Conceptul Balanced Scorecard (sistemul de planificare i de management strategic) sau

determinarea Directorilor Financiari (CFOs) n a deveni liderii afacerilor de viitor

Practicile moderne au oferit suficiente dovezi n a demonstra faptul c managementul

performanei prezint o tendin de a modifica procesele organizaionale i de a schimba
mentalitile. Nu e de mirare c funciile arhaice ale unei afaceri, precum cea financiar, au
nevoie de o reinventare, de o transformare. ntrebarea care inevitabil se nate este: Sunt
persoanele n cauz contiente de aceast transformare? Sunt Directorii Financiari (CFOs), acei
lideri financiari de la care se ateapt organizaiile?
Abordarea Balanced Scorecard pentru monitorizarea performanei financiare i-a mutat
accentul de la realizarea foilor de calcul, la o real strategie financiar. CFO-ul este, astfel,
obligat s i reconsidere rolul din topul echipei manageriale. Cu ct rolul unui CFO se extinde
ntr-o companie, cu att valoarea companiei respective este dat de executarea strategiei sale
globale. n aceeai manier n care Ballanced Scorecard se concentreaz pe mai mult dect
propria perspectiv financiar, la fel ar trebui i CFO-ul s se axeze nu doar pe rezultatele
financiare, dar mai ales pe descoperirea i prezentarea ntregului parcurs al semnificaiei
acestora, ntregii companii. i anume, de la CFO-ul de azi, se ateapt s i foloseasc propriile
abiliti analitice pentru a depi provocrile pe care le impune performana i s susin
dezvoltarea afacerii. n mediul de afaceri curent, CFO-ul trebuie nu doar s in evidena datelor
financiare, dar s le i interpreteze, pentru prevederiile viitoare i pentru luarea deciziilor.
n contextul managementului performanei, remodelarea structurii rigide a funciei
financiare este una dintre cele mai grele provocri. Comunicarea rezultatelor financiare
directorilor ntr-o manier ce cuprinde lanul valoric complet al companiei i angajamentul
operaional, poate fi perceput de CFOs ca o pierdere de timp care nu face parte ntotdeauna din
atribuiile job-ului. n plus, CFO-ul este preocupat n general de aspectele de reglementare,
precum conformitatea operaiunilor financiare, i mai puin de mbuntirea performanei ntr-o
organizaie. Oricum, cererea n cretere de realizri ale performanei i apelul pentru o orientare
strategic propun o reevaluare a poziiilor CFO, n cadrul organizaiilor din ntreaga lume.
Pe scurt, CFOs de azi trebuie s fac mai mult dect s-i dubleze rolurile de controlori.
Prin urmare, o modalitate eficient pentru CFOs de a se implica n procesele strategiei formulrii
i executrii unei organizaii, este pentru ei, desfurarea procesului de punere n aplicare a
conceptului de Balanced Scorecard. Dincolo de scopul lor de a plia obiectivele strategice pe
activitile operaionale de zi cu zi, Balanced Scorecard propune att o viziune interioar a
traking-ului financiar, ct i parametrii non-financiari, folositori la o previziune financiar.
Un CFO concentrat n mod strategic asigur c indicatorii financiari urmresc nu numai
performana, dar descoper de asemenea i tendinele, dezvolt contientizarea riscului i
evideniaz oportunitile afacerii. Desigur, exist acei parametrii financiari rigizi, precum

Profitul nainte de deducerea impozitului i a taxelor, Rentabilitatea capitalului propriu i marja

de profit net, care sunt mult prea specifice i ntrziate pentru a crea valoare n viitor, dar, cu
toate acestea, indispensabile la evaluarea performanelor anterioare. n general, aa cum totul
evolueaz prin progres, la fel este i cu indicatorii de performan. Pe msur ce indicatorii
financiari se reinventeaz continuu, pliindu-se pe noile trenduri ale pieei i ale afacerilor,
comportamentul consumatorului se schimb, iar progresele tehnice trebuie s fac obiectul jobului CFO-ului modern. Indicatori ai performanei precum Liability adjusted cash flow yield,
Cash burn, Cash built, Net cash position i Bad debt expense au statut de indicatori revizuii, care
pot fi att izolai ct i inovatori n contribuia pe care o aduc managementului lurii deciziilor.
Un CFO de succes trebuie de asemenea s ofere atenie deosebit n a echilibra propria
echip financiar gata format, cu descoperirea noilor talente. Prin participarea activ la procesul
de recrutare, CFO-ul asigur o valoroas cunoatere n profunzime a nivelului de cunotine
financiare pe care le posed un posibil candidat. Prin participarea la training-urile din cadrul
companiei, un CFO poate dobndi o mai bun percepie asupra competenelor unui angajat, i de
asemenea de a regndi competenele cerute pentru promoiile viitoare.
Echipele scorecards pot fi un instrument folositor n crearea unei echipe a finanelor
orientat spre performan, de care au nevoie CFOs moderni. Aceste instrumente care
monitorizeaz performana permit obiectivelor s fie atinse prin creterea niruirii obiectivelor
individuale cu ateptrile generale ale echipei financiare, precum i cu organizarea, ca un tot
unitar. Prin sponsorizarea i ncurajarea implementrii echipelor scorecards, CFO-ul poate oferi
valoare departamentului financiar, inoculnd avantajele raportului echilibrat n echipa sa.
Excel este un instrument remarcabil pentru proiectarea unui model de prob a unei echipe
financiare de tipul Balanced Scorecard. Teste realizate pe o perioad relevant de timp pot
asigura c un astfel de CFO are perspective substaniale cu privire la beneficiile i provocrile pe
care echipa Balanced Scorecard le aduce departamentului financiar. Un model de pilot Balanced
Scorecard pentru echipa financiar poate fi foarte uor proiectat n Microsoft Excel astfel:
Strategii suplimentare pentru directorii financiari pentru a adopta treptat tranziia de la un
leadership al controlului, la unul orientat spre strategie pot fi:

Delegarea: transferul volumului de munc de nivel sczut pentru a crea o capacitate de

munc de nalt calitate;
Identificarea calitii: concentrarea pe factorii-cheie ai afacerii organizaiei atunci cnd se
realizeaz strategia planificrii;
Construirea cunotinelor: folosirea tuturor resurselor informaionale disponibile pentru a
colecta att datele financiare ct i cele non-financiare;
Monitorizarea performanei: selectarea setului corect al indicatorilor de performan
pentru a transmite n mod adecvat sensul propunerilor de valoare ale organizaiei;
ncurajarea utilizrii indicatorilor cu orientare spre client, precum Clientul fidel* (Repeat

Customer), Indicele de satisfacie al clientului (Customer Satisfaction index) pot

contribui la o strategie coerent a oferirii serviciilor i a lurii deciziilor la toate nivelurile
organizaiei;
Actualizarea competenelor tehnologice: instrumentele inteligente de business sunt o
investiie pe termen lung n productivitate i n eficiena operaional, n plus, ele
garanteaz randamente superioare cnd sunt utilizate n dezvoltarea performanei;
Creterea vizibilitii personale: folosirea influenei pentru a sublinia importana unei
culturi orientate spre performan, ct i ncurajarea spre o preponderent cultur
financiar.

Dei tranziia de la un control financiar la o strategie de lidership poate fi o provocare

pentru majoritatea CFOs, procesul de a deveni un adevrat lider al finanelor viitorului se
bazeaz pe adaptarea la tendinele pieei.