sectorul public s corespund celor
din sectorul privat ar fi nevoie de rapoarte de compresie foarte mari.
Banca Mondial a sugerat c este nevoie de o coeren mai mare ntre
nivelurile de execuie, de conducere i nalt i nivelurile corespunztoare
din sectorul privat, iar acest raport folosete modele cu o comparabilitate
mai mare pentru fiecare din opiunile prezentate.
30.
Unul din motivele pentru care salariile din sectorul privat au o gam att
de larg este perioada de tranziie ctre o economie de pia, n care
salariul minim de 370 RON pe lun a rmas relativ stabil n timp ce
deschiderea sectorului a dus la creteri semnificative ale salariilor din acest
sector, n special n cazul companiilor internaionale. Astfel, asigurarea unei
corespondene ntre salariile din sectorul public i cele din sectorul privat
are nevoie de stabilirea unui echilibru ntre o strategie de salarizare
competitiv i rapoarte de compresie stimulante dar echitabile. Un raport
de compresie a sectorului public n zona 20-40 ar ajuta la salarizarea
competitiv a ealoanelor superioare, dar este foarte probabil c
12
sindicatele s-ar opune pentru c majoritatea membrilor de sindicat se
situeaz pe treptele salariale inferioare. Consultantul consider c este
important ca i CMI i ANFP s ajung la o viziune clar asupra echilibrului
ntre poziia fa de sectorul privat i raportul de compresie, iar scenariile
noastre pot fi de ajutor n aceast privin. Sugerm stabilirea unui raport
de compresie echitabil i stimulator, dar guvernul ar trebui n acelai timp
s ncerce s treac la salarii mai comparabile n sectorul public.
31.
Remuneraie proporional cu contribuia. Un sistem de remunerare

bine gndit trebuie s asigure o remuneraie proporional cu contribuia
fiecrui individ ca nivel de responsabilitate, complexitate a deciziilor pe
care le are de luat, cunotine i abiliti necesare ndeplinirii sarcinilor,
etc. Trebuie de asemenea s existe o modalitate de a reflecta performana
unui individ sau a unei echipe prin intermediul unei gradaii a
remuneraiilor sau printr-un sistem separat bazat pe performan. Aceasta
presupune ns existena unui sistem de evaluare a performanei eficient,
fiabil i echitabil.
32.
Transparen. Este necesar ca implicaiile salariale s fie vizibile i

nelese cu uurin n cadrul sistemului de remunerare. Aceasta este o
msur de protecie mpotriva corupiei.
33.
Echitate. Una din trsturile majore ale unui sistem eficient de

remunerare este de a face ca oamenii s fie rspltii n mod echitabil, n
funcie de contribuia lor. n dreptul comunitar, remuneraia egal pentru
munc de valoare egal este o cerin fundamental pentru orice politic
de resurse umane i o component crucial a acquis-ului comunitar.
34.
Uurin n administrare. Sistemul de remunerare trebuie s nu fie

greoi, s fie uor de monitorizat i implementat i s reacioneze rapid la
modificri ale circumstanelor individuale i organizaionale.
35.
Caracter unitar. n contextul administraiei publice din Romnia i cu

scopul de a asigura un control eficient al sistemului de remunerare, s-a
considerat de ctre guvern, Banca Mondial i de ctre ali comentatori c
acelai tip de sistem de remunerare trebuie folosit la toate nivelurile
administraiei publice central, teritorial i local. Un sistem unitar face
posibil rotaia deprinderilor n cadrul administraiei publice ntr-o manier
flexibil, rspunznd cererilor pe msur ce apar.
36.
Compatibilitate cu principiile descentralizrii. n timp ce un sistem

unitar creeaz o coeren vertical ntre nivelurile administraiei, dar
asigur i o coeren n felul cum sunt tratai funcionarii publici din
diverse locaii geografice.
37.
Flexibilitate i adaptabilitate. Sistemul trebuie s reacioneze prompt la

modificri ale unor variabile de baz cum ar fi inflaia, modificri ale
sistemului de gradare, factori relativi din pia, deficitul anumitor
competene pe pia.
38.
Coeren. Este nevoie de un cadru logic n care regulile care formeaz

baza acestui cadru s se aplice la orice nivel.
39.
Supremaia legii. Sistemul funcioneaz n limitele impuse de cadrul

legislativ prezent i viitor din Romnia, ca i de alte forme de legislaie
care vor fi implementate n viitor, cum ar fi dreptul comunitar.
13
40.
Sustenabilitate financiar. Costurile salariale trebuie s fie compatibile

cu plafoanele bugetare din sectorul public. De asemenea, trebuie s poat
fi meninute pe termen lung i s nu aib un efect negativ asupra
remuneraiei altor segmente din sectorul public.
41.
Promovarea salarial. Grupul de Lucru ANFP a elaborat o viziune a unui

sistem de salarizare care s i stimuleze pe funcionarii publici s intre n
Administraia Public pe posturi de nceptori, la captul de jos al
clasificrii
posturilor.
Aceasta
este
prezentat
mai
jos.
Fig. 1 Practici salariale actuale comparativ cu valorile mediane

strategice
42.
Se vizeaz decompresia salarizrii pentru sprijinirea structurii treptelor

ierarhice. Consecina este reducerea salariilor medii n partea de jos i
creterea lor n partea de sus (dei realizarea unei corespondene uniforme
cu sectorul privat va lua ceva timp).
Salarizarea bazat pe performan

43.
Aceasta este o caracteristic a anumitor ri OECD, spre exemplu Marea

Britanie, unde poate reprezenta pn la 10% din remuneraia total, att
n administraia public ct i n sectorul public, n special la nivelurile
superioare. Dar acest sistem se bazeaz pe dou condiii: mai nti faptul
c organizaia trebuie s rspund i funcioneaz pe baza unor rezultate,
apoi existena unui sistem de evaluare a performanelor echitabil i fiabil,
care s fac legtura ntre performana individual i cea a organizaiei.
Pn la ndeplinirea acestor condiii, propunem ca orice remuneraie
bazat pe performan s constea n sume foarte mici sau s nu existe.
Pn la introducerea celor dou elemente de mai sus, recomandm s se
rmn la sistemul actual de cretere incremental.
44.
nainte de analiza detaliat a opiunilor pe care le-am luat n considerare,

este important s precizm elementele pe care le avem n vedere drept
componente ale specificaiilor acelor opiuni. Tabelul de mai jos precizeaz
n detaliu specificaiile folosite pentru descrierea unui sistem de salarizare
asupra crora Grupul de Lucru a ajuns la un acord. Atenia acordat
14
acestor specificaii este important att pentru a asigura comparabilitatea
diverselor opiuni ct i pentru a ne asigura c opiunea adoptat respect
cele mai bune practici n materie.
15
Model privind specificaiile opiunilor
CARACTERISTIC A OPIUNII
DESCRIERE
Elementele care intr n componena pachetului complet (salariu
de baz i indemnizaii, cu descrierea i precizarea proporiei
fiecreia dintre aceste dou categorii)
Unul din etaloanele cele mai utilizate pentru evaluarea salarizrii
sectorului public este corespondena cu salarizarea din sectorul
privat (Raportul Hay sugereaz o cifr de aproximativ 40%, la
nivelurile actuale). Cifrele absolute nu sunt singurele de luat n
considerare; n prezent exist trei niveluri de clasificare a
salariilor funcionarilor publici: de execuie, de conducere i nali.
Poate fi necesar s fie luate n considerare i curbele de salarii,
astfel ca proporionalitatea cu sectorul privat s fie mai mic sau
mai mare ntr-una din categorii (ex. cea de execuie) dect n
celelalte. Vor fi prezentate scenarii alternative care urmresc
curba salarial din sectorul privat.
Componente ale sistemului de salarizare
Competitivitatea cu sectorul privat
Raport de compresie
Msoar intervalul dintre nivelul de sus i cel de jos al salariilor.

Msoar diferena dintre salariul unui individ i valorile mediane
ale gamelor salariale propuse. Raportul de comparaie este
raportul ntre salariul mediu pentru o anumit treapt i valoarea
median a gamei salariale a acelei trepte.
Este important ca performana s fie rspltit i corelat cu
salarizarea, astfel nct elemente care fac parte din evaluarea
performanei indivizilor s fie corelate cu salarizarea.
Elementele care trebuie incluse sunt numrul de niveluri,
diferenele dintre ele i paii de cretere.
O trstur important a unui sistem de salarizare este felul n
care funcionarii publici avanseaz, att n cadrul unui nivel ct i
de la un nivel la altul.
Un factor motivaional fundamental i crucial n cadrul unui sistem
de salarizare este felul n care se face corespondena dintre
Raport de comparaie
Corelarea salarizare-performan
Structura treptelor (sau nivelurilor)
Avansarea
Distribuia posturilor pe niveluri
16
CARACTERISTIC A OPIUNII
DESCRIERE
posturi i niveluri. Printre opiuni se numr formularea unei
aprecieri informate urmat de distribuia posturilor pe niveluri sau
mai potrivit un sistem formalizat de evaluarea a posturilor
prin care rolurile sunt evaluate n mod obiectiv i distribuite pe
niveluri.
Fig. 2 Model privind specificaiile opiunilor
17
Criterii de evaluare
45.
Opiunile au fost evaluate din punctul de vedere al urmtoarelor criterii:
Transparen
Echitate
Uurin n implementare
Uurin n administrare
Impact social
Raportul de compresie
Competitivitatea pe pia
46.
Transparena se refer la uurina cu care funcionarii publici pot vedea

cum este construit sistemul i cum sunt remunerai pentru contribuia lor
n comparaie cu ceilali. Un sistem transparent este unul n care din
elementele referitoare la importana postului sau la performana individului
se poate vedea clar cum este calculat remuneraia. n sistemele
transparente, o proporie ridicat a remuneraiei const n salariul de baz,
iar indemnizaiile sunt puine i n general legate de contribuii legitime
cum ar fi orele suplimentare sau lucrul n schimburi. Aceasta ajut la
prevenirea unor tratamente prefereniale i promoveaz deschiderea.
47.
Uurina implementrii se refer la gradul de dificultate prezent n

implementarea diverselor opiuni. Unele sunt mai radicale dect altele,
ceea ce nseamn c implementarea lor implic un grad de dificultate mai
ridicat (acest lucru are un impact i asupra costurilor implementrii).
48.
Uurina administrrii se refer la gradul de dificultate al exploatrii

sistemului, odat acesta implementat. Un sistem de salarizare eficient
trebuie s in cont de uurina gestionrii sale, altminteri pot exista
ntrzieri datorate birocraiei excesive, lipsei claritii (care are impact i
asupra transparenei) i, din nou, un impact asupra costurilor.
49.
Impactul social (la care se face referire n HG nr. 775/2005). nelegem

prin aceasta beneficiile generale care urmeaz implementrii opiunilor.
Este vorba desigur de un element care este esenial s fie avut n vedere.
50.
Raportul de compresie msoar diferena ntre cele mai ridicate i cele mai
sczute remuneraii. Cifra nu trebuie s fie foarte mare. Nu trebuie s fie
nici foarte mic ceea ce este problema ntlnit mai frecvent n
administraia public. Se consider c un raport ntre 10-12 ofer o
traiectorie ierarhic motivat n administraia public. Totui, din Raportul
Hay se poate vedea c exist diferene mari n privina sectorului privat
comparativ cu statele OECD i UE. Prin urmare, dac se dorete atragerea
celor mai buni funcionari publici n nivelurile de conducere i nalt, atunci
rapoarte de compresie mai ridicate ar putea fi legitime, ca o msur de
tranziie pe msur ce economia se dezvolt.
51.
Raportul de comparaie msoar diferena ntre locul angajailor pe scara

de salarizare i valoarea median a scrii. Este raportul ntre salariul
mediu pentru un anumit nivel i valoarea median a gamei salariale pentru
acel nivel. Se calculeaz dup cum urmeaz:
52.
Medie a tuturor nivelurilor salariale mprit la valoarea median a gamei

salariale i nmulit cu 100.
18
53.
Raportul de comparaie poate fi folosit pentru a urmri distribuia intern a

salariilor n cadrul unui nivel. Un raport de comparaie de 100 indic
niveluri salariale acceptabile pentru majoritatea personalului, iar nevoia de
creteri salariale pe scar larg este limitat. Dac raportul este mai
ridicat de 100, acest lucru arat c salariile medii sunt relativ ridicate.
Invers, dac raportul este sub 100, ar putea exista cazuri de salarizare
deficitar. Astfel, rapoartele de comparaie ofer o bun indicaie a curbei
de distribuie a salariilor n cadrul unui nivel i pot fi folosite pentru
eliminarea alunecrii treptelor i pentru a obine o structur echilibrat a
nivelurilor n cadrul sistemului de salarizare.
19
Ipoteze folosite n evaluarea costurilor

54.
Abordarea folosit de GL n privina costurilor este n concordan cu cele

mai bune practici n materie, aa cum sunt descrise spre exemplu n
Cartea Verde a Trezoreriei din Marea Britanie, care ofer ndrumri
pentru pregtirea cazurilor de afaceri din Marea Britanie. Mai nti am
evaluat atributele calitative ale sistemelor, iar apoi am evaluat
accesibilitatea din punctul de vedere al costurilor. Suntem de prere c cea
mai bun modalitate de a efectua o evaluare este identificarea mai nti a
opiunii pe care GL o prefer i apoi aprecierea ei din punctul de vedere al
costurilor. Indiferent de nivelul costurilor la care se ajunge, considerm
prioritar elaborarea unui sistem care s aib calitile unui bun sistem de
salarizare i apoi s ncercm s l facem s funcioneze innd cont de
constrngerile financiare existente n fiecare ar.
55.
Pentru o comparaie valid ntre opiuni i pentru a asigura claritatea

maxim n privina bazelor evalurii costurilor, este nevoie ca ipotezele
folosite s fie menionate explicit. Ele sunt urmtoarele:
Evaluarea noastr nu va include

beneficii salariale.
dect
Ratele de compresie se nscriu n intervalul

8-12.
Numrul personalului este acelai n cazul
tuturor opiunilor.
Cifrele privind cheltuielile salariale provin

din estimrile bugetare ale MdF comunicate
n martie 2006. Acestea au fost incluse n
modelele noastre detaliate.
Presupunem c n decursul perioadei
folosite pentru realizarea modelului nu au
loc schimbri ale treptelor
Competitivitatea cu sectorul privat este un

factor
major
pentru
salariile
din
administraia public.
Termenii de Referin al proiectului se refer

numai la beneficii salariale. Exist puine
elemente ca maina de serviciu sau alocaii
pentru chirie (exceptnd asistena pentru
relocalizare). Pensiile nu au fost incluse n
termenii de referin acest lucru ar
necesita o revizuire major dar ele
constituie totui o component important a
procesului de angajare i pstrare a
personalului, de care trebuie s in cont
politicile de management al resurselor
umane.
Acest lucru face ca intervalul dintre salariile
cele mai ridicate i cele mai sczute s nu fie
excesiv.
Numrul personalului este un element cheie
n determinarea cheltuielilor salariale. ntrun document de strategie, este nevoie ca
numrul de funcionari publici s fie acelai
n
toate
opiunile,
pentru
asigurarea
comparabilitii.
Este important s avem un fundament clar i
recunoscut pentru calculele de baz.
Aceasta nseamn c profilul funcionarilor
publici n cadrul treptelor este constant de-a
lungul perioadei analizate. O deplasare n
sus ar crete costul cu cheltuielile salariale n
administraia public, o deplasare n jos
(ntlnit mai rar n practic) l-ar reduce.
Prin urmare, am presupus i c promovrile
sunt compensate de plecri de personal,
fiind astfel neutre din punctul de vedere al
costurilor.
Este de dorit ca salariile din sectorul public
s corespund ct mai strns posibil celor
din sectorul privat. n cadrul evalurii
economice se va analiza dac rezultatul este
sau nu accesibil din punctul de vedere al
20
Modelul nu
viitoare.
ia
consideraie
inflaia
costurilor.
Este important ca tratamentul inflaiei s fie
uniform. n abordarea noastr, am luat n
considerare o cretere a inflaiei de 7% n
2007 i nici un fel de cretere ulterioar.
Fig. 3 Ipoteze privind costurile
Accesibilitatea din punctul de vedere al costurilor

56.
Este important de asigurat accesibilitatea din punctul de vedere al

costurilor a sistemului propus. Costurile sunt n linii mari asemntoare
pentru opiunile propuse, pentru ca avantajele acestora s poat fi
comparate n mod echitabil. Creterea costurilor se situeaz ntre 5 i 8%.
Dar am analizat i alte scenarii care ofer o coresponden mai strns cu
sectorul privat. Acestea au implicaii considerabile asupra abordabilitii
costurilor.
57.
O ipotez privind creterea inflaionist a salariilor de 7% a fost confirmat

ca rezonabil de reprezentanii MdF. Cu toate acestea, ni s-a spus i c n
viitorul apropiat va fi foarte greu de obinut sume suplimentare. inta
privind salariile personalului bugetar este de 5,5% din PIB, n timp ce
valoarea actual este de 6,4%. (n cazul acestor cifre termenul de personal
bugetar include funcionarii publici propriu-zii, personalul angajat cu
contract, profesorii, armata, poliia i magistratura).
58.
n trecutul apropiat, funcionarii publici au beneficiat de creteri salariale

semnificative: 18% n 2005 i 11,3% n 2006. Ipoteza bugetar folosit n
prezent pentru 2007 este de 4,9%, dar aceast ar putea fi modificat n
timp. Cu toate acestea, este vorba aici de o medie a tuturor funcionarilor
publici, i se consider c puterea de negociere a Administraiei Publice
este mai mic dect a altor componente ale sectorului public, ceea ce i
poate dezavantaja n raport cu alte grupuri.
59.
Ipoteza pe care MdF ne-a sftuit s o folosim a fost o cretere mic a

salariilor din administraia public considerate global. Acest lucru nseamn
c orice cretere semnificativ a salariilor poate fi finanat numai prin
reducerea numrului total de personal. Prin urmare, orice reform a
sistemului de salarizare trebuie nsoit de o strategie de resurse umane
privitoare la ntreaga Administraie Public.
60.
Un element pozitiv pentru Romnia este recenta cretere a PIB-ului

naional. Estimrile actuale neoficiale care vorbesc de o cretere anual a
PIB-ului de 6% pentru perioada 2007-2009 sunt rezonabile. Acest lucru ar
putea furniza o marj pentru mici creteri ale salariilor din Administraia
Public, dac o parte din aceast cretere este alocat acestui scop. Cu
toate acestea, marja aceasta nu este suficient pentru a acoperi distana
dintre salariile din Administraia Public i cele din sectorul privat, care,
dup cum arat Raportul Hay, este substanial.
21
Opiunile
61.
Au fost elaborate trei opiuni. S-a inut cont de variabile precum numrul
de trepte (niveluri) care vor fi incluse, tratamentul indemnizaiilor i
rapoartele de compresie. Componentele detaliate ale fiecrei opiuni sunt
prezentate n Anexa 2.
62.
Opiunea 1 are 20 de niveluri. Multe indemnizaii au fost eliminate sau

incluse n sporuri. Rezultatul net este c 82% din salariu este reprezentat
de salariul de baz i de suplimentul postului.
63.
Opiunea 2 ar putea fi descris drept o soluie radical. Cele mai multe

indemnizaii au fost incluse n salariul de baz, iar singurul element
semnificativ rmas n afara salariului de baz este plata orelor
suplimentare. O proporie de 98% din salariu este pltit prin intermediul
salariului de baz.
64.
Opiunea 3 pstreaz anumite indemnizaii dar le ncorporeaz pe altele.

Aproximativ 79% din salariu este pltit prin intermediul salariului de baz.
La fel ca la Opiunea 2, exist 27 de niveluri. Att Opiunea 2 ct i
Opiunea 3 au fost modelate cu dou versiuni. ntr-una din ele, exist
numai o anex, ceea ce nseamn c exist un singur nivel de salarizare
pentru personalul de la toate nivelurile sistemului. n cealalt versiune
exist trei anexe, una pentru nivelul central, una pentru nivelul teritorial i
una pentru nivelurile locale.
65.
Cele 27 de niveluri au fost alese pentru c Legea 251/2006 descrie o astfel

de structur. Acest lucru va uura procesele de implementare. Cele 20 de
niveluri din Opiunea 1 au fost alese n maniera urmtoare: nivelurile de la
1 la 12 sunt actualele niveluri de execuie; funcionarii publici de
conducere au fost comasai n 6 niveluri iar cei nali n 2.
66.
Motivul acestor variaii este o anumit ngrijorare a membrilor grupului

privind dificultatea recunoaterii complexitii diferite a muncii de
dezvoltare strategic la nivel central i local, dat fiind stadiul incipient al
dezvoltrii evalurii posturilor.
67.
Alt temere a fost c trecerea de la cinci anexe la una singur ntr-un

singur pas ar ridica dificulti serioase de management al schimbrii.
Grupul a considerat c o trecere treptat ctre un sistem cu o singur
anex, pentru a asigura o evoluie ct mai lin, are anumite avantaje, i c
prin urmare opiunea cu 3 anexe ar putea fi considerat o etap
intermediar spre o soluie mai radical.
68.
Un alt motiv de precauie n tranziia la sistemul cu o singur anex este

c n prezent exist o legtur ntre sursele i destinaiile fondurilor la
diversele niveluri ale administraiei din Romnia. Adoptarea sistemului cu o
singur anex ar necesita o examinare detaliat a consecinelor fiscale ale
reformelor propuse i o probabil redistribuire a fondurilor, de pild ntre
administraia central i cele locale. Acest lucru va necesita o cooperare
strns cu MdF pentru implementare, ceea ce sugereaz c tranziia la o
singur anex ar trebui s fie mai degrab o opiune pe termen mediu
dect pe termen scurt.
69.
Cellalt considerent important care justific trecerea treptat de la cele

cinci anexe din prezent la una singur este faptul c modificarea
22
genereaz anumite creteri semnificative ale nivelurilor individuale. O
etap de tranziie cu trei anexe ar face mai puin abrupt acest proces. Dar
acest lucru nu elimin nevoia ca pe termen lung un sistem unitar s
adopte sistemul cu o singur anex.
70.
Este important de remarcat c filosofia acestor opiuni trebuie apreciat

laolalt cu beneficiile lor i cu impactul lor probabil asupra costurilor
salariale. Este posibil s se modeleze toate permutrile pentru fiecare
opiune, cum ar fi creterile salariale i distribuia salariilor pe trepte i
raportat la sectorul privat.
Indemnizaii
71.
O component fundamental n conceperea sistemului de salarizare ine de

felul cum sunt tratate indemnizaiile. n prezent exist o serie de astfel de
indemnizaii care se adaug salariului de baz. Cu ct numrul acestora
este mai mare, cu att crete complexitatea i ineficiena n gestionarea
sistemului i scade transparena pentru un observator exterior. Prin
urmare este important s fie pstrate numai indemnizaiile cruciale, iar
restul s fie comasate sau eliminate.
72.
n fiecare dintre aceste opiuni s-a folosit o filosofie diferit. n Opiunea 1,

anumite indemnizaii au fost eliminate dar altele au fost adunate ntr-un
supliment al postului, acordat n funcie de nivelul i complexitatea
responsabilitilor, precum i de nivelurile de responsabilitate implicate.
Acest supliment al postului este pltit n plus fa de salariul de baz.
73.
n Opiunea 2, aproape toate indemnizaiile au fost incluse n salariul de

baz. Singurul element discreionar semnificativ sunt orele suplimentare,
care nu constituie o indemnizaie i o remunerare a orelor lucrate n plus.
De remarcat c n abordarea noastr am recomandat ca orele
suplimentare s fie pltite numai nivelurilor de execuie.
74.
n Opiunea 3, anumite indemnizaii au fost pstrate, n timp ce altele au

fost incluse n salariul de baz. Filosofia pe care am adoptat-o aici este c
dac exist un motiv clar i neechivoc ca indemnizaiile s fie incluse n
salariul de baz, am fcut acest lucru. Dac faptul este discutabil, atunci
am pstrat indemnizaiile.
75.
De remarcat c ceea se pune la dispoziie este un adevrat meniu de

soluii. La fel ca n cazul tuturor elementelor care compun o opiune, i n
cazul indemnizaiilor exist flexibilitate n privina detaliilor a ceea ce va fi
inclus i ce nu. Noi am pus la dispoziie o sugestie i am dat Guvernului
Romniei posibilitatea s aleag n privina caracteristicilor precise ale
deciziei finale de detaliu.
76.
Figura 4 analizeaz contribuia salariului de baz i a indemnizaiilor la

remuneraia total. Informaiile provind din baza de date a ANFP. Cum se
poate observa, acestea sunt foarte neuniforme, ceea ce ar putea reflecta
inexactiti ale bazei de date i/sau anomalii ale scrilor de salarizare
actuale.
23
Fig. 4 Contribuia salariului de baz i a indemnizaiilor la remuneraia

total.
Filosofia indemnizaiilor
77.
Filosofia adoptat de GL a fost c toate indemnizaiile i sporurile trebuie

n final s fie incluse n salariul de baz, cu excepia cazurilor cnd ele se
refer la contribuii, nu la valoarea muncii, de pild n cazul sporurilor
pentru ore suplimentare sau ore de noapte.
78.
Lista detaliat a indemnizaiilor i a felului cum sunt ele tratate n cazul

fiecrei opiuni este inclus n Anexa 2.
79.
Abordarea felului cum sunt tratate indemnizaiile n fiecare opiune este

urmtoarea: n cazul Opiunii 1, un numr semnificativ de indemnizaii
sunt fie incluse n salariul de baz fie n suplimentul postului. Ideea aici a
fost de a elimina indemnizaiile ct mai mult posibil pentru mbuntirea
transparenei. Indemnizaiile care au fost pstrate sunt cele care prin
natura lor sunt tratate mai uor n afara salariului de baz, de pild pentru
c sunt legate de un set anume de circumstane de felul orelor
suplimentare, care nu este potrivit s fie incluse n salariul de baz. O
filosofie similar a fost adoptat n cazul Opiunii 2, exceptnd faptul c sa inclus n salariul de baz tot ce s-a putut. Pe de alt parte, Opiunea 3
pstreaz o parte din indemnizaii i le include numai pe acelea despre
care am crezut c in din principiu de salariul de baz.
24
Analiza detaliat a opiunilor

80.
Aceast seciune analizeaz diversele opiuni care au fost elaborate i

precizeaz mai n detaliu caracteristicile acestora.
Comparaie a Opiunilor
Caracteristic
Componentele
sistemului de
salarizare
Sistemul
actual
70% din
remuneraia
total const n
salariul de
baz: 18
indemnizaii
Opiunea 1
Opiunea 2
Opiunea 3
82% din
remuneraie ca
salariu de baz
i suplimentul
postului: 4
indemnizaii
98% din
remuneraie ca
salariu de baz:
singura variaie
pstrat este
plata pentru
orele
suplimentare,
care este n
mod real un
supliment la
salariul de baz.
Cretere de 6%
a salariilor,
variind ntre
sume foarte
mici i creteri
mari (de pn
la 55%) n
rndul
debutanilor,
asistenilor i
funcionarilor
principali.
Modelul actual
presupune c
nimeni nu intr
n sistem la mai
mult de 85%
din punctul
median. Zece
trepte la fiecare
nivel ofer
ocazii
numeroase de
avansare.
79% din
remuneraie ca
salariu de baz:
8 indemnizaii
Competitivitate
cu sectorul privat
Salariile actuale
din
administraia
public
reprezint
aproximativ
40% din cele
din sectorul
privat.
Cretere de 8%
a
salariilor( acea
st cifr
depinde de
numrul de
anexe), luat
n calcul ca o
constant la
toate nivelurile.
Corelarea
salarizareperforman
Exist trei
trepte numai
pentru
funcionarii
publici de
execuie i
niciuna
deasupra lor,
astfel nct
promovarea n
cadrul
nivelurilor este
limitat
Structura
nivelurilor
12 niveluri
pentru partea
de execuie n
fiecare anex;
partea de
conducere are
pn la 20 de
titulaturi de
posturi pe
Exist apte
trepte n
nivelurile de
execuie, iar
cele de
conducere i
nalte au
fiecare trei
trepte; n
modelul actual,
toat lumea
este pe cea
mai de jos
treapt a
nivelului, prin
urmare ansa
de promovare
este mai mare.
20 niveluri.
Relaii
neuniforme
ntre niveluri.
Pai de
cretere
standardizai
pentru fiecare
treapt de
25
27 de niveluri.
Creteri
coerente n
cadrul
nivelurilor de
execuie, de
conducere i
nali funcionari
publici. Pai de
Cretere de 7%
a salariilor,
variind ntre 0 i
creteri de pn
la 64% n
rndul
debutanilor,
asistenilor i
funcionarilor
principali.
Modelul actual
presupune c
nimeni nu intr
n sistem la mai
mult de 85%
din punctul
median. Zece
trepte la fiecare
nivel ofer
ocazii
numeroase de
avansare.
27 de niveluri.
Creteri
coerente n
cadrul
nivelurilor de
execuie, de
conducere i
nali funcionari
publici. Pai de
Caracteristic
Distribuia
posturilor pe
niveluri
Sistemul
actual
anex; nalii
funcionari
publici au 1-3
pe anex. n
prezent
diferenierile
dintre niveluri
sunt foarte
neuniforme, la
fel ntre
treptele
aceluiai nivel.
Nu exist relaii
comune ntre
anexe.
Nu exist nici
un fel de
evaluare a
posturilor
Sistemul de
salarizare bazat
pe performan
Exist o
evaluare
bazat pe
performan i
posibilitatea de
a avansa cu un
pas la fiecare
doi ani.
Domeniu de
aplicare i
categorizare
Cinci anexe
incluznd
funciile publice
centrale,
teritoriale i
locale.
Opiunea 1
Opiunea 2
Opiunea 3
grad.
Suplimentul
postului
standardizat.
cretere
standardizai
pentru fiecare
treapt de grad.
cretere
standardizai
pentru fiecare
treapt de grad.
Suntem de
prere c
evaluarea
posturilor va fi
aplicat n
viitor.
Evoluiile
viitoare ale
sistemului de
salarizare
trebuie s
mearg n
paralel cu
progresele
fcute de
sistemul de
evaluare a
posturilor.
Am presupus
c n acest
stadiu nu va
exista nici o
modificare a
sistemelor
legate de
performan.
Cu toate
acestea, un
sistem corelat
mai strns cu
criterii
obiective ar
putea fi
elaborat n
viitor.
Au fost
modelate doua
variante. Cu
trei anexe
(combinnd
actualele anexe
1,2 i 5) i cu o
anex.
Suntem de
prere c
evaluarea
posturilor va fi
aplicat n
viitor. Evoluiile
viitoare ale
sistemului de
salarizare
trebuie s
mearg n
paralel cu
progresele
fcute de
sistemul de
evaluare a
posturilor.
Suntem de
prere ca
evaluarea
posturilor va fi
aplicat n viitor.
Evoluiile
viitoare ale
sistemului de
salarizare
trebuie s
mearg n
paralel cu
progresele
fcute de
sistemul de
evaluare a
posturilor.
Am presupus c
n acest stadiu
nu va exista nici
o modificare a
sistemelor
legate de
performan.
Cu toate
acestea, un
sistem corelat
mai strns cu
criterii obiective
ar putea fi
elaborat n
viitor.
Am presupus c
n acest stadiu
nu va exista nici
o modificare a
sistemelor
legate de
performan. Cu
toate acestea,
un sistem
corelat mai
strns cu criterii
obiective ar
putea fi elaborat
n viitor.
Au fost
modelate dou
variante: una
cu o singur
anex, cealalt
cu trei.
Au fost
modelate dou
variante: una cu
o singur
anex, cealalt
cu trei.
Fig. 4 Analiza sistemului actual i a opiunilor viitoare
26
Anexele existente privind salarizarea
81.
S-au realizat estimri ale costurilor pentru toate cele trei variante, pe baza
urmtoarelor elemente:
Structur cu o singur anex exist un singur nivel de salarizare pentru

personalul de la toate nivelurile sistemului. Spre exemplu un funcionar
clasa 1 superior, treapta 1 din anexa 1 din prezent va fi remunerat la fel ca
un funcionar corespunztor care ine n prezent de anexa 4.
Structura cu trei anexe Funcii publice de Stat (anexa 1), format din
actualele anexe 1, 2 i 5, Funcii publice Teritoriale (anexa 2), constnd n
actuala anex 3 i Funcii publice Locale (anexa 3) constnd n actuala
anex 4. S-au folosit coeficieni standard pentru calcularea salariului de
baz n fiecare anex.
82.
Ratele luate n calcul n toate opiunile sunt urmtoarele:
83.
Funcii publice de Stat: 120% din salariul de baz pe treapt.

Funcii publice Teritoriale: 100% din salariul de baz pe treapt.
Funcii publice Locale: 90% din salariul de baz pe treapt.
Aceste rate sunt totui flexibile i pot suferi ajustri.
Fig. 5 Comparaia cu Sectorul Privat a salariilor medii situaia actual

84.
Cifrele de mai sus redau sub form grafic salarizarea din administraia
public pentru fiecare Interval Hay Standard, comparativ cu sectorul
privat.
27
Opiunea 1
Structur
85.
Aceast opiunea se bazeaz pe structura din sistemul curent, dar ncearc

s o organizeze ntr-o manier mai raional i mai coerent, de pild
fcnd ca treptele dintre grade s fie mai egale. n plus, include o serie de
indemnizaii n salariul de baz, mbuntind n felul acesta transparena,
i a fost conceput pentru o implementare uoar. Fiecare anex este
mprit n 3 categorii de funcionari publici:
86.
nali funcionari publici

Funcionari publici de conducere
Funcionari publici de execuie
n plus, funcionarii publici de execuie sunt mprii dup cum urmeaz:
Clasa 1:
Superiori
Principali
Asisteni
Debutani
Clasa 2:
Superiori
Principali
Asisteni
Debutani
Clasa 3:
Superiori
Principali
Asisteni
Debutani
Salariul nainte de calcularea indemnizaiilor

87.
Componentele
urmtoarele:
salariului
nainte
S = Sb + Sp + Ts
S Salariul nainte de indemnizare

Sb Salariul de baz
Sp Suplimentul postului
Ts Treapt salarial
88.
Salariul de baz a fost calculat pe baza structurii actuale de salarizare. Au

fost definite douzeci de salarii de baz individuale, dup cum urmeaz:
28
de
adugarea
indemnizare
sunt
Nivel
20
nalt
19
nalt
18
Conducere
17
Conducere
16
Conducere
15
14
Conducere
Conducere
13
Conducere
12
Execuie
Clasa 1
Superior
11
Execuie
Clasa 1
Principal
10
Execuie
Clasa 1
Asistent
Execuie
Clasa 1
Debutant
Execuie
Clasa 2
Execuie
Clasa 2
Superior
Principal
Execuie
Clasa 2
Asistent
Execuie
Clasa 2
Execuie
Clasa 3
Debutant
Superior
Execuie
Clasa 3
Principal
Execuie
Clasa 3
Asistent
Debutant
89.
Funcionar public
Execuie
Clasa 3
Suplimentele postului sunt calculate dup cum urmeaz:
Clasa
Clasa
Clasa
Clasa
1
1
1
1
Superior
Principal
Asistent
Debutant
Sb
Sb
Sb
Sb
x
x
x
x
25.00%
15.00%
5.00%
0.00%
Clasa
Clasa
Clasa
Clasa
2
2
2
2
Superior
Principal
Asistent
Debutant
Sb
Sb
Sb
Sb
x
x
x
x
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Superior
Principal
Asistent
Debutant
Sb
Sb
Sb
Sb
Sb
Sb
x
x
x
x
x
x
8.00%
6.00%
4.00%
0.00%
25%
5% - 40%
Clasa 2
Clasa 2
Clasa 2
Clasa 2
FP de Conducere
nalti FP
29
90.
Treptele salariale sunt calculate dup cum urmeaz:

nali FP
2 trepte
(Sb + Sp) x 0% - 10%
FP de Conducere
3 trepte
(Sb + Sp) x 0% - 10%
FP de Execuie
7 trepte
(Sb + Sp) x 0% - 20%
91.
Funcionarii vor promova individual de la o treapt la alta pe baza

performanei lor.
92.
Un exemplu ilustrativ al felului n care evolueaz salariul fr indemnizaii

al unei persoane care aparine clasei 1 de funcionari superiori Treapta 3,
este dup cum urmeaz:
Clas
1
93.
Grad
Super
ior
Sb
1260
Sp
Sp
Total Sb+
Sp
Trea
pta 3
Total
TS
Treapta 3
Total
Sp
Sb+ Sp
Ts
S
( Sb+Sp+Ts)
25.00%
315
1,575
7%
105
1,680
Fig. 6 prezint relaia ntre valorile mediane ale salarizrii i sectorul privat
n primul scenariu.
Fig. 6 Salarizarea din Opiunea 1, n RON, comparativ cu sectorul privat

94.
Am modelat de asemenea Opiunea 1 pe baza corespondenei cu nivelurile

de salarizare ale sectorului privat. Acest lucru a fost realizat utiliznd
Intervale Hay Standard att n sectorul public ct i n cel privat, pentru a
menine, pe ct posibil, corespondenele. Rezultatele pot fi vzute n figura
7.
30
Fig. 7 Scenariu alternativ la Opiunea 1

95.
Dei are o coresponden mai bun cu sectorul privat, scenariul alternativ

pentru Opiunea 1 ar necesita un raport de compresie de circa 40, ceea ce
este n mod clar costisitor pe termen lung (25.9% mai mult dect situaia
actual, pe baza valorii mediane). Totui, dac lum n considerare
costurile la nivelul debutant, de pild 80% din valoarea median, creterea
bugetar n anii viitori nu ar fi semnificativ, cu excepia costurilor cu
protecia, care sunt discutate mai jos.
Calcularea costului total cu salarizarea

96.
Pe baza datelor provenind din baza de date ANFP, raportul Hay i MDF, a
fost calculat procentajul din totalul costurilor salariale pentru fiecare din
indemnizaiile actuale. Modelele sunt totui flexibile, iar procentajele pot fi
ajustate dac apar date mai exacte. O foaie de calcul detaliat a modelului
este disponibil la cerere.
31
97.
98.
Anexa 2 detaliaz indemnizaiile incluse n aceast opiune. Pe scurt,

Costul Total cu Salarizarea al acestei Opiuni este compus din urmtoarele
elemente:
Component
Salariu nainte de indemnizare
83
Spor de vechime
10
Salariu de merit
Ore suplimentare
Indemnizaie condiii speciale (periculoase)
Altele
Costul total cu salarizarea
100%
Este vorba n mod evident de o medie, iar Salariul Total al unui individ
depinde de indemnizaiile la care are dreptul, ca i de vechimea sa n
munc. Acest fapt ilustreaz la rndul su dificultile care vor trebui
depite n procesul de implementare pentru realizarea unei date de baze
cuprinztoare cu salarizrile i indemnizaiile funcionarilor i pentru
urmarea pailor de tranziie corespunztori.
32
Opiunea 2
Structur
99.
Nr.
Ref
Aceast opiune are 27 de nivele i se bazeaz pe sistemul curent. Se

ncearc ntr-o prim faz reorganizarea celor cinci anexe n trei, urmnd
ca pe termen lung s se ajung la o singur anex, dei date fiind
variaiile locale ale nivelurilor de salarizare n diversele pri ale Romniei,
este vorba probabil de o aspiraie pe termen lung. n acest model s-ar
folosi evaluarea posturilor pentru a determina valoarea posturilor pentru
alocarea acestora pe niveluri. n plus, o mare parte din indemnizaii au
fost incluse n salariul de baz. Posturile au fost alocate pe niveluri dup
cum urmeaz:
nalt
FP/FP
Conducere
/
FP
Execuie
A7
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
B8
C1
Funcionari Publici de
Conducere
A3
A4
A5
A6
nali Funcionari
Publici
A1
A2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C10
C11
C12
Funcionari Publici de Execuie
C2
Lista funciilor publice ( Anexa la

modificrile i completrile aduse
Legii nr. 188/1999 asupra Statutului
Funcionarului Public)
Secretar General al Guvernului
Secretar
General
Adjunct
Guvernului
Secretar General
Secretar General Adjunct
Prefect
Grad
Profesional
27
26
al
25
24
23
22
Subprefect
Inspector Guvernamental
Director General
Director General Adjunct
Secretar
al
judeului
i
al
municipiului Bucureti
Director General i Director Executiv
Director Adjunct
Secretar al municipiului, al sectorului
municipiului Bucureti, al oraului i
comunei
ef Serviciu
ef Birou
Consilier, Consilier Juridic, Auditor,
Expert, Inspector
Expert, Inspector
Expert, Inspector
Expert, Inspector
Referent de specialitate
Referent
Referent
Referent
Referent
33
Propunerea
pentru
noul grad
21
20
19
18
17
16
15
Superior
14
13
12
Principal
11
Asistent
10
Debutant
Superior
Principal
Asistent
Debutant
Superior
Principal
Asistent
Debutant
8
7
6
5
4
3
2
1
Calcularea salariului nainte de indemnizare

100.
Pentru fiecare treapt s-a calculat un interval de salarizare cu o valoare

median.
Salariul nainte de indemnizare nu mai include nici nu alt element.
Poziia unei persoane n raport cu valoarea median depinde de

performana i vechimea sa. Pe baza legii actualmente n vigoare creterea
salarial are loc n pai de doi ani. Suntem de prere c acest sistem ar
trebui s continue pn la implementarea unui sistem mai fiabil de
evaluare a performanelor. Totui recomandm ca un numr ct mai mare
de sporuri, inclusiv cel de vechime, s fie incluse n salariul de baz i ca
utiliznd procedura existent menionat mai sus angajaii s avanseze de
la un nivel la altul prin paii de cretere a salariului de baz. Acest sistem
va putea fi fi mbuntit cnd va exista noul sistem de management al
performanei.
Poziiile care pot fi ocupate n cadrul intervalului sunt localizate la 75%120% de punctul median, n pai de 5%:
101.
Treapta
% fa de punctul median
75%
80%
85%
90%
95%
100%
105%
110%
115%
10
120%
Funcionarii vor promova de la o treapt la alta pe baza vechimii i

performanei lor.
Scenariu alternativ pentru Opiunea 2: Corespondena cu salariile din

sectorul privat
102.
Am modelat un scenariu alternativ care are o coresponden mai strns

cu sectorul privat. n acest scenariu, raportul de compresie este n jurul
valorii de 40, conform scenariului altertaniv pentru opiunea 1. Aceasta
reprezint o cretere cu 67% a costurilor salariale calculat la valoare
median (3,3 miliarde RON). Calculat la nivelul de debut, spre exemplu pe
urmtorii doi ani, aceasta reprezint o cretere de 33%. Acest lucru arat
n mod clar c stabilirea unor corespondene ntre salariile din sectorul
privat i cele din sectorul public nu este accesibil din punctul de vedere al
costurilor la dimensiunile actuale ale Administraiei Publice.
34
Fig. 9 Scenariu alternativ pentru Opiunea 2

Calcularea costurilor totale cu salarizarea
103.
ajustate dac apar date mai exacte.
104.
n aceast Opiune toate indemnizaiile cu excepia orelor suplimentare

sunt incluse n salariul de baz. Costul total cu salarizarea este calculat
dup cum urmeaz:
Component
98%
Ore suplimentare
2%
Salariu total
100%
105.
Este vorba n mod evident de o medie, iar Salariul Total al unei persoane
depinde de indemnizaiile la care are dreptul precum i de vechimea n
munc.
106.
Fig. 8 prezint o comparaie ntre valorile mediane ale salariului n

Opiunea 2 i n sectorul privat.
35
Fig. 8 Comparaie ntre salarizarea din Opiunea 2 i n sectorul privat, n

RON
36
Opiunea 3
Structur
107.
Nr.
Ref
Aceast opiune ncearc reducerea numrului anexelor, mai nti la trei i

ulterior la una singur. Utilizeaz evaluarea posturilor pentru poziionarea
posturilor n raport cu nivelurile, dar pstreaz ideea de indemnizaie.
Aceast opiune are 27 de nivele i se bazeaz pe sistemul curent.
Posturile au fost alocate nivelurilor dup cum urmeaz:
nalt
FP/FP
Conducere
/
FP
Execuie
A7
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
B8
C1
Funcionari Publici de
Conducere
A3
A4
A5
A6
nali Funcionari
Publici
A1
A2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C10
C11
C12
Funcionari Publici de Execuie
C2
Lista funciilor publice ( Anexa la

modificrile i completrile aduse
Legii nr. 188/1999 asupra Statutului
Funcionarului Public)
Secretar General al Guvernului
Secretar
General
Adjunct
Guvernului
Secretar General
Secretar General Adjunct
Prefect
Grad
Profesional
27
26
al
25
24
23
22
Subprefect
Inspector Guvernamental
Director General
Director General Adjunct
Secretar
al
judeului
i
al
municipiului Bucureti
Director General i Director Executiv
Director Adjunct
Secretar al municipiului, al sectorului
municipiului Bucureti, al oraului i
comunei
ef Serviciu
ef Birou
Expert, Inspector
Expert, Inspector
Expert, Inspector
Expert, Inspector
Referent
Referent
Referent
Referent
37
Propunerea
pentru
noul grad
21
20
19
18
17
16
15
Superior
14
13
12
Principal
11
Asistent
10
Debutant
Superior
Principal
Asistent
Debutant
Superior
Principal
Asistent
Debutant
8
7
6
5
4
3
2
1
Calcularea salariilor nainte de indemnizare
108.
109.
Pentru fiecare treapt s-a calculat un interval de salarizare cu o valoare

median.
Salariul nainte de indemnizare nu mai include nici nu alt element.
Poziia unei persoane n raport cu valoarea median depinde de
vechimea i performana sa.
Poziiile modelate sunt localizate la 75%-120% de punctul median,
n pai de 5%:
Treapta
1
% fa de punctul median
80%
85%
90%
95%
100%
105%
110%
115%
10
120%
75%
Funcionarii vor promova de la o treapt la alta pe baza vechimii i

performanei lor.
Calcularea costurilor totale cu salarizarea

110.
111.
Anexa 2 detaliaz indemnizaiile incluse n aceast opiune. Pe scurt,

Costul Total cu Salarizarea al acestei Opiuni este compus din urmtoarele
elemente:
Component
78
Spor de conducere
Spor de vechime
10
Salariu de merit
Ore suplimentare
Indemnizaie pentru control financiar preventiv & audit
Altele
Cost total cu salarizarea
100%
38
112.
Este vorba n mod evident de o medie, iar Salariul Total al unei persoane
depinde de remuneraia orelor suplimentare la care are dreptul i de ct
timp a lucrat.
113.
Fig. 10 prezint salarizarea medie comparativ cu sectorul privat n cazul

Opiunii 3. i n acest caz se poate vedea c cifrele se apropie cel mai mult
la nivelurile de jos.
Scenariu alternativ pentru Opiunea 3: Corespondena cu salariile din

sectorul privat
114.
Am modelat un scenariu alternativ pentru Opiunea 3 care are o

coresponden mai strns cu sectorul privat. n acest scenariu, raportul
de compresie este aproximativ 40, conform scenariului alternativ pentru
opiunea 1. Aceasta reprezint o cretere cu 16% a costurilor salariale,
lund n cosiderare numai salariile de baz. Dac se ine cont de sporurile
care nu au fost incluse, cifra va depi probabil 50%.
450,000
400,000
350,000
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
0
Current Average
salaries
Midpoints
Private Sector (HAY)
10 13 16 19 22 25
Fig. 10 Salarizarea comparativ cu sectorul privat n cazul Opiunii 3

scenariu alternativ
115.
Tabelul de mai jos prezint o comparaie a costurilor anuale cu salarizarea

pentru sectorul privat i pentru opiunile 1, 2 i 3 n cazul scenariilor
alternative. Aceasta ilustreaz diferenele ntre diversele opiuni. Pentru
scopul acestei operaii s-a lucrat cu un punct situat aproximativ la mijlocul
nivelurilor de execuie, de conducere i nalt.
Nivel
Niveluri de execuie
Niveluri
de
conducere
Niveluri nalte
Sector
privat
(conform Hay)
30,000
190,000
395,000
Scenariu
alternativ
Opiunea 1
15,000
90,000
195,000
Scenariu
alternativ
Opiunea 2
20,000
60,000
160,000
Scenariu
alternativ
Opiunea 3
20,000
50,000
140,000
Fig. 11 Salariile anuale comparative n sectorul privat i scenariile

alternative (toate cifrele sunt n RON).
39
Evaluare economic: Estimarea costului fiecrei variante

Obiectiv
116.
Obiectivul care a stat la baza estimrii costurilor tuturor celor trei opiuni a
fost gsirea unei soluii accesibile din punctul de vedere al costurilor
folosind structura descris. S-a plecat de la ipoteza c o cretere a
costurilor totale cu salarizarea de 6%-8% fa de sistemul actual ar fi
acceptabil. MdF a confirmat c ipoteza este realist.
117.
Prin urmare costurile tuturor opiunilor au fost estimate innd cont de

aceast cifr. Cu toate acestea, costurile sunt flexibile. O ajustare a
salariilor de baz va duce la un cost total cu salarizarea diferit.
118.
Un principiu esenial este c n noul sistem nimeni nu trebuie s aib o

remuneraie total mai mic dect n cel vechi. Prin urmare, dac salariul
calculat al unui funcionar n cadrul unei opiuni este mai mic dect salariul
actual, s-a folosit valoarea actual, pentru a reflecta principiul proteciei
salarizrii.
119.
Trebuie remarcat c n opiunea cu trei anexe, acest lucru confer un

avantaj semnificativ din punctul de vedere al costurilor Opiunii 1 fa de
Opiunile 2 i 3. Aceasta se explic prin faptul c Opiunea 1 se bazeaz n
mod semnificativ pe structurile actuale, i datorit numrului mare de
funcionari din treptele de execuie, protecia salarizrii totalizeaz 9.4
milioane RON, adic 0.57% din costurile de salarizare ale treptelor de
execuie. Opiunile 2 i 3 fiind modificri mai radicale ale sistemului actual,
efectul de protecie al salarizrii este mult mai costisitor 267 milioane
RON pentru Opiunea 2 (16.14%) i 256 milioane RON pentru Opiunea 3
(15.46%), din cauza realinierilor, n special n cadrul treptelor de execuie.
Metodologie
Calcularea salariului de baz actual
120.
Cu ajutorul bazei de date a ANFP s-a stabilit numrul de funcionari publici

din fiecare nivel i clas ale structurii actuale. Calculul s-a bazat pe un
numr de 99.667 nregistrri. S-a fcut apoi calculul proporional pentru a
avea un model al celor 124.436 posturi incluse n buget.
121.
Nu au fost disponibile date privind mprirea actual a funcionarilor

publici de execuie n cele trei trepte, prin urmare Grupul de Lucru a fcut
urmtoarea estimare:
Treapta 3 20%
Treapta 2 40%
Treapta 1 40%
122.
Salariile de baz din septembrie 2006, provenind din Ordonana 2, au fost

apoi aplicate mpririi de mai sus pentru a calcula salariile de baz actuale
din sistemul actual.
123.
Informaiile rezultate au fost apoi comparate cu datele privind salarizarea

furnizate de MdF, pentru a verifica dac sunt plauzibile.
40
Calcularea salariului total actual dup indemnizare
124.
Pe baza datelor provenind din baza de date ANFP, raportul Hay i MdF, a
125.
Procentajele folosite pentru sporuri i indemnizaii au fost urmtoarele:

Component
69
Indemnizaie de conducere
Spor de vechime
14
Prima anual
Salariu de merit
Prime economii cheltuieli salariale
Ore suplimentare
Indemnizaie pentru control financiar preventiv & audit
Indemnizaie de dispozitiv
Indemnizaie pentru calitatea de membru al unitii de implementare proiecte
Altele
Cost total cu salarizarea
100%
126.
2
1
2
Salariul de baz actual a fost apoi extrapolat proporional pentru calculul

costurilor totale cu salarizarea din prezent.
Calcularea salariului de baz n fiecare Opiune

127.
Numrul de funcionari publici calculat mai sus a fost ulterior distribuit pe

trepte n fiecare din opiuni.
128.
Cu toate acestea, un aspect critic al acestui proces este felul n care

treptele de salarizare actuale vor fi integrate n numrul mai mare de
trepte de salarizare ale fiecrei opiuni.
Calcularea salariului total dup indemnizare al fiecrei Opiuni

129.
Pentru fiecare Opiune, indemnizaiile incluse au fost ulterior folosite

pentru a extrapola pro-rata salariul de baz i a calcula astfel costul total
cu salarizarea al Opiunii dup indemnizare. Indemnizaiile incluse n
fiecare Opiune sunt cele din Anexa 2. Procentajele folosite sunt aceleai
ca la indemnizaiile actuale.
Msurarea creterii costurilor totale cu salarizarea

130.
Creterea a fost calculat comparnd costul total cu salarizarea al Opiunii

respective cu costul total cu salarizarea din prezent.
41
EVALUAREA OPIUNILOR
131.
Aceast seciune evalueaz calitile fiecrei opiuni raportat la

criteriile prezentate mai sus.
Opiunea 1
Criterii
Transparen
Echitate
Uurina
implementare
Uurina
administrare
Impact
social/Beneficii
Raportul
compresie
de
Competitivitatea cu
sectorul privat
Evaluare
Opiunea 1 este mai transparent dect sistemul existent prin

faptul c include mai multe indemnizaii n salariul de baz.
n plus, reduce numrul de anexe, iniial la trei i n final tinde

la un sistem unificat. Acest lucru mbuntete vizibilitatea
remunerrii de baz n ntreaga administraie public.
Sistemul este mai echitabil pentru c intervalele ntre niveluri

sunt acum mai uniforme.
n plus, raportul de comparaie cu sectorul privat este acum

mai uniform.
Cu toate acestea, sistemul nu se bazeaz pe valoarea

posturilor i ca atare este susceptibil de contestri ale echitii.
Acest sistem este uor de implementat ntruct se bazeaz pe

cel existent.
Cu toate acestea, pe termen scurt i mediu trecerea la o

singur anex ar fi dificil din punct de vedere politic.
Din punctul de vedere al administrrii permanente, aceast

opiune este o mbuntire a sistemului existent pentru c are
mai puine anexe iar anumite indemnizaii sunt incluse n
salariul de baz, totui are nevoie de foarte mult timp i efort
pentru calcularea salariilor individuale i calcularea exact a
costurilor cu salarizarea.
Va exista de asemenea o decompresie, care va face mai

uoar promovarea de la o treapt la alta prin dezvoltarea unei
traiectorii ierarhice de promovare mai extinse pentru
funcionarii publici i prin oferirea de stimulente permanente,
chiar dac n interiorul aceleiai trepte.
Diferenele ntre trepte arat o avansare treptat i mai

accentuat pentru funcionarii publici la nceputul carierei i
mai apoi pentru cei n categoria funcionarilor publici de
conducere pentru a i stimula. Aceast curb a salarizrii a
fost aleas de ctre ANFP i este avut n vedere ca filosofia
pentru selectarea i pstrarea personalului.
Este puin probabil s afecteze ulterior salarizarea din alte

sectoare ale administraiei publice ca urmare a inflaiei.
Raportul de compresie pentru opiunea 1 este de 9,7,

comparativ
cu
8.7.
Cifra
este
conform
practicilor
internaionale. n cazul scenariului alternativ, cifra se ridic la
aproximativ 40.
Cu toate c creterea global fa de sectorul privat este mic,

acest lucru poate fi ajustat n condiiile costului salarial total.
Creterile trebuie legate de accesibilitatea costurilor.
Totui, exist o relaie mai apropiat i mai consecvent de-a

lungul gamei de trepte, care este mai echitabil i mai logic i
se bazeaz pe o filosofie de salarizare, aceea de a crete
salarizarea anumitor niveluri. Pentru scenariul 1 exist o
relaie mai apropiat i mai consecvent. Totui, exist un
numr de nepotriviri ntre acest scenariu i curba salarizrii
generale Hay din sectorul privat.
Scenariul 2 se ocup de aceast problem dar crete raportul

de compresie pn la circa 40, ceea ce duce la o cretere
semnificativ a costurilor salariale pentru punctul median.
42
Opiunea 2
Criterii
Transparen
Echitate
Uurina
implementare
Uurina
administrare
Impact
social/Beneficii
Raportul
compresie
de
Competitivitatea cu
sectorul privat
Evaluare
Opiunea 2 este foarte transparent pentru c folosete mai

puine anexe. n plus folosete pli, nu coeficieni, ceea ce
este mai uor de perceput.
Lucrul cel mai important include indemizaii substaniale n

salariul de baz.
Prezena evalurii posturilor nseamn c folosirea valorii

postului mai degrab dect a atributelor personale este mai
echitabil.
Structura cu 27 de trepte a fost conceput pentru a reflecta

curba de salarizare care era de dorit pentru accelerarea
salarizrii anumitor niveluri.
Sistemul este complex de implementat din punctul de vedere

al gestionrii schimbrii i al nelegerii unui concept mai
radical. Includerea indemnizaiilor, protejarea personalului i
introducerea evalurii posturilor sunt toate sarcini majore.
Odat implementat, sistemul este uor de administrat pentru

c elimin indemnizaiile. Acest lucru face uor calcularea
costurilor salariale.
Principala operaiune de ntreinere va fi analiza noilor

posturi folosind evaluarea posturilor pentru alocarea acestora.
Beneficiul va fi o salarizare mai ridicat cu pn la 6%, n

funcie de care versiune privind anexele este aleas.
Angajarea i pstrarea personalului ar trebui s fie ajutate

datorit pailor de salarizare accelerai n anumite puncte cheie
ale structurii treptelor, comparativ cu situaia existent.
Alte mbuntiri cum ar fi o mai bun decompresie i o

distribuie mai echitabil a salariilor ntre trepte i ntre trepte
i sectorul privat ajut toate la obinerea unei structuri
ierarhice de promovare cu mai multe stimulente.
Raportul de compresie pentru opiunea 2 este de 12,

comparativ
cu
8.7.
Cifra
este
conform
practicilor
internaionale. n cazul Scenariului 2, cifra s-ar ridica la
aproximativ 40.

Creterile trebuie legate de accesibilitatea din punctul de
vedere al costurilor.
Totui, exist o relaie mai apropiat i mai consecvent de-a

se bazeaz pe o filosofie de salarizare, aceea de a crete
salarizarea anumitor niveluri. Aceast opiune are niveluri de
salarizare mai sczute dect cele actuale pentru primele 4
trepte, iar raportul de compresie este mai mare. Scenariul
alternativ pentru Opiunea 2 crete foarte mult raportul de
compresie, pn la 41, ceea ce ar crete n mod semnificativ
atractivitatea salariilor din sectorul public dar ar avea (a)
costuri inabordabile i (b) un impact serios asupra economiei.
43
Opiunea 3
Criterii
Transparen
Echitate
Uurina
implementare
Uurina
administrare
Impact
social/Beneficii
Raportul
compresie
de
Competitivitatea cu
sectorul privat
Evaluare
Opiunea 3 este mai transparent dect sistemul existent

pentru c include n salariul de baz unele indemnizaii, dei
nu pe toate.
n plus, reduce numrul anexelor, iniial la trei i n final la un

sistem unificat. Acest lucru mbuntete vizibilitatea
salariului de baz n cadrul administraiei publice.
Prezena evalurii posturilor nseamn c folosirea valorii

postului mai degrab dect a atributelor personale este mai
echitabil.
Structura cu 27 de trepte a fost conceput pentru a reflecta

curba de salarizare care era de dorit pentru accelerarea
salarizrii anumitor niveluri.
Sistemul este complex de implementat din punctul de vedere

al gestionrii schimbrii i al nelegerii unui concept mai
radical.
Includerea
indemnizaiilor,
protejarea
personalului
i
introducerea evalurii posturilor sunt toate sarcini majore.
Sistemul este mai uor de administrat dect cel existent, dar

pstreaz o serie de indemnizaii, ceea ce face ca definirea
salariilor individuale i calculul exact al costurilor cu salarizarea
s fie dificil de efectuat.
Principala operaiune de ntreinere va fi analiza noilor

posturi folosind evaluarea posturilor pentru alocarea acestora.
Beneficiul va fi o salarizare mai ridicat cu pn la 7%, n

funcie de care versiune privind anexele este aleas.
Angajarea i pstrarea personalului ar trebui s fie ajutate

datorit pailor de salarizare accelerai n anumite puncte cheie
ale structurii treptelor. Aceast opiune are salarii mai sczute
dect cele actuale pentru primele 4 trepte, iar raportul de
compresie este mai mare. Scenariul alternativ pentru Opiunea
2 crete foarte mult raportul de compresie, pn la circa 40,
ceea ce ar crete n mod semnificativ atractivitatea salariilor
din sectorul public dar ar avea (a) costuri inabordabile i (b)
un impact serios asupra economiei.
Alte mbuntiri cum ar fi o mai bun decompresie i o

distribuie mai echitabil a salariilor ntre trepte i ntre trepte
i sectorul privat ajut toate la obinerea unei structuri
ierarhice de promovare cu mai multe stimulente.
Raportul de compresie pentru opiunea 3 este de 12,

comparativ
cu
8.7.
Cifra
este
conform
practicilor
internaionale. n cazul Scenariului 2, cifra se ridic la 32.
Situaia este totui diferit de Opiunea 2, pentru c
indemnizaiile sunt pltite separat; dac nu ar fi aa, situaia
ar fi identic cu Opiunea 2.

Totui, exist o relaie mai apropiat i mai coerent de-a

se bazeaz pe o filozofie de salarizare, aceea de a crete
salarizarea anumitor niveluri.
44
Impactul financiar al opiunilor

132.
Tabelul de mai jos rezum diversele estimri ale costurilor care au fost
fcute i creterile corespunztoare ale costului total cu salarizarea. Cu
toate acestea, trebuie avut n vedere faptul c obiectivul a fost obinerea
unor costuri accesibile pentru fiecare opiune. Cu alte cuvinte, acesta este
un model ale crui variabile pot fi ajustate pe baza nivelului fondurilor
disponibile. n toate cazurile creterea salariului de baz duce la creterea
costului total cu salarizarea.
Fig. 11 Rezultatele privind costurile diverselor variante
Opiunea
Nr. Anexe
Nr. de posturi
124.436
124.436
124.436
124.436
124.436
124.436
Costul total cu
salarizarea al
opiunii
Costul total cu
salarizarea
actual
2.115.730.57
2
2.084.666.87
0
2.076.725.55
6
2.066.118.63
2
2.105.651.84
3
2.091.439.35
2
1.964.309.80
1
1.964.309.80
1
1.964.309.80
1
1.964.309.80
1
1.964.309.80
1
1.964.309.80
1
Creterea
costurilor
totale cu
salarizarea
ale opiunii
Creterea
procentual
a opiunii
151.420.772
8%
120.357.070
6%
112.415.756
6%
101.808.831
5%
141.342.043
7%
127.129.551
6%
133.
Detaliile pot fi gsite n anexa 4.
134.
n toate opiunile, versiunea cu trei anexe este mai puin costisitoare.

Faptul se datoreaz diferenelor ntre salariile de baz folosite pentru
fiecare anex, dup cum urmeaz:
Funcii publice de Stat: 120% din salarizarea de baz standard pe fiecare

treapt.
Funcii publice Teritoriale: 100% din salarizarea de baz standard pe
fiecare treapt.
Funcii publice Locale: 90% din salarizarea de baz standard pe fiecare
treapt.
135.
Repetm, este vorba de o ipotez folosit la modelare, care poate fi

ajustat n funcie de nevoi.
136.
Efectul asupra diverselor trepte din structurile modificate este semnificativ.
Ratele privind salariul de baz

137.
Ratele privind salarizarea de baz folosite pentru fiecare opiune sunt

urmtoarele:
45
Opiunea 1
138.
Nivel
1 Anex
Salariu de
baz final
Anexa 1
120%
Opiune cu 3
Anexe
Anexa 2
100%
Anexa 3 90%
20
3,780
4,536
3,780
3,402
19
3,150
3,780
3,150
2,835
18
3,053
3,664
3,053
2,748
17
2,419
2,903
2,419
2,177
16
2,224
2,669
2,224
2,002
15
2,153
2,553
2,153
1,937
14
2,009
2,411
2,009
1,808
13
1,890
2,268
1,890
1,701
12
1,866
2,239
1,866
1,679
11
1,794
2,153
1,794
1,615
10
1,260
1,512
1,260
1,134
1,200
1,439
1,200
1,080
972
1,166
972
875
832
998
832
748
1,006
1,207
1,006
905
723
867
723
651
571
685
571
514
711
853
711
639
612
735
612
551
571
685
571
514
Acesta este salariul de baz nainte de adugarea suplimentului postului, a

suplimentului de grad i a indemnizaiilor.
46
Opiunea 2
Opiune cu 3 Anexe
1 Anex
Salariu de
baz final
Anexa 1
120%
Anexa 2
100%
Anexa 3
90%
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
6,000
5,764
5,528
5,291
5,055
4,819
4,583
4,167
3,906
3,646
3,385
3,125
2,864
2,604
2,344
2,083
1,939
1,795
1,651
1,508
1,364
1,220
1,076
932
788
644
7,200
6,916
6,633
6,350
6,066
5,783
5,500
5,000
4,687
4,375
4,062
3,750
3,437
3,125
2,812
2,500
2,327
2,154
1,982
1,809
1,636
1,464
1,291
1,118
945
773
6,000
5,764
5,528
5,291
5,055
4,819
4,583
4,167
3,906
3,646
3,385
3,125
2,864
2,604
2,344
2,083
1,939
1,795
1,651
1,508
1,364
1,220
1,076
932
788
644
5,400
5,187
4,975
4,762
4,550
4,337
4,125
3,750
3,515
3,281
3,047
2,812
2,578
2,344
2,109
1,875
1,745
1,616
1,486
1,357
1,227
1,098
968
839
709
579
500
600
500
450
Nivel
27
26
25
24
23
22
21
20
139.
Aceasta reprezint salariul de baz cu o valoare median de 100% nainte

de indemnizare.
47
Opiunea 3
Opiune cu 3 Anexe
1 Anex
Salariu de
baz final
Anexa 1
120%
Anexa 2
100%
Anexa 3
90%
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
4,740
4,553
4,367
4,180
3,994
3,807
3,621
3,292
3,086
2,880
2,674
2,468
2,263
2,057
1,851
1,646
1,532
1,418
1,305
1,191
1,077
963
850
736
622
509
5,688
5,464
5,240
5,016
4,792
4,569
4,345
3,950
3,703
3,456
3,209
2,962
2,715
2,469
2,222
1,975
1,838
1,702
1,566
1,429
1,293
1,156
1,020
883
747
610
4,740
4,553
4,367
4,180
3,994
3,807
3,621
3,292
3,086
2,880
2,674
2,468
2,263
2,057
1,851
1,646
1,532
1,418
1,305
1,191
1,077
963
850
736
622
509
4,266
4,098
3,930
3,762
3,594
3,426
3,259
2,963
2,777
2,592
2,407
2,222
2,037
1,851
1,666
1,481
1,379
1,276
1,174
1,072
970
867
765
662
560
458
395
474
395
356
Nivel
27
26
25
24
23
22
21
20
140.
Aceasta reprezint salariul de baz cu o valoare median de 100% nainte

de indemnizare.
141.
Diferenele ntre salariul de baz a Opiunilor 2 i 3 se datoreaz de fapt

includerii majoritii indemnizaiilor n salariul de baz n cazul Opiunii 2.
48
Scenarii alternative pentru asigurarea competitivitii cu sectorul privat
142.
Tabelul de mai jos arat impactul financiar al implementrii unui sistem de

salarizare care corespunde ndeaproape curbei salariale din sectorul privat,
provenind din Raportul Hay. Tabelul arat creterile globale ale
remuneraiilor n sistemul cu 1 anex, pentru fiecare opiune de salarizare
care urmrete corespondena cu sectorul privat. Am folosit ipoteza unei
creteri a inflaiei de 7% n 2007, pentru a asigura comparabilitatea cu
cifrele scenariului examinat mai sus.
Cretere net
Opiunea
pornire
Opiunea
median
Opiunea
pornire
Opiunea
median
Opiunea
pornire
Opiunea
median
1 Punct de
5%
Cretere
a
inflaiei pe 2007
7%
Cretere brut
1 Punct
26%
7%
33%
2 Punct de
33%
7%
40%
2 Punct
67%
7%
74%
3 Punct de
33%
7%
40%
3 Punct
67%
7%
74%
12%
Fig. 12 Creterile costurilor n scenariile alternative

143.
De remarcat c Opiunea 2 ar duce la creteri mai mari ale salariului de

baz dect Opiunea 3, n care se pstreaz multe indemnizaii iar
ajustrile se fac prin intermediul indemnizaiilor i sporurilor mai degrab
dect prin salariul de baz. Dar pentru comparabilitate am presupus
costuri totale identice pentru Opiunile 2 i 3.
49
Opiunea preferat i Recomandri

144.
Recomandarea global a Grupului de Lucru este:
a) Ca Opiunea 2, care este cea mai avansat din punct de vedere tehnic i
are cele mai mari avantaje raportat la criteriile de evaluare s fie
implementat pe termen lung. Este foarte clar c etapele premergtoare
implementrii acestei opiuni ca evaluarea postului i marea provocare n
consolidarea sporurilor i indemnizaiilor vor lua timp i va fi nevoie att
de pregtirea tehnic ct i a schimbrii de management pentru a putea fi
implementat. Mai mult, o variant a Opiunii 2 care aproprie nivelul
salarizrii de cel din sectorul privat va avea costuri financiare foarte mari i
ar necesita raporturi de compresie extreme. Singura cale pe care poate fi
atins acest lucru este scderea salarizrii pentru ealonul inferior al
funcionarilor publici dar acesta fiind un lucru foarte sensibil din punct de
vedere politic. ntrebarea care rmne este ce se poate face pe termen
scurt i mediu pn cnd Opiunea 2 poate fi dezvoltat ntr-un mod
controlat. O posibilitate n acest sens este meninerea sistemului actual al
salarizrii sau implementarea unor schimbri marginale. De aceea noi:
b) Recomandm ca Opiunea 1 s fie implementat pentru 2007, pentru
realizarea unor schimbri importante dar simple ale sistemului de
salarizare, pe baza articolului 29. Suntem de prere ca acest lucru va
crete ncrederea ANFP i a Guvernului Romniei pentru lansarea mai
multor reforme pentru mbuntire. n orice eventualitate, este foarte clar
conform raportului Deloitte i Touche i a altor comentatori inclusiv Banca
Mondial c n prezent ANFP nu are capacitatea de a elabora o soluie
radical. De aceea recomandm ca:
c) Ca o Unitate de Salarizare dedicat s fie creat n cadrul ANFP pentru
dezvoltarea n timp a Opiunii 2 i pentru supravegherea implementrii
Opiunii 1 (sprijinit, acolo unde este cazul, de asisten tehnic).
d) Ca Legea Cadru s fie modificat pentru a se asigura c nu va exista o
supradimensionare a sporurilor i a indemnizaiilor acordate n cadrul
instituiilor.
50
Evaluarea riscului Opiunii preferate

145.
Reformele majore sunt ntotdeauna nsoite de un element de risc. Etapele

importante care trebuie parcurse n ceea ce privete riscul sunt
urmtoarele:
identificarea riscurilor
elaborarea din timp a unor msuri de management care s poat fi folosite
pentru rezolvarea problemei riscurilor
monitorizarea riscurilor i luarea de msuri corective la concretizarea
acestora
verificarea implementarea i eficiena msurilor corective.
146.
Reforma salarizrii este un domeniu n mod special sensibil, pentru c are

un impact direct asupra nivelurilor salariilor i acest lucru este foarte vizibil
pentru cei afectai. ntregul proces trebuie tratat cu foarte mult grij.
147.
nainte de a examina n detaliu riscurile care pot aprea, este nevoie s se

cad de acord asupra unor principii mai generale n privina felului n care
trebuie gestionate riscurile. Printre ele se numr:
elaborarea unui registru al riscurilor, care s enumere n detaliu riscurile
aferente opiunii/opiunilor alese
atribuirea responsabilitii pentru gestionarea riscurilor unor persoane
anume
stabilirea unui proces prin care riscurile s fie gestionate n mod preventiv,
de pild prin raportarea lor regulat ctre un comitet de supraveghere.
148.
n tabelul de mai jos am identificat zonele principale de risc pe care le

anticipm n implementarea opiunii 1 i pe termen lung a opiunii 2.
Acestea se mpart n trei zone: impact, nsemnnd c opiunea aleas nu
va avea impactul dorit pentru c nu reuete s ia n mod adecvat n
considerare ali factori coneci, implementare, nsemnnd c procesul de
implementare propriu-zis este nsoit de riscuri, i operaional, referinduse la riscurile care vor trebui gestionate odat cu implementarea opiunii
alese. Pentru fiecare din aceste zone am identificat riscurile poteniale i
aciunile pe care le recomandm pentru gestionarea lor.
51
Fig. 13 Riscuri i managementul riscurilor

Descriere
Risc de impact
Pe termen lung, proiectul trebuie s fie
corelat cu Evaluarea Postului. Dac acest
lucru nu are loc, exist riscul ca atribuirea de
niveluri posturilor s se fac pe baze
necorespunztoare.
Explicaie
Aciunea propus ca soluie
Proiectul de evaluare a posturilor nc n

desfurare: este nevoie ca sistemul de
salarizare
funcioneaz
coordonat
cu
dezvoltarea schemei de evaluare a posturilor.
Asigurarea unei interfee regulate ntre

informaiile din acest proiect i proiectul de
evaluare a posturilor i alte evoluii care pot
aprea n viitor, precum i invers. Aceasta va
necesita resurse semnificative. n plus,
trebuie fcute verificri pentru a asigura
echitatea
i
uniformitatea
evalurilor
posturilor. Trebuie introdus un proces de
contestare care s ofere un mecanism de
rezolvarea a nemulumirilor celor care se
simt dezavantajai de schema de evaluare a
posturilor.
Elaborarea unei Strategii de Resurse Umane
care s identifice posibilitatea eliberrii de
fonduri suplimentare prin restructurare,
fonduri care s fie folosite pentru finanarea
salariilor, ceea ce ar ajuta la rezolvarea
problemelor legate de poziionarea fa de
sectorul privat. Trebuie remarcat c acest
lucru trebuie coordonat cu luarea n calcul a
ntregului sector public. Funcionarii publici
reprezint numai 11% din salariile totale din
sectorul public.
Asigurarea unei comunicri permanente cu
reprezentani cheie ai altor ministere, de
pild MdF. n plus, ANFP va trebui s aib
legturi i cu strategiile comunicare ale
ntregului sector public i ar putea raporta n
privina evoluiilor care au loc ctre subComisia guvernamental care coordoneaz
aceste aspecte, ca parte a agendei de lucru
obinuite.
Evoluia sistemului de salarizare trebuie

corelat cu strategia de Resurse Umane.
Opinia MdF este c problemele legate de
costuri
vor
face
imposibile
creteri
semnificative ale salariilor fr ca acest lucru
s fie finanat de o reducere a numrului
posturilor.
Creterea global a costurilor la opiunile

analizate n detaliu este mic, prin urmare
acest lucru nu va avea un impact
semnificativ asupra problemelor legate de
poziionarea fa de sectorul privat. Aceast
problem poate fi rezolvat numai prin
eliberarea unor fonduri ca urmare a eliminrii
anumitor posturi existente.
Impactul
public.
Dei sarcina ANFP este s se preocupe de

propriul domeniu de responsabilitate, un
impact mai mare asupra sectorului public ar
putea avea un efect de blocaj n atingerea
obiectivelor proiectului.
schimbrilor
asupra
sectorului
Riscuri de implementare
52
Descriere
Baza de date conine date insuficiente i/sau
inexacte referitoare la nivelul de salarizare i
indemnizare al unei persoane.
Explicaie
Acest lucru ar putea avea un impact
semnificativ asupra procesului de tranziie.
Dac nu i se acord atenia cuvenit, ar
putea exista transferuri greite de funcionari
publici ctre noul sistem, ceea ce ar antrena
probleme de relaii publice.
Neatingerea obiectivelor privind legislaia ar

putea avea un impact negativ asupra
calendarului operaiunilor.
Nu poate exista nici un fel de reform pn

cnd cadrul legislativ nu este adoptat i
implementat.
ntrzieri de la calendarul stabilit datorate

unor motive operaionale.
Programul de tranziie va fi complex i ca

atare exist un risc de ntrziere.
Efecte secundare din domeniul Relaiilor

Publice provenite din modificarea statutului
n cazul oricrei modificri ale regulilor

salariale, exist posibilitatea unor dificulti
cu Funcionarii Publici i reprezentanii lor
dac acestea nu sunt gestionate corect.
Formarea insuficient
structuri de salarizare
noilor
O schimbare fundamental a regulilor de

salarizare trebuie s fie explicat n mod clar
tuturor prilor interesate, astfel nct noul
sistem s funcioneze eficient.
Impactul schimbrilor va fi diferit de la o
Angajaii vor avea inevitabil tendina de a se
privina
53

Este foarte important ca resursele mobilizate
pentru realizarea bazei de date s fie
suficiente i corespunztor calificate. Trebuie
ca tranziia s fie clar pentru fiecare
funcionar public individual, iar acesta este
un proces complex care poate avea nevoie s
fie direcionat de la centru. Exist un proiect
UE separat care se va ocupa de problema
calitii datelor, dar acesta nu a fost nc
demarat.
Dup ce se ajunge la un acord privitor
opiunea aleas, legislaia trebuie s fie
elaborat de specialiti cu un nivel de
calificare adecvat. Dac exist rmneri n
urm fa de calendarele stabilite atunci
ntrzierile
n
privina
amendamentelor
trebuie tratate n mod adecvat, spre exemplu
prin
amendamente
bugetare
care
s
furnizeze fondurile suplimentare necesare
pentru plile n curs.
Decizia privind opiunea aleas trebuie luat
ct mai curnd. O analiz clar asupra
punctelor critice a procesul de implementare
i un management de proiect robust.
Elaborarea unei strategii de comunicare
pentru informarea tuturor prilor interesate
n
privina
schimbrilor;
dialogul
i
consultarea privind schimbrile propuse,
precum i meninerea dialogului n timpul
fazei de implementare.
Trebuie pregtit o Analiz privind Nevoile de
Formare. Aceasta ar trebui s fie urmat de
un Plan detaliat de Formare i de instruciuni
detaliate n ghid (eventual disponibile pe
Internet).
Variaiile trebuie justificate i explicate n
Descriere
persoan la alta, ceea ce poate duce la
resentimente.
Risc operaional
Protecia personal nu este realizat n mod
adecvat.
Creterile, n special cele din Opiunile 2 i 3,

s-ar putea dovedi costisitoare dac nu este
controlat promovarea de la un nivel la altul.
Explicaie
compara cu alte trepte salariale, i vor avea
sentimente negative dac alii au mai mult
de ctigat n urma schimbrilor dect ei.

mod satisfctor.
Protecia
personal
este
o
problem
complex care are nevoie pentru a fi
eficient de nregistrri detaliate ale datelor
i de o comunicare clar cu fiecare persoan
n parte.
Noii pai disponibil n cadrul nivelurilor ofer
Funcionarilor
Publici
posibilitatea
s
promoveze de la un nivel la altul, ducnd la
costuri mai mari dect pot fi suportate.
O comunicare clare i nregistrri exacte ale

datelor sunt eseniale pentru controlul
acestei probleme.
Pe msur ce evolueaz, procesul poate

suferi de lips de coordonare.
Exist pericolul ca abordarea acestui proces

ca pe unul descentralizat s duc la
acordarea
unei
atenii
insuficiente
coordonrii i coerenei.
Evaluarea
performanelor
ar
putea
introdus ntr-o manier ineficient.
Dac promovarea n cadrul nivelurilor este

corelat cu performana, este nevoie de un
sistem obiectiv care s fac acest proces
eficient.
Dac noii venii vor dobndi puncte
superioare n cadrul nivelurilor comparativ cu
personalul existent, acest lucru ar putea
fi
Trebuie stabilit strategia privind felul cum

vor fi tratai noii funcionari publici.
54
Trebuie stabilite principii clare de promovare.

Acestea trebuie corelate n mod preventiv cu
evaluri ale costurilor care pot fi pltite,
realizate de MdF la intervale regulate. Este
posibil ca promovarea s fie corelat cu
performana, n special n cazul nivelurilor
superioare.
Pe
termen
scurt
totui
promovarea trebuie s se bazeze pe
abordarea actual, care prevede evoluii la
fiecare doi ani, pe baza performanei. Aceste
elemente vor face obiectul unui proiect CE
viitor care se va ocupa de elaborarea unor
opiuni practice n acest domeniu.
nelegem c Romnia evolueaz n direcia
unui sistem i a unui proces decizional
descentralizate. Dar dat fiind complexitatea
sistemului de salarizare i impactul su
potenial, am sugera pstrarea coordonrii
centralizate pn la implementarea complet
a noului sistem.
S se obin confirmarea faptului c
promovarea va fi corelat cu performanele,
i dac este aa trebuie implementat un
sistem de evaluare performant.
Schema de evaluare a posturilor ar putea
ajuta la diminuarea acestui efect. De notat
totui c un numr limitat de excepii sunt
Descriere
Explicaie
duce la resentimente.
55

totui acceptabile.
Strategia de implementare
149.
Strategia de implementare recomandat este de a mbunti mai nti

sistemul de salarizare existent prin adoptarea Opiunii 1 pentru 2007,
urmat de dezvoltarea i implementarea controlat a Opiunii 2 pn n
2012.
150.
Adoptarea acestei strategii este n deplin conformitate cu urmtoarele

principii de implementare:
La nivel central i local exist

capacitatea instituional de a forma i
informa principalele persoane implicate
n implementarea noului sistem
Acest lucru este necesar pentru

asigurarea unui program eficient de
introducere a noului sistem, care s se
asigure c toi cei implicai sunt educai
corespunztor n privina utilizrii i
operrii sale, astfel nct beneficiile
acestuia s fie maxime.
Exist un angajament politic n direcia

reformei, demonstrat de participarea
activ
a
tuturor
instituiilor
la
implementarea
noului
sistem
de
salarizare
Acest lucru va asigura un ritm susinut

al reformei i o implementare a
sistemului de aa natur nct s fie
parcuri toi paii necesari pentru
obinerea de rezultate pozitive.
Exist
un
calendar
implementare.
Acest proces de reform este unul

major i i propune s schimbe
obiceiuri i practici ncetenite. Un
calendar
realist
este
o
condiie
indispensabil pentru elaborarea unei
soluii practice. Procesul trebuie s in
cont de trei cadre temporale: pe
termen scurt, mediu i lung (se
consider c ultimul dintre acestea este
de aproximativ 5 ani).
realist
de
Costurile implementrii sunt accesibile.
Pe lng costurile salariale propriu-zise

ale unui nou sistem, n analiza
diverselor opiuni trebuie luat n calcul
i costul implementrii i realizrii
efective a reformei.
Angajament
administraiei
reformei.
fr
rezerve
al
publice
n
direcia
Sprijinul celor direct afectai de noul

sistem de salarizare este vital pentru
reuita acestuia. Acest lucru trebui
susinut printr-un program prin care s
fie comunicate opiunile disponibile
funcionarilor publici iar acetia s fie
convini de avantajele lor.
Exist o comunicare deschis n privina

noului sistem de salarizare.
Persoanele afectate trebuie s tie cum

vor fi afectate de aceste schimbri, iar
acest lucru se poate realiza numai
printr-o prezentare deschis i sincer
a acestora.
Un principiu al proteciei personale va fi

aplicat tuturor celor implicai n proces.
Schimbrile vor duce n mod inevitabil

la creterea salariilor unor funcionari
56
publici i la scderea salariilor altora. n

cazul celor care au de pierdut ca
urmare a reformei, trebuie s se aplice
un principiu al proteciei personale,
astfel nct modificarea salariului s se
fac treptat, ntr-o perioad rezonabil.
Procesul de implementare va fi n acord
cu cadrul legislativ din Romnia (ex.
Statutul Funcionarului Public)
Procesul de implementare trebuie s fie

coerent att cu legislaia prezent ct i
cu cea viitoare.
151.
Stabilirea acestor reguli de baz este crucial pentru reuita programului

de reform. Opiunile trebuie s fie nu numai valabile din punctul de
vedere tehnic al respectrii criteriilor unui sistem bun de salarizare, criterii
descrise mai sus, ci i posibile de implementat din punct de vedere practic.
Prin urmare, acestea au fost definite n detaliu mai sus.
152.
Atenie special trebuie acordat principiului privind protecia personal. n

situaii de felul acesta, unii vor avea inevitabil de ctigat, alii de pierdut.
Cei care au de pierdut ca urmare a realinierii salariale produse de noul
sistem au dreptul la un anumit grad de protecie, astfel nct s i poat
adapta situaia financiar la noile condiii, ntr-un interval rezonabil de
timp. Acest principiu este dezvoltat mai bine n planurile detaliate de
implementate discutate n continuare.
153.
Pe lng principiile de baz pentru dezvoltarea unui nou sistem de

salarizare, pe care le-am discutat mai sus i n alte foruri, este necesar
dezvoltarea criteriilor asemntoare pentru implementarea noului sistem.
154.
Implementarea noului sistem de salarizare necesit definirea i rezolvarea

urmtoarelor chestiuni:
Monitorizarea i controlarea modului n care sunt aplicate dispoziiilor
tranzitorii.
Detalierea rolurilor i a responsabilitilor ANFP i ale altor pri implicate n
procesul de implementare.
Meninerea costurilor de implementare i a costurilor de susinere a sistemului
la un nivel care poate fi acoperit.
Introducerea noului sistem de salarizare treptat, pentru cte un minister sau
grup de funcionari publici, cu creteri salariale/ncetarea sau suspendarea
sporurilor pentru o anumit perioad de timp, sau introducerea dintr-o dat a
noului sistem.
Trebuie s existe un bun aranjament a Managementului de Program.
Trebuie sa fie luate n considerare costurile implementrii.
Planul de implementare trebuie s ia n considerare creterea capacitii ANFP
de a implementa i a supraveghea implementarea reformelor.
Planul de implementare trebuie s ia n considerare creterea capacitii
ministerelor de implementare a reformelor sistemului de salarizare.
57
Probleme legate de implementare
155.
n cazul unui sistem de salarizare reformat n mod semnificativ, unii vor

avea inevitabil de ctigat, iar alii vor avea de pierdut. Acest lucru ridic
anumite dificulti foarte serioase privitoare la gestionarea procesului de
tranziie. Este important de tiut c trebuie avute n vedere mai multe
cadre temporale. Responsabilitatea noastr este s oferim asisten pentru
un orizont de timp de 4-7 ani. Dar pentru nevoi de tranziie, este necesar
s lum n considerare evoluia pe termen scurt (n prezent i n viitorul
imediat), pe termen mediu (s spunem 1-2 ani) i pe termen lung (s
spunem 5 ani). ntr-un proiect de acest tip, este important s fie avute n
vedere toate aceste perspective temporale i s fie elaborat un proces care
face trecerea de la prezent la situaia n care dorim s ne gsim peste 4-7
ani, mai exact un proces de schimbare n trepte. Principiile care intervin n
acest proces sunt rezumate n diagrama de mai jos, care ncearc s arate
c poate exista o trecere treptat de la starea actual a sistemului la ceea
ce ar trebui s devin el n viitor i c ritmul schimbrilor poate fi adaptat
la circumstanele locale.
Mic
Multe ex.
30
Consecven ntre
S trepte grade
T
Status
Quo
Poziionarea posturilor n
grade
M
T
LT
Asimilarea sporurilor
S
T
M
T
50%
Fa de Sectorul Privat
S
T
0
LT
Titulatura postului
Evaluarea
Postului
Toate
LT
Competitivitate n Pia
M
T
2
Mar
e
Puine
ex.10
Numr de
grgradeGrade
M
S
T
S
T
M
T
LT
LT
100% fa
de Sectorul
Privat
4 Years
Fig.14 Viteza posibilitilor de schimbare: termen scurt, termen mediu

i termen lung
58
Posturi cu salarizare deficitar i posturi cu salarizare excedentar

156.
Includerea a ct mai multe indemnizaii i sporuri n salariul de baz va

face ca anumite posturi s primeasc remuneraii mai mari dect limitele
recomandate ale nivelurilor corespunztoare, aa cum au fost definite ele
n opiuni.
157.
Proporia acestor posturi a cror remuneraie iese din limitele stabilite

poate fi identificat prin reprezentarea grafic a remuneraiilor actuale
(incluznd indemnizaiile i sporurile) n raport cu noua structur, folosind
o analiz de tip raport comparativ.
Analiza de tip raport comparativ

158.
Un raport comparativ msoar relaia, n cadrul unei structuri de salarizare

n trepte, ntre ratele de salarizare actuale i cele planificate n strategie.
Valoarea din strategie folosit este valoarea median a unui nivel care
reprezint rata int de salarizare pentru un funcionar cu calificare
complet. Aceast valoare median trebuie s fie aliniat cu ratele de pe
pia conform poziie pe pia a organizaiei.
159.
Rapoartele comparative pot fi folosite ca instrument de ctre personalul

care se ocup de resurse umane i de ctre manageri de departament
pentru a identifica locul indivizilor ntr-un interval salarial. Aceast analiz
arat aciunile care trebuie ntreprinse pentru a ncetini sau accelera
creterile dac rapoartele comparative sunt prea ridicate sau prea sczute
n comparaie cu nivelul din strategie. Aceast tehnic este numit
gestiunea valorii mediane.
Gestionarea tranziiei
160.
Aducerea tuturor posturilor care n trecut au fost remunerate deficitar la

nivelul de salarizare majoritar la data implementrii noii structuri,
protejnd n acelai timp posturile a cror remunerare este relativ
excedentar poate fi costisitor. Exist o serie de modaliti de a aborda
aceast problem:
59
Evaluarea posturilor
161.
Ca o component a Termenilor de Referin, ne este cerut s consideram

evaluarea posturilor pentru care exist n prezent un proiect n
desfurare. Din pcate acel proiect nu va ncepe s comunice rezultatele
nainte de septembrie 2006, iar n prezent exist foarte puine date cu
care s se poat lucra. Dar sistemele de salarizare bine elaborate au
nevoie de scheme de evaluare a posturilor care s pun n coresponden
posturile i nivelurile.
162.
Prin urmare, n stadiul n care ne aflm putem spune c este foarte

important ca evoluiile sistemului de salarizare s funcioneze la unison cu
evoluia schemelor de evaluare a posturilor. Dac acest lucru nu s-ar
ntmpla, rezultatul final ar mai puin transparent i mai puin eficient
dect ar trebui s fie. Acest lucru ar trebui luat n consideraie pe msura
modificrii sistemului de salarizare n anii urmtori.
163.
Printre Termenii de Referin ai proiectului de fa se numr analiza

evoluiilor proiectului pilot de evaluare a posturilor n cadrul dezvoltrii
sistemului salarial. La momentul redactrii acestui raport, proiectul pilot
nc nu raportase nici un rezultat, dar ne vom asigura c proiectul ia n
consideraie acest lucru atunci cnd vor aprea rezultatele, ceea ce e
programat s se ntmple n septembrie 2006.
Capacitatea ANFP
164.
Recomandm ca ANFP s i creeze un departament specializat de

salarizare care s implementeze reforma continu a salarizrii.
60
Politica de implementare
165.
Opiunile au fost modelate pe baza ipotezelor privind costurile prezentate

mai sus i n urma discuiilor cu Ministerul de Finane (MdF).
166.
Costul opiunilor a fost stabilit de ctre Grupul de Lucru pe baza asimilrii

din sistemul actual pentru fiecare din opiuni. Aceasta nseamn c pentru
fiecare opiune costurile nu se bazeaz pe punctul median, cum ar fi fost
practica uzual de calculare a unui nou sistem de salarizare, ci pe poziia
de pornire a fiecrei trepte. Aceast metod prezint o imagine mai
realist a costurilor din primul an i d posibilitatea ANFP s i evalueze
planurile de promovare. Cu toate acestea, costul pe termen lung al fiecrei
opiuni va fi mai mare n mod considerabil pe msur ce angajaii
promoveaz n cadrul structurii ierarhice, iar acest lucru va trebui luat n
considerare pentru estimrile viitoare ale costurilor. Disponibilitatea
viitoare a resurselor bugetare este o restricie important a ratei
promovrii din punctul de vedere al costului, iar Guvernul Romniei trebuie
s continue cooperarea strns cu MdF pentru a se asigura c exist o
coresponden ntre planurile ANFP i resursele disponibile. Trebuie de
asemenea acordat atenie strategiilor de Resurse Umane, pentru c
rezultatul acestora poate avea un impact fie negativ, fie pozitiv asupra
ritmului tranziiei.
167.
Grupul de Lucru
exemplificare s-a
aproximativ 7%.
168.
Am presupus c:
poate modela toate

folosit ipoteza unei
permutrile posibile; pentru

creteri salariale medii de
a. O persoan care intr n administraia public va fi angajat pe

poziia de pornire.
b. Funcionarii publici actuali care sunt situai pe niveluri ale cror
salarii vor crete n viitor vor fi plasai imediat pe poziia de pornire
a acelei trepte.
c. Funcionarii publici actuali care se vor gsi pe trepte cu salarii mai
mici i vor pstra salariul actual pn cnd sistemul de salarizare i
ajunge din urm iar ei vor fi plasai pe poziia de pornire a noii
trepte;
Impactul proteciei salarizrii

169.
Impactul proteciei salarizrii este destul de diferit de la o opiune la alta.
170.
n Opiunea 1, curba salarizrii este destul de apropiat de curba

existent, cu toate c Opiunea 1 elimin multe din anomaliile de la o
anex la alta i n cadrul treptelor.
171.
n Opiunile 2 i 3, curba salarizrii este mult mai aproape de practicile

internaionale i ea reflect o structur a treptelor ierarhice i cercetarea
sectorului privat ntreprins de Hay.
172.
Figura 15 prezint curba salarizrii pentru fiecare din opiuni.
61
Fig. 15 Curba salarizrii: Opiuni i varianta actual

173.
Diagrama ilustreaz faptul c pentru implementarea Opiunilor 2 i 3 n

limitele unui plafon bugetar abordabil va fi necesar ca anumite trepte s fie
recalibrate pentru ca salariile fie s creasc, fie s descreasc, astfel nct
s se obin o curb a salarizrii avnd forma i raportul de decompresie
dorite.
174.
Grupul de Lucru a mai presupus c protecia salarizrii se va aplica

funcionarilor publici actuali cu salarii diminuate fr limit de timp, pn
cnd sistemul ajunge la nivelul respectiv, moment din care vor fi
remunerai conform noii poziii de salarizare.
175.
Efectul net este prin urmare acela c n cadrul plafonului bugetar general
va fi nevoie de fonduri dedicate finanrii proteciei salarizrii. Aceasta
nseamn c bugetul salarial al administraiei publice disponibil pentru alte
sectoare va fi mai redus la nceputul implementrii. Impactul asupra
costurilor al acestei protecii va scdea totui treptat n timp pe msur ce
funcionarii vechi prsesc administraia public iar cei noi sunt asimilai n
noile trepte salariale.
176.
Dac toate salariile din opiunile 2 i 3 ar fi fost concepute astfel nct s

nu fie nevoie de nici o protecie, fr creteri salariale pe nici o treapt,
atunci aceste opiuni ar fi foarte costisitoare, ridicndu-se la aproximativ
60% din costurile salariale actuale, dup cum se poate vedea mai jos.
Aceasta demonstreaz c pentru meninerea curbei salariale este esenial
ca anumite trepte s aib salarii mai reduse dect n prezent. Totui, din
cauz c angajaii actuali ai administraiei publice vor fi protejai mpotriva
acestor efecte, treptele cu salarizare redus i vor afecta pe cei care se vor
angaja n administraia public dup aceast dat.
62
Ajustri pentru protecia salarizrii
177.
Pentru implementarea eficient a opiunilor cu folosirea proteciei

salarizrii, opiunile 2 i 3 au nevoie de o protecie mult mai mare pentru
primele patru trepte, care totalizeaz 54.000 de persoane.
178.
Tabelul de mai jos prezint modelul proteciei pentru un cost salarial de

7%, pentru exemplificare. Se poate vedea c pentru opiunea 2, costul
proteciei este 311 milioane de RON n anul 1, comparativ cu numai 19
milioane pentru opiunea 1.
ANALIZA OPIUNILOR: COSTURI SALARIALE FIXE (CRETERE

DE APROX. 7%)
Toate cifrele sunt n milioane
RON
Remuneraie
Protecie
Total
%
Opiune
Actual
Opiunea 1
Opiunea 2
Opiunea 3
2102
2096
1766
1848
0
19
311
258
2102
2115
2077
2106
7%
8%
6%
7%
ANALIZA OPIUNILOR: SALARII DE BAZ, CRETERE

7%
Toate cifrele sunt n milioane
RON
Remuneraie
Protecie
Total
Opiuni
Actual
Opiunea 1
Opiunea 2
Opiunea 3
2102
2102
2102
2102
0
18
118
116
2102
2120
2220
2218
7%
8%
13%
13%
179.
Partea de jos a tabelului arat totui c dac remuneraia (salarii, sporuri

i indemnizaii) ar fi 7%, atunci costul corespunztor al proteciei n primul
an de implementare ar fi 18 milioane pentru opiunea 1 i 118 milioane
pentru opiunea 2. Aceasta reprezint o cretere suplimentar de 6% n
plus fa de creterea bugetar de 7% de la care s-a pornit, rezultnd un
total de 13%.
180.
Guvernul Romniei trebuie prin urmare s evalueze att costurile cu

protecia ct i cele cu remuneraia. Tabelul de mai jos prezint diverse
permutri cu o cretere bugetar total de pn la 10%, dup aplicarea
proteciei i remuneraiile rmase n urma proteciei.
63
Strategia de implementare
181.
S-a propus ca Opiunea 1 s fie implementat pe msur ce ANFP

dobndete capacitatea s o fac, astfel ca departamentul de salarizare s
dezvolte Opiunea 2 pe termen mediu spre lung. Abordarea global de
tranziie la nivel nalt este rezumat mai jos.
Plan de implementare
Planul de implementare este prezentat mai jos.
Selectarea opiunii
Aprobarea Legii cadru
8/06
8/06
Aprobarea methodologiei pentru opiunea

1
9/06
Implementarea opiunii 1 fr creteri salariale
1/07
Implementarea opiunii 1 cu diferena

4/07
Inflaionar
Crearea unitii de salarizare
1/07
n ANFP
Creterea capacitii n
Unitatea de salarizare n ANFP
4/07
Elaborarea opiunii 2
Figura 16 Scenariul de implementare
182.
Strategia de implementare vizeaz implementarea legii salarizrii n

ianuarie 2007, cu salarii protejate. Dup ce ntregul personal a fost
asimilat, o soluie bazat pe inflaie poate fi introdus n aprilie 2007.
64
Plan de implementare
Planul de implementare este prezentat mai jos.
Nr.
Optiunea 1
1
2
Activitatea
Termen
Entitate
responsabil
Buget (RON)
Rezultate
Raport de
monitorizare
Raport de
evaluare
Elaborarea
Proiectului Legii
Cadru
Desfurarea
negocierilor cu
sindicatele
privind Legea
Cadru
Aprobarea legii
cadru de ctre
Guvern
31/9/06
ANFP
20.000
Raport ANFP
31/8/06
Raport ANFP
30/9/06
31/10/06
ANFP
Zero
Proiectul de
Lege aprobat
de ANFP
Note de
feedback de la
ANFP
Rapoarte
interne ANFP
Rapoarte
interne ANFP
30/11/06
ANFP
Zero
Aprobarea legii
de ctre
Guvern
Legea se
public n
Monitorul Oficial
Informarea
Funcionarilor
Publici n
privina noii legi,
a implicaiilor
generale i a
soluiilor de
protecie
30/11/06
ANFP
Zero
Raport anual
ANFP
30/12/06
nfiinarea
Departamentului
de Salarizare al
ANFP, format din
3 angajai
dedicai
permanent
Dezvoltrii i
Implementrii
Salarizrii
30/9/06
ANFP
120.000 RON
pe an
Legea se
public n
Monitorul
Oficial
mpreun cu
un document
care prezint
soluiile
generale de
protecie
Noul
departament
este nfiinat,
cu fie ale
postului
formai n
modelarea
salarizrii
Raportul UE
privind acquisul comunitar
30/12/06
Raport de
analiz al
Guvernului
30/12/06
65
Raport anual
ANFP
30/12/06
Raport de
analiz al
Guvernului
30/12/06
Nr.
Activitatea
Termen
Buget (RON)
Rezultate
30/9/06
Entitate
responsabil
ANFP
Finalizrii
Opiunii 1 de
Salarizare
Zero
Includerea
Reformei
Salarizrii n
Bugetul de Stat
pentru Opiunea
1
Elaborarea
legilor
metodologice
31/10/06
MdF
Costul Opiunii
1
31/10/06
ANFP
Clasificarea
posturilor
existente n
trepte
30/11/06
Prevzut n
contractul
existent de
Asisten
Tehnic
Prevzut n
Proiectul de
Asisten
Tehnic al CE
10
Crearea unei
baze de date cu
persoanele,
salarizarea
actual,
indemnizaii,
sex, vrst
Alocarea
funcionarilor
publici la noile
structuri de
salarizare, cu
30/11/06
ANFP
Prevzut n
Proiectul de
Asisten
Tehnic al CE
Finalizarea
costului
Opiunii 1,
aprobat de
MdF
Publicarea
costurilor
salariale ale
entitilor de
stat din
bugetul de stat
Legile
metodologice
revizuite sunt
aprobate de
Parlament
Toate cele
124.000 de
posturi de
funcionari
publici sunt
distribuite pe
trepte
Datele tuturor
celor 124.000
de funcionari
publici sunt
adunate n
baza de date
20/12/06
ANFP
Prevzut n
Proiectul de
Asisten
Tehnic al CE
11
ANFP
66
Toi cei
124.000 de
funcionari
publici sunt
trecui pe noul
Raport de
monitorizare
Raport bugetar
trimis MdF
Raport de
evaluare
Raport anual
ANFP
30/12/06
Bugetul de Stat
aprobat de
Parlament
Raportul de
Audit privind
Bugetul de Stat
pe 2007
Publicare n
Monitorul Oficial
Raport anual
ANFP
Raport anual
ANFP
Raportul de
Analiz CUPAR
Raport anual
ANFP
Raportul de
Analiz CUPAR
Raport anual
ANFP
Raportul de
Analiz CUPAR
Nr.
12
13
14
15
16
Activitatea
indemnizaii i
salarii de baz
Negocieri cu
sindicatele
privind
implicaiile
noului sistem de
salarizare asupra
funcionarilor
publici
Calculul costului
salarial
instituional
revizuit i
efectuarea
ajustrilor
iterative ale
structurii de
trepte/salariale
Informarea
Ordonatorilor de
Credit
(responsabilii
bugetari din
ministere) n
privina
bugetului lor
salarial
Funcionarii
Publici primesc
noile salarii,
conform legii
Contestaiile
sunt rezolvat de
Termen
Entitate
responsabil
Buget (RON)
20/12/06
ANFP
Zero
31/12/06
ANFP
Prevzut n
Proiectul de
Asisten
Tehnic al UE
31/12/06
1/1/07
ANFP/Instituii
bugetare
Zero
1/3/07
ANFP/Instituii
bugetare
Zero
67
Rezultate
Raport de
monitorizare
Raport de
evaluare
Raport anual
ANFP
Raportul de
Analiz CUPAR
ANFP trimite
un buget
detaliat
revizuit la MdF
Raport anual
ANFP
Raportul de
Analiz CUPAR
MdF public
bugetul
revizuit al
entitilor
bugetare
Raportul privind
Bugetul de Stat
Raportul de
Analiz CUPAR
Noile salarii
sunt pltite
Funcionarilor
Publici conform
Opiunii 1
Soluionarea
eficient a
Raporturi
privind tatele
de plat trimise
la MdF
Raportul de
Audit privind
Bugetul de Stat
Raport anual
ANFP
Raportul de
Analiz CUPAR
sistem de
salarizare
Sindicatele
aprob
sistemul
detaliat de
salarizare
Nr.
Activitatea
17
instituiile
abilitate conform
legilor
metodologice
ncepe migrarea
la noului sistem
de salarizare,
dar fr creteri
salariale
18
19
Opiunea 2
1.
2.
3.
Termen
Entitate
responsabil
Buget (RON)
Rezultate
Raport de
monitorizare
Raport de
evaluare
Rapoarte ANFP
Raport anual
ANFP
Raporturi de
audit
Raporturi de
audit
Raporturi de
audit
Raporturi de
audit
Raport anual
ANFP
Analize ale
aderrii la UE
Raport anual
ANFP
Analize ale
aderrii la UE
contestaiilor
1/1/07
ANFP/instituii
bugetare
Zero
Creterea
plilor salariale
inflaioniste
conform Opiunii
1
ncheierea
soluiilor de
protecie
1/4/07
ANFP/instituii
bugetare
Zero
Urmeaz a fi
precizat
ANFP/instituii
bugetare
Zero
Formarea
specialitilor n
salarizare ai
ANFP n sisteme
moderne de
salarizare
Elaborarea
planului de
aciune pentru
dezvoltarea
Opiunii 2
1/1/07
ANFP
Prevzut n
Proiectul de
Asisten
Tehnic al UE
Materiale
formative
1/7/08
Departamentul
salarizare al
ANFP
Prevzut n
Proiectul de
Asisten
Tehnic al UE
Finalizarea
evalurii tuturor
posturilor
De stabilit
Departamentul
salarizare al
ANFP
Prevzut n
Proiectul de
Asisten
Planul de
Aciune
aprobat de
CIM pentru
dezvoltarea
Opiunii 2
Baza de date
JE
68
Noua lege este

implementat,
oamenii fiind
protejai cu
salariile
actuale
Oamenii i
primesc
salariul
conform
Opiunii 1
Oamenii sunt
pltii conform
legii
opiunea 1
Nr.
Activitatea
Termen
Entitate
responsabil
4.
Realizarea
corespondenei
ntre evalurile
posturilor i
structura cu 27
de trepte
Analiza
indemnizaiilor
tuturor
funcionarilor
publici
Modelarea
salarizrii
Opiunii 2
De stabilit
Departamentul
salarizare al
ANFP
De stabilit
Departamentul
salarizare al
ANFP
De stabilit
Departamentul
salarizare al
ANFP
Calcularea
costului cu
salarizarea
sectorului de
stat
Definirea noii
legi cadru
De stabilit
Departamentul
salarizare al
ANFP
De stabilit
Departamentul
salarizare al
ANFP
9.
Definirea legilor
metodologice
De stabilit
Departamentul
salarizare al
ANFP
10.
Aprobarea legilor
de ctre Guvern
De stabilit
Departamentul
salarizare al
ANFP
11.
Publicarea
bugetului de stat
De stabilit
Departamentul
salarizare al
5.
6.
7.
8.
Buget (RON)
Rezultate
Raport de
monitorizare
Raport de
evaluare
Corelarea
bazei de date
cu treptele/JE
la tatele de
plat
Raport anual
ANFP
Analize ale
aderrii la UE
Prevzut n
Proiectul de
Asisten
Tehnic al UE
Adugarea n
baza de date
Raport anual
ANFP
Analize ale
aderrii la UE
Prevzut n
Proiectul de
Asisten
Tehnic al UE
Prevzut n
Proiectul de
Asisten
Tehnic al UE
Adugarea n
baza de date
Raport anual
ANFP
Analize ale
aderrii la UE
Registrul
bugetar al MdF
Raport anual
ANFP
Analize ale
aderrii la UE
Prevzut n
Proiectul de
Asisten
Tehnic al UE
Prevzut n
Proiectul de
Asisten
Tehnic al UE
Prevzut n
Proiectul de
Asisten
Tehnic al UE
Prevzut n
Proiectul de
Aprobarea legii
de ctre
Guvern
Raport anual
ANFP
Analize ale
aderrii la UE
Trimiterea
legilor la
Guvern
Raport anual
ANFP
Analize ale
aderrii la UE
Aprobarea legii
de ctre
Guvern
Raport anual
ANFP
Analize ale
aderrii la UE
Buget de Stat
Raport anual
ANFP
Analize ale
aderrii la UE
Tehnic al UE
Prevzut n
Proiectul de
Asisten
Tehnic al UE
69
Nr.
12.
13.
14.
Activitatea
Termen
Entitate
responsabil
ANFP
Remunerarea
funcionarilor
publici conform
noului sistem
Introducerea
sistemului de
contestaii
De stabilit
Departamentul
salarizare al
ANFP
De stabilit
Departamentul
salarizare al
ANFP
ncheierea
soluiilor de
protecie
De stabilit
Departamentul
salarizare al
ANFP
Buget (RON)
Rezultate
Raport de
monitorizare
Raport de
evaluare
Asisten
Tehnic al UE
Prevzut n
Proiectul de
Asisten
Tehnic al UE
Prevzut n
Proiectul de
Asisten
Tehnic al UE
Prevzut n
Proiectul de
Asisten
Tehnic al UE
Raporturi de
audit ale
entitilor
bugetare
Contestaiile
sunt
soluionate
conform legii
Personalul
transferat n
ntregime la
Opiunea 2
Raport anual
ANFP
Analize ale
aderrii la UE
Raport anual
ANFP
Analize ale
aderrii la UE
Raport anual
ANFP
Analize ale
aderrii la UE
70
Procesul de consultare
183.
Procesul de consultare ar trebui s fie o parte esenial a operaiunii, fiind

vorba de o schimbare major a felului cum sunt calculate salariile. Salariile
sunt un lucru important n ochii angajailor: este un subiect foarte sensibil
care dac nu este abordat corespunztor risc s creeze dificulti serioase
de relaii cu publicul.
184.
Suntem de prere c trebuie avute n vedere dou stadii: cel care conduce
la legislaie i cel ulterior.
185.
n procesul de finalizare a legislaiei considerm necesar un proces de

consultare care s implice pe toi factorii interesai, inclusiv:
Ministerele, n special MdF

Experi n Resurse Umane
Economiti
Conductorii instituiilor afectate
Sindicate
Asociaii profesionale
186.
Contribuiilor acestor pri implicate n proces trebuie incluse n forma

final a legislaiei.
187.
Ulterior adoptrii legislaiei trebuie fcui pai suplimentari, printre care se

numr:
Elaborarea unui ghid (un set de ndrumri privind salariile) referitoare la

sistemul revizuit: ghidul trebuie s fie disponibil att n format tiprit ct i
pe un site web. Trebuie plasat pe site-ul web al tuturor organizaiilor
afectate de aceste schimbri, adic Ageniile i Ministerele implicate. Siteurile web trebuie s includ un forum de discuii pentru funcionarii publici
afectai de reform.
Trebuie elaborate o serie de edine de formare asupra noului sistem. GL
consider c cea mai bun abordare ar fi cea a formrii formatorilor, n
care sunt identificai o serie de formatori buni iar acetia sunt instruii n
privina aspectelor eseniale ale noului sistem, pe care le transmit apoi
mai departe. Dat fiind numrul mare de posturi de funcionari publici
(120.000 ca cifr int dar numrul celor aflai efectiv pe posturi este mai
mic), este vorba de o operaiune de amploare. Trebuie s se analize foarte
bine dac echipa ANFP este capabil s ntreprind aceast sarcin fr
resurse suplimentare: dat fiind dimensiunea operaiunii, va fi nevoie de o
serie de resurse dedicate.
Ar trebui s fie reele de funcionari publici i s se conceap o strategie
de comunicare pentru acestea.
Trebuie avut grij ca fluxurile de comunicare s i includ pe toi cei
implicai i s funcioneze eficient att pe vertical (de la nivelurile
ierarhice cele mai ridicate pn la cele mai sczute) i pe orizontal (ntre
diverse organizaii).
71
ANEXA 1: PRESCURTRI FOLOSITE N ACEST RAPORT

FP
CE
GR
CMI
ANFP
MdF
MMSSF
CE
GL
Funcionar Public
Comisia European
Guvernul Romniei
Comisie Inter-ministerial
Agenia Naional a Funcionarilor
Publici
Ministerul de Finane
Ministerul Muncii, Solidaritii Sociale i
Familiei
Comisia European
Grupul de Lucru
72
ANEXA 2: Conceperea opiunilor: ntrebri la care trebuie rspuns

Conceperea opiunilor are nevoie ca anumite ntrebri cheie s primeasc un
rspuns. Printre acestea se numr:
Ce tip de structur salarial?
A fost analizat structura salarial de baz actual i s-a constatat c n cadrul
celor cinci anexe exist un total de 71 de cmpuri, formate din 39 de salarii
punctuale i 32 de intervale unice de salarizare. Acestea din urm au un interval
salarial mediu (distana dintre cifra cea mai mic i cea mai mare) de 20.57%.
Aranjate n ordinea descresctoare a salariilor maxime, diferena maxim ntre
dou cmpuri este de 3.55%.
Intenioneaz Administraia Public s remunereze personalul doar n funcie de
cotele pieei, fr a lua n calcul raporturile interne (adic relaiile dintre salarii n
cadrul Ministerelor i Instituiilor?). Acest tip de sistem este folosit n anumite
organizaii din sectorul privat, dar este foarte greu de gestionat.
Se va baza noua structur salarial pe o structur agreat la nivel naional? Un
angajator local ar putea dori s i conceap propria structur, n loc s o
foloseasc pe cea naional. Dar aceast posibilitatea trebuie respins pentru c
astfel nu s-ar realiza viziunea de a avea o structur unitar pentru ntreaga
administraie public (i n plus s-ar putea argumenta c ar duce la nclcarea
contractelor individuale).
Una din problemele care trebuie rezolvat n Romnia este numrul mare de
funcionari publici care lucreaz n cadrul autoritilor locale, ca i numrul mare
din Administraia Central (conform unor date ale MdF, raportul este de
aproximativ 50/50). Acest lucru creeaz tensiuni care genereaz rezisten la
caracterul unitar al sistemului, dac asta ar nsemna c nivelurile de salarizare
sunt aceleai pentru funcionarii publici din autoritile locale i cei de la centru.
Un argument de luat n considerare este c finanarea provine din surse diferite,
ceea ce nseamn c nivelurile semnificative de creteri salariale trebuie evaluate
din punctul de vedere al costurilor nu numai la nivel macro ci i la nivelurile
micro, spre exemplu dac creterile salariale ale unui funcionar public local pot fi
finanate de bugetele locale. Un alt argument este c n Romnia ideea c munca
unui funcionar public local este comparabil cu cea a funcionarilor de la centru
nu este foarte popular. Evaluarea posturilor ar putea desigur ajuta la rezolvarea
acestei probleme, dar procesul este nc ntr-un stadiu incipient.
Foarte probabil acest aspect va crea probleme majore de gestionare. Aceste este
motivul pentru care n opiunile dezvoltate n continuare se ofer n fiecare caz
att o versiune de sistem cu 3 anexe (o simplificare a structurii actuale cu 5
anexe) i una cu 1 anex, cu posibilitatea ca prima versiune s fie considerat o
etap de tranziie ctre cea de a doua.
Cte niveluri vor exista n noua structur?
Mai multe, la fel de multe sau mai puine dect n prezent?
Trebuie luate n considerare o serie de opiuni privind structura de salarizare.
Prima ntrebare este dac noua structur se va baza pe puncte fixe sau pe scri
de salarizare?
73
n cazul punctelor fixe (numite i salarii sau cote fixe), nu exist un progres pn
la atingerea cotei postului i nu nici dincolo de acest punct.
Avantajele care se pot identifica n cazul salariilor cu punct fix sunt urmtoarele:
Toat lumea este remunerat la cota postului din prima zi, astfel nct
sistemul este cel mai echitabil i cel mai puin discriminatoriu.
Este simplu de neles i transparent.
Dezavantajele poteniale sunt:
Nu exist nici o recompens pentru creterea competenei pe msur ce

funcionarul capt mai mult experien pe un post
Angajaii pot fi demotivai de absena unei progresii salariale, ceea ce ar
putea afecta angajarea i pstrarea personalului
n plus, un sistem cu puncte fixe nseamn probabil c nu se folosesc toate
punctele disponibile pe salariul cadru agreat la nivel naional.
Scrile de salarizare reprezint sistemul folosit n mod tradiional pentru o mare

parte din angajaii sectorului public n Marea Britanie, unde scara pentru fiecare
treapt de salarizare variaz ntre un minim i un maxim al salariului cadru,
existnd un numr de puncte incrementale de-a lungul crora o persoan are
posibilitatea de a avansa. Acest tip de sistem a fost i este folosit pe scar larg
n administraia public din Marea Britanie.
Avantajele care pot fi identificate n cazul scrilor de salarizare sunt inversul
dezavantajelor sistemelor cu punct fix:
Sistemul permite recunoaterea faptului c experiena (i pregtirea) duc

la creterea nivelului de competen
Ocazia de a promova pe scara de salarizare i stimuleaz pe angajai s nu
i prseasc postul i acest lucru ajut la angajarea i pstrarea
personalului.
n plus, salariul cadru naional este de un tip n care un sistem cu scri se
potrivete uor.
Dezavantajele poteniale sunt considerate urmtoarele:
Poate dura civa ani pn se ajunge la nivelul considerat cota postului

(n special atunci cnd se considera c aceast cot e reprezentat de
punctul maxim al fiecrei scri).
Sistemul este mai puin transparent dect unul cu rat punctual i este
considerabil mai complex i susceptibil la contestaii pe motiv de
discriminare (n special n cazurile n care scara este lung).
Trebuie sau nu ca scrile de salarizare s se suprapun?

Principiul evident al unei structuri de salarizare bazate pe evaluarea posturilor
este c posturile cu cerine mai mari (care au scoruri de evaluare mai ridicate)
sunt ntotdeauna remunerate mai bine dect cele cu cerine mai mici, situate pe o
treapt inferioar. Concluzia teoretic este c scrile de salarizare ar trebui s nu
se suprapun.
n practic, scrile de salarizare din administraia public din Marea Britanie se
ating frecvent, ceea ce nseamn c valoarea maxim a unei scri inferioare
74
ocup acelai punct n salariul cadru ca valoarea minim a treptei superioare
urmtoare. Acest lucru este n general tolerat, pe considerentul c o persoan
aflat pe poziia maxim a unei scri inferioare are civa ani de experien, ceea
ce nseamn probabil c presteaz o munc de valoare egal cu un novice de pe o
treapt superioar.
n anumite structuri scrile nu numai c se ating, dar se i suprapun. Scrile de
salarizare suprapuse ridic problema existenei unor persoane care presteaz o
munc de valoare mai mare, n nelesul legii, dect colegi aflai pe o treapt
inferioar, dar sunt remunerai mai puin. n mod evident este cu att mai
probabil ca aceast problem s apar cu ct gradul de suprapunere este mai
mare. O suprapunere de un punct ar putea fi acceptabil, ntruct relativ puine
persoane vor fi dezavantajate n acest fel la un moment dat, i situaia va dura
numai un an. Un grad mai mare de suprapunere este imposibil de justificat i
poate fi contestat n contextul legislaiei privind salarizarea egal.
n opinia noastr, scrile de salarizare suprapuse sunt o caracteristic important
a structurilor de salarizare n cazurile n care sunt puse n legtur cu cote de
salarizare externe, de pia. De obicei evaluarea postului precede conceperea
efectiv a structurii iar problemele privind salarizarea egal ar trebui s fie
rezolvate n acest stadiu.
75
ANEXA 3: TRATAMENTUL INDEMNIZAIILOR N CADRUL DIVERSELOR OPIUNI

Nume
Indemnizaie de
conducere
Spor de vechime
Prim anual (al 13-lea
salariu) (Vezi Nota 1)
Salariu de merit (15%
pe fiecare instituie,
66% la nivelul de
execuie)
Prime economii
cheltuieli salariale
Indemnizaie pentru
control financiar
preventiv
Indemnizaie pentru
calitatea de membru al
unitii de implementare
proiecte
Uniforme i echipament
obligatoriu
Indemnizaie condiii
speciale (periculoase)
Alocaii pentru hran
Comentarii
Indemnizaie acordat
FP de conducere
Nr. de ani n cmpul
muncii
Al 13-lea salariu
Opiunea 1
n principal SB, parial
Spor
Se reduce la 12%
Opiunea 2
Opiunea 3
SB
Ind.
SB
Ind., redus la 12%
SB
SB
SB
Spor bazat pe evaluarea

performanei
Ind.
SB
Ind.
Redistribuiri ale
economiilor bugetare
Indemnizaie pentru
posturi speciale (ex.
Auditor) cu
responsabilitate sporit
Indemnizaie pentru
participarea la un proiect
special
SB
SB
SB
SB + Sp.
SB
Ind.
Sp. Iniial, apoi treptat

se renun la ea
SB pentru anumite
persoane, n timp se
renun la ea
SB pentru anumite
persoane, n timp se
renun la ea
Ind.
Ind.
Ind.
Ind.
SB pentru anumite
persoane
Ind.
Sp., pe termen lung se

va elimina, ca parte a
SB pentru anumite
persoane, se elimin
SB pentru anumite
persoane, se elimin
Poate atinge 50% din

salariul de baz, dar se
aplic numai unui numr
foarte mic de funcionari
publici
76
Nume
Comentarii
Indemnizaie de dipozitiv
Disponibilitatea de a
lucra la sfritul
sptmnii sau la cerere
Opiunea 1
procesului de tranziie
Sp. pentru anumite
persoane, foarte puine,
dup o evaluare
Participare la comisii
n plus fa de SB:
pltite cnd sunt
efectuate; se recomand
numai pentru nivelurile
de execuie
n plus fa de SB:
Pltite cnd este
efectuat
Sp.
Ore suplimentare (peste

limita de 32 de ore pe
lun)
Spor de noapte
Indemnizaie pentru
participarea la comisii
Indemnizaie pentru
participarea la comisiile
de concurs i de
soluionare a
contestaiilor
Spor de confidenialitate
Indemnizaie de
fidelizare
Indemnizaie pentru
titlul tiinific de doctor
Opiunea 2
treptat n timp
SB pentru anumite
dup o evaluare; se
elimin treptat n timp
Pltite cnd sunt
de execuie
Opiunea 3
treptat n timp
SB pentru anumite
dup o evaluare; se
elimin treptat n timp
Pltite cnd sunt
de execuie
n plus fa de SB:
Pltite cnd este
efectuat
SB
n plus fa de SB:
Pltite cnd este efectuat
Ind.
Numai pentru cteva

persoane.
Ind.
SB
Ind.
Pentru pstrarea
confidenialitii
informaiilor
Pentru rmnerea pe
aceeai funcie
Indemnizaie pentru
deinerea titlului tiinific
de doctor
Se elimin (face parte

din atribuiile FP)

din atribuiile FP)

din atribuiile FP)

din atribuiile FP)
Se elimin, poate fi
reflectat de evaluarea
postului n anumite
cazuri.

din atribuiile FP)
Se elimin, poate fi
postului n anumite
cazuri.

din atribuiile FP)
Se elimin, poate fi
postului n anumite
cazuri.
Nota 1 la tabelul de mai sus.
77
Dei acestea sunt propuse, n opinia noastr ele ar trebui s fie implementate numai dac sunt unitare n cadrul sectorului
public. Acordarea lor Funcionarilor Publici n mod izolat ar putea avea repercusiuni negative asupra ntregului sector
public.
Prescurtri folosite n tabel:

Ind. Indemnizaie
SB
n salariul de baz
Sp
n suplimentul postului
78
ANEXA 4(A) - EFECTUL IMPLEMENTRII ASUPRA COSTURILOR CU

SALARIZAREA OPIUNEA 1
Opiunea 1
Total
Inclusiv
Indemnizaii
Actual
Total
Inclusiv
Indemnizaii
Efectul implementrii
Asupra costurilor
266
27,101
13,193
15,356
1,294
8,528,106
643,818,500
232,750,010
210,682,018
15,652,224
8,424,719
606,872,114
209,707,087
193,310,328
11,806,596
103,387
36,946,386
23,042,923
17,371,690
3,845,628
57,210
1,111,430,858
1,030,120,845
81,310,014
1,901
636
441
26
35,318,691
8,405,336
4,154,262
216,017
28,322,123
7,604,302
3,826,134
206,516
6,996,569
801,034
328,128
9,501
3,004
48,094,307
39,959,076
8,135,231
34,412
9,755
423,697,156
99,440,666
416,243,863
91,242,539
7,453,293
8,198,127
Numr
Anexa
Anexa
Anexa
Anexa
Anexa
Anexa
1
1
1
1
1
Subtotal
Anexa
Anexa
Anexa
Anexa
Clasa
Clasa
Clasa
Clasa
Clasa
Clasa
1
1
1
1
1
Treapta
Professional
Superior
Principal
Asistent
Debutant
Clasa 1
1
1
1
1
Subtotal
Anexa 1
Anexa 1
Clasa
Clasa
Clasa
Clasa
2
2
2
2
Superior
Principal
Asistent
Debutant
Clasa 2
Clasa 3
Clasa 3
Superior
Principal
FP
79
Cu salarizarea
Anexa 1
Anexa 1
7,999
1,495
74,573,049
12,408,709
66,834,419
11,618,773
7,738,630
789,936
53,661
610,119,580
585,939,595
24,179,985
TOTAL ANEX
1
113,875
1,769,644,745
1,656,019,515
113,625,231
TOTAL FP de
CONDUCERE
10,304
330,659,978
293,444,779
37,215,199
TOTAL
NALI FP
267
15,425,848
14,845,506
580,342
TOTAL FP
124,446
2,115,730,572
1,964,309,801
151,420,772
Subtotal
Clasa 3
Clasa 3
Clasa 3
Asistent
Debutant
Increase %
8%
80
ANEXA 4 (B) - EFECTUL IMPLEMENTRII ASUPRA COSTURILOR CU

SALARIZAREA - TREI ANEXE- OPIUNEA 1
OPIUNEA 1
Numr
Anexa
Anexa
Anexa
Anexa
Anexa
Anexa
1
1
1
1
1
Subtotal
Clasa
Clasa
Clasa
Clasa
Clasa
Clasa
1
1
1
1
1
Treapta
Profesionist
Superior
Principal
Asistent
Debutant
Clasa 1
Anexa
Anexa
Anexa
Anexa
1
1
1
1
Subtotal
Clasa
Clasa
Clasa
Clasa
2
2
2
2
Superior
Principal
Asistent
Debutant
Clasa 2
Anexa 1
Anexa 1
Anexa 1
Clasa 3
Clasa 3
Clasa 3
Superior
Principal
Asistent
FP
Opiunea 1
Total
Total
Inclusiv
Indemnizaii
Actual
Inclusiv
Indemnizaii
Efectul
implementrii
Asupra
costurilor
Cu salarizarea
266
2.483
1.164
1.016
187
9.217.066
70.509.221
25.113.132
16.740.055
2.714.342
8.424.719
60.972.805
21.366.300
13.750.203
1.706.208
792.347
9.536.417
3.746.832
2.989.852
1.008.134
5.116
124.293.816
106.220.234
18.073.582
50
7
7
1
1.090.223
105.468
79.561
9.970
945.621
97.883
61.643
7.943
144.602
7.585
17.917
2.027
65
1.285.222
1.113.090
172.132
921
96
107
13.323.914
1.175.664
1.197.450
11.770.511
898.973
897.672
1.553.404
276.691
299.778
81
Anexa 1
Subtotal
Clasa 3
Debutant
Clasa 3
TOTAL ANEXA 1
Anexa
Anexa
Anexa
Anexa
2
2
2
2
Subtotal
Clasa
Clasa
Clasa
Clasa
1
1
1
1
Superior
Principal
Asistent
Debutant
Clasa 1
Anexa
Anexa
Anexa
Anexa
2
2
2
2
Subtotal
Clasa
Clasa
Clasa
Clasa
2
2
2
2
Superior
Principal
Asistent
Debutant
Clasa 2
Anexa
Anexa
Anexa
Anexa
2
2
2
2
Subtotal
TOTAL ANEXA 2
Clasa
Clasa
Clasa
Clasa
3
3
3
3
Clasa 3
Superior
Principal
Asistent
Debutant
26
258.964
202.066
56.899
1.150
15.955.993
13.769.221
2.186.772
6.331
141.535.031
121.102.545
20.432.486
18.740
7.833
11.538
442
444.112.441
137.521.617
158.264.552
5.346.432
432.821.820
132.344.439
149.437.130
4.032.856
11.290.620
5.177.177
8.827.422
1.313.576
38.553
745.245.041
718.636.245
26.608.795
735
357
238
1
14.080.607
4.909.126
2.242.010
8.308
13.779.835
4.854.967
2.067.783
7.943
300.773
54.159
174.227
365
1.331
21.240.052
20.710.528
529.524
18.368
3.712
2.689
12
229.593.739
37.839.101
25.069.458
99.602
226.829.427
34.555.207
22.454.397
93.261
2.764.312
3.283.894
2.615.062
6.341
24.781
292.601.900
283.932.291
8.669.608
64.665
1.059.086.992
1.023.279.064
35.807.928
82
Anexa
Anexa
Anexa
Anexa
3
3
3
3
Subtotal
Clasa
Clasa
Clasa
Clasa
1
1
1
1
Superior
Principal
Asistent
Debutant
Clasa 1
Anexa
Anexa
Anexa
Anexa
3
3
3
3
Subtotal
Clasa
Clasa
Clasa
Clasa
2
2
2
2
Superior
Principal
Asistent
Debutant
Clasa 2
Anexa
Anexa
Anexa
Anexa
3
3
3
3
Subtotal
TOTAL ANEXA 3
TOTAL EXECUIE
Clasa
Clasa
Clasa
Clasa
3
3
3
3
Clasa 3
Superior
Principal
Asistent
Debutant
5.878
4.196
2.802
665
124.605.609
66.300.258
34.591.619
7.239.456
113.077.489
55.996.348
30.122.996
6.067.532
11.528.120
10.303.910
4.468.624
1.171.924
13.541
232.736.942
205.264.365
27.472.577
1.116
272
196
24
18.249.116
3.057.885
1.696.708
190.631
13.596.668
2.651.452
1.696.708
190.631
4.652.449
406.433
0
0
1.608
23.194.339
18.135.458
5.058.882
15.123
5.947
5.203
1.457
177.643.926
55.788.359
43.922.150
11.323.447
177.643.926
55.788.359
43.482.351
11.323.447
0
0
439.799
0
27.730
288.677.881
288.238.083
439.799
42.879
544.609.163
511.637.906
32.971.257
113.875
1.745.231.187
1.656.019.515
89.211.672
860
4.625
38.102.793
163.314.934
31.308.688
148.064.508
6.794.104
15.250.427
FP DE CONDUCERE
Anexa 1
Anexa 2
83
Anexa 3
4.819
121.720.246
114.071.583
7.648.663
10.304
323.137.973
293.444.779
29.693.194
Anexa 1
Anexa 2
Anexa 3
141
126
0
8.600.256
7.697.455
0
7.728.394
7.117.113
0
871.862
580.342
0
TOTAL NALI FP
267
16.297.711
14.845.506
1.452.204
124.446
2.084.666.870
1.964.309.801
120.357.070
TOTAL FP DE
CONDUCERE
NALI FP
TOTAL FP
Cretere %
6%
84
ANEXA 4 (C) EFECTUL IMPLEMENTRII ASUPRA COSTURILOR CU

SALARIZAREA O ANEX OPIUNEA 2
REZUMAT PE TREPTE
Treapt
nou
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
Numr
FP
0
0
70
71
42
84
0
167
56
145
1.213
928
216
3.084
4.495
27.367
13.193
Opiunea 2
Total
Inclusiv
Indemnizaii
0
0
4.106.916
3.698.761
2.569.890
4.618.394
0
6.537.595
2.143.632
6.044.457
43.643.567
30.843.394
6.416.477
93.541.576
108.174.971
618.331.980
239.899.235
Total
Actual
Inclusiv
Indemnizaii
0
0
4.066.254
3.662.140
2.544.445
4.572.668
0
6.338.514
2.122.408
5.984.611
43.211.452
30.538.014
6.352.947
92.615.421
106.281.412
615.296.833
209.707.087
85
Efectul
Implementrii
asupra costurilor
de salarizare
0
0
40.663
36.621
25.444
45.727
0
199.082
21.224
59.846
432.115
305.380
63.529
926.154
1.893.559
3.035.147
30.192.148
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
TOTAL
15.356
1.294
1.901
636
441
26
34.412
9.755
7.999
1.495
257.626.887
18.391.638
30.444.850
8.486.256
5.024.783
240.702
416.243.863
91.242.539
66.834.419
11.618.773
193.310.328
11.806.596
28.322.123
7.604.302
3.826.134
206.516
416.243.863
91.242.539
66.834.419
11.618.773
64.316.559
6.585.042
2.122.727
881.954
1.198.649
34.186
0
0
0
0
124.446
2.076.725.556
1.964.309.801
112.415.756
Cretere %
6%
86
ANEXA 4 (D) - EFECTUL IMPLEMENTRII ASUPRA COSTURILOR CU SALARIZAREA

- TREI ANEXE- OPIUNEA 2
OPIUNEA 2
REZUMAT
PE TREPTE
TOTAL
Treapt
nou
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
Numr
FP
0
0
70
71
42
84
0
167
56
145
1.213
928
216
3.084
4.495
27.367
13.193
Opiunea 2
Total
Inclusiv
Indemnizaii
Total
Actual
Inclusiv
Indemnizaii
0
0
4.106.916
3.964.099
2.569.890
4.618.394
0
6.702.815
2.281.619
6.044.457
43.643.567
30.843.394
6.416.477
93.541.576
107.344.226
615.436.859
236.227.934
0
0
4.066.254
3.662.140
2.544.445
4.572.668
0
6.338.514
2.122.408
5.984.611
43.211.452
30.538.014
6.352.947
92.615.421
106.281.412
615.296.833
209.707.087
87
Efectul
Implementrii
asupra costurilor
de salarizare
0
0
40.663
301.959
25.444
45.727
0
364.301
159.211
59.846
432.115
305.380
63.529
926.154
1.062.814
140.026
26.520.847
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
TOTAL
15.356
1.294
1.901
636
441
26
34.412
9.755
7.999
1.495
256.319.850
17.978.039
28.952.501
8.148.534
4.817.554
220.335
416.243.863
91.242.539
66.834.419
11.618.773
193.310.328
11.806.596
28.322.123
7.604.302
3.826.134
206.516
416.243.863
91.242.539
66.834.419
11.618.773
63.009.522
6.171.443
630.379
544.232
991.420
13.819
0
0
0
0
124.446
2.066.118.632
1.964.309.801
101.808.831
Cretere %
5%
ANEXA 1 FUNCII
PUBLICE DE STAT
Treapt
nou
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
Numr
FP
0
0
70
71
0
0
0
87
56
0
Opiunea 2
Total
Inclusiv
Indemnizaii
Total
Actual
Inclusiv
Indemnizaii
0
0
4.106.916
3.964.099
0
0
0
3.912.384
2.281.619
0
0
0
4.066.254
3.662.140
0
0
0
3.575.711
2.122.408
0
88
Efectul
Implementrii
asupra costurilor
de salarizare
0
0
40.663
301.959
0
0
0
336.673
159.211
0
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
TOTAL
315
57
0
304
41
2.749
1.164
1.016
187
50
7
7
1
921
96
107
26
12.403.765
2.097.932
0
547.475
1.502.911
69.537.550
25.848.577
20.451.790
3.189.400
945.621
107.634
96.267
11.109
11.770.511
898.973
897.672
202.066
12.280.956
2.077.161
0
542.054
1.488.031
69.397.524
21.366.300
13.750.203
1.706.208
945.621
97.883
61.643
7.943
11.770.511
898.973
897.672
202.066
122.810
20.772
0
5.421
14.880
140.026
4.482.277
6.701.587
1.483.192
0
9.751
34.624
3.166
0
0
0
0
7.332
164.774.270
150.917.259
13.857.011
Cretere %
9%
ANEXA 2 FUNCII
PUBLICE
TERITORIALE
Treapt
nou
27
26
Opiunea 2
Total
Inclusiv
Indemnizaii
Numr
FP
0
0
Total
actual
Inclusiv
Indemnizaii
0
0
Efectul
Implementrii
asupra costurilor
cu salarizarea
0
0
89
0
0
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
TOTAL
0
0
42
84
0
35
0
42
643
758
0
1.948
1.199
18.740
7.833
11.538
442
735
357
238
1
18.368
3.712
2.689
12
0
0
2.569.890
4.618.394
0
1.296.261
0
2.129.835
23.045.964
25.356.534
0
60.509.693
37.206.866
432.821.820
141.946.086
193.561.582
6.282.151
13.779.835
4.921.284
2.711.824
9.258
226.829.427
34.555.207
22.454.397
93.261
0
0
2.544.445
4.572.668
0
1.283.427
0
2.108.748
22.817.786
25.105.479
0
59.910.587
36.838.482
432.821.820
132.344.439
149.437.130
4.032.856
13.779.835
4.854.967
2.067.783
7.943
226.829.427
34.555.207
22.454.397
93.261
0
0
25.444
45.727
0
12.834
0
21.087
228.178
251.055
0
599.106
368.385
0
9.601.646
44.124.453
2.249.296
0
66.317
644.040
1.315
0
0
0
0
69.416
1.236.699.568
1.178.460.685
58.238.883
Cretere %
5%
ANEXA 3 FUNCII
PUBLICE LOCALE
90
Treapt
nou
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Numr
FP
0
0
0
0
0
0
0
45
0
103
255
113
216
832
3.255
5.878
4.196
2.802
665
1.116
272
196
24
15.123
5.947
5.203
1.457
Opiunea 2
Total
Inclusiv
Indemnizaii
Total
actual
Inclusiv
Indemnizaii
0
0
0
0
0
0
0
1.494.170
0
3.914.622
8.193.838
3.388.928
6.416.477
23.169.816
68.634.448
113.077.489
68.433.271
42.306.478
8.506.488
14.227.046
3.119.616
2.009.463
199.968
177.643.926
55.788.359
43.482.351
11.323.447
0
0
0
0
0
0
0
1.479.377
0
3.875.863
8.112.710
3.355.375
6.352.947
22.940.412
67.954.899
113.077.489
55.996.348
30.122.996
6.067.532
13.596.668
2.651.452
1.696.708
190.631
177.643.926
55.788.359
43.482.351
11.323.447
91
Efectul
Implementrii
asupra costurilor
cu salarizarea
0
0
0
0
0
0
0
14.794
0
38.759
81.127
33.554
63.529
229.404
679.549
0
12.436.923
12.183.482
2.438.956
630.379
468.164
312.756
9.338
0
0
0
0
TOTAL
47.698
655.330.202
625.709.489
Cretere %
29.620.713
5%
92
ANEXA 4 (E) EFECTUL IMPLEMENTRII ASUPRA COSTURILOR CU SALARIZAREA

- O ANEX- OPIUNEA 3
REZUMAT PE TREPTE
Treapt
nou
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
Numr
FP
0
0
70
71
42
84
0
167
56
145
1.213
928
216
3.084
4.495
27.367
13.193
Opiunea 3
Total
Inclusiv
Indemnizaii
0
0
4.066.254
3.662.140
2.544.445
4.572.668
0
6.594.819
2.122.408
5.984.611
43.211.452
30.538.014
6.352.947
92.615.421
109.985.115
622.001.447
251.029.733
Total
actual
Inclusiv
Indemnizaii
0
0
4.066.254
3.662.140
2.544.445
4.572.668
0
6.338.514
2.122.408
5.984.611
43.211.452
30.538.014
6.352.947
92.615.421
106.281.412
615.296.833
209.707.087
93
Efectul
Implementrii
asupra costurilor
cu salarizarea
0
0
0
0
0
0
0
256.305
0
0
0
0
0
0
3.703.704
6.704.614
41.322.646
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
TOTAL
15.356
1.294
1.901
636
441
26
34.412
9.755
7.999
1.495
269.688.404
19.354.898
31.181.156
8.692.824
5.260.183
253.309
416.243.863
91.242.539
66.834.419
11.618.773
193.310.328
11.806.596
28.322.123
7.604.302
3.826.134
206.516
416.243.863
91.242.539
66.834.419
11.618.773
76.378.076
7.548.302
2.859.033
1.088.522
1.434.048
46.793
0
0
0
0
124.446
2.105.651.843
1.964.309.801
141.342.043
Cretere %
7%
94
ANEXA 4 (F) - EFECTUL IMPLEMENTRII ASUPRA COSTURILOR CU SALARIZAREA

- TREI ANEXE- OPIUNEA 3
REZUMAT PE TREPTE
TOTAL
Treapt
nou
Numr
FP
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
DAI Europe Ltd
0
0
70
71
42
84
0
167
56
145
1.213
928
216
3.084
4.495
27.367
13.193
15.356
Opiunea 2
Total
Inclusiv
Indemnizaii
0
0
4.227.498
4.122.345
2.544.445
4.572.668
0
6.896.476
2.377.345
5.984.611
43.211.452
30.538.014
6.352.947
92.615.421
106.960.961
617.505.205
247.186.474
268.324.972
Total
actual
Inclusiv
Indemnizaii
0
0
4.066.254
3.662.140
2.544.445
4.572.668
0
6.338.514
2.122.408
5.984.611
43.211.452
30.538.014
6.352.947
92.615.421
106.281.412
615.296.833
209.707.087
193.310.328
Efectul
Implementrii
asupra costurilor
cu salarizarea
0
0
161.244
460.205
0
0
0
557.962
254.937
0
0
0
0
0
679.549
2.208.372
37.479.387
75.014.644
95
9
8
7
6
5
4
3
2
1
TOTAL
1.294
1.901
636
441
26
34.412
9.755
7.999
1.495
18.919.637
29.540.917
8.343.258
5.043.236
231.875
416.243.863
91.242.539
66.834.419
11.618.773
11.806.596
28.322.123
7.604.302
3.826.134
206.516
416.243.863
91.242.539
66.834.419
11.618.773
7.113.041
1.218.794
738.956
1.217.102
25.359
0
0
0
0
124.446
2.091.439.352
1.964.309.801
127.129.551
Cretere %
6%
ANEXA 1 FUNCII
PUBLICE DE STAT
Treapt
nou
Numr
FP
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
DAI Europe Ltd
0
0
70
71
0
0
0
87
56
0
Opiunea 2
Total
Inclusiv
Indemnizaii
0
0
4.227.498
4.122.345
0
0
0
4.047.193
2.377.345
0
Total
actual
Inclusiv
Indemnizaii
0
0
4.066.254
3.662.140
0
0
0
3.575.711
2.122.408
0
Efectul
Implementrii
asupra costurilor
cu salarizarea
0
0
161.244
460.205
0
0
0
471.482
254.937
0
96
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
TOTAL
315
57
0
304
41
2.749
1.164
1.016
187
50
7
7
1
921
96
107
26
12.280.956
2.077.161
0
542.054
1.488.031
70.780.103
26.953.645
21.409.774
3.356.444
950.951
112.636
100.741
11.691
11.770.511
898.973
897.672
202.066
12.280.956
2.077.161
0
542.054
1.488.031
69.397.524
21.366.300
13.750.203
1.706.208
945.621
97.883
61.643
7.943
11.770.511
898.973
897.672
202.066
0
0
0
0
0
1.382.580
5.587.345
7.659.571
1.650.236
5.331
14.753
39.098
3.748
0
0
0
0
7.332
168.607.789
150.917.259
17.690.530
Cretere %
12%
ANEXA 2 FUNCII
PUBLICE
TERITORIALE
Treapt
nou
Opiunea 2
Total
Inclusiv
Indemnizaii
Numr
FP
27
26
DAI Europe Ltd
0
0
Total
actual
Inclusiv
Indemnizaii
0
0
Efectul
Implementrii
asupra costurilor
cu salarizarea
0
0
0
0
97
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
TOTAL
0
0
42
84
0
35
0
42
643
758
0
1.948
1.199
18.740
7.833
11.538
442
735
357
238
1
18.368
3.712
2.689
12
0
0
2.544.445
4.572.668
0
1.320.860
0
2.108.748
22.817.786
25.105.479
0
59.910.587
36.838.482
432.821.820
148.594.329
202.627.289
6.611.178
13.779.835
4.964.925
2.838.864
9.743
226.829.427
34.555.207
22.454.397
93.261
0
0
2.544.445
4.572.668
0
1.283.427
0
2.108.748
22.817.786
25.105.479
0
59.910.587
36.838.482
432.821.820
132.344.439
149.437.130
4.032.856
13.779.835
4.854.967
2.067.783
7.943
226.829.427
34.555.207
22.454.397
93.261
0
0
0
0
0
37.433
0
0
0
0
0
0
0
0
16.249.889
53.190.159
2.578.322
0
109.958
771.081
1.800
0
0
0
0
69.416
1.251.399.328
1.178.460.685
72.938.643
Cretere %
6%
ANEXA 3 FUNCII
PUBLICE LOCALE
Opiunea 2
DAI Europe Ltd
Total
98
Treapt
nou
Numr
FP
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
DAI Europe Ltd
0
0
0
0
0
0
0
45
0
103
255
113
216
832
3.255
5.878
4.196
2.802
665
1.116
272
196
24
15.123
5.947
5.203
1.457
Total
Inclusiv
Indemnizaii
0
0
0
0
0
0
0
1.528.424
0
3.875.863
8.112.710
3.355.375
6.352.947
22.940.412
68.634.448
113.903.281
71.638.500
44.287.909
8.952.014
14.810.131
3.265.697
2.103.631
210.442
177.643.926
55.788.359
43.482.351
11.323.447
actual
Inclusiv
Indemnizaii
0
0
0
0
0
0
0
1.479.377
0
3.875.863
8.112.710
3.355.375
6.352.947
22.940.412
67.954.899
113.077.489
55.996.348
30.122.996
6.067.532
13.596.668
2.651.452
1.696.708
190.631
177.643.926
55.788.359
43.482.351
11.323.447
Efectul
Implementrii
asupra costurilor
cu salarizarea
0
0
0
0
0
0
0
49.047
0
0
0
0
0
0
679.549
825.792
15.642.152
14.164.913
2.884.482
1.213.463
614.245
406.924
19.811
0
0
0
0
99
TOTAL
Cretere %
DAI Europe Ltd
47.698
662.209.867
625.709.489
36.500.378
6%
100

Rom 3

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Rom 3

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

DAI Europe Ltd.

2nd Floor, Strand Bridge

Tel: +44 207 420 8600

Opiuni pentru un sistem unitar i durabil de salarizare a

De ctre: DAI Europe Ltd.

ANEXA 4 (C) EFECTUL IMPLEMENTRII ASUPRA COSTURILOR CU

Mihail David, Consilier Superior n cadrul Direciei politici, strategii, i

Obiectivul acestui raport este propunerea unor opiuni de reformare a

Reforma Administraiei Publice este o parte important a apropierii de

Viziunea care definete activitatea desfurat n cadrul acestui proiect a

Au fost elaborate principii de baz care s serveasc drept cadru pentru

Au fost elaborate opiuni care includ componente ale sistemului de

Fiecare opiunea a fost prezentat n conformitate cu modelul privind

Este important de remarcat c filosofia acestor opiuni trebuie apreciat

Opiunea 1 are 20 de trepte i este cea mai apropiat de sistemul actual.

Opiunea 2 este cea mai radical. n structura propusa cu 27 de trepte au

n urma consultrilor am modelat scenarii alternative pentru fiecare

Grupul de Lucru recomand introducerea treptat a Opiunii 1 ncepnd cu

Grupul de Lucru mai recomand ca Opiunea 2 s fie implementat pe

Agenia Naional a Funcionarilor Publici din Romnia

Acest raport ofer rspunsuri la problemele din cuprinsul Hotrrii de

Termenii de Referin solicit elaborarea unui sistem de salarizare unitar,

Dezvoltarea unui sistem unitar de salarizare este o parte integrant a

Eforturile realizate pn n prezent au fost apreciate de Comisia European

Raportul de Monitorizare din mai 2006 al Comisiei Europene meniona

Sistemul de salarizare al funcionarilor publici din Romnia este constituit

Articolul 29 al Legii 188/1999 descrie structura sistemului de salarizare,

Vezi paginile 11-12 ale Raportului de Monitorizare

Problemele legate de nivelul sczut al remuneraiei, la care se refer i CE,

Un alt aspect este proporia foarte mare de indemnizaii i forme

Prin urmare, politica actual de salarizare are nevoie de mbuntire. n

Se lucreaz n prezent la crearea de scheme de evaluare a posturilor care

Cifre preluate de pe site-ul web al Institutului Naional de Economie

Numele politicii publice

Elaborarea unui sistem de salarizare unitar pentru funcia public din

Acest raport i propune s pun la dispoziie:

opiuni de sistem de salarizare unitar care s poat fi implementate

Componenta major a programului de modernizare este alinierea sa mai

n cadrul acestui obiectiv general am elaborat cteva opiuni. Abordarea

O viziune privind un sistem de salarizare unitar pentru guvernul

Viziunea agreat de Grupul de Lucru ANFP este urmtoarea:

nfiinarea i implementarea unui sistem de salarizare unitar pentru

Aceast viziune constituie baza pentru principiile de baz adoptate, pentru

Obiective generale/obiective speciale

Guvernul Romniei a elaborat o strategie pe termen mediu de reform

Strategia prevede implementarea unei sistem de salarizare unitar, printr-o

Obiectivul general al proiectului este sprijinirea Guvernului Romniei n

Prin urmare, obiectivul specific al acestui raport este definirea opiunilor

Calitatea i transferul datelor

Este important de remarcat c un sistem nou va necesita date personale

Exist un proiect CE a crui demarare este iminent i care va avea ca

n aceast seciune, ne ocupm mai nti de principiile care trebuie s stea

nainte de elaborarea opiunilor este important de stabilit calitile pe care

Asistena pentru stabilirea unei structuri ierarhice i de

Coeren n privina competivitii. Salariile din sectorul public ar

Remuneraie proporional cu contribuia. Un sistem de remunerare

Transparen. Este necesar ca implicaiile salariale s fie vizibile i

Echitate. Una din trsturile majore ale unui sistem eficient de

Uurin n administrare. Sistemul de remunerare trebuie s nu fie

Caracter unitar. n contextul administraiei publice din Romnia i cu

Compatibilitate cu principiile descentralizrii. n timp ce un sistem

Flexibilitate i adaptabilitate. Sistemul trebuie s reacioneze prompt la

Coeren. Este nevoie de un cadru logic n care regulile care formeaz