VORNOVICHI DIANA

Lector universitar
Catedra Management

Cele mai importante valori i atitudini pe care poporul japonez le-a primit prin
shintoism ar fi:
- Un respect al vieii;
- O profund apreciere a frumuseii i puterii naturii;
- Iubirea puritii i a cureniei;
- Preferina pentru simplitate i simbolism n estetic.
Budhismul a definit pe baza celor 4 adevruri nobile
- conduit etic, ntemeiat pe dragostea universal i compasiunea pentru toate
fiinele;
- disciplin mental;
- nelepciune, prin practicarea primelor dou ci.
Confucianismul pune temelia eticii i baza culturii japoneze. n filosofia
confucian, nobleea i distincia nu sunt nnscute, ci ele se dobndesc prin educaie.
Buntatea, nelepciunea i curajul sunt atributele specifice ale nobleei.
Scopul de baz al societii este s trieti n armonie, iar acest lucru este posibil prin
supunere i leadership. Pentru a obine acest obiectiv, individul trebuie s ndeplineasc
dou cerine:
- Autodezvoltarea sa ca om educat;
- Conformismul cu ordinea care guverneaz relaiile cu alii.
Armonizarea n stilul japonez a elementelelor de shintoism, budhism,
confucianism i taoism s-a regsit i a constituit baza codului bushido codul etic al
samurailor, care sub ogunatul Tokugawa s-a tranformat n cod de etic ceteneasc.

Japonezul nu se definete n termenii cine este el, ci crui

grup i aparine este o particularitate cultural sub numele
de IE i reprezint un grup social constituit pe bazele unui
cadru ce se refer la reedin, organizare i management.
Singura unitate de baz a relaiei interpersonale ntre doi
japonezi, n sistemul irarhic vertical, este relaia oyabunkobun.
Conceptul relaiei oyabun-kobun are urmtoarele caracteristici:
Managerul superior este mai n vrst dect cel inferior, lucrnd de
mai mult timp pentru firm. Poziia i ofer superiorului capacitatea
i competena de a-l ajuta pe subordonat.
Superiorul este dispus s ajute subordonatul n beneficiul acestuia
din urm, el este, de asemenea, ocrotitor i protector.
Subordonatul accept protecia i ajutorul superiorului.
Nu exist un acord explicit pentru formarea acestor relaii.
Ideal, subordonatul simte gratitudine fa de superior, pentru
bunvoina i buntatea lui i acest sentiment este acompaniat de
dorina superiorului de a deveni un prieten mai n vrst, cu
experien pentru el.

presupune o tratare corect i cinstit a kobunilor, altfel oya i va

pierde fiii.
oya-ul poate avea civa kobuni, acetia nu pot avea dect un
singur oya.
fiecare membru este legat ntr-o relaie bivalent, cu dou
elemente, n fa i n spate, n acord cu ordinea n cadrul grupului.
Aceste relaii bivalente formeaz sistemul de organizare n cadrul
firmelor japoneze, un sistem static, n care nimeni nu poate s se
strecoare printre ali indivizi pe vertical i s promoveze.
Autoritatea este absolut i respectat n compania japonez, datorit
n principal obiceiurilor, tradiiilor i relaiilor oyabun-kobun.
Superiorul trebuie s fie un lider cald, blnd i un tutore care se
strduiete s ndeplineasc n condiii bune, cele mai multe dintre
interesele subordonailor.
Superiorul trebuie s fie flexibil i dispus de a acumula unele
opinii ale subordonailor, prin aceasta oferind subordonailor un
sentiment de autoapreciere prin participare.

Specificul managementului aplicat de firmele nipone poate fi

explicat prin:
Argumentul cultural privind valorile sociale specifice i instituiile
care favorizeaz consensul; conform acestei explicaii, Japonia este
unic sub raport cultural, iar dac anumite practici manageriale i
dovedesc eficacitatea n Osaka sau Tokio, ele nu vor da aceleai
rezultate la Londra sau Paris; explicaia este dat de civilizaia
asiatic de peste dou milenii, civilizaie n care se localizeaz i
Japonia, morala, consensul i colectivismul fiind elementele de baz
ale acestei culturi;
Teoria supraomului din Japonia care, multumindu-se cu venituri
mici, creeaz valori mari numai din dorina de a fi cel mai bun; acest
element ine de istoria i tradiiile japoneze, implicit de cultura
nipona.
Sistemul de management japonez este nu att unic i nou n felul
su, ct diferit n modul de aplicare a principiilor de management, deci
individul i mentalitatea sa ar explica procedurile detaliate pe care
le aplic firmele nipone atunci cnd e vorba de competiia cu firmele
occidentale.

fora de munc ieftin;

liberalizarea concurenei;
susinerea de ctre stat a industriei;
preocuparea major pentru educaie superioar;
bncile comerciale i-au jucat rolul de canal de legtur ntre
banca central i ntreprinderile industriale;
resursele financiare s-au ndreptat preponderent pentru firme
mari;
practicarea unor dobnzi mici n raport cu alte state dezvoltate;
restricii asupra liberalizrii comerului i accesului capitalului
strin;
expansiunea exporturilor prin practicarea unei rate de schimb
unic a yenului fa de dolar.

F1 decizia politic i strategiile macro pe unul, dou sau trei decenii;

F2 gandirea pe termen lung, deoarece companiile japoneze adopt
planuri pe 10 30 ani cu privire la poziia vizat ntr-un domeniu;
F3 sacrificarea momentului n favoarea perspectivei, respectiv salariaii
japonezi accept s munceasc intens pe termen mediu pentru
beneficii viitoare;
F4 companiile japoneze acord mai mult timp planificrii (Japonia 40%,
SUA 25%) ceea ce permite o aplicare rapid;
F5 prin TQM (Total Quality Management), companiile japoneze au
revoluionat calitatea produselor i serviciilor;
F6 avnd planuri de perspectiv de 30 ani, top managementul este mai
motivat s investeasc n cercetare i dezvoltare (Japonia investeste cu
50% mai mult ca SUA n cercetarea civila);
F7 Japonia are o tradiie proprie superioar Occidentului n nvmntul
preuniversitar;
F8 Japonia are o tradiie proprie superioara SUA (i altor ri occidentale)
privind creterea copiilor ncepnd cu primul an de via;
F9 companiile japoneze sunt superioare fa de SUA, Canada sau
Germania cu privire la mbuntirea proceselor ce au loc n structura
firmei / organizaiei (conceptul de Reengineering the Corporation).

Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relev rolul major pe

care il au guvernul i ageniile sale.
Caracteristica dominant a activitii lor o constituie larga i intensa cooperare
dintre guvern i cercurile economice japoneze.
MITI (Ministerul de Industrie i Comer Internaional) este cel mai
puternic minister economic. Intre aciunile sale mai importante este
elaborarea de ghiduri privind reglementarea utilizrii produciei i a stabilirii
preurilor cartelurilor, iniierea de aciuni economice de avengur etc.

Propunerile privind strategia i politica economic eman de la diversele

organisme guvernamentale. Acestea sunt inaintate consiliilor de politic economic,
alctuite din lideri politici i experi economici de elit care le analizeaz,
imbuntesc i trimit apoi ministerelor de resort.

Organismele guvernamentale se implic puternic in dirijarea i desfurarea

activitilor intreprinderilor japoneze. Principalele modaliti de aciuni sunt:
a) formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri
competitive pe piaa extern;
b) finanarea unor activiti de cercetare dezvoltare;
c) acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse;
d) furnizarea de capital pentru noile investiii;
e) finanarea programelor de pregtire i reproliferare a muncitorilor.

Elementele cheie ale culturii japoneze:

Omogenitatea social a Japoniei, n sensul c peste 99% sunt
etnici japonezi; (situaia este diferit n SUA sau Europa);
Scopul oricrui japonez este de a fi n interiorul grupului
i nu n afara lui (familie, companie, naiune etc.) numai
Gaijin sunt considerate persoane din afar;
Japonezii , prin istoria, credina i cultura proprie, se
consider a fi distinctivi de oricare alt grup / naiune (se
consider a fi un fel de supraoameni);
Sistemul de educaie japonez ce impune o competiie dur
nc din clasele primare; la universiti examenele sunt
considerate un veritabil iad;
Limba japonez, care constituie un obstacol pentru
companiile straine;
Ierarhia i statutul social: n familie, organizaii sau societate
ierarhia a rmas strict peste milenii de evoluie;
Importana grupului: individual este sacrificat pentru binele
comun al grupului;

Economia nipon are structur dual, marile

grupuri economice, denumite zaibatsu sau
kairetsu, coexistnd cu un numr mare de
intreprinderi.
In prezent exist ase mari grupuri economice
Mitsui, Mitsubishi, Sumitimo, Fuji, Sonwa i
Dai Sci Kongya.
Majoritatea intreprinderilor nipone sunt mici.
Alctuite din mai puin de 100 de salariai, IMM
reprezint circa 98% din totalul ntreprinderilor
japoneze.

Specific intreprinderilor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale.

Pentru japonezul tipic, intreprinderea constituie baza ambiana unde se duce
zilnic pentru a-i intalni colegii.
Psihologic, majoritatea japonezilor au dou familii: una acas, cea clasic; cealalt
fiind colectivitatea in care se integreaz in cadrul intreprinderii.
Salariaii intreprinderii nipone prezint , dup opinia profesorului Kaarn Koboyashi,
trei obsesii majore:
I. Grupismul i munca in echip;
II. Informaiile, cunotinele, invarea;
III. Acceptarea amguitii i haosului.
La baza activitilor intreprinderilor nipone se afl frecvent Anshinkan, care
inseamn asigurarea siguranei i proteciei clienilor.

In perioada actual majoritatea intreprinderilor nipone sunt confruntate cu

soluionarea urmtoarelor probleme de esen:
a) pregtirea pentru globalizarea accelerat a activitilor economice;
b) amplificarea serviciilor efective oferite de gulerele albe, adic de specialiti i
funcionari;
c) creterea calitii muncii in condiiile unui echilibru superior a relaiei familie
/intreprindere.

Fiecare zaibatsu prezint o structur complex. Elementele specifice pe planul managementului

nipon sunt urmtoarele:
1.
2.

Fabrici i uzine;
Banca. Banca indeplinete funcia clasic de asigurare a principalelor resurse financiare

pentru funcionarea i dezvoltarea respectivului grup industrial. De asemenea realizeaz

i o funcie integrativ, prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz,
3. Compania comercial general. Compania comercial general prezint un important rol
inovator i de impulsionare a dezvoltrii grupului industrial.

Principalele aciuni ale companiilor comerciale generale sunt:

a. efectueaz cercetri de marketing i distribuiri ale produselor grupului, in schimbul unui comision;
b. iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales in ramuri industriale noi;
c. organizeaz societi mixte atat in Japonia cat i in alte ri;
d. furnizeaz credite furnizorilor i clienilor grupului, in special intreprinderilor mici.

Economia nipon se bazeaz pe marile grupuri economice de tip ZAIBATSU

(- 98% din totalul economiei, i desfurau activitatea pe lng o banc inclus
n cadrul holdingului, i erau reprezentate de 10 gigani industriali aflai sub
conducerea unor familii. n prezent exist 6 grupuri economice formate pe
structura vechilor Zaibatsuri. Fiecare grup cuprinde ntreprinderi din
toate sectoarele industriale dezvoltate n Japonia. Prin urmare, n fiecare
sector concureaz cel puin 6 companii. Grupurile industriale sunt formate din
firme oligopol companii membre, plus numeroase companii asociate de
dimensiuni mici i medii. (ex.MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO, FUJI,
SONWA, DAI ICHI KONGYA).
Pentru a reduce concentrarea pieei i pentru a promova democraia n
Japonia aceste companii s-au regrupat i i-au luat denumirea de
KEIRETSU - reprezint un grup mare de companii, deseori integrat vertical,
care coopereaz i lucreaz foarte strns unele cu altele. Acest grup include
sucursale sau filiale (peste 50% este proprietatea companiei mam ) i
firme afiliate (mai puin de 10% este proprietatea companiei mam ), dar
ramificaia este mult mai complex. Scopul formrii grupului integrat de
firme Keiretsu este de a avansa sau a se dezvolta n piee strine, de a
asigura mprirea riscurilor prin transferul acestuia la nivelul filialelor, de a
favoriza diversificarea printr-o specializare a companiilor membre ntr-un
domeniu de activitate i de a evita o expansiune prea mare a propriei organizri
a companiei mam.

1)

2)
3)
4)

Sistemul de angajare - investiie pe termen lung. Se acord prioritate

calitilor personale necesare integrrii n faa cunotinelor i calitilor
profesionale. Asigur sigurana locului de munc
n cadrul firmelor japoneze se pot distinge urmtoarele categorii de
salariai difereniate n funcie de facilitile pe care le obin:
Angajaii permaneni standard sunt cei care au fost angajai imediat dup
absolvirea colilor de orice nivel. Cum vin n companie, sunt trimii n colile
speciale ale companiei pentru o perioad de pn la 3 ani, perioad n care
sunt considerai cursani la pregtire. Dup terminarea cursurilor, ei sunt
plasai n locurile apropiate abilitilor dovedite de fiecare.
Angajaii permaneni nonstandard provin din companiile mici cu care
firma are relaii de cooperare i sunt angajai datorit calificrii lor nalte.
Beneficiaz de un tratament similar angajailor pe via.
Angajaii temporari sunt de regul angajaii pe termen scurt n locuri de
munc cu nivel de calificare sczut i numai rareori n locuri de munc cu
angajai permaneni.
Angajaii din afara companiei sunt cei care lucreaz n cadrul unor
companii subcontractante.

n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n

vedere pregtirea i vechimea sa n munc.
Criteriul n motivarea personalului fiind vechimea - numrul
de ani lucrai n companie reprezint fundamentul principal pentru
a stabili mrimea salariilor, ncadrarea pe funcii i promovrile.
Salariile cresc foarte rapid, odat cu vechimea n ntreprindere,
salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la
angajare.
Pe lng salarii, angajaii companiilor japoneze beneficiaz de
suplimentri sub numeroase forme.
O alt categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de
mprumuturile cu dobnd redus acordate de ntreprinderi
salariailor lor, dobnzile mari de care beneficiaz salariaii care i
depun economiile n firma n care lucreaz, atribuirea de case etc.
Pentru poziiile manageriale intervine i o alt modalitate
specific de motivare sub forma bugetului de cheltuieli
proprii.