PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

CUPRINS
CAPITOLUL III PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

94

III.1. SITUATIA RESURSELOR UMANE LA NIVELUL SECTORULUI DE TRICOTAJE SI CONFECTII. 94

III.2. ANALIZA DIAGNOSTIC SI PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE IN CADRULSC
TRIMOND SA. 98
III.2.1. Perfectionarea activitatii de analiza si proiectarea posturilor 98
III.2.1.1. Analiza diagnostic a activitatii de analiza si proiectarea posturilor.. 98
III.2.1.2. Perfectionarea activitatii de analiza si proiectarea posturilor.. 101
III.2.2 Perfectionarea activitatii de planificare a resurselor umane. 104
III.2.2.1 Analiza diagnostic a planificarii resurselor umane.. 104
III.2.2.2 Perfectionarea activitatii de planificare a resurselor umane 106
III.2.3 Perfectionarea activitatilor de recrutarea si selectia personalului.. 108
III.2.3.1. Analiza diagnostic a activitatilor de recrutare si selectie a personalului 108
III.2.3.2. Perfectionarea activitatilor de recrutare si selectie a resurselor umane 112
III.2.4. Perfectionarea activitatii de evaluare a performantelor. 117
III.2.4.1. Analiza diagnostic a activitatii de evaluare a performantelor 117
III.2.4.2. Perfectionarea activitatii de evaluare a performantelor 119
III.2.5. Perfectionarea activitatii de pregatire a personalului.. 124
III.2.5.1 Analiza diagnostic a activitatii de pregatire si perfectionare a personalului unitatii 124
III.2.5.2 Perfectionarea activitatii de pregatire a personalului. 126
III.2.6. Perfectionarea managementului recompenselor. 129
III.2.6.1 Analiza diagnostic a managementului recompenselor. 129
III.2.6.2 Perfectionarea managementului recompenselor. 132
III. 3. GHID DE IMPLEMENTARE A MASURILOR DE PERFECTIONARE A MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE. 134
III.4. EVALUAREA EFICIENTEI MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE IN NOUA ABORDARE.. 137

CAPITOLUL
PERFECTIONAREA
RESURSELOR UMANE

III
MANAGEMENTULUI

III.1. SITUATIA RESURSELOR UMANE LA NIVELUL SECTORULUI DE

TRICOTAJE SI CONFECTII
In studiile realizate la nivelul sectorului de tricotaje si confectii in domeniul resurselor umane s-a constatat initial o
mare concentrare de forta de munca. Majoritatea intreprinderilor aveau foarte multi angajati, o productivitate destul de
scazuta, ceea ce facea ca sectorul sa nu fie foarte competitiv.

Una din optiunile strategice ce s-au realizat la nivelul

sectorului odata cu trecerea la economia de piata a fost
transformarea intreprinderilor mari, 'colos', in intreprinderi mici si
mijlocii, prin specializare si in primul rand prin reducerea 535c29f
numarului de personal.
Astfel, tendinta in toate subsectoarele a fost in mod clar
trecerea la societatile mici, cele mai mici schimbari petrecandu-se in
subsectorul lana.
Numarul mediu de persoane angajate in fiecare firma in
parte este mai mare de 900 de persoane. Aceasta cifra este
substantial mai mare decat normele pentru Europa de Vest in ciuda
reducerilor de personal ce au avut loc. Numarul mediu de angajati
din sectorul de bumbac, cu majoritatea firmelor integrate orizontal
este in jur de 1400 pe cand in Vest chiar intr-o fabrica integrata
complet vertical numarul de personal nu depaseste 1000 de
persoane. In plus, in Europa de Vest numarul firmelor integrate
orizontal este mult mai mare ceea ce tinde sa reduca si mai mult
numarul mediu al angajatilor.
Este de remarcat faptul ca la noi numarul mediu de personal
in sectorul confectiilor depaseste 1500 pe cand in Europa de Vest
numarul mediu este de 200-300 persoane in conditiile in care
numarul maxim este de 400.
In prezent, tendinta generala este de reducere a numarului
de angajati in sectorul de tricoateje, confectii, in parte datorita
reducerilor de personal ca urmare a lipsei continue de comenzi si ca
urmare a masurilor luate de guvern pentru sustinerea societatilor
mici si mijlocii in procesul de incurajare a privatizarii.
Pentru reducerea numarului de personal la nivelul considerat
optim in vest se considera ca una din masurile primordiale care
trebuiesc luate este inlocuirea masinilor vechi si invechite cu masini
noi, moderne, performante. Aceasta ar putea duce la o reducere cu
pana la 40-50% a personalului.
O alta cale de reducere a personalului este si cea care se
refera la muncitorii indirect productivi (directori, controlori, personal

tehnic si administrativ, etc.). Tinand cont de faptul ca trebuie sa

existe un raport optim intre muncitorii direct si cei indirect productivi
(4) reducerea numarului de muncitori direct productivi duce automat
la reducerea numarului personalului indirect.

Pregatirea profesionala, tehnica a operatorilor

Majoritatea personalului de conducere al fabricilor sunt
ingineri au economisti. Nivelul de Know-how tehnic si cel al
tehnicienilor este in general satisfacator si datorita sistemelor
moderne de control pentru management, se considera ca numarul
de ingineri si tehnicieni este satisfacator. Totusi, este necesara o
aprofundare a metodelor moderne de conducere a productiei pentru
controlul eficientei, al calitatii, productiei si planificarii costurilor,
precum si metodele de calificare a operatorilor precum si o
cunoastere mai buna a metodelor moderne de marketing si de
control financiar precum si al modului in care lucreaza o piata libera.
Metodele de evaluare a costurilor nu sunt inca foarte bine puse la
punct iar politica preturilor este oarecum rigida.
Specialistii absolventi ai studiilor de marketing si comercial
sunt insuficienti astfel incat personalul superior de conducere trebuie
sa cunoasca piata si caile de reusita in acest domeniu. Trebuie
semnalat faptul ca nu numarul absolut de absolventi este redus ci
cel al celor care sunt dispusi sa se implice in acest domeniu, in
special in firmele mari care nu ofera avanatje materiale foarte bune
si nici un mediu competitiv, provocator pentru un tanar specialist.
Pe de alta parte, in ateliere, nivelul de scolarizare al
muncitorilor este conform standardelor europene si printr-o calificare
adecvata si o motivatie mai puternica s-ar putea atinge standardele
europene in privinta calitatii si productivitatii.
Calificarea de baza a operatorilor in majoritatea meseriilor
solicitate este realizata de regula in institutii scolare care deservesc
toate fabricile dintr-o anumita zona. Calificarea este finalizata la locul
de munca, dar pe baza unor metode primitive.
Ca urmare a reducerii de personal din domeniu, numarul
celor care urmeaza cursuri de calificare se apropie de zero. Pe viitor,
cand numarul de angajati se va normaliza restul de operatorii se vor
policalifica.
Pentru a obtine aceasta flexibilitate a muncii, va fi necesara
recalificarea muncitorilor pentru a efectua diferite activitati. Aceasta
recalificare se va face suplimentar fata de recalificarea operatorilor
privind noile metode necesarepentru masinile actuale. Functia de
calificare la locul de munca este foarte importanta in orice societate.
Pentru fiecare fabrica trebuie sa se instituie un sistem eficient de
instruire a operatorilor (si de selectie a lor). Prima etapa este

instituirea unui centru de instruire rapida cu dotare simpla, la sediul

fabricii, dupa care sa urmeze selectia si scolarizarea unor instructori
adecvati pentru fiecare sectie.
Ucenicii proveniti din fiecare institutie scolara vor putea sa se
ridice apoi la nivelul de performanta cerut de fiecare fabrica, prin
proprii instructori de calificare ai fabricii (partial in centru de instruire
dar cel mai mult la locul de munca) intr-un mod sistematic si cu
economie de timp si de costuri.
Instruirea tehnicienilor de catre centrele locale pare sa fie
acceptabila in general.
Modul de instruire si selectie a maistrilor si a sefilor de sectie
difera de la o fabrica la alta. Dar in toate cazurile, dezvoltarea unui
maistru bine instruit va fi un produs secundar important al unui
proces modern de control al proceselor pe baza manualelor care
cuprind Conditiile Standard de Lucru si pe procedurile pe baza
listelor de control care ar trebui sa fie adoptate de toate fabricile.
Instruirea maistrilor ar trebui sa se faca la locul de munca de catre
managerii de resurse umane pe baza unor programe clar definite si
suplimentate cu ajutorul unor cursuri de maistrii independente.
Nivelul salariilor: relatii cu sindicatele
Deoarece forta de munca este unul din factorii cheie ai
productiei (ceilalti sunt materia prima, energia si capitalul) costul
fortei de munca pe unitatea de produs este un element important de
determinare a avantajelor generale cocurentiale. Costurile pentru
forta de munca inainte de 1 mai 1993 erau de 0,4$/h inclusiv taxele
sociale si plata primelor de stimulare.
Aceasta suma este comparabila cu costul mediu orar al
muncii de 20$ in Germania, 14$ in Italia, 12$ Marea Britanie si 0,41$
in Pakistan.
Costurile orare ale fortei de munca sunt departe de cele din
tarile competitoare.
Totusi, trebuie luate in considerare nu numai diferentele de
costuri orare ale fortei de munca dar si diferentele privind
productivitatea muncii atunci cand se compara avantajele
competitive ale unei firme fata de alte, intrucat ceea ce conteaza
intr-adevar este costul fortei de munca pe unitatea de produs (de
exemplu pe kg de fir sau metru de material). Daca costul fortei de
munca la firma A este dublu fata de cel de la firma B dar un muncitor

de la firma A produce de 2 ori mai multe unitati pe ora, atunci cele 2

firme vor avea acelasi cost al fortei de munca pe unitatea de produs.
Motivul pentru care fabricile din Turcia isi pot permite sa
plateasca un salariu mai mare decat cel din Romania ramanad
competitive pentru ca productivitatea muncii acolo este mai ridicata.
Costurile care se practica la ora actuala in Romania pe piata
de munca poate constitui principalul avantaj competitiv pe plan
international mai ales in sectorul de confectii cu consum intens de
forta de munca si a pierde acest avantaj inseamna deteriorarea
perspectivelor viitoare de comert intern si extern. Cresterea mare a
salariilor pe ora adoptata dupa 1 mai 1993 nu are nici o legatura cu
productivitatea muncii ci este pur si simplu o cedare a guvernului la
presiunea sindicatelor si la cele de ordin social ca urmare a cresterii
preturilor pentru alimente si combustibil. Pericolul cu care se poate
confrunta sectorul, ca de altfel toata economia romaneasca, cu mici
exceptii, este ca aceasta crestere a salariului pe viitor sa nu se
reflecte intr-o crestere substantiala a productivitatii.
Pentru a imbunatatii competitivitatea internationala a
sectorului, cresterea productivitatii muncii in procente trebuie sa
depaseasca cresterea costului orar al muncii. Acest lucru se poate
realiza prin strategii si politici bine puse la punct in doemniul
resurselor umane la nivelul tuturor firmelor romanesti. De exemplu in
Germania, pentru a produce 100 kg de lana este nevoie doar de 20%
din numarul de operator-ore necesare in Romania.
In mod similar, operatorii din Romania insereaza pe ora
numai 25% din km de batatura inserati de partenerii lor vesteuropeni. Exista inca posibilitati mari de reducere a fortei de munca
si deci de imbunatatire a fortei de munca (fara a reduc eproductia).
Este esential pentru managerii din Romania sa recunoasca acest
factor si sa ia masurile necesare.
Prima faza a fost de a recupera scaderea productivitatii
muncii care a inceput de la revolutie.
Urmatoarea fza consta in realizarea unui nivel de
productivitate occidental in asa fel incat competitivitatea legata de
costul fortei de munca din sectorul TCPI sa fie imbunatatit si viitorul
sa fie asigurat.
Organizarea sindicatelor in fabrici este puternica dar
majoritatea conducerii au relatii bune cu reprezentatii sindicatelor.

Acolo unde conducerea a fost satisfacatoare si au existat

capabilitatii privind relatiile interumane, s-au realizat programe de
reducere a fortei de munca fara dificultati severe.
Unii conducatori de fabrici au fost reticenti in aplicarea unor
astfel de programe datorita implicatiilor sociale dar nu se poate
spune ca sindicatele au constituit vreun obstacol privind reducerea
fortei de munca.
Sindicatele au fost implicate in punerea la punct a unor
planuri de stimulare in majoritatea fabricilor dar acestea nu sunt
foarte eficiente si cu exceptia confectiilor ele pun la dispozitie foarte
putine stimulente pentru a mari productia. Majoritatea planurilor de
stimulare a operatorilor trebuie sa fie revizuite pentru a se putea
oferi stimulente mai bune, dar noile planuri ar trebui sa se bazeze pe
norme de lucru reglate si nu pe cele actuale. Din pacate, nu peste
tot exista si planuri stimulative pentru conducere.
III.2. ANALIZA DIAGNOSTIC SI PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE IN CADRULSC TRIMOND SA
III.2.1. PERFECTIONAREA ACTIVITATII DE ANALIZA SI PROIECTAREA POSTURILOR
III.2.1.1. ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITATII DE ANALIZA SI PROIECTAREA
POSTURILOR

Analiza posturilor din cadrul SC TRIMOND SA este realizata

de catre departamentul Organizarea, Normarea, Salarizarea
Personalului.
Metodele si tehnicile folosite pentru realizarea Analizei sunt:
- fotografierea timpului de munca;
- cronometrarea timpului de munca;
- interviul.
- observarea;
- analiza documentelor existente.
Metoda folosita
de
firma
pentru
analiza
posturilor
este Analiza orientata asupra posturilor care are in vedere toate
elementele, componetele si variabilele posturilor. Se concentreaza
pe ceea ce este postul, pe sarcinile si responsabilitatile asociate
acestuia precum si pe analiza conditiilor de munca. Rezultatul ei
este descrierea postului.Mai putin dezvoltata ca metoda in cadrul
firmei este Analiza orientata asupra postului. Ca urmare si fisa

postului va contine in special elemente de descriere a postului si mai

putine legate de specificatiile postului.
In urma analizei postului rezulta de obicei Fisa de post. Firma
are fise de post pentru fiecare salariat din cadrul intreprinderii in
care se stipuleaza sarcinile, competentele, responsabilitatile si
obiectivele fiecaruia.
Fisele de post folosite in cadrul firmei cuprind informatii
referitoare la:
-calificare si experienta necesare;
- abilitatile si cunostintele necesare pentru ocuparea postului;
- obiectivele postului;
- sracinile ocupantului postului;
- standardele cantitative si calitative;
- relatiile postului cu celelalte posturi.
Din analiza fisei de post s-a observat ca sracinile sunt clar
definite dar lipsesc o serie de elemente in special din cadrul
specificatiei postului: referitoare la comportamentul ocupantului,
caracteristicile personale. De asemenea lipsesc si sanctiunile in cazul
neindeplinirii sarcinilor, acestea fiind trecute in Contractul Colectiv
de munca.
Conditiile de studii si vechime pentru incadrarea si
promovarea pe posturile de muncitori, personal de conducere si
executie sunt specificate pentru salariatii societatii TRIMOND SA in
cadrul Contractului Colectiv de Munca si sunt astfel cunoscute si
obligatorii pentru tot personalul. De asmenea prin acestea se
specifica si modul de salrizare pentru fiecare categorie de personal.
Aceste specificatii ale posturilor sunt prezentate si in cadrul
proiectului in Anexa 3.
Proiectarea posturilor
Pentru proiectarea posturilor se foloseste in special Modelul
clasic al proiectarii posturilor care are in vedere in special sarcina
tehnica si rationalizarea muncii in general si a posturilor in special.

Se au in vedere conceptele de diviziune si specializare a

muncii deoarece acestea sunt caile cele mai usoare si mai
convenabile de minimizare a costurilor prin minimizarea timpilor pe
unitatea de produs sau de crestere a productivitatii muncii.
Abordarea clasica a proiectarii posturilor este o metoda rational
analitica, tehnicista deoarece nu are in vedere problematica deosebit
de complexa a motivarii personalului sau a satisfacerii nevoilor
acestuia.
Abordari
posturilor

si

metode

ale

definirii

si

proiectarii

Cele mai des folosite astfel de abordari in general sunt:

- rotatia posturilor;
- largirea posturilor;
- imbogatirea posturilor;
- abordarea combinata;
- echipe de lucru autonome.
In cadrul SC TRIMOND SA cea mai des folosita abordare
este largirea posturilor definita drept imbinarea mai multor sarcini
sau combinarea unor sarcini anterior fragmentate, specializate intrun singur post.
Motivele folosirii acestei abordari in cadrul acestei firme sunt
extrem de obiective si anume: in situatia actuala a economiei
romanesti restructurarile afecteaza puternic si aceasta firma ca
urmare se cauta sa se reduca drastic personalul, si astfel sarcinile
celor concediati in urma restructurarilor precum si cele ale unora din
cei care pleaca de buna voie sunt transferate catre salariatii ramasi
in intreprindere si care se considera ca sunt capabili sa le execute.
Ca urmare a faptului ca largirea posturilor se impune ca o
masura iminenta, ea nefacand parte dintr-o strategie de
perfectionare a personalului, de imbunatatire a conditiilor de munca,
largirea posturilor practicata de firma accentueaza mai mult
dezavantajele metodei decat avantajele pe care le-ar putea oferi ea.
In ceea ce priveste scopul analizei posturilor si in special
modul de folosire a fisei de post, putem spune ca firma le foloseste
in secial in doua situatii:

- pentru evaluarea posturilor pentru a realiza o ierarhizare a

acestora pentru a asigura o diferentiere a salariilor intre angajati cu
calificari sau alte atribute asemanatoare.
- atunci cand se negociaza sau se renegociaza salariile.
III.2.1.2. PERFECTIONAREA
POSTURILOR

ACTIVITATII

DE

ANALIZA

SI

PROIECTAREA

Perfectionarea activitatii se realizeaza pe baza neajunsurilor

constatate in cadrul firmei formuland o serie de recomandari
pertinente care pot fi aplicate de catre conducerea societatii pentru
imbunatatirea situatiei.
Perfectionarea analizei posturilor in cadrul SC TRIMOND SA
A. Pentru perfectionarea procesului de analiza a posturilor
putem incepe cu a recomanda o metodologie propusa de C.
Vermot-Gaud pentru a da o logica si o structurare mai buna
activitatii. Autorul propune urmatoarele etape:
- stabilirea listei tuturor posturilor existente in intreprindere.
-alegerea posturilor cheie si a reprezentantilor activitatilor,
avand in vedere repartizarea lor in intreprindere.
- elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare
pentru culegerea datelor;
- stabilirea persoanelor care vor analiza posturile (specialisti
din intreprindere sau afara);
- alegerea metodelor si tehnicilor ce vor fi utilizate;
- informarea personalului si a reprezentantilor acestuia
pentru sugestii si avize;
- pregatirea analistilor;
- alegerea persoanelor care vor fi intervievate;
- realizarea analizelor de post si difuzarea acestora celor
interesati pentru propuneri si recomandari;
- trransformarea analizei descriptive intr-una normativa;
- analiza altor posturi ca urmare a analizei posturilor cheie.

Evident se poate folosi orice alta metodologie din literatura

de specialitate cu conditia de a se respecta cerintele analizei
posturilor.
B. O alta recomandare este cea de imbunatatire a tehnicilor
folosite. Se pot recomanda pe langa tehnicile folosite si urmatoarele:
-1. chestionarul pentru analiza posturilor -PAQ
Chestionarul PAQ cuprinde sase sectiuni fiecare avand o
intrebare considerata cheie:
* obtinerea informatiei- Unde si cum obtine detinatorul
postului informatiile privind postul?
* procese mentale- Ce rationamente, luari de decizii si
procese de planificare sunt folosite pentru indeplinirea sarcinii de
munca?
* procesul de munca- Ce activitati fizice si instrumente sau
echipamente sunt folosite pentru indeplinirea sarcinii?
* relatiile cu alti oameni- Ce relatii cu alte persoane sunt
necesare pentru indeplinirea sarcinii?
* contactele postului- In ce context fizic (mediul exterior,
conditii fizice) si social (aspecte sociale si personale) este indeplinita
sarcina?
* alte caracteristici ale postului- Ce alte activitati, conditii sau
caracteristici sunt relevante?
Fiecare sectiune contine mai multe cerinte carora le este
atasata o scara de evaluare pentru a stabili modul in care se aplica
elementul respectiv la fiecare post.
Alte tehnici ce pot fi folosite:
- tehnica incidentelor critice;
- procedeele grafice de analiza a posturilor;
- analiza functionala a posturilor.
C. Metodele folosite in analiza posturilor pot fi imbunatatite
prin folosirea analizei orientata pe persoana in urma careia se
contureaza specificatiile postului, unul din punctele slabe ale fiselor

de post. Se va urmari astfel oAnaliza combimnata a posturilor in

urma careia sa se structureze cat mai bine atat partea din fisa
postului care se refera la descrierea sarcinilor, competentelor, etc,
cat si partea de specificatii referitoare la atribute, aptitudini,
atitudini, comportament asteptat de la ocupant.
D. Proiectarea posturilor realizata in special dupa o abordare
clasica se recomanda a se folosi Modelul caracteristicilor
postulului care se poate caracteriza ca o abordare comportamentala
a caracteristicilor postului si cuprinde 4 grupe de varaiabile:
- caracteristicile principale ale postului sau dimensiunile
acestuia;
- rezultatele muncii si cele personale;
- starile psihologice critice provocate de modul de combinare
ale carcteristicilor;
- intensitatea nevoilor de dezvoltare.
E. Abordarile si metodele definirii si proiectarii posturilor
trebuie folosite in cadrul unei strategii bine puse la punct. Astfel in
momentul in care se fac restructurari trebuie facuta o analiza atat a
sarcinilor ramase descoperite cat si a salariatilor ramasi pentru a
stabili daca si in ce masura acestia sunt pregatiti sa le acopere.
Trebuie sa se asigure ca largirea posturilor nu va determina o
supraincarcare a salariatilor, nu se vor repartiza sarcini peste sau
sub pregatirea celor ce le vor prelua.
Se pot realiza echipe de lucru autonome , sau se pot roti
angajatii pe posturi chiar si pentru cresterea pregatirii acestora.

Recomandari privind perfectionarea activitatii Analiza

si Proiectarea Posturilor
Recomandari

Efect directe

Efecte in lant

Eforturi

Sistematizarea
analizelor de posturi

Sistematizarea
analizei- Eforturi
>cresterea calitatii datelor in analiza
despre
post->cresterea

calitatii
datelor
despre Eforturi
persoana->cresterea calitatii plata
fiselor
de
post- refacerea
>imbunatatirea
activitatii
ocupantului
B

Cunostinte
exacte Cunoasterea exacta despre
despre fiecare post
post->stabilirea
clara
si
ponderata
a
sarcinilor>incarcarea
judicioasa
a
salariatilor->realizarea
eficienta a sarcinilor

Eforturi u
pentru
chestiona
datelor c

Corelarea
Corelarea
persoana-post- Eforturi fi
ocupantului
cu >indeplinirea
sarcinilor
cerintele postului
stabilite->cresterea eficientei
deciziilor->imbunatatirea
indicatorilor
economicofinanciari

Stabilirea
unor Sarcini
clare->eficienta Eforturi fi
sarcini clare pentru ridicata->cresterea
fiecare post
productivitatii

Integrarea analizei
de
post
intre
celelalte
activitati
MRU

Integrare->obiective
clare- Eforturi fi
>realizare intr-un timp mai
scurt cu o eficienta mare>utilizarea
rezultatelor
in
scopul imbunatatirii celorlalte
activitati

TABELA 1: Recomandari privind perfectionarea activitatii de Analiza si Proiectarea Posturilor

III.2.2 PERFECTIONAREA ACTIVITATII DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE

III.2.2.1 ANALIZA DIAGNOSTIC A PLANIFICARII RESURSELOR UMANE

Planificarea resurselor umane in cadrul SC TRIMOND SA se

realizeaza de catre departamentul ONSP.
Prognozele si planificarea se fac in general pe perioade
scurte dar si pe o perioada de 1 an de zile sub forma stabilirii unui
anumit numar de salariati ce trebuie inregistrat la sfarsitul anului, an
in cursul caruia se vor face restructurari.
Planificarea resurselor umane presupune:
1. Prognoza cererii de munca.
2. Prognoza ofertei interne si externe de munca.
1. Prognoza cererii interne in cadrul SC TRIMOND SA se face
prin doua metode:
a. O metoda logica prin prognoza realizata de catre seful
fiecarui departament in functie de numarul de lucrari ce trebuie
realizate. Metoda se foloseste in special pentru prognoza necesarului
de personal TESA.
b. O metoda matematica pe baza productivitatii muncii. Se
pleaca de la norme (ore-om) si se determina numarul de oameni
necesar pentru realizarea productiei contractate in anul pentru care
se face prognoza.
2. Prognoza ofertei de forta de munca are
TRIMOND SA o serie de particularitati. Astfel:

pentru

SC

- oferta interna, reprezentata de salariatii actuali ai firmei

care se presupun ca pot acoperii posturile si in anul de plan, este
greu de estimat deoarece in ultimul timp se inregistreaza o fluctuatie
din ce in ce mai mare.
Pentru oferta interna nu se foloseste nici o metoda specifica,
prognozele in acest sens fiind lipsite de fundament stiintific.
- oferta externa, reprezentata de piata muncii, se realizeaza
prin studierea acesteia prin urmarirea acelor persoane cu o calificare
ce corespunde pretentiilor firmei si care sunt dispusi sa se
angajezeze. Si aceasta inregistreaza o serie de dificultati si
particularitati deoarece:

* exista putini care sunt dispusi sa accepte conditiile pe care

le ofera firma (in special pentru posturile ce cer o calificare
superioara);
* exista putini care sa corespunda necesitatilor firmei. De
exemplu nu mai exista licee sau scoli profesionale pe profilul firmei
in Bucuresti care sa acopere locurile ramase libere la tesatori,
confectioneri, iar cei care vin nu stiu sa lucreze pe masinile
performante cu care s-a dotat firma in urma retehnologizarii.
Acoperirea necesarului de personal semnalat se face in
special din interiorul firmei, cu toate ca se incearca sa se aduca
muncitori din afara, tinandu-se cont de specificatiile de mai sus.
Problemele de acoperire a necesarului se inregistreaza la
anumite categorii de personal, si anume:
- confectioneri si tesatori care sa aiba cunostintele necesare
pentru utilizarea masinilor electronice achizitionate de intreprindere.
- acoperirea confectionerilor la operatia Kett care este foarte
obositoare si necesita foarte mult ochiul, beneficiind de conditii
speciale de munca.
- fochisti care au un regim de munca si de incadrare in
munca special, necesitand un atestat special, o experienta minima
de munca in domeniu, etc.
- ingineri textilisti care sunt 'furnizati' doar de Institutul de la
Pitesti iar cei care se prezinta trebuie sa aiba domiciliul stabil in
Bucuresti, si trebuie sa accepte conditiile de munca si salarizare
impuse de intreprindere.
Personalul care trebuie restructurat se va reduce prin mai
multe modalitati:
- pensionare;
- trimitere in somaj;
Pensionarea nu prezinta particularitati deosebite, toti cei care
sunt la varsta pensionarii sau care isi pot lua o pensionare prematura
vor iesi la pensie.
Concedierile au insa o serie de particularitati. Prioritatile in
ceea ce priveste concedierea personalului in caz de restructurare
sunt stipulate in Contractul Colectiv de Munca, astfel ca se va urmari

mentinerea acelor salariati apti si necesari pentru desfasurarea

eficienta a activitatii cu urmatoarele criterii:
- masura sa afecteze in primul rand persoanele care au alte
surse de venituri.
- contractele de munca ale salariatilor ce cumuleaza pensia
cu salariul sa fie desfacute in primul rand.
- persoanele care intocmesc conditii de pensionare.
- masura afecteaza persoanele care nu au copii in intretinere.
- daca masura afecteaza doi soti care lucreaza in SC
TRIMOND SA, se desface contractul de munca al aceluia care are
venitul cel mai mic.
- masura afecteaza in ultimul rand femeile sau barbatii
necasatoriti (divortati, vaduvi) care au in ingrijire copii, salariatii in
varsta de peste 55 de ani, si salariatele de peste 50 de ani.
III.2.2.2 PERFECTIONAREA ACTIVITATII DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE

Perfectionarea activitatii presupune o serie de propuneri de

imbunatatire prezentate in continuare:
A. Prognoza cererii in special pentru personalul TESA pe
fundamente stiintifice. Trebuie sa se stabileasca foarte clar lucrarile
si cantitatea de lucrari necesara in firma si sa se asigure o incarcare
corespunzatoare a salariatilor.
B. Prognoza ofertei interne sa se faca pe baza analizei
Markov. Aceasta analiza trebuie sa plece de la numarul salariatilor
actuali din cadrul intreprinderii si de la o matrice a probabilitatilor de
ramanere pe post, de parasire a postului sau de parasire a
intreprinderii, pe baza acestei matrici determinandu-se posibilitatea
acoperirii necesarului cu salariatii actuali.
C. Imbunatatirea conditiilor de munca si de salarizare pentru
a atrage forta de munca din afara si pentru a pastra mai ales forta
de munca ce nu se poate acoperi din interior si este greu de procurat
de pe piata muncii.
D. Concedierile in cazul restructurarii personalului trebuie sa
se faca in primul rand tinand cont de performantele anagajatilor.
Trebuie sa se ia masuri de evaluare corecta a personalului si sa se
tina cont de rezultatele ei, astfel incat sa se mentina in unitate acei

angajati ce au o productivitate ridicata si un comportament

corespunzator pentru a se asigura realizarea productiei contractate
la calitatea ceruta.

Recomandari pentru perfectionarea activitatii de planificare

a resurselor umane
Recomandari

Efecte directe

Efecte in lant

Determinarea corecta a Determinarea corecta a

necesarului de personal necesarului->prognoza
TESA
corecta
a
cheltuielilor
salriale->reducerea
numarului
de
personal
TESA->reducerea
chletuielilor
salariale
si
aferente->
reducerea
cheltuielilor totale

Efortu

Efortu
financ
progn

Efortu
finana
celor
dispon

Determinarea gradului in Determinarea posibilitatilor Efortu

care oferta interna poate interne->prognoza
uman
acoperi necesarul
necesarului de anagajat>prognoza cheltuielilor de
angajare->reducerea
cheltuielilor inutile

Atragerea
de personal Atragerea si mentinerea de Efortu
necesar si de calitate
personal de calitate pe financ
posturile in care e necesar>reducerea
fluctuatiei>reducerea cheltuielilor de
anagajare->politici
de
personal coerente

Pastrarea
competenti

salariatilor Reducerea discriminarii-> Efortu

reducerea
personalului uman
neproductiv->cresterea
productivitatii-> cresterea
rezultatelor firmei

TABELA 2: Recomandari pentru perfectionarea activitatii de Planificare a Resurselor Umane

III.2.3 PERFECTIONAREA ACTIVITATILOR DE RECRUTAREA SI SELECTIA

PERSONALULUI
III.2.3.1. ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITATILOR DE RECRUTARE SI SELECTIE A
PERSONALULUI

Recrutarea resurselor umane este o activitate necesara in

cadrul SC TRIMOND SA dat fiind fluctuatia personalului si necesitatii
acoperirii posturilor noi create sau ramase vacante dintr-o serie de
motive. Recrutarea reprezinta metoda principala prin care se asigura
cererea de personal determinata in urma planificarii resurselor
umane.
Punctul de plecare il reprezinta fisa postului construita in
urma activitatii de Analiza si Proiectare a posturilor. Se extrag din
fisa postului acele specificatii ale postului care trebuie indeplinite de
viitorul ocupant si se trece apoi la actvitatea de recrutare propriuzisa.
Recrutarea personalului in
realizeaza din doua tipuri de surse:

cadrul

SC

TRIMOND

SA

se

- surse interne;
- surse externe.
1. Recrutarea din surse interne
Recrutarea din
modalitati principale:

surse

interne

se

realizeaza

prin

doua

a. prin promovari din randul personalului- se face o evaluare

a personalului existent si se aleg acei salariati care au o pregatire ce
corespunde cerintelor de calificare ale postului ce urmeaza a fi
acoperit si care au un potential bun, se da un concurs si se
selecteaza cel mai potrivit candidat.
Ex: sefa departamentului financiar este o fosta muncitoare ce
a absolvit liceul economic, s-a dovedit capabila si a fost avansata.
b. prin rotatie de posturi- se realizeaza in special pentru
acele operatii care nu necesita un efort foarte mare si actualii
ocupanti nu mai pot face fata cerintelor. In acest scop se pregatesc
alti salariati din cadrul firmei pentru a putea prelua sarcinile postului
respectiv.
Ex: operatia Kett solicita foarte mult ochii, de aceea
muncitoarele sunt inlocuite dupa o anumita perioada de timp pentru

a nu da posibilitatea afectarii definitive a capacitatii de munca a

respectivelor salariate.
2. Recrutarea din surse externe
Recrutarea din surse externe se face atat prin metoda
informala cat si prin cea formala, folosind mai multe tipuri de medii
de recrutare.
a. Recrutarea informala: este cea mai folosita dintre sursele
externe si presupune apelarea la reteaua de cunostinte a actualilor
salariati. Desi nu este una dintre cele mai recomandate modalitati de
recutare dat fiind faptul ca poate genera o serie de discriminari si nu
este nici foarte stiintifica, se apeleaza la ea deoarece firmei ii este
foarte greu sa atraga candidatii potriviti de pe piata muncii.
b. Recrutarea formala: presupune atragerea de candidati
direct de pe piata muncii. Aceasta se realizeaza din mai multe medii,
dupa cum urmeaza:
b.1. recrutarea de absolventi din cadrul facultatilor de profil.
Se realizeaza destul de greu deoarece cea mai apropiata facultate
este cea de la Pitesti, iar candidatii trebuie pe de o parte sa accepte
conditiile firmei si sa aiba domiciliul stabil in Bucuresti, pe de alta
parte.
b.2. recrutarea de absolventi ai scolilor profesionale de
specialitate. Si aici se intampina dificultati deoarece scolile de profil
din Bucuresti s-au desfintat, si oricum cei care vin nu au cunostintele
necesare pentru a lucra pe masinile electronice cu care este dotata
firma.
b.3. recrutarea pe baza de anunt publicitar in mass media.
Aceasta modalitate nu a avut succesul scontat deoarece la selectie
s-au prezentat candidati in foarte mare parte nepotriviti, fara
calificarea necesara sau fara intentia de a desfasura o activitate
serioasa in firma.
Recrutarea se mai poate aprecia prin analiza cheltuielilor de
recrutare. In cadrul SC TRIMOND SA cheltuielile ce se afecteaza
activitatii de recrutare sunt reduse, aceasta datorandu-se in special
surselor de recrutare practicate. Ca urmare nici rezultatele nu sunt
foarte bune.
Eficienta recrutarii se apreciaza in cadrul firmei prin:

- cheltuielile efectuate.
- numarul de candidati potriviti care se prezinta.
Selectia resurselor umane
In cadrul SC TRIMOND SA selectia se realizeaza in mai multe
etape, respectand in principiu etapele principale stabilite in literatura
de specialitate.
In cadrul contractului colectiv de munca se stipuleaza
modalittile de realizare a selectiei dupa cum urmeaza:
'In cazul anagajarii de personal, solicitantul va fi supus unui
examen medical si psihologic apoi unui examen de capacitate
profesionala sustinut in fata unei comisii formata din 3 membrii,
numita de Directorul General, sau unei perioade de proba care
dureaza 15 zile calendaristice pentru muncitorii calificati, 30 de zile
calendaristice pentru muncitorii necalificati si pentru posturile care
necesita pregatire medie, 60 de zile pentru posturile ce necesita
pregatire superioara si 90 de zile pentru posturi de conducere cu
exceptia absolventilor de studii superioare care se angajeaza pentru
prima data.'
Din comisia de angajare pot face
compartiment sau atelier unde se angajeaza.

parte

seful

de

Angajarea se mai poate face prin concurs cand exista mai

multi solicitanti, caz in care vor avea prioritate:
- salariatii societatii comerciale;
- anagajatii societatii reantorsi din stagiul militar;
- fostii salariati care au fost restructurati;
- fostele salariate care au intrerupt activitatea pentru
cresterea copiilor;
- fostii salariati care au fost pensionati
medical si care au devenit apti de munca;
- fostii salariati care s-au dovedit corespunzatori in perioada
de activitate si care au parasit unitatea din motive ce nu le sunt
imputabile.
Procesul de selectie este pus la punct si realizat de catre
departamentul ONSP in colaborare cu sefi de departamente
functionale sau sefii de sectie.

Procesul de selectie are caracter diferit in functie de

categoria de personal pentru care se face angajarea. Pe fondul unor
etape comune cu caracteristic generale, la un moment dat procesul
capata anumite particularitati.
In cadrul societatii analizate, procesul de selectie parcurge
urmatoarele etape:
* completarea cererii de angajare: nu este un formular
tipizat, iar pentru responsabilul cu selectia aceasta este prima forma
de eliminare a unor candidati necorespunzatori. (O cerinta minima
este ca solicitantii sa fie capabili cel putin sa scrie si sa citeasca, mai
ales ca se angajeaza si muncitori necalificati, si sa fie capabili sa
intocmeasca o cerere de angajare).
* depunerea CV-ului in functie de care se va face o triere a
candidatilor pentru a stabili daca este cazul ca firma sa-si manifeste
interesul in continuare pentru ei.
* interviul- este etapa urmatoare, in cazul societatii fiind si
prima care va genera primele particularitati. Astfel:
- pentru angajarea de salariati TESA inerviul se realizaeaza in
doua etape: prima se face de catre seful departamentului de
personal, in care se stabileste daca solicitantul corespunde sau nu
cerintelor si se stabilesc conditiile de angajare si salarizare, a doua
se realizeaza de catre managerul general (pentru posturile
importante), care isi da acordul final.
- pentru angajarea muncitorilor, interviul este condus de
catre managerul de personal si seful de sectie sau compartiment in
care va lucra viitorul angajat.
Indiferent de postul ce urmeaza a fi ocupat, in cadrul
interviului se vor urmari:
# experienta;
# calificarea;
# comportamentul;
# impresia generala.
* examenul medical, realizat in afara unitatii.
* decizia de angajare;

* instalarea pe post.
Ca o urmare a selectiei se realizeaza o urmarire a
perfomantei angajatilor la locul de munca, in timpul perioadei de
proba care este obligatorie. In urma acestei evaluari sefii de sectie
pot da doua calificative:corespunzator/necorespunzor.
Eficienta activitatii de selctie se apreciaza in cadrul SC
TRIMOND SA printr-o serie de indicatori, si anume:
- numarul de candidati care raman in unitate dupa ce au fost
selectionati: aproximativ 60%.
- cheltuielile cu selectia- care, ca si in cazul recrutarii, nu sunt
foarte mari.
- urmarirea performantei angajatului.
Din analiza activitatii se observa urmatoarele limite:
- nu se face testarea pentru anagajare (teste de inteligenta,
persoanlitate, aptitudini);
- nu se realizeaza o evaluare psihologica nici cu ocazia
selctiei, nici pe perioada desfasurarii activitatii. Din aceasta cauza
aprecierile in cadrul interviului sunt mai putin fundamentate stiintific.
- nu se urmaresc efectele deciziilor incorecte, cheltuielile pe
care le efectueaza firma in cazul in care angajatii admisi in urma
selectiei se dovedesc a fi necorespunzatori sau pleaca la o scurta
perioada dupa anagajare.
- nu se face o evaluare si o apreciere a angajatilor care se
dovedesc performanti dupa anagjare.
- nu se realizeaza o comparare a cheltuielilor pe care le
presupune salariatul pentru anagajare si pregatire si beneficiile care
se obtin in urma desfasurarii activitatii in cadrul intreprinderii.
III.2.3.2. PERFECTIONAREA ACTIVITATILOR DE RECRUTARE SI SELECTIE A
RESURSELOR UMANE

Perfectionarea activitatilor de Recrutare si Selectie presupune

adoptarea unei serii de masuri pentru imbunatatirea rezultatelor.
A. Recrutarea din sursele interne, in special prin promovare ,
nu trebuie abandonata dar candidatii care urmeaza a fi promovati

trebuie supusi unu examen de selectie bine pus la punct, trebuie

evaluata corect atat activitatea dinaintea promovarii cat si cea in
postul in care a fost promovat.
Se recomanda ca activitatea de dupa promovare sa se
evalueze periodic, mai frecvent la inceput, pentru ca firma sa se
asigure ca angajatul isi justifica potentialul.
B. Stabilirea prin decizii tactice acel posturi sau domenii in
care firma trebuie sa apeleze la recrutarea externa pentru a
impulsiona activitatea firmei si pentru a avea acces la noi tehnici si
metode, mai ales manageriale. Prin aceasta trebuie sa se renunte la
obiectivitatea art 32 din contractul colectiv referitoare la prioritatile
in angajare care pe termen lung poate avea repercursiuni asupra
modernizarii apratului de conducere, alinierii la standardele
internationale, reducerea eficientei, cresterea fluctuatiei personalului
si expune firma unor acuzatii de discriminare.
C. Cautarea unor surse externe care sa ofere un numar cat
mai mare de candidati pentru posturile vacante. In aceasta idee se
poate apela la presa scrisa prin publicarea unor anunturi astfel
concepute incat sa atraga pe de o parte un numar mare de
candidati, si pe de alta parte sa atraga acei candidati care sa sa
corespunda cerintelor firmei, din cadrul lor putandu-se realiza o
selectie eficienta.
D. Infiintarea unui atelier scoala care sa permita pregatirea
angajatilor. Aceasta este una dintre necesitatile cele mai arzatoare
ale firmei tinand cont de faptul ca muncitorii care se angajeaza nu
sunt obisnuiti cu masinile electronice cu care este dotata firma, din
aceasta cauza productivitatea lor nu este buna, pe de alta parte sunt
afectate atat buna functionare a utilajelor cat si calitatea produselor.
Tinand cont de faptul ca firma lucreaza cu materiale de import
pentru produse de export pierderile datorita rebuturilor sunt foarte
mari.
Masura aceasta va fi dezvoltata in cadrul perfectionarii
pregatirii personalului.
E. Urmarirea eficientei activitatii de recrutare si stabilirea
celor mai eficiente metode. Se pot urmarii urmatorii indicatori:
- valoarea cheltuielilor necesare pentru recrutare, pe fiecare
metoda;

- numarul de candidati care se prezinta in urma unui anunt

de recrutare.
F. Respectarea metodologiei de selctie prin parcurgerea
tuturor etapelor recomandate:
- alegerea preliminara a solicitantilor;
- completarea cererii de angajare;
- intervievarea pentru angajare;
- testarea pentru angajare;
- verificarea referintelor;
- examenul medical;
- interviul final;
- decizia de angajare;
- instalarea pe post;
G. Constituirea unui cabinet psihologic, subordonat
managerului general, care exista inainte de 1989, ce ar trebui sa ia
parte la testarea candidatilor. Psihologul firmei ar trebui sa
conceapa, sa aplice si sa evalueze testele, in special cele legate de
comportament, atitudini, inteligenta ce sunt obligatorii pentru a
realiza o selectie cu un grad ridicat de eficienta.
H. Aplicarea testelor pentru masurarea obiectiva si
standardizata a insusirilor psihice, o proba determinata implicand o
sarcina de indeplinit, identica pentru toti candidatii si care este o
tehnica precisa pentru aprecierea succesului sau esecului sau pentru
cotarea numerica a reusitei (dupa H Pieron).
Se recomanda urmatoarele tipuri de teste ce pot fi aplicate in
cadrul SC TRIMOND SA:
- teste de inteligenta din care se recomanda:
* teste de inteligenta generala pentru toti candidatii;
* teste de inteligenta sociala in special pentru anagjatii din
management sau marketing;

* teste de inteligenta tehnica pentru muncitorii calificati.

- teste
de
personalitate: chestionare
chestionare de interese, chestionare de atitudini.

de

adaptare,

- teste de aptitudini din care se recomanda:

* teste de aptitudini generale: memoria, atentia, inteligenta,
spiritul de observatie;
* teste de aptitudini speciale: aptitudini de conducere, de
organizare, tehnice.
- teste sociometrice:
- teste de atitudine;
- teste de cunostinte.
Se recomanda ca aceste teste sa fie folosite in functie de
caracteristicile postului, de responsabilitatea si obiectivele ce
urmeaza a fi incredintate ocupantului.
De asemenea se recomanda ca tstele sa fie corect si stiintific
evaluate de catre specialisti.
I. Stabilirea utilitatii examenului de selectie prin urmarirea
unor indicatori ca de exemplu:
- eficienta selectiei ce se poate aprecia prin intermediul
urmatorilor indicatori:
* rata de selectie ce reprezinta raportul dintre numarul de
posturi libere si numarul de candidati prezentati la selctie;
* indicatorul de baza al succesului ce reprezinta proportia
dintre numarul de candidati selectionati si care s-au dovedit angajati
performanti.
- deviatia standard a performantelor pleaca de la ipoteza ca
unitatea poate atribui valori monetare cheltuielilor pe care le face
pentru fiecare anagjat precum si beneficiilor pe care le obtine de pe
urma fiecaruia. Valoarea in unitati monetare a deviatiei standard se
masoara prin profitul pe care il obtine firma in urma fiecarui angajat.
- costul necesar unui proces de selctie format din:

* costul impus de recrutare;

* costul impus de interviuri;
* costul impus de testare;
* costul de tarinig;
* costul asociat concedierii angajatilor neperformanti.

Recomandari pentru perfectionarea activitatilor de recrutare

si selectie
Recomandari

Efecte directe

Efecte in lant

Promovarea
competenti

Asigurarea unui suflu nou in Cresterea

creativitatii
si
intreprimdere si reducerea initiativei->viziune obiectivapropagarii posturilor libere
>asigurarea cu personal deja
pregatit->reducerea
eforturilor cu pregatirea->
cresterea rezultatelor firmei

Atragerea
de
corespunzatori

Pregatirea intr-un timp mai Anagajati mai competentiscurt si sistematica a noilor >intrarea lor in productie intranagjati
un timp mai scurt-> cresterea
productiei->
imbunatatirea
calitatii->
reducerea
pierderilor
din
rebuturi->
imbunatatirea
indicatorilor
financiari

Efort

salariatilor Cresterea motivarii->cresterea Efort

productivitatii->
uman
imbunatatirea
rezultatelor si ev
firmei

Efort
uman
exter
princ

candidati Cresterea
chletuielilor
de Efort
recrutare->imbunatatirea
recru
rezultatelor
recrutarii->
cresterea eficientei selectiei
urmatoare

Efort
profe
mate

Efort
mate
cladi

Identificarea
chletuielilor Reducerea cheltuielilor-> mai Efort
prea mari sau nejustificate
multe fonduri la dispozitia urma
intreprinderii->cresterea
profitului sau a investitiilor in
personal

Sistematizarea selectiei

Cresterea eficientei activitatii Efort

de
selectie->
cresterea finan
numarului deciziilor corecte->

oameni de calitatea ceruta de ONSP

firma-> cresterea rezultatelor
firmei
G

Identificarea
caracteristicilor
de
personalitate care ii fac pe
candidati
potriviti/nepotriviti pentru
un
post,
asigurarea
consilierii

Un
climat
mai
bun
in
intreprindere-> evitarea unor
conflicte
afective
sau
esentiale-> evitarea oboselii
sau stress-ului

Efort
salriu
psiho
socio

Luarea deciziei de angajare Asigurarea aducerii in unitate

pe baze obiective
a unui personal de calitatea,
cu calificarea si aptitudinile
conturate in cadrul Analizei si
Proiectarii
Posturilor;
asigurarea cresterii calitatii
productiei si a productivitatii
muncii;
imbunatatirea
indicatorilor
globali
de
eficienta ai firmei.

Efort
aplic
evalu
preg
urme
aplic

Identificarea
incorecte

deciziilor Identificarea efectelor acestor Efort

decizii-> gasirea modalitatilor uman
de a le evita in viitor

TABELA 3: Recomandari pentru perfectionarea activitatilor de Recrutare si Selectie a Resurselor Umane

III.2.4. PERFECTIONAREA ACTIVITATII DE EVALUARE A PERFORMANTELOR

III.2.4.1. ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITATII DE EVALUARE A PERFORMANTELOR

In literatura de specialitate se considera ca evaluarea

salariatilor trebuie indreptata in trei directii principale:
- evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau
dezvoltare a unei persoane;
- evalurea comportamentului;
- evaluarea performantelor.

Efort
aplic
teste

Evaluarea trebuie realizata de catre specialisti in resurse

umane care sa aplice metode stiintifice de evaluare ce ofera
informatii coerente si fundamentate stiintific in legatura cu
performantele, comportamentul sau potentialul angajatului.
De asemenea, literatura de specialitate sustine corelarea
evaluarii si folosirea rezultatelor sale cu celelalte activitati
componente ale managementului resurselor umane.
In mod particular, in cadrul SC TRIMOND SA din studiul
activitatii in cadrul firmei am desprins concluzia ca evaluarea
salariatilor se face de obicei in doua situatii:
- cu ocazia negocierii salariilor, caz in care s-a observat ca se
pune mai mult accent pe evaluarea postului ocupat decat pe
evaluarea performantelor ocupantului;
- cu ocazia acordarii unor recompense, din fondul de
premiere ce se constituie la nivel de intreprindere.
Activitatea de evaluare a activitatii salariatilor in cadrul
acestei societati este realizata de catre sefii de sectie, atelier,
compartiment, in special in perioada de proba, si uneori de catre
componentii departamentului de personal (ONSP).
Din literatura de specialitate se pot despinde urmatoarele
obiective ale evaluarii:
- compensatiile;
- feed-back-ul performantei;
- pregatirea;
- promovarea;
- planificarea;
- retinere-concediere;
- cercetarea.
La nivelul societatii cercetate se constata ca evaluarea
performantelor este folosita doar in scopul acordarii de compensatii,
in mod special, si cu o intensiate mai redusa sau pe baza unor
metode mai putin sistematice pentru promovare, concediere,
pregatire.

La nivelul SC TRIMOND SA evaluarea salariatilor se face in

mod special pe baze informale, neexistand un sistem de metode
stiintifice pus la punct pentru aprecierea lucratorilor.
Evaluarea formala folosita la nivelul acestei firme se refera in
special la metodele cantitative propuse de specialisti, urmarindu-se:
- respectarea normelor stabilite fiecarui salariat;
- respectarea standardelor de calitate impuse de cererea de
pe piata;
- urmarirea absenteismului.
III.2.4.2. PERFECTIONAREA ACTIVITATII DE EVALUARE A PERFORMANTELOR

Pentru imbunatatirea evalauarii activitatii salariatilor si

folosirea eficienta a informatiilor pe care aceasta le ofera, din studiul
literaturii de specialitate se pot extrage urmatoarele recomandari
privind masuri, tehnici si metode, ce consider ca pot fi folosite cu
succes in oricare intreprindere de pe piata romaneasca ce incearca
introducerea unui Management al Resurselor Umane cat mai eficient
si eficace.
A. Adoptarea unei metodologii formalizata si standardizata de
realizare a evaluarii salariatilor in cadrul intreprinderii. Se poate
propune o asemenea metodologie, urmand urmatoarele etape:
definirea
obiectivelor
evaluarii:
pregatire,promovare, planificare, concediere-retinere;

recompense,

- stabilirea politicilor de evaluare,

periodicitatea, stabilirea persoanelor responsabile;

momentelor,

- pregatirea si mediatizarea cat mai eficienta a sistemului de

valori si a procedurilor de evaluare;
- stabilirea a ceea ce trebuie si urmeaza sa se evalueze:
rezultatele, comportamentul sau potentialul;
- determinarea criteriilor de evaluare;
- stabilirea standardelor de performanta, a nivelului dorit si
asteptat;
- alegerea metodolelor si tehnicilor de evaluare;

- evaluarea propriu-zisa;
- sintetizarea si analiza informatiilor culese;
- stabilirea modalitatilor de mediatizare a rezultatelor pentru
a evita nemultumirile sau reactiile de adversitate;
- identificarea cailor de imbunatatire a performantelor si
comoprtamentului;
- consilierea si sprijinirea celor ce performante slabe.
B. Folosirea scalelor de evaluare care se bazeaza pe
atribuirea de calificative conform standardelor de performanta, care
reprezinta nivelul dorit de performante. Principiul de baza al acestor
scale consta in evaluarea angajatilor separat in raport cu fiecare
caracteristica profesionala printr-un set de caracteristici specifice ca
de exemplu: cantitatea muncii, calitatea ei, pregatirea profesionala,
cunostintele, comportamentul, initiativa, disciplina, absenteismul.
O scala de evaluare ce poate fi recomandata mai ales in
domeniul industrial si care poate fi aplicata cu succes si in cazul SC
TRIMOND SA este scala de evaluare cu pasi multipli. Aceasta ofera o
imagine analitica a dimensiunilor evaluate cat si a nivelurilor de
performanta. Se compara cerintele descriptive in termeni
comportamentali cu manifestarile comportamentale ale celor
evaluati. O asmenea scala se poate prezenta in continuare:

Calitatea
lucrarilor
- precizie

Realizeaza
lucrari de
calitate
superioara

Lucrari
de
calitate
corespunzat
oare

Destul
de
des, dar nu
intotdeauna
lucarile sunt
de calitate
corespunzat
oare

Se
Calitate
incadreaz
indoielnica
a
la
minimum
prescriptiil
or
de
calitate

Are
cunostinte
pentru

Are
cunostinte
satisfacatoa

Nu
intotdeauna
dovedeste

Are
cunostinte
pt

economie
de
materiale
si timp
promtitudi
ne

Pregatire
profesion
ala

Pt
unele
oper
se
dovedeste

experienta
cunostinte
profesiona
le

Adaptare
a
la
conditii
no
de
munca
durata
instruirii

toate
re. Aplica ce cunostinte
majoritate
activitatile stie
satisfacatoa a
. Le aplica
re pt toate operatiilor
consecven
oper.
t.

pregat.
Necesita
pregatire
substantia
la

Se
acomodea
za usor si
repede la
noi
conditii

Se
adapteaza
lent.
Necesita
instructaje
repetate

Cu
mici
dificultati,
se
adapteaza
in
mod
satisf.
Instructaj
normal

Adaptare
satisfac.
Cere
instruire
mai
indelungata
decat
normal

Mai lent in
adaptare.
Necesita
instructaje
complete
si
amanuntit
e

TABELA 4: Exemplu de scala de evaluare cu pasi multipli

Se
mai
pot
folosi scale
de
evaluare
axate
pe
comportament. Acestea sunt bine de adoptat in special atunci cand
este vorba de activitati ce presupune adoptarea de decizii.
C. Folosirea de metode comparative de evaluare a
performantelor. Acestea constau in compararea performantelor unor
angajati in raport cu performantele altora sau in evaluarea acestora
in raport cu performantele obtinute.
Dintre cele trei tipuri de metode in cazul acesta poate fi
recomandata compararea cu distributia fortata.Aceasta presupune
ca evaluatorul este obligat sau fortat sa incadreze angajatii in mai
multe niveluri sau zone de performanta dupa o pondere ce urmeaza
distributia normala a curbei lui Gauss (5%, 15%, 50%, 20%, 10%)
pornind de la nivel de performanta slab pana la performanta
remarcabila.
D. Folosirea testelor de aptitudini, personalitate sau
performanta. Acestea pot fi folosite in special in evaluarea
posibilitatilor de promovare a personalului sau identificarea
necesitatilor de pregatire si perfectionare a acestuia. Este
recomandat ca ele sa se aplice in corelare cu celelalte metode.
E. Introducerea Managementului prin Obiective. Acesta
accentueaza necesitatea evaluarii performantei prin intermediul
rezultatelor, si creste motivarea angajatilor. Aceasta metoda
incurajeaza inovatia, creativitatea, permite masurarea usoara a

rezultatelor si compararea lor cu obiectivele, permite imbunatatirea

performantei individuale, asigura o coordonare mai buna, permite
asumarea responsabilitatii si participarea angajatilor.
Pentru aplicare MPO firma trebuie sa parcurga urmatorii pasi:
- stabilirea de catre subordonati impreuna cu superiorii lor a
obiectivelor riguros cuantificate, care trebuie realizate in cursul unei
perioade de timp.
- urmarirea permanenta sau revizuirea periodica de catre
superiori a realizarii obiectivelor stabilite;
- evaluarea de catre subordonati si superiori a realizarii
obiectivelor stabilite pentru a se fixa noi obiective si a se acorda
recompense.
F. Folosirea unor metode alternative de evaluare, care chiar
daca pot fi susceptibile de o anumita subiectivitate, uneori pot avea
rezultate demne de luat in considerare:
- evaluarea de catre subalterni directi;
- autoevaluarea;
- evaluarea de catre egali.
G. Utilizarea rezultatelor evaluarii performantelor in
realizarea obiectivelor stabilite anterior. Trebuie ca managementul
firmei sa tina cont de rezultatele evaluarii in acordarea
recompenselor, in stabilirea necesitatilor de perfectionare a
angajatilor, pentru luarea deciziei de concediere sau retinere mai
ales in cazul restructurarilor.
H. Pregatirea cadrelor din cadrul departamentului de
personal pentru a putea realiza o activitate de evaluare eficienta.
Acestia trebuie sa cunoasca tehnicile si metodele de evaluare, sa
cunoasca modul de aplicare al acestora si modalitatea de
interpretare si folosire a informatiilor.
I. Gasirea unei modalitati de mediatizare a modalitatilor de
evaluare si a modului de utilizare a rezultatelor astfel incat sa nu dea
posibilitatea manifestarii unor reactii de nemultumire sau aversiune.
Pentru aceasta este nevoie pe de o parte sa se modifice fluxurile si
unele circuite informationale ale sistemului informational, precum si
sa se stabileasca o persoana de legatura intre evaluatori si salariati

care sa asigure o prezentare cat mai comprehensibila a activitatii, si

care sa aplaneze eventualele conflicte care pot aparea.

Recomandari pentru imbunatatirea actvitatii de evaluare a

performantelor
Recomandari

Efecte directe

Efecte in lant

Efo

Sistematizarea evaluarii

Evaluare
profesionalizata>eficienta
ridicata->
fidelitatea
evaluarii->
utilizarea rezultatelor

Efo
fina
pre
ONS
ana
con

Formalizarea datelor
analizei acestora

si Evaluarea
sistematica
a
performantelor;
cresterea
obiectivitatii; imbunatatirea
rezultatelro
evaluarii;
folosirea eficienta a acestor
rezultatelor
si
obtinerea
efectelor
scontate;
posibilitatea de a justifica
rezultatele evaluarii;

Efo
um

- p
urm
eva

apli
inte
a te

Realizarea unei clasificari Stabilirea unei baze pentru a

a salariatilor din firma
lua
decizii
eficiente
si
obiective
in
momentul
resturcturarilor; mentinerea
in
unitate
a
salriatilor
eficienti; cresterea calitatii
productiei
si
cresterea
productivitatii; imbunatatirea
indicatorilor
globali
de
eficienta.

Efo
um
pre
urm
pen
efec
sup
ei.

Cresterea
obiectivitatii Realizarea
unei
evaluari Efo
evaluarii personalului
corecte; posibilitatea de a um
demonstra
rezultatele
evaluarii;
reducerea

eventualelor nemultumiri.
E

Evaluarea
perferomantelor
prin
intermediul
realizarii
efective a obiectivelor si
a modalitatilor de punere
in opera a lor

Aprecierea performantelor in
functie
de
sracini>descentralizarea evaluarii;
cresterea
responsabilitatii
salariatilor si a implicarii
acestora in stabilirea si
realizarea
obiectivelor;
amplificarea
nivelului
de
motivare; dezvoltarea unui
climat
de
creativitate;
imbunatatirea
utilizarii
timpului
managerilor;
corelarea
salrizarii
cu
activitatea efectiv depusa;

Efo
um
intr
pen
efec
obie
ase
treb
reco

Aprecierea salriatului in
functie de capacitatea de
a se incadra in colectiv,
de modul in care e
capabil sa coordoneze
oamenii

Evitarea
unor
situatii
conflictuale intre membrii
grupului de munca, situatii
ce ar putea determina
reducerea productivitatii

Efo
um
ada
mai

Utilizarea
rezultatelor Imbunatatirea
recrutariievaluarii pentru celelalte >imbunatatirea
selectieiactivitati
>cresterea
calitativa
a
persoanlului->cresterea
productivitatii
->cresterea
rentabilitatii

Efo
um
nec
coo

Aplicarea
eficienta
a Imbunatatirea activitatilor de
masurilor,
realizarea personal a firmei; ridicarea
efectelor scontate
nivelului indicatorilor globali
de eficienta ai unitatii;

Efo
imp
plat
curs
spe
eve
con
con

Reducerea reticentei si Un mediu de

reactiilor de adversitate linistit,
ale personalului
conflictelor,
fluctuatiei,
productivitatii

TABELA 5: Recomandari pentru perfectionarea activitatii de evaluare a performantelor

lucru mai
reducerea
reducerea
cresterea

Res
um
stab
intr
si
ace

III.2.5. PERFECTIONAREA ACTIVITATII DE PREGATIRE A PERSONALULUI

III.2.5.1 ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITATII DE PREGATIRE SI PERFECTIONARE A
PERSONALULUI UNITATII

Sistemul de pregatire si perfectionare a personalului este

specificat in cadrul Contractului Colectiv de Munca al SC TRIMOND
SA.
In cadrul acestui contract se specifica faptul ca initierea
pregatirii personalului este influentata de nevoia de formare
profesionala a angajatilor si de bugetul disponibil pentru formarea
profesionala.
Modalitatile de realizare a pregatirii si perfectionarii sunt de
doua feluri:
- pregatirea la locul de munca;
- pregatirea prin participarea la cursuri de specialitate in tara
sau in afara.
In cadrul societatii analizate se practica ambele modalitati de
formare profesionala, dupa cum urmeaza:
- pregatirea la locul de munca se realizeaza pentru o parte
din muncitori, in special in momentul angajarii. Noii angajati se
considera ca intra intr-o perioada de proba pe o durata de 3 luni, in
care sunt considerati debutanti. In timpul acesta ei sunt pregatiti la
locul de munca, de obicei fara scoatere din productie, pe utilaje
fabricii, cu materiile prime pentru productie si realizand produse
pentru piata. Acest lucru provoaca intreprinderii o serie de pierderi,
mai ales ca 80% din productie este pentru export. Pierderile acestea,
chiar daca nu sunt judicios comensurate si analizate de firma, sunt
totusi resimtite.
- pregatirea prin cursuri de specialitate realizate in tara sau
in strainatate, dupa cum urmeaza:
* muncitorii care lucreaza pe masinile electronice noi,
participa la o serie de cursuri in Germania, cursuri ce au fost
stipulate in contractul de vanzare-cumparare a respectivelor masini.
* componentii departamentelor au
specialitate, in tara si in strainatate, in Franta.

realizat

studii

de

* seful centrului de calcul participa la cursuri periodice de

programare in diferite limbaje. Masura este absolut necesara

datorita faptului ca acest domeniu sufera schimbari importante la

perioade scurte de timp.
* de asemenea, membrii compartimentului de contabilitate
sunt nevoiti sa participe la cursuri datorita modificarilor ce intervin in
sistemul legislativ si contabil.
* componentii managementului participa la o serie de cursuri
de conducere, organizare, relatii economice internationale, mai ales
ca firma realizeaza un procent important din productie petru export.
Cursurile urmate se organizeaza atat in tara cat si in strainatate.
Cursurile care s-u urmat pana acum de catre personalul TESA
al firmei SC TRIMOND SA sunt:
- cursuri de perfectionare in management si marketing;
- cursuri de specializare in domeniul financiar contabil;
- cursuri de perfectionare in domeniul prelucrarii automate a
datelor;
- cursuri de pregatire in domeniul relatiilor economice
internationale;
- cursuri de perfectionare in domeniul resurselor umane,
productiei si aprovizionarii.
Datorita faptului ca firma cheltuie sume importante cu
ridicarea pregatirii salaritilor sai, este nevoie ca ea sa se protejeze
printr-o serie de masuri pentru a se asigra ca aceste sume nu sunt
cheltuite in zadar.
Modalitatile de protejare a firmei sunt stipulate de asemenea
in Contractul Colectiv de Munca. Conform acestuia salariatii trimisi la
studii cu scoaterea din productie sau pentru care se organizeaza
cursuri de calificare sau ridicare a calificarii la locul de munca, vor fi
obligati sa lucreze in unitate cel putin 5 ani, iar cei fara scoaterea din
productie, o perioada de 3 ani. In caz contrar sunt obligati sa
plateasca costurile perfectionarii in functie de perioada lucrata dupa
absolvirea acestor cursuri.
Pentru protejarea unitatii cu ocazia trimiterii al cursuri,
pentru salariatii ce urmeaza a fi pregatiti se incheie un act aditional
la contractul individual de munca in care se stipuleaza drepturile si
obligatiile angajatului si angajatorului dupa incheierea cursurilor.

III.2.5.2 PERFECTIONAREA ACTIVITATII DE PREGATIRE A PERSONALULUI

Pentru imbunatatirea activitatii de pregatire si ridicare a

calificarii salariatilor firma trebuie sa adopte o serie de masuri, ce
presupun o serie de resurse materiale, financiare si umane cu efecte
benefice asupra eficientei de ansamblu a intreprinderii.
Aceste masuri se refera la:
A. Infiintarea unui atelier scoala in cadrul intreprinderii in
care sa se asigure pregatirea noilor angajati, adaptarea lor la
conditiile de munca impuse de firma. Aceasta masura se datoreaza
pierderilor pe care le sufera firma in perioada de 3 luni de debut a
noilor salariati, tinand cont ca se lucreaza cu dotarile firmei. Pe
aceasta cale firma inregistreaza pierderi pe mai multe cai:
- uzarea utilajelor pe care lucreaza, tinand cont de faptul ca
acestia nu stiu sa le foloseasca corect;
- pierderi de materii prime si materiale;
- pierderi din rebuturi de produse finite, care sunt cu atat mai
mari cu cat produsele sunt destinate exportului.
- posibile piederi financiare, umane si materiale in cazul in
care se produc accidente la locul de munca.
Efectele atelierului scoala se vor manifesta prin:
- reducerea pierderilor enumerate mai sus;
- reducerea perioadei de debut si pregatire in care muncitorii
nu produc efectiv nimic dar sunt platiti cu un salariu in regie;
- cresterea productivitatii muncii acestor
momentul in care ei sunt introdusi efectiv in productie.

salariati

in

B. Perfectionarea cadrelor din departamentul ONSP pentru a

putea
pune
in
aplicare
masurile
necesare
imbunatatirii
Managementului Resurselor Umane. Perfectionarea se refera la:
- urmarea unor cursuri de psihologie;
- urmarea unor cursuri de recrutare si selectie a personalului;
- urmarea unor cursuri de evaluatori de personal;

- urmarea unor cursuri de managementul conflictelor;

- urmarea unor cursuri de managementul motivatiei.
C. Fundamentarea ansamblului activitatii de pregatire a
personlaului pe o strategie educationala a firmei, prin care sa se
stabileasca obiectivele formative pe termen lung, principalele
modalitati de realizare si resursele alocate.
D. Desemnarea unui reprezentat sau a unui colectiv din
cadrul firmei profilat pe calificarea si perfectionarea personalului.
Atributiile principale se refera la: testarea si evaluarea pregatirii
personalului, realizarea de cursuri in cadrul sau in afara societatii,
mai ales pentru profesiile deficitare (ex: fochist, inginer textilist),
organizarea de programe de perfectionare a managerilor si
specialistilor, mai ales la nivel inferior si mediu, asigurarea
participarii personalului la cursuri.
E. Extinderea folosirii de catre manageri, mai ales la nivel
superior si mediu, a metodelor delegarii, diagnosticarii, Delphi,
sedintei, intr-o viziune participativa. Prin larga consultare a
subordonatilor si prin asocierea lor la solutionarea problemelor
complexe, se accelereaza formarea lor pentru viitoare functii de
conducere.

Recomandari pentru activitatea de pregatire si perfectionare

a salariatilor
Recomandari

Efecte directe

Efecte propagate

Efort

Pregatirea intr-un timp

mai scurt si fara pierderi
materiale
a
noilor
salariati

Introducerea mai rapida in

productie,
reducerea
pierderilor de materii prime>o
pregatire
mai
buna>cresterea calitatii productiei>reducerea pierderilor din
rebuturi->reducerea
cheltuielilor
salariale>reducerea pierderilor din
comenzi neonorate

Efortu
financ
cnstru

Efortu
financ
prega
salari

Posibilitatea imbunatatirii
calitative
a
managementului
resurselor
umane
in
cadrul firmei

Realizarea
cu
succes
a Efortu
activitatilor componente MRU- pentr
>luarea celor mai bune decizii cursu
si masuri->cresterea calitativa
a
activitatii
intregii
intreprinderi

Folosirea
resurselor Pregatirea salariatilor necesari
financiare in scopul in la
momentul
oportuncare sunt necesare.
>stabilirea unor prioritati in
pregatire->reducerea
pierderilor din acitvitati de
scolarizare care nu sunt utile
sau necesare la un anumit
moment

Coordonarea eficienta si Selectarea,

evaluarea
si Eofrtu
unitara a prgatirii
pregatirea oamenilor de care pentr
are nevoie firma, cunoasterea speci
nevoilor
de
perfectionare,
alocarea eficienta a fondurilor
necesare

Cresterea informatiilor la Sporirea

volumului
de Efortu
care au acces salariatii
cunostinte, sporirea motivari, uman
imbunatatirea
calitativa
a

Resur
resurs
pentr
strate

deciziilor
TABELA 6: Recomandari pentru perfectionarea activitatii de Pregatire a resurselor umane

III.2.6. PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI RECOMPENSELOR

III.2.6.1 ANALIZA DIAGNOSTIC A MANAGEMENTULUI RECOMPENSELOR

In cadrul SC TRIMOND SA sistemul de recompense practicat

de intreprindere este format din:
* recompense directe:
- salariul de baza si de merit;
- adaosuri la salariu;
- sporuri;
- acordul direct;
- participarea la profit;
* recompense indirecte:
- asigurari medicale;
- asigurari pentru incapacitate de munca;
- ajutor de somaj;
- pensii;
- concedii de odihna si sarbatori legale;
- concedii medicale.
Din analiza sistemului de salarizare al societatii s-a constat
ca respecta principiile de salarizare propuse de legislatie si literatura
de specialitate:
- formarea salariului este supusa mecanismelor pietei;
- salariul se negociaza;

- principiul existentei salariului minim;

- la munca egala, salriu egal;
- salarizarea dupa cantitatea muncii;
- salarizarea dupa calitatea muncii;
- salarizarea in raport de pregatire, calificare, competenta;
- salarizare in functie de conditiile de munca;
- descentralizarea salariului;
- confidentialitatea salariului.
Salariul de baza al personalului incadrat in functii de
conducere si executie din compartimentele functionale si din
ateliere, cu exceptia celor din functii de conducere a societatii si a
debutantilor, este stabilit pentru fiecare functie in parte pe nivele de
competenta. Incadrarea pe nivele de competenta se face exclusiv in
functie de aportul adus la activitatea intreprinderii.
In cadrul societatii se practica doua forme de salarizare:
- salarizare in acord direct care este folosita pentru
recompensarea muncitorilor calificati din productie. Firma stabileste
o serie de norme de productie (norme de timp sau de produs) in
functie de care se practica salrizarea muncitorilor.
Pentru debutantii absolventi ai scolii profesionale, in perioada
de proba salarizarea in acord se practica in functie de gradul de
indeplinire a normelor dupa cum urmeaza:
* I-a luna- fara conditie;
* II-a luna- realizare a 40-50% din norma;
* III-a luna- realizare a 51-70% din norma;
* IV-a luna- realizarea a 71-80% din norma;
* V-a luna- realizare a 81-90% din norma;
* VI-a luna- realizare a 91-100% din norma.

- salarizarea in regie - salariul de baza lunar se acorda

personalului pentru timpul lucrat la realizarea integrala a sarcinilor
de serviciu dupa cum urmeaza:
* la muncitori, sarcinile de serviciu se exprima sub forma de
atributii concrete ce se stavilesc pe o zona de deservire precizata,
sau alte forme specifice;
* la personalul cu functii de conducere si executie atributiile
se stabilesc pe fiecare loc de munca sau executant.
In cazul salarizarii cadrelor din compartimentul de marketing,
s-a practicat pentru un timp salarizarea pe baza de comision, forma
la care s-a renuntat ulterior.
Sistemul de sporuri acordat de firma la salariul de baza poate
cuprinde:
- sporuri pentru conditii nocive ce se acorda numai daca se
depasesc concentratiile stabilite;
- sporuri pentru conditii periculoase de munca: electricieni,
sudori, fochisti, laborant, lacatus, mecanici, rama de termofixat,
instalatori;
- sporuri pentru ore suplimentare- cu conditia ca munca sa se
desfasoare pe baza propunerii sefului locului de munca si cu
aprobarea conducerii societatii.
- sporul de vechime in munca.
Orele suplimentare se aporba de intreprindere in situatii
deosebite care sunt specificate in cadrul Contractului Colectiv de
Munca:
- pentru inlaturarea efectelor calamitatilor;
- pentru inlaturarea efectelor unor situatii neprevazute;
- pentru repararea unor utilaje sau dispozitive daca acestea
ar putea determina incetarea lucrului;
- prevenirea degradarii materiilor prime, produselor sau
nerespectarii unor comenzi;

Recompensarea orelor suplimentare se face prin acordarea

de timp liber corespunzator sau prin plata lor cu un tarif mai mare cu
100% decat cel normal.
Sistemul de premiere practicat de intreprindere este compus
in special din fondul de premiere si fondul de participare la profit.
Pentru conducere, premiile se acorda de catre Adunarea
Generala a Actionarilor.
Pentru ceilalti salariati premiile se stabilesc de catre
conducere impreuna cu sefii directi, in functie de cantitatea si
calitatea muncii, pentru rezultate deosebite.
Pentru stimularea respectarii normelor de calitate, firma
practica un sistem deosebit: sumele retinute de la salariatii care a au
inregistrat rebuturi sau defecte poate fi redistribuita salariatilor care
au obtinut o calitate corespunzatoare. Transferul se face pe baza de
referat.
III.2.6.2 PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI RECOMPENSELOR.

Pentru perfectionarea managementului recompenselor se pot

propune in continuare o serie de masuri, ce ar putea fi aplicate cu
succes in cadrul SC TRIMOND S.A..
A. Extinderea salarizarii in acord la toate posturile care permit
stabilirea unor norme clare.
B. Conditionarea primirii salariului complet de gradul de
indeplinire a normelor sau atributiilor, precum si de gradul de
respectare a satndardelor calitative. Aplicarea formei de salarizare in
acord diferentiat care presupune atat micsorarea nivelului salariului
de baza cat si a proprortiei de atribuire a salariului in functie de
gradul de respectare a standardelor stabilite.
C. Pentru salariatii din vanzari si marketing sa se adopte
salarizarea pe baza de comision si salariu fix (acesta din urma fiind
mai redus). Acestia trebuie stimulati sa gaseasca noi clienti, sa
vanda marfa la preturi mai bune.
D. Sa se stabileasca modalitati de plata stimulative pentru
conducerea superioara a firmei:
- premii pentru realizarea obiectivelor stabilite in strategiile
adoptate de managementul participativ;

- dividende acordate pentru a stimula conducerea sa creasca

valoarea actiunilor;
- alte faciclitati care sa se concretizeze in stimulente
nonfinanciare: acces la cursuri de perfectionare, acces la cluburi, alte
facilitati in functie de interesele pe care le manifesta componentii;
E. Extinderea sistemului de stimulente nonfinanciare pentru
toti membrii unitatii:
- aprecieri oficiale cu ocazia rezultatelor deosebite;
- petreceri organizate cu diferite ocazii;
- facilitati acordate pentru accesul in statiunii balneoclimaterice sau de odihna;
- asigurari medicale sau impotriva accidentelor;
- planuri de economii pentru membrii unitatii;
F. Extinderea recompenselor de natura participativa:
aprecieri
publice
pentru
membrii
sectiilor
sau
compartimentelor care si-au indeplinit obiectivele sau au avut
realizari deosebite;
- partcipari la profit in cazul unor realizari deosebite.

Recomandari
recompenselor:

privind

perfectionarea

managementului

Recomandari

Efecte directe

Efecte propagate

Impulsionarea
Cresterea
calitativa
salariatilor
de
a-si cantitatva a productiei
indeplini normele si
sarcinile

Impulsionarea
Cresterea
salariatilor in realizarea muncii->

Efortur

si Efortur
pentru
crester

productivitatii Efortur
reducerea umane

normelor cantitative si pierderilor din rebuturi- stabilir

calitative
>reducerea pierderilor din plata s
nerespectarea
contractelor
C

Cresterea
motivarii Cresterea
vanzarilor- Efortur
salariatilor
din >descoperirea unor piete umane
marketing si vanzari
mai
avantajoase>cresterea
cifrei
de
afaceri si a profitului

Motivarea managerilor

Satisfacerea altor tipuri Cresterea

motivarii
de nevoi decat cele salariatilor
cu
efecte
materiale
asupra productivitatii si
celorlalti
indicatori
de
eficienta

Impulsionarea muncii in Motivarea

angajatilor, Efortur
echipa
reducerea
oboselii
si umane
stresului->imbunatatirea
motiva
activitatii de ansamblu

Imbunatatirea
situatiei Efortur
economico-financiare
a pentru
firmei
primele
recomp

TABELA 7: Recomandari pentru perfectionarea Managementului Recompenselor

Efortur
pentru
sustine
si alte
recreer

III. 3. GHID DE IMPLEMENTARE A MASURILOR DE PERFECTIONARE A

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Pentru a avea efectul scontat, implementarea masurilor
propuse in cadrul proiectului trebuie minutios pregatita in avans.
Trebuie sa se faca o analiza atenta a eforturilor necesare, in special
cele financiare, trebuie sa se identifice eventualele piedici ce ar
putea aparea in fata programului de perfectionare.
Cei ce vor implementa masurile trebuie sa se asigure ca ele
sunt perfect intelese si acceptate atat de managementul participativ,
cat si de managementul superior si ceilalti salariati.
Introducerea masurilor trebuie sa fie precedata de o
camapanie de mediatizare a lor in randul principalilor stakeholderi ai
firmei. Introducerea masurilor nu trebuie sa fie brusca. Cei
responsabili trebuie sa se asigure ca sunt cunoscute toate
variabilele, sa ia in considerare toate situatiile ce pot aparea si sa
cunoasca dinainte modalitatile de prevenire sau corectie a
eventualelor probleme.
Desi este orientativ si abordeaza doar in mare pasii pe care
ar trebui sa ii urmeze responsabilii cu implementaea si aplicarea
masurilor din cadrul proiectului, am conceput un ghid care ar putea
usura introducerea si aplicarea recomandarilor facute.
Pasul 1.
Obtinerea accpetului managementului participativ pentru
introducerea masurilor din cadrul proiectului. Acest lucru se poate
realiza prin convocarea unei sedinte speciale cu principalii actionari
ai firmei, prezentarea recomandarilor, a eforturilor necesare si a
efectelor preconizate si obtinerea acordului acestora pentru
inceperea programului de implementare.
Aceasta este una din fazele cele mai importante deoarece
daca AGA nu isi da acordul proiectul nu va putea fi realizat.
Pasul 2.
Asigurarea implicarii in totalitate a managementului superior.
Reprezentantii acestuia trebuie sa cunoasca toti pasii implementariii,
sa cunoasca foarte bine masurile.
Se va determina astfel o perioada de timp in care acestia se
vor putea familiariza cu masurile prouse, vor putea cere lamuriri
suplimentare. Este foarte important acest pas deoarece se stie ca

orice perfectionare strategica incepe intotdeauna de la varf si se

propaga in cadrul intreprinderii numai daca managementul de varf
este in acord cu ea.
Pasul 3.
Responsabilii cu implementarea recomandarilor se vor
asigura ca au fondurile necesare pentru realizarea masurilor sau
daca acestea nu sunt in totalitate la dispozitia lor se vor asigura ca
acestea vor fi disponibile cu certitudine la momentul in care vor fi
necesare pentru concretizarea unei anumite masuri.
Fondurile necesare pentru concretizarea masurilor pot fi
asigurate din mai multe surse:
- din profiturile obtinute in urma desfasurarii activitatii firmei;
- din rezervele sau alte fonduri de dezvoltare ce se afla la
dispozitia firmei;
- din eventuale credite ce s-ar putea obtine de la banci cu
scopul de a asigura dezvoltarea firmei.
Se observa ca pentru a se putea realiza proiectul este nevoie
ca firma sa asigure o activitate eficienta a celorlalte domenii de
activitate din cadrul ei: comercial, financiar-contabil.
Pasul 4.
Reorganizarea compartimentului ONSP intr-o prima faza in
asa fel incat fiecare sa fie responsabil pentru introducerea unui
anumit grup de masuri. Intr-o a doua faza fiecare va fi responsabil de
realizarea a noi sarcini ce rezulta direct din aplicarea recomandarilor
formulate. In acest sens ma refer la sarcinile referitoare la fiecare
activitate ca a fost subiectul perfectionarii.
Pasul 5.
Fiecare membru al compartimentului ONSP va trebui sa se
familiarizeze perfect cu masurile si modul de aplicare a lor ce ii revin
in urma reorganizarii. In acest sens vor vaea loc sedinte, cursuri
dupa program prin care sa se explice recomandarile, sa se realizeze
brainstorming-uri referitoare la cel mai bun mod de implementare a
acestora.
Trebuie sa se asigure ca fiecare membru isi cunoaste foarte
bine responsabilitatile, cunoaste programul de implementare, are

deja conturate situatiile ce ar putea interveni si solutiile de rezolvare

a lor.
Pasul 6.
Prospectarea pietei pentru a identifica cele mai bune oferte
de cursuri de perfectionare atat pentru muncitorii calificati cat si
pentru personalul TESA, in special cel din cadrul compartimentului
ONSP. Acesta va trebui sa urmeze cursuri pentru aplicarea masurilor
ce vizeaza imbunatatirea activitatilor de:
- analiza posturilor si proiectarea lor;
- planificare personalului;
- recrutare si selectie;
- evaluarea personalului;
- motivarea personalului.
Pasul 7.
Mediatizarea schimbarilor in cadrul salariatilor pentru a
reduce reticenta acestora si rezistenta la schimbare. Acesta este un
pas extrem de important pe care conducerea multor firme il ignora
sau ii dau o importanta redusa.
Cu cat salariatii vor cunoaste mai bine schimbarile care se
vor face precum si efectul pe care ele il vor avea asupra activitatii lor
in cadrul unitatii, cu atat cooperarea lor va fi mai mare,
implementarea masurilor mai usoara si efectul acestora asupra
eficientei investitiilor mai aproape de cel scontat.
Mediatizarea schimbarilor se face in mai multe etape si prin
mai multe modalitati:
- se vor realiza sedinte cu toti sefii de compartimente si sectii
care vor fi informati si instruiti in detaliu.
- se vor realiza sedinte cu membrii sectiilor si
compartimentelor, sedinte conduse de sefii acestora si asistate de
catre membrii compartimentului ONSP.
- se pot tiparii afise si fluturasi ce vor fi distribuite salariatilor
intreprinderii;

- se vor pune la dispozitia acestora ore de consiliere in care

se vor explica masurile ce urmeaza a fi aplicate precum si atitudinea
fata de acestea sau atitudinea in munca ce se asteapta de la fiecare
angajat, precum si efectele scontate atat asupra firmei cat si asupra
salariatilor.
Pasul 8.
Aplicarea efectiva a masurilor conturate in cadrul proiectului.
Pentru aceasta se va formula un program in care vor fi esalonate
atat schimbarile cat si eforturile financiare ce urmeaza sa le sustina.
III.4. EVALUAREA EFICIENTEI MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
IN NOUA ABORDARE
Un pas important dupa realizarea unui proiect de
perfectionare este evaluarea eficientei mangementului, a modului in
care schimbarile facute s-au oglindit intr-o imbunatatire a activitatii.
Modalitatea de a trata aceasta problema se va face prin
compararea eforturilor implicate de functionarea si perfectionarea
managementului resurselor umane si efectele directe tot la nivelul
acestuia
Eficienta managementului imbraca doua forme si anume:
eficienta cuantificabila si eficienta necuantificabila.
Eficienta cuantificabila are in
comensurarea cantitativa, sub forma
inputurilor si outputurilor firmei.

vedere exprimarea si
valorica, de regula, a

Eficienta necuantificabila se refera la aspectele functionale,

de ordin calitativ, privitoare in special la factorul uman,
comportamental si interactiunile sale, care la nivelul actual de
dezvoltare a stiintei sunt inca necomensurabile si masurabile indirect
si foarte aproximativ, dar care greveaza in mod indirect intr-o
masura semnificativa perfromantele economice.
Eficienta cuantificabila se determina prin formula:
Et=Ed+Eind
Et=eficienta totala
Ed=eficienta directa (cu cheltuielile materiale si umane) ce
rezulta efectiv din perfectionarea MRU

Eind=eficienta indirecta ce rezulta din perfectionare (cu

contributiile sociale si cheltuielile indirecte la nivel de sectie si
intreprindere)
Tinand cont de faptul ca o pondere insemnata in totalul
costurilor o au si cheltuielile cu salariile, un mod de apreciere a
eficientei managementului este si determinarea cheltuielilor cu
munca vie.
a) Determinarea cheltuielilor cu munca vie, efectuate
pentru obtinerea cifrei de afaceri in perioada anterioara
perfectionarii:
Chmvo=CA0-CA0*CM0/1000CA0
CA0=cifra de afaceri in perioada anterioara
CM0=cheltuieli materiale la 1000 lei CA
b) Calcularea
perfectionare

cheltuielilor

cu

munca

vie

dupa

CHmv1=(CA1-CA1*CM1/1000CA1)*Ki
CA1=cifra de afecri in periaoda urmatoare perfectionarii
CM1/1000CA1=cheltuieli materiale la 1000 lei CA dupa
perfectionare
KI=coeficient de corectie in functie de modificare valorii cifrei
de afaceri in cele doua perioade
KI=CA0/CA1
vie:

c) Stabilirea indicelui variatiei cheltuielilor cu munca

Ichmv=Chmv1/Chmv0*100

d) Determinarea profitului firmei in perioada de dupa

aplicare perfectionarilor sistemului de management (Pc 1)
comparabil cu profitul din perioada de baza:
Pc1=P1*KI*Kp
P1=profitul total al firmei in perioada ulterioara aplicarii
perfectionarilor

KI=coeficientul de corectie reflectand modificarea volumului

productiei
Kp= coeficient ce exprima modificarea preturilor in perioada
curenta fata de cea anterioara.
e) Calcularea indicelui variatiei profitului in cele doua
perioade considerate:
Ip=Pc1/P0*100
f) Compararea indicelui variatiei cheltuielilor cu munca
vie, cu indicele variatiei profitului, astfel:
1. Ichmv>Ip exprima o diminuare a profitului obtinut pe
unitatea de cheltuieli, deci o reducere relativa a eficientei
2. Ichmv=Ip denota o mentinere a eficientei managementului
la acelasi nivel;
3. Ichmv<Ip indica o sporire mai accelerata a profitului, deci o
sporire relativa a eficientei. Este situatia cea mai favorabila.
Eficienta cuantificabila se mai poate determina prin
cuantificarea si compararea in cele doua perioade a unor indicatori
precum:
- productia fizica;
- cheltuilile materiale; mai ales pierderile din rebuturi;
- cifra de afaceri;
- beneficiul;
- rata profitului sau rata rentabilitatii;
Eficienta
necuantificabila se
aprecierea unor aspecte precum:

poate

'masura'

prin

- ordinea si disciplina prin care se poate caracteriza noul

sistem de management al resurselor umane;
- responsabilitatea care se acorda fiecarui salariat si pe care
este dispus acesta sa si-o asume;

- creativitatea individuala si colectiva a personalului care este

stimulata prin noul sistem;
- flexibilitatea noului sistem;
- capacitatea noii conceptii a MRU de a stimula atasamentul
personalului fata de firma;
- modul in care noul MRU influenteaza in bine potentialul de
ansamblu al firmei.
TABELA 1: RECOMANDARI PRIVIND PERFECTIONAREA ACTIVITATII DE
ANALIZA SI PROIECTAREA POSTURILOR.. 103
TABELA 2: RECOMANDARI PENTRU PERFECTIONAREA ACTIVITATII DE
PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE107
TABELA 3: RECOMANDARI PENTRU PERFECTIONAREA ACTIVITATILOR DE
RECRUTARE SI SELECTIE A RESURSELOR UMANE. 116
TABELA 4: EXEMPLU DE SCALA DE EVALUARE CU PASI MULTIPLI 120
TABELA 5: RECOMANDARI PENTRU PERFECTIONAREA ACTIVITATII DE
EVALUARE A PERFORMANTELOR. 123
TABELA 6: RECOMANDARI PENTRU PERFECTIONAREA ACTIVITATII DE
PREGATIRE A RESURSELOR UMANE 128
TABELA 7: RECOMANDARI PENTRU PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI
RECOMPENSELOR
133