Managementul resurselor umane in cadrul IMM

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizatii (societate
comerciala, institutie, asociatie, etc), in noua societate informationala capitalul uman inlocuind
capitalul financiar ca resursa strategica.
Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoltare, in
capacitatea lor de a-si cunoaste si invinge propriile limite.
Succesul unei organizatii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa ca
oamenii sunt bunul cel mai de pret al organizatiei.
Resursele umane constituie o veriga deosebita care trbebuie inteleasa, motivata si
implicata cat mai mult in realizarea obiectivelor organizatiei. Pentru aceasta, deciziile
manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate intotdeauna personalitatii si
trasaturilor angajatilor.
In teoriile traditionale ale intreprinderii, salariatii erau priviti prin prisma modului in care
executau in mod disciplinat anumite operatii prestabilite sau indeplineau anumite activitati.
Astfel, s-au cristalizat concepte ca forta de munca', definind totalitatea aptitudinilor fizice si
intelectuale utilizate de salariat in procesul muncii. Aceste concepte (forta de munca, mana de
lucru) se utilizau la singular definind ansamblul, masa angajatilor, fara a face trimitere la salariati
ca indivizi cu personalitate, nevoi, comportament, educatie, experienta si valori specifice.
In acceptiunea moderna, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu
sunt angajati doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare in parte, pentru rolul lor
important pe care il pot avea in cadrul organizatiei. Acest lucru este cu atat mai evident cu cat in
mediul socio-economic actual, caracterizat prin concurenta, dinamism si interdependenta, multe
din dificultatile sau succesele organizatiilor au la baza resursele umane si managementul
acestora.
Desprinzandu-se din managementul general, managementul resurselor umane este un
termen relativ recent pentru ceea ce s-a numit traditional conducerea activitatii de personal' si
presupune o abordare interdisciplinara si profesionala a problematicii personalului din cadrul
unei organizatii. Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale
managementului general deoarece trebuie sa serveasca nu numai scopului si intereselor
patronului sau conducatorului organizatiei, dar trebuie sa actioneze si in interesul angajatilor, al
fiintei umane si prin extensie, al societatii.
In prezent nu exista o definitie autocuprinzatoare, unanim acceptata de specialisti, privind
managementul resurselor umane. Avand elemente care se completeaza reciproc, fiecare
contribuind la definirea conceptului in ansamblul sau, definirea managementului resurselor
umane vizeaza:
Functiunea care faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor in vederea realizarii
obiectivelor individuale si organizationale;

Ansamblul activitatilor de ordin operational, de plannificare, recrutare, mentinere a

personalului, precum si de ordin energetic, cum ar fi: crearea unui climat organizational
corespunzator, care permit asigurarea organizatiei cu resurse umane necesare;
Complex de masuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selectia,
incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si
morala pana in momentul incetarii contractului de munca;
Functiunea care permite organizatiilor sa isi atinga obietivele prin obtinerea si mentinerea
fortei de munca eficiente;
Fixarea obietivelor in raport cu oamenii, relizarea si controlul acestora intr-o logica a
sistemului;
Punerea la dispozitia intreprinderii a resurselor umane cu dubla constrangere, a functionarii
armonioase si eficiente a ansamblului uman precum si a respectarii dorintei de dreptate,
securitate si dezvoltare a carierei fiecarui angajat.
1 Functiile managementului resurselor umane
Prin resursa umana a unei organizatii se intelege totalitatea oamenilor care lucreaza in
acea organizatie. Supravituirea si/sau dezvoltarea organizatiilor mici (IMM-uri) depinde de felul
in care sunt achizitionate resursele si nivelul de profitabilitate cu care sunt exploatate. Resursele
umane sunt una din resursele neutilizate la maxim in cadrul organizatiilor.
Principalele functii ale managementului resurselor umane sunt:
Planificarea resurselor umane;
Popularizarea structurilor;
Atingerea performantei dorite;
Compensarea resurselor umane;
Intruirea si dezvoltarea resurselor umane;
Imbunatatirea abilitatilor profesionale;
Comunicarea si negocierea.
2 Obiectivele managementului resurselor umane
-

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza

pricepere si experienta in acest domeniu, astfel incat sa fie obtinute performante
optime si sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Obiectivele strategice, pe termen lung, au in vedere organizarea si planificarea

resurselor umane.

Obiectivele operationale, de natura tactica si administrativa, au in vedere

activitatile vizand conducerea zilnica a grupurilor de munca.

Obiectivele generale urmaresc:

Atragerea resurselor umane;

Retinerea in organizatie pe o perioada mai mare de timp a resurselor umane

atrase;

Motivarea resurselor umane.

3 Politica resurselor umane

Preocuparea organizatiei privind resursele umane necesita precizarea unor reguli de baza,
a unor atitudini fata de resursele umane pe baza carora se adopta decizii.
Acest ansamblu de reguli si decizii constituie politica organizatiei in domeniul resurselor
umane. O politica in domeniul resurselor umane corect formulata trebuie sa tina cont de
importanta personalului din cadrul organizatiei, de raspundera care vine conducerii si de
obiectivele generale ce trebuie indeplinite.
O politica eficienta in domeniu resurselor umane trebuie sa cuprinda:
Integrarea managemenului resurselor umane in managementul general al organizatiei;
Obtinera adeziunii intregului personal;
Actiuni eficiente la toate nivelurile;
Crearea unui climat de angajare si valorificare a potentialului fiecarui angajat;
Recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;
Stimularea dorintei fiecarui angajat de imbunatatire permanenta a propriei activitati;
Antrenarea in procesul decizional a angajatilor care demonstreaza competenta
profesionala.
4 Reponsabilitatile deparamentului de resurse umane
Managerul resurselor umane este subordonat direct managerului general, care defineste
responsabilitatile in mod similar cu celelelte activitati importante din organizatie.

Managerul general trebuie sa cunoasca principalele caracteristici ale activitatii din

domeniul resurselor umane, sa stimuleze cooperarea dintre acest department si celelalte
departamente ale organizatiei.
Managerul departamentului de resurse umane asigura indeplinirea responsabilitatilor
departamentului condus in ce priveste:
-

Planificarea si managementul resurselor umane in concordanta cu obiectivele si

managementu general al organizatiei;

Recrutarea si angajarea personalului pe principiul competitiei;

Elaborarea programelor de calificare si/sau perfectionare profesionala;

Elaborarea unui sistem de salarizare care sa stimuleze obtinerea unor rezultate deosebite;

Elaborarea unui sistem de stimulare nefinanciara a personalului;

Dezvoltarea comunicarii organizationale;

Integrarea rapida a noilor angajati si elaborarea programelor de cariera pe intregul

persoanal al organizatiei;

Dezvoltarea unei culturi organizationale bazata pe un puternic sistem de valori;

Promovarea principiilor privind etica profesionala.

5 Asigurarea resurselor umane

Functia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmatoarele activitati:
1. Planificarea resurselor umane - are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si
filozofiilor privind resursele umane ale organizatiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei
pietiii muncii. Intrebarea cheie pentru aceasta activitate este: De cat oameni si ce
caracteristici avem nevoie, atat in prezent cat si in viitor?'
Obiectivele planificarii resurselor umane constau in obtinea oamenilor potriviti, intr-un
numar necesar, cu abilitatile, cunostintele si experienta necesar si pentru posturile
adecvate cu un cost adecvat. Acestea se desfasoara in mai multe faze:
a. Faza 1

Analiza personalului existent si a tendintelor din trecut

Schimbari viitoare relevante

Previziuni ale persoanlului disponibil in viitor

Analiza politiciilor si a strategiei firmei

Tendinte relevante

Previziuni ale necesarului de personal

Examinarea adecvarii/inadecvarii datelor dupa previziuni si identificarea

surplusurilor si lipsurilor

Selectarea unei solutii si implementarea planului, monitorizare si corecturi.

b. Faza 2

c. Faza 3

d. Faza 4

2. Recrutarea si selectia - sunt activitati complementare si procesul angajarii personalului.

Recrutarea - se refera la procesul confirmarii nevoii de a angaja personal nou, localizarii
si atragerii celor interesati in a candida pentru posturile oferite.
Selectia - este stadiul final al luarii deciziei in procesul de recrutare, ea reprezentand
ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce intrunesc calitati, cunostinte, aptitudini si
responsabilitati necesare realizarii obiectivelor.
Fazele acestei activitati sunt urmatoarele:

Definirea postului care se concretizeaza intr-o descriere de post in care sunt prezentate
detaliat cerintele postului si tipurile de abilitati de care este nevoie pentru indeplinirea acestor
cerinte si a profilului candidatului ideal.

Atragerea candidatilor. Recrutarea poate fi interna sau externa organizatiei. Recrutearea

externa se face in institutii de educatie, prin intermediul firmelor de consultanta si recrutarea
personalului, birouri de plasare a fortei de munca, anunturi in mass media, pe baza
recomandarilor facute de angajati ai firmei.

Selectia. Candidatilor li se poate cere sa trimita un curriculum vitae, o scrisoare de motivare si

o scrisoare de recomandare. CV-ul poate fi in format liber sau standardizat. Iar scrisoarea
trebuie scrisa de mana in mod obligatoriu. Nu de putine ori aceasta fiind supusa undei
expertize grafologice.

Dintre candidatii care au trimis aceste documente, grupul retinut ca interesant pentru firma
poate fi invitat:

La un interviu dupa care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligenta,
profesionale, etc), multe companii folosesc teste de aptitudini, interese si personalitate

pentru a compara cerintele postului cu anumite caracteristici ale candidatilor. Unul

dintre cele mai cunoascute si utilizate teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator).

La o serie de interviuri (cu seful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul

general).

Cum interviul de selectie este o intalnire intre oameni, nu poate fi eliminat riscul luarii in
calcul a unor infime impresii si nici erorile umane. Unii candidati cu o pregatire tehnica buna se
pot descurca prost in timpul interviului de selectie, devenind nervosi sau emotionati lasand o
impresie nepotrivita. Cercetarile arata ca experienta intervievatorului ii permite acestuia sa
depaseasca acesti factori si saa ia decizii corecte.
Candidatii se pot astepta la intrebari de genul: Ce stii despre institutia in care isi
desfasoara activitatea compania?, Ce contributie poti aduce la atingerea obiectivelor
organizatiei?, Ce puncte forte si ce puncte slabe ai?, Esti satisfacut de cariera ta de pana acum?
sau Ce situatie de criza ai intampinat recent si cum ai rezolvat-o?. etc.
Dupa ce au fost luate in calcul toate dovezile (CV-ul, teste, scrisori de intentie sau de
recomandare, interviuri) este luata in final o decizie. Este facuta o oferta de angajare a
candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. In procesul de angajare se
incerca armonizarea cerintelor postului cu abilitatile si capacitatile candidatului pentru asigurarea
succesului persoanei respective pe noua pozitie.
3. Integrarea angajatilor - are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie.
Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire
efectiva a posturilor persoanelor selectate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.
Pentru integrarea personalului de executie se recurge la stabilirea unui ghid in persoana
unui coleg mai experimentat sau a sefului direct si, la inmanarea unui manual al angajatului care
contine informatii referitoare la:
-

Prezentarea firmei

Conditii de munca

Procese disciplinare

Organizarea sindicala

Salarizare

Pentru personalul mamagerial se pot organiza sedinte de instruire speciale, turul firmei cu
prezentarea unui angajat persoanelor cheie din cadrul organizatiei, dezbateri etc.
6 Dezvoltarea resurselor umane
6.1 Formarea si perfectionarea angajatilor

Are drept scop identificarea, aprecierea si facilitarea dezvoltarii competentelor cheie care
permit indivizilor sa performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare,
Dupa ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cateva tipuri de instruire prin
care i se permite sa isi actualizeze abilitatile. Pentru unii accentul cade pe instruirea tehnica,
pentru altii instruirea implica abilitati interpersonale (abilitatea de a lucre cu alte persoane). Alte
programe sunt numite uneori programe de instruire, desi sunt de fapt programe educative, al
caror scop este extinderea viziunii unei persoane sau intelegerea aspectelor si problemelor care
sunt esentiale pentru dezvoltarea personalului in domeniu managerial sau in anumite pozitii din
cadrul companiei.
Obiectivele formarii si perfectionarii angajatilor sunt:

Ajutarea acestora in atingerea unui maxim de performanta si in realizarea

obiectivelor;

Pregatirea lor pentru evolutia viitoare a locurilor de munca.

Formarea si perfectionarea persolalului se poate realiza atat la locul de munca,

dar si in afara firmei utilizand o diversitate de metode si tehnici cum ar fi:

Rezolvarea de probleme

Studii de caz

Prezentarile

Demonstratia

Filmele si tehnica video

Discutia in cadrul grupului

Exercitii de lucru cu documete

Interpretarea de roluri

Jocurile

Incidentele critice

Simularile

Invatarea experientiala out-door

Pentru ca programele de instruire sa aiba eficacitate este util sa fie integrate in politica
generala a companiei si sa fie precedate de o evaluare a posturilor si persoanelor care le ocupa

din punct de vedere al compatibilitatilor, cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor necesare si

detinute.
Termenul de antrenorat este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmari
prestatia sportivului, de as-i evalua perforamantele in timpul jocului, de a-i elimina pe cei care nu
se descurca sau adapteaza la stilul de joc, de a-i oferi instructiuni si de a-i reintroduce in joc.
Performanta este revizuita la sfarsitul competitiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce in ce mai folosit in cadrul organizatiilor, o davada in
acest sens fiind aparitia unor denumiri de posturi cum ar fi 'chief coaching officer' sau
'knowledge manager'. O forma a sa este relatia mentor-discipol in cadrul careia un manager cu
putina experienta este dar sub instruirea unui manager cu experienta care are rolul de a-l instrui.
In unele situatii se apeleaza si la furnizori externi ai unor astfel de servicii.
O forma de intruire este rotatia posturilor, in care o persoana petrece timp intr-o serie de
posturi pentru a capata experienta specifica de prima mana, de obicei sub indrumarea unei
persoane calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au inceput sa imbrace formatul modelarii.
Practica uzuala este aceea a inregistrarii video, a performantelor reale sau punerea in scena a
unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiti practica pe roluri
comportamentul observant.
6.2 Administrarea carierelor
Are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung intre nevoile de evolutie in
cariera a angajatilor si postrile si parcursurile de cariera disponibile in cadrul organizatiei.
Presupunerea pe care se bazeaza aceasta abordare este aceea ca oamenii doresc sa avansez in
cadrul organizatiei.
Putem indentifica noua stuadii in cadrul ciclului de viata al carierei, in functie de varsta.
Odata cu varsta creste si stadiul de pretentii asupra pozitie de sine si de acaparare a informatiilor.
Nivelurile de varsta si etapele invatarii:
0-21

Crestere, fantezii, exlorare

16-25

Intrarea in lumea muncii

16-25

Educatia de baza

17-30

Etapa de inceput a carierei

25+

Etapa de mijloc a carierei

35-45

Criza de mijloc a carierei

40+

Etapa de final a carierei

50+

Declin, pensioanare

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumeram:

-

Crearea de oportunitati prin pregatirea profesionala

Extinderea si imbogatirea continutului muncii

Oferirea de consiliere in domeniul carierei

Organizarea unor centre de evaluare si dezvoltare

Organizarea unor intalniri de lucru pe teme legate de cariera.

6.3 Dezvoltarea organizationala

Are drept scop asigurarea unor relatii sanatoase intre grupuri. Ea presupune existenta unei
strategii normative, reeducationala, susceptibila de a afecta sistemele de valori, atutidini care
implica si reorganizarea formala a organizatiei, cu scopul de a face fata ritmului aceelerat al
schimbarilor.
7 Motivarea resurselor umane
Functia de motivare are drept scop stimularea angajatilor in obtinerea de performante cat
mai bune. Ea incepe cu recunoasterea faptului ca indivizii sunt unici si ca tehnicile motivationale
trebuie sa se adapteze la nevoile fiecarui individ. Cuprinde urmatoarele activitati: evaluarea
performantelor, recompensarea angajatilor si analiza, proiectarea si reproiectarea posturilor.
Motivatia individuala este maxima atunci cand subordonatul este constient de propria sa
competenta si lucreaza in cadrul unei structuri care ii solicita si ii pune in valoare abilitatile. De
aceea este necesara elaborarea unei strategii in domeniul motivatiei personalului. In acest sens se
recomanda parcurgerea urmatoarelor cinci etape:

Analiza teoriilor motivationale

Studierea obiectivelor strategice ale organizatiei

Elaborarea variantelor de strategii motivaionale

Realizarea de consultari la toate nivelurile managementului precum si intre manageri

si subordonati

Aplicarea si reevaluarea permanenta a strategiei motivationala

Literatura de specialitate ne pune la dispozitie numeroase teorii privind motivatia, in lucrari

cum ar fi:
- Teoria ierarhica a nevoielor - A.H. Maslow
- Teoria motivatori - igienizatori - CP. Alderfer
- Teoria echitatii - J.S. Adams
- Modelul ramforsarii - B.F. Skinner

7.1 Evaluarea performantelor

Urmareste crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor.
Evaluarea performantelor este necesara din doua motive:
Permite persoanei sa indentifice domeniile in care are deficiente pe care trebuie
sa le remedieze,
Evalueaza contrubutia unei persone in vederea stabilirii unei recompense
corecte, fie prin promovare, fie prin compensatii.
Evaluarea performantelor trebuie sa fie cat mai obiectiva, pe baza criteriilor legate direct
de post, iar managerii trebuie sa fie atenti sa nu incalce prevederile legale.
Ca si obiective ale evaluar performantelor amintim:

Imbunatatirea performantelor

Planificarea resurselor umane

Salarizare

Promovare

Perfectionare

Pentru conceperea unui sistem de evaluare coret si eficace se tine cont de cateva aspect
cum ar fi: criterii de evaluare dezvoltate pe baza analizei posturilor, standardele de performanta
trebuie comunicate (in scris) angajatilor. Este necesar sa existe un sistem de apel pentru cazurile
in care angajatii nu sunt de acord cu rezultatele evaluarii. Aceasta evaluare trebuie sa vizeze atat
performantele cat si comportamentul pe post al angajatului.
Ca si metode de evaluare se folosest fie interviul de evaluare fie un centru destinat
acestuia.
Interviul de evaluare - fiecare sef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi
completand o serie de formulare.
Centrul de evaluare - este o procedura care utilizeaza multiple tehnici de evaluare pentru
o varietate de scopuri si decizii in domeniul resurselor umane. Aceasta metoda are cateva
elemente caracteristice:

Se foloseste pentru a evalua gradul de adecvarea al persoanei la un anumit

post utilizand criteriul predefiniri rezultate din analiza atenta a postului
respectiv,

Utilizeaza multiple instrumente si tehnici de evaluare: interviuri, teste, simulari,

Exercitii adaptate la continutul postului pentru care candideaza cel evaluat si

sunt adesea simulari partiale ale continutului postului,

Evaluarea finala se bazeaza pe o combinatie a diferitelor metode de evaluare

utilizate.

Tipuri de exercitii de evaluare:

o Exercitii 'in-basket' - sunt exercitii individuale utilizate des. Participantului i se da
un cos cu corespundenta, documente si alte note scrise pe care trebuie sa le
analizeze si sa evalueze anumite situatii si sa ia o serie de decizii intr-un interval
de timp limitat.
o Jocuri de management si studii de caz - pot fi adaptate foarte usor la
prticularitatile firmei si sunt utile ca exercitii de simulare. Candidatilor li se
poate cere, spre exemplu, sa elaboreze impreuna cu ceilalti membrii ai grupului
sau cu evaluatorii o serie de strategii, politici pentru ansamblul frimei sau
domeniu de activitate.
o Interviuri bazate pe criterii comportamentale - evaloatorul pune
candidatului intrebari pentru a obtine informatii referitoare la o serie de criterii
comportamentale relevante pentru postul in cauza.
o Discutii libere de grup - exista doua tipuri de discutii libere: cu si fara roluri
atribuite. Participantilor li se poate cere sa rezolve o serie de problem jucand rolul
unor consultanti sau li se poat atribui roluri individuale cerandu-li-se sa
indeplineasca impreuna o anumita sarcina.
o Simulari sau interviuri - candidatii sunt pusi in situatia de a conduce un interviu in
calitate de superior ierarhic. Oponentul este special instruit pentru acest rol,
pentru a evalua cit mai bine simularea in cauza.
Aceste metode de evaluare se desfasoara de regula dupa un program predefinit cu pauze
pentru recreere.
7.2

Recompensarea angajatilor

Are drept scop asigurarea unei recompense financiare si nonfinanciare consistente,

echivalente si motivante.
Salarizarea este componenta centrala a sistemului de recompensare. Salariile acordate
trebuie sa fie corelate cu productivitatea muncii, si anume cresterea fondului de salarii trebuie sa
se situeze, ca ritm, in urma cresterii productivitatii.
Principii ale sistemelor de salarizare:

Salariul reprezinta un pret platit pentru factorul munca si este necesar sa se

stabileasca prin mecanismele pietii

Principiul negocierii salariilor

Principiul salariilor minime

Principiul echitatii - salariu egal la munca egala

Principiul liberalizarii salariilor

Salarizare dupa: cantitatea muncita, calitatea muncita, nivelul de calificare,

conditii de munca

Caracterul confidential al salariului

Sisteme de salarizare:

Dupa rezultate (in acord)

Dupa timp lucrat (in regie)

In functie de randamentul individual sau al grupului

Sisteme cu prima: proportional cu

randamentul sau progresie inferioara cresterii randamentului.

Formele de salarizare folosite in Romania sunt:

Salarizarea in regie

Salarizarea in accord: individual sau colectiv

Salarizarea in accord direct

Salarizarea prin cote procentuale

Salariul de merit si premii.

7.3 Motivarea nonfinanciara include actiuni de genul

Construirea unui climat de valorificare a muncii bine facute - laude, medalii, diplome,

Asigurarea unor finaluri de cariera constructive,

Inlaturarea barierelor birocratice organizationale si a celor legate de conditiile de

munca.

8 Mentinera resurselor umane

Mentinerea resurselor umane consta in asigurarea acelor conditii de munca considerate de
angajati ca necesare pentru a-i determina sa ramana in cadrul organizatiei. Aceasta functie
cuprinde urmatoarele activitati:

Disciplina, securiate, sanatate - constau in asigurarea unor conditii optime de igiena,

protectia muncii si in respectarea stricta a disciplinei muncii, ca si in desfasurarea unor
progame pentru combaterea cauzelor generate de indisciplina in munca.

Consilierea angajatilor si mangementul stresului - consta in prestarea unor servicii pentru

angajati, consilierea lor in diferite domenii.

In organizatie exista numerosi factori de stres care pot afecta eficienta muncii angajatilor,
indiferent de nielul ierarhic la care acestia activeaza. Stresul este raspunsul de adaptare, mediat
de caracteristicile individuale, raspuns generat de actiuni sau evenimente externe ce solicita
individului un efort psihic si/sau fizic deosebit. Stresul poate fi atat pozitiv cat si negativ. Nu
ceea ce ni se intampla este important, ci felul in care reactionam.
Managementul stresului consta in:
1. Identificarea cauzelor care il produc si adoptarea unor masuri de combatere:
o

Modificarea responsabilitatilor individuale

Cresterea autonomiei in realizarea sarcinilor

Stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului

Permiterea adoptarii unui program flexibil

o Oferirea de consiliere in problemele profesionale si personale

o

imbunatatirea conditiilor de munca

Mutarea angajatului

2. Ajutarea angajatilor in dezvoltarea capacitatii de a face fata mai bine stresului prin:
-

Oferirea de servicii de consiliere,

Organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului,

Sport si activitati sociale,

Instruirea in domeniul tehinicilor de relaxare,

Asigurarea servirii mesei si a unor spatii pentru odihna

adecvate.

Consiliera este un proces care ajuta angajatul sa:

1. Identifice problemele
2. Stabileasca care ar fi rezultatele ideale sau preferabile
3. Exploreze modalitatile de obtinere a acestor rezultate.
O intrebare legitima, care poate aparea dupa studierea acestui proiect este: 'Cine
realizeaza managementul resurselor uname?'. In afara specialistilor din cadrul compartimentului
de resurse umane (economisti, sociologi, psihologi) un rol extrem de important revine
managerilor din toate nivelurile ierarhice, de la managerii de varf la sefii de echipa, deoarece
acestia sunt cei care lucreza direct cu oamenii, care creeaza un anumit climat, care ii cunosc cel
mai bine si care pot gandi, cu srijinul specialistilor cele mai bune solutii si mai ales le pot pune in
aplicare.
In prezent asistam la nasterea unor noi tipuri de relatii intre intreprindere si mediul sau,
atat cel intern, cat si cel extern. Existenta si evolutia intreprinderii mileniului al treilea stau sub
impactul tehnologiei informationale, telecomunicationale si a relatiilor dintre membrii acesteia.
1

Anghel, L.-D.

Marketingul intreprinderilor mici si mijlocii, Biblioteca digitala ASE.

Nicolescu , O.

Managementul intreprinderilor mici si mijlocii , Ed. Economica, 2001.

xxx

www.mimmc.ro

xxx

Legea 346/2004 privind stimularea infiintarii si dezvoltarii intreprinderilor mici si

mijlocii, M.Of. partea I nr. 681/2004.

xxx

Ordonanta Guvernului nr.27/2006 pentru modernizarea pentru modificarea si

completarea Legii nr. 346/2004 privind stimularea infiintarii si dezvoltarii
intreprinderilor mici si mijlocii.