Sunteți pe pagina 1din 241

CUPRINS

1. CONCEPTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI


1.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementul
tiinific i tiina managementului.
1.2 Managerul
1.2.1 Definire. Clasificare
1.2.2 Rolurile managerilor
1.2.3 Modaliti de eficientizare a muncii managerilor
1.3 Funciile managementului
1.4 colile de management. Evoluia managementului n Romnia
1.4.1 Principalele coli de management
1.4.2 Evoluia tiinei manageriale n Romnia

3
4
10
10
15
20
29
39
39
56

2. MANAGEMENTUL STRATEGIC I STRATEGIA FIRMEI


2.1 Conceptul de management strategic i
strategia firmei
2.2 Componentele strategiei
2.3 Tipologia strategiilor
2.4 Deficiene strategice n firmele din Romnia
2.5 Elaborarea i implementarea planului strategic general

60

3. ANALIZA MEDIULUI AMBIANT AL FIRMEI


3.1 Mediul ambiant al firmei-prezentare general
3.2 Analiza mediului extern general i influena sa asupra firmei
3.3 Analiza mediului extern competiional i
influena sa asupra firmei
3.4 Analiza grupurilor strategice i influena lor asupra firmei

87
88
89

4. ANALIZA I REPROIECTAREA SISTEMULUI


ORGANIZATORIC AL FIRMEI
4.1 Organizarea procesual
4.2 Organizarea structural
4.2.1 Organizarea structural formal
4.2.2 Organizarea sructural informal sau nonformal
4.3 Analiza i reproiectarea sistemului organizatoric
5. ANALIZA I REPROIECTAREA SISTEMULUI
INFORMAIONAL AL FIRMEI
5.1 Definirea sistemului informaional
5.2 Componentele sistemului informaional
5.3 Funciile sistemului informaional i cerinele de
raionalitate privind informaiile
5.4 Analiza i reproiectarea sistemului informaional

61
64
70
76
80

98
103
106
108
119
119
129
132
138
139
140
151
154

6. ANALIZA I REPROIECTAREA SISTEMULUI


DECIZIONAL AL FIRMEI
6.1 Sistemului decizional-concepte de baz
6.2 Clasificarea deciziilor
6.3 Cerine de raionalitate ale deciziilor de management
6.4 Procesul decizional
6.4.1 Definire
6.4.2 Elemente componente
6.4.3 Etapele procesului decizional
6.5 Analiza i reproiectarea sistemului decizional
7. SISTEME, METODE I TEHNICI UTILIZATE
N MANAGEMENTUL STRATEGIC
7.1 Sisteme moderne de management
7.1.1. Sistemul de management prin obiective
7.1.2. Sistemul de management pe proiect
7.1.3. Sistem de management pe produs
7.1.4 Managementul prin excepie
7.2 Metode i tehnici specifice de management
7.2.1 Diagnosticarea
7.2.2 Metoda delegri
7.2.3 edina
7.2.4 Tabloul de bord
7.3 Metode de stimulare a creativitii
7.3.1 Metoda Delbecq
7.3.2 Metoda Delphi
7.3.3 Metoda Brainstorming
8. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE COMPONENT
DE BAZ A MANAGEMENTULUI STRATEGIV
8.1 Definirea managementului resurselor umane
8.2 Funciile specifice managementului resurselor umane
ANEXA 1
Bibliografie

160
161
163
167
169
169
170
173
178
182
183
183
187
198
201
203
204
206
209
213
217
218
219
222
227
228
229
244
245

CAPITOLUL I

CONCEPTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI


Obiectivele urmrite:
nelegerea conceptului de management;
Explicarea conceptelor de management tiinific i tiina
managementului;
nelegerea conceptului de manager i a rolurilor ndeplinite de
acesta ntr-o firm;
Cunoaterea modalitilor de eficientizare a muncii managerului;
Cunoaterea funciilor managementului;
Prezentarea principalelor coli de management i a principalilor
reprezentani.
Coninut:
1.1 Definirea managementului. Raportul dintre managementul
tiinific i tiina managementului.
1.2 Managerul
1.3 Funciile managementului
1.4 colile de management. Evoluia managementului n Romnia
Concepte i noiuni cheie
ntrebri de evaluare a cunotinelor

1.1 Definirea managementului. Raportul dintre


managementul tiinific i tiina managementului.
Elemente incipiente ale managementului denumite i empirice au fost
semnalate

nc

din

Roma

Antic

vechea

Grecie.

nceputurile

managementului tiinific se plaseaz la sfritul perioadei feudale i


nceputul capitalismului odat cu dezvoltarea meteugurilor i apariia
mainilor (revoluia industrial). Dezvoltarea schimbului de mrfuri datorit
excesului de produse i cerina permanent de a produce n condiii ct mai
bune, cu cheltuieli reduse au condus la necesitatea elaborrii unor reguli de
desfurare a procesului de munc, de repartizare a sarcinilor pe lucrtori i
locuri de munc, de stabilire a unor relaii ntre diferitele sectoare ale aceleai
uniti de producie i ntre fiecare unitate de producie i mediul ambiant cu
scopul de a asigura resursele necesare. Apare astfel o cerin permanent
de coordonare a ntregului proces de producie, de urmrire i control a
activitii fiecrui compartiment al unitii.
Definirea managementului a determinat largi dezbateri n rndul
specialitilor deoarece definiiile elaborate abordau parial obiectul de
activitate al managementului fr a reui s ilustreze complexitatea real a
acestuia. Dicionarul enciclopedic definete managementul ca ansamblul
activitilor de organizare i conducere n scopul adoptrii deciziilor optime n
proiectarea i reglarea proceselor microeconomice; tiina organizrii i
conducerii ntreprinderii. Specialitii americani Reece i OGrady consider
managementul ca fiind procesul de coordonare a resurselor umane,
informaionale,

fizice

financiare

vederea

realizrii

scopurilor

organizaiei, iar Longenecker i Pringle l definete ca procesul de obinere


4

i combinare a resurselor umane, financiare i fizice, n vederea ndeplinirii


scopului primar al organizaiei obinerea de produse i servicii dorite de un
anumit segment al populaiei.
Dup cum se poate observa definiiile prezentate pun accentul pe
procesele de organizare, coordonare, combinare a diferitelor resurse ale
firmelor. n realitate tiina managementului este mult mai cuprinztoare.
n ultima perioad odat cu dezvoltarea tiinei manageriale muli
specialiti au fost de acord cu urmtoarea abordare:
Managementul studiaz procesele i relaiile de management, n
vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere,
care s conduc la creterea competitivitii i eficienei organizaiei.
Pornind de la funciile managementului, o posibil definiie ar putea fi:
ansamblul

cunotinelor

organizrii

muncii

i
a

activitilor
personalului,

domeniul

coordonrii

previziunii,
activitilor,

personalului i structurilor organizatorice ale firmei, controlului i


evalurii rezultatelor, care au ca scop creterea competitivitii i
eficienei organizaiei.
Managementul se aplic oricrui tip de organizaie. Avnd n vedere
ns c prezenta lucrare are ca scop abordarea managementului la nivelul
firmei, n continuare, ne vom limita la prezentarea acestui aspect al
managementului.
n cadrul oricrei firme, pentru atingerea obiectivelor propuse se
desfoar o serie de procese de munc. Acestea se mpart n dou
categorii:
1) procese de execuie;
5

2) procese de conducere sau manageriale.


1) Procesele de execuie sunt acelea prin care omul acioneaz n
mod direct sau

indirect pentru transformarea i adaptarea mediului

nconjurtor conform trebuinelor sale sau prin care asigur operaiuni de


prelucrare a unor materii prime, obiecte sau executarea de servicii.
Procesele

de execuie stau permanent n atenia managementului

asupra lor acionnd n mod direct ntregul aparat managerial prin intermediul
deciziilor n scopul desfurrii n condiii optime din punct de vedere al
timpului, costurilor i din punct de vedere al utilizrii resurselor.
2) Procesele de conducere sunt acele procese n care o parte a
forei de munc acioneaz asupra celeilalte pri asupra majoritii forei de
munc cu scopul de a asigura previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea i controlul activitilor productive.
De asemenea, procesele manageriale pot fi definite ca un ansamblu
de activiti prin care se stabilesc obiectivele de realizat, resursele materiale
i umane, mijloacele necesare i procesele de munc necesare pentru
realizarea acestora. Acestea au o anumit complexitate, ele se bazeaz pe
acumularea de cunotine, de metode i tehnici care trebuie s fie adoptate
la condiiile concrete de desfurare a procesului de producie i la
schimbrile permanente care se nregistreaz n mediul ambiant al
ntreprinderii.
Pentru desfurarea proceselor de munc n general i a celor de
management n mod special, ntre angajaii firmei pe de o parte i personal i
diferitele componente ale mediului ambiant pe de alt parte se stabilesc o
serie de relaii. Dintre acestea, relaiile de management sau de conducere
ocup un rol foarte important.
Relaiile de management sunt definite ca raporturi care se stabilesc
ntre componentele unui sistem i ntre acestea i componentele altor
sisteme ca urmare a realizrii proceselor manageriale.
6

Relaiile de conducere cunosc o dinamic permanent dat fiind


influena pe care o exercit condiiile sociale economice, tehnice i de natur
uman asupra lor.
Determinarea social economic a relaiilor de conducere are la baz
forma de proprietate. Ca urmare relaiile de tip managerial se vor diferenia
de la o unitate la alta n funcie de natura proprietii.
Pentru unitile, ntreprinderile aflate n proprietate de stat, relaiile
manageriale au un anumit specific determinat de cadrul legislativ foarte
dezvoltat precum i de prioritile pe care statul le impune n dezvoltarea
economic i social. n aceste uniti se creeaz structuri manageriale
complexe care se pstreaz o perioad ndelungat de timp i care
beneficiaz n dezvoltarea activitilor de o serie de faciliti acordate de stat.
n firmele aflate n proprietate privat relaia managerial se
caracterizeaz prin simplitate, posibilitate de adaptare rapid la cerinele
pieii i sunt dezvoltate n cadrul unor structuri organizatorice caracterizate
printr-o mare mobilitate. Forma de proprietate asigur o anumit unitate n
ceea ce privete structura relaiilor manageriale i capacitatea de adaptare a
structurii manageriale la schimbrile mediului ambiant.
Determinarea tehnico-material are ca efect separarea unitilor pe
ramuri i subramuri. Obiectul de activitate al ntreprinderilor confer acestora
un anumit specific n stabilirea relaiilor de tip managerial i n crearea
structurilor de conducere. Astfel ntreprinderile miniere care au ca obiect
extracia sau exploatarea bogiilor naturale se caracterizeaz printr-un
aparat managerial a crui componente au la baz principiul utilizrii raionale
a forei de munc, gsim aici formaii de munc, echipamente, abataje i alte
elemente de structur care nu pot fi ntlnite n alte domenii. n unitatea de tip
industrial specificul procesului de producie permite elaborarea unor structuri
de conducere pe domenii de activiti strict determinate i cu respectarea
principiilor i funciilor manageriale.
7

Determinarea uman exercit influena cea mai mare asupra relaiilor


de conducere deoarece prin specificul lor, relaiile se creeaz ntre oameni i
ntre verigi ale structurilor organizatorice. Aceast determinare uman pune
n eviden personaliti ce ajut la selectarea personalului de conducere.
n urma gestionrii proceselor manageriale, personalitile ies n
eviden, deoarece i pun amprenta asupra ntregii activiti desfurat n
cadrul ntreprinderii, determinnd nivelul de eficien a acesteia. Aa se
explic de ce ntlnim rezultate diferite la uniti cu acelai profil i care
beneficiaz de aceleai condiii privind mediul ambiant.
n centrul ateniei managementului este omul ca obiect i subiect al
proceselor i relaiilor de management. Prezena omului este corelat cu
ansamblul organizatoric n care-i desfoar activitatea cu totalitatea
resurselor disponibile i cu ansamblul proceselor de munc care trebuie s
fie desfurate pentru atingerea obiectivelor unitilor economice.
Prin

sfera

de

cuprindere

varietatea

domeniilor

abordate

managementul se remarc ca o tiin complex. Dei este o disciplin


eminamente economic, are totui un caracter multidisciplinar. Este
preponderent economic avnd n vedere scopul su - creterea eficienei
firmei. Putem spune chiar c este o disciplin economic de sintez
deoarece preia o serie de concepte i metode de lucru specifice altor
discipline

economice,

precum

finanele,

economia

politic,

analiza

economic, marketingul, contabilitatea, aprovizionarea tehnico-material etc.


n plus integreaz o serie de metode i cunotine sociologice, psihologice,
statistice, juridice, matematice etc.
Dup cum am menionat, la nceputul apariiei managementului ca
activitate practic, acesta se desfura n mod empiric, bazndu-se pe
experiena, flerul i puterea de convingere a managerilor, care de cele mai
multe ori erau i proprietari ai firmei sau iniiatori ai afacerii. Pe msur ce sau dezvoltat procesele de munc, au aprut firme din ce n ce mai mari, s-a
8

amplificat

concurena,

aprut

necesitatea

aplicrii

activitatea

managerial a unor metode, tehnici i procedee care i-au demonstrat


eficacitatea n practica managerial. Ele au fost dezvoltate att de practicieni
ct i de teoreticieni n domeniu. Ca urmare treptat managementul empiric a
nceput s fie nlocuit de cel tiinific.
ncercnd s definim managementul tiinific, putem spune c
acesta const n aplicarea n practic a principiilor, sistemelor,
metodelor i tehnicilor puse la dispoziie de tiina managementului.
Ca urmare managementul tiinific reprezint o parte din munca
desfurat, sau pe care ar trebui s o realizeze zilnic un manager. Am spus
o parte deoarece nici un manager nu poate afirma c ntreaga activitate
desfurat are fundament tiinific. Procesele i activitile de management
sunt att de complexe nct de foarte multe ori managerul trebuie s apeleze
la experien sau bunul sim, elemente specifice managementului empiric.
Mai mult pentru rezolvarea unor situaii concrete managerii sunt nevoii s
adapteze instrumentarul managerial oferit de tiina managementului sau s
dezvolte metode i tehnici noi, aducndu-i aportul la dezvoltarea acesteia.
n consecin tiina managementului ofer o serie de cunotine i
instrumente de baz care i-au demonstrat eficiena n diferite situaii
practice, dar managerul prin personalitatea, experiena sa le adapteaz la
condiiile concrete existente n firma n care i desfoar activitatea. Ca
urmare, n timp ce tiina managementului se caracterizeaz printr-un
coninut teoretico-metodologic unitar, managementul tiinific este deosebit
de divers, variind de la o firm la alta sau chiar de la un manager la altul n
cadrul aceleiai ntreprinderi.
Managementul tiinific se caracterizeaz printr-un pronunat caracter
uman ce decurge din faptul c acesta se manifest integral prin deciziile i
aciunile oamenilor iar coninutul su l reprezint tocmai modelarea muncii
acestora. Dup cum se tie, nu exist doi oameni identici, iar una i aceiai
9

persoan i modific ntr-o anumit msur modul de a gndi, de a se


comporta i reaciona n funcie de diferite situaii sau de-a lungul timpului, ca
urmare a experienei ce o dobndete, a propriilor evoluii fiziologice,
intelectuale i morale. De aici rezult complexitatea i dinamismul specifice
managementului tiinific.
n concluzie ntre tiina managementului i managementul tiinific
exist o legtur strns, cu influene reciproce. n timp ce tiina
managementului

pune

la

dispoziie

instrumentarul

managerial,

managementul tiinific experimenteaz eficiena acestuia mbuntindu-l i


totodat i aduce aportul la fundamentarea unor metode i tehnici noi de
management.

1.2 Managerul
1.2.1 Definire. Clasificare
Pe parcursul subcapitolului anterior am fcut de mai multe ori referire
la noiunea de manager, fr a lmuri nelesul acesteia. n literatura de
specialitate exist mai multe definiii ale termenului respectiv. Sunt specialiti
care consider c managerul este o persoan care urmrete realizarea
unor obiective prin intermediul altor persoane sau este persoana care
contribuie n mod substanial la creterea productivitii membrilor unei
organizaii.
O definire cuprinztoare ar fi urmtoarea: managerii reprezint acele
persoane dintr-o organizaie, care sunt investite cu o anumit autoritate
formal, caracterizai prin nalt profesionalism, prin capacitatea de a se face
nelei i care i exercit influena asupra persoanelor din subordine pentru
a asigura realizarea unor obiective.
10

De asemenea, exist preri diferite cu privire la delimitarea posturilor


manageriale de cele executive n cadrul unei organizaii. O serie de
specialiti ncadreaz n categoria managerilor doar persoanele din ealonul
superior de conducere. O mare parte a specialitilor, n rndul crora poate fi
inclus i Peter Drucker, consider c n clasa managerilor pot fi incluse toate
cadrele de conducere i n plus persoanele cu studii superioare din
compartimentele funcionale (specialitii), care s-au remarcat printr-un
profesionalism deosebit i care influeneaz n mod deosebit ntreaga
activitate a firmei. Ali specialiti consider c manageri sunt toate acele
persoane care au dreptul s-i manifeste autoritatea formal n faa
subordonailor i care impun o anumit linie de aciune prin care se asigur
realizarea obiectivelor firmei.
Aceast ultim abordare ntrunete cele mai multe adeziuni i ni se
pare cea mai corect deoarece specialitii indiferent de poziia lor nu-i
asum responsabilitatea de a aplica n practic anumite idei sau orientri i
neavnd subordonai direci nu dispun de autoritatea formal necesar
declanrii aciunilor pentru operaionalizarea deciziilor adoptate. Prima
abordare este prea restrictiv, eliminnd o parte important a personalului
firmei, care ndeplinesc funcii de previziune, organizare, coordonare,
antrenare i control-evaluare.
De aceea, pentru o delimitare clar a managerilor n cadrul
organizaiei, putem spune c: managerul este o persoan care are n
subordine cel puin o alt persoan i care, prin deciziile i aciunile
ntreprinse pentru realizarea atribuiilor specifice postului ocupat,
influeneaz activitile, comportamentul i deciziile subordonailor.
Iniial s-a considerat c pot ocupa posturi manageriale doar acele
persoane care s-au nscut cu talentul de a conduce, considerndu-se c
11

aceast meserie reprezint o art. Aceast idee era susinut de faptul c la


nceput, dup cum am artat, managementul era preponderent empiric,
tiina managerial fiind n faze incipiente de dezvoltare. Treptat prin
dezvoltarea managementului tiinific s-a demonstrat faptul c persoanele
pot fi instruite pentru ocuparea posturilor respective. Este adevrat c
datorit complexitii i diversitii problemelor cu care se confrunt
managerii, este necesar ca acetia s posede o serie de cunotine, caliti i
aptitudini specifice, dublate de cele mai multe ori de experien pentru a
obine o eficien crescut n activitatea depus.
Prerile cu privire la profilul managerului sunt de asemenea mprite.
Considerm c pentru obinerea unor performane ridicate managerul trebuie
s posede urmtoarele cunotine, caliti i aptitudini:
cunotine multidisciplinare, cuprinznd domenii precum:
economia, statistica, matematica, psihologia, dreptul etc.;
cunotine manageriale;
cunotine tehnice specifice domeniului condus;
creativitate;
capacitate de analiz i sintez;
hotrre i capacitatea de a-i asuma riscuri;
sntate bun, rezisten la stres i efort prelungit;
capacitatea de a lucra cu oamenii i de a se impune ca lider
etc.
Dup cum se poate observa, cerinele necesare pentru ocuparea unui
post managerial sunt foarte variate i complexe. Totui s nu se fac
confuzie ntre ideea de a avea cunotine i a fi specialist pe un anumit

12

domeniu. Un manager pentru a avea eficien sporit trebuie s fie un


dirijor i nu un om orchestr. De aceea trebuie s fie capabil s pun n
valoare i s exploateze cunotinele, calitile i aptitudinile colaboratorilor i
subordonailor specializai pe anumite domenii, s se manifeste ca un
adevrat lider n cadrul grupului n care activeaz.
Pentru c am vorbit despre termenul de lider ar trebui s prezentm
cteva aspecte eseniale referitoare la noiunea respectiv. n ceea ce
privete definirea termenului, exist o abordare unitar n literatur. i anume
prin lider se nelege o persoan capabil s stabileasc o direcie de
aciune i s determine celelalte persoane din cadrul grupului din care
face parte s urmeze direcia respectiv. Cu toate acestea, specialitii au
preri diferite n ceea ce privete persoanele din cadrul firmei care au
aceast calitate. Astfel, o parte dintre acetia consider c ndeplinesc rolul
de lideri doar persoanele din consiliul de administraie i directorul general,
care contribuie la stabilirea viziunii cu privire la evoluia viitoare a
organizaiei, a misiunii i direciilor principale de aciune. Celelalte persoane
cu rol de conducere din cadrul firmei sunt doar manageri nu i lideri. Cea mai
mare parte ns consider c orice manager ar trebui s ndeplineasc rolul
de lider n cadrul grupului pe care l conduce. De altfel, dup cum o s
vedem ntr-un subcapitolul tratat ulterior, n coala american se consider
c

leading-ul

reprezint

una

dintre

principalele

funcii

specifice

managementului.
n prezentarea fcut anterior cu privire la cunotinele, calitile i
aptitudinile specifice managerului am precizat faptul c este important ca
managerul s se impun ca lider al grupului pe care l conduce. Ba mai mult,
pentru o coordonare eficient a grupului i pentru evitarea tensiunilor din
cadrul acestuia, considerm c managerul trebuie s acioneze astfel nct
s fie recunoscut ca lider informal al acestuia. n acest mod, el va reui s
mobilizeze subordonaii astfel nct s acioneze n vederea ndeplinirii
13

obiectivelor, fr a face apel la autoritatea formal, care i d dreptul de a


impune sanciuni n cazul nendeplinirii deciziilor. Din nefericire, n practic, o
serie de manageri nu reuesc s-i ndeplineasc cu succes rolul de lider.
Aceasta duce la apariia unor tensiuni in cadrul grupului, la manifestri de
nesubordonare, la reducerea productivitii sau la nendeplinirea obiectivelor
propuse.
n funcie de nivelul ierarhic i sfera activitilor pentru care sunt
responsabili managerii sunt astfel:
a) Dup nivelul ierarhic:

manageri de nivel inferior, cei care lucreaz direct cu


muncitorii. Nu au n subordine ali manageri ci numai
executani. Sarcinile, atribuiile i competenele specifice au
importan redus, iar deciziile adoptate sunt curente;

manageri de nivel mediu, care au n subordine ali


manageri

conduc

activiti

omogene

i/sau

complementare. Se situeaz pe mai multe niveluri ierarhice


ale

structurii

organizatorice.

Sarcinile,

atribuiile

competenele specifice au importan medie i adopt


decizii tactice;

manageri de nivel superior, reprezentai de un grup


restrns de persoane, responsabile pentru toate celelalte
niveluri ierarhice ale managementului firmei. Sarcinile,
atribuiile i competenele specifice au importan mare i
adopt decizii strategice.

b) Dup sfera de cuprindere a activitilor coordonate:

manageri funcionali, care sunt responsabili pentru o


singur activitate din cadrul firmei, cum este, spre exemplu
marketingul, producia, etc.
14

manageri generali, care conduc uniti complexe cum ar fi


o companie, o filial sau o sucursal, n care se desfoar
un complex de activiti eterogene.

S-a constatat faptul c n funcie de situarea postului managerial pe


diferite

niveluri

ierarhice,

ponderea

cunotinelor

domeniul

managementului, a cunotinelor de specialitate respectiv capacitatea


intelectual este diferit (fig. 1.1). Astfel

cunotinele

n domeniul

managementului sunt sau ar trebui s fie mai dezvoltate la managerii de nivel


superior i se reduc, de regul odat cu coborrea pe scala ierarhic.
Cunotinele de specialitate ar trebui s aib o repartiie invers fiind mult
mai necesare la ealoanele inferioare de management, deoarece acetia
sunt implicai direct n activitatea executiv. n ceea ce privete capacitatea
intelectual, aceasta trebuie s fie foarte bine dezvoltat la managerii de
nivel superior datorit complexitii i diversitii ridicate a problemelor cu
care se confrunt.
Manageri de nivel superior

Capacitate

Cunotine

Cunotine

intelectual

de

n domeniul

Manageri de nivel mediu

specialitate

manageme
ntului

Manageri de nivel inferior

Fig. 1.1 Repartiia necesarului de cunotine n funcie de nivelul


ierarhic
1.2.2 Rolurile managerilor
Pentru exercitarea sarcinilor, managerii sunt abilitai cu o anumit
autoritate formal. Pornind de la acesta se pot distinge trei mari categorii de
roluri pe care le ndeplinete managerul (fig. 1.2).
15

1) Rolurile n domeniul interpersonal


Ca urmare a poziiei deinute n fruntea unei organizaii sau al unui
colectiv

condus,

responsabilitatea

prin
s

rolul

de

reprezentare,

ndeplineasc

serie

managerul
de

obligaii

asum

de

natur

ceremonioas. Astfel, managerul general trebuie s reprezinte firma n relaia


cu partenerii, particip la ntruniri, dineuri de afaceri, semneaz contracte n
numele firmei etc. Managerii funcionali particip n numele subordonailor la
edine, i reprezint la diferite ntruniri etc.
Desfurarea activitilor n cadrul grupurilor formale i informale i
permite managerului s-i exercite rolul de lider. n multe firme managerul se
ocup de recrutarea i formarea propriei echipe. De asemenea, pentru a
atinge obiectivele organizaiei trebuie s instituie un sistem motivaional care
s mobilizeze personalul n procesul de fundamentare i realizare a
obiectivelor propuse. n exercitarea rolului de lider, managerul trebuie s
dispun de carism, care s-l ajute s mobilizeze oamenii din subordine i
s-l urmeze ntru totul n aciunile ntreprinse.
Prin rolul de agent de legtur, managerul realizeaz coeziunea
grupului din care face parte, dar i a acestuia cu alte grupuri. ntr-o firm este
foarte important ca aceasta s funcioneze ca un tot unitar, s se

16

Autoritatea formal

Roluri n domeniul
interpersonal:
Reprezentare;
Lider;
Agent de legtur.

Roluri n domeniul
informaional:
Observator activ;
Centralizator de
informaii;
Diseminator;
Purttor de cuvnt.

Fig. 1.2 Rolurile managerilor

17

Roluri n domeniul
decizional:
ntreprinztor;
Mnuitor de
disfuncionaliti;
Distribuitor de resurse;
Negociator.

Aici intervine rolul managerului, una dintre atribuiile eseniale ale sale
fiind realizarea acestei coordonri prin armonizarea deciziilor i aciunilor n
cadrul structurilor organizatorice din care face parte. Mai mult, ca urmare a
exercitrii rolului de reprezentant, managerul are contacte i ine legtura cu
o serie de persoane din afara grupului de subordonai sau chiar din afara
firmei, realiznd astfel legtura grupului condus cu alte grupuri din
organizaie sau din afara ei.
2) Rolurile n domeniul informaional
O alt atribuie important a managerului este cea de supraveghere i
control. Petru realizarea acesteia managerul ndeplinete rolul de observator
activ. Informaiile obinute ca urmare a propriilor observaii l ajut s
evalueze

personalul

rezultatele

nregistrate

urma desfurrii

activitilor.
Totui, de cele mai multe ori managerul nu dispune de timpul necesar
pentru culegerea direct a informaiilor. De aceea prin intermediul sistemului
informaional dezvoltat la nivelul firmei, n funcie de competenele i nivelul
ierarhic pe care este poziionat primete o serie de rapoarte cu informaii
sintetice, centralizate despre domeniul condus, despre firm n ansamblul ei
i/sau despre mediul ambiant. n felul acesta i exercit rolul de centralizator
de

informaii.

Informaiile

primite

reprezint

materia

prim

pentru

fundamentarea deciziilor.
Pentru a-i putea desfura activitatea, subordonaii la rndul lor
trebuie s fie informai cu privire la sarcinile ce le au de realizat i modalitile
de ndeplinire, obiectivele urmrite, hotrrile luate la nivelurile ierarhice
superioare etc. Cea mai mare parte a acestor informaii sunt furnizate de
ctre manager, ndeplinindu-i astfel rolul de diseminator.

18

n rolul de purttor de cuvnt, managerul comunic propriile informaii


cu privire la grupul condus, n afara acestuia, n interiorul sau n exteriorul
firmei. Acest rol este strns legat de cel de reprezentare.
3) Rolurile n domeniul decizional
Prin exercitarea rolurilor de centralizator de informaii i observator
direct, managerul obine o serie de informaii. Acestea sunt utilizate n
procesul de fundamentare a deciziilor, prin aplicarea crora se iniiaz aciuni
care pot urmri realizarea unor bunuri sau servicii, schimbarea tehnologiei,
modificarea structurii organizatorice, etc. n felul acesta, managerul i
manifest rolul de ntreprinztor asumndu-i o serie de riscuri.
Dac rolul de ntreprinztor este neles ca fiind voina managerului de
a iniia schimbri, rolul de mnuitor de disfuncionaliti pune managerul n
situaia de a lua o serie de decizii fiind forat de diferite presiuni pentru
schimbare. Orice firm evolueaz ntr-un mediu ambiant aflat ntr-o continu
schimbare, la acestea se adaug o serie de turbulene interne, care de cele
mai multe ori provoac o serie de disfuncionaliti pe care trebuie s le
gestioneze managerul. Spre exemplu, o ameninare cu greva, defectarea
unor utilaje, nerespectarea termenelor contractuale de ctre un furnizor,
renunarea unui client la comand etc., determin managerul s adopte o
serie de decizii prin care s nlture aceste disfuncionaliti.
Rolul de distribuitor de resurse const n ansamblul deciziilor
elaborate cu scopul repartizrii resurselor de care dispune firma, inclusiv
timpul de care dispune managerul respectiv.

Repartizarea eficient a

resurselor limitate a reprezentat o provocare major pentru orice economist.


Unul dintre rolurile cele mai cunoscute ale managerilor este cel de
negociator. Partenerii de negociere pot fi diveri. n exteriorul firmei se pot
realiza negocieri cu furnizorii, cu clienii, cu investitorii, cu bncile etc., iar n
19

interior cu sindicatele, cu ali manageri pentru alocarea mai multor resurse,


cu salariaii etc.
1.2.3 Modaliti de eficientizare a muncii managerilor
Dup cum am vzut, munca managerilor este foarte complex. Ei se
confrunt cu probleme numeroase i variate, care necesit un consum mare
de timp i energie. Nu puine sunt situaiile cnd auzim manageri c lucreaz
15-17 ore pe zi i tot nu reuesc s-i ndeplineasc toate atribuiile. Se
impune deci luarea unor msuri care s duc la creterea eficienei. Soluia
const ntr-o organizare judicioas a muncii i eliminarea tuturor acelor
aciuni care pot fi ndeplinite fr dificultate de alte persoane subordonate.
Toate acestea pot fi realizate prin:
1) Programarea muncii managerului;
2) Perfecionarea raportului manager/ subordonai;
3) Folosirea colaboratorilor moderni;
4) Utilizarea eficient a secretariatului;
5) Utilizarea instrumentelor moderne i a metodelor i tehnicilor
moderne de management;
6) Organizarea ergonomic a muncii managerului.
1) Programarea muncii managerului este o activitate complex
care presupune elaborarea unor programe calendaristice prin care s se
stabileasc ce activiti urmeaz a fi ndeplinite, n ce dat i or i care este
gradul de prioritate n realizarea acestora. La ntocmirea programului de
activitate a managerului, trebuie s fie respectate urmtoarele reguli:
a) nu se va aloca timp special pentru aciuni mrunte de rutin;
b) ntreaga atenie se va concentra asupra problemelor cheie care au
o influen deosebit asupra modului de ndeplinire a obiectivelor;
20

c) se vor asigura perioade compacte de timp de munc individual


pentru rezolvarea unor probleme complexe;
d) ordonarea sarcinilor i aciunilor astfel nct n primele ore ale zilei
s fie rezolvate problemele cele mai grele;
e) gruparea tuturor problemelor simple spre a fi rezolvate la sfritul
programului;
f) programarea activitii astfel nct s fie posibil consultarea
specialitilor n cazul unor probleme complexe;
g) asigurarea unei rezerve de timp n cadrul programului zilnic pentru
a putea fi rezolvate problemele noi aprute pe parcursul zilei;
h) rezolvarea n plen (n cadrul unor edine) a problemelor care
presupun acordul mai multor persoane;
i) organizarea memoriei externe. Memoria extern este concretizat
n nsemnri, planuri calendaristice, agende care pot evidenia
sarcinile ce urmeaz a fi realizate pe zile i pe ore n cadrul fiecrei
zi. n cazul unor firme mici organizarea memoriei externe este
realizat chiar de manager. Pentru aceast activitate se pot folosi
urmtoarele instrumente: calendarul cu foi, agende, calculatorul
sau agenda tip manager. n firmele mari organizarea memoriei
externe este asigurat de personalul auxiliar. Acesta reamintete
managerului n permanen aciunile la care trebuie s participe.
2) mbuntirea raportului manager / subordonai
Raportul manageri/subordonai reprezint elementul esenial n
asigurarea eficienei muncii. Orice conflict care apare ntre manageri i
subordonai se reflect n calitatea obiectivelor n timpul de realizare i n
nivelul costurilor necesare pentru ndeplinirea acestora. Asigurarea unor
raporturi normale ntre manageri i subordonai presupune:
21

a) capacitatea managerului de a nelege fenomenele de natur


uman;
b) posibilitatea de a identifica starea de spirit a subordonailor cu
ocazia transmiterii sarcinilor i ndeplinirii acestora;
c) capacitatea managerului de a sesiza elementele motivaionale
preferate de subordonai;
d) capacitatea i aptitudinile managerului de a comunica cu
subordonaii;
e) capacitatea de a recunoate c erorile sunt inevitabile n cazul
unor aciuni complexe i de lung durat;
f) capacitatea de a colabora i participa alturi de subordonai la
realizarea obiectivelor;
g) manifestarea aprecierilor pentru realizri deosebite nregistrate de
subordonai;
Pentru mbuntirea raportului dintre manageri i subordonai, trebuie
ca managerul s respecte urmtoarele reguli:
a) s-i trateze pe subordonai aa cum ar dori el s fie tratat;
b) s respecte personalitatea subordonailor pentru a fi i el
respectat;
c) s-i priveasc pe oameni aa cum sunt i nu cum ar dori el s fie;
d) s aplice un tratament difereniat subordonailor n funcie de
modul n care acetia i manifest disponibilitatea de realizare a
obiectivelor;
e) s

reprezinte

permanent

un

exemplu

de

corectitudine

contiinciozitate i s nu predice despre acestea;


f) s-i respecte cuvntul dat;
g) s informeze anticipat personalul asupra obiectivelor viitoare,
asupra cerinelor i restriciilor;
22

h) s-i considere pe subordonai colaboratori, cu interese comune n


realizarea obiectivelor;
i) s utilizeze foarte puin sau deloc elementul de constrngere
pentru a determina participarea subordonailor la diferitele aciuni;
j) s dezmint zvonurile prin fapte pentru a-i ntri astfel autoritatea;
k) s-i recunoasc vina atunci cnd nerealizarea obiectivelor a fost
cauzat de decizii greite sau de o coordonare insuficient.
3) Folosirea colaboratorilor moderni
Dup cum am precizat anterior, activitatea de conducere a firmei se
caracterizeaz n general prin complexitate i printr-un mare volum de
munc. Capacitatea de lucru a managerului fiind limitat, e necesar s se
utilizeze colaboratorii moderni. Acetia pot fi:
a) colaboratori externi
b) colaboratori interni
a) Colaboratorii externi pot fi regsii n unitile de consultan
manageriale, n colectivele intercompartimentale i n asistena directorial
permanent.
Unitile specializate de consulting asigur consultan managerial n
baza unor convenii sau contracte. Aceste uniti pot fi folosite permanent
sau numai ocazional atunci cnd se nregistreaz anumite dezechilibre sau
apar probleme de complexitate deosebit care depesc capacitatea de
rezolvare a firmei.
Avantajele oferite de utilizarea serviciilor asigurate de ctre firmele de
consultan sunt urmtoarele:
-

pun la dispoziia ntreprinderilor un personal de nalt calificare


care s participe la rezolvarea problemelor sau care s efectueze
diagnosticri;
23

posed metodologii de rezolvare a diferitelor probleme avnd n


vedere specificul fiecrei ramuri sau domeniu de activitate;

dispun de o anumit experien practic deoarece acord


consultan concomitent unui numr mare de firme;

au posibilitatea de a realiza analize comparative care pot scoate n


eviden poziia pe care se situeaz firma n raport cu alte societi
care i desfoar activitatea n acelai domeniu.

Colectivitile intercompartimentale sau interdisciplinare sunt formate


din specialiti n diverse domenii care i desfoar activitatea n diferitele
compartimente ale firmei. Aceste colective sunt considerate colaboratori
externi deoarece activitile lor se desfoar n afara programului n baza
unor convenii sau contracte ncheiate cu managerii firmei. Ele apar n
special n acele firme n care nu se practic metode de stimulare a
creativitii i de management participativ.
Asistena directorial presupune existena unui specialist n domeniu
managementului care s supravegheze aciunile ntreprinse de manager, si spun prerea fr ns a impune luarea unor decizii. Asistena directorial
se obine de regul atunci cnd proiectarea managementului a fost realizat
n baza unor contracte de o unitate specializat iar n contract s-a prevzut i
livrarea know-how-ului.
b) Colaboratorii interni sunt reprezentai de conductorii de
compartimente, de specialitii n domeniul resurselor umane sau n domeniul
produciei. Colaborarea cu managerul este prevzut ca o obligaie
profesional n regulamentul de organizare i funcionare al firmei i n
regulamentul de ordine interioar. n rndul colaboratorilor interni poate fi
incluse, de asemenea grupurile de persoane utilizate n edinele de
brainstorming.

24

4) Utilizarea eficient a secretariatului


Secretariatul

reprezint

component

structural

cu

rol

complementar pe lng un post de conducere care are ca sarcini lucrri de


natur administrativ i asigur respectarea programului de lucru al
managerului. Acesta contribuie n mare msur la degrevarea managerului
de o serie de activiti de natur administrativ de rutin.
La firmele mari secretariatul are urmtoarele sarcini:
-

realizarea de contacte operative ale managerului cu persoane din


interiorul sau exteriorul firmei;

vehicularea informaiilor i prelucrarea primar a acestora;

degrevarea managerului de o serie de activiti prin orientarea lor


ctre alte persoane;

inerea evidenei diferitelor contacte i ntruniri programate de


ctre manager.

Dup cum se poate observa, secretariatul are atribuii complexe i


joac un rol important n eficientizarea muncii managerului. Din pcate n
ara noastr, la multe firme, nu i se acord importana cuvenit i de cele mai
multe ori activitatea secretarei se rezum la ndeplinirea unor sarcini de
protocol.
n literatura de specialitate se atribuie patru funcii importante
secretariatului:
funcia de asistare direct a managerului;
funcia de legtur i filtru pentru solicitarea de contacte
directe, audiene i apeluri telefonice;
funcia de tratare a documentelor i a informaiilor;
25

funcia de reprezentare.
Fiecare dintre acestea se manifest printr-o serie de atribuii specifice,
care duc la eficientizarea muncii managerului. Astfel funcia de asistare
direct a managerului presupune:
realizarea unor sarcini administrative: asigurarea i gestionarea
mijloacelor tehnice utilizate n activitatea managerului, meninerea n
stare funcional a instrumentarului de lucru al managerului, urmrirea
respectrii normelor de utilizare a documentelor etc.;
efectuare

unor

documente,

lucrri

de

specialitate:

stenodactilografierea

dactilografierea

edinelor,

traducerea

unor
unor

materiale, redactarea unor documente simple de coresponden etc.;


programarea aciunilor i evidena realizrii lor: actualizarea agendei
de lucru a managerului, supravegherea derulrii unor lucrri i
informarea managerului asupra abaterilor constatate, organizarea
edinelor etc.
Funcia de legtur i filtru pentru solicitarea de contacte directe,
audiene i apeluri telefonice, necesit ndeplinirea urmtoarelor sarcini:
asigurarea legturilor telefonice i programarea ntlnirilor, pstrarea
i actualizarea permanent a agendei telefonice i de contacte a
managerului;
selectarea persoanelor care solicit audien la manager, n funcie de
importana problemelor i asigurarea perioadelor de linite ale
managerului pentru fundamentarea i adoptarea deciziilor strategice i
tactice;
inerea evidenei solicitrilor directe i/sau telefonice efectuate n
absena managerului i informarea prompt a acestuia.
26

Funcia de tratare a documentelor i a informaiilor presupune


procurarea, gestionarea i organizarea informaiilor i documentelor
necesare managerului n procesul de desfurare a activitii:
asigurarea documentelor i informaiilor;
arhivarea documentelor;
primirea, nregistrarea i distribuirea corespondenei;
informarea prompt a managerului cu privire la desfurarea diferitelor
activiti i evenimente formale sau informale din cadrul firmei etc.
Funcia de reprezentare, este cea mai cunoscut i cel mai frecvent
aplicat n firmele romneti. Ea const n:
primirea

persoanelor

din

afar

ndrumarea

acestora

spre

persoanele competente;
asigurarea protocolului (servirea cafelei, ceaiului, punerea la dispoziie
a unui material uor de lecturat atunci cnd se ateapt intrarea n
audien etc.)
furnizarea cu amabilitate a unor informaii etc.
Pentru exercitarea acestor funcii, personalul secretariatului trebuie s
posede o serie de cunotine, caliti i aptitudini care s-i permit
ndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite. Trebuie s aib cunotinele de
cultur general, s cunoasc la nivel mediu activitatea ntreprinderii, s
cunoasc sistemul de management din firm, s tie s lucreze cu oamenii,
s fie ordonat etc.
Calitile personalului din secretariat pot fi:
-

native : rezisten fizic, capacitate de adaptare, inteligen,


aspect plcut, etc.;

formate : capacitate de a ntreine o discuie, de a orienta informaii


i documente, de a ndeplini rapid i eficient o serie de atribuii de
27

serviciu (dactilografiere, stenodactilografiere etc.), cunoaterea la


un nivel bun a cel puin unei limbi strine etc.
5)

Folosirea

corespunztoare

instrumentarului

specific

managementului tiinific
Un manager pentru a-i simplifica activitatea trebuie s utilizeze
tehnicile i instrumentarul de management puse la dispoziie de tiina
managementului. Dup cum am precizat anterior, prin trecerea de la
managementul empiric la cel tiinific s-a nregistrat un mare salt calitativ n
activitatea de conducere, mbuntindu-se substanial eficiena managerilor.
n prezent sunt foarte multe sisteme, metode i tehnici de
management care stau la dispoziia managerilor i care i-au demonstrat
eficiena practic. Dintre acestea amintim: sistemele de management prin
obiective, prin bugete, prin proiecte, prin excepii, diagnosticarea, delegarea,
tabloul de bord, edina, tehnici de stimulare a creativitii etc.
6) Organizarea ergonomic a muncii managerului
Ergonomia este tiina care studiaz raportul om main (loc de
munc). Aplicarea acestei tiine asigur realizarea obiectivelor i sarcinilor
cu eforturi minime. Organizarea ergonomic a locului de munc a
managerului presupune:
a) asigurarea unui climat favorabil de munc;
b) asigurarea confortului;
c) dotarea cu aparatur i instalaii pentru eliminarea efortului fizic;
d) dotarea cu mijloace de comunicaie diverse;
e) proiectarea mobilierului pentru a asigura maxim de funcionalitate
i minim de micare pentru rezolvarea problemelor;

28

f) amplasarea tuturor obiectivelor innd seama de frecvena i


complexitatea utilizrii acestuia i de efortul pe care trebuie s-l
fac managerul pentru folosirea lor etc.
Perfecionarea parametrilor calitativi ai muncii personalului de
conducere prin aplicarea principiilor ergonomice de organizare, se impune a
fi corelat cu efectele celorlalte modaliti de eficientizare a muncii
managerului.

1.3 Funciile managementului


Esena managementului o reprezint funciile sale. De aceea
cunoaterea i nelegerea coninutului acestora constituie o condiie major
pentru utilizarea eficient a managementului tiinific.
Printr-o funcie a managementului se poate nelege totalitatea
proceselor care determin realizarea unor obiective ntr-un anumit
domeniu sau care asigur condiii optime pentru realizarea efectiv a
actului de conducere.
Identificarea funciei managementului a fost realizat pentru prima
dat de ctre H. Fayol. Acesta a enumerat urmtoarele funii:

previziune;

organizare;

comand;

coordonare;

antrenare;

control.

29

Analiza ulterioar a acestora a scos n eviden o serie de paralelisme


n ceea ce privete procesele i activitile definite prin fiecare funcie. Astfel
funcia de comand i coordonare presupune desfurarea multor procese
comune. n plus au existat o serie de specialiti care au considerat c
managementul poate fi definit prin mai puine funcii iar alii c definirea
managementului cu ajutorul funciilor enumerate de Fayol este insuficient.
Longenecker i Pringle au propus patru funcii pentru definirea
managementului: planificarea i luarea deciziilor; organizarea pentru
performane eficace; dirijarea i motivarea; controlul rezultatelor. Acestea nu
au fost agreate de specialitii n management, considernd c s-a realizat
doar o regrupare a proceselor i activitilor cuprinse n funciile realizate de
Fayol.
Constantin Pintilie aprecia c este necesar ca numrul funciilor
managementului s fie dezvoltat cu evoluarea, meninerea i dezvoltarea
unui climat de competiie i creativitatea.
n managementul american sunt evideniate urmtoarele funcii:
planificare;
organizare;
leading;
control sau coordonare.
Funcia de planificare presupune stabilirea scopurilor i obiectivelor
firmei, a metodelor i aciunilor care urmeaz ntreprinse pentru atingerea
obiectivelor, identificarea resurselor necesare, stabilirea responsabilitilor i
termenelor de realizare a aciunilor. n urma ndeplinirii acestei funcii se
elaboreaz planurile strategice, planificarea personalului, planurile de
marketing, planurile publicitare, planurile de producie etc.
Funcia de organizare presupune stabilirea condiiilor optime din punct
de vedere organizatoric astfel nct s se realizeze obiectivele societii. Se
30

are

vedere

organizarea

afacerii,

organizarea

resurselor

umane,

organizarea informaiei etc.


Funcia de leading are n vedere identificarea direciilor de evoluie a
societii, grupurilor, indivizilor i determinarea angajailor s urmeze acele
direcii. Aceasta are n vedere stabilirea viziunii, misiunii, scopului organizaiei
i implementarea unui management performant care s duc la realizarea
acestora.
Funcia de control sau coordonare a proceselor i structurilor din
cadrul organizaiei urmrete asigurarea continuitii i conformitii aciunilor
ntreprinse pentru realizarea obiectivelor propuse. Aceasta are n vedere
realizarea unui feedback eficient, monitorizarea i ajustarea proceselor,
sistemelor i structurilor astfel nct s se creeze premisele pentru realizarea
obiectivelor firmei.
La o analiz atent a acestor funcii, se poate observa c leading-ul
ncorporeaz o mare parte din aciunile specifice planificrii, avnd n plus
componenta de antrenare, care presupune determinarea angajailor s
acioneze n vederea realizrii obiectivelor. De asemenea, considerm c
funcia de control sau coordonare cuprinde aciuni diferite. Nu se poate
pune semnul egalitii ntre cele dou noiuni. Pe de o parte prin intermediul
activitilor de control se rspunde la ntrebrile: cum se realizeaz atribuiile
i sarcinile?, care sunt realizrile?, iar pe de alt parte prin activitile de
coordonare se d rspuns la ntrebrile: cnd trebuie realizat o aciune sau
o sarcin? i unde se realizeaz aceasta?. Pornind de la aceste observaii,
majoritatea specialitilor n management din Romnia precum i muli
specialiti aparinnd colii sistemice sunt de acord cu ideea c definirea
complet a managementului poate fi realizat cu ajutorul urmtoarelor cinci
funcii:
1) previziune;
2) organizare;
31

3) coordonare;
4) antrenare;
5) control evaluare.
1) Previziunea

este un ansamblu de procese de munc prin

intermediul crora se asigur stabilirea obiectivelor i se prevd


resursele i mijloacele necesare pentru realizarea lor.
Aceast funcie are un caracter anticipativ. Ea definete ce se va
realiza i n ce condiii. Rezultatele previziunii se concretizeaz n
fundamentarea i elaborarea unor prognoze, planuri i programe.
Prognozele: sunt documente de planificare pe termen lung, cel puin
zece ani, prin care se stabilesc obiective de ordin general pentru firm. Prin
intermediul prognozelor se estimeaz eforturile pe care trebuie s le suporte
firma pentru realizarea acestor obiective precum i mijloacele de realizare a
acestora. Avnd n vedere orizontul de timp foarte mare la care se refer,
gradul lor de precizie este foarte redus.
Aprofundarea prognozelor se realizeaz prin intermediul planurilor.
Acestea se elaboreaz pe perioade mai scurte de timp 1- 5 ani, cuprind
obiective precise derivate din obiectivele generale i specific resursele i
mijloacele de realizare. Gradul de detaliere variaz invers proporional cu
orizontul de timp pentru care se ntocmesc. Planurile cincinale se rezum la
specificarea principalelor obiective i resurse aferente, iar cele pe intervale
mai scurte realizeaz o detaliere a obiectivelor, mijloacelor de realizare i
resurselor necesare. Planul devine astfel un element strategic de
desfurare a activitii firmei.
Detalierea planurilor se realizeaz prin intermediul programelor.
Acestea sunt documente de planificare pe termen scurt sub un an ajungnd
pn la nivelul unei zile sau unui schimb de lucru. Ele prevd obiective foarte

32

precise cu specificarea detaliat a termenelor de realizare a resurselor


materiale i umane precum i a metodelor i tehnicilor care vor fi folosite.
n

urma

procesului

de

previziune

se

stabilesc

obiectivele

fundamentale, derivate de gradul I, derivate de gradul II, specifice i


individuale.
Obiectivele fundamentale exprim principalele scopuri pe termen lung
urmrite de firm n ansamblul su. De exemplu: triplarea cifrei de afaceri n
urmtorii cinci ani.
Obiectivele

derivate

de

gradul

se

deduc

din

obiectivele

fundamentale. Realizarea lor presupune implicarea unei pri apreciabile a


proceselor de munc desfurate n cadrul firmei. Prin ndeplinirea lor se
contribuie n mod substanial la realizarea obiectivelor fundamentale.
Exemplu: diversificarea produciei n urmtorii cinci ani astfel nct s se
nregistreze o dublare a cifrei de afaceri.
Obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele derivate de
gradul I, se caracterizeaz printr-o definire mai precis i prin implicarea unor
procese de munc similare pentru realizarea lor. Exemplu: introducerea n
fabricaie a produsului X pn n luna iulie a anului curent, astfel nct s se
asigure o cifr de afaceri de 15 miliarde de lei.
Obiectivele specifice precizeaz utilitatea sau necesitatea realizrii
unor lucrri sau aciuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate.
Exemplu: stabilirea necesarului de resurse materiale, financiare i umane
pentru punerea n fabricaie a produsului X. Termenele de realizare a
acestor obiective sunt substanial reduse (cteva zile sau luni), iar personalul
implicat are o specializare bine delimitat.
Obiectivele individuale concretizeaz obiectivele specifice la nivelul
persoanelor. Exemplu: determinarea necesarului de resurse materiale pentru
realizarea produsului X de ctre Ionescu Marin.
33

Funcia de previziune are o evoluie n timp foarte diferit, ea cunoate


o dezvoltare puternic naintea nceperii perioadei pentru care se realizeaz
previziunea i scade n intensitate pe msura parcurgerii acesteia.
2) Organizarea cuprinde ansamblul proceselor de management
prin intermediul crora se identific procesele de munc fizic i
intelectual, se delimiteaz componentele acestora (micri, timpi,
operaii, sarcini etc.), se realizeaz gruparea i atribuirea lor spre
execuie diferitelor persoane, formaii de munc i compartimente, se
stabilesc raporturile dintre acestea din urm, respectnd o serie de
criterii economice, tehnice i sociale, n vederea crerii celor mai bune
condiii pentru realizarea obiectivelor previzionate.
Prin organizare se asigur condiiile tehnice, materiale i umane de
realizare a obiectivelor. Aceast funcie d rspunsul la ntrebrile: cum
trebuie fcut? i cine este implicat n realizarea diferitelor aciuni care
contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Prin intermediul funciei de
organizare se asigur aa numita tactic de realizare a obiectivelor i se
creeaz cadrul organizatoric care s faciliteze realizarea aciunilor propuse.
Privit n dinamic, aceast funcie evolueaz diferit n timp,
nregistrnd o intensitate maxim n prima parte a perioadei la care se refer
previziunea i o reducere ulterioar a acesteia pe parcursul derulrii
activitilor din perioada previzionat.
3) Coordonarea cuprinde ansamblul proceselor de munc prin
intermediul crora se asigur armonizarea deciziilor i aciunilor
adoptate i derulate n cadrul firmei, cu previziunile i sistemul
organizatoric stabilite anterior.
34

Prin aceast funcie se asigur o utilizare raional n timp i spaiu a


personalului i mijloacelor materiale astfel nct s se poat respecta
termenele de ndeplinire a obiectivelor. Ea d rspunsul la ntrebrile: cnd
trebuie realizat o aciune sau o sarcin? i unde se realizeaz aceasta?
Coordonarea se efectueaz prin intermediul comunicrii i schimbului
de informaii, care asigur transmiterea sarcinilor de efectuat i obiectivelor
de realizat, urmrirea gradului de realizare a acestora i respectarea
termenelor calendaristice etc.
Privit

prin

prisma

aciunilor

desfurate

de

ctre

personal,

coordonarea poate fi:


a) bilateral
b) multilateral.
a) Coordonarea bilateral presupune relaia direct dintre conductor
i un subordonat i comunicarea ntre acetia fr intermediari. Aceasta are
o

serie

de

avantaje,

prentmpinarea

precum:

filtrajului

obinerea

distorsiunii,

unui

feedback

perceperea

operativ,

sentimentelor

interlocutorului i adaptarea mesajului n funcie de acestea etc. Dezavantajul


este dat de consumul mare de timp din partea managerului.
b) Coordonarea multilateral are n vedere o serie de aciuni de
interes general care presupune relaia direct dintre un manager i mai muli
subordonai deodat. Forma cea mai simpl de manifestare a acestei
coordonri o reprezint edina. Ea elimin dezavantajul comunicrii
bilaterale, dar n acelai timp pierde din avantajele acesteia din urm.
Coordonarea

multilateral

s-a

dezvoltat

ca

urmare

proliferrii

managementului participativ, n care schimbul de informaii i procesele de


consultare a subordonailor sunt mult mai frecvente, fcnd practic imposibil
coordonarea bilateral.

35

Necesitatea exercitrii acestei funcii a managementului se explic


prin:
dinamismul activitii firmei i al mediului ambiant, care
necesit

adaptarea

permanent

aciunilor,

sarcinilor,

competenelor i responsabilitilor personalului i a celorlalte


elemente componente ale structurii organizatorice la condiiile
nou create;
complexitatea i diversitatea reaciilor umane la schimbrile
interne i externe firmei.
Lund n considerare aceste aspecte apare necesitatea desfurrii
continue, la un nivel nalt a funciei de coordonare. Putem spune c ea
reprezint o organizare n dinamic a societii i activitilor desfurate de
aceasta.
4) Antrenarea reprezint totalitatea proceselor de munc prin
care se asigur cointeresarea personalului firmei pentru implicarea n
stabilirea obiectivelor ct i n realizarea acestora.
Aceasta se realizeaz prin intermediul motivrii.
Motivarea presupune utilizarea unor mijloace prin care se asigur
creterea satisfaciei personalului pentru participarea la realizarea
obiectivelor, prin corelarea ndeplinirii necesitilor i intereselor
angajailor cu rezultatele obinute n activitatea depus.
n funcie de mijloacele utilizate pentru condiionarea satisfacerii
nevoilor de gradul de realizare a obiectivelor, motivarea poate fi:
a) pozitiv;
b) negativ;
c) combinat.
36

a) Motivarea pozitiv presupune o mrire a satisfaciilor, a gradului de


ndeplinire

unor

cerine

pe

msura

participrii

ndeplinirii

corespunztoare a unor sarcini. Aceasta se operaionalizeaz prin


intermediul unor aciuni precum: acordarea unor premii, satisfacerea unor
cerine de ordin social sau acordarea unor recompense morale.
b) Motivarea negativ presupune utilizarea unor elemente de for
pentru a determina personalul s participe i s realizeze anumite obiective.
Se bazeaz pe penalizri, ameninri sau anumite prejudicii pe care le-ar
nregistra o persoan pentru nesatisfacerea unei sarcini.
c) Motivarea combinat, dup cum i spune i numele, presupune
reunirea unor elemente specifice celor dou forme prezentate anterior.
Aceasta este cel mai des ntlnit n practic, diferind ponderea n care se
combin instrumentele motivrii pozitive cu cea negativ. Se recomand
totui reducerea motivrii negative, cu tendina clar de migrare spre
motivarea pozitiv.
Sistemul motivaional trebuie s ndeplineasc trei condiii pentru a fi
eficient:
1) s fie complex - n sensul de a se utiliza toate formele de stimulare;
2) s fie difereniat - pentru a corespunde eforturilor fiecrei persoane;
3) s fie gradual - pentru a sigura ndeplinirea integral a obiectivului.
5) Funcia de control - evaluare reunete totalitatea activitilor
prin intermediul crora se asigur compararea rezultatelor obinute cu
obiectivele stabilite n etapa de previziune, identificarea cauzal a
abaterilor i iniierea unui program de msuri pentru perioada
urmtoare, care s corecteze deficienele nregistrate sau s poteneze
aspectele pozitive.
37

Prin intermediul acestei funcii se asigur ndeplinirea obiectivelor


prevzute n prognoze, planuri sau programe. Ea are un caracter constatativ
i pentru aplicare trebuie ca obiectivele s fie cuantificabile, sau pentru
fiecare obiectiv sau sarcin s se stabileasc un nivel de referin, respectiv
o norm sau un standard.
Funcia de control-evaluare cuprinde urmtoarele activiti:
- determinarea rezultatelor;
- compararea rezultatelor cu standarde sau nivele de referin ale
obiectivelor stabilite n faza de previziune;
- determinarea abaterilor;
- identificarea cauzelor care au determinat abaterile;
- iniierea unor msuri pentru perioada urmtoare care s elimine
cauzele generatoare de abateri negative i s le generalizeze pe cele care
au dus la nregistrarea abaterilor pozitive.
Aceast funcie nregistreaz o intensitate maxim n partea final a
perioadei pentru care se realizeaz previziunea.
ntre toate funciile managementului

exist legturi i influenri

reciproce (fig. 1.3). Relaiile dintre funcii pot fi directe sau indirecte.

38

Previziune

Control
evaluare

Organizare

Antrenare

Coordonare

Fig. 1.3 Interdependena funciilor managementului

1.4 colile de management. Evoluia


managementului n Romnia
1.4.1 Principalele coli de management
Ca n orice tiin, pe parcursul evoluiei managementului s-au
dezvoltat mai multe curente de opinii, fiecare prezentnd anumite aspecte
caracteristice. n funcie de elementele crora le-au acordat prioritate,
specialitii n management s-au raliat la unul sau altul dintre aceste curente
dnd natere la mai multe coli de management. Dintre acestea s-au
remarcat:
1) coala clasic tradiional;
2) coala behaviorist sau comportist;
3) coala cantitativ;
4) coala sistemic
39

5) coala contextual.
1) coala clasic tradiional este caracteristic pentru nceputul
managementului tiinific. Are ca promotori pe Frederic Taylor i Henry Fayol.
Acetia au sesizat necesitatea sistematizrii cunotinelor de management i
elaborrii

unor

ndrumare,

regulamente

care

fie

la

ndemna

conductorilor de ntreprinderi att pentru organizarea procesului de


producie ct i pentru organizarea activitii umane.
Lucrarea Principiile managementului elaborat de F. Taylor i H.
Fayol poate fi considerat ca o lucrare de referin deoarece pentru prima
dat se enun principiile managementului tiinific. Ea a fost tradus i
vndut n majoritatea rilor lumii. Ideile i teoriile specifice colii clasice au
fost preluate, dezvoltate i mbuntite de o serie de specialiti, precum:
Lisitin, Kuzneov, Popova, C. O Donnel, K. Bcher, E. Schaer, O. Gellinier
etc.
n cadrul acestei coli se definete pentru prima dat noiunea de
profit, se individualizeaz cheltuieli de investiii fa de toate celelalte
cheltuieli, se vorbete de eficien economic i are ca obiectiv principal
formarea opticii economice n conducerea firmelor. Pune accent pe tratarea
funciei de organizare la nivelul firmei n general i n cadrul funciunii de
producie n mod special.
2) coala behaviorist sau comportist are ca specific acordarea
unei atenii deosebite elementului uman n complexitatea activitii
manageriale.
Ca promotori ai acestei coli pot fi menionai: D. McGregor, Ch.
Arghiris, M. Gvisiani, Moreno, R Lickert, R. Weger, H Maslow etc. Ei
consider omul ca fiind factorul esenial n management, singurul capabil de
a acumula cunotine, de a sesiza corelaii, interdependene, de a determina
40

momentul de aciune i de a elabora noi concepte, metode i tehnici n raport


cu schimbrile din mediul ambiant i cu specificul activitii ntreprinderilor.
n abordarea comportist, firma este reprezentat de un colectiv de
persoane, dotat cu o personalitate proprie. Aceast concepie cuprinde dou
teorii:
a.

teoria relaiilor umane, potrivit creia individul i grupul sunt


elemente determinante ale firmei. De aceea pentru obinerea unor
performane ridicate trebuie s se urmreasc motivarea
personalului, prin asigurarea unor corelri ct mai strnse ntre
obiectivele firmei pe de o parte i aspiraiile i nevoile personalului
pe de alt parte. n aceast teorie se ncadreaz cercetrile
psihosociologice asupra motivaiei ale lui E. Mazo, Herzberg i H.
Maslow;

b.

teoria autogestiunii, presupune nsuirea colectiv a mijloacelor


de producie i realizarea democraiei economice. Se consider
c numai n acest mod muncitorii se vor implica n realizarea
obiectivelor firmei

Adepii acestei coli utilizeaz concepte sociologice i psihologice,


iniiaz sistemele de valori, folosesc testele de aptitudini, n scopul selectrii
elementului uman, cu ocazia crerii structurilor manageriale i a structurii
organizatorice n general. Studiaz n special funciile de organizare,
coordonare, antrenare, punnd accent pe motivarea pozitiv i controlevaluare. Toate aceste procese i relaii de management sunt studiate la
nivelul firmei, privit ca un tot unitar, cu un accent deosebit asupra
funciunilor de producie, cercetare-dezvoltare i personal.
3) coala cantitativ

pune un accent deosebit pe utilizarea

instrumentului matematic i statistic n dezvoltarea tiinei manageriale. Are


ca promotor pe A. Kaufman, E. Kameniter, C. Afanasiev, J. Starr .a.
41

Se utilizeaz cunotinele din tiinele exacte, se dezvolt noiunea de


optimizare i se asigur o fundamentare tiinific a deciziilor manageriale,
avnd la baz o serie de modele matematice. Abordeaz cu precdere
funciile de previziune i organizare, concentrndu-se asupra funciunilor de
cercetare-dezvoltare, producie i comercial.
4) coala sistemic este mai nou, ea grupeaz specialiti n
domeniul informaticii, dar i din alte domenii, apeleaz la modelarea
matematic i trateaz ntreprinderea ca un sistem ce are n componen
mai multe subsisteme i care face parte la rndul ei din alte sisteme mai
complexe.
Printre reprezentani menionm pe: Peter Drucker, Gutstein, C.
Popov, M. Porter, H Mintsberg, J. Child .a.
n concepia sistemic firma este privit ca un sistem deschis ctre
mediul extern (fig. 1.4), capabil s se adapteze n funcie de evoluia
factorilor care i influeneaz activitatea i urmrete atingerea unor obiective
prestabilite. Abordat ca sistem, ntreprinderea prezint mai multe trsturi
definitorii:
a.

Este un sistem socio-economic n sensul c, n cadrul su,


grupele de salariai, ai cror componeni se afl n strns
interdependen, formeaz o mini-societate, ai crei componeni
au nevoi, aspiraii, valori individuale i colective, specifice
grupurilor din care fac parte i ntreprinderii n ansamblul su.
Pentru

realizarea

obiectivelor

firmei

personalul

acesteia

desfoar diverse procese de munc generatoare de valoare


adugat. n managementul modern fora de munc este
considerat cea mai important resurs, deoarece este singura
capabil s creeze i s pun n valoare celelalte resurse.
Totodat firma este sistemul de baz al economiei naionale, n
42

care i desfoar activitatea cea mai mare parte a populaiei i


n acelai timp principala generatoare de venit naional.
b.

Este un sistem complex deoarece nglobeaz o varietate de


resurse umane, materiale, financiare i informaionale, fiecare
dintre acestea fiind constituite dintr-o mulime de elemente
componente. Resursele umane cuprind ansamblul salariailor
ntreprinderii,

fiecare

difereniindu-se

personalitate,

pregtire,

experien

prin

vrst,

profesional,

sex,

aptitudini,

caliti, dorine, aspiraii, etc. Resursele materiale cuprind


ansamblul

materiilor

prime,

materialelor,

combustibililor,

mijloacelor de producie, etc. fiecare avnd anumii parametrii


dimensionali, funcionali i economici. Disponibilitile bneti, n
numerar i la banc, aflate la dispoziia firmei constituie resursele
financiare cu diferite surse de provenien. Informaiile de natur
economic,

tehnic,

provenien

endogen

politic,
sau

juridic,
exogen

cultural,
formeaz

etc.

de

resursele

informaionale ale firmei. n noua societate informaional


specific secolului XXI, resursele informaionale ocup un rol din
ce n ce mai important n cadrul firmelor moderne.
c.

Este un sistem tehnico-material, n sensul c ntre materiile prime,


materialele, semifabricatele, mijloacele de munc i tehnologiile
utilizate n cadrul ntreprinderii exist o strns interdependen,
mpreun contribuind la realizarea obiectului de activitate al firmei.

d.

Este un sistem deschis n sensul c au loc n permanen intrri i


ieiri de diverse elemente n i din cadrul sistemului. De altfel
activitatea n

cadrul unei ntreprinderi reprezint un flux

permanent, organizat de intrri (resurse materiale, financiare,


umane i informaionale), procese de munc (transformri ale
intrrilor) i ieiri (resurse materiale, financiare, umane i
43

informaionale, ponderea principal avnd-o produsele i/sau


serviciile care formeaz obiectul de activitate).
e.

Este un sistem organic adaptiv, adic se schimb n permanen


sub aciunea direct i indirect a factorilor exogeni i endogeni.
Interaciunea dintre firm i mediul extern funcionnd n ambele
sensuri. Firma este influenat de mediul extern, adaptndu-se la
factorii ce aparin acestuia, aflai ntr-o dinamic permanent, dar
la rndul su prin ieirile sale influeneaz direct sau indirect
unele dintre caracteristicile sistemelor cu care intr n contact.

44

Intrri

Ieiri

Instituii politicoadministrative

Instituii politicoadministrative

Alte firme
Organizaii
nonprofit

Persoane fizice

Alte firme

Firma
Resurse umane
Resurse financiare
Resurse materiale
Resurse
informaionale

Organizaii
nonprofit
Procese de
munc

Produse
i
servicii

Persoane fizice
Instituii culturale

Instituii
culturale

Instituii de
cercetare i
nvmnt

Instituii de
cercetare i
nvmnt

Fig. 1.4 Firma privit ca un sistem deschis

45

Teoria

sistemic

contribuit

substanial

la

dezvoltarea

managementului tiinific i la o mai bun nelegere a proceselor din cadrul


firmelor, a interdependenei dintre acestea i a influenei majore pe care
mediul ambiant o are asupra organizaiilor n ansamblul lor.
Aceast coal elaboreaz principiile managementului modern i are
n vedere noile posibiliti de aciune n management care au aprut odat cu
dezvoltarea informaticii. Face apel la concepte i noiuni din tiinele
umaniste i tiinele exacte. Acord importan relativ egal tuturor funciilor
managementului i funciunilor firmei.
5) coala contextual este de asemenea, mai recent i consider
c nu exist o cale cea mai bun de a conduce, deoarece managementul
este influenat de contextul n care acesta se desfoar. Sunt situaii cnd o
tehnic de management i-a demonstrat viabilitatea ntr-o serie de firme iar
n altele, dei au fost aplicate corect, au dus la rezultate nesatisfctoare.
n afara acestor coli au aprut o serie de concepte originale cu privire
la management a cror dezvoltare a determinat aprecierea lor la nivel de
coal. Conceptul japonez de management

s-a desprins din coala

comportist avnd ca obiectiv ilustrarea virtuilor omului n desfurarea


tuturor activitilor de natur social-economic. Conform acestui concept
omul este capabil a acumula cunotine, a le selecta i a le aplica n mod
raional pentru a prentmpina influena negativ exercitat de factorii externi.
Este cea mai mare valoare a societii care are datoria de a-i mbogii
cunotinele i de a mprti experiena pe care a acumulat-o.
O perioad ndelungat managerii au trit cu convingerea c
evenimentele cu care se confrunt organizaiile pot fi controlate. Prin
dezvoltarea colii sistemice i analizarea firmei ca un sistem deschis, s-a
demonstrat faptul c aceasta este supus n permanen aciunii factorilor
din mediul ambiant i din interiorul su. Cea mai mare parte a acestor aciuni
55

sunt imprevizibile i nu pot fi controlate. Pornind de la aceast idee, o serie


de specialiti au dezvoltat coala bazat pe teoria haosului. Ei compar
evoluia unei societi cu cea a unui sistem biologic. Prin dezvoltarea firmei,
aceasta evolueaz ctre un sistem cu complexitate crescut, care devine
vulnerabil deoarece are nevoie de un consum suplimentar de resurse pentru
a-i menine stabilitatea i este dificil de coordonat. Procesul de expansiune
continu pn cnd sistemul se divide, fuzioneaz cu un alt sistem sau
dispare (se dizolv). Adepii acestei teorii folosesc cu precdere metode de
fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine.
1.4.2 Evoluia tiinei manageriale n Romnia
nceputurile dezvoltrii industriale n Romnia au stimulat interesul
pentru asimilarea cunotinelor n domeniul managementului. nc dinainte
de primul rzboi mondial lng Piteti funciona o estorie organizat dup
principii tayloriste.
n 1913 din iniiativa Ministerului Educaiei se trece la pregtirea
organizat a cadrelor ce urmau s-i desfoare activitatea n domeniul
economic prin nfiinarea Academiei de nalte Studii Comerciale i Industriale.
n cadrul acestei instituii sunt inute prelegeri privind modul de administrare a
averilor i de dezvoltare a resurselor financiare.
n 1916 Virgil Madgearu ine primul curs de management intitulat
Cunotine practice pentru administrarea ntreprinderilor comerciale i
industriale, apare astfel prima coal economic n care ncep s fie difuzate
elemente ale managementului tiinific.
n anul 1927 V. Madgearu, Dimitrie Gusti, Gh. Ionescu -Siseti, G.
ieica, Gh. Marinescu reuesc s antreneze un mare numr de specialiti
nfiinnd institutul romn de organizare a muncii denumit Institutul Romn
de Management (IROM). Acest institut i propunea instruirea personalului
56

economic n domeniul organizrii muncii i aprofundarea noiunilor


economice necesare viitoarele cadre de conducere.
Cunotinele de management s-au dezvoltat pn la al II-lea rzboi
mondial cnd cercetarea i nvmntul au trecut printr-o criz financiar.
Dup al II-lea rzboi mondial, Romnia a fost orientat spre un sistem
socialist de dezvoltare, urmare a mpririi sferelor de influen ntre marile
puteri. Efectul direct l-a constituit trecerea la dezvoltarea economic de tip
socialist caracterizat printr-un centralism excesiv n toate domeniile de
activitate. Dezvoltarea economic centralizat a limitat posibilitatea de
difuzare a cunotinelor de management tiinific considerndu-se c planul
unic de stat i balanele materiale pot asigura o dezvoltare armonioas a
economiei. Apar n aceast perioad o serie de materiale n care se relata
modul de funcionare a mecanismului economiei socialiste. Astfel, n
Romnia apare primul manual de economie i organizare a ntreprinderilor
socialiste care este preluat de toate rile lagrului comunist.
O deschidere spre managementul tiinific se realizeaz n anii 19661967 cnd schimburile culturale ale Romniei cu multe ri capitaliste au
revitalizat difuzarea de cunotine i idei ale managementului tiinific. Se
creeaz centrul de perfecionare al cadrelor de conducere cu sediul n
Bucureti, prin care au fost instruii majoritatea directorilor de ntreprinderi i
chiar unele cadre care se considerau apte pentru a prelua funcii de
conducere. Dup 1970 se nregistreaz o diminuare a interesului pentru
studierea teoriilor specifice managementului, accentul esenial fiind pus pe
elementele economiei planificate.
Se poate remarca n aceast perioad apariia lucrrii: Conducerea i
organizarea unitilor economice elaborat de Constantin Pintilie care
cuprindea cele mai noi idei, metode i tehnici de management cunoscute pe
plan mondial.
57

Dup 1990 are loc o adevrat revoluie n acest domeniu. ncep s


fie difuzate foarte multe idei de management tiinific prin intermediul unor
cri elaborate de autori romni sau strini. Este de remarcat faptul c, n
prezent coala romneasc de management este puternic dezvoltat, avnd
reprezentani

de

seam

marile

centre

universitare.

Totodat

managementul tiinific din ara noastr se dezvolt prin contribuiile aduse


de practicieni, muli dintre acetia realiznd studii de specialitate la marile
universiti din strintate.

Concepte i noiuni cheie: managementul, procese de execuie,


procese

de

managementul

conducere

sau

tiinific,

manageriale,

managerul,

rolurile

relaiile

de

management,

managerilor,

funcie

managementului, previziune, organizare, coordonare, antrenare, control


evaluare,

prognoze,

planuri

programe,

obiectivele

fundamentale,

obiectivele derivate de gradul I, obiectivele derivate de gradul II, obiectivele


specifice, obiectivele individuale, coordonarea bilateral, coordonarea
multilateral, motivare, coala clasic tradiional, coala behaviorist sau
comportist, coala cantitativ, coala sistemic, coala contextual.

ntrebri de evaluare a cunotinelor:


1. Ce este managementul?
2. Ce nelegei prin procese de execuie i procese de
management?
3. Ce sunt relaiile de management?

58

4. Care este diferena dintre managementul tiinific i


tiina managementului?
5. Ce este un manager?
6. Care sunt rolurile principale pe care le ndeplinete
un manager n cadrul unei firme?
7. Care sunt funciile managementului?
8. Care sunt principalele coli de management?
9. Ce este motivarea?

59

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL STRATEGIC I STRATEGIA


FIRMEI
Obiectivele urmrite:
Cunoaterea noiunii de management strategic;
nelegerea noiunii de strategie;
Cunoaterea componentelor unei strategii;
Cunoaterea tipologiei strategiilor;
Cunoaterea principalelor deficiene care apar n procesul de
elaborare i implementare a strategiilor n firmele romneti;
Cunoaterea i nelegerea procesului de elaborare i implementare
a strategiilor.

Coninut:
2.1 Conceptul de management strategic i strategia firmei;
2.2 Componentele strategiei;
2.3 Tipologia strategiilor;
2.4 Deficiene strategice n firmele din Romnia;
2.5 Elaborarea i implementarea planului strategic general;
2.6 Beneficiile generate de implementarea managementului
strategic.

Concepte i noiuni cheie


ntrebri de evaluare a cunotinelor
60

2.1 Conceptul de management strategic i strategia firmei


n contextul actual n care se manifest o accentuare a influenei
factorilor de mediu asupra activitii organizaiilor i o cretere a amplitudinii
i ritmului schimbrii acestor factori, este foarte dificil ca unitile economice
s realizeze activiti profitabile abordnd o poziie de adaptare la
turbulenele

mediului

organizaional.

De

aceea

este

necesar

ca

managementul unitilor socio-economice s previzioneze ct mai exact


schimbrile respective i s traseze o direcie de evoluie care s le asigure o
rentabilitate crescut i s le ofere un avantaj comparativ fa de concuren.
Aceasta presupune adoptarea unui management strategic.
n

literatura

de

specialitate

exist

numeroase

definiri

ale

managementului strategic, unele mai laborioase, altele mai concise.


J.L. Thompson consider c managementul strategic este procesul
prin care o organizaie i determin scopul, obiectivele fundamentale i
nivelul de realizare al lor; decide asupra aciunilor care trebuie ntreprinse
pentru realizarea acestor obiective ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un
mediu extern schimbtor; decide asupra implementrii acestor aciuni i
asigur condiiile necesare pentru a modifica aceste aciuni dac este
necesar; evalueaz progresul realizat i succesul obinut.
F.R. David, n lucrarea intitulat Strategic Management, definete
managementul strategic ca fiind procesul prin care conducerea firmei
stabilete direcia de urmat pe termen lung i performanele organizaiei,
realiznd o formulare atent, o implementare corect i o evaluare
permanent a strategiei.
C. Brtianu, n lucrarea Management Strategic, consider c
managementul strategic este acela care se fundamenteaz pe un model de
61

gndire strategic, care are la baz inteligen i gndire creatoare. n


viziunea domniei sale, gndirea inteligent este dinamic i asigur
generarea celor mai bune soluii, care integreaz i experiena anterioar a
companiei. Gndirea creatoare ia n considerare elementele imprevizibile sau
complet noi cu care se confrunt compania n mediul extern concurenial i
genereaz soliii inovatoare, cu un spectru larg de contribuii originale.
Considerm c o definire cuprinztoare ar putea fi urmtoarea:
managementul strategic reprezint ansamblul proceselor prin care
conducerea societii, cu implicarea direct a tuturor salariailor
fundamenteaz,

elaboreaz,

implementeaz

evalueaz

planul

strategic al firmei.
Planul strategic reprezint documentul de formalizare a unei strategii,
care n plus aprofundeaz procesul de implementare i evaluare a acesteia.
n concluzie, putem spune c managementul strategic este acela n
care conducerea firmei se realizeaz pe baza unor strategii. Practica a
demonstrat c o organizaie nu poate desfura activiti cu profitabilitate
ridicat pe termen lung, dac nu are o strategie bine fundamentat, adaptat
la condiiile specifice ei.
Avnd n vedere faptul c am definit managementul strategic pe baza
strategiei, se impune clarificarea conceptului respectiv. n literatura de
specialitate au existat numeroase abordri ale acestuia. Astfel:
H. I. Ansoff consider c strategia este modelul cel mai
avansat de planificare strategic;
Justin Longenecker i Charles D. Pringle susin c strategia
presupune elaborarea unor cuprinztoare programe de esen
privind viitorul firmei, continundu-se cu o planificare mai
detaliat i de o natur specific;
62

Specialistul japonez Kenichi Ohmae abordeaz strategia din


perspectiva funciunii comerciale i consider ca aceasta
trebuie s urmreasc ...obinerea unui avantaj concurenial;
Philippe de Wood consider c strategia reprezint opiunile
importante ale ntreprinztorului n confruntarea cu mediul,
innd cont de resursele de care dispune;
M. Bower spune c strategia este tiina i arta de a declana
toate resursele ntreprinderii pentru atingerea cu succes a
obiectivelor i scopurilor fixate;
Michaiel Porter abordeaz strategia din perspectiva crerii i
ntreinerii avantajului competitiv.
Considerm c strategia stabilete misiunea firmei i obiectivele
strategice pe termen lung, lund n considerare resursele existente i
cele care pot fi atrase i utilizate n viitor, precum i principalele
modaliti de realizare a obiectivelor i de obinere a avantajului
competitiv care s-i permit o poziionare ct mai bun pe pia.
Din aceast definiie rezult c strategia reprezint viziunea conducerii
i proprietarilor cu privire la evoluia pe termen lung a firmei, lund n
considerare resursele disponibile i evoluia preconizat a mediului ambiant.
Din

cele

prezentate

se

poate

concluziona

strategia

managementul strategic sunt elemente eseniale ale managementului


tiinific modern. O firm fr o strategie poate fi comparat cu un automobil
condus pe timp de noapte doar cu poziiile aprinse. Orict de experimentat ar
fi conductorul acesta nu poate nainta cu aceeai vitez cu care se
deplaseaz un automobil cu farurile aprinse. Ba mai mult exist riscul s se
rtceasc i s nu mai ajung la destinaia dorit. n cazul ntreprinderii,
farurile sunt reprezentate de strategia adoptat, care pune n lumin traseul
63

pe care trebuie s-l parcurg n viitor pentru a atinge destinaia propus,


respectiv obiectivele strategice.
Din pcate, destul de multe societi din Romnia sunt conduse cu
farurile stinse, fr a avea o strategie sau chiar dac au, de cele mai multe
ori strategiile respective nu sunt riguros fundamentate, nu in seama de
condiiile specifice organizaiilor sau nu sunt aplicate corespunztor.

2.2 Componentele strategiei


Pentru realizarea unei strategii coerente i funcionale, considerm c
este indicat s se ia n considerare urmtoarele elemente:
a) misiunea firmei;
b) obiectivele strategice;
c) opiunile strategice;
d) resursele;
e) termenele;
f) sinergia;
g) avantajul competitiv sau competen distinctiv.
a) Misiunea reprezint viziunea conducerii i a proprietarilor cu privire
la scopul, domeniul de activitate i piaa int a firmei astfel nct s-i creeze
o identitate unic i s o poziioneze n peisajul economic naional i/sau
internaional.
De exemplu o firm romneasc care se ocup cu asamblarea i
comercializarea calculatoarelor personale i-ar putea propune
urmtoarea misiune:
Scopul societii este s se impun pe piaa de calculatoare din
Romnia prin realizarea unor produse accesibile ca pre, cu o
64

calitate bun, astfel nct s contribuie la creterea gradului de


informatizare a gospodriilor i a firmelor.
Prin misiunea stabilit, firma i-a identificat scopul su, a precizat
domeniul de activitate (producerea de calculatoare) i piaa int
gospodriile i firmele din Romnia, cu venituri medii i mici,
datorit preului accesibil, permindu-i astfel s evite concurena
direct cu firmele puternice, care i-au creat un nume, o marc
cunoscut, dar care, n general, practic preuri mai ridicate.
O serie de specialiti din coala nord american de management
consider c misiunea nu reprezint o component a strategiei ci viziunea
conducerii

societii asupra

viitorului acesteia,

pe

baza

creia

se

fundamenteaz strategia. Pornind de la aceast viziune se pot identifica mai


multe strategii posibile i se alege cea mai eficient. Mai mult, n procesul de
elaborare a planului strategic se consider ca un prim pas formularea viziunii
(a misiunii i scopului) firmei de ctre conducerea de nivel superior (consiliul
de administraie). Pornind de la aceast viziune se trece la fundamentarea
strategiei prin analizarea mediului intern i extern, formularea obiectivelor
etc. Considerm c analiza mediului ambiant i a situaiei societii trebuie s
precead procesul de elaborare a viziunii asupra strii firmei n viitor, astfel
nct s se stabileasc o misiune realist i eficient. Spre exemplu, n urma
analizelor realizate se poate ajunge la concluzia c o schimbare a domeniului
de activitate sau a pieei int va aduce beneficii substaniale societii. Ca
urmare viziune formulat de consiliul de administraie n prealabil poate fi
greit datorit fundamentrii ei pe baza unor informaii eronate.
Pornind de la aceste idei am considerat c includerea misiunii n
cadrul strategiei ofer o continuitate i coeren crescut procesului strategic.

65

b) Obiectivele strategice stabilesc, de preferat n mod cuantificabil,


nivelele de performan pe care firma urmeaz s le ating pe perioada de
derulare a strategiei.
n principal firmele i stabilesc obiective economice, dar pot fi
identificate i o serie de obiective sociale referitoare la reducerea polurii,
realizarea unor obiective de interes social (amenajarea unor parcuri,
renovarea unor monumente istorice etc.).
Pentru a fi funcionale, obiectivele trebuie s ndeplineasc o serie de
cerine:
S fie cuantificabile. Repartizarea sarcinilor i a resurselor
necesare, urmrirea i evaluarea gradului de ndeplinire a
obiectivelor nu se pot realiza dac acestea nu sunt msurabile.
Un exemplu de obiectiv strategic ar putea fi dublarea cifrei de
afaceri n urmtorii trei ani;
S fie realizabile presupune luarea n considerare a
potenialului i resurselor de care dispune firma sau care pot fi
atrase. De asemenea trebuie evaluate i influenele factorilor
de mediu asupra firmei i modul n care acetia afecteaz
ndeplinirea obiectivelor. Spre exemplu nu se poate fixa drept
obiectiv fundamental triplarea cifrei de afaceri n urmtorii trei
ani, dac tiu clar c se poate realiza o cretere maxim de
200% cu resursele de care dispune societatea n prezent i pe
care le poate atrage pe parcursul perioadei de derulare a
strategiei;
S fie stimulatoare presupune stabilirea lor astfel nct s
mobilizeze personalul firmei pentru obinerea unor performane
superioare. n multe situaii conducerea societilor, pentru a
evita riscul de creare a unei imagini nefavorabile n faa
acionariatului

datorit nerealizrii
66

obiectivelor

strategice

subevalueaz capacitatea firmei. n felul acesta obiectivele


stabilite sunt uor de realizat, dar se realizeaz o valorificare
redus a potenialului firmei;
S fie delimitate n timp are n vedere precizarea perioadei de
timp n care se urmrete realizarea lor;
S fie exprimate clar i concis are n vedere formularea
corespunztoare astfel nct s poat fi nelese uor.
c)

Opiunile

strategice

reprezint

modalitile

prin

care

managementul firmei consider c pot fi ndeplinite obiectivele strategice.


n funcie de resursele materiale i umane disponibile, de condiiile
oferite de mediul extern se pot identifica mai multe modaliti de realizare a
obiectivelor (privatizarea, restructurarea activitii, specializarea n producie,
diversificarea, ptrunderea pe noi piee, realizarea unor firme mixte,
schimbarea tehnologiei, realizarea unor produse noi, reproiectarea sistemului
de management etc.). Dintre acestea managementul societii, n urma unor
studii i analize le alege pe acelea pe care le consider cele mai eficiente.
d) Resursele se refer la fora de munc, capitalul financiar, utilajele
i tehnologiile, informaiile i mijloacele materiale de care dispune societatea
sau care pot fi atrase pentru realizarea obiectivelor strategice.
Alegerea strategiei i stabilirea componentelor sale se realizeaz n
urma unor analize laborioase prin care se determin resursele disponibile ale
societii i/sau cele care pot fi atrase. ns, odat stabilite obiectivele i
modalitile de realizare a acestora trebuie specificate mai clar resursele
necesare. Precizarea acestora este foarte important, cu toate c este dificil
de fcut o estimare exact a lor avnd n vedere perioada de timp mare
pentru care se face estimarea.
67

e) Termenele specific perioada de ncepere i terminare a strategiei


precum i datele intermediare de declanare i finalizare a diferitelor opiuni
strategice, care contribuie la realizarea obiectivelor firmei.
Perioada de desfurare a strategiilor difer foarte mult de la o firm
la alta. Cel mai des sunt ntlnite perioade de 3-5 ani, dar exist firme la care
strategiile se ntind pe durate mult mai lungi, ajungnd la 10-20 de ani. Cu
ct perioadele sunt mai lungi, cu att gradul de detaliere al strategiilor i
precizia acestora este mai redus.
Avnd n vedere faptul c dinamica mediului ambient se accentueaz
continuu i c interdependena dintre firm i mediu este tot mai pronunat,
considerm c este dificil de realizat o strategie eficient pe termene foarte
lungi.
f) Sinergia presupune corelarea i coordonarea corespunztoare a
elementelor strategice, proceselor i subdiviziunilor organizatorice ale firmei
astfel nct s se maximizeze rezultatele obinute.
Muli specialiti i practicieni scap din vedere acest aspect, ceea ce
duce la pierderea unui potenial important al firmei. Ali specialiti consider
c sinergia nu este o component a strategiei i un obiectiv urmrit n
procesul de aplicare a ei. Avnd n vedere importana acesteia i faptul c
realizarea ei trebuie urmrit nc din faza de fundamentare a strategiei,
considerm c este util includerea ei printre elementele componente ale
strategiei.
Efectele sinergiei asupra rezultatelor unei firme pot fi puse n eviden
la societile care realizeaz integrarea pe vertical sau pe orizontal. Odat
realizat integrarea, printr-o coordonare eficient se pot obine rezultate mult
superioare n comparaie cu suma rezultatelor obinute iniial de firmele
neintegrate.
68

g) Avantajul competitiv sau competena distinctiv presupune


surclasarea concurenei dintr-un punct de vedere semnificativ pentru clieni,
astfel nct produsele firmei s fie preferate n competiia cu cele ale firmelor
concurente.
Prin obinerea avantajului competitiv, firma i asigur un loc bine
determinat n pia, crendu-i o clientel fidel i o identitate unic. Astfel
ntreprinderea ajunge s fie recunoscut prin intermediul avantajului su
competitiv: cel mai sczut pre al produselor, cea mai bun calitate, cele mai
bune servicii post vnzare (livrare prompt i eventual gratuit, instalare
gratuit, service rapid), cele mai bune condiii de plat, cea mai mare
flexibilitate comercial (adaptarea vnzrilor n funcie de specificul clientului)
i cea mai rapid adaptare a produciei la cerinele pieei (adaptarea
produselor i serviciilor la nevoile i preferinele cumprtorilor).
Pentru a putea fi exploatat de ctre firm, avantajul competitiv trebuie
s fie durabil. De aceea ntreprinderea trebuie s identifice i s ntrein
sursele generatoare de avantaj competitiv. Acestea pot fi: cel mai bun
personal din punct de vedere al calificrii, experienei i implicrii n
realizrile firmei; cea mai bun tehnologie; cea mai mare capacitate de
inovare; cele mai sczute costuri; cel mai bun renume cu privire la calitatea
produselor, preul acestora, condiii de plat etc. Dintre acestea, personalul
competent, renumele i capacitatea de inovare, asigur pstrarea avantajului
competitiv pe perioade ndelungate deoarece sunt greu de imitat sau de
creat de ctre o firm concurent.
Asigurarea unui personal cu experien, pregtire profesional i mai
ales ataat valorilor i scopurilor firmei, necesit ani muli de formare i
modelare a acestuia, de creare a unei culturi organizaionale adecvate. De
69

asemenea renumele se ctig pe parcursul unei perioade ndelungate de


timp, prin pstrarea constant a unui avantaj competitiv. De exemplu
autoturismele Mercedes sunt cunoscute ca fiind printre cele mai sigure i
fiabile din lume. Cu toate c n prezent sunt i alte mrci care au obinut
punctaje la fel de bune sau poate chiar mai bune la crash test (Renault),
totui este greu ca acestea s ia locul autoturismelor Mercedes n
preferinele clienilor. Trebuie ca performana lor s se repete pe parcursul
mai multor ani i productorul german s-i reduc calitatea produselor.
Capacitatea inovativ este tot o calitate care ine de resursele umane
i necesit o perioad ndelungat pentru crearea i dezvoltarea ei. n plus,
de cele mai multe ori este nevoie de laboratoare i centre de cercetare
dotate cu aparatur i tehnologii moderne, care necesit investiii importante.
Toate

acestea duc la pstrarea avantajului competitiv o perioad

ndelungat, odat ctigat de o firm.

2.3 Tipologia strategiilor


n literatura de specialitate se pot identifica criterii variate de clasificare
a strategiilor. Vom prezenta n continuare cteva dintre acestea:
1) Dup sfera de cuprindere, strategiile pot fi:
a) comune;
b) de afaceri;
c) funcionale.
a) Strategia comun este specific acelor organizaii care dispun de
uniti economice din mai multe ramuri industriale din mai multe
domenii de activitate. Ea stabilete obiectivele majore ale
organizaiei, domeniile economice n care organizaia i va
concentra activitatea, modul de alocare a resurselor ntre aceste
70

domenii. Este evident c strategia comun influeneaz n mod


hotrtor strategiile unitilor componente ale organizaiei. Aceasta
se caracterizeaz prin complexitate ridicat, integrnd toate
strategiile de afaceri specifice firmei.
b) Strategia de afaceri este specific unitilor componente ale
organizaiei care deruleaz afaceri n domenii diferite de activitate.
Dei unitile respective pot avea o anumit independen fa de
organizaie, strategiile lor sunt strns corelate cu strategia comun
i pe ct posibil corelate ntre ele pentru obinerea unei sinergii. De
asemenea, strategiile de afaceri depind de resursele alocate prin
intermediul strategiei comune. Pe de alt parte strategiile de afaceri
influeneaz strategia comun furniznd informaii pertinente cu
privire la resursele necesare pentru realizarea obiectivelor n
domeniile lor de activitate, termene de atingere a acestor obiective,
modaliti de obinere a competenei distinctive n domeniile
specifice i implicit ci de cretere a sinergiei organizaiei.
c) Strategiile funcionale sunt cele corespunztoare funciunilor din
cadrul fiecrei uniti economice a organizaiei. Se pot identifica
strategii

funcionale

comerciale,

de

cercetare-dezvoltare

financiar-contabile

de

de

producie,

personal.

Strategiile

funcionale sunt influenate de strategiile de afaceri i de strategia


comun i la rndul lor le influeneaz pe acestea. Astfel,
obiectivele strategiilor funcionale sunt derivate din obiectivele
strategiilor de afaceri. Pe de alt parte o serie de informaii
necesare elaborrii strategiilor de afaceri, cu privire la resurse,
termene, competen distinctiv sunt preluate din strategiile
funcionale.

71

2) Dup gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se


pot identifica:
a) strategii integrate;
b) strategii independente.
a) Strategiile integrate se elaboreaz de managerii ntreprinderii
mpreun cu reprezentanii supra-sistemelor din care fac parte.
Este specific strategiilor de afaceri i funcionale. Se urmrete
corelarea activitilor firmei cu cele ale organizaiei privit n
ansamblu sau a celorlalte firme sau domenii de activitate din cadrul
organizaiei.
b) Strategiile independente se elaboreaz independent de ctre
managementul superior al firmei. Este specific strategiilor comune.
3) Dup dinamica principalelor obiective stabilite strategiile pot fi:
a) de dezvoltare;
b) de consolidare;
c) de redresare.
a) Strategiile de dezvoltare - stabilesc obiective superioare din
punct de vedere calitativ i cantitativ celor din perioada precedent.
Au n vedere potenialul de dezvoltare al firmei datorat unui mediu
extern favorabil sau disponibilitii unor resurse suficiente care s
susin aceast dezvoltare.
b) Strategii de consolidare - stabilesc obiective la nivelul celor din
perioada precedent. Au n vedere consolidarea poziiei ctigate
pe pia prin creterea calitii i permanentizarea actualilor clieni.
Se pot ntlni n situaiile n care se preconizeaz o depreciere a
condiiilor oferite de mediul extern. De aceea firma stopeaz
72

investiiile riscante n dezvoltare i prefer s se pregteasc


pentru perioadele mai dificile care urmeaz.
c) Strategii de redresare stabilesc obiective la nivelul celor
realizate cu mai muli ani n urm, superioare celor din anul
precedent. Sunt strategiile care urmresc stoparea declinului firmei
i ncadrarea pe un trend ascendent.
4) Dup natura obiectivelor i opiunilor strategice se pot
identifica:
a) strategii de privatizare;
b) strategii de restructurare;
c) strategii de specializare;
d) strategii de diversificare;
e) strategii informaionale;
f) strategii de joint-venture etc.
a) Strategiile de privatizare urmresc eficientizarea activitii prin
trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea
privat. Se cunoate faptul c, n general, ntreprinderile de stat
nregistreaz performane economice mai reduse dect cele
private, datorit gestionrii ineficiente a resurselor, organizrii
necorespunztoare sau prevalrii unor obiective sociale (cum ar fi
meninerea locurilor de munc) n detrimentul celor economice. De
aceea, n cele mai multe ri se prefer privatizarea ntreprinderilor
i creterea concurenei. Este una din strategiile alese de statul
romn n prezent. Pentru aceasta, obiectivul principal al F.P.S ului,
actualul A.V.A.S este de finalizare ct mai urgent a privatizrii
ntreprinderilor din economia romneasc.

73

b) Strategiile de restructurare urmresc schimbarea total sau


parial a domeniului de activitate i/sau redimensionarea i
reorganizarea firmei n vederea creterii eficienei. Cea mai mare
parte a firmelor Romneti, dup 1989 aveau nevoie urgent de
restructurare, fie c aceasta se realiza nainte sau dup privatizare.
Din nefericire aceasta nu s-a produs, de cele mai multe ori din
considerente sociale, dar consecinele au fost mult mai grave. S-a
dezvoltat blocajul financiar la nivelul ntregii economii, multe firme
au ajuns n stare de faliment, genernd disponibilizri n mas, s-au
realizat subvenii masive din partea statului pentru acoperirea unor
guri negre ale economiei n loc ca banii respectivi s fie utilizai
pentru investiii, pentru crearea unor locuri de munc eficiente, care
s creeze valoare adugat. i firmele private au nevoie din cnd
n cnd de restructurri, datorit apariiei unor disfuncionaliti
interne sau datorit schimbrilor produse n mediul ambiant.
c) Strategiile de specializare au n vedere restrngerea gamei de
produse fabricate i axarea pe acele produse pentru care deine un
avantaj competitiv. Prin aceast strategie se urmrete creterea
eficienei firmei prin sporirea productivitii i reducerea cheltuielilor.
Se dezvolt ndeosebi n sectoarele caracterizate de o concuren
puternic.
d) Strategiile de diversificare urmresc lrgirea gamei de produse
i/sau servicii comercializate. Se bazeaz pe fora financiar a
societii, disponibilitatea unor resurse financiare importante,
rezerv de capacitate de producie i existena unor specialiti cu
cunotine solide n domenii diferite de activitate.
e) Strategiile informaionale se axeaz pe reproiectarea sistemului
informaional al firmei, informatizarea societii, automatizarea
74

procesului de producie astfel nct s creasc productivitatea i


flexibilitatea firmei.
f) Strategiile de joint-venture urmresc asocierea cu un partener
strin, care s vin cu know-how, resurse financiare, piee de
desfacere etc.
5) Dup modul n care se urmrete realizarea avantajului
competitiv, strategiile pot fi:
a) de eficien;
b) de calitate;
c) de inovare;
d) strategii comerciale.
a) Strategiile de eficien - urmresc organizarea mai bun a fluxurilor
de producie i a proceselor tehnologice astfel nct s se reduc
pierderile, s creasc productivitatea pentru obinerea unor costuri
unitare de producie ct mai mici. Se are n vedere obinerea
avantajului competitiv dat de cel mai bun pre pe pia.
b) Strategiile de calitate - dup cum le spune i numele, pun accentul
pe calitatea produselor realizate. Se urmrete obinerea avantajului
competitiv dat de cea mai bun calitate de pe pia.
c) Strategii de inovare - pun accentul pe descoperirea unor noi
produse i tehnologii, care s le ofere avantaje competitive precum:
cel mai bun produs, cele mai sczute costuri, cea mai mare
flexibilitate.
a) Strategiile comerciale au n vedere gsirea celor mai buni
furnizori, identificarea pieelor de desfacere, stabilirea nevoilor i
preferinelor

consumatorilor,

promovarea

produselor,

asigurarea

serviciilor post-vnzare etc. Se urmrete obinerea unor avantaje


75

competitive precum: cel mai bun produs (adaptat la cerinele i


preferinele pieei), cele mai bune servicii post-vnzare, cea mai mare
flexibilitate.

2.4 Deficiene strategice n firmele din Romnia


n

procesul

de

elaborare

implementare

strategiilor

ntreprinderile romneti se pot distinge o serie de deficiene datorate pe de


o parte factorilor de mediu i pe de alt parte echipei de elaborare i
implementare a strategiilor.
Dintre deficienele datorate factorilor de mediu putem aminti:
O insuficient fundamentare a strategiilor datorit lipsei unor politici i
strategii naionale i pe ramuri de activitate care s pun n eviden
direciile de dezvoltare ale rii i ramurilor economice, tendinele i
termenele de integrare european i regional, prghiile utilizate de
guvern pentru stimularea dezvoltrii unor sectoare, a ntreprinderilor mici
i mijlocii, pentru creterea nivelului de trai etc. n anul 2000 s-a realizat
pentru prima dat dup 1989 o strategie naional care contureaz
cteva direcii de dezvoltare a rii.
O alt deficien a strategiilor este gradul mare de risc i incertitudine n
atingerea obiectivelor strategice i/sau respectarea termenelor stabilite,
datorit turbulenei mediului. Am putea spune c un astfel de mediu este
specific rilor n tranziie. Totui, Romnia este de departe lider n acest
domeniu datorit instabilitii legislative din ultimii zece ani, care a dat
peste

cap

cele mai bune strategii, elaborate de

manageri

experimentai. n discuiile avute cu directori ai unor societi strine


acetia s-au plns c este aproape imposibil s realizeze o strategie n
Romnia deoarece la cel mult 4-5 luni aceasta trebuie ajustat i
76

modificat. Este adevrat c n condiiile managementului modern


strategiile trebuie s fie flexibile i s se adapteze la modificrile factorilor
de mediu. Totui, n Romnia aceste modificri sunt foarte frecvente i nu
se manifest la nivelul unor factori cu o dinamic crescut ntr-o
economie normal cum ar fi concurena, factorii tehnici i tehnologici ci la
nivelul legislaiei, care n mod normal ar trebui s aib o stabilitate relativ
ridicat. Chiar i autoritile recunosc faptul c unul dintre motivele
principale de care se plng investitorii strini este instabilitatea legislativ
i nu lipsa facilitilor.
Dintre deficienele datorate echipelor de elaborare i implementare a
strategiilor putem evidenia:
1. Confundarea strategiilor cu politicile sau tacticile de firm. O serie de
societi ndeosebi din categoria celor mici i mijlocii, elaboreaz
strategii pe perioade cuprinse ntre 1-2 ani, ori, de regul, strategiile
jaloneaz evoluia viitoare a societii pe o perioad mai lung de
timp, circa 3-5 ani. n literatura de specialitate exist dou abordri ale
noiunii de politic de firm. O parte dintre specialiti consider c
politica stabilete viziunea de ansamblu asupra firmei i nglobeaz
strategia. Operaionalizarea strategiei se realizeaz prin intermediul
tacticilor. Ali specialiti consider c politicile sunt instrumente de
operaionalizare a strategiei, fiind similare cu noiunea de tactic din
prima abordare prezentat. De aceea, pentru precizarea clar a
componentei managementului strategic la care facem referire am
folosit sintagma politic sau tactic.
2. Fundamentarea necorespunztoare a strategiilor datorat:

nerealizrii unor studii de diagnosticare care s evidenieze cauzal


starea actual a organizaiilor;
77

lipsei unor analize i evaluri a strategiilor anterioare;

nerealizrii unor abordri corelative a organizaiei cu mediul n care


i desfoar activitatea;

elaborrii strategiilor fr s se realizeze sau s se identifice o


serie de prognoze economice, politice, tehnice i tehnologice,
demografice etc.

lipsei unei corelri a strategiei organizaiei cu strategiile i politicile


naionale i la nivel de ramur.

3. Apariia unor divergene ntre obiectivele, scopurile i misiunea


organizaiei. n general prin obiectivele propuse se urmrete
realizarea scopurilor precizate de misiunea firmei.
4. Formularea unor obiective care nu respect o serie de trsturi
caracteristice eseniale. Pentru a putea fi ndeplinite i realizarea lor
s aib un efect bun asupra societii, obiectivele trebuie s
ndeplineasc urmtoarele trsturi:

s fie realiste, adic s poat fi ndeplinite innd cont de


posibilitile actuale i viitoare ale societii;

s fie mobilizatoare, adic s implice obinerea unor rezultate


superioare;

s fie comprehensibile n sensul formulrii i prezentrii lor astfel


nct s fie bine nelese de ctre toate persoanele implicate;

s fie delimitate n timp prin precizarea perioadei de timp n care se


urmrete realizarea lor;

s fie stimulatoare adic s ia n considerare interesele i


ateptrile tuturor persoanelor implicate.

78

5. Realizarea unor abordri statice a strategiilor, nelundu-se n


considerare faptul c, datorit schimbrilor profunde ale factorilor de
mediu este necesar ca strategiile s fie adaptate permanent.
6. Lipsa realizrii unor corelri ntre strategia comun, strategiile de
afaceri i strategiile funcionale la organizaiile complexe, care cuprind
mai multe uniti cu obiecte de activitate diferite. ntre cele trei tipuri de
strategii exist o legtur organic, care impune ca elaborarea i
implementarea lor s se fac concomitent mbrcnd forma unui plan
strategic general. Putem vorbi de o elaborare separat a unei strategii
de afaceri sau a unei strategii funcionale, atunci cnd, datorit unor
modificri fundamentale a unor factori de mediu a fost afectat
substanial un anumit domeniu de activitate sau o anumit funciune i
este necesar elaborarea unei noi strategii. Acestea ns trebuie s se
integreze n strategiile de nivel superior. Modificarea strategiilor
funcionale sau de afaceri este posibil s genereze un val de
schimbri la nivelul strategiilor superioare.
7. O

alt

deficien

implementare

major

datorat

echipei

se

manifest

strategiei

de

elaborare

prin

aplicarea

necorespunztoare a acestor strategii. Trebuie subliniat faptul c o


strategie se implementeaz prin intermediul politicilor i programelor
care aprofundeaz i detaliaz strategiile pn la nivel de individ (loc
de munc), pe durata unui schimb de lucru sau chiar pe un termen
mai scurt. Numai n acest mod strategia poate fi neleas i aplicat
de executani. Dac i se spune unui muncitor c obiectivul societii
este s dubleze cifra de afaceri n urmtorii trei ani, nu o s tie
niciodat ce are de fcut i cum trebuie s contribuie la realizarea

79

acelui obiectiv. ns, dac i se traseaz ca obiectiv individual s


prelucreze 50 de piese pe schimb atunci el va ti ce are de fcut.

2.5 Elaborarea i implementarea planului strategic general


n cele ce urmeaz vom lua n considerare o firm mare care are mai
multe sucursale i filiale, cu locaii i domenii de activitate diferite. Datorit
complexitii obiectelor de activitate, dimensiunii firmei i eventual rspndirii
geografice a unitilor componente, trebuie acordat o atenie sporit
procesului de elaborare i implementare a planului strategic astfel nct s se
realizeze o corelare a obiectivelor i aciunilor ntreprinse. n felul acesta se
asigur funcionalitatea strategiei, realizarea sinergiei ntre elementele
componente i creterea eficienei de ansamblu a organizaiei.
Elaborarea i implementarea planului strategic general cuprinde trei etape
(anexa 1), fiecare avnd mai multe faze. Etapele sunt:
I.

Fundamentarea planului strategic;

II.

Elaborarea planului strategic;

III.

Implementarea planului strategic.

I. Fundamentarea planului strategic


nainte de a se trece la elaborarea strategiei comune,
strategiilor de afaceri i funcionale trebuie s se adune ct mai multe
informaii cu privire la evoluia viitoare a factorilor exogeni la starea
actual a organizaiei i componentelor sale, precum i la modul n
care organizaia a reuit s-i ndeplineasc obiectivele stabilite n
strategiile anterioare. Aceast etap cuprinde urmtoarele faze:
1. Realizarea unor studii complexe de diagnosticare;
2. Analiza i evaluarea strategiilor anterioare.
80

Prin parcurgerea acestor dou faze, se determin starea actual a


organizaiei.
3. Analiza mediului ambiant. O prezentare detaliat a procesului de
analiz a mediului extern al firmei este realizat n capitolul III.
Acum prezentm doar cteva dintre elementele care trebuie avute
n vedere:
a. Analiza strategiilor i politicilor naionale i la nivel de
ramur;
b. Identificarea i analizarea prognozelor tiinifice, tehnice,
comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul n
care opereaz firma;
c. Efectuarea unor studii aprofundate de marketing;
d. Realizarea de studii ecologice i de impact asupra mediului;
e. Analizarea strategiilor i politicilor UE cu privire la domeniile
vizate de organizaie;
f. Analizarea tendinelor existente pe plan mondial n ramura
respectiv.
Elaborarea planului strategic
Aceast etap cuprinde urmtoarele faze:
1. Formularea misiunii organizaiei, a misiunilor unitilor componente
i a funciunilor acestora astfel nct s formeze un sistem de
misiuni interdependente care s se susin reciproc i s vizeze
realizarea misiunii organizaiei ca rezultat al sinergiei.
2. Precizarea obiectivelor strategice, formndu-se de asemenea un
sistem de obiective strns corelate, pornind de la cel organizaional
ctre cele derivate de gradul I, care s urmreasc realizarea
misiunilor propuse n prima faz.
81

3. Stabilirea direciilor strategice, se poate face fie ascendent, fie


descendent dar obligatoriu trebuie s se susin reciproc i s
urmreasc atingerea sistemului de obiective stabilit anterior.
4. Dimensionarea resurselor necesare, se face de jos n sus, adic
de la nivel funciunilor ctre organizaie, cu o eventual
supraveghere de la nivelul organizaiei pentru a se evita o
supradimensionare a resurselor necesare.
5. Fixarea termenelor iniiale i finale de realizare a obiectivelor. De
asemenea este indicat ca aceast faz s aib o traiectorie
ascendent.
6. Realizarea sinergiei poate fi privit ca un rezultat al mbinrii
corespunztoare a celorlalte componente strategice pe diferite
niveluri.
7. Stabilirea avantajului competitiv (competenei distinctive). Trebuie
s se realizeze pe baza misiunilor i obiectivelor stabilite anterior i
s fie susinut de celelalte componente strategice. De asemenea,
avantajele competitive de la diferite niveluri se afl n strns
corelaie i trebuie s duc la obinerea avantajului competitiv la
nivel de organizaie.
8. Articularea strategiei comune, a strategiilor de afaceri i a celor
operaionale prin mbinarea elementelor componente specifice.
III.

Implementarea planului strategic

Aceast etap cuprinde urmtoarele faze:


1. Elaborarea politicilor i programelor care s traseze obiectivele
individuale i sarcinile, competenele i responsabilitile specifice
fiecrui loc de munc.

82

Aa cum am mai precizat, implementarea strategiilor se face


obligatoriu prin intermediul politicilor i programelor care aprofundeaz
i detaliaz elementele componente ale strategiilor pn la nivel de
individ (loc de munc), pe durata unui schimb de lucru sau chiar pe un
termen mai scurt.
2. Pregtirea implementrii politicilor i programelor, i, implicit a
strategiilor. Aceast faz presupune:
trasarea i explicarea fiecrui titular de post a obiectivelor individuale,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor. Astfel, se urmrete
asigurarea unei nelegeri adecvate de ctre fiecare lucrtor a ceea ce au
de fcut i de asemenea se urmrete nlturarea eventualelor opoziii
vizavi de schimbrile propuse;
asigurarea

premiselor

tehnico-materiale,

umane,

financiare

informaionale necesare.
3. Remodelarea integral sau parial a subsistemelor din cadrul
firmei.
4. Operarea schimbrilor strategice preconizate:
tehnice se introduc noi tehnologii, se produc noi produse etc.;
economice concretizate n modificarea reelelor de distribuie,
conlucrarea cu noi furnizori etc.;
umane noi angajai sau eventual disponibilizri, reprofilri, colarizri
etc.;
5. Evaluarea rezultatelor programelor, politicilor i strategiilor i
motivarea corespunztoare a personalului.

83

6. Conceperea i aplicarea unor modificri a programelor, politicilor i


strategiilor.

2.6 Beneficiile generate de implementarea managementului


strategic
Rezultatele superioare obinute de ctre firmele care i desfoar
activitatea pe baza managementului strategic au evideniat importana
elaborrii i implementrii corespunztoare a planurilor strategice. n prezent
economia mondial se afl ntr-o continu schimbare. Datorit procesului de
globalizare, favorizat i de dezvoltarea telecomunicaiilor, a Internetului i
comerului electronic, firmele se confrunt cu o concuren tot mai sporit.
Viteza de propagare a informaiilor, de schimbare a tehnologiilor, de
perfecionare a produselor devine din ce n ce mai mare. Toate acestea
afecteaz, ntr-o proporie mai mare sau mai mic viitorul oricrei firme,
indiferent de mrime, obiect de activitate sau zona geografic n care se afl.
De aceea, pentru a nu fi prini nepregtii de aceste schimbri i totodat
pentru a valorifica de timpuriu oportunitile oferite de mediul ambiant, tot mai
multe firme abordeaz un management strategic, acordnd o atenie sporit
procesului de fundamentare, elaborare i implementare a planurilor
strategice.
Printre beneficiile generate de implementarea managementului
strategic putem remarca:
se realizeaz o definire clar a scopului organizaiei;
se stabilesc obiective realiste i mobilizatoare care au la baz
oportunitile oferite de mediul ambiant, respectiv resursele
disponibile i care pot fi atrase de societate;
se realizeaz derivarea obiectivelor fundamentale pn la
nivel de individ. Astfel fiecare angajat din firm tie cu precizie
84

ce se ateapt de la el. Totodat se poate realiza un control


mai eficient bazat pe rezultate i se poate aplica un sistem
motivaional coerent;
se identific cu claritate aciunile ce trebuie ntreprinse de
fiecare verig organizatoric a firmei, pentru realizarea
obiectivelor propuse;
se realizeaz o delimitare precis a perioadelor de finalizare a
diferitelor aciuni, permind meninerea unui ritm alert de
munc, cu o eficien sporit i realizarea unui control facil pe
baz de grafice de realizri;
se creeaz o cultur organizaional bazat pe valori solide
precum: eficien, corectitudine, promptitudine, colaborare,
inovare, anticipare, adaptare etc.;
se realizeaz o implicare crescut a ntregului personal n
procesul de stabilire i realizare a obiectivelor;
se realizeaz o responsabilizare crescut a personalului vizavi
de performanele nregistrate n activitile desfurat;
se realizeaz o valorificare eficient a resurselor firmei;
crete frecvena utilizrii managementului participativ n
procesul decizional;
permite

reproiectarea

eficientizarea

sistemelor:

organizatoric, informaional, decizional i metodologic din


cadrul firmelor etc.

Concepte i noiuni cheie: management strategic, strategie, misiunea


firmei, obiectivele strategice, opiunile strategice, sinergie, avantaj competitiv
sau competen distinctiv, strategie integrat, strategie

independent,

strategie comun, strategie de afaceri, strategie funcional, plan strategic.


85

ntrebri de evaluare a cunotinelor


1. Ce reprezint managementul strategic?
2. Ce este o strategie?
3. Care sunt componentele unei strategii?
4. Care este tipologia strategiilor?
5. Ce este planul strategic?
6. Care sunt etapele de elaborare i implementare a
planului strategic?
7. Care sunt fazele specifice fiecrei etape i ce
presupun acestea?
8. Care sunt beneficiile generate de implementarea
managementului strategic?

86

CAPITOLUL III

ANALIZA MEDIULUI AMBIANT AL FIRMEI


Obiectivele urmrite:
nelegerea noiunii de mediu ambiant;
Cunoaterea structurii mediului ambiant;
nelegerea noiunii de mediu extern general;
nelegerea noiunii de mediu extern competiional;
nelegerea noiunii de grup strategic
Cunoaterea i nelegerea influenelor pe care le pot avea
diferitele componente ale mediului ambiant asupra firmei.
Coninut:
3.1 Mediul ambiant al firmei prezentare general;
3.2 Analiza mediului extern general i influena sa asupra firmei;
3.3 Analiza mediului extern competiional i influena sa asupra
firmei;
3.4 Analiza grupurilor strategice i influena lor asupra firmei.

Concepte i noiuni cheie


ntrebri de evaluare a cunotinelor

87

3.1 Mediul ambiant al firmei prezentare general


Procesul de analizare a mediului ambiant al firmei, aa cum am vzut n
capitolul anterior, reprezint o faz important n cadrul etapei de
fundamentare a planului strategic.
Firma este un sistem complex, aflat n strns interaciune cu mediul
extern sau mediul ambiant, n care i desfoar activitatea. Totodat
economia

contemporan i mediul ambiant privit

n ansamblu

se

caracterizeaz printr-o turbulen crescut, oblignd astfel firmele s


adopte un management flexibil, capabil s reacioneze rapid la modificrile
aprute. S-a demonstrat practic faptul c, de-a lungul timpului, firmele care
au fost capabile s prentmpine sau s anticipeze schimbrile majore din
mediul ambiant, astfel nct s poat valorifica oportunitile aprute i s
evite influenele negative, au supravieuit sau chiar au reuit s-i creeze o
serie de avantaje competitive, care le-a permis s se dezvolte rapid. Pornind
de la aceste considerente, nainte de a se trece la elaborarea planului
strategic, se impune ca managementul firmei s identifice i s analizeze cu
atenie factorii din mediul extern care influeneaz sau pot influena
activitile i rezultatele firmei.
Exist numeroase abordri n literatura de specialitate ale mediului
ambiant. Unele sunt mai restrictive, altele mai cuprinztoare. n ceea ce ne
privete, considerm c definirea mediului extern este cu att mai util i
eficient cu ct surprinde i ia n considerare ansamblul elementelor i
evenimentelor externe firmei, care influeneaz sau pot influena n mod
direct

sau

indirect

intrrile,

deciziile,

ntreprinderii.

88

activitile

rezultatele

Din definiia prezentat se observ faptul c mediul ambiant nglobeaz o


mare varietate de factori cu influene diverse asupra activitii i
performanelor firmei. De aceea, considerm c se impune realizarea unei
analize secveniale prin gruparea factorilor de mediu n funcie de puterea de
influen asupra firmei. Pornind de la aceast idee, mediul ambiant poate fi
descompus n urmtoarele trei mari subdiviziuni:
a) Mediul extern general;
b) Mediul extern competiional;
c) Grupurile strategice.

3.2 Analiza mediului extern general i influena sa asupra


firmei
Mediul extern general cuprinde factorii majori ai mediului ambiant,
care acioneaz n mod concomitent asupra tuturor organizaiilor de pe piaa
analizat. Influena elementelor componente ale acestui segment al mediului
extern asupra firmei pot fi puternice, dar avnd n vedere faptul c au o
aciune general, la nivelul tuturor organizaiilor, inclusiv al concurenei, nu se
pot crea avantaje competitive majore, care s poat fi exploatate de firma
analizat sau de ceilali ageni economici. Factorii din mediul extern general
acioneaz lent i pe termen lung asupra ntreprinderii.
Avnd n vedere caracterizarea fcut anterior, se pot identifica mai
multe categorii de factori aparinnd mediului extern general:
Factori economici;
Factori manageriali;
Factori demografici;
Factori naturali;
Factori juridici;
Factori politici;
89

Factori socio-culturali;
Factori tehnici i tehnologici.
Factorii

economici

cuprind

ansamblul

elementelor

de

natur

economic cu aciune direct sau indirect asupra firmei. n aceast


categorie includem: piaa intern, piaa extern, prghiile economicofinanciare, sistemul bancar, bursa de valori, etc.
Orice analiz a mediului ambiant al unei firme ncepe cu studiul pieei
interne i externe, care furnizeaz informaii importante referitoare la nivelul
i structura cererii, segmentele de pia existente, nivelul i structura ofertei,
preuri practicate, calitatea produselor i serviciilor, etc. Toate aceste
informaii sunt vitale pentru managementul unei ntreprinderi. De calitatea i
cantitatea acestora depinde existena i funcionarea eficient a oricrei firme
care i desfoar activitatea ntr-o economie de pia.
Studierea pieei este o activitate care se desfoar continuu din
etapa n care se dorete nfiinarea unei firme, pn la ncetarea activitii.
Aceste studii se realizeaz de firme sau instituii specializate pe acest
domeniu sau de ctre personalul din departamentul de marketing al
ntreprinderii. Schimbrile aprute la nivelul pieei influeneaz n mod direct
vnzrile

societii,

ameninnd

existena

firmei

sau

din

contr

mbuntindu-i poziia pe pia. Astfel, introducerea pe pia a unor produse


noi, mai competitive, de ctre concuren, reduce cererea pentru produsele
firmei analizate. Aceleai efecte le pot avea reducerile de pre practicate de
ctre concuren, oferirea unor servicii suplimentare (livrare gratuit,
creterea termenului de garanie etc.), schimbarea preferinelor clienilor,
intrarea pe pia a unor firme noi cu produse similare, care se adreseaz
aceluiai segment de pia etc. Dup cum se poate observa, la nivelul pieei
pot apare numeroase modificri, cu consecine majore asupra firmei.
90

n Romnia postcomunist, una dintre deficienele majore ale firmelor


a fost i nc mai este neadaptarea la cerinele pieei, ajungndu-se astfel la
falimentarea acestora sau mai grav la crearea i dezvoltarea unor blocaje
economice majore, care au afectat i ntreprinderile viabile. Obinuii cu
planul unic centralizat, care stabilea producia de realizat i asigura
desfacerea, managerii ntreprinderilor de stat au continuat s realizeze
aceleai produse i servicii, devenite necompetitive datorit schimbrilor
aprute n mediul ambiant. Consecina direct i fireasc a fost diminuarea
vnzrilor, creterea stocurilor de produse finite i implicit imposibilitatea
relurii ciclului de producie datorit lipsei resurselor financiare.
Avnd n vedere influenele majore pe care le poate avea asupra
viitorului firmei, n etapa de fundamentare a planului strategic, se impune s
se culeag ct mai multe informaii despre piaa pe care activeaz societatea
sau pe care intenioneaz s intre n perioada de derulare a strategiei. Odat
dobndite aceste informaii se construiesc scenarii prin intermediul crora se
determin influenele care pot fi produse asupra societii, lund n calcul
tendinele de evoluie a factorilor analizai.
Tot n categoria factorilor economici intr prghiile economicofinanciare utilizate de ctre stat ntr-o economie de pia pentru realizarea
programelor de guvernare i a strategiilor naionale. Aici se include dobnda
de refinanare practicat de Banca Naional, regimul taxelor i impozitelor,
regimul subveniilor etc. Prin intermediul dobnzii de refinanare se
influeneaz sistemul bancar, facilitnd sau restricionnd accesul bncilor
comerciale la rezervele Bncii Naionale. Astfel se stimuleaz sau se reduce
volumul creditelor acordate de ctre bnci agenilor economici. n funcie de
mrimea taxelor i impozitelor stabilite de ctre organele administraiei
publice centrale sau locale, firmele dispun de resurse financiare mai mari sau
mai mici pentru refinanarea activitilor i/sau pentru dezvoltare. Cea mai
91

ieftin surs de finanare a ntreprinderilor sunt subveniile. Acestea se


acord limitat i numai acelor ramuri economice de importan strategic
pentru o ar. Pe plan mondial, cele mai des ntlnite subvenii sunt cele
acordate agriculturii sau firmelor care export. n funcie de rezultatul obinut
n urma analizrii acestor factori, firma poate stabili dac apeleaz sau nu la
credite, poate estima profiturile nete obinute, cheltuielile cu importul sau
exportul etc.
Alturi de sistemul bancar, ntr-o economie de pia funcional, Bursa
reprezint o surs important de finanare a ntreprinderilor i n acelai timp
un barometru al strii de funcionare a economiei. Prin emisiunea de aciuni
i/sau obligaiuni, firmele pot obine resurse financiare importante, la costuri
reduse. Ca barometru economic, indicele bursier general, indicii pe ramuri
sau valoarea diferitelor aciuni indic starea de sntate a economiei, ramurii
sau ntreprinderilor respective, oferind astfel oportuniti de investiii pentru
firme i informaii utile despre concuren.
O alt categorie important de factori ai mediului extern general sunt
factorii manageriali. Acetia cuprind ansamblul elementelor de natur
managerial, exogene firmei, ce influeneaz direct sau indirect activitatea
unitii respective. n aceast categorie putem include: sistemul de
organizare al economiei naionale, mecanismele de control i supraveghere
exercitate de diferite organizaii asupra firmelor, sistemul informaional
conceput la nivel naional pentru culegerea i difuzarea informaiilor, politicile
i strategiile naionale i sectoriale, metodele i tehnicile manageriale
furnizate de tiin, etc. Aceti factori au influene majore asupra constituirii i
funcionrii firmelor. Astfel, prin sistemul de organizare al economiei naionale
se realizeaz mprirea pe ramuri, subramuri i sectoare de activitate, cu
organizri i reglementri specifice, care afecteaz n mod direct sau indirect
92

ntreprinderile din domeniile respective. Dup cum am precizat anterior,


unele sectoare, precum agricultura beneficiaz de subvenii, n altele se pot
acorda diferite scutiri la taxe i impozite etc. Acestea pot duce la migrarea
unor firme existente ctre domeniile respective de activitate sau la nfiinarea
unor noi ntreprinderi. De asemenea subveniile se pot acorda unor
subramuri ale agriculturii sau pe domenii specifice de activitate (Ex:
zootehnia n ansamblu sau doar pentru sectorul de cretere a ovinelor),
ducnd astfel la schimbri organizatorice i funcionale la nivelul diferitelor
firme. Indirect pot fi influenai agenii economici din ramurile conexe (Ex:
industria de prelucrare a laptelui i a crnii). La nivelul administraiei publice
centrale i/sau locale se pot nfiina diferite organizaii menite s ofere
consultan de specialitate firmelor.
Un

alt

factor

important

din

aceast

categorie

reprezint

mecanismele de control i supraveghere. O economie fr un sistem de


control i supraveghere bine organizat duce la deteriorarea mediului de
afaceri, prin denaturarea concurenei, nmulirea numrului de abuzuri i
nclcri ale legilor, cu consecine grave asupra firmelor corecte. n acelai
timp realizarea unui control exagerat al firmelor din partea organelor de stat
poate duce la ngreunarea activitilor operaionale, suprancrcarea schemei
de personal a ntreprinderilor cu personal specializat n ntocmirea de
rapoarte, evidene contabile, control intern etc. n funcie de modul de
organizare al sistemului de control i supraveghere la nivel naional se
realizeaz o serie de modificri organizatorice i funcionale n cadrul
firmelor. De exemplu, informatizarea raportrilor oblig firmele s se doteze
cu calculatoare, reduce numrul raportrilor prin eliminarea informaiilor
redundante, cu efecte pozitive supra diminurii numrului personalului
implicat n procesul de contabilizare i raportare. Un sistem de control i
supraveghere eficient trebuie s fie nsoit de un mecanism de motivare
pozitiv i negativ, adecvat, care s recompenseze firmele care respect
93

legile, i pltesc taxele i impozitele la timp i s sancioneze pe cele care


ncalc reglementrile n vigoare.
O influen important asupra firmelor o are sistemul informaional
existent la nivel naional. Acesta trebuie s asigure o circulaie rapid i
eficient a informaiilor att ascendent, de la firme ctre organele
administraiei centrale i locale, sub forma unor raportri, ct i descendent
asigurnd difuzarea informaiilor centralizate la nivel de subramuri, ramuri i
pe ansamblul economiei. Informaii precum rata inflaiei, produsul intern brut,
rata de cretere economic pe ansamblul economiei sau pe diferite sectoare
de activitate, strategiile naionale i sectoriale, metode i tehnici de
management etc., au influene semnificative asupra funcionrii firmelor.
Factorii demografici cuprind ansamblul elementelor demografice ce
acioneaz direct sau indirect asupra firmelor. n aceast categorie intr:
numrul populaiei, structura pe sexe, vrst, pregtire profesional, numrul
populaiei ocupate, a populaiei active, durata medie de via etc. Avnd n
vedere faptul c n managementul modern resursa uman este considerat
cea mai important resurs a firmei, analiza factorilor demografici capt o
importan din ce n ce mai mare. Pentru firme, populaia are un rol dublu:
for de munc i/sau consumatori finali direci sau indireci. Privit ca for
de munc, numrul i structura populaiei pot constitui preocupri majore ale
firmelor mai ales pe termen lung, pentru asigurarea schimbului de generaii
dar i pe termen mediu i scurt, pentru asigurarea dezvoltrii firmei i
acoperirea migrrilor de personal de la o firm la alta. Sunt domenii de
activitate n care valoarea forei de munc este mult sporit datorit raritii
populaiei care dispune de cunotine, caliti i aptitudini corespunztoare
profesiilor respective. Privit ca potenial consumator, populaia asigur
existena firmei, dndu-i posibilitatea s-i desfac produsele i s-i asigure
resursele financiare necesare relurii ciclului de producie. Pentru o serie de
94

domenii de activitate, precum industria cosmeticelor, industria textil,


segmentarea populaiei pe sexe i vrste este deosebit de important.
Din categoria factorilor naturali fac parte resursele naturale, apa, solul,
clima, vegetaia, fauna, relieful, etc. nc din faza de proiectare a unei
ntreprinderi i apoi n faza de construcie a acesteia se va ine seama de
condiiile de relief i de clim, de necesitatea amplasrii acesteia n
apropierea surselor de materii prime, de ap etc. Pentru domenii precum
agricultura sau industria extractiv analiza i previzionarea evoluiei factorilor
naturali sunt eseniale. Reducerea drastic a unor resurse naturale precum
petrolul ar modifica substanial structura economiei mondiale ducnd la
dispariia sau reorientarea multor firme din domeniul chimiei, industriei
autovehiculelor, cu repercusiuni majore supra altor ntreprinderi din ramuri
conexe. n agricultur, neadaptarea culturilor la condiiile de mediu poate
duce la falimentarea agenilor economici din domeniu.
n condiiile actuale, cnd criza de materii prime i resurse energetice
mbrac noi dimensiuni, interdependenele dintre factorii ecologici i unitile
economice se multiplic i diversific, reclamnd un efort deosebit pentru
cunoaterea i valorificarea lor de ctre managementul microeconomic.
Caracterul practic neregenerabil al unor resurse, combinat cu creterea
uneori exorbitant a preurilor, influeneaz costurile de producie, preurile
de vnzare, profiturile i rata rentabilitii a firmelor.
Prin activitatea desfurat, ntreprinderea influeneaz i ea mediul
natural, fie n sensul meninerii i pstrrii acestuia, fie prin degradarea i
poluarea lui. n ultima perioad se pune tot mai mult accentul pe exploatarea
raional a factorilor naturali i pe dezvoltarea unor ntreprinderi ecologice
capabile s pstreze echilibrul ecosistemelor cu care interacioneaz.
Factorii juridici cuprind ansamblul legilor, ordonanelor, decretelor,
hotrrilor, deciziilor, ordinelor i instruciunilor emise de instituii ale
95

administraiei publice centrale i locale sau alte organizaii ndreptite s


emit astfel de acte juridice, care influeneaz sau pot influena direct sau
indirect nfiinarea i funcionarea firmelor. Cu alte cuvinte factorii juridici
asigur cadrul legal n care i desfoar activitatea ntreprinderile. De
aceea cunoaterea acestora nu este doar necesar dar i obligatorie pentru
respectarea reglementrilor legale i evitarea sanciunilor.
Factorii politici cuprind ansamblul elementelor de natur politic care
influeneaz n mod direct sau indirect funcionarea firmelor. n aceast
categorie intr politica economic specific partidului de guvernmnt,
politica

social,

politica

extern,

politica

altor

state

organisme

internaionale cu privire la Romnia, firmele romneti, fora de munc,


circulaia mrfurilor i a banilor etc. Spre exemplu o politic liberal
ncurajeaz mai mult libera iniiativ, realizeaz o intervenie mai redus a
statului n economie, promoveaz un regim de taxe i impozite mai redus n
timp ce o politic social pune accent pe protecia social, reducerea
omajului, fiscalitate mai ridicat pentru susinerea programelor sociale etc.
Acordurile ntre state cu privire la evitarea dublei impuneri, circulaia liber a
persoanelor, bunurilor i capitalurilor pot favoriza investiiile strine, migrarea
forei de munc, crearea unor piee noi de desfacere pentru produsele
romneti i n acelai timp creterea concurenei pe piaa intern.
n categoria factorilor socio-culturali intr structura social a populaiei,
nvmntul, cultura, obiceiurile, tradiiile specifice unui popor sau unor
regiuni. nvmntul contribuie la mbuntirea cunotinelor socioprofesionale ale populaiei i la dezvoltarea cultural, oferind firmelor for de
munc mai bine pregtit. De asemenea, cultura, obiceiurile i tradiiile sunt
elemente de care trebuie s in seama firmele n procesele de organizare a
muncii, de motivare, de producie i desfacere. Astfel este cunoscut faptul c
96

populaia din rile asiatice (cel puin generaia mai n vrst) este mai
muncitoare n comparaie cu cea european i american, mai ataat fa
de firm, considernd de multe ori ntreprinderea mai important dect
familia. n prezent, ca urmare a influenelor occidentale, se pare c au loc
modificri importante de cultur la nivelul generaiei tinere din Japonia, care
este mult mai rebel, mai independent i nu mai sunt aa de ataai fa de
firm cum erau naintaii lor. O serie de specialiti n management consider
c declinul economic al Japoniei din ultima perioad i are originea n
aceast modificare de cultur, care a dus la pierderea unui avantaj
competitiv major pe care l aveau firmele japoneze n comparaie cu cele
americane i europene. Ca urmare, specialitii japonezi n managementul
resurselor umane urmrind s se adapteze la situaia nou creat, ncearc
s impun o atitudine nou a firmelor fa de proprii angajai, care se
bazeaz pe motivare i mai puin pe ataamentul fa de ntreprindere.
Populaia din rile latine este mai dinamic, mai superficial, dar n acelai
timp mai creativ n timp ce populaia din rile de origine german este mai
ordonat, nclinat spre munca de rutin, pe care o execut cu precizie
elveian. Toate aceste diferene necesit din partea managerilor abordri
diferite i adaptri la specificul culturilor i tradiiilor locale. Tot legat de
cultur este cunoscut faptul c n unele ri, religia sau tradiiile interzic
consumul unor alimente (ex: n rile arabe nu se consum carne de porc i
sunt interzise buturile alcoolice). Ca urmare o firm care ar ncerca s intre
pe aceste pia cu astfel de produse ar ntmpina probleme foarte serioase.
n categoria factorilor tehnici i tehnologici intr nivelul tehnic al
utilajelor disponibile, calitatea tehnologiilor de pe pia, cercetrile tehnice
disponibile n literatura de specialitate i accesibile firmei, capacitatea
creativ-inovatoare a sistemului de cercetare, numrul i calitatea brevetelor i
licenelor nregistrate etc. Toate acestea influeneaz gradul de nzestrare
97

tehnic i ritmul nnoirii produselor i tehnologiilor. n domenii precum


industria

echipamentelor

electronice,

telecomunicaii,

industria

medicamentelor etc. durata de via a produselor i tehnologiilor este foarte


redus, oblignd firmele la un proces de cercetare i adaptare continu la
cerinele pieei i ofertele concurenei.

3.3 Analiza mediului extern competiional i influena sa


asupra firmei
Cea de-a doua component a mediului ambiant este mediul extern
competiional i cuprinde ansamblul firmelor ce se adreseaz aceluiai
segment de pia cu produse i/sau servicii similare sau substituibile precum
i piaa potenial specific acestora. Ca urmare ntre ntreprinderile care
aparin mediului concurenial se d o lupt direct pentru ctigarea unei
ponderi ct mai mari din aceiai pia potenial. De aici rezult importana
analizei detaliate a acestui mediu n vederea identificrii riscurilor i
oportunitilor specifice. Pentru realizarea acestei analize se utilizeaz
modelul elaborat de profesorul Michael Porter de la Universitatea Harvard. El
identific cinci fore majore care genereaz i controleaz starea
competiional dintre firmele ce aparin mediului extern competiional.
Acestea sunt:
Gradul de rivalitate dintre companiile existente n mediul extern
competiional;
Riscul intrrii pe pia a unor competitori noi;
Puterea de negociere a cumprtorilor;
Puterea de negociere a furnizorilor;
Ameninarea generat de produsele de substituie.

98

Aceste fore acioneaz concomitent i permanent asupra fiecrei


firme din mediul extern competiional, ameninndu-i sau consolidndu-i
poziia deinut pe pia. De asemenea, trebuie inut cont de faptul c
raportul de fore se modific continuu ca urmare a aciunii factorilor din
mediul extern general, a deciziilor i aciunilor firmelor i clienilor poteniali
ce aparin mediului extern competiional. Din aceste considerente trebuie s
se realizeze o monitorizare permanent a acestor fore.
O firm aflat n pia ncepe analiza mediului concurenial prin
studierea gradului de rivalitate dintre companiile existente pe pia. n
aceast etap se identific numrul i mrimea concurenilor, realizndu-se o
analiz a structurii competiionale a domeniului sau domeniilor de activitate n
care acioneaz firma. n urma analizei se poate obine o structur
competiional fragmentat sau consolidat. Structura fragmentat se
caracterizeaz prin existena pe pia a unui numr mare de firme mici i
mijlocii, fr ca unele dintre ele s fie dominante. Pe o asemenea pia se
pot adopta strategii de marketing cu atacarea direct i indirect a
segmentului de pia aparinnd concurenilor prin reduceri de pre, calitate
crescut a produselor, servicii conexe suplimentare (livrare prompt i
gratuit, creterea termenului de garanie, asisten gratuit etc.), promovare
agresiv etc. Structura consolidat se caracterizeaz prin faptul c o firm
sau un grup restrns de firme au putere dominant pe pia. Dac firma n
cauz deine puterea dominant poate adopta o strategie de marketing cu
atacarea direct a segmentului de pia al concurenei. n situaia n care nu
deine o putere dominant este indicat adoptarea unei strategii bazat pe
atacuri indirecte ale concurenei, prin atragerea clienilor nemulumii, prin
oferirea unor servicii conexe suplimentare, identificarea unor noi segmente
de pia etc.

99

Gradul de competiie poate spori prin intrarea pe pia a unor


concureni noi. Printre potenialii competitori se afl companii care, dei nu
au acelai domeniu de activitate cu firmele din mediul extern competiional,
pot ptrunde oricnd pe piaa respectiv deoarece au potenialul tehnic,
organizatoric i uman necesar. Reducerea riscului ptrunderii unor
competitori noi pe pia se realizeaz prin impunerea unor bariere de intrare
pe pia. Acestea pot fi impuse de ctre firmele existente, de administraia
public central sau local sau de specificul domeniului de activitate. Cele
mai importante bariere sunt:
loialitatea fa de o anumit marc de produse sau firm, ctigat n
timp datorit unei caliti foarte bune, tradiiei etc. (ex: loialitatea unor
clieni fa de autoturismele Mercedes, considerate ca fiind printre cele
mai sigure i fiabile sau loialitatea fa de unele vinuri franuzeti, cu
tradiie etc.);
economia de scal - permite firmei sau firmelor care o realizeaz s
practice preuri mici, care descurajeaz concurena;
investiiile mari necesare pentru noii venii n vederea ptrunderii pe o
anumit pia (ex: piaa telecomunicaiilor fixe. Este cunoscut faptul c
pentru intrarea pe aceast pia este nevoie de investiii substaniale
pentru crearea reelei de telecomunicaii. De aceea n marea
majoritate a rilor s-au nfiinat autoriti naionale de reglementare a
comunicaiilor, care urmresc dezvoltarea concurenei. Pentru aceasta
s-au adoptat o serie de reglementri care oblig operatorul cu putere
semnificativ pe pia s realizeze interconectarea cu noii venii,
interzic subveniile ncruciate etc.);
know-howul, brevete, licene (ex: industria medicamentelor, industria
chimic etc.);

100

bariere guvernamentale n unele ri se menine monopolul de stat


pentru o serie de domenii considerate strategice (ex: industria de
aprare, industria energetic etc.), sau se limiteaz numrul firmelor
care au dreptul de a opera n anumite domenii.
Pe lng aceste bariere legale se mai pot ntlni o serie de bariere
ilegale, care intr n categoria practicilor anticoncureniale i sunt pedepsite
de lege. Privind la nivel macroeconomic, pentru a avea o economie de pia
funcional trebuie s se ncerce diminuarea sau eliminarea barierelor de
orice natur, urmrindu-se dezvoltarea concurenei. De aceea n multe ri
are loc intervenia statului pentru a limita aceste bariere.
O alt for important care se manifest n mediul competiional este
puterea de negociere a cumprtorilor. Pentru fundamentarea unei strategii
de marketing pertinente, fiecare firm trebuie s analizeze cu atenie care
sunt potenialii clieni ai produselor sau serviciilor comercializate i care este
puterea de negociere a acestora. n general dac numrul clienilor este
mare sau foarte mare i sunt de dimensiuni mici (luai individual nu au o
pondere mare n cifra de afaceri a firmei furnizoare), atunci puterea de
negociere deinut de acetia este mic. n aceste condiii furnizorul are o
libertate mai mare de micare n ceea ce privete stabilirea preurilor,
calitatea produselor sau serviciile conexe. Bineneles, toate acestea pot
varia n anumite limite, fiind condiionate i de concurena existent pe pia.
Pentru a nelege mai bine ideea vom da ca exemplu cazul unui magazin
care vinde pine. n general acesta se adreseaz cumprtorilor persoane
fizice, care sunt muli ca numr iar ponderea individual n cifra de afaceri a
magazinului este foarte mic. Ca atare puterea de negociere a clienilor este
mic i accept preul impus de furnizor. Dac magazinul n cauz este
singurul din zon atunci are o libertate mare n stabilirea preului. Dac ns
101

n zona respectiv mai sunt i alte magazine care comercializeaz pine,


atunci puterea de negociere a cumprtorilor crete iar libertatea de micare
a magazinului n stabilirea preului scade, existnd posibilitatea unei migrri
masive a clienilor ctre concuren. Ca o concluzie se pot identifica
urmtoarele situaii n care puterea de negociere a cumprtorilor este mare:
pe pia sunt muli furnizori de dimensiuni mici iar clienii
sunt puini i de dimensiuni mari (ex: productorii de piese
auto din Romnia sunt n numr mare, n timp ce
productorii de autoturisme sunt puini Dacia i Daewoo);
cumprtorii solicit cantiti mari de produse i pot
negocia pe ansamblu preul lor (ex: hipermarketurile,
lanurile de magazine cash&carry deoarece cumpr
cantiti mari de produse de la proprii furnizori obin de
regul preuri mici);
concurena pe piaa respectiv este foarte mare ca urmare
cumprtorii i exercit puterea de negociere pentru
obinerea unor preuri ct mai mici;
cumprtorii au capacitatea s realizeze o integrare pe
vertical. n aceste condiii furnizorul nu ar pierde doar un
client important, ci s-ar confrunta cu un concurent puternic,
capabil s i ia i ceilali clieni.
Dup cum se tie o firm pentru a putea avea ieiri trebuie s-i
asigure intrri de calitate la preuri accesibile. Ca atare, pe lng piaa din
aval, trebuie s analizeze cu atenie piaa din amonte sau piaa furnizorilor.
Pe aceast pia se manifest cea de a patra for a mediului extern
competiional puterea de negociere a furnizorilor. Se poate aprecia c
furnizorii au putere mare de negociere n urmtoarele situaii:
102

furnizorii sunt puini iar clienii sunt muli i de dimensiuni


mici;
produsele sunt puternic difereniate, astfel nct este dificil
pentru cumprtori s treac de la un furnizor la altul;
ponderea clientului n cifra de afaceri a furnizorului este
redus.
Concurena de pe o pia poate fi accentuat de firmele care
realizeaz produse de substituie. Acestea pot nlocui produsele realizate de
firmele aflate n mediul extern competiional, deoarece satisfac nevoi
similare. De exemplu cafeaua poate fi substituit cu ceaiul negru. Ieftinirea
videoconferinelor duce la reducerea cltoriilor. n acest caz serviciul de
transport este substituit de cel de telecomunicaii. Dei la prima vedere o
parte dintre produsele substituibile par a se adresa unor segmente de pia
diferite, sau satisfac nevoi diferite, la modificri substaniale de pre, calitate,
accesibilitate (se afl la distan mai mare), clienii i pot schimba
preferinele. De exemplu vara cnd preul buturilor rcoritoare crete foarte
mult sunt multe persoane care le nlocuiesc cu ceaiul sau chiar cu pepenele
verde. De aceea, cnd se gndesc s realizeze modificri de pre, calitate,
servicii conexe, firmele, pe lng concurena direct trebuie s ia n
considerare furnizorii de produse substituibile i s analizeze pragul de
suportabilitate al clienilor poteniali (limita maxim a modificrilor negative pe
care clientul o accept fr s migreze ctre alte produse).

3.4 Analiza grupurilor strategice i influena lor asupra firmei


Cea de a treia component a mediului ambiant o reprezint grupurile
strategice. Acestea exercit influena cea mai puternic asupra firmei,
incluznd ansamblul ntreprinderilor cu care se intr n competiie direct.
Companiile componente ale unui grup strategic au acelai obiect de
103

activitate, sunt, n general, de mrime sensibil egal, adopt strategii similare


i se adreseaz unor segmente de pia comune. Este important s
subliniem faptul c n cadrul aceluiai grup, strategiile folosite se aseamn
foarte mult n ceea ce privete abordrile eseniale (tehnologiile folosite,
politici de preuri, canale de distribuie, controlul calitii etc.), dar ele difer
de la un grup la altul. Concluzionnd, se pot distinge urmtoarele idei:

Competitorii principali ai unei companii sunt membrii grupurilor

strategice. De aceea, intensitatea competiiei ntr-un grup strategic este


mai mare dect cea existent ntre companiile din cadrul aceluiai mediu
extern competiional dar din grupuri diferite;

Cu ct strategia i mrimea companiilor aparinnd diferitelor

grupuri strategice sunt mai apropiate, cu att crete mai mult intensitatea
competiiei dintre grupuri;

Aplicarea modelului celor cinci fore la grupuri diferite conduce la

rezultate diferite.
n general, n cadrul unui mediu industrial exist un numr mic de
grupuri strategice. De exemplu, n industria produselor farmaceutice exist
dou grupuri strategice mai importante. Un prim grup este format de firmele
Merck, Pfizer, Eli Lillz i altele similare, care se caracterizeaz prin investiii
masive n cercetare i dezvoltare, respectiv prin dezvoltarea unor strategii cu
risc ridicat, urmrind obinerea unor venituri importante n urma brevetrii
descoperirilor realizate. Acesta s-ar putea numi grup lider sau conductor
deoarece sunt deschiztori de drumuri i i asum riscurile inerente
cercetrilor.
Cel de-al doilea grup s-ar putea numi grup imitator, deoarece el cumpr
brevetele i fabric medicamentele cu costuri de producie ct mai mici. n
cadrul acestui grup format din companii precum Marion Labs, Carter Wallace
i ICN Pharmaceuticals, competiia se axeaz ndeosebi pe preuri. Avnd n
104

vedere c realizeaz produse similare sau aceleai produse, prin


achiziionarea brevetelor de la firmele din primul grup, obiectivul urmrit este
reducerea ct mai mult a costurilor de producie astfel nct s poat
comercializa produsele la preuri competitive.

Concepte i noiuni cheie: firma, mediul ambiant, mediul extern


general, mediul competiiona, grupuri strategice, factori economici, factori
manageriali, factori demografici, factori naturali, factori juridici, factori politici,
factori socio-culturali, factori tehnici i tehnologici, puterea de negociere a
cumprtorilor, puterea de negociere a furnizorilor, bariere de intrare pe
pia, produse de substituire.

ntrebri de evaluare a cunotinelor:


1. Ce este mediul ambiant?
2. Care este structura mediului ambiant?
3. Ce nelegei prin mediul extern general?
4. Care sunt principalele tipuri de factori specifici
mediului extern general?
5. Cum influeneaz factorii din mediul extern
general strategia unei societi comerciale?
6. Ce este mediul extern competiional?
7. Ce se nelege prin puterea de negociere a
cumprtorului, respectiv a furnizorului?
8. Cum influeneaz puterea de negociere a
cumprtorilor,

respectiv

strategia firmelor?
105

furnizorilor

9. Care sunt principalele bariere de intrare pe


pia?
10.

Ce sunt grupurile strategice?

CAPITOLUL IV

ANALIZA I REPROIECTAREA SISTEMULUI


ORGANIZATORIC AL FIRMEI

Obiectivele urmrite:
Cunoaterea i nelegerea noiunii de organizare
procesual;
Cunoaterea funciunilor firmei i coninutul acestora;
Cunoaterea i nelegerea noiunii de organizare
structural;
nelegerea diferenei dintre organizarea structural
formal i informal;
nelegerea noiunilor de structur organizatoric i
organigram;
Cunoaterea etapelor procesului de reproiectare a
structurii organizatorice.
Coninut:
4.1 Organizarea procesual
4.2 Organizarea structural
4.3 Analiza i reproiectarea sistemului organizatoric
106

Concepte i noiuni cheie


ntrebri de evaluare a cunotinelor

Privind firma n viziune sistemic, aceasta cuprinde patru mari


subsisteme interdependente, supuse n permanen aciunilor diferiilor
factori ai mediului ambiant. Acestea sunt:
subsistemul organizatoric;
subsistemul informaional;
subsistemul decizional;
subsistemul metodologic.
Abordarea

sistemic

are

avantajul

scoate

eviden

complexitatea i dinamismul structurilor, relaiilor i activitilor dintr-o


ntreprindere i diversitatea interaciunilor dintre acestea pe de o parte, i
firm i supra-sistemele din care face parte aceasta, pe de alt parte.
Adoptarea managementului strategic ntr-o firm presupune acordarea
unei atenii sporite funcionrii corespunztoare, pe termen lung, a tuturor
subsistemelor din cadrul organizaiei. Numai astfel, sistemul privit n
ansamblul

su,

nregistreaz

performane

ridicate.

De

asemenea,

componentele sistemului se afl ntr-o strns interdependen, astfel c


modificrile care se aduc la nivelul unui subsistem genereaz, de cele mai
multe ori ajustri la nivelul celorlalte.
Dup cum am vzut n capitolul II, n etapa de elaborare a planului
strategic, o faz important o reprezint dimensionarea resurselor. Acestea
pot fi:

107

umane (numr, pregtire, specializare, pondere posturi de


management n ansamblul posturilor etc.);
financiare (precizarea sumelor, precizarea provenienei acestora
etc.);
informaionale (cantitate, calitate, grad de prelucrare, surse de
provenien etc.);
materiale (maini i utilaje folosite, mod de organizare a acestora
tehnologia aleas etc.).
Pentru dimensionarea acestor resurse se apeleaz la sistemul
informaional,

sistemul

organizatoric,

sistemul

decizional

sistemul

metodologic din cadrul firmei.


n etapa de implementare a planului strategic se elaboreaz politicile
i programele specifice. Pentru operaionalizarea acestora este nevoie s se
asigure o anumit structur i funcionalitate pentru cele patru subsisteme.
De aceea, n planul strategic este prevzut o faz distinct, care presupune
analizarea funcionalitii acestor subsisteme prin prisma nevoilor generate
de strategia formulat i reproiectarea lor astfel nct s permit realizarea
obiectivelor propuse.
Avnd n vedere importana celor patru subsisteme n procesul de
operaionalizare a managementului strategic, n capitolele IV, V, VI i VII am
realizat o prezentare i o metodologie de analiz i reproiectare a acestora.
Subsistemul

organizatoric

cuprinde

organizarea

structural a firmei.

4.1 Organizarea procesual


108

procesual

Prin acest tip de organizare se asigur descompunerea proceselor


de munc fizic i intelectual n componente simple (operaiuni, timpi,
micri) i regruparea lor dup anumite criterii n vederea repartizrii
ctre personalul unitii pentru a fi ndeplinite.
n procesul de regrupare a componentelor simple ale proceselor de
munc se pot utiliza urmtoarele criterii:
- natura obiectivelor de realizat;
- gradul de omogenitate al componentelor sau caracterul
complementar;
- pregtirea profesional a personalului;
- metodele i tehnicile ce vor fi utilizate n activitatea managerial;
Componentele organizrii procesuale sunt:
funciunile ntreprinderii;
activitile;
atribuiile;
sarcinile.
Prin funciune se nelege totalitatea activitilor omogene sau cu
caracter complementar care urmeaz a fi realizate de persoane cu
anumit specializare, utiliznd anumite metode i tehnici pentru
ndeplinirea unui obiectiv derivat de gradul I. De exemplu funciunea
comercial.
Activitatea se definete prin totalitatea atribuiilor omogene sau
nrudite ce sunt atribuite personalului cu o anumit specializare, n
vederea ndeplinirii unui obiectiv derivat de gradul II. Spre exemplu

109

activitatea de marketing sau de aprovizionare din cadrul funciunii


comerciale.
Atribuia

reprezint ansamblul sarcinilor ce urmeaz a fi

executate de personal cu o specializare ngust n vederea ndeplinirii


unui obiectiv specific. Se execut periodic i uneori continuu. De exemplu
atribuia de analiz a concurenei, care i revine unei pri a personalului care
desfoar activitatea de marketing.
Sarcina este componenta de baz a unui proces de munc
complex sau un proces de munc simplu ce trebuie realizat de ctre o
persoan n vederea ndeplinirii unui obiectiv individual. Spre exemplu
sarcina economistului Popescu din departamentul de marketing de a studia
preurile practicate de concuren la produsele similare cu cele realizate de
firma n cauz.
Dup cum se poate observa, funciile, atribuiile i sarcinile formeaz
un sistem piramidal avnd la baz sarcinile iar n vrf funciunea aferent
(fig. 4.1).

110

Funciune

Activiti
Fig. 4.1 Sistemul piramidal funciune-activiti-atribuii-sarcini
Atribuii

Sarcini
De-a lungul timpului au fost identificate i definite diferite funciuni ale
firmei de ctre o serie de specialiti. Primul a fost H. Fayol. Acesta a
identificat urmtoarele funciuni:

tehnic;

financiar;

contabil;

comercial;

de securitate;

de personal;

administrativ.

Analiznd coninutul acestora din punct de vedere al activitilor,


atribuiilor i sarcinilor, s-au identificat paralelisme, posibiliti de unire a
unora i s-a remarcat absena unor activiti specifice ntreprinderilor. Astfel
funciunea de personal i funciunea administrativ cuprind multe activiti
comune. n funciunea financiar i funciunea contabil se regsesc activiti
111

omogene. De asemenea, nu sunt identificate activitile referitoare la


producie, funciunea tehnic avnd un spaiu de manifestare bine definit. De
asemenea s-a remarcat faptul c funciile formulate de Fayol nu cuprind
activiti i atribuii ale firmei privitoare la dezvoltarea acesteia. Ca urmare
adepii colii sistemice au formulat urmtoarele cinci funciuni ale
ntreprinderii, care elimin deficienele anterioare:
1) funciunea de cercetare - dezvoltare;
2) funciunea de producie;
3) funciunea financiar contabil;
4) funciunea comercial;
5) funciunea de personal.
1) Funciunea de cercetare dezvoltare cuprinde ansamblul
activitilor desfurate n cadrul ntreprinderii, prin intermediul crora
se asigur dezvoltarea acesteia.
n cadrul acestei funciuni putem identifica urmtoarele activiti:
previziune;
concepie tehnic;
concepie managerial.
Activitatea de previziune cuprinde ansamblul atribuiilor prin
intermediul crora se elaboreaz proiectele strategiilor i politicilor
firmelor, concretizate n planuri i programe defalcate calendaristic i
pe principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei. Prin intermediul
acestei activiti se pun bazele managementului strategic.
Activitatea de concepie tehnic cuprinde ansamblul atribuiilor
prin intermediul crora se realizeaz cercetarea fundamentat i
aplicativ n domeniul tehnic, n cadrul firmei. Din pcate n ara noastr
112

sunt foarte puine firme care desfoar aceast activitate, afectnd negativ
competitivitatea acestora pe pia.
Cercetarea fundamental presupune desfurarea unor activiti cu
scopul de a mbogi patrimoniul general al tiinei.
Cercetarea aplicativ cuprinde activiti prin intermediul crora se
rezolv o serie de probleme cerute de procesul de producie desfurat n
cadrul ntreprinderii.
Activitile de cercetare fundamental i aplicativ n domeniul tehnic
pot avea ca obiective: descoperirea unor legitii, formularea unor principii,
crearea i dezvoltarea unor noi tehnologii, a unor noi produse, elaborarea
unor proiecte privind atragerea n circuitul economic a unor noi resurse
materiale i energetice, etc.
La nivelul ntreprinderii pentru desfurarea activitii de cercetare pot
fi ntlnite compartimente specializate pornind de la laboratoare de cercetri
i ncercri continund cu centre de cercetare i dezvoltare tehnologic i
ajungnd la institute specializate n cercetare tiinific.
Activitatea
atribuiilor

prin

de

concepie

intermediul

managerial
crora

se

cuprinde
realizeaz

ansamblul
cercetarea

fundamental i aplicat n domeniul managementului n cadrul firmei.


Activitile de cercetare fundamental i aplicativ n domeniul
managementului pot avea ca obiective: descoperirea unor legitii,
formularea unor principii de management n general sau specifice diferitelor
subsisteme ale acestuia, crearea i dezvoltarea unor noi sisteme, metode i
tehnici de management, adaptarea i aplicarea celor existente etc.
2) Funciunea de producie cuprinde ansamblul activitilor din
cadrul ntreprinderii, prin care are loc combinarea i transformarea
resurselor materiale n produse finite, semifabricate i servicii, se
113

creeaz nemijlocit condiiile tehnico-materiale, organizatorice i de


servire necesare desfurrii fabricaiei n bune condiii.
n funcie de modul de participare la transformarea obiectelor muncii n
produse finite i semifabricate, activitile se mpart n activiti de baz i
auxiliare.
Activitile de baz sunt cele care particip nemijlocit la transformarea
obiectului muncii n produse finite i semifabricate. n aceast categorie intr
activitatea de fabricaie, control tehnic de calitate etc. Atribuiile specifice
acestor activiti sunt variate. Ele difer de la o firm la alta n funcie de
obiectul de activitate, tehnologia aleas, modul de organizare .a. De
exemplu ntr-o fabric productoare de autoturisme se pot ntlni
urmtoarele atribuii: prelucrarea mecanic a tablei n vederea obinerii
caroseriei, vopsirea caroseriei, montarea motorului, montarea uilor, a
asiului, roilor etc.
Activitile auxiliare nu contribuie n mod nemijlocit la transformarea
obiectului muncii n produse finite i semifabricate ci asigur condiiile tehnico
materiale i de servire necesare desfurrii activitilor de baz. n aceast
categorie intr activiti de ntreinere i reparare a utilajelor i instalaiilor,
activiti de producie i ntreinere a sculelor, dispozitivelor i verificatoarelor,
activiti de producie i transport a diverselor feluri de energie etc.
n funcie de natura proceselor de munc desfurate, n cadrul
funciunii de producie se disting urmtoarele activiti principale:
programarea, lansarea i urmrirea produciei cuprinde ansamblul
atribuiilor prin intermediul crora:
o se stabilesc tipul de produse i servicii care urmeaz s fie
realizate n anumite perioade de timp, precum i cantitile
aferente acestora, cu respectarea anumitor tehnologii, fluxuri
114

tehnologice i consumuri normate de materii prime i for de


munc;
o se ntocmesc o serie de documente i instruciuni de realizare a
produciei, care se distribuie executanilor;
o se verific modul de realizare a produciei i de respectare a
documentaiei i instruciunilor specifice;
fabricaia cuprinde ansamblul atribuiilor prin care are loc
transformarea materiilor prime, materialelor i semifabricatelor n
produsele finite i serviciile care constituie obiectul de activitate de
baz al firmei;
controlul tehnic de calitate cuprinde ansamblul atribuiilor prin
intermediul crora se verific calitatea resurselor materiale i a
produselor finite prin compararea lor cu standardele i normele de
calitate stabilite n prealabil;
ntreinerea i repararea utilajelor cuprinde ansamblul atribuiilor prin
intermediul crora se urmrete meninerea echipamentelor de
producie n stare bun de funcionare, prin prentmpinarea i
eliminarea efectelor uzurii fizice i n msura posibilului, a celei
morale;
producia auxiliar - cuprinde ansamblul atribuiilor prin intermediul
crora se urmrete asigurarea condiiilor pentru buna desfurare a
activitilor de baz n cadrul firmei.
Aceast funciune cunoate o continu dezvoltare datorit cerinelor
mediului ambiant i rezultatelor obinute n urma activitii de cercetare
dezvoltare.
3)

Funciunea

financiar

contabil

cuprinde

ansamblul

activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare


115

procesului de producie i dezvoltrii firmei precum i evidena valoric


a fenomenelor economice din cadrul acesteia.
Din definiia funciunii rezult c n cadrul acesteia se desfoar
urmtoarele activiti:
financiar;
contabil;
de control financiar de gestiune.
Activitatea financiar nglobeaz ansamblul atribuiilor prin care se
determin necesarul de resurse financiare i se procur acestea n vederea
realizrii n bune condiii a obiectivelor stabilite.
Activitatea contabil cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se
nregistreaz i evideniaz valoric resursele materiale i financiare din firm.
Activitatea de control financiar de gestiune are n vedere desfurarea
atribuiilor prin care se verific respectarea normelor legale i regulamentele
i instruciunile interne cu privire la evidena, utilizarea i gestionarea
resurselor materiale i financiare ale firmei.
4) Funciunea comercial cuprinde ansamblul activitilor prin
intermediul crora se urmrete o ct mai bun integrare a firmei n
mediul ambiant, asigurndu-se intrri de materii prime i materiale de
calitate, la preuri accesibile, adaptarea ieirilor de produse i servicii la
cerinele pieei i asigurarea desfacerii produciei.
n cadrul acestei funcii se pot distinge urmtoarele activiti:
a) activitate de marketing;
b) activitate de aprovizionare cu materiale i resurse energetice;
c) activitate de desfacere (vnzare) a produselor finite sau a serviciilor
prestate de ctre ntreprindere.
116

a) Activitatea de marketing are un caracter complex i se poate


desfura pe piaa din amonte i din aval.
Marketingul pe piaa din amonte are ca obiectiv identificarea surselor
de aprovizionare, determinarea nivelului cererii i ofertei de resurse materiale
i energetice, nregistrarea fluctuaiilor preurilor pe piaa furnizorilor, situaia
concurenei pe aceast piaa, condiiile specifice de livrare a resurselor
materiale i energetice pe diverse piee sau de ctre diveri furnizori.
Activitatea de marketing pe piaa din aval presupune identificarea
pieei poteniale pentru produsele i serviciile realizate de firm, realizarea
segmentrii pieei dup diferite criterii, identificarea i monitorizarea
permanent

corespunztoare

preferinelor
a

ofertei,

consumatorilor
identificarea

vederea

analizarea

adaptrii

concurenei,

identificarea celor mai adecvate canale de promovare a produselor,


promovarea produselor etc.
b) Activitatea de aprovizionare cu materiale i resurse energetice
presupune alegerea furnizorilor, testarea credibilitii acestora, negocierea i
ncheierea contractelor de aprovizionare, transportul materialelor i a altor
resurse de ctre ntreprinderea consumatoare, elaborarea de planuri,
prognoze de aprovizionare, stabilirea nivelului stocurilor de resurse materiale
i a metodelor de urmrire i control a acestora, asigurarea gestionrii
resurselor materiale i energetice n depozite, organizarea alimentrii cu
materiale i alte resurse a consumatorilor interni.
c) Activitatea de desfacere (vnzare) a produselor finite sau a
serviciilor prestate de ctre ntreprindere, ca i cea de aprovizionare, se
bazeaz n mare parte pe activitatea de marketing, cu deosebirea c
aprovizionarea valorific informaiile oferite de marketingul de pe piaa din
amonte, n timp ce desfacerea pe cele specifice pieei din aval.
117

Aceast

activitate

presupune

stabilirea

relaiilor

cu

principalii

consumatori i concretizarea acestora n contracte de vnzare - cumprare,


elaborarea programului de desfacere i fundamentarea acestuia pe baza
volumului total de desfacere, a stocurilor iniiale de produse finite i a
stocurilor finale de produse finite, denumite i stocuri de desfacere,
organizarea reelei de distribuie, organizarea de magazine proprii de
desfacere, asigurarea serviciilor post vnzare, transport, garanie, service.
5) Funciunea de personal cuprinde ansamblul atribuiilor care
urmresc asigurarea resurselor umane n cantitatea i structura cerut
de complexitatea proceselor de munc specifice firmei, precum i
utilizarea, dezvoltare i motivarea corespunztoare a acestora.

Presupune identificarea necesarului de resurse umane, organizarea i


desfurarea proceselor de recrutare, selectare, angajare, organizarea
pregtirii profesionale a personalului, asigurarea unor reciclri i perfecionri
pentru personalul existent, avansarea personalului pe baza competenei
profesionale, asigurarea unui sistem de salarizare i de motivare, care s
determine cointeresarea personalului n realizarea sarcinilor i atribuiilor.
Dup cum se poate observa, componena i structura funciunilor
ntreprinderii este complex i diversificat. De asemenea trebuie remarcat
faptul

ntre

funciunile

ntreprinderii

se

manifest

puternic

interdependen i un schimb permanent de resurse (informaionale,


materiale, financiare, umane).
La nceputul managementului tiinific, att specialitii, ct i
practicienii, acordau o atenie sporit funciunii de producie. Treptat ns,
odat cu apariia societii de consum i a supraproduciei a aprut problema
118

desfacerii produselor realizate. De asemenea resursele materiale au devenit


din ce n ce mai rare i era nevoie de eforturi susinute i bine organizate
pentru procurarea acestora la preuri i caliti corespunztoare. Ca urmare
funciune comercial a cptat o importan tot mai mare. Din pcate la noi
n ar sunt foarte muli manageri care au rmas la vechea concepie i
produc fr s aib asigurat desfacerea, nu organizeaz compartimente de
marketing funcionale care, aa cum am vzut, asigur informaii vitale
celorlalte activiti din cadrul funciunii comerciale i firmei n ansamblul su.
Rezultatul este vizibil, realizarea produciei pe stoc, falimentarea firmelor
i/sau generarea blocajelor financiare n economie.

4.2 Organizarea structural


Aceasta reprezint a doua component a organizrii firmei. Ea se
bazeaz n mare msur pe rezultatele organizrii procesuale. Are n vedere
repartizarea pe posturi, funcii i compartimente a activitile, atribuiile i
sarcinile stabilite prin organizarea procesual, astfel nct s se poat
ndeplini sistemul de obiective al firmei.
Din punct de vedere al implicrii conducerii firmei n procesul de
organizare, organizarea structural poate fi:
formal;
non-formal sau informal.
4.2.1 Organizarea structural formal

119

a) Organizarea structural formal se concretizeaz n structura


organizatoric a firmei. Aceasta poate fi definit prin ansamblul de
persoane, verigi structurale i relaii specifice, stabilite de ctre
managementul de nivel superior al firmei, astfel nct s asigure
premizele organizatorice de ndeplinire a obiectivelor ntreprinderii.
ntreprinderea poate fi privit ca sistem. n acest caz structura
organizatoric se poate definii prin ordinea relativ stabil, calitativ
determinat a conexiunilor dintre componentele sistemului, impus
prin reglementri emise de conducerea societii.
Organizarea structural a firmelor este considerat sistemul osos al
acesteia.

De

calitatea

ei

depinde

funcionalitatea

performanele

organizaiei.
n literatura de specialitate se delimiteaz urmtoarele componente
specifice organizrii structurale formale:
posturile;
funciile;
compartimentele;
nivelele ierarhice;
ponderile ierarhice;
relaiile structurale sau organizatorice.
Posturile - presupun reunirea unor obiective individuale, sarcini,
competene i responsabiliti n vederea repartizrii lor unei persoane,
denumit titular de post.
n funcie de specificul obiectivelor, postul presupune desfurarea
unor procese de munc care pot fi de execuie sau de conducere.
120

Pentru ndeplinirea obiectivelor individuale i sarcinilor atribuite,


fiecare post dispune de o anumit competen, manifestat prin autoritatea
formal i profesional iar titularul postului trebuie s-i asume anumite
responsabiliti specifice poziiei pe care o ocup n cadrul firmei.
Autoritatea formal este atribuit titularului postului de ctre
managementul de nivel superior, i specific mijloacele pe care acesta le are
la

dispoziie

pentru

ndeplinirea

sarcinilor

realizarea

obiectivelor

individuale. Autoritatea formal poate fi de dou feluri:


1) ierarhic
2) funcional.
1) Autoritatea formal ierarhic - permite titularului de post s
influeneze n mod direct i indirect activitile i deciziile subordonailor prin
elaborarea unor decizii, indicaii, ordine ce privesc realizarea unor sarcini.
2) Autoritatea formal funcional

- asigur titularului de post

posibilitatea de a stabili condiii, regulamente prin intermediul crora s se


specifice cum pot fi ndeplinite sarcinile i obiectivele, fr ns a avea
posibilitatea de a le impune n mod direct altor persoane din cadrul firmei.
Acestea sunt prezentate i supuse aprobrii unor manageri care, prin
autoritatea ierarhic de care dispun acetia din urm, le pot impune diferiilor
subordonai.
Autoritatea profesional - se definete prin nivelul de cunotine
profesionale, experiena acumulat de ctre titularul de post astfel nct s
poat face fa sarcinilor ce-i revin. Aceasta reprezint sau ar trebui s
reprezinte suportul autoritii formale.
Responsabilitatea - poate fi definit prin obligaia de a ndeplinii toate
sarcinile atribuite n condiiile i cu rezultatele cerute. Pe baza responsabiliti
se pot acorda stimulente materiale i morale sau se pot aplica sanciuni
titularului de post.
121

Funcia cuprinde ansamblul posturilor omogene din punct de


vedere al caracteristicilor principale. Asemntor postului i funcia poate
fi de execuie i de conducere sau managerial.
Compartimentul grupeaz posturi care desfoar sarcini cu
caracter omogen sau complementar pentru a asigura realizarea
acelorai obiective derivate, specifice unui anumit domeniu bine
delimitat, care i desfoar, de regul, activitatea pe acelai
amplasament i ntre care se manifest relaii organizatorice strnse i
frecvente. Exemple de compartimente pot fi: compartimentul de marketing,
de aprovizionare, de contabilitate etc. Ele pot lua forma unor ateliere, servicii,
secii, laboratoare, birouri etc.
n funcie de specificul preponderent al posturilor care alctuiesc
compartimentele, acestea pot fi operaionale sau funcionale.
Compartimentele operaionale se caracterizeaz prin faptul c
realizeaz sau particip la realizarea obiectului de activitate al firmei prin
transformarea nemijlocit a obiectului muncii n produs finit sau prin
asigurarea condiiilor materiale, tehnice organizatorice, etc., necesare
fabricrii produselor sau prestrii serviciilor. n categoria acestora intr
compartimentele de aprovizionare, desfacere, transport, seciile de producie,
atelierele de ntreinere i reparaii etc.
Compartimentele

funcionale

se

caracterizeaz

prin

faptul

pregtesc deciziile pentru managementul de nivel superior i mediu al firmei


i acord asisten de specialitate compartimentelor operaionale precum i
celorlalte compartimente funcionale din cadrul ntreprinderii. n aceast
categorie pot fi incluse urmtoarele compartimente: marketing, organizare,
engeneering, concepie tehnic, etc. Aceste compartimente dispun doar de
122

autoritate

profesional,

stabilind

relaii

funcionale

cu

celelalte

compartimente.
ncadrarea unor compartimente n categoria celor ierarhice sau
funcionale difer de la firm la firm. Spre exemplu, n unele societi,
pentru a crete eficiena i a pune n valoare importana compartimentului de
marketing, acesta dispune de autoritate ierarhic, stabilind de exemplu relaii
ierarhice cu compartimentele de aprovizionare i desfacere.
Nivelul ierarhic este reprezentat de totalitatea componentelor
structurii organizatorice care se afl plasate la aceeai distan de
consiliul de administraie. Toate componentele de pe un nivel ierarhic au
acelai grad de subordonare.
Ponderea ierarhic poate fi definit prin numrul de subordonai
direci ce revin unui manager. Ponderea ierarhic crete pe msura
coborrii spre nivelele ierarhice inferioare.
Nivelul ierarhic i ponderea ierarhic asigur amplasarea fiecrei
componente (post, funcie, compartiment) n cadrul structurii organizatorice.
Relaiile organizatorice reprezint raporturile dintre posturile i
compartimentele structurii organizatorice, instituite prin reglementri
oficiale. Ele influeneaz nivelul i ponderea ierarhic.
n general, se delimiteaz trei categorii de relaii organizatorice:
a) de autoritate;
b) de cooperare;
c) de control.

123

a) Relaiile de autoritate pot fi la rndul lor: ierarhice, funcionale i


de stat major.
n

virtutea

relaiilor

de

autoritate

de

tip

ierarhic

structurile

organizatorice de nivel superior pot elabora ordine i dispoziii pe care le


impun structurilor organizatorice subordonate.
Relaiile de autoritate de tip funcional sunt cele care se stabilesc ntre
structurile organizatorice cu atribuii funcionale i celelalte structuri
organizatorice.
Relaiile de stat major apar atunci cnd unei persoane sau unui grup
de persoane i se deleag de ctre un manager de nivel superior sarcina
soluionrii unor probleme complexe care afecteaz obiectivele unuia sau
mai multor posturi sau compartimente. Trebuie subliniat faptul c autoritatea
formal specific relaiilor de stat major este atribuit pe perioade limitate, de
regul pn la soluionarea problemei care a generat instituirea acestui tip de
relaii.
b)

Relaiile

de

cooperare

se

stabilesc

ntre

posturi

compartimentele care particip la realizarea unei aciuni complexe. Acest tip


de relaie presupune egalitate n drepturi i obligaii pentru toate
compartimentele sau posturile care coopereaz.
c) Relaiile de control se stabilesc ntre componente ale structurii
organizatorice specializate i care au atribuii n domeniul controlului i
celelalte componente ce urmeaz a fi controlate. Ele nu presupun
subordonarea fa de compartimentul de control. Componentele structurii
organizatorice cu rol de control constat, identific cauze i sugereaz soluii
care devin obligatorii numai dup ce managerul a elaborat o decizie n acest
sens.
Reprezentarea

grafic

structurii

denumirea de organigram.
124

organizatorice

poart

Din punct de vedere al sferei de cuprindere, aceasta poate fi:


general;
parial.
Organigrama general reprezint ntreaga structur organizatoric a
firmei, n timp ce organigrama parial se refer doar la o parte a acesteia,
reprezentnd n detaliu un anumit domeniu (comercial, tehnic, de producie,
contabil).
Din punct de vedere al modului de reprezentare, organigramele sunt
de trei feluri:
a) piramidale;
b) orizontale de la stnga la dreapta;
c) circulare.
a) Organigrama piramidal plaseaz adunarea general a acionarilor
sau asociailor n vrf, avnd n subordine celelalte posturi i compartimente,
cu respectarea nivelurilor i ponderilor ierarhice, precum i a relaiilor
organizatorice specifice (fig.4.2).
b) Organigrama orizontal de la stnga la dreapta
A.G.A. C.A. Manager general

Director tehnic de producie;


Director comercial;
Director resurse umane;
Director financiar contabil;

Legend: A.G.A. Adunarea General a Acionarilor


C.A. Consiliul de Administraie
c)
Organigrama circular plaseaz n centrul cercului managementul de vrf,
urmat de restul structurilor organizatorice, plasate pe cercuri concentrice
125

financiar

aflate la diferite distane fa de managementul de vrf, n funcie de

nivelurile ierarhice specifice (fig. 4.3).

126

AGA

Legend:
AGA Adunarea General a Acionarilor
C.A. Consiliul de Administraie

C.A

7;1

3;1

Director
financiar - contabil

12;
2

7;1

3;1

10;
2

Fig. 4.2 Organigram piramidal

127

control financiar de
gestiune

vnzri

marketing

financiar

34;
6

Director resurse
umane

contabilitate

21;
3

Director
comercial

Director tehnic

aprovizionare

Atelier 1

Secia 2

Secia 1

Manager
general

3;1

Fig. 4.3 Organigram circular


Organigrama cel mai des ntlnit este cea piramidal. La elaborarea
acesteia trebuie s fie respectate urmtoarele reguli:
toate componentele organizatorice aflate pe acelai nivel ierarhic se
reprezint la aceiai distan fa de adunarea general a acionarilor;
se folosesc simboluri de mrimi diferite pentru fiecare nivel ierarhic,
descrescnd de la vrf ctre baz;
se specific relaia de subordonare prin trasarea unor sgei sau linii;
pentru fiecare component se va specifica n partea de jos a
reprezentrii numrul total de personal din care pe posturi de
conduceri;
pentru organigramele cu grad mare de complexitate specifice firmelor
mari organigrama se elaboreaz secvenial cu precizarea punctelor de
legtur;
pentru fiecare organigram se elaboreaz o legend pentru a explica
simbolurile folosite.
Organigrama este descris n detaliu n regulamentul de organizare
i funcionare al ntreprinderii (R.O.F.). Acesta are dou pri:
128

Prima parte specific planului legal de constituire i funcionare a


firmei, prezint organigrama, obiectul de activitate i realizeaz o
descriere sumar a procesului de producie specific firmei.
A doua parte face o prezentare a verigilor cuprinse n structura
organizatoric a firmei. Se prezint compartimentele, modul de
organizare a acestora i toate posturile pe care le conin. Pentru
fiecare post se ntocmete fia postului. Aceasta cuprinde:
o denumirea postului;
o relaiile organizatorice cu celelalte posturi (se subordoneaz
postului X, are n subordine posturile Z i Y etc.)
o obiectivele individuale, sarcinile, competenele de aciune i
responsabilitile titularului de post;
o cunotinele, calitile i aptitudinile pe care trebuie s le
posede titularul de post pentru ndeplinirea cu succes a
obiectivelor i sarcinilor specifice postului ocupat.
Pe lng regulamentul de organizare i funcionare, n cadrul firmelor
se ntocmete regulamentul de ordine intern (R.O.I.), care specific
drepturile i obligaiile angajailor.
Aceste documente, pentru a-i ndeplini rolul pentru care au fost
ntocmite, trebuie aduse la cunotina personalului. Fiecare angajat trebuie
s semneze pe fia postului pe care l ocup i o declaraie prin care i
asum drepturile i obligaiile cuprinse n regulamentul de ordine interioar i
regulamentul de organizare i funcionare a societii.
Din pcate n marea majoritate a ntreprinderilor din Romnia lipsesc
aceste documente organizatorice, sunt ntocmite incorect sau mai ru, dei
s-a depus efort pentru realizarea lor, nu sunt aduse la cunotina angajailor.
Toate acestea, conduc la instaurarea unui haos n firm, datorat faptului c
cea mai mare parte a angajailor nu-i cunosc atribuiile, competenele i
129

responsabilitile, nu tiu care sunt relaiile formale din cadrul societii,


acestea fiind nlocuite de cele mai multe ori de relaiile informale. Rezultatul
previzibil

este

nendeplinirea

sarcinilor

de

serviciu

sau

uneori

supraaglomerarea persoanelor mai competente din punct de vedere


profesional cu sarcini aparinnd unor posturi ai cror titulari nu le realizeaz
corespunztor, nendeplinirea deciziilor i indicaiilor superiorilor ierarhici,
ducnd astfel la erodarea autoritii de care acetia dispun etc.
4.2.2 Organizarea structural informal sau non-formal
Structura organizatoric este componenta formal a ntreprinderii. n
afara acesteia n cadrul firmei i exercit influena asupra managementului o
structur non-formal sau informal. Aceasta cuprinde totalitatea
grupurilor de persoane i relaiile dintre ele, constituite ntmpltor pe
baza comuniunii de interese, idei, revendicri etc.
n cadrul structurii informale se disting urmtoarele componente:
grupul non-formal;
liderul non-formal;
rolurile jucate de membrii grupului;
normele de grup;
relaiile informale.
Grupul non-formal este o reunire de persoane, pe durate variabile
de timp, care au interese, idei comune. Acesta apare ntmpltor, i
desfoar activitatea pn la rezolvarea cerinelor, dup care dispare.
Liderul non-formal este un component al grupului informal care
asigur conducerea acestuia n virtutea rolului ctigat. El este capabil
s lanseze o idee care s fie acceptat de ntreg grupul sau s preia o idee
aprut n grup i s o susin sau s o argumenteze, fiind ulterior acceptat
130

de membrii grupului. Corespondentul lui la nivel formal este managerul.


Pentru ntrirea autoritii este indicat ca managerul s devin liderul grupului
sau grupurilor informale constituite la nivelul persoanelor aflate n subordinea
sa.
Rolul cuprinde ansamblul comportamentelor, manifestrilor pe
care membrii grupului le ateapt de la un individ din cadrul acestuia.
Este rezultatul interaciunilor dintre membrii grupului, dar i al caracterului,
personalitii, cunotinelor i aptitudinilor individului. Astfel, rolul de lider este
de regul, asumat de indivizi cu o personalitate puternic, care tiu s
exploateze slbiciunile celor din jur i s-i manipuleze, de multe ori pentru
atingerea propriilor interese.
Normele

reprezint

ansamblul

valorilor, regulilor

specifice

grupului, prin intermediul crora sunt judecate comportamentele i


atitudinile membrilor. De multe ori acestea constituie elementele care
delimiteaz n mod vizibil un grup de altul.
Relaiile informale cuprind ansamblul interdependenelor dintre
membrii unui grup informal sau dintre grupuri, reglementate prin
normele de grup i perceptele comune. Suportul acestora l constituie
comunicarea informal.
n funcie de relaiile informale ce se manifest ntre diferite grupuri
non-formale se pot distinge:
grupurilor independente acestea susin idei diferite fr s existe o
relaie de intercondiionare. Pentru rezolvarea problemelor, managerul
firmei trebuie s analizeze cu atenie problemele susinute de toate
grupurile, s identifice problemele care sunt favorabile firmei i s le
rezolve, iar pentru celelalte probleme care nu sunt justificate s se
aduc argumente liderului non-formal care odat lmurit va aciona
pentru desfiinarea grupului;
131

grupuri n sistemul uvi apare un prim grup care susine o anumit


idee, aceast idee genereaz alt idee grupului urmtor i tot aa.
Problema principal a managerului este de a sesiza care este grupul
generator al primei idei. Odat descoperit se analizeaz problemele
pe care le ridic i se iau msuri (pentru rezolvare sau lmurire). n
acest fel dispare baza celorlalte idei.
grupuri n sistemul margaret - apare un grup care susine anumite
idei, dup care se dezvolt alte grupuri care au la baz aceleai idei.
Managerul va identifica grupul din centrul sistemului i odat rezolvate
problemele acestuia se rspunde i celorlalte grupuri.
grupuri n sistemul ciorchine se dezvolt un grup care are la baz o
anumit idee, dup care apar alte grupuri care au la baz idei derivate
din cea a primului grup. Misiunea managerului este de a descoperi
primul grup i de a rezolva problema acestuia.
Structura non-formal poate fi de ajutor managementului ntreprinderii
pentru pregtirea personalului n vederea abordrii unor obiective complexe.
n acest sens reprezentani ai managementului ntreprinderii ptrund n
grupurile non-formale i lanseaz idei pe care ntreprinderea dorete s le
aplice n practic. Aceste idei dac sunt argumentate sunt preluate de liderul
non-formal, care le va susine n faa membrilor grupului, determinndu-i pe
acetia s acioneze pentru realizarea lor.
ntre structura formal i cea non-formal exist o serie de asemnri
i deosebiri:

Asemnri:
ambele i propun atingerea unor obiective specifice structurii
respective;
ambele acioneaz n cadrul aceleiai firme;
132

ambele se formeaz pe acelai personal;


ambele beneficiaz de un conductor.

Deosebiri:
structura non-formal este de regul mai simpl;
structura non-formal este instabil;
obiectivele non-formale in mai mult de natura relaiilor umane,
fiind, de cele mai multe ori, diferite de cele ale structurii
formale.

4.3 Analiza i reproiectarea sistemului organizatoric


Dup cum am artat, sistemul organizatoric are o mare influen asupra
eficienei societii comerciale i supra procesului de implementare a
strategiilor. De aceea, se impune analizarea cu atenie a funcionalitii
acestuia i implementarea cu promptitudine a modificrilor ce se impun.
Declanarea procedurii de reproiectare a sistemului organizatoric se
impune atunci cnd:
acesta a devenit foarte complex cu un numr mare de niveluri
ierarhice, care la rndul lor sunt foarte dezvoltate;
se nregistreaz paralelisme n activitile desfurate de diferitele
compartimente;
apar

discordane

ntre

sistemul

informaional

structura

organizatoric;
se realizeaz o cretere peste limitele normale a ponderii personalului
de conducere n totalul personalului;
se nregistreaz cheltuieli exagerate pentru ntreinerea aparatului
managerial al ntreprinderii;
133

prin strategia propuse se preconizeaz realizarea unor activiti noi,


schimbarea domeniului de activitate, extinderea capacitii de
producie etc. Toate acestea impun modificri n cadrul structurii
organizatorice sau la nivelul organizrii procesuale;
nu permite realizarea obiectivelor prevzute n strategia firmei, etc.
Pentru reproiectarea structurii organizatorice se parcurg urmtoarele
etape:
1) analiza strii de funcionalitate a sistemului actual, lundu-se n
considerare activitile

prevzute

n strategiile, politicile i

programele firmei;
O prim analiz a sistemului organizatoric se realizeaz n etapa de
fundamentare a planului strategic. Dup cum am vzut n capitolul II, pentru
culegerea informaiilor necesare fundamentrii strategiei, pe lng analiza
mediului intern se realizeaz o documentare amnunit asupra strii
societii. n aceast etap se urmrete identificarea cauzal a principalelor
aspecte pozitive i puncte slabe care caracterizeaz activitatea firmei. n
multe situaii, o parte din cauzele generatoare de deficiene sunt de natur
organizatoric. Analiza sistemului organizatoric nu trebuie ns s se
opreasc aici. Dup fundamentarea strategiei i elaborarea politicilor i
programelor prin intermediul crora se urmrete implementarea planului
strategic, se creeaz o imagine mult mai clar asupra aciunilor care trebuie
ntreprinse, asupra modului de ealonare n timp i spaiu a acestora, a
resurselor necesare etc. Ca urmare, se impune realizarea unei analize
suplimentare a funcionalitii sistemului organizatoric vizavi de aciunile care
trebuie ntreprinse pe perioada de derulare a strategiei. n urma acestei
analize se identific noi disfuncionaliti ale sistemului.
2) elaborarea soluiilor de raionalizare a sistemului organizatoric;

134

n urma identificrii deficienelor i a cauzelor care le genereaz, se


elaboreaz soluiile de perfecionare a sistemului organizatoric. Acestea pot
avea n vedere nfiinarea sau desfiinarea unor posturi, birouri sau
compartimente,

reproiectarea

celor

existente,

modificarea

relaiilor

organizatorice dintre posturi i compartimente, raionalizarea activitilor


desfurate, n vederea creterii productivitii etc.
3) proiectarea noii structuri i dimensionarea corespunztoare a
organizrii procesuale;
Avnd n vedere soluiile de raionalizare stabilite n etapa anterioar,
se trece la construirea noului sistem organizatoric, capabil s elimine
deficienele nregistrate i s creeze condiiile optime pentru realizarea n
bune condiii a obiectivelor strategice ale firmei. Se acord o atenie sporit
procesului de armonizare a componentelor structurii organizatorice, definirii
corespunztoare a posturilor i relaiilor organizatorice. Este indicat ca din
aceast faz s se precizeze cu claritate obiectivele individuale, fixate prin
derivarea obiectivelor strategice. De asemenea se realizeaz o descriere
amnunit a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice fiecrui
post. Operaionalizarea corespunztoare a strategiei, politicilor (tacticilor) i
programelor presupune raionalizarea fluxurilor de producie i a celorlalte
activiti din cadrul firmei astfel nct s se obin o cretere a productivitii.
4) aplicarea experimental a noii structuri i pregtirea implementrii
ei;
Reproiectarea sistemului organizatoric presupune, de cele mai multe
ori, realizarea unor schimbri majore n cadrul firmei, care afecteaz o
pondere important a angajailor. Din diverse motive (necunoatere a
beneficiilor, conservatorism, pierderea unor avantaje) va exista o puternic
opoziie vizavi de restructurarea propus. De aceea, trebuie s se acorde o
atenie sporit procesului de implementare a noului sistem organizatoric.
Exist numeroase situaii cnd s-au elaborat proiecte bune de restructurare,
135

realizndu-se un consum important de timp i resurse, dar acestea nu s-au


implementat sau au fost aplicate necorespunztor. Pornind de la aceste
considerente se recomand aplicarea experimental a noului sistem la nivel
restrns, compartimente, funciuni ale firmei etc., fr ns a afecta
funcionalitatea de ansamblu a societii. nainte de aplicare se explic n
mod detaliat personalului implicat ce presupune implementarea noului
sistem, care sunt avantajele, care sunt motivele realizrii schimbrilor
respective

etc.

Se

realizeaz

pregtirea,

recalificarea,

reconversia

personalului cruia i se modific sarcinile, competenele i responsabilitile


specifice. Implementarea, trebuie nsoit de un sistem motivaional adecvat,
care s susin schimbrile i s determine personalul s se implice att n
procesul de operaionalizare a aciunilor propuse ct i n procesul de
identificare a disfuncionalitilor i perfecionare a acestora. n urma
implementrii, se analizeaz funcionalitatea, se identific deficienele i se
opereaz schimbrile care se impun, se evideniaz avantajele aduse de
noul sistem. n condiiile n care sistemul funcioneaz bine la nivelul
subdiviziunilor alese pentru testare, datorit beneficiilor generate la nivel de
firm ct i la nivel individual se va crea un pol important de susinere i
promovare a schimbrilor n cadrul firmei, care va aciona att la nivel formal
ct i la nivel informal.
5) aplicarea general a noii structuri organizatorice;
nainte de aplicarea general se impune s se opereze schimbrile
rezultate din analiza funcionalitii sistemului experimental. Nu trebuie uitat,
nici de aceast dat pregtirea corespunztoare a personalului pentru
operaionalizarea schimbrilor propuse.
6) stabilirea

efectelor

organizatorice,

cu

generate
evidenierea

aspectelor pozitive;
136

de

aplicarea

cauzal

noii

structuri

deficienelor

Efectele perfecionrii structurii organizatorice, se pot mpri n efecte


cuantificabile i necuantificabile.
a) efectele cuantificabile se concretizeaz n obinerea unor economii
sau nregistrarea unor creteri ale cheltuielilor.
b) efectele necuantificabile apar ca urmare a creterii operativitii, a
productivitii n munca administrativ sau a mbuntirii condiiilor
de munc.
La perfecionarea structurii organizatorice se acioneaz n mod direct
asupra numrului i structurii posturilor. Se pot evidenia posturile desfiinate
i fondul de salarii corespunztor acestora, posturile nou nfiinate i fondul
de salarii necesar pentru acesta. Prin diferena dintre cele dou fonduri de
salarii se pot determina economiile sau depirile la fondul de salarii.
Se pot identifica i alte efecte cuantificabile, precum: economii la
cheltuielile materiale, creteri ale productivitii, creterea gradului de
utilizare a fondului de timp de lucru etc.
7) perfecionarea n urma analizei efectuate.
Cum nici un sistem nu este perfect, este evident faptul c n urma
analizei efectuate se vor identifica o serie de deficiene. Se impune
analizarea cauzal a acestora i adoptarea msurilor necesare pentru
combaterea acestor cauze. De asemenea, datorit schimbrilor care se
produc n mediul ambiant i datorit ajustrii unor opiuni strategice, sistemul
organizatoric va fi perfecionat continuu.

Concepte i noiuni cheie: organizarea procesual, funciune,


activitatea, atribuia, sarcina, funciunea de cercetare dezvoltare,
funciunea de

producie, funciunea financiar contabil, funciunea

comercial, funciunea de personal, cercetarea fundamental, cercetarea


aplicativ, organizarea structural formal, posturi, funcii, compartimente,
nivele ierarhice, ponderi ierarhice, relaii structurale sau organizatorice,
137

autoritatea formal ierarhic, autoritatea formal funcional, autoritatea


profesional,

responsabilitatea,

organigram,

organizarea

structural

informal sau non-formal, grupul non-formal, liderul non-formal, rolul,


normele, relaiile informale.

ntrebri de evaluare a cunotinelor


1. Ce reprezint organizarea procesual?
2. Care sunt componentele organizrii procesuale?
3. Care sunt funciunile firmei?
4. Ce nelegei prin noiunea de organizare structural
formal?
5. Care este diferena ntre organizarea structural
formal i informal?
6. Care

sunt

componentele

organizrii

structurale

componentele

organizrii

structurale

formale?
7. Care

sunt

informale?
8. Care

sunt

etapele

procesului

de

analiz

reproiectare a sistemului organizatoric? Ce presupun


aceste etape?

138

CAPITOLUL V

ANALIZA I REPROIECTAREA SISTEMULUI


INFORMAIONAL AL FIRMEI
Obiectivele urmrite:
nelegerea noiunii de sistem informaional;
Cunoaterea componentelor sistemului informaional;
Cunoaterea

nelegerea

funciilor

sistemului

informaional;
Cunoaterea modalitilor de raionalizare a sistemului
informaional.
Coninut:
5.1 Definirea sistemului informaional
5.2 Componentele sistemului informaional
5.3 Funciile sistemului informaional i cerinele de
raionalitate privind informaiile
5.4 Analiza i reproiectarea sistemului informaional
Concepte i noiuni cheie
ntrebri de evaluare a cunotinelor

139

5.1 Definirea sistemului informaional


Pentru desfurarea activitii de conducere a ntreprinderii managerii
acestora utilizeaz o multitudine de informaii n vederea fundamentrii
deciziilor. La rndul lor, executanii au nevoie de o multitudine de informaii
pentru realizarea obiectivelor individuale.
Se folosesc informaii din interior privind desfurarea procesului de
producie, modul de ndeplinire a sarcinilor i obiectivelor de ctre personalul
ntreprinderii, situaia stocurilor de resurse materiale i energetice, modul de
funcionare a mainilor, instalaiilor, gradul de ndeplinire i nivelul de calitate
al produciei, informarea privind deficiene sau dezechilibre manifestate la
nivelul componentelor ntreprinderilor, informaii cu privire la coninutul
programelor de producie, sarcinile zilnice pe care le au de ndeplinit
executanii, instruciuni de execuie etc. De asemenea se utilizeaz informaii
din exterior privind posibilitile de aprovizionare, posibiliti de valorificare a
produciei finite, de obinere a forei de munc, de cooperare cu alte uniti,
de obinere de credite, informaii cu privire la cadrul legislativ sau situaia
social - economic i politic etc. Rolul i importana informaiilor se
accentueaz

managementul

strategic.

Realizarea

unor

previziuni

pertinente nu se pot efectua fr informaii exacte i oportune cu privire la


mediul ambiant i starea de funcionalitate a firmei.
Toate aceste informaii sunt prelucrate i dirijate ctre utilizatorii
poteniali, cu scopul de a fi valorificate n avantajul ntreprinderii.
n economia contemporan, puterea nseamn de cele mai multe ori
cunoatere, iar aceasta presupune informaii din ce n ce mai multe, mai
diversificate, mai exacte i obinute n timp real, astfel nct s poat fi
140

utilizate i valorificate n procesele de aprovizionare, producie, desfacere,


creditare etc.
Sistemul informaional al ntreprinderii poate fi definit prin
totalitatea datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale, a
procedurilor de tratare a informaiilor i a mijloacelor de aplicare a
acestora, menite s contribuie la fundamentarea, elaborarea i
implementarea obiectivelor firmei.
Lund

considerare

importana

funciile

sale,

sistemul

informaional poate fi considerat ca reprezentnd sistemul circulator al


ntreprinderii. Acesta asigur culegerea datelor i informaiilor, prelucrarea
lor, transportul ctre beneficiari, realiznd fluxul ascendent sau orizontal, iar
dup elaborarea deciziilor i instruciunilor, prin fluxul descendent are loc
difuzarea acestora.

5.2 Componentele sistemului informaional


Construcia i funcionarea eficient a sistemului informaional
presupune existena unor componente cu caracter general, prezente la
nivelul oricrei firme indiferent de mrimea, obiectul de activitate i modul de
organizare specific. Aceste componente sunt:
1. data;
2. informaia;
3. circuitul informaional;
4. fluxul informaional;
5. procedura informaional;
6. mijloace de tratare a informaiilor.

141

1. Data poate fi definit ca fiind o descriere letric sau cifric a


unei fapte, fenomen, proces sau aciuni care privesc mediul intern sau
extern al firmei i prezint interes pentru activitatea acesteia.
2. Informaia rezult prin asocierea mai multor date, prelucrate
dup anumite reguli pentru a aduce un plus de cunoatere celui creia
i este adresat, servindu-i, de regul, la realizarea obiectivelor
individuale.
Informaiile reprezint materia prim pentru fundamentarea deciziilor
dar i factorul declanator al diferitelor aciuni. Ea st la baza fundamentrii,
elaborrii i implementrii subsistemului informaional.
Caracteristicile principale ale informaiei sunt:
provin din prelucrarea mai multor date utiliznd o serie de operaii,
metode i algoritmi;
dobndesc un coninut i o importan semnificativ pentru cel care
le prelucreaz i pentru beneficiari, aducnd un plus de cunotine;
dup recepionarea i utilizarea informaiei, aceasta devine perimat
pentru beneficiar i se transform n date, care sunt stocate pentru o
eventual prelucrare ulterioar.
Informaiile pot fi clasificate dup mai multe criterii:
1. Dup forma de exprimare, acestea pot fi:
a) informaia sub form oral;
b) informaia scris;
c) informaia audio vizual.
a) Informaia sub form oral se caracterizeaz prin urmtoarele:
- exprimare simpl;
142

- circulaie rapid;
- posibilitate de interpretare;
- se pstreaz o perioad foarte scurt de timp.
b) Informaia scris se caracterizeaz prin:
- grad de prelucrare avansat;
- pstrarea nealterat a coninutului pentru o perioad
ndelungat;
- circulaie mai lent dect cea oral;
- costuri relativ reduse de stocare.
c) Informaiile

audio vizuale

- sunt obinute prin mbinarea

informaiilor sub form oral cu prezentarea de imagini. Se difereniaz de


cele scrise i orale prin suportul de stocare. Sunt reinute foarte uor, au
capacitate mare de influenare i pot fi difuzate ctre un numr nelimitat de
utilizatori. i pstreaz coninutul nealterat o perioad ndelungat de timp
2. Dup provenien, informaiile se pot clasifica n:
a) informaii endogene;
b) informaii exogene.
a) Informaiile endogene provin din interiorul sistemului i exprim
procese i fenomene din firm; privesc n general modalitile i
stadiul de realizare a obiectivelor de ctre componenii firmei; sunt
eterogene, aflate n diferite stadii de prelucrare.
b) Informaiile exogene sunt cele care provin din afara firmei,
respectiv din mediul ambiant al acesteia. Se refer la diferii factori
ai mediului ambiant, sunt diverse, au de multe ori importan
major pentru firm i n funcie de provenien pot avea caracter
obligatoriu ( exemplu: o lege economic, o ordonan n efectul
crora se ncadreaz firma etc)
143

3. Dup direcia de circulaie se disting urmtoarele tipuri de


informaii:
a) descendente;
b) ascendente;
c) orizontale.
a) Informaiile descendente

- circul de la manager ctre titularii

posturilor aflai pe nivele ierarhice inferioare.


Aceste informaii sunt reprezentate de ordine, dispoziii, decizii pentru
reglementarea activitii ntreprinderii. Sunt obligatorii i declaneaz o serie
de aciuni, emiterea unor noi decizii sau modificri de atitudini i
comportamente.
b) Informaiile ascendente - sunt cele

care provin de la nivelele

inferioare ctre manageri i reprezint, de regul, rspuns la informaiile


descendente. Ele sunt rapoarte, sesizri, care au ca scop informarea
managerului superior asupra realizrii sarcinilor i obiectivelor i asupra
principalelor dificulti care au aprut pe parcursul realizrii acestora. Au o
frecven ridicat, asigur feed-beack-ul i sunt utilizate n procesele de
control i coordonare. La rndul lor genereaz noi decizii, care duc la apariia
altor informaii descendente.
c) Informaiile pe orizontal - circul ntre componentele aflate pe
acelai nivel ierarhic asigurnd cooperarea n realizarea obiectivelor i
sarcinilor. Acestea sunt interdependente, sunt des ntlnite ntre titularii de
posturi care desfoar activiti omogene sau complementare i ntre
compartimentele funcionale i restul compartimentelor din firm.
144

4. Dup gradul de obligativitate, informaiile se clasific n:


a) informaii imperative;
b) informaii non-imperative.
a) Informaiile imperative sunt transmise n general de managerii firmei
ctre subordonai n vederea realizrii unor aciuni sau unor procese de
munc. Ele au un caracter decizional i sunt formale. De regul, iau forma
unor documente oficiale i pot fi de provenien endogen sau exogen.
Informaiile imperative se vehiculeaz descendent, fiind necesar s fie
investite cu autoritate ierarhic.
b) Informaiile non-imperative

pot proveni din mai multe surse

(exogene sau endogene) i pot fi orientate ctre mai muli receptori deodat
avnd ca scop creterea gradului de cunoatere n diverse domenii sau
creterea gradului de informare a unor manageri. n cadrul acestora pot fi
ncadrate informaii de natur tiinific, de cultur general precum i
informaii legate de modul de desfurare al activitilor. Direcia de
vehiculare poate fi descendent (informaii tiinifice, culturale etc),
ascendent sau orizontal. De asemenea pot fi scrise, orale sau audiovizuale.
5. Dup destinaie, informaiile pot fi:
a) pentru uz intern;
b) pentru uz extern.
a) Informaiile de uz intern sunt difuzate n interiorul ntreprinderii cu
scopul de a asigura condiiile normale de desfurare a activitii
ntreprinderii. Sunt eterogene din punct de vedere al coninutului,
i gradului de prelucrare. Pot fi prezentate sub form oral, scris
sau audio-vizual. Direcia de vehiculare poate fi ascendent,
145

descendent sau orizontal. De asemenea pot fi imperative sau


non-imperative.
b) Informaiile pentru uz extern - au ca scop difuzarea de elemente de
cunoatere n legtur cu ntreprinderea i produsele sale,
potenialul economic, posibilitile de cooperare, necesarul de
resurse materiale, umane, financiare, precum i comunicarea unor
informaii obligatorii ctre diferite instituii ale administraiei publice
locale i centrale. Din enumerarea realizat rezult c sunt
eterogene din punct de vedere al coninutului, se adreseaz
diferitelor componente ale mediului extern i sunt predominant
scrise i audio-vizuale.
6. Dup coninutul lor, informaiile se clasific n:
a) informaii cu privire la activitatea de cercetare - dezvoltare;
b) informaii cu privire la activitatea de producie;
c) informaii financiar contabile;
d) informaii comerciale;
e) informaii cu privire la personal.
7. Dup gradul de prelucrare, informaiile pot fi:
a) primare sau de baz;
b) intermediare;
c) finale.
a) Informaiile primare sunt n stadii incipiente de prelucrare, ca
urmare au o form analitic. Sunt prezente la nivelul executanilor i
de regul se obin prin prelucrarea primar a rezultatelor obinute n
urma desfurrii diferitelor activiti. Au o frecven mare de
colectare, direcia de vehiculare este ascendent, sunt non146

imperative, de provenien preponderent endogen i cu destinaie


intern.
b) Informaiile intermediare sunt acele informaii care au trecut prin
diferite faze de prelucrare, dar care nu au ajuns nc la stadiul final.
Sunt prezente la nivelul managementului inferior i n compartimentele
funcionale. Au o frecven medie de transmitere, direcia de
vehiculare este ascendent i orizontal.
c) Informaiile finale sunt acelea care au trecut prin toate fazele de
prelucrare. Au o form sintetic i sunt prezente la nivelul
managementului mediu i superior sau sunt adresate unor instituii din
mediul ambiant al firmei. Frecvena de transmitere este, de regul,
periodic (trimestrial, semestrial, anual).
8. Dup modul de organizare al nregistrrii i prelucrrii,
informaiile se pot clasifica astfel:
a) tehnico-operative;
b) de eviden contabil;
c) comerciale;
d) statistice.
a) Informaiile tehnico-operative se refer la domeniul tehnic i de
execuie.

Sunt

analitice,

reflect

specificul,

coninutul

funcionalitatea proceselor tehnice, explic, verific i evalueaz


modalitatea de realizare a unor activiti, de utilizare a unor utilaje, de
fabricare a unor produse, etc. Ele reflect sau se refer, de regul, la
procese din domeniul funciunilor de producie i cercetare-dezvoltare.
b) Informaiile de eviden contabil reflect specificul, coninutul i
funcionalitatea proceselor din domeniul funciunii financiar-contabile.

147

Au un caracter preponderent post-operativ, sunt analitice i au o


frecven ridicat de culegere, prelucrare i nregistrare.
c) Informaiile comerciale se refer ndeosebi la mediul extern,
deoarece informaiile economice din mediul intern sunt cuprinse, de
regul, n categoria celor de eviden contabil. Sunt analitice sau
sintetice, se utilizeaz n previziuni i este indicat s se culeag,
nregistreze i prelucreze continuu.
d) Informaiile statistice realizeaz, de regul, o sintez a celorlalte
tipuri de informaii, folosind instrumentarul statistico-matematic. Sunt
utilizate n procese de diagnosticare i previziune. Avnd un grad
ridicat de sintez, pot fi considerate ca fiind informaii finale.
3. Circuitul informaional - se poate defini prin drumul urmat de
informaie sau de un grup de informaii de la emitor pn la receptor
cu precizarea punctelor de trecere (sau a staiilor intermediare).
Circuitul informaional se caracterizeaz prin lungime, structur i
capacitate de transport.
Lungimea reprezint distana parcurs de informaie de la emitor
pn la utilizatorul final.
Structura specific numrul de emiteni i receptori specifici circuitului
informaional, precum i poziionarea lor n structura organizatoric a firmei,
astfel nct s se identifice cu claritate traseul urmat de informaie.
Capacitatea de transport specific cantitatea de informaii care se
vehiculeaz prin circuitul informaional respectiv. Aceasta depinde de
mijloacele, procedurile de prelucrare a informaiilor i de fluxul informaional.

148

Ca i informaiile, circuitele informaionale se clasific dup mai multe


criterii:
1. Dup direcia de vehiculare a informaiilor, acestea pot fi:
a) verticale;
b) orizontale;
c) oblice.
a) Circuitele informaionale verticale se stabilesc ntre elemente ale
structurii organizatorice aflate pe niveluri ierarhice diferite, ntre care exist
relaii de subordonare nemijlocit sau ntre firm i suprasistemele
organizatorice, crora li se subordoneaz direct. Prin intermediul lor se
vehiculeaz informaii ascendente i descendente.
Am introdus n cadrul sistemului informaional al firmei i circuitele
informaionale care fac legtura cu mediul ambiant deoarece un capt al
acestor circuite aparine firmelor i poate juca rol de emitor, receptor sau
ambele

intermitent.

De

asemenea

pentru

culegerea,

prelucrarea,

transmiterea, respectiv prelucrarea informaiilor care circul prin intermediul


acestor sisteme, n cadrul firmei trebuie s se dezvolte structuri
organizatorice corespunztoare dar i metode i procedee specifice de
tratare a informaiilor.
b) Circuitele informaionale orizontale se stabilesc ntre elemente ale
structurii organizatorice aflate pe aceleai niveluri ierarhice, ntre care exist
relaii de cooperare sau funcionale, sau ntre firm i alte organizaii ale
mediului extern, cu care se dezvolt relaii de colaborare sau funcionale.
Prin intermediul lor se vehiculeaz informaii orizontale.
c) Circuitele informaionale oblice se stabilesc ntre elemente ale
structurii organizatorice aflate pe niveluri ierarhice diferite, ntre care nu
exist relaii de subordonare nemijlocit sau ntre firm i suprasisteme
149

organizatorice, crora nu li se subordoneaz direct. Au la baz relaii


funcionale, de stat major sau de control. Prin intermediul lor se vehiculeaz
informaii ascendente i descendente.
2.

Dup

frecvena

constituirii

utilizrii

circuitelor

informaionale, acestea se pot clasifica n:


a) permanente;
b) periodice;
c) ocazionale.
a) Circuitele informaionale permanente sunt acelea prin intermediul
crora se vehiculeaz informaii zilnice. De regul sunt utilizate pentru
transmiterea unor informaii primare i intermediare, necesare exercitrii
funciei de control evaluare i parial de coordonare.
b) Circuitele informaionale periodice sunt acelea prin intermediul
crora se vehiculeaz informaii la intervale regulate. S-au dezvoltat ca
urmare a caracterului secvenial i ciclic al unor procese de execuie i de
management. Sunt utilizate pentru transmiterea unor informaii necesare
exercitrii funciilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare i
control evaluare.
c) Circuitele informaionale ocazionale sunt acelea prin intermediul
crora se vehiculeaz informaii rezultate ca urmare a unor situaii inedite din
interiorul sau din exteriorul organizaiei. Servesc fundamentrii unor decizii
cu caracter de unicat.
4. Fluxul informaional - este reprezentat de viteza cu care circul
informaiile ntre emitor i receptor utiliznd un anumit circuit
informaional. Sau altfel spus, reprezint cantitatea de informaii care circul
n unitatea de timp printr-un circuit informaional.
150

5. Procedura informaional poate fi definit prin totalitatea


metodelor i tehnicilor care sunt utilizate pentru culegerea datelor i
informaiilor, nregistrarea, prelucrarea i transmiterea acestora.
n vederea obinerii unor informaii utile, corecte i n timp real trebuie
ca procedurile de culegere, nregistrare, tratare i prelucrare a informaiilor s
fie clare i detaliate astfel nct s poat fi nelese i executate
corespunztor de ctre personalul firmei. Trebuie s fie precizate operaiile
care urmeaz s se efectueze, succesiunea lor, formulele, metodele i
mijloacele de tratare a informaiilor, precum i suportul informaional folosit i
forma de prezentare a informaiilor.
Procedura informaional nregistreaz schimbri permanente datorit
posibilitilor variate de prelucrare a informaiilor, oferite de tiina i tehnica
modern. Astfel se dezvolt metode i tehnici noi de prelucrare a
informaiilor, apar noi suporturi informaionale, modaliti moderne de
culegere a informaiilor etc. Toate acestea au ca rezultat reducerea
cheltuielilor i timpului specifice procedurilor informaionale.
Suportul informaional reprezint un mijloc care poate fi utilizat
pentru consemnarea, nregistrarea coninutului informaiilor n vederea
pstrrii integritii acesteia i realizrii transportului, ntre diferii utilizatori.
Acesta a cunoscut o evoluie permanent datorit tendinei de creare
a unui suport care s asigure rezistena n timp a informaiei, capacitatea
mare de nmagazinare i fidelitatea nregistrrii informaiei. Primul suport
informaional l-a constituit papirusul. Apariia hrtiei a nsemnat o adevrat
revoluie privind sistemul informaional. Hrtia s-a dovedit rezistent n timp,
capabil s pstreze integral coninutul informaiei, dar costul producerii,
utilizrii i depozitrii ei este relativ ridicat. Pentru pstrare (conservare), sunt
151

necesare condiii deosebite. Mai trziu au aprut benzile fotografice (benzi


de film) benzi magnetice, discuri magnetice, cilindrii magnetici, dischetele,
CD-urile i DVD-urile. Toate aceste suporturi s-au dovedit a fi superioare
hrtiei n ceea ce privete, capacitatea de nregistrare, posibilitatea de
depozitare, costul de obinere i operare.
6. Mijloacele de prelucrare cuprind totalitatea instrumentelor,
mainilor, instalaiilor cu ajutorul crora se asigur culegerea, nregistrarea,
prelucrarea, stocarea i transmiterea informaiilor de la emitor la receptor
(utilizator).
Mijloacele de tratare a informaiilor pot fi:
manuale;
mecanizate;
automatizate.

5.3 Funciile sistemului informaional i cerinele de


raionalitate privind informaiile
Orice firm pentru a-i putea desfura activitatea i pentru a-i atinge
obiectivele stabilite trebuie s realizeze o combinare a resurselor materiale,
financiare, umane i informaionale.
Informaia

este

utilizat

pentru

exercitarea

fiecrei

funcii

managementului. Pe baza lor se fundamenteaz previziunile, se stabilete


structura organizatoric a firmei, se delimiteaz i repartizeaz funciunile,
activitile, atribuiile i sarcinile, se realizeaz coordonarea subdiviziunilor
organizatorice i a activitilor, antrenarea persoanelor n procesele de
stabilire i realizare a obiectivelor, evaluarea rezultatelor i a personalului.

152

De asemenea, nici o funciune a firmei nu poate fi realizat n lipsa


informaiilor. Fundamentarea politicilor i strategiilor, desfurarea activitilor
de cercetare, de producie, de aprovizionare, marketing, desfacere,
financiare, contabile, precum i cele legate de procurarea i dezvoltarea
resurselor umane nu s-ar putea imagina n lipsa informaiilor, mai ales n
societatea modern, bazat pe cunoatere, n care ritmul schimbrilor se
intensific continuu.
Pentru procurarea, nregistrarea, prelucrarea i difuzarea informaiilor,
firmele trebuie s-i dezvolte un sistem informaional eficient, capabil s-i
ndeplineasc cele trei funcii specifice. Acestea sunt:
1) funcia decizional;
2) funcia operaional;
3) funcia de conservare, pstrare sau arhivare.
Funcia decizional este asigurat de coninutul informaiilor care
constituie elementul de baz pentru fundamentarea deciziilor. n procesul de
fundamentare a deciziilor, pentru evaluarea diferitelor variante posibile i
compararea acestora n vederea selectrii pe cea optim, managerii au
nevoie de informaii. Acestea sunt puse la dispoziia lor prin intermediul
sistemului informaional dezvoltat n cadrul firmei
Deciziile luate pe baza informaiilor devin

operaionale numai prin

asigurarea de ctre sistemului informaional a posibilitilor de transport i


vehiculare a informaiilor. n acest mod se manifest funcia operaional a
sistemului.
Funciunea de conservare,pstrare sau arhivare este definit prin
posibilitatea oferit de sistemul informaional de a relua (refolosi) dup un
anumit timp o serie de date i informaii care au fost pstrate sau conservate.

153

Pentru ca sistemul informaional s-i poat ndeplinii funciile pentru


care a fost proiectat i implementat, trebuie ca informaiile vehiculate de
acesta s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate. Astea se refer la
o serie de caliti ale informaiilor, precum:
Realism - presupune ca informaia s realizeze o reflectare
corect a proceselor i fenomenelor pe care le caracterizeaz.
Complexitate exprim capacitatea informaiei de a surprinde
faetele multiple ale proceselor i fenomenelor, caracterizndule din punct de vedere economic, tehnic, socio-uman etc.
Concizie i claritate presupune exprimarea sintetic i
inteligibil a diferitelor mesaje pe care le transmit.
Precizie are n vedere exactitatea mesajului furnizat,
oferindu-i receptorului o imagine corect despre procesul sau
fenomenul pe care l caracterizeaz.
Oportunitate se refer la disponibilitatea informaiei la
momentul oportun, n forma de prezentare i de prelucrare
necesar receptorului, astfel nct aceasta s poat fi utilizat
imediat.
Dinamismul presupune reflectarea proceselor i fenomenelor
n evoluia lor astfel nct s se poat trage concluzii cu privire
la traiectoria acestora, la direcia spre care se ndreapt.
Adaptabilitate presupune corelarea formei de prezentare, a
gradului de prelucrare cu nivelul de pregtire, gradul de
informare, poziia ierarhic deinute de ctre receptor.
Caracter prospectiv presupune prezentarea informaiilor
astfel nct s dea posibilitatea receptorului s-i creeze o
imagine cu privire la evoluia viitoare a proceselor i
fenomenelor caracterizate.
154

Reprezentativitate se refer n general la informaiile care


caracterizeaz o mulime de fenomene sau procese i are n
vederea surprinderea aspectelor cu caracter general, care
ofer o imagine de ansamblu asupra mulimii.

5.4 Analiza i reproiectarea sistemului informaional


Pornind de la importana pe care o au informaiile n existena i
funcionarea firmelor, managerii acestora sunt preocupai pentru realizarea i
implementarea unui sistem informaional funcional i eficient, capabil s
furnizeze informaii pertinente, la momentul oportun persoanei care are
nevoie de ele.
Necesitatea raionalizrii sistemului informaional apare atunci cnd se
nregistreaz urmtoarele deficiene:
Suprancrcarea circuitelor informaionale - rezultat al amplificrii
extraordinare a purttorilor de informaii (documente), care conin
de multe ori date inutile sau care se repet. Cauzele pot fi multiple:
o lipsa unor documente standardizate;
o proiectarea greit a sistemului informaional;
o utilizarea unor circuite, fluxuri informaionale, metode i
procedee de tratare a informaiilor care determin obinerea
de ctre receptori a unor informaii incomplete i genereaz
nevoia de noi informaii;
o deficiene ale sistemului organizatoric, care nu precizeaz
clar sarcinile, competenele i responsabilitile specifice
fiecrui post i paralelisme ale acestora;

155

o lipsa de coordonare i cooperare ntre anumite posturi, care


ar trebui s-i mpart informaiile, genernd astfel noi
comenzi de informaii la surs;
o dorina unor persoane de a ti tot, chiar dac multe
informaii nu le sunt utile; etc.
Toate acestea conduc la apariia unor efecte negative asupra
oportunitii informaiilor i eficienei economice a sistemului;
Redundana se refer la culegerea, nregistrarea, prelucrarea i
transmiterea repetat a unor date i informaii. Multe dintre cauzele
specifice acestei deficiene sunt comune cu cele de la deficiena
prezentat anterior. n plus se mai adaug dorina unor manageri
de a-i crea propriul sistem informaional. Din pcate n multe firme
din Romnia i chiar n institute de cercetare se manifest aceast
tendin, cu efecte negative n ceea ce privete:
o

supraaglomerarea structurii organizatorice;

o creterea cheltuielilor cu personalul;


o lipsa coordonrii;
o creterea cheltuielilor specifice sistemului informaional i
reducerea eficienei economice a acestuia prin realizarea
unor nregistrri, prelucrri i transmiteri repetate a acelorai
informaii, folosirea unui numr nejustificat de mare de
documente i suporturi informaionale, supraaglomerarea i
scurtcircuitarea

diferitelor

elemente

componente

ale

sistemului informaional general prin intersectarea cu


elemente componente ale diferitelor sisteme informaionale
dezvoltate n paralel; etc.

156

Distorsiunea const n modificarea parial, neintenionat a


coninutului unei informaii pe parcursului realizrii unei proceduri
informaionale. Cauzele acestei deficiene pot fi multiple:
o folosirea unor metode i tehnici necorespunztoare de
tratare a informaiilor;
o utilizarea unor supori informaionali necorespunztori,
tratarea i manipularea greit a acestora;
o personal necorespunztor pregtit;
o stresul, oboseala etc.
Efectele pot fi foarte grave. Dac greeala nu este sesizat, se
realizeaz dezinformarea managerului sau executantului, care poate provoca
decizii sau aciuni greite.
Filtrajul const n modificarea intenionat a mesajului unei
informaii.
Scurtcircuitarea este tot o form de dezinformare, prin care se
elimin din circuitul informaional o persoan sau o subdiviziune
organizatoric. Aceasta se poate produce n mod intenionat sau
neintenionat. Formele de dezinformare trebuiesc combtute ferm
de ctre managerii firmei, o atenie deosebit acordndu-se celor
de dezinformare voit (filtrajul i scurtcircuitarea intenionat),
pentru descurajarea lor.
Transmiterea cu ntrziere a informaiilor, poate avea drept cauze:
suprancrcarea

circuitelor

informaionale,

pregtirea

necorespunztoare, lipsa de experien sau lipsa de interes a


personalului implicat n culegerea, nregistrarea, transmiterea i
prelucrarea informaiilor. Efectul poate fi pierderea oportunitii
informaiei cu consecine negative asupra calitii deciziilor i
aciunilor ntreprinse.
157

Orientarea greit a informaiilor presupune transmiterea


informaiilor ctre o alt persoan dect cea creia i este
destinat. Se poate produce intenionat sau neintenionat. Efectele
pot fi dezinformarea persoanelor care au nevoie de informaiile
respective i supraaglomerarea unor circuite informaionale cu
informaii inutile.
Toate aceste situaii impun o analiz a sistemului informaional n
vederea raionalizrii.
Procesul de analiz i perfecionare a sistemului informaional
presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. declanarea studiului;
2. identificarea componentelor sistemului informaional;
3. analiza critic a componentelor i a strii de funcionalitate a
sistemului ce urmeaz a fi raionalizat (perfecionat) ;
4. identificarea nevoilor informaionale generate de situaiile care
au generat studiul (altele dect deficienele sistemului)
5. proiectarea noului sistem informaional;
6. implementarea (aplicarea n practic);
7. evaluarea rezultatelor.
1. Declanarea studiului are loc, dup cum am precizat, atunci cnd
se

nregistreaz deficiene majore ale sistemului sau cu ocazia unor

schimbri majore n cadrul ntreprinderii, respectiv reproiectarea structurii


organizatorice, restructurarea de ansamblu a ntreprinderii, darea n
funciune a unor noi capaciti de producie sau sucursale ale firmei, fuziunea
mai multor subdiviziuni organizatorice, integrarea n cadrul unui sistem
complex sau divizarea ntreprinderii n uniti de sine stttoare. Toate
acestea impun analizarea sistemului informaional i actualizarea lui astfel
158

nct s corespund noului sistem de management sau s se nlture


deficienele care i afecteaz funcionalitatea i eficiena.
2. Identificarea componentelor sistemului informaional presupune
stabilirea datelor, informaiilor, circuitelor, fluxurilor informaionale, mijloacelor
i procedurilor de tratare a informaiilor utilizate de ctre actualul sistem
informaional, precum i principalele caracteristici ale acestora.
3. Etapa de analiz critic a componentelor i a strii de
funcionalitate a sistemului ce urmeaz a fi raionalizat presupune analizarea
componentelor

informaionale

identificate

etapa

anterioar

funcionalitii sistemului, avnd ca obiectiv identificarea cauzal a aspectelor


pozitive i a deficienelor.
4. Etapa de identificare a nevoilor informaionale generate de situaiile
care au generat studiul (altele dect deficienele sistemului), presupune
stabilirea datelor i informaiilor necesare, modul de prezentare a acestora,
stabilirea procedurilor i mijloacelor de prelucrare a informaiilor, identificarea
circuitelor i fluxurilor informaionale, n funcie de sarcinile, competenele i
responsabilitile specifice fiecrui post.
5. Proiectarea noului sistem informaional, presupune, pe baza
informaiilor obinute n etapele 2 i 4, s se realizeze configuraia de
ansamblu a sistemului informaional, s se ntocmeasc documentaia
necesar implementrii, s se pregteasc implementarea sistemului, prin
avizarea i instruirea personalului.
6. Implementarea presupune aplicarea n practic a noului sistem i
urmrirea permanent a modului de funcionare a acestuia.
7. Evaluarea rezultatelor se realizeaz dup o anumit perioad de
timp cnd sistemul informaional se supune unei noi analize pentru a
constata deficienele i aspectele pozitive, cauzele care le produc i modul n
care acestea influeneaz activitatea i performanele firmei.
159

Evaluarea poate constitui un moment de lansare a unor noi studii de


raionalizare.

Concepte i noiuni cheie: subsistemul informaional, data, informaia,


circuitul informaional, fuxul informaional, procedura informaional, mijloace
de tratare a informaiilor, funciile sistemului informaional, cerine de
raionalitate, deficiene ale sistemului informaional.

ntrebri de evaluare a cunotinelor


1. Ce este sistemul informaional al firmei?
2. Care sunt componentele sistemului informaional?
3. Care este diferena ntre date i informaii?
4. Care sunt criteriile de clasificare a informaiilor?
5. Care sunt funciile sistemului informaional?
6. Care sunt cerinele de raionalitate ale informaiei?
7. Precizai care sunt principalele deficiene ale
sistemului informaional?
8. Care sunt etapele de perfecionare a sistemului
informaional?

160

CAPITOLUL VI

ANALZA I REPROIECTAREA SISTEMULUI


DECIZIONAL AL FIRMEI
Obiectivele urmrite:
nelegerea noiunii de sistem decizional;
nelegerea noiunii de decizie i identificarea diferenelor
dintre decizia managerial i decizia cotidian;
Cunoaterea principalelor criterii de clasificare a
deciziilor;
Cunoaterea cerinelor de raionalitate a deciziei;
nelegerea noiunilor de act decizional i proces
decizional;
Cunoaterea etapelor specifice procesului decizional.
Coninut:
6.1 Sistemul decizional - concepte de baz;
6.2 Clasificarea deciziilor;
6.3 Cerine de raionalitate ale deciziilor de management;
6.4 Procesul decizional;
6.5 Analiza i reproiectarea sistemului decizional
161

Concepte i noiuni cheie


ntrebri de evaluare a cunotinelor

6.1 Sistemul decizional - concepte de baz


n cadrul sistemului de management, sistemul decizional ocup un loc
central, deoarece fundamentarea i implementarea celorlalte sisteme,
precum i ansamblul proceselor de management i de execuie au la baz
decizia. ntr-o abordare filosofic am putea spune c dac decizia sau
sistemul decizional nu ar fi, nimic nu ar fi (firma nu ar exista).
Datorit importanei pe care o are, managerii acord o atenie
deosebit elaborrii i implementrii unui sistem decizional eficient.
n ncercarea de a definii sistemul decizional, am putea spune c
reprezint ansamblul deciziilor manageriale, ntre care se gsesc relaii
de interdependen i a cror aplicare asigur realizarea sarcinilor i
obiectivelor ntreprinderii.
Decizia poate fi definit ca fiind cursul de aciune ales din mai
multe posibile, n urma unui proces de gndire, pentru realizarea unui
obiectiv.
Decizia apare ca efect a unei aciuni raionale prin care se analizeaz
factorii de influen, se stabilesc modaliti de aciune i se alege o soluie
considerat optim. Ea este specific omului, deoarece implic un act de
gndire. i mainile automate pot s aleag o anumit variant din mai multe
posibile, totui nu putem spune c iau o decizie ci c execut anumite
162

proceduri, n funcie de modul n care au fost programate, lund n


considerare anumite criterii.
Decizia managerial se deosebete de cea curent, adoptat de
fiecare om n viaa particular, deoarece prin aplicarea ei se influeneaz
deciziile i aciunile a cel puin unei alte persoane, aflat n subordinea
managerului care a elaborat-o.
Ca urmare, decizia managerial trebuie s ndeplineasc urmtoarele
condiii:
-

s urmreasc realizarea unui obiectiv;

s existe mai multe variante de realizare a obiectivului;

s se realizeze o alegere, n urma unui proces de gndire


raional;

prin

aplicarea

ei

influeneze

modul

de

aciune

sau

comportamentul a cel puin unei alte persoane n afar de cel care


a luat decizia.
Nu toate deciziile adoptate de un manager sunt manageriale. De
exemplu, dac un manager ia decizia de a veni la birou cu o or mai
devreme, pentru a putea rezolva toate problemele, nu putem spune c a
adoptat o decizie managerial, dect dac o aplic i unui subordonat
(secretara sau o alt persoan din subordine etc.). Ca urmare, decizia
managerial implic deci, cel puin dou persoane.
n consecin, definirea deciziei manageriale ca fiind orice decizie
adoptat de un manager n interes de serviciu nu este corect. Am putea
spune c reprezint o decizie adoptat de ctre un manager n interes de
serviciu i care se aplic cel puin unui subordonat direct sau indirect.

163

O a doua caracteristic care deosebete decizia managerial de cea


cotidian este dat de amploarea implicaiilor. Cu ct acestea sunt adoptate
la un nivel ierarhic mai ridicat, cu att implicaiile sunt mai mari.

6.2 Clasificarea deciziilor


Deciziile se difereniaz ntre ele n funcie de mai multe criterii i
anume:
1. Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant avem:
a) decizii n condiii de certitudine
b) decizii n condiii de incertitudine
c) decizii n condiii de risc
a) Deciziile n condiii de certitudine se elaboreaz pe baza cunoaterii
cu precizie a tuturor factorilor de mediu i a modului lor de aciune. Sunt
determinate de existena unor date cunoscute, certe, a cror evoluie n timp
se cunoate. Problema care se pune este de a alege varianta optim pentru
a atinge un obiectiv prestabilit.
b) Deciziile n condiii de incertitudine se caracterizeaz prin
cunoaterea n mare msur a factorilor de mediu. Exist o probabilitate
ridicat ca obiectivul sau aciunea la care se refer s fie realizat aa cum a
fost stabilit prin plan sau program;
c) Deciziile n condiii de risc presupun o cunoatere sumar a
factorilor de mediu astfel nct exist posibilitatea ca obiectivul vizat de
decizie s nu se realizeze. Elaborarea deciziilor n condiii de risc presupune
studierea aprofundat a factorilor cu aciune aleatorie n scopul reducerii
riscului de nerealizare a obiectivelor.
164

n managementul strategic predomin deciziile adoptate n condiii de


risc i incertitudine, deoarece se au n vedere evoluiile viitoare ale diferitelor
fenomene sau aciuni, care de cele mai multe ori sunt imprevizibile.
2. Dup perioada de timp vizat i implicaii, deciziile se clasific
astfel:
a) decizii strategice;
b) decizii tactice;
c) decizii curente.
a) Deciziile strategice - sunt cuprinse n prognoze i privesc realizarea
unor obiective pe termen lung( 3-5 ani). Acestea contribuie la realizarea
obiectivelor fundamentale sau derivate, vizeaz ansamblul firmei sau
componente majore ale ei i sunt adoptate de managementul de nivel
superior. De cele mai multe ori sunt decizii participative. Se poate spune c
cea mai mare parte sunt decizii luate n condiii de risc sau incertitudine
datorit numrului mare de variabile care le influeneaz (multe necunoscute)
i perioadelor ndelungate pentru care sunt elaborate.
b) Deciziile tactice privesc realizarea obiectivelor pe termen mediu.
Acestea urmresc atingerea obiectivelor derivate de gradul I i gradul II,
stabilirea mijloacelor de realizare a acestora i declanarea aciunilor
corespunztoare. Se adopt la nivelul managementului superior i mediu.
Pot viza fie ansamblul activitilor din firm, fie o serie de activiti cu
implicaii majore i sunt adoptate n condiii de incertitudine i risc.
c) Deciziile curente - au ca obiectiv asigurarea unor echilibre. Acestea
se refer la perioade reduse de timp (maxim cteva luni) i urmresc
realizarea unor obiective individuale, specifice i mai rar obiective derivate de
gradul II. Sunt adoptate de managementul de nivel inferior i mediu. n

165

general, iau forma unor decizii individuale i sunt adoptate n condiii de


certitudine.
3. Dup nivelul managerial la care se adopt, se pot distinge:
a) decizii de nivel superior;
b) decizii de nivel mediu;
c) decizii de nivel inferior
a) Deciziile de nivel superior sunt adoptate de ctre managementul
de vrf al firmei. Ele se refer la obiective i aciuni cu caracter general i
influeneaz comportamentul ntregului personal al firmei. Dup cum am
artat, pot fi decizii strategice sau tactice.
b) Deciziile de nivel mediu se adopt de managerii executivi aflai pe
nivelurile ierarhice 2 i 3, au o sfer limitat de aplicare i influeneaz
comportamentul persoanelor dintr-un anumit domeniu de activitate. Sunt
decizii tactice i curente.
c) Deciziile de nivel inferior sunt elaborate de managerii aflai pe
ultimul

nivel

ierarhic.

Privesc

procese

de

execuie,

influeneaz

comportamentul personalului de execuie. Sunt decizii curente.


4. Dup numrul de criterii folosite pentru aprecierea variantei
optime, deciziile se pot clasifica astfel:
a) decizii unicriteriale;
b) decizii multicriteriale;
a) Deciziile unicriteriale presupun utilizarea unui singur element
(criteriu) pentru compararea variantelor decizionale i stabilirea variantei
optime. Sunt de regul decizii curente.
b) Deciziile multicriteriale presupun utilizarea mai multor elemente
de comparaie (mai multe criterii) pentru alegerea variantei oprime. Procesul
166

de alegere a variantei optime este n acest caz mai complicat i se apeleaz


la o ierarhizare a criteriilor. Sunt decizii strategice i tactice.
5. Dup sfera de cuprindere a decidentului, se pot distinge:
a) decizii unipersonale
b) decizii colective
c) participative
a) Deciziile unipersonale - sunt elaborate i adoptate de ctre o
singur persoan (manager).Sunt decizii curente.
b) Deciziile colective sunt elaborate prin contribuia mai multor
persoane dar alegerea variantei optime i aplicarea acesteia se realizeaz
de ctre manager.
c) Decizii participative sunt elaborate prin contribuia mai multor
persoane i sunt adoptate de organisme participative de management.
6. Dup amploarea sferei decizionale a decidentului, deciziile pot
fi:
a) integrale;
b) avizate.
a) Deciziile integrale se adopt din iniiativa managerului fr a fi
nevoie de avizul ealonului ierarhic superior. Sunt curente, adoptate n
condiii de certitudine.
b) Deciziile avizate se adopt de ctre un manager, dar pentru
aplicarea lor trebuie cerut avizarea managerului de nivel superior.
7. Dup posibilitatea anticiprii, deciziile pot fi:
a) anticipate;
b) imprevizibile.
167

a) Deciziile anticipate sunt acelea pentru care se cunoate dinainte


perioada adoptrii i principalele elemente implicate.
b) Deciziile imprevizibile - sunt acelea pentru care perioada adoptrii
i principalele elemente implicate se cunosc doar cu puin timp nainte.
8. Dup frecvena adoptrii lor, deciziile se pot clasifica astfel:
a) decizii unice;
b) decizii aleatorii;
c) decizii periodice.
a) Deciziile unice au un caracter excepional i nu se preconizeaz
repetarea lor n viitor. Necesit un proces de fundamentare laborios
deoarece managerul nu s-a mai confruntat cu o situaie decizional similar .
b) Deciziile aleatorii sunt cele care se repet la intervale de timp
neregulate.
c) Deciziile periodice sunt cele care se repet la intervale de timp
regulate.

6.3 Cerine de raionalitate ale deciziilor de management


Avnd n vedere importana deciziei de management, dat de
implicaiile majore pe care le are asupra comportamentului i aciunilor
personalului, precum i asupra eficienei firmei, aceasta trebuie s
ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate, referitoare la modul de
elaborare, de prezentare i utilizare a lor. Acestea sunt:
a) s fie fundamentat tiinific;
b) s fie mputernicit;
c) s se supun funciei de coordonare, specific managementului;
168

d) s fie formulat corespunztor;


e) s fie oportun;
f) s fie eficient.
a)

Cerina

de

fundamentare

tiinific

presupune

culegerea,

prelucrarea i analizare tuturor informaiilor necesare adoptrii deciziei,


utilizarea instrumentarului tiinific, identificarea i luarea n considerare
a tuturor variantelor posibil de realizat.
b) O decizie este mputernicit dac este adoptat de managerul n ale
crui sarcini intr i care dispune de experiena, cunotinele, calitile
i aptitudinile necesare fundamentrii ei. De asemenea titularul postului
respectiv trebuie s dispun de autoritatea formal necesar pentru
impunerea aplicrii deciziilor.
c) Pentru a asigura eficiena sistemului decizional i a firmei n
ansamblul su, trebuie ca deciziile s fie armonizate ntre ele astfel
nct, mpreun s contribuie la realizarea obiectivului sau obiectivelor
fundamentale ale firmei, prevzute n strategia acesteia.
d) Pentru ca deciziile s fie nelese de ctre cei care le pun n practic,
astfel nct s se aplice corespunztor, trebuie s aib o formulare
clar, concis i complet. Aceasta presupune precizarea obiectivului
urmrit prin implementarea ei, modalitatea i persoanele responsabile
de aplicare, resursele alocate, decidentul, locul aplicrii i perioada de
aplicare. De exemplu: n data de 25 iulie 2003, directorul de
aprovizionare a hotrt schimbarea furnizorului de piele n vederea
creterii calitii produselor de marochinrie, pe care fabrica le
realizeaz. Pentru aceasta l-a mputernicit pe economistul Popecu I.,
responsabil cu aprovizionarea produsului respectiv, s negocieze i s
ncheie un contract pn la sfritul lunii august, cu unul dintre cei trei
productori recomandai de departamentul de marketing. Creterea
169

acceptat de pre este de 5%, n condiiile mbuntirii parametrilor


calitativi cu minim 7%.
e) O decizie este oportun dac se adopt i aplic n timp util pentru a
putea obine efectul scontat (realizarea obiectivului stabilit). n condiiile
actuale, cnd ritmul schimbrilor specifice mediului extern i intern s-a
intensificat, este necesar comprimarea perioadei specifice proceselor
decizionale.
f) Eficiena n general, deci i a deciziei se msoar prin raportul dintre
rezultatele obinute i eforturile depuse. Pentru ca o decizie s fie
eficient trebuie ca:
o managerul s fie bine informat;
o s cunoasc toate variantele posibile pentru rezolvarea
situaiei decizionale i caracteristicile acestora;
o s stabileasc criterii relevante de alegere a variantei
optime i s foloseasc instrumentar modern,
o decizia s fie bine aplicat i oportun.

6.4 Procesul decizional


6.4.1 Definire
Elaborarea unei decizii se poate realiza prin intermediul unui act
decizional sau proces decizional.
Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus
sau repetitive, pentru care se cunosc foarte bine variabilele implicate,
nemaifiind necesare procese laborioase de culegere, prelucrare i analizare
a informaiilor. Acestea au o durat foarte scurt, cteva secunde sau minute

170

i se bazeaz pe experiena acumulat de managerul implicat n adoptarea


deciziei.
Procesul decizional se deruleaz pe o perioad mai mare de timp
(poate atinge cteva sptmni sau luni) i este specific deciziilor cu
implicaii majore, care presupun analizarea unui numr mare de factori i
consultarea mai multor specialiti.
Putem defini procesul decizional ca fiind ansamblul fazelor prin
intermediul crora se identific situaia decizional, se fundamenteaz,
adopt, aplic i evalueaz decizia n vederea rezolvrii situaiei
decizionale create i atingerii obiectivului propus; sau Procesul
decizional cuprinde totalitatea activitilor prin care se asigur
stabilirea unei linii de aciune care s garanteze realizarea obiectivelor
ntreprinderii.
6.4.2 Elemente componente ale procesului decizional
Dup cum se poate observa din definiia prezentat, procesul
decizional are o complexitate crescut, fiind constituit din mai multe
componente:
a) decidentul;
b) mediul ambiant;
c) situaia decizional;
d) variantele decizionale;
e) criteriile decizionale;
f) obiectivele urmrite;
g) consecinele decizionale;
h) rezultatele finale.

171

a) Decidentul - este o component a structurii organizatorice


investit cu autoritatea de a elabora deciziile i de a asigura
aplicarea acestora. Acesta, n funcie de complexitatea deciziei poate
fi reprezentat de o singur persoan sau de un grup de persoane.
Decidentul se caracterizeaz printr-un nalt profesionalism, experien
managerial, autoritate i capacitate de a-i asuma riscuri.
b) Mediul ambiant se refer la totalitatea condiiilor interne i
externe n care se desfoar procesul decizional.
n cadrul condiiilor interne se pot enumera:
tipul de structur organizatoric;
caracteristicile sistemului informaional;
structura de producie i concepie a ntreprinderii;
complexitatea procesului de producie;
resursele disponibile;
relaiile ce se stabilesc ntre diferitele verigi structurale ale
ntreprinderii cu ocazia realizrii procesului de producie, etc.
Condiiile externe - sunt reprezentate de relaiile dintre firm i alte
organizaii, de rolul firmei n cadrul sistemului din care face parte (subramur,
ramur a economiei etc.), de modul n care se pot asigura resursele umane
i materiale, de modul n care se poate asigura finanarea firmei, etc.
Modul de manifestare a condiiilor interne i externe i influena pe
care o exercit acestea asupra activitii firmei la un moment dat formeaz
starea condiiilor obiective.
Mediul ambiant nregistreaz schimbri permanente, ca urmare starea
condiiilor obiective n care se desfoar procesul decizional se modific i
decidentul trebuie s se adapteze permanent acestor schimbri.
172

c) Situaia decizional este dat de problema de rezolvat, privit


n contextul mediului ambiant decizional specific.
n procesul managerial, fundamentarea i adoptarea deciziilor se
realizeaz pentru rezolvarea unor probleme cu care se confrunt firma,
datorate unor cauze interne sau externe. Ca urmare, nainte de adoptarea
unei decizii trebuie s se identifice i s se defineasc cu exactitate situaia
decizional creat.
d) Variantele decizionale reprezint modaliti de realizare a
obiectivelor innd cont de starea condiiilor obiective.
Pentru a putea vorbi de un proces decizional trebuie identificate minim
dou variante decizionale. Acestea depind de condiiile specifice mediului
decizional dar i de capacitatea decidentului i persoanelor care particip la
fundamentarea deciziei de a identifica modalitile de rezolvare a situaiei
decizionale.
e) Criteriile decizionale reprezint ansamblul punctelor de
vedere ale decidentului, cu ajutorul crora se compar
variantele decizionale ntre ele i se alege cea optim.
Este indicat ca acestea s fie, pe ct posibil, cuantificabile, pentru
realizarea unei comparaii ct mai exacte i eliminarea subiectivismului.
Criteriile pot fi de natur economic, tehnic, social, ecologic, juridic i
cultural.
f) Obiectivele decizionale urmrite reprezint nivelul ateptat al
criteriilor decizionale care pot fi atinse prin aplicarea variantei
optime, n diferite stri ale condiiilor obiective.
173

Obiectivele decizionale trebuie s fie posibil de realizat, innd cont de


resursele disponibile i de toate celelalte condiionri interne i externe. De
asemenea trebuie s se realizeze o estimare a riscului apariiei unor
evenimente neprevzute sau cunoscute insuficient.
Pentru

operaionalizarea

mod

corespunztor

strategiei,

obiectivele decizionale trebuie s urmreasc realizarea sistemului de


obiective specifice firmei.
g) Consecinele decizionale reprezint totalitatea rezultatelor
poteniale

ce

s-ar

obine

prin

aplicarea

fiecrei variante

decizionale, potrivit strilor condiiilor obiective, evaluate prin


prisma criteriilor decizionale.
Acestea ajut la alegerea variantei optime, prin compararea
consecinelor realizabile, pentru fiecare variant decizional, n fiecare stare
a condiiilor obiective i pentru fiecare criteriu decizional.
h) Rezultatele finale reprezint performanele obinute, n urma
aplicrii practice a variantei optime, evaluate prin prisma criteriilor
decizionale stabilite iniial.
Acestea se compar cu obiectivele decizionale. n funcie de rezultatul
obinut n urma comparaiei, se stabilete dac decizia a fost aplicat
corespunztor. De asemenea se pot identifica cauzele care au condus la
nerealizarea obiectivelor decizionale, in vederea combaterii acestora prin
intermediul altor decizii.
6.4.3 Etapele procesului decizional

174

Abordarea procesului decizional poate fi realizat n mod descriptiv


sau normativ.
Abordarea descriptiv presupune descrierea procesului decizional aa
cum se desfoar el n realitate. Pentru aceasta se utilizeaz metoda
induciei. Acest tip de abordare duce la identificarea unui numr mare de
procese decizionale diferite i nu asigur o anumit unitate metodologic de
desfurare a acestora.
Abordarea normativ presupune descrierea procesului decizional aa
cum ar trebui s se desfoare conform unor norme sau regulamente. n
aceast se utilizeaz metoda induciei i deduciei i se asigur un cadru
unitar de tratare i nelegere a proceselor decizionale. Mai mult existena
unui cadru normativ d posibilitatea aprecierii nivelului la care se desfoar
procesele decizionale.
Se apreciaz c procesul decizional trebuie s cuprind urmtoarele
etape:
a) identificarea i formularea problemei ce urmeaz a fi rezolvat
(situaia decizional) - aceasta se realizeaz pornind de la
obiectivele i sarcinile firmei pe o anumit perioad de timp. Se
asigur o separare a problemelor cu caracter decizional de
celelalte probleme. Problemele cu caracter decizional trebuie
definite cu exactitate deoarece numai astfel poate fi gsit o soluie
de rezolvare.
b) inventarierea variantelor decizionale - presupune identificarea
i/sau elaborarea mai multor posibiliti de aciune.
n funcie de modul n care decidentul se implic n procesul de
identificare i elaborare a variantelor decizionale inventarierea poate fi pasiv
sau activ.
Inventarierea pasiv - apare atunci cnd managerului i sunt puse la
dispoziie mai multe soluii, mai multe variante de rezolvare a unei probleme
175

fr ca el s-i aduc aportul la gsirea acestora. Este specific pentru


deciziile de nivel superior i mediu, strategice i tactice.
Inventarierea activ - presupune participarea direct a managerului la
elaborarea variantelor decizionale. n general se ntlnete la deciziile de
nivel inferior.
Experiena practic a demonstrat faptul c nu se poate face o
delimitare clar a deciziilor care necesit un tip de inventariere sau altul.
Putem spune c adoptarea unui anumit tip de inventariere depinde n mare
msur de nivelul de pregtire al managerului, de relaiile dintre acesta i
subordonai, de gradul de cunoatere i de implicare a decidentului n
rezolvarea unei probleme, de stilul i tipul de management adoptat.
c) stabilirea criteriilor de apreciere a variantelor decizionale.
Criteriile se pot gsi ntr-o relaie de dependen, interdependen
sau pot fi independente. Acestea pot fi ierarhizate pentru stabilirea
importanei lor n aprecierea variantelor decizionale. Operaia
respectiv se poate efectua prin compararea criteriilor dou cte
dou i acordarea unui punctaj. n acest scop se ntocmete o
matrice de ierarhizare a criteriilor (tab. 6.1).

Tab. 6.1

Ierarhizarea criteriilor decizionale


A
B
C
D
total

A
--------1

0
--------------------------

176

Pe diagonala principal nu se trece nici o valoare, sau se trage linie,


deoarece un criteriu n comparaie cu el nsui este neutru. Se compar A cu
B, dac criteriul A are importan mai mare dect cel B, atunci pe colana A n
dreptul liniei B se pune valoarea 1 (A surclaseaz pe B), iar pe coloana B n
dreptul liniei A se pune valoarea 0 ( B este surclasat de A). n acest fel se
compar criteriile dou cte dou. n final se realizeaz un total, pe coloane,
al punctelor acumulate de fiecare criteriu. Ierarhizarea se face n ordine
descresctoare a punctajului total acumulat.
d) identificarea strilor posibile ale condiiilor obiective. Dac nu
se cunoate clar posibilitile de evoluie viitoare a diferitelor
variabile ale mediului ambiant decizional, se aleg mai multe situaii
posibile. De exemplu evoluie favorabil i nefavorabil. Pentru
fiecare stare identificat se acord o probabilitate de producere a
ei.
e) stabilirea obiectivelor decizionale. n funcie de scenariile
posibile se stabilesc o serie de obiective realizabile.
f) evaluarea variantelor decizionale.
n aceast etap se determin consecinele fiecrei variante, n
funcie de criteriile stabilite i strile posibile. Prin consecine se neleg
rezultatele care pot fi obinute n urma adoptrii unei anumite variante
decizionale. Consecinele se pot concretiza n:
creteri de producie;
reduceri de costuri;
creterea productivitii;
condiii mai bune de desfurare a activitii.

177

g) alegerea variantei decizionale optime; presupune compararea


consecinelor decizionale specifice fiecrei variante, lund n
considerare criteriile stabilite anterior.

h) aplicarea deciziei;
Procesul de aplicare a deciziei poate cpta o complexitate deosebit
n cazul unor decizii care vizeaz interesele majoritii personalului. n aceste
situaii, pentru a putea fi aplicat decizia trebuie mai nti redactat ntr-o
form simpl, clar, concis astfel nct s poat fi neleas de toi cei care
trebuie s o aplice i s nu dea natere la interpretri.
Explicarea coninutului deciziei i a consecinelor acesteia este o faz
absolut necesar deoarece executantul este mai bine motivat atunci cnd
tie ce trebuie s fac care sunt rezultatele ateptate de el n urma realizrii
aciunilor individuale i care vor fi rezultatele finale obinute n urma aplicrii
deciziei.
Pregtirea aplicrii presupune participarea tuturor managerilor de pe
nivelele ierarhice la care se adreseaz decizia. Aceast pregtire presupune
att crearea condiiilor de aplicare ct i o pregtire din punct de vedere
psihologic a personalului urmrindu-se convingerea fiecrui lucrtor de
necesitatea i oportunitatea deciziei.
Aplicarea este determinat de manifestarea autoritii managerului ce
coordoneaz domeniul su sau domeniile la care se refer decizia.
i) evaluarea rezultatelor;
Aceast etap se realizeaz dup o perioad suficient de timp de la
momentul aplicrii deciziei, pentru a se permite manifestarea efectelor i
presupune mai multe activiti:
se compar rezultatele obinute cu obiectivele stabilite nainte
de aplicarea deciziei;
178

se stabilesc diferenele;
se scot n eviden cauzele care le-au determinat;
se formuleaz soluii de corectare a abaterilor negative i de
generalizare a celor pozitive.
n general fiecare proces de evaluare presupune elaborarea unor noi decizii.

6.5 Analiza i reproiectarea sistemului decizional


Din prezentarea realizat se poate observa faptul c sistemul
decizional are un rol important n funcionarea corespunztoare a oricrei
firme.
Prin adoptarea managementului strategic crete importana sistemului
decizional. Procesele decizionale capt o pondere tot mai important n
ansamblul deciziilor fundamentate i adoptate la nivelul organizaiei. Acest
lucru se realizeaz datorit creterii numrului deciziilor strategice i tactice
adoptate.
Fundamentarea, elaborarea i implementarea planului strategic nu se
poate realiza fr un sistem decizional bine pus la punct. Pentru declanarea
procesului de elaborare a strategiei este nevoie de o decizie a
managementului de nivel superior, care s fie susinut de autoritatea
formal necesar declanrii unei aciuni de o asemenea complexitate. De
asemenea, adoptarea misiunii firmei, a obiectivelor strategice, a opiunilor
strategice etc., precum i implementarea acestora se realizeaz prin
intermediul

deciziilor.

Dac

sistemul

decizional

nu

funcioneaz

corespunztor, toate aceste procese sunt sortite eecului sau au o eficien


redus.
Pornind de la aceste considerente se impune acordarea unei atenii
sporite procesului de analizare i reproiectare a sistemului decizional. Pentru
179

implementarea acestui proces se are n vedere parcurgerea urmtoarelor


etape:
1. analiza strii de funcionalitate a sistemului actual;
n aceast etap se are n vedere identificarea cauzal a principalelor
deficiene i aspecte pozitive specifice sistemului. Se urmrete dac sunt
respectate cerinele de raionalitate a deciziilor, dac este utilizat i
respectat metodologia de fundamentare i adoptare a deciziilor strategice i
tactice. Se identific ponderea deciziilor strategice i tactice n ansamblul
deciziilor adoptate, ponderea deciziilor participative, a deciziilor avizate,
multicriteriale etc. Se are n vedere ncadrarea problemelor decizionale pe
funcii ale managementului i funciuni ale firmei pentru identificarea ponderii
pe care o are fiecare dintre acestea. Se urmrete dac sunt utilizate metode
de stimulare a creativitii, de fundamentare i adoptare a deciziilor n grup,
de eficientizare a muncii managerului etc. O atenie deosebit trebuie s se
acorde procesului de analiz a modului de implementare a deciziilor,
deoarece o decizie fr o aplicare corespunztoare nu are nici o valoare.
2. elaborarea soluiilor de raionalizare a sistemului decizional;
Pornind de la analiza realizat n etapa anterioar se urmrete
identificarea

celor

mai

adecvate

soluii

pentru

eliminarea

cauzelor

generatoare de disfuncionaliti i generalizarea cauzelor generatoare de


aspecte pozitive. Se au n vedere ntocmirea unor documentaii cu metode i
tehnici de fundamentare a deciziilor, de eficientizare a muncii managerului,
de aplicare a managementului participativ etc. De asemenea, n funcie de
deficienele constatate se pot declana procese de raionalizare a sistemului
organizatoric i sistemului informaional. Fundamentarea corespunztoare a
deciziilor presupune accesul n timp util la informaii pertinente. Aplicarea
adecvat a acestora necesit definirea corespunztoare a posturilor prin
investirea cu autoritatea necesar pe titularul de post managerial i
specificarea clar a relaiilor organizatorice existente ntre posturi. Un aspect
180

important care trebuie avut n vedere la reproiectarea sistemului decizional l


reprezint definirea clar a competenelor decizionale specifice fiecrui post
managerial. De asemenea, titularul de post managerial trebuie s aib
cunotinele, calitile i aptitudinile specifice postului ocupat.
3. aplicarea noului sistem decizional;
Pentru o bun funcionare a noului sistem decizional, trebuie s se
acorde o atenie deosebit acestei etape specifice procesului de analiz i
reproiectare. nainte de aplicarea efectiv a sistemului decizional reproiectat,
este indicat s se realizeze o prezentare ct mai detaliat personalului firmei
i ndeosebi managerilor, a modului de funcionare a sistemului, a
schimbrilor care vor fi realizate i necesitatea acestora. De asemenea, se
va insista pe scoaterea n eviden a avantajelor individuale i la nivel de
firm generate de punerea n practic a noului sistem. Prin aceast
informare, se urmrete eliminarea zvonurilor specifice proceselor de
schimbare, care alimenteaz temerile personalului cu privire la pierderea
unor avantaje, nrutirea situaiei personale n cadrul firmei etc. Astfel se
diminueaz substanial opoziia la schimbare.
De asemenea, pentru o bun aplicare a noii metodologii specifice
procesului decizional, care va fi pus n practic odat cu noul sistem, se
impune organizarea unor cursuri de pregtire i specializare pentru titularii
posturilor manageriale.
4. stabilirea

efectelor

organizatorice,

cu

generate
evidenierea

de

aplicarea

cauzal

noii

structuri

deficienelor

aspectelor pozitive;
5. perfecionarea n urma analizei efectuate.

Concepte i noiuni cheie: sistemul decizional, decizia, decizia


managerial, decizia curent, cerine de raionalitate ale deciziei, proces
181

decizional, act decizional, decidentul, mediul ambiant decizional, criteriile


decizionale, obiectivele decizionale, consecinele decizionale, abordarea
descriptiv,abordarea normativ.

ntrebri de evaluare a cunotinelor


1. Ce nelegei prin noiunea de sistem decizional?
2. Ce este o decizie?
3. Care este diferena ntre decizia managerial i
cea curent?
4. Care este diferena ntre actul decizional i
procesul decizional?
5. Care este tipologia deciziilor?
6. Care sunt etapele procesului decizional?

182

CAPITOLUL VII

SISTEME, METODE I TEHNICI UTILIZATE N


MANAGEMENTUL STRATEGIC
Obiectivele urmrite:
nelegerea noiunii de sistem de management;
Cunoaterea

principalelor

sisteme

de

management

folosite pe plan mondial i caracteristicile acestora;


Cunoaterea celor mai utilizate metode i tehnici de
management;
Cunoaterea metodelor de stimulare a creativitii.
Coninut:
7.1 Sisteme moderne de management
7.2 Metode i tehnici specifice de management
7.3 Metode de stimulare a creativitii
Concepte i noiuni cheie
183

ntrebri de evaluare a cunotinelor

Subsistemul

metodologic

al

unei

firme

cuprinde

totalitatea

instrumentarului tiinific utilizat pentru desfurarea proceselor de munc. n


cadrul acestuia un loc important l ocup instrumentarul managerial.
Prin dezvoltarea tiinei managementului s-au pus la dispoziia
managerilor o serie de sisteme, metode i tehnici, care au permis creterea
eficienei

actului

de

conducere

nlocuirea

hazardului

specific

managementului empiric cu o activitate programat, bazat pe cunoatere i


rigoare tiinific.

7.1 Sisteme moderne de management


Sistemul de management reprezint un ansamblu coerent de
metode, tehnici, proceduri i principii prin intermediul crora se asigur
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea
activitilor dintr-o firm sau o parte important a acestora, n vederea
creterii eficienei ntreprinderii.
Un obiectiv general al firmei l reprezint meninerea n sfera profitului
i asigurarea dezvoltrii pe termen lung. Pentru ndeplinirea acestuia pot fi
utilizate mai multe sisteme de management:
1. Sistemul de management prin obiective
2. Sistemul de management pe proiect
3. Sistemul de management pe produs
4. Sistemul de management pe baz de excepii
7.1.1. Sistemul de management prin obiective
184

A fost aplicat dup cel de-al doilea rzboi mondial de ctre


ntreprinderile din America de Nord. Sistemul presupune determinarea unor
condiii de participare maxim a personalului ntreprinderii la stabilirea i
realizarea obiectivelor. Este caracterizat printr-o planificare riguroas att n
ceea ce privete modul de realizare a obiectivelor ct i n direcia utilizrii
resurselor disponibile.
Prin intermediul sistemului de management prin obiective se
urmrete asigurarea unui raport favorabil ntre obiective, resurse i
recompense. Se pune un accent deosebit pe stabilirea rezultatelor i
identificarea verigilor organizatorice care au contribuit la obinerea acestora.
Acest sistem are un caracter participativ deoarece presupune n permanen
stimularea personalului pentru realizarea obiectivelor i implicarea n
procesul de perfecionare a proceselor i activitilor, astfel nct s se
realizeze dezvoltarea de ansamblu a ntreprinderii.
Pentru aplicarea sistemului de management prin obiective se parcurg
urmtoarele etape:
a) Stabilirea i definirea obiectivelor de realizat. n aceast etap pe
baza planului strategic se definesc obiectivele generale ale
ntreprinderii, obiectivele derivate, specifice i individuale. Este
important ca derivarea obiectivelor s se realizeze pn la nivel de
individ astfel nct, fiecare angajat s tie cu precizie ce are de
fcut.

De

asemenea,

cuantificabile,

este

realizabile,

indicat

ca

stimulatoare,

obiectivele
delimitate

s
n

fie

timp,

exprimate clar i concis.


b) Elaborarea planurilor de aciune este o etap n care se
definete tactica de realizare a obiectivelor. Planurile de aciuni se
elaboreaz pentru fiecare verig organizatoric pentru a asigura

185

condiii tehnice i materiale i pentru a stabili resursele umane


necesare acestora.
n aceast etap se evideniaz pentru fiecare verig n parte
numrul i structura personalului care se va folosi, resursele
materiale i energetice care vor fi antrenate n procesul de
producie precum i resursele financiare care vor fi asigurate
fiecrei verigi. De asemenea, se identific aciunile concrete care
urmeaz s fie ntreprinse pentru realizarea obiectivelor.
c) Stabilirea calendarelor de termene. Aceste documente au ca scop
sincronizarea desfurrii aciunilor. Ele presupun o planificare
calendaristic detaliat care pornete de la termenul final de
realizare a fiecrei aciuni, ia n considerare durata fazelor de
realizare

succesiunea

acestora

se

determin

data

calendaristic de ncepere a aciunii. Calendarele de termene


urmresc o anumit armonizare n desfurarea proceselor de
producie i n asigurarea cu resurse materiale i umane.
d) Elaborarea bugetelor de venituri i cheltuieli pe fiecare verig
organizatoric. Prin intermediul bugetelor de venituri i cheltuieli se
asigur o anumit autonomie verigilor organizatorice pe parcursul
realizrii obiectivelor.
Bugetele stabilesc resursele care sunt puse la dispoziia fiecrei
verigi organizatorice precum i rezultatele care se prevd a fi
obinute. Se ofer astfel posibilitatea de a identifica acele verigi
organizatorice care contribuie la dezvoltarea firmei precum i
verigile organizatorice la care se nregistreaz depiri ale
cheltuielilor sau nerealizri ale obiectivelor. Astfel se pot identifica
mai uor cauzele care au dus la nerealizarea obiectivelor generale
i activitile din cadrul firmei care provoac pierderi sau ntrzieri.
e) Elaborarea repertoarelor sau inventarelor de metode i tehnici.
186

Sistemul de management prin obiective presupune utilizarea unei


game largi de metode i tehnici de conducere. Acestea se
inventariaz, se selecteaz pentru a corespunde specificului
obiectivelor de realizat i apoi se aplic dup un program elaborat
de ctre managerul care coordoneaz fiecare aciune. nainte de
punerea n practic a metodelor i tehnicilor respective, este
necesar s se realizeze o instruire a personalului care urmeaz s
le foloseasc.
f) Controlul i evaluarea rezultatelor
Controlul ndeplinirii obiectivelor se realizeaz pe toat durata de
planificare. Scopul acestui control este preventiv astfel nct
managerul firmei s poat aplica n mod operativ decizii de
corecie n cazul unor abateri ce ar influena negativ ndeplinirea
obiectivelor generale ale ntreprinderii. La sfritul perioadei
planificate

se

compar

rezultatele

obinute

cu

rezultatele

prognozate. Pe baza rezultatelor se trece la aplicarea sistemului


motivaional.

cazul

ndeplinirii

obiectivelor

se

acord

recompense materiale i morale iar n caz de nendeplinire se


stabilesc mai nti responsabilitile i apoi se aplic penalizri sau
imputri.
Sistemul de management prin obiective prezint urmtoarele
avantaje:
Permite stabilirea unor obiective clare, detaliate pn la nivel de
executant, cu instruciuni precise de realizare;
Permite urmrirea i realizare rapid i eficient a obiectivelor;
Identific

rapid

persoanele

rspunztoare

de

apariia

unor

disfuncionaliti n cadrul firmei, permind adoptarea prompt a


187

msurilor care se impun pentru remedierea urgent a situaiilor


aprute;
Realizeaz o motivare bun a personalului prin corelarea exact a
necesitilor cu realizrile nregistrate;
Crete disciplina i responsabilitatea personalului;
Dezvolt un climat de creativitate i implicare activ a personalului,
att n faza de fundamentare a obiectivelor ct i n cea de realizare a
acestora.
Deficienele care se pot remarca sunt:
dificultile aprute n stabilirea sistemului de obiective;
fundamentarea i implementarea lui depinde foarte mult de experiena
i priceperea managementului de nivel superior;
succesul sistemului este condiionat de modul n care se reuete
implicarea i motivarea personalului.
7.1.2. Sistemul de management pe proiect
Este un sistem care se utilizeaz de ctre acele firme care au un grad
redus de specializare i se orienteaz spre obiective complexe care trebuie
s fie realizate ntr-un exemplar sau un numr mic de exemplare. Se poate
aplica foarte bine n cazul firmelor de construcii.
Un proiect poate fi definit printr-un ansamblu de procese de
munc diferite din punct de vedere al realizrii lor, multe dintre ele
inedite, limitate n timp, care presupun folosirea unei game foarte
variate de resurse materiale i un personal cu o pregtire n diverse
domenii i care se concretizeaz n realizarea unui numr restrns de
produse sau servicii destinat unui beneficiar sau unui numr limitat de
beneficiari.
188

Ca urmare, se pot identifica urmtoarele caracteristici specifice


proiectelor:
cerere unic;
beneficiari restrni;
o mare complexitate a activitii de realizare;
antrenarea unor resurse materiale umane, financiare cu grad
mare de diversitate i de utilizare n timp;
o mare responsabilitate n ceea ce privete realizarea la timp i
ntocmai;
perioad limitat de desfurare;
necesit procese de munc complexe, diverse i multe cu grad
de noutate, rezultat al unor inovri sau cercetri proprii n
domeniile respective;
datorit diversitii problemelor, necesitii unor specialiti pe
diferite domenii i caracterului limitat n timp solicit realizarea
unor structuri organizatorice temporare.
Pornind de la avantajele generate de aplicarea managementului prin
proiecte, n prezent, exist tendina de lrgire a ariei de cuprindere specifice
noiunii de proiect, prin nglobarea tuturor proceselor care nglobeaz
activiti nerepetitive.
Acest sistem cunoate mai multe variante de aplicare:
a) managementul pe proiecte cu responsabilitate individual;
b) managementul pe proiecte cu stat major;
c) managementul pe proiecte mixt.
a) Managementul pe proiecte cu responsabilitate individual are
urmtoarele caracteristici:
189

Se desemneaz un manager de proiect, care i asum


ntreaga responsabilitate pentru coordonarea i realizarea
acestuia;
Specialitii care particip la realizarea proiectului sunt doar
din cadrul societii.

Avantajele oferite de acest tip de management sunt:


1) Avantaje generale ale managementului pe proiecte:
permite realizarea unor proiecte complexe;
se poate stabili cu precizie rspunderea n realizarea
obiectivelor;
permite urmrirea permanent a stadiului de realizare a
lucrrilor i verificarea ncadrrii n timpul programat;
evideniaz o serie de personaliti n cadrul firmei i permite
pregtirea i selectarea unor manageri pentru nivelurile
superioare de conducere;
accentueaz caracterul participativ al proceselor de stabilire i
realizare a obiectivelor.
dezvolt cooperarea ntre diferitele subdiviziuni organizatorice;
dezvolt creativitatea personalului;
permite dezvoltarea fondului de cunotine tehnice, economice
i organizatorice, de care poate beneficia ulterior firma.
2) Avantaje specifice managementului pe proiecte cu responsabilitate
individual:
folosete experiena i cunotinele propriilor specialiti;

190

beneficiaz de existena unei coeziuni i coordonri ridicate


ntre specialitii din cadrul societii, datorate experienei
lucrului mpreun;
specialitii proprii cunosc mai bine dotrile, tehnologia i
resursele de care dispune firma;
cheltuielile cu personalul sunt reduse deoarece valorific
experiena i cunotinele propriilor specialiti.
Deficiene ale acestui sistem:
1) Dezavantaje generale:
alegerea, uneori, pe criterii subiective a conductorului de
proiect;
tendina unor specialiti capabili de a refuza postul de manager
de proiect din urmtoarele raionamente: proiectul fiind o
activitate inedit exist riscul nerealizrii lui i deci a pierderii
prestigiului ctigat de specialistul respectiv; aceast activitate
presupune mult munc managerial i reduce timpului de
cercetare i studiere, ceea ce poate provoca serioase goluri n
cunotinele de specialitate i pierderea autoritii profesionale
de care se bucura;
tendina unor specialiti de a refuza detaarea ctre structurile
organizatorice ale proiectelor de teama pierderii funciei sau
postului deinut iniial;
tendina de denigrare a activitii conductorului de proiect din
partea managerilor firmei pentru a nu le fi periclitate poziiile
deinute;
2)

Dezavantaje

specifice

managementului

responsabiliti individuale:
191

pe

proiecte

cu

specialitii proprii nu au ntotdeauna cunotinele i experiena


necesare realizrii proiectului;
de multe ori specialitii interni sunt orientai spre munca de
rutin;
apare

tendina

la

managerii

structurilor

organizatorice

permanente ale firmei de a nu degreva suficient de sarcini pe


specialitii cooptai la proiect, reducnd astfel aportul acestora
la realizarea proiectului.
b) Managementul pe proiecte cu stat major are urmtoarele
caracteristici:
se desemneaz un manager de proiect, care de regul este din
interiorul firmei, deoarece cunoate oamenii, tehnologia i
resursele materiale, financiare i informaionale de care
dispune aceasta;
se stabilete un colectiv de specialiti cu experien, care au
mai participat la astfel de proiecte, din exteriorul firmei;
responsabilitatea coordonrii i realizrii proiectului revine
managerului de proiect i specialitilor externi, care formeaz
un stat major.
Avantajele i deficienele generale sunt cele prezentate la varianta
anterioar, de aceea ne vom limita la prezentarea celor specifice.
Avantajele specifice managementului pe proiecte cu stat major sunt:
valorificarea experienei i cunotinelor unor specialiti din
afara firmei, care au mai participat la astfel de proiecte i i-au
dovedit priceperea;

192

organizarea eficient i realizarea riguroas a proceselor de


munc specifice prin consilierea managerului de proiect de
ctre specialitii externi;
reducerea riscului de nereuit;
facilitarea procesului de recrutare a managerilor de proiect prin
creterea disponibilitii specialitilor din cadrul firmei de a
accepta acest post datorit diminurii responsabilitii (aceasta
este mprit cu specialitii externi).
Deficiene specifice managementului pe proiecte cu stat major:
creterea cheltuielilor cu resursele umane;
apariia unor disfuncionaliti datorate necunoaterii realitilor
specifice firmei de ctre specialitii externi.
Pentru eliminarea sau diminuarea deficienelor specifice variantelor
prezentate anterior s-a dezvoltat managementul pe proiecte mixt, care are
drept caracteristic principal introducerea n cadrul colectivului de
coordonare pe lng specialitii externi i a unor specialiti interni. Aceasta
permite pstrarea avantajelor specifice variantelor precedente i diminuarea
disfuncionalitilor datorate necunoaterii realitilor interne, respectiv
diminuarea cheltuielilor cu resursele umane prin angajarea unui numr mai
redus de specialiti externi.
Pentru

fundamentarea

implementarea

managementului

prin

proiecte se parcurg urmtoarele etape (fig. 7.1):


a) Identificarea proiectului care urmeaz s fie realizat;
Dac proiectul este pentru uz propriu, acesta, este n general prevzut
n strategia firmei (dezvoltarea unei noi capaciti de producie, realizarea
unei noi tehnologii, unui utilaj nou, construirea unui imobil administrativ etc.).
193

Dac ns firma este specializat n realizarea unor proiecte complexe pentru


diveri beneficiari, se identific licitaiile sau seleciile de oferte organizate n
momentul respectiv pe pia pentru realizarea unor proiecte pentru care
exist specializare n cadrul firmei i se achiziioneaz caietul de sarcini. De
asemenea se pot identifica poteniali beneficiari care nu vor s organizeze
licitaii sau selecii de oferte.
b) Definirea proiectului;
Aceast

definire

Identificarea proiectului

este

absolut

necesar

pentru

determinarea

Definirea proiectului

specificului activitii care urmeaz a fi ndeplinite precum i a caracteristicilor


Desemnarea managerului
proiect
pe care trebuie s le ndeplineasc
resurseledemateriale
i umane. n aceast

etap se stabilete Stabilirea


natura aspectelor
proiectului,
funcionalitatea acestuia, calitatea
legate de calitate, timp, costuri
cerut i termenele de finalizare. Spre exemplu, dac beneficiarul unui imobil
Uz propriu
de birouri specific n caietul de
sarcini pentru licitaie faptul c dorete

realizarea unei cldiri de clas A, conform proiectului anexat, n zece luni de


Depunerea ofertei de pre
la desemnarea ctigtorului licitaiei.
Deschiderea ofertelor i analizarea acestora

Desemnarea ctigtorului

Depunerea contestaiilor
Da
Analizarea contestaiilor i desemnarea ctigtorului
final
Nu
Firma este
ctigtoare

Proiectarea i implementarea subsistemelor organizatoric,


informaional, decizional i metodologic

Derularea proiectului

Analiza rezultatelor finale

194
Recepia proiectului de ctre beneficiar

Nu
Da

Fig. 7.1 Etapele fundamentrii i implementrii managementului pe proiecte

atunci antreprenorii i vor calcula oferta n funcie de termenul avut la


dispoziie i calitatea cerut (clasa A).
c) Desemnarea conductorului de proiect.
Acesta este numit de ctre managerul firmei prin decizie n urma unui
amplu proces de selecie realizat n rndul personalului societii sau uneori
din exterior.
Managerul de proiect trebuie s fie un bun profesionist cu o larg
experien n procesul de producie cu o mare capacitate de a lucra cu
oamenii i de a-i asuma riscul, un bun organizator i negociator, s se
manifeste ca un adevrat lider.
Funcia de conductor de proiect este atribuit temporar. Ea exist n
momentul elaborrii deciziei de numire i pn n momentul n care
beneficiarul recunoate ndeplinirea proiectului.
d) Stabilirea detaliat a aspectelor specifice proiectului, legate de
calitate, timp, costuri.

195

n funcie de tipul de management pe proiecte adoptat, aceast etap


va fi realizat de ctre managerul de proiect, sau de acesta n colaborare cu
o echip restrns de specialiti interni sau mixt (din interiorul i din
exteriorul firmei). Etapa respectiv este foarte important. De modul n care
se realizeaz poate depinde:
ctigarea proiectului (dac se face licitaie sau selecie de
oferte);
derularea corespunztoare a acestuia;
ncadrarea n termenele impuse de beneficiar;
respectarea condiiilor de calitate impuse;
dimensionarea corect a resurselor i a costurilor totale
necesare finalizrii proiectului.
Lund n considerare aceste aspecte se subliniaz nc o dat rolul
hotrtor pe care l are managerul de proiect i /sau statul major n procesul
de realizare a proiectului.
n cadrul acestei etape se realizeaz urmtoarele activiti:
se identific principalele faze ale proiectului;
se identific principalele activiti specifice fiecrei faze;
se stabilesc principalele sarcini pentru realizarea activitilor;
se

identific

resursele

materiale,

umane,

financiare,

informaionale externe i interne necesare pentru fiecare


sarcin, inndu-se cont de calitatea solicitat;
se identific principalii furnizori pentru resursele externe i
interne;
se estimeaz timpul de realizare a fiecrei sarcini;
se realizeaz o succesiune logic a sarcinilor, activitilor i
fazelor specifice proiectului;
196

prin utilizarea graficului Gantt sau a diagramei PERT se


determin drumul critic i durata teoretic de realizare a
proiectului. n practic, deseori apar ntrzieri. De aceea, se
recomand ca fa de durata teoretic s se adauge o marj de
timp de siguran. Trebuie ns s se aib n vedere
respectarea termenului final de realizare a proiectului. Dac din
calculele realizate se depete termenul de predare, se caut
gsirea unor soluii de reducere a timpilor de realizare a
diferitelor faze, activiti i sarcini. De cele mai multe ori aceste
soluii necesit resurse suplimentare (for de munc mai
numeroas, lucrul n trei schimburi, utilizarea unor materiale i
tehnologii mai costisitoare etc.). Dup identificarea soluiilor
respective se reface drumul critic i se verific nc o dat
ncadrarea

termenele

de

predare.

Prin

identificarea

termenului cel mai trziu de ncepere a unei aciuni, graficul


Gantt i diagrama PERT reprezint instrumente adecvate de
urmrire i control al derulrii proiectului;
recalcularea i realocarea resurselor, n funcie de msurile de
optimizare adoptate.
Dac proiectul este realizat pentru uz propriu, sau firma a fost deja
desemnat ca executant al acestuia se sare la etapa j, dac nu se continu
cu urmtoarele etape:
e) Depunerea ofertei de pre (i ofertei tehnice, dac aceasta este
cerut), pentru participarea la licitaie sau selecia de oferte;
f) Deschiderea ofertelor i analizarea acestora;
g) Desemnarea ctigtorului;
h) Depunerea contestaiilor;
i) Analizarea contestaiilor i desemnarea ctigtorului final;
197

Dac firma analizat a ctigat licitaia se trece la etapa urmtoare,


dac nu se revine la etapa a.
j) Proiectarea i implementarea structuri organizatorice, sistemului
informaional, sistemului decizional, a principalelor metode i
tehnici de management necesare realizrii n bune condiii a
proiectului.
Din momentul numirii, conductorul de proiect, acesta are deplin
libertate pentru a organiza realizarea proiectului. n acest scop el i
constituie componentele structurii organizatorice care vor contribui la
asigurarea condiiilor tehnico-materiale i umane necesare pentru ducerea la
bun sfrit a proiectului. Poate apare astfel o structur organizatoric care va
funciona n paralel cu structura organizatoric a firmei. Se definesc posturi,
funcii i compartimente specifice proiectului n care-i vor desfura
activitatea persoanele preluate prin detari din cadrul altor compartimente
ale firmei. ntregul personal antrenat n realizarea proiectului va ndeplini
noile funcii numai pe perioada desfurrii acestuia. Se aloc resursele
financiare necesare proiectului. Se stabilesc procesele de producie,
mijloacele tehnice i structura resurselor materiale.
ntre verigile organizatorice temporare i cele permanente se vor
realiza schimburi permanente de informaii. De altfel, pentru coordonarea
eficient a proiectului este necesar s se elaboreze i s se implementeze
un sistem informaional bine pus la punct, care s-i permit managerului s
cunoasc n permanen stadiul de realizare a lucrrilor, timpul scurs de la
nceperea proiectului, timpul rmas pn la finalizarea fiecrei faze i pn la
termenul final de predare. n funcie de informaiile primite, managerul poate
lua decizii de urgentare a lucrrilor, de nlocuire a unor materii prime,
tehnologii, etc. De asemene, informaiile descendente i orizontale trebuie s
circule rapid i fr distorsiuni.
198

O atenie deosebit trebuie acordat sistemului metodologic utilizat.


Spre exemplu, n cadrul managementului pe proiecte se poate utiliza
managementul prin excepii, managementul pe bugete, se pot utiliza metode
de stimulare a creativitii, metoda edinei etc. Pentru ca acestea s
funcioneze eficient, este indicat s se realizeze o instruire prealabil a
angajailor, prin care s li se prezinte modul de funcionare i avantajele
generate de aplicarea lor.
k) Derularea proiectului;
n condiiile n care fazele anterioare au fost fundamentate i
implementate corespunztor, derularea proiectului devine mult mai uor de
realizat.
n aceast etap se impune urmrirea cu atenie a respectrii
programelor realizate anterior, astfel nct proiectul s se ncadreze n
restriciile cu privire la calitate, timp i cost.
l) Evaluarea rezultatelor finale;
Dup cum am precizat anterior, urmrirea i evaluare progreselor care
se nregistreaz n derularea proiectului se realizeaz n permanen. Cu
toate acestea, dup realizarea integral a proiectului se fac o serie de
verificri complexe, care urmresc s determine dac au fost respectate cu
strictee cerinele de calitate i dac produsul realizat are funcionalitatea
dorit. Se determin n ce msur proiectul a respectat condiiile cerute de
beneficiar, dac s-a respectat nivelul maximal privind consumul de resurse i
dac au existat deficiene n realizarea diferitelor faze ale proiectului. Dac
se constat deficiene, se caut soluii pentru remedierea acestora nainte de
prezentarea proiectului pentru recepie.
m) Recepia proiectului de ctre beneficiar
Beneficiarul va realiza propriile testri ale produsului care a fcut
obiectul proiectului respectiv astfel nct acesta s respecte cerinele
prezente n caietul de sarcini. Dac proiectul a fost acceptat de beneficiar se
199

poate considera misiunea ndeplinit. Prin decizie, conductorul de proiect


este eliberat din funcie, se desfiineaz structura organizatoric paralel,
personalul revine la posturile iniiale i se trece la aplicarea sistemului
motivaional.
7.1.3. Sistem de management pe produs
Acest sistem de management este adoptat de acele firme care au un
profil bine stabilit, un grad de specializare care le permite fabricarea ctorva
tipuri de produse n cantiti mari. Produsele realizate de firm se adreseaz
unui numr mare de consumatori. Rentabilitatea ntreprinderii este influenat
n mare msur de ndeplinirea caracteristicilor de calitate ale produsului.
Spre deosebire de sistemul de management pe proiect, n cazul
managementului pe produs managerul este numit pe o perioad ndelungat,
n mod teoretic egal cu perioada n care se fabric produsul.
Fundamentarea i implementarea sistemului de management pe
produs presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Stabilirea produsului sau a gamei de produse care fac obiectul
acestui sistem de management, a condiiilor de realizare i a
cantitii minimale ce trebuie realizate din fiecare produs. Alegerea
produselor se face n funcie de ponderea pe care o au acestea n
cifra de afaceri a firmei, perspectivele de vnzare pe piaa intern
sau extern, complexitatea lor, faza ciclului de via n care se afl
etc. n general trebuie s fie produse care au un viitor, la care
exist posibilitatea de dezvoltarea a produciei, sunt competitive i
cerute pe pia, nu sunt n faza final a ciclului de via etc.
2. Stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice
postului i numirea conductorului de produs. Aceast etap este
deosebit de important, deoarece condiioneaz ntr-o msur
200

covritoare reuita sistemului. Managerul de produs trebuie s


aib o serie de cunotine, caliti i aptitudini, care s-i permit
ndeplinirea cu succes a sarcinilor i responsabilitilor acordate.
3. Elaborarea strategiei de produs de ctre managerul desemnat n
etapa anterioar. n general managerul are libertate deplin n
stabilirea strategiei pe care o va adopta pentru producerea i
comercializarea produsului sau produselor de care rspunde. n
aceast etap se stabilesc obiectivele urmrite, modalitile de
realizare a acestora, resursele materiale, financiare, umane i
informaionale necesare.
4. Pregtirea aplicrii strategiei. n aceast etap au loc discuii cu
personalul, se prezint schimbrile care urmeaz s fie realizate i
necesitatea realizrii lor, se reproiecteaz sau modific, dac este
necesar, sistemele: organizatoric, informaional, decizional i
metodologic astfel nct s permit aplicarea n bune condiii a
strategiei adoptate.
5. Aplicarea propriu zis a strategiei. Se acord o atenie deosebit
pregtirii personalului pentru aplicarea sistemului, crerii structurii
organizatorice specifice, a sistemului informaional i metodologic
care s permit realizrii obiectivelor strategice.
6. Controlul i evaluarea permanent a modului de ndeplinire a
sarcinilor i de realizare a obiectivelor, pentru fiecare verig
organizatoric, stabilirea cauzal a abaterilor i adoptarea
msurilor care se impun. Aceast etap poate genera chiar
modificarea strategiei dac se dovedete c nu este corect sau
necesit adaptri la schimbrile produse n cadrul mediului extern.
Ea se realizeaz de ctre managerul de produs i personalul
desemnat de acesta.
201

7. Evaluarea final a rezultatelor. Se realizeaz la sfritul fiecrei


perioade de referin a planurilor i programelor de realizare a
produsului. Se realizeaz de ctre conducerea superioar a firmei.
Cu aceast ocazie se efectueaz o evaluare a contribuiei
conductorului de produs la obinerea rezultatelor i se realizeaz
motivarea corespunztoare a acestuia i a personalului implicat n
derularea sistemului respectiv de management.
Avantajele utilizrii sistemului de management pe produs sunt:
supravegherea i coordonarea bun a activitilor necesare
aprovizionrii, producerii i vnzrii unor produse cu importan
major pentru firm;
o integrare bun n pia a produsului;
flexibilitate mare i adaptarea rapid la cerinele pieei i reaciile
concurenilor care realizeaz produse similare;
creterea prestigiului pe pia al mrcii produsului respectiv;
prelungirea, de regul, a duratei ciclului de via a produselor;
creterea responsabilitii managerilor care se ocup de produsele
respective i a personalului implicat;
dezvoltarea unor manageri capabili s ocupe posturi pe nivelele
ierarhice superioare;
creterea eficienei de ansamblu a firmei.
Deficienele sistemului sunt:
aplicarea eficient a sistemului depinde foarte mult de managerul
de produs;
dac sistemele organizatoric i informaional nu sunt concepute
corespunztor i nu sunt integrate n sistemele existente la nivelul
firmei pot apare paralelisme cu efecte n creterea numrului de
202

personal,

cheltuielilor

cu

fora

de

munc,

redundan,

supraaglomerarea circuitelor informaionale etc.


7.1.4 Managementul prin excepie
Managementul prin excepie cunoscut i aplicat pe scar larg n rile
dezvoltate din punct de vedere economic, a fost abordat n literatura de
specialitate dup 1960.
n ncercarea de a defini managementul prin excepie, putem
spune c este un sistem simplificat de management bazat pe
vehicularea ascendent a informaiilor care reflect abateri de la
toleranele stabilite, pn la nivelul competent s ia o decizie, n scopul
simplificrii procesului de conducere.
Principalele caracteristici sunt:
fluxurile informaionale ascendente cuprind cu precdere informaii
ce reflect abateri. Aceste informaii circul pe verticala sistemului
de management n mod selectiv;
competenele decizionale sunt foarte precis delimitate;
distribuirea personalului n cadrul unitii are n vedere plasarea
celor mai competeni executani i conductori n subdiviziunile
organizatorice hotrtoare pentru realizarea obiectivelor;
sistemul informaional se concentreaz cu precdere asupra
aspectelor legate de obiectivele prioritare ale ntreprinderii;
n zonele cheie ale unitii care condiioneaz eficiena ei se
culeg i se transmit informaii la intervale de timp mai reduse.
Etape de aplicare a managementului prin excepie sunt :

203

stabilirea obiectivelor unitii, a normelor, a celorlalte elemente ce


concur la derularea activitilor acesteia;

precizarea toleranelor pentru care se admit variaii la valorile


prestabilite precum i nivelul abaterilor la care informaiile
declaneaz luarea deciziilor sau transmiterea lor nivelului
superior;

stabilirea clar a competenelor decizionale;

compararea realizrilor cu nivelurile previzionate i identificarea


cauzelor abaterilor nregistrate peste limitele admise;

adoptarea deciziilor pentru nlturarea cauzelor generatoare de


abateri, de ctre managerul competent;

evaluarea periodic a eficienei utilizrii sistemului.

Avantajele aplicrii sistemului de management prin excepie:


simplificarea sistemului informaional;
diminuarea practicilor birocratice din unitate;
gestionarea eficient a timpului de munc al managerilor, prin
concentrarea asupra problemelor importante, corespunztoare
competenelor specifice posturilor pe care le ocup;
reducerea costurilor de funcionare a aparatului de conducere cu
impact favorabil asupra profitului.
Deficienele aplicrii sistemului de management prin excepie:
riscuri generate de netransmiterea abaterilor semnificative;
uzura moral a toleranelor stabilite;
dependena decisiv uneori, a depistri i transmiterii abaterilor de
profilul

moral

al

celor

implicai

mecanismul

specific

managementului prin excepie.

7.2 Metode i tehnici specifice de management


204

Dup cum am vzut, sistemul metodologic al managementului, pe


lng sistemele de management conine o serie de metode i tehnici
specifice. Pentru nelegerea acestora, s clarificm mai nti termenii de
metod, respectiv tehnic de management.
Metoda de management este un instrument specific care
faciliteaz realizarea unor componente ale proceselor de management,
contribuind la creterea eficienei muncii unuia sau mai multor
manageri.
Tehnica de management reprezint modul de a aciona al
conductorilor n cadrul metodei de management aplicat, n funcie de
tipul i stilul de management adoptat i de experiena dobndit n
situaii similare.
Ca urmare a dezvoltrii managementului tiinific, au aprut i s-au
dezvoltat mai multe metode de management. n continuare vom prezenta
cteva dintre acestea.
7.2.1 Diagnosticarea
Aceast metod constituie punctul de pornire n fundamentarea
strategiilor, proiectarea sistemelor de management, dar i instrumentul
indispensabil i premergtor oricrei aciuni de adoptare, modificare,
reproiectare, evaluare a unor procese sau sisteme de management sau a
unor procese de munc n general. Ca atare, aceast metod trebuie s fie
nelipsit din instrumentarul de conducere micro-economic indiferent de
domeniul la care se refer i de apartenena ntreprinderi la una din ramurile
economiei naionale.
205

Diagnosticarea, ca instrument managerial poate fi comparat cu etapa


consultrii, specifice actului medical. nainte s prescrie o reet, un medic
realizeaz consultarea i identificarea cauzal a diferitelor simptome
specifice unei boli. Tot la fel procedeaz i un manager. naintea adoptrii
unor masuri importante la nivel de firm sau subdiviziuni organizatorice
trebuie s identifice cauzal starea acestora.
Diagnosticarea este metoda prin intermediul creia conducerea
uniti economice cu concursul executanilor i/sau specialiti angajai
special, evideniaz de o manier cauzal principalele disfuncionaliti
i puncte forte, pe baza lor efectueaz recomandri pentru valorificarea
atuurilor i eliminarea cauzelor generatoare de deficiene.
Principalele caracteristici ale diagnosticrii sunt:
caracter multidisciplinar;
caracter obiectiv al abordrii;
caracter participativ;
caracter

nedecizional,

se

finalizeaz

cu

realizarea

unor

recomandri. Pe baza acestora managerul adopt deciziile


considerate necesare.
Diagnosticele se pot clasifica n funcie de mai multe criterii:
1) Dup aria de cuprindere distingem:
-

diagnostice generale se refer la ntreaga firm;

diagnostice pariale se refer la anumite domenii din firm.

2) Dup poziia elaboratorilor:


-

auto-diagnostice sunt realizate de specialiti din interiorul


domeniului diagnosticat;

206

diagnostice propriu-zise, fcute de colective formate din


specialiti externi;

diagnostice mixte sunt realizate de colective formate att din


specialiti din interiorul domeniului diagnosticat, ct i din afara
lui.

3) n funcie de numrul domeniilor diagnosticate i de modul de


derulare n timp a procesului, se pot distinge:
-

diagnostice monofazice se rezum la analizarea unui singur


domeniu;

diagnostice plurifazice sau n cascad analizeaz pe rnd


dou sau mai multe domenii, ntre care exist o legtur de
cauzalitate.

Fundamentarea i elaborarea diagnosticelor presupune parcurgerea


urmtoarelor etape:
documentarea prealabil;
identificarea i interpretarea simptomelor semnificative;
reliefarea cauzal a principalelor deficiene;
reliefarea cauzal a principalelor puncte forte;
formularea recomandrilor ctre organele superioare.
Aplicarea diagnosticrii are urmtoarele avantaje:
-

permite o investigare complex a activitii microeconomice


folosind un instrumentar specific;

asigur evidenierea cauzelor care genereaz disfuncionaliti ori


puncte forte, fiind din acest punct de vedere un real instrument
managerial;

vine n ajutorul managerilor prin formularea de ctre specialiti a


unor recomandri.
207

7.2.2 Metoda delegrii


O problem important cu care se confrunt managerii este lipsa
timpului necesar pentru rezolvarea tuturor situaiilor i ndeplinirea sarcinilor
specifice posturilor pe care le ocup. De multe ori apar perioade cnd este
imposibil s se realizeze acest lucru chiar dac ar munci 24 din 24 de ore.
Pentru rezolvarea acestor situaii se utilizeaz metoda delegrii.
Delegarea este metoda de management ce const n atribuirea
temporar, unui subordonat nemijlocit, a uneia sau mai multor sarcini
ce aparin managerului, mpreun cu responsabilitile i competenele
necesare realizrii lor.
Dup cum se poate observa, obiectul delegrii l formeaz toate
elementele de definire a postului: sarcini, competene, responsabiliti.
Atribuirea acestora ctre un subordonat se realizeaz pe o perioad limitat
de timp. n general fac obiectul delegrii doar acele sarcini cu importan i
implicaii reduse. De asemenea pentru realizarea delegrii trebuie obinut
probarea managerului de nivel superior.
Componentele delegrii sunt:
transmiterea sarcinilor (nsrcinarea) de ctre manager persoanei
delegate;
ncredinarea responsabilitii rspunderii ce revine persoanei
delegate pentru rezultatele obinute;
acordarea competenei (autoritii), a dreptului de decizie i de
impunere a deciziilor, necesare pentru exercitarea corespunztore
a sarcinilor delegate.

208

Exist dou ipostaze n care managerul apeleaz la serviciile


delegrii:

atunci cnd bugetul su de timp e foarte aglomerat genernd


situaii de sufocare cu probleme de rutin;

atunci cnd managerul dorete formarea viitorilor conductori prin


recrutarea lor din rndul subordonailor testndu-le n acest mod
cunotinele, calitile i aptitudinile manageriale.

Fundamentarea i aplicarea metodei delegrii presupune parcurgerea


urmtoarelor etape:
gruparea sarcinilor manageriale n posibile, probabile i imposibile
de delegat;
identificarea subordonailor poteniali care ar avea cunotinele,
calitile i aptitudinile necesare ndeplinirii sarcinilor delegate;
alegerea subordonatului sau subordonailor care vor fi delegai;
obinerea avizului managerului de nivel superior pentru delegare;
prezentarea, n scris, a problematicii ce face obiectul delegrii cu
precizarea

rezultatelor

ateptate

de

la

subordonatul

sau

subordonaii delegai;
evaluarea rezultatelor i adoptarea unei conduite motivaionale
corespunztoare din partea managerului care a apelat la metoda
delegrii.
Rezultatele practice obinute n urma aplicrii metodei delegrii au
scos n eviden urmtoarele avantaje:

raionalizarea bugetului de timp al managerului;

valorificarea mai bun a potenialului subordonailor;

209

crearea unor condiii favorabile pentru formarea viitorilor manageri


care s permit valorificarea cunotinelor, calitilor, aptitudinilor i
selectarea candidailor pentru viitoarele posturi de manageri.

Delegarea, ca metod de management, poate prezenta urmtoarele


deficiene:

eroarea de abdicare ce const n ncrederea exagerat n


potenialul profesional al subordonatului;

eroarea de tutelare generat de controlul exagerat axat nu numai


pe rezultate ci i pe modul de realizare a acestora n condiiile unei
ncrederi reduse n capacitatea subordonailor;

legarea nemijlocit a gradului de folosire a delegrii, de stilul


managerial practicat;

teama unor manageri de a pierde posturile ocupate n situaia n


care persoanele delegate pot s se manifeste mai eficient dect ei
n rezolvarea problemelor.

7.2.3 edina
edina ca metod de conducere reprezint cea mai veche i
rspndit metod de management pe plan mondial i n Romnia.
edina reprezint reunirea temporar a unui grup de persoane
sub o conducere unic n vederea rezolvrii unor probleme de natur
decizional sau operaional. Este modalitatea cea mai important de
comunicare i implicit de efectuare a coordonrii multilaterale.

210

Obiectivele urmrite prin intermediul edinelor sunt de o mare


varietate. n funcie de acestea se pot identifica urmtoarele tipuri de edine:
a) decizionale prin intermediul lor se adopt o serie de decizii;
b) de informare - prin care se asigur transferul de informaii, ntre
manageri i executani;
c) de analiz - n care se dezbat probleme privind modul de derulare
a activitii firmei;
d) de armonizare - destinate pentru coordonarea deciziilor i a
aciunilor, managerilor situai pe acelai nivel ierarhic;
e) de explorare - prin intermediul crora se abordeaz unele
probleme nc neexplorate ce vizeaz viitorul firmei;
f) de incursiuni - orientate spre elaborarea unor programe de aciune
ce asigur realizarea obiectivelor;
g) de mobilizare - urmresc impulsionarea conducerii i-sau a
executanilor pentru realizarea obiectivelor;
h) de dri de seam i alegeri - caracterizeaz la nivelul unor
organisme participative de management ncheierea unor perioade
operaionale, finalizarea unor lucrri sau proiecte importante,
sfritul unor mandate etc.
i) eterogene - ntrunesc caracteristicile a dou sau mai multe dintre
edinele precedente.
Avnd n vedere importana pe care o au edinele, pentru atingerea
obiectivelor propuse, trebuie s se respecte o serie de etape specifice
procesului de pregtire i desfurare. Acestea sunt:
1. Pregtirea edinei, care presupune:
stabilirea ordinii de zi (a problematicii) este important s se
stabileasc din timp, s se reduc la maxim 3-4 probleme de
rezolvat, s fie formulate clar i concis;
211

fixarea obiectivelor edinei;


stabilirea datei i orei de desfurare;
identificarea persoanelor participante, n funcie de problemele
abordate i de disponibilitatea acestora (s nu fie n delegaie, n
concedii de odihn sau medicale);
stabilirea locului de desfurare a edinelor. Acestea trebuie s
asigure o atmosfer relaxat, cu mobilier confortabil, s asigure
linitea, s dispun de aparatura necesar comunicrii audiovizuale i s fie adaptat n funcie de participanii la edin. De
exemplu o edin a organelor participative de management nu
este indicat s se desfoare n biroul managerului general ci ntro sal de consiliu special amenajat;
desemnarea

persoanelor

responsabile

cu

ntocmirea

documentaiei;
ntocmirea documentaiei trebuie s precizeze clar i precis
ordinea de zi i s fac o informare succint cu privire la
problemele abordate, s comunice locul, data, ora desfurrii i
participanii la edin;
transmiterea,

din

timp,

documentaiei

necesare,

ctre

participani;
stabilirea persoanelor responsabile cu ntocmirea procesului verbal
al edinei.
2. Deschiderea edinei, n care se respect urmtoarele reguli:
nceperea

edinei

se

realizeaz

la

ora

comunicat

documentaia ntocmit i transmis participanilor;


se prezint pe scurt ordinea de zi de ctre conductorul edinei;

212

la edinele organismelor participative de management, de regul


se supune la vot ordinea de zi i se elimin sau se adaug noi
puncte n urma votului;
se stabilete de comun acord cu participanii durata total a
edinei ( este recomandat s nu depeasc 1- 1,5 ore) i durata
maxim a lurilor de cuvnt.
3. Derularea edinei, cu urmtoarele reguli:
se ncurajeaz participanii care aduc idei noi sau soluii la
rezolvare a unor probleme, prin aprecierea i sublinierea implicrii
active n realizarea obiectivelor firmei;
se stopeaz lurile de cuvnt inutile, care nu au legtur cu
ordinea de zi i abat atenia de la subiectele abordate;
se urmrete n permanen atingerea obiectivelor fixate pentru
edina respectiv;
se urmrete respectarea duratei maxime a lurilor de cuvnt;
se consemneaz lurile de cuvnt, coninutul acestora i
dezbaterile n procesul verbal al edinei.
4. nchiderea edinei, presupune respectarea urmtoarelor reguli:
se urmrete ncadrarea n perioada stabilit pentru desfurarea
edinei;
conductorul de edin trage concluziile finale cu privire la ideile
formulate, deciziile adoptate i aciunile care urmeaz s fie
ntreprinse n perioada urmtoare.
cel trziu a doua zi se nmneaz fiecrui participant un material
scris, care conine principalele idei, concluziile, hotrrile adoptate
i aciunile care urmeaz s fie realizate.
213

edina, privit ca metod de management, prezint urmtoarele


avantaje:

creterea nivelului de informare a participanilor (manageri


i subordonai sau colaboratori);

permite adoptarea unor decizii colective, de grup;

realizeaz analizarea unor situaii complexe

realizeaz coordonarea aciunilor i deciziilor personalului;

mobilizeaz personalul n procesul de implicare pentru


stabilirea i realizarea obiectivelor;

permite

schimbul

de

cunotine

ntre

participani

mprtirea unor experiene;

favorizeaz apariia i promovarea unor idei, soluii noi.

Cum nici o metod nu este perfect i edina are o serie de


deficiene, cum ar fi:

eficiena lor depinde ntr-o mare msur de modul de


organizare, desfurare i conducere a acesteia;

consum mare de timp;

reducerea operativitii soluionrii unor probleme;

7.2.4 Tabloul de bord


Denumirea acordat acestei metode de management sugereaz n
mod evident o analogie a procesului de conducere a unei firme sau domeniu
specific cu conducerea unui autoturism. Conductorul auto are nevoie la
momentul oportun i n mod sistematic de informaii pe care le obine cu
ajutorul tabloului de bord.
214

n condiii similare, un manager, care este conductorul unei firme sau


subdiviziuni organizatorice, poate obine informaiile necesare derulrii
proceselor de management. Acestea sunt furnizate prin intermediul unor
instrumente ale tabloului de bord, care prezint ntr-o form sugestiv i uor
de interpretat starea sistemului condus, astfel nct se pot adopta rapid
deciziile corespunztoare.
Pe plan mondial tabloul de bord s-a impus prin simplitatea i eficiena
care l caracterizeaz astfel nct n prezent este folosit de foarte muli
manageri n procesul de supraveghere a diferitelor activiti, respectiv
fundamentare i adoptare rapid a deciziilor.
n Romnia primele ncercri de aplicare a tabloului de bord s-au fcut
la Centrul de Perfecionare a Cadrelor (CEPECA) n 1960. Ulterior acesta a
fost preluat i utilizat de manageri din mai multe ntreprinderi. Cu toate
acestea, nici astzi nu este cunoscut i/sau folosit n multe firme din
Romnia.
Tabloul de bord e un ansamblu de informaii prezentate ntr-o
form sinoptic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale
activitii avute n vedere i la factorii ce condiioneaz derularea ei
eficient.
Ca instrument de conducere operativ a activitii productive, tabloul
de bord poate fi utilizat de orice agent economic. Acetia trebuie s l
adapteze n funcie de specificul activitilor desfurate i de informaiile mai
importante

necesare

fiecrui

manager

pentru

exercitarea

funciilor

manageriale.
Ca tipologie, n funcie de volumul i structura informaiilor prezentate,
distingem:

215

tablouri de bord restrnse cu un volum mic de informaii zilnice.


Necesit eforturi reduse de culegere, prelucrare i transmitere a
informaiilor i n general este implicat un numr redus de salariai
n procesul de aplicare a lui. Sunt specifice managerilor de nivel
inferior i mediu.
tablouri de bord complexe, destinate unei informri mai ample a
conducerii firmei cu referiri la aspectele importante ale unitii. De
regul cuprinde informaii diverse, legate de un numr mare de
activiti din firm. Pentru aplicarea lui sunt antrenai mai muli
angajai din diferite subdiviziuni organizatorice. Sunt specifice
managerilor de nivel superior.
Pornind de la utilitatea lui, putem identifica urmtoarele funcii ale
tabloului de bord:
de evaluare - cu ajutorul lui se poate determina rapid starea de
funcionare a unui sistem, stadiul de realizare a unor produse,
gradul de realizare a obiectivelor propuse etc.
de diagnosticare dac este conceput astfel nct s ia n
considerare raportul cauz-efect, servete ca un instrument rapid
de diagnosticare a diferitelor procese de munc, prin identificarea
cauzal a aspectelor pozitive i a celor negative;
de avertizare avnd o prezentare sugestiv, sub form de grafice
sau tabele, managerul poate observa cu uurin situaiile n care
sunt depite anumite limite de toleran stabilite iniial;
decizional este instrumentul care ofer rapid managerului
informaiile necesare fundamentrii deciziilor;
operaional prin informaiile oferite poate declana o serie de
aciuni corective, de cretere sau reducere a ritmului de producie
etc.
216

previzional pe baza informaiilor prezentate n dinamic, se pot


stabili trenduri de evoluie a diferiilor indicatori i realiza previziuni;
de coordonare de exemplu prin intermediul unui tablou de bord
se pot urmri activitile realizate n diferite secii de producie
complementare (ntre care exist o relaie furnizor-beneficiar).
Dac se observ c au ritmuri de producie diferite se adopt
msuri de coordonare a activitilor astfel nct s se obin ritmuri
egale care s evite stocurile de producie neterminat sau lipsa
materiei prime i n acelai timp s permit realizarea la timp i n
cantitile programate a produselor finite.
Pentru a-i putea ndeplinii funciile specifice, tabloul de bord trebuie
s satisfac o serie de cerine legate de form, coninut i mod de ntocmire.
Acestea sunt:

consistena (integralitatea) s conin informaii relevante,


complete referitoare la domeniul condus sau domeniul pentru care
a fost proiectat i realizat;

rigurozitatea - informaiile sunt axate pe evidena real a


fenomenului economic. Personalul implicat n realizarea lui trebuie
s furnizeze informaii care s caracterizeze ntru totul procesul
reflectat. Trebuie s se evite erorile legate de culegerea datelor,
analiza, prelucrarea i interpretarea acestora, deoarece, n caz
contrar pot fi nscrise n tabloul de bord informaii greite, cu efecte
negative asupra procesului de conducere i a firmei n general;

agregarea pentru ai crete utilitatea trebuie s cuprind un


numr ct mai mare de informaii, dar n acelai timp s se evit
ngreunarea urmririi lui. De aceea informaiile sunt prezentate
ntr-o form sintetic. Cu ct se urc pe scara ierarhiei
manageriale, cu att datele sunt mai sintetice, mai agregate;
217

accesibilitatea presupune prezentarea clar a informaiilor astfel


nct acestea s fie nelese i utilizate operativ de ctre manageri;

echilibrarea presupune utilizarea unor indicatori care s reflecte


proporional proceselor economice, sociale, tehnice etc., n funcie
de ponderea deinute de acestea n firm;

expresivitatea presupune prezentarea sugestiv a informaiilor,


sub forma unor tabele sau grafice, astfel nct s poat fi uor
sesizate, interpretate, comparate etc.;

adaptabilitatea reflect posibilitatea modificrii tabloului de bord


n funcie de schimbrile care au loc n firm;

economicitatea presupune reducerea pe ct posibil a costurilor


specifice proceselor de completare, difuzare, utilizare etc.;

oportunitatea vizeaz furnizarea la timp a informaiilor astfel


nct acestea s poat fi folosite eficient.

Forma de prezentare a tabloului de bord este foarte variat. Ea difer


de la firm la firm, n funcie de caracterul informaiilor prezentate, de
concepia managerului sau a celor care au fundamentat i implementat
metoda, de dotrile pe care le are firma etc. Astfel se pot distinge tablouri de
bord sub form de:
-

grafice de diferite tipuri, prezentate pe hrtie sau pe calculator;

tabele;

mape din plastic sau carton;

registre;

panouri pivotante;

panouri electrice sau electronice.

Utilizarea metodei tabloului de bord are urmtoarele avantaje:

amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor;


218

evaluarea i diagnosticarea rapid a unor procese;

coordonarea eficient a activitilor;

avertizarea n timp util cu privire la depirea unor limite de


toleran a diferiilor indicatori;

raionalizarea folosirii timpului de lucru a managerilor;

sporirea

responsabilitilor

managerilor

pentru

activitatea

desfurat;

asigurarea operativitii procesului de raportare a datelor;

urmrirea i folosirea de criterii adecvate pentru aprecierea


activitilor diferitelor compartimente.

7.3 Metode de stimulare a creativitii


n cadrul ntreprinderii apar o serie de probleme complexe care
depesc capacitatea de decizie a managerului sau care se caracterizeaz
printr-un grad absolut de noutate att din punct de vedere teoretic ct i
practic.
n aceste situaii managerul ntreprinderii utilizeaz potenialul creativ
al personalului din subordine sau apeleaz la cunotinele deinute de
specialiti ce-i desfoar activitatea n afara firmelor.
Pentru stimularea creativitii personalului pot fi utilizate metode
precum:

Delbecq, metoda Delphi, Brainstorming-ul etc. Toate aceste

metode situeaz personalul sau specialitii pe poziia decidentului astfel


nct este determinat s gseasc ci, soluii de rezolvare a problemelor
sau s-i exprime punctul de vedere cu privire la modalitatea prin care
consider c se pot rezolva problemele respective.
7.3.1 Metoda Delbecq
219

Se recomand a fi folosit atunci cnd pe parcursul realizrii unui


obiectiv au aprut situaii inedite care nu au putut fi prevzute n proiectul
iniial. n general se au n vedere probleme complexe, care necesit
anumite cunotine de specialitate din partea persoanelor solicitate s ia
parte la rezolvarea lor.
Metoda presupune utilizarea unui grup de specialiti realizat prin
selecie din cadrul personalului firmei, grup care are sarcina de a rezolva o
problem prin intermediul activitilor individuale i colective. Sarcina
managerului este de a defini n mod clar i precis problema ce urmeaz a fi
rezolvat. Pe baza caracteristicilor acestei probleme se trece la stabilirea
structurii grupului de specialiti. Dup constituirea grupului are loc o prim
reuniune a acestuia, n care este anunat problema care trebuie rezolvat.
Componenii grupului se retrag apoi pentru documentare i studiu individual.
La o dat fixat de manager, grupul se reunete, se emit ipotezele de lucru
i se dezbat primele soluii. Fiecare reuniune este urmat de un nou studiu
individual i tot astfel pn cnd ntregul grup cade de acord asupra unei
soluii de rezolvare care ofer cele mai mari avantaje.
Calitatea soluiei depinde de urmtoarele elemente:
1) corectitudinea formulrii problemei;
2) calitatea i seriozitatea componenilor grupului de specialiti;
3) modalitile de stimulare material i moral care urmeaz a fi
aplicate dup rezolvarea problemei.
Aplicarea acestei metode ofer urmtoarele avantaje:
contribuie la gsirea unor soluii inedite i eficiente pentru
problemele formulate de ctre manager;
stimuleaz i valorific potenialul creativ al personalului unitii;
contribuie la dezvoltarea managementului participativ;

220

obinuiete personalul s se implice n rezolvarea problemelor


firmei.
Limitele metodei sunt date de:
formularea necorespunztoare a problemei;
lipsa unor specialiti buni n firm;
motivarea necorespunztoare a participanilor.
7.3.2 Metoda Delphi
Se bazeaz pe utilizarea capacitii creative a unui grup de specialiti
din firm i din afara acesteia. Mai este cunoscut i sub numele de metoda
anchetei iterative, deoarece folosete procedeul anchetei n aplicarea ei.
Utilizarea metodei Delphi presupune parcurgerea a trei etape:
a) pregtirea i lansarea anchetei;
b) efectuarea anchetei;
c) prelucrarea datelor i prezentarea lor factorilor de decizie.
a) Etapa de pregtire i lansare a anchetei are la rndul su mai multe
faze:
1) se stabilete conductorul anchetei;
2) se definete problema care urmeaz a fi rezolvat;
3) se stabilete structura grupului i se formuleaz n scris
invitaiile de a face parte din grup. Specialitii la care se
apeleaz pot fi att din interiorul firmei ct i din exteriorul
acesteia;
4) se ntocmete un formular, chestionar, cu ntrebri pe baza
crora se poate asigura rezolvarea problemei;

221

5) se stabilete intervalul n care trebuie s fie redactat rspunsul


iar dup confirmarea de participare a specialitilor se transmite
chestionarul i regulile de desfurare a anchetei;
6) se trece apoi la lansarea anchetei.
b) Etapa de efectuare a anchetei const n:
1) completarea rspunsurilor la ntrebrile din chestionar de ctre
grupul de specialiti. Este o faz de lucru individual;
2) trimiterea chestionarelor completate la firm;
3) centralizarea i analizarea rspunsurilor de ctre conductorul
anchetei mpreun cu un grup de consultani sau consilieri.
Dac mai puin de 50 % din specialiti ofer aceeai soluie
ancheta se repet;
4) formularea unui chestionar nou i redactarea unei sinteze a
soluiilor propuse de specialitii consultai;
5) retransmiterea noului chestionar i a sintezei soluiilor ctre
grupul de specialiti;
6) se repet procedura anterioar pn cnd mai mult de 50% din
specialiti se orienteaz ctre aceeai soluie de rezolvare.
c) Etapa a treia de prelucrare a datelor i prezentarea lor factorilor de
decizie const n:
1) analiza datelor obinute din ultimul chestionar (cnd peste 50%
din specialiti au ajuns la aceeai soluie);
2) centralizarea soluiilor ( soluia majoritar i celelalte soluii);
3) ntocmirea unui raport ctre manager, n vederea adoptrii
deciziilor care se impun;
4) recompensarea specialitilor care au participat la aplicarea
metodei.

222

Analiza datelor presupune realizarea unor calcule de eficien i


studierea posibilitilor de aplicare a soluiilor, deoarece exist posibilitatea
ca soluia cea mai eficient s nu fi fost agreat de majoritate, sau soluia
majoritar s nu poat fi aplicat n firma respectiv. Prin formularea
corespunztoare a chestionarului, aceste probleme se pot rezolva nc din
faza iterativ.
Aplicarea acestei metode are urmtoarele avantaje:
Stimularea i valorificarea creativitii, a cunotinelor i
experienei unora dintre cei mai buni specialiti n domeniul
analizat;
Permite gsirea unor soluii la probleme complexe, care ar fi
fost foarte greu de rezolvat prin metodele clasice i fr
apelarea la serviciile unor specialiti externi;
Contribuie

la

realizarea

schimbului

de

experien ntre

specialitii interni i externi;


Contribuie

la

mbogirea

fondului

de

cunotine

ale

managerului i ale firmei n ansamblu, care pot fi ulterior


folosite pentru rezolvarea unor probleme similare.
Cum nici o metod nu este perfect i aceasta are o serie de
deficiene:
Consum mare de timp pentru realizarea ei;
Se poate aplica doar pentru rezolvarea unor probleme
complexe, care nu sunt foarte urgente ( pentru fundamentarea
unor decizii strategice sau tactice);
Calitatea

soluiilor

depinde

foarte

mult

de

priceperea

conductorului anchetei, de modul n care sunt formulate


chestionarele, de cunotinele si experiena specialitilor,
223

precum i de gradul de implicare a acestora n rezolvarea


problemei supus ateniei;
Implic costuri destul de ridicate pentru aplicare.
7.3.3 Metoda Brainstorming
Este o metod de stimulare a creativitii folosit foarte des n
ntreprinderile americane. Ea a cptat o larg rspndire i n rile
europene. n Romnia a fost experimentat dup 1967 odat cu crearea
Centrului de Perfecionare a Cadrelor (CEPECA).
Metoda presupune utilizarea potenialului creativ al personalului firmei,
indiferent de domeniu de activitate sau nivel de pregtire.
Aplicarea metodei Brainstorming se realizeaz prin

parcurgerea

urmtoarelor etape:
1) pregtirea reuniunii;
2) desfurarea reuniunii;
3) analiza, selectarea i valorificarea ideilor;
1) Etapa de pregtire a reuniunii cuprinde urmtoarele faze:
managerul stabilete problema ce urmeaz a fi rezolvat pe
baza Brainstormingului;
se stabilete conductorul edinei, care poate fi managerul sau
o alt persoan desemnat. Acesta joac rol de moderator sau
animator, n funcie de evoluia desfurrii reuniunii;
se stabilete persoana sau persoanele care vor ntocmi
procesul verbal al edinei. Se recomand notarea tuturor
interveniilor i a ideilor emise, chiar dac par nstrunice sau
nerealizabile;
224

se stabilete numrul i structura participanilor la edin. Se


va urmrii ca n rndul participanilor s fie reprezentani ai
tuturor domeniilor profesionale, cu niveluri diferite de calificare.
Se stabilete i o anumit structur pe sexe i vrst;
se fixeaz data edinei, ora i locul de desfurare. Se prefer
amplasarea edinei n afara orelor de program i dac se
poate n zile n care personalul nu are alte obligaii. Locul de
desfurare trebuie s se caracterizeze printr-o ambian
plcut

care

produc

dispariia

diferenierilor

ntre

participani.
se anun participanii selecionai, specificndu-le locul, data i
ora convocrii. Nu se divulg tema ce urmeaz a fi dezbtut;
2) Etapa de desfurare a reuniunii are urmtoarele faze:
se ateapt sosirea tuturor participanilor, chiar dac sunt
ntrzieri;
se las un interval de timp (de circa 30 minute) pentru ca
acetia s discute ntre ei, pentru a se cunoate i a distruge
eventualele bariere care i separ. n acest interval se pot servi
cafele, igri, rcoritoare.
la

deschiderea

edinei,

conductorul

acesteia

prezint

problema ce urmeaz a fi rezolvat i modalitatea de


desfurare a edinei:

fiecare participant poate s-i spun prerea despre


modalitatea de rezolvare a problemei, orict de
nstrunic sau nerealist ar fi, dar s fie legat de
tema dat;

conductorul edinei i ceilali participani nu au voie


s emit judeci de valoare asupra unei idei;
225

o idee poate fi reluat mai trziu de ctre persoana


care a emis-o sau de ctre alt persoan n vederea
dezvoltrii sau mbuntirii ei;

formularea i prezentarea ideilor de ctre participani;


notarea tuturor ideilor i a susintorilor ei de ctre persoanele
desemnate pentru aceast activitate.
4) Dup ncheierea edinei se trece la ultima etap i anume
analiza, selectarea i valorificarea ideilor. Dup cum arat i
numele, aceasta presupune realizarea mai multor faze:
analizarea, de ctre specialitii firmei i conductorul edinei a
tuturor ideilor emise, din punct de vedere al realismului,
eficienei i posibilitii lor de aplicare;
gruparea ideilor n trei clase: care pot fi aplicate, care ar putea fi
aplicate dac s-ar ndeplini anumite condiii i care nu se pot
aplica;
prezentarea ideilor factorilor de decizie, mpreun cu o
documentaie cu privire la modalitatea de aplicare, resursele
necesare, avantaje i dezavantaje specifice fiecreia;
alegerea de ctre factorii de decizie a soluiei optime i
aplicarea ei.
Metoda Brainstorming prezint urmtoarele avantaje:
stimuleaz i valorific creativitatea personalului firmei;
contribuie la gsirea unor soluii inedite i eficiente pentru
problemele de natur divers;
contribuie la dezvoltarea managementului participativ;
obinuiete personalul s se implice n rezolvarea problemelor
firmei;
226

este uor de aplicat;


nu necesit costuri mari;
valorific mintea limpede i o serie de idei inedite ale unor
nespecialiti.
Limitele metodei sunt date de:
dependena covritoare a reuitei metodei de priceperea i
experiena conductorului edinei;
inhibarea unor persoane cu o pregtire mai redus n
prezentarea prerilor;
tendina

specialitilor

de

nu

lua

seam

ideile

nespecialitilor.

Concepte i noiuni cheie: sistem de management, sistemul de


management prin obiective, sistemul de management pe proiect, sistemul de
management pe produs, sistemul de management pe baz de excepii,
metoda

de

management,

tehnica

de

management,

diagnosticarea,

delegarea, edina, tabloul de bord, metoda Delbecq, metoda Delphi, metoda


Brainstorming.

ntrebri de evaluare a cunotinelor


1. Ce

nelegei

prin

noiunea

de

sistem

de

implementare

management?
2. Care

sunt

etapele

de

managementului prin obiective?


227

3. Care sunt caracteristicile specifice unui proiect?


4. Care

sunt

etapele

de

implementare

implementare

implementare

managementului pe proiecte?
5. Care

sunt

etapele

de

managementului pe produs?
6. Care

sunt

etapele

de

managementului pe baz de excepii?


7. Ce reprezint noiunile de metod i tehnic de
management?
8. Care sunt principalele metode de management?
9. Care sunt principalele metode de stimulare a
creativitii?

CAPITOLUL VIII

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE,


COMPONENT DE BAZ A MANAGEMENTULUI
STRATEGIC
228

Obiectivele urmrite:
nelegerea noiunii de management al resurselor umane;
Cunoaterea

funciilor

specifice

managementului

resurselor umane;
Cunoaterea principalelor instrumente de motivare;
Cunoaterea etapelor de elaborare i implementare a
politicilor motivaionale.
Coninut:
8.1 Definirea managementului resurselor umane
8.2 Funciile specifice managementului resurselor umane
Concepte i noiuni cheie
ntrebri de evaluare a cunotinelor

8.1 Definirea managementului resurselor umane


n prezent, resursa uman este considerat ca fiind cea mai
important, singura capabil s atrag, s combine i s utilizeze celelalte
resurse necesare firmei, pentru realizarea obiectivelor strategice propuse.
Totodat, omul, privit ca resurs uman, este cel care creeaz valoare
adugat. Nici o activitate nu se poate desfura fr aportul acestuia. Chir
i cele mai automatizate activiti necesit intervenia resursei umane n
229

procesul de programare, urmrire a derulrii produciei, respectiv ntreinere


i reparare a mainilor i utilajelor.
Pornind de la aceste considerente, se impune acordarea unei atenii
sporite procesului de atragere i gestionare a acestei resurse vitale oricrei
organizaii. De aceea, n ultima perioad managementul resurselor umane a
dobndit un rol tot mai important n sistemul de management al oricrei
firme.
n condiiile abordrii unui management strategic, sporete i mai mult
importana resursei umane. Fr specialiti bine pregtii i motivai nu se pot
fundamenta i implementa strategii viabile, care s contribuie la impunerea
firmei n mediul concurenial n care evolueaz. Analiza pertinent a mediului
ambiant i a situaiei interne a firmei, determinarea cauzal a principalelor
aspecte pozitive i negative, stabilirea misiunii firmei, a sistemului de
obiective i opiunilor strategice, dimensionarea resurselor, combinarea i
alocarea acestora, aplicarea corespunztoare a programelor stabilite, sunt
activiti care nu pot fi realizate dect de specialiti bine pregtii, cu o
experien bogat. Mai mult, am vzut c una dintre sursele crerii unui
avantaj competitiv pe termen lung, o reprezint resursa uman competent.
n ncercarea de a realiza o definire a managementului resurselor
umane, putem spune c acesta cuprinde ansamblul proceselor i
relaiilor de management, prin intermediul crora se urmrete
previziunea,

procurarea-organizarea,

coordonarea,

antrenarea

control-evaluarea resursei umane, ca principal resurs a firmei,


urmrindu-se crearea unui avantaj competitiv pe termen lung i
creterea eficienei organizaiei.

8.2 Funciile specifice managementului resurselor umane

230

Din

definiia

prezentat

rezult

principalele

funcii

ale

managementului resurselor umane sunt:

previziunea resurselor umane;

procurarea i organizarea resurselor umane;

coordonarea resurselor umane;

antrenarea resurselor umane;

control-evaluarea resurselor umane


Se poate observa c este vorba de funciile managementului n

general, cu deosebirea c, toate aceste funcii se refer la resursele umane


ale firmei. n plus, la cea de a doua funcie, pentru a scoate n eviden
specificul acestui tip de management, alturi de organizare am prins i
procurarea resurselor umane. Aceste funcii sunt interdependente i se
condiioneaz reciproc.
Realizarea

funciei

de

previziune

presupune

desfurarea

urmtoarelor activiti:
analiza mediului ambiant i identificarea trendului cu privire la
dezvoltarea acestui tip de resurse, a factorilor care pot influena
resursele umane etc. O atenie deosebit se acord analizei
evoluiei resursei umane specializat n domeniile de interes
pentru firm. De asemenea, se are n vedere legislaia muncii n
zonele n care i desfoar activitatea organizaia. Se identific
principalele aspecte metodologice cu privire la selecia, gestiunea
i organizarea resurselor umane etc.;
analiza cauzal a principalelor aspecte pozitive i negative
referitoare

la

managementul

organizaiei;

231

resurselor

umane

din

cadrul

elaborarea strategiei cu privire la resursele umane ale firmei. O


atenie deosebit n cadrul acestei strategii se acord crerii i
implementrii unei culturi organizaionale specifice firmei, care s
cultive

eficiena

munc,

ataamentul

fa

de

firm,

recunoaterea i respectarea valorilor etc. Strategia specific


managementului resurselor umane este necesar s fie integrat i
s susin realizarea strategiei de ansamblu a organizaiei.
fundamentarea

politicilor

(tacticilor)

programelor

de

implementare a strategiei specifice managementului resurselor


umane; Prin acestea se urmrete precizarea modalitilor de
recrutare, selecie, ncadrare, evaluare, motivare, perfecionare,
promovare, etc. a personalului, astfel nct s se asigure resursele
umane

cu

calitatea,

structura

cantitatea

necesare

implementrii cu succes a strategiei generale a firmei.


consilierea managerilor de nivel superior cu privire la implicaiile pe
termen lung pe care le au anumite opiuni strategice i aciuni
specifice asupra resurselor umane etc.
Funcia de procurare i organizare a resurselor umane are n
vedere urmtoarele activiti:
analiza i definirea armonioas a posturilor, de ctre personalul
implicat n implementarea managementului resurselor umane,
alturi de specialiti n organizare structural i procesual;
Se impune ca dimensionarea sarcinilor i obiectivelor individuale
specifice unui post s se fac cu mare atenie, astfel nct acestea s fie
provocatoare, stimulatoare, dar n acelai timp s poat fi realizate.
organizarea ergonomic a locurilor de munc i fundamentarea i
aplicarea planului de protecie a muncii;
232

O preocupare major a specialitilor n resurse umane este asigurarea


condiiilor optime pentru desfurarea proceselor de munc din cadrul firmei.
Prin aceasta se urmrete s se evite accidentele i apariia unor boli
profesionale dar totodat s se realizeze o cretere a eficienei muncii.
Avnd n vedere importana acestei activiti, s-a dezvoltat o adevrat
tiin, ergonomia, care studiaz relaiile dintre om, main i mediul de
munc, pentru mbuntirea metodelor, mijloacelor i condiiilor de munc
astfel nct s creasc eficiena economic i sigurana personalului.
implementarea politicilor de recrutare a resurselor umane;
Recrutarea este procesul prin care se urmrete crearea unei baze de
date din care vor fi selectai viitorii angajai ai firmei. Aceasta este o activitate
complex, care necesit un consum important de timp i resurse. n ultima
perioad tot mai multe firme i-au externalizat aceast activitate (outsorcing),
prin apelarea la serviciile unor companii specializate n procesul de recrutare
a personalului.
Avantajele oferite de outsourcing n domeniul recrutrii sunt
urmtoarele:

economie de personal. Pentru crearea i gestiunea bazei de


date este nevoie de angajarea unor persoane care s se ocupe
n permanen de aceast activitate;

furnizarea rapid a unor baze de date actualizate, care s


corespund

nevoilor

firmei,

reducnd

substanial

timpul

necesar procesului de recrutare, selecie i ncadrare;

de cele mai multe ori firmele specializate n recrutare fac, n


prealabil o preselecie, n funcie de criteriile i cerinele
postului, specificate de firma angajatoare;

firma angajatoare beneficiaz de know-how-ul firmei de


recrutare, etc.
233

implementarea politicilor de selecie a resurselor umane;


Selecia este procesul prin care se aleg persoanele care au
cunotinele, calitile i aptitudinile necesare realizrii n bune condiii a
obiectivelor individuale i ndeplinirii sarcinilor prin utilizarea competenelor i
asumarea responsabilitilor specifice postului.
Ca urmare a importanei pe care o are n desfurarea eficient a
activitilor firmei i realizarea obiectivelor acesteia, se impune acordarea
unei atenii sporite acestui proces. Pentru realizarea seleciei se utilizeaz
mai multe criterii. Cele mai folosite sunt:

studiile i specializrile, atestate prin diplome;

posturile

ocupate

anterior,

cu

specificarea

sarcinilor,

competenelor i responsabilitilor specifice;

vechimea n munc, cu specificarea perioadelor de timp n care


a ocupat diferite posturi i principalele sarcini ndeplinite;

calitile cunotinele i aptitudinile candidailor, care pot fi


testate prin intermediul unor examene, chestionare, studii de
caz i/sau probe practice;

recomandri de la locul de munc anterior sau de la persoane


cu notorietate n domeniu, care cunosc candidatul respectiv.

Procesul de selecie a candidailor pentru ocuparea unui anumit post


n cadrul firmei poate lua n considerare att candidai din cadrul firmei ct i
din exterior. Atunci cnd n firm sunt persoane care au cunotinele, calitile
i aptitudinile pentru ocuparea postului vacant, se recomand alegerea
acestora din urmtoarele considerente:

se cunoate foarte bine persoana respectiv i realizrile ei. n


urma unor interviuri sau a unor probe teoretice i/sau practice
se pot selecta persoane care nu corespund cerinelor postului;

se realizeaz motivarea personalului;


234

se realizeaz o ncadrare mai rapid pe post i integrare n


colectivitate;

persoanele din cadrul societii cunosc cultura organizaional


specific societii etc.

implementarea politicilor de ncadrare a resurselor umane;


ncadrarea personalului cuprinde ansamblul activitilor prin care se
atribuie sarcinile, competenele i responsabilitile, se prezint obiectivele
individuale i relaiile organizatorice specifice postului.
De modul n care acest proces este realizat depinde integrarea
angajatului n colectivitate, acceptarea lui de ctre grupurile formale i
informale, performanele nregistrate i stabilitatea angajatului pe noul post.
n practic sunt dese situaiile n care angajaii noi prsesc locul de munc
deoarece nu s-au ncadrat n colectiv, atmosfera de lucru este ostil etc. De
aceea, n primele luni de la ncadrarea pe noul post, att specialitii din
departamentul de resurse umane, ct i managerul direct trebuie s
realizeze o supraveghere atent a noului titular de post i s aib o
comunicare permanent cu acesta, pentru identificarea rapid a problemelor
care apar i rezolvarea prompt a acestora.
implementarea politicilor de pregtire i perfecionare a resurselor
umane;
Transformrile profunde i rapide care au loc n mediul extern,
presupun adaptarea i perfecionarea permanent a resurselor umane. Un
personal bine instruit, cu calificare nalt i iniiativ, are pe de o parte o
eficien crescut n munc, iar pe de alt parte se implic direct n fixarea i
realizarea obiectivelor firmei. Toate acestea duc la crearea unui avantaj
competitiv pe termen lung.
Pornind de la aceste considerente, se impune acordarea unei atenii
sporite procesului de pregtire i perfecionare a angajailor. Pentru aceasta
235

se pot organiza cursuri n cadrul firmei, demonstraii practice, iar o parte din
personal poate fi trimis la specializare n cadrul unor instituii profilate pe
realizarea unor asemenea activiti.
modelarea

culturii

organizaionale

astfel

nct

aceasta

serveasc interesele firmei;


Studiile realizate de mai muli specialiti n management au
demonstrat faptul c firmele care nregistreaz performane crescute n
activitatea pe care o desfoar au o cultur organizaional bazat pe
ataamentul fa de firm, recunoaterea valorilor, cultul muncii bine fcute
etc. Modelarea culturii organizaionale este un proces laborios i necesit
atragerea unor specialiti cu experien, care s participe la procesul de
fundamentare, dar s se implice i n procesul de implementare a acesteia.
n procesul de modelare a culturii organizaionale se impune luarea n
considerare a tradiiei specifice firmei, analizarea caracterului angajailor i
identificarea celor mai adecvate metode pentru modelarea acestora. Un rol
important n procesul de implementare a culturii organizaionale l au
managerii din cadrul firmei i capacitatea acestora de a se impune ca
adevrai lideri n cadrul grupului pe care l conduc.
Funcia de coordonare are n vedere armonizarea activitilor
desfurate de personalul firmei, astfel nct prin realizarea unei sinergii s
creasc eficiena societii i s se nregistreze performane crescute.
Obiectivele urmrite prin punerea n aplicare a acestei funcii specifice
managementului resurselor umane sunt:

crearea unor grupuri de persoane care s funcioneze ca nite


echipe bine nchegate, prin faptul c membrii grupului
conlucreaz pentru atingerea obiectivelor comune (team
building);

236

realizarea coeziunii i conlucrrii ntre aceste grupuri pentru a


crea condiiile realizrii obiectivelor macro-grupurilor sau ale
firmei n ansamblul su;

informarea i pregtirea personalului pentru acceptarea i


implementarea unor schimbri majore n cadrul firmei. n
managementul strategic, pentru adaptarea la condiiile mediului
extern se impune realizarea unor restructurri, reproiectri de
sisteme etc. Dup cum am vzut n capitolele anterioare, o
etap sau o faz important a procesului de reproiectare o
reprezint informarea personalului cu privire la schimbrile care
urmeaz s fie realizate, prezentarea avantajelor generate etc.,
astfel nct s se reduc opoziia la schimbare i restructurarea
s se fac rapid i eficient.

Procesul de creare a echipelor cuprinde mai multe etape:


1. Stabilirea obiectivelor echipei;
2. Identificarea tuturor persoanelor care pot participa la realizarea
obiectivelor respective;
3. Definirea corespunztoare a posturilor, prin precizarea clar a
obiectivelor individuale, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor;
4. Crearea relaiilor organizatorice formale, care s permit o bun
colaborare;
5. Crearea unui sistem informaional care s permit schimbul rapid i
eficient de informaii ntre membrii echipei;
6. Prezentarea schimbrilor i informarea personalului cu privire la
avantajele individuale i colective generate de implementarea noilor
proceduri;

237

7. Coordonarea i urmrirea permanent a modului de desfurare a


lucrului n echip, intervenindu-se rapid acolo unde se nregistreaz
deficiene, pentru nlturarea cauzelor acestora.
Funcia de antrenare specific managementului resurselor umane
urmrete motivarea personalului firmei pentru creterea eficienei muncii,
implicarea activ n procesul de fundamentare i realizare a obiectivelor.
Spre deosebire de funcia de antrenare, specific managementului n
general, specialitii n resurse umane, prin implementarea acestei funcii
urmresc fundamentarea i elaborarea strategiilor, politicilor i programelor
de motivare a personalului, identificarea i stabilirea celui mai adecvat
instrumentar metodologic care poate fi utilizat la nivelul firmei pentru
motivarea angajailor. Toate acestea sunt puse la dispoziia managerilor
pentru punerea lor n practic.
Gradul de motivare a personalului condiioneaz n mod hotrtor
performanele pe termen mediu i lung ale firmei. De aceea, se consider c
fundamentarea i implementarea unei politici motivaionale adecvate este o
condiie esenial pentru aplicarea unui management strategic eficient.
n procesul de elaborare i implementare a politicilor i programelor
motivaionale se parcurg urmtoarele etape:
1. inventarierea i analiza aspectelor metodologice cu privire la
motivarea personalului, existente n literatura de specialitate i n
practicile interne i internaionale;
Se urmrete sporirea bagajului de cunotine existent la nivelul firmei
n domeniul respectiv. Spre exemplu n prezent, n marea majoritate a
firmelor din Romnia se utilizeaz o mic parte din instrumentarul
motivaional existent pe plan internaional. Predomin motivarea financiar
exprimat prin prime i majorri de salarii.

238

Fr a pretinde c surprindem toate formele i instrumentele de


motivare a personalului, vom realiza o prezentare a unora dintre cele mai des
utilizate:

o salarizare bun, corespunztoare muncii i pregtirii


angajatului;

aprecierea performanelor. Aceasta se poate realiza prin


recompense materiale (prime, majorri de salarii etc.). Pentru
unele persoane aprecierile verbale realizate de superiori sau de
colectivitatea din care face parte valoreaz mai mult dect o
prim. Este adevrat c acest lucru se manifest cu intensitate
sporit atunci cnd sunt satisfcute nevoile primare. De
asemenea prin recunoaterea contribuiilor avute de angajat i
prezentarea acestora colectivitii se urmrete creterea
rolului i autoritii informale a persoanei respective. Totodat
recunoaterea performanelor se poate realiza prin creterea
rolului i autoritii formale n cadrul organizaiei, ca urmare a
promovrii pe un nivel ierarhic superior.

acordarea de asisten medical gratuit sau suportat ntr-o


anumit pondere de firm;

ncheierea unor polie de asigurare, suportate de firm, care i


are ca beneficiari pe angajai;

acordarea de asisten legal sau economic gratuit din


partea firmei;

acordarea unor reduceri la achiziionarea unor bunuri. Acestea


pot fi realizate de ctre firma care adopt acest instrument
motivaional sau se ncheie contracte cu firmele care produc
bunurile respective;

239

organizarea unor programe recreative. n aceast categorie pot


intra excursiile n grup, mesele festive organizate la restaurant,
seri la discotec, sporturi colective etc. La aceste manifestri
particip att managerii ct i subordonaii. Se urmrete
motivarea personalului, dar i creterea coeziunii grupului;

plata unor excursii individuale. Se aplic ca urmare a


recunoaterii unor merite individuale deosebite (spre exemplu
pentru cel mai bun agent de vnzri) sau ca pachet
motivaional

pentru

managementul

de

nivel

superior

(preedinte, director general etc.);

crearea unor condiii de munc bune;

plata grdiniei pentru copii angajailor sau nfiinarea de


grdinie n cadrul firmelor;

acordarea unor mprumuturi avantajoase salariailor;

pentru managementul de nivel superior se practic oferirea


unui card pentru cheltuieli de protocol i/sau personale;

oferirea unor locuine de serviciu sau plata chiriei;

oferirea unor maini de serviciu, telefoane mobile, care pot fi


utilizate i n interes personal;

oferirea n cadrul firmei a unor birouri, locuri de parcare


privilegiate, care duc la creterea statutului social;

plata accesului n cadrul unor cluburi cu acces restrns;

oferirea unei cote parte din profit sau recompensarea


managerilor cu aciuni ale firmei;

crearea

unui

program

de

teleworking-ului;

zile de concediu suplimentare;


240

lucru

flexibil,

implementarea

finanarea unor colarizri, specializri ale personalului;

rotaia posturilor etc.

2. se analizeaz cauzal starea de motivare a personalului;


n aceast etap se urmrete identificarea gradului de satisfacie a
personalului vizavi de politica motivaional aplicat n prezent. Totodat se
are n vedere identificarea cauzelor care au condus la instituirea unei stri de
satisfacie sau insatisfacie la nivelul angajailor, se evideniaz i se
ierarhizeaz principalele nevoi ale acestora.
De modul n care se deruleaz aceast etap depinde n mod
hotrtor elaborarea i implementarea unei strategii motivaionale adecvate.
De aceea, se impune ca aceasta s fie realizat de specialiti bine pregtii,
din care s nu lipseasc psihologi i sociologi. Este de preferat s se atrag
n acest proces persoane din afara societii, care au mai participat la
realizarea unor activiti similare.
Ca instrumentar, se pot utiliza interviurile, chestionarele, observaiile
directe. Este de preferat ca aceste analize s se extind i la nivelul familiilor
angajailor, deoarece, de multe ori acestea exercit o presiune de demotivare
a salariatului, datorit nendeplinirii unor nevoi specifice.
Dup identificarea cauzal a strii de satisfacie a angajailor,
respectiv stabilirea i ierarhizarea nevoilor, specialitii formuleaz o serie de
recomandri pentru eliminarea cauzelor generatoare de insatisfacii,
generalizarea celor care duc la creterea satisfaciei i introducerea unor noi
instrumente de motivare.
3. ntocmirea unei documentaii cu privire la instrumentele motivaionale
care sunt cele mai eficiente n cazul firmei respective, prezentarea
modului i condiiilor de aplicare a acestora;
4. evaluarea cheltuielilor i avantajelor generate de aplicarea diferitelor
instrumente motivaionale;
241

5. elaborarea politicii generale de motivare;


Dup parcurgerea etapelor prezentate anterior, se creeaz o imagine
clar cu privire la deficienele actualului sistem motivaional i cauzele
acestora. Sunt evideniate instrumentele motivaionale care ar trebui aplicate
i modul de punere n practic. Mai mult se face o evaluare cost-beneficiu
pentru fiecare instrument. Pornind de la aceast evaluare se selecteaz
acele instrumente al cror cost de operare poate fi suportat de firm i care
pot aduce cele mai bune rezultate.
6. aprobarea politicii motivaionale de ctre managementul de nivel
superior;
7. pregtirea personalului pentru implementarea politicii;
Se realizeaz n primul rnd informarea i instruirea managerilor cu
privire la modul i condiiile de aplicare a diferitelor instrumente
motivaionale.

Dup

aceasta,

att

managerii

ct

specialitii

managementul resurselor umane prezint personalului politica motivaional,


avantajele generate de acestea la nivelul fiecrui angajat i performanele
care trebuie realizate pentru a beneficia de instrumentele motivaionale
respective.
8. aplicarea politicii motivaionale;
9. evaluarea acesteia;
10. reproiectarea n funcie de rezultatele evalurii i schimbrile
survenite n mediul intern i extern al societii.
Funcia de control-evaluare specific managementului resurselor
umane urmrete s evalueze performanele angajailor n calitate de titulari
de poturi, prin compararea obiectivelor individuale cu rezultatele obinute, s
controleze modul de aplicare a metodologiei de motivare i respectarea
drepturilor i obligaiilor salariailor.

242

n funcie de rezultatul evalurii se aplic diferitele instrumente


motivaionale.
Evaluarea angajailor se realizeaz i atunci cnd se dorete
promovarea pe un post aflat pe un nivel ierarhic superior. n aceste condiii,
pe lng analiza rezultatelor obinute se evalueaz compatibilitatea dintre
cunotinele, calitile i aptitudinile angajatului cu sarcinile, competenele i
responsabilitile noului post. Este necesar evaluarea angajailor din
perspectiva caracteristicilor specifice postului care urmeaz s fie ocupat,
deoarece acetia pot avea performane foarte bune pe postul deinut, dar s
nu ntruneasc cerinele postului vacant.
O atenie deosebit se impune s se acorde controlrii modului n
care sunt respectate drepturile salariailor. n felul acesta se evit o serie de
disfuncionaliti i tensiuni n cadrul firmei i totodat se creeaz premisele
crerii unui climat motivaional adecvat.
Spre exemplu n ara noastr a devenit o practic s se ncarce n
mod exagerat posturile cu sarcini, astfel nct, de cele mai multe ori titularul
de post nu reuete s le realizeze n timpul normal de lucru de opt ore. Ca
urmare apar deseori prelungiri ale programului de lucru, fr ca salariatul
respectiv s fie pltit suplimentar. n rile dezvoltate, unde funcia de control
a managementului resurselor umane se realizeaz n mod corespunztor, n
astfel de situaii intervin specialitii n resurse umane i evalueaz dac
depirea orelor de program se datoreaz incompetenei angajatului sau
suprancrcrii postului. n situaia n care cauza este incompetena
salariatului se urmrete instruirea i creterea specializrii acestuia. Dac
nici dup instruire salariatul nu face fa la cerinele postului, atunci, acesta
este trecut pe un post cu cerine mai reduse. Dac ns se constat c
depirea orelor de program se datoreaz suprancrcrii postului cu sarcini,
se urmrete redimensionarea acestora astfel nct angajatul s le poat
realiza n timpul normal de lucru.
243

Concepte i noiuni cheie: management al resurselor umane,funciile


managementului

resurselor

umane,

recrutarea,

selecia,

ncadrarea,

evaluarea, motivarea resurselor umane, instrumente de motivare.

ntrebri de evaluare a cunotinelor


1. Ce este managementul resurselor umane?
2. Care

sunt

funciile

specifice

managementului

resurselor umane?
3. Ce

activiti

presupun

fiecare

funcie

managementului resurselor umane?


4. Ce nelegei prin recrutare, selecie, ncadrare,
evaluare a personalului?
5. Care sunt avantajele outsourcing-ului n procesul de
recrutare a personalului?
6. Care sunt etapele specifice procesului de elaborare
i implementare a politicilor motivaionale?
7. Care sunt principalele instrumente motivaionale?

244

245

ANEXA 1 Elaborarea i implementarea planului strategic general

I Fundamentarea planului strategic


Studii de
diagnosticare
Analiza strategiilor i
politicilor naionale i la
nivel de ramur
Realizarea i/sau
identificarea unor
prognoze economice,
politice, tehnice i
tehnologice,
demografice, etc.

Starea actual a
societii

Fundamentare
a planului
strategic

Efectuarea unor
studii de
marketing

Analiza i evaluarea
strategiilor
anterioare
Analizarea tendinelor
pe plan mondial n
ramura respectiv
Analizarea strategiilor
i politicilor UE cu
privire la domeniile
vizate de organizaie

Efectuarea
unor studii
ecologice

II Elaborarea planului strategic


Formularea sistemului de misiuni ale organizaiei
Formularea misiunii organizaiei
Formularea misiunii unitilor organizaiei
Formularea misiunii funciunilor unitilor

Formularea sistemului de obiective strategice


Formularea obiectivelor strategice ale organizaiei
Formularea obiectivelor strategice ale unitilor organizaiei
Formularea obiectivelor strategice ale funciunilor unitilor

Stabilirea opiunilor strategice


Stabilirea opiunilor strategice la nivel de organizaie
Stabilirea opiunilor strategice la nivelul unitilor organizaiei
Stabilirea opiunilor strategice la nivelul funciunilor unitilor

246

Determinarea resurselor necesare


Determinarea resurselor necesare la nivel de organizaie

Determinarea resurselor necesare la nivelul unitilor organizaiei


Determinarea resurselor necesare la nivelul funciunilor unitilor

Fixarea termenelor iniiale i finale de implementare a opiunilor


strategice
Formularea termenelor
la nivel de organizaie
Formularea termenelor la nivelul unitilor organizaiei

Formularea termenelor la nivelul funciunilor unitilor

Realizarea sinergiei la nivel de funciuni, la nivel de uniti i la nivelul


organizaiei
Stabilirea avantajului competitiv la nivel de funciuni, la nivel de uniti i la
nivelul organizaiei
Articularea strategiilor la nivel de organizaie, uniti i funciuni

III Implementarea planului strategic general


Elaborarea politicilor i programelor
Elaborarea politicilor i programelor la nivel de organizaie
Elaborarea politicilor i programelor la nivel de uniti
Elaborarea politicilor i programelor la nivel de funciuni
Pregtirea implementrii politicilor i programelor
Implementarea politicilor i programelor i evaluarea rezultatelor
Realizarea unor modificri n funcie de rezultatul evalurii

247

BIBLIOGRAFIE

ALLAIRE, Y., FRIROTU, M. Managementul strategic, Editura


Economic, Bucureti 2000
ALVARES, K.M. The business of human resources, Human Resource
Management 36 (1), 9-16, 1997
ANDERSON, R.V. - The Future of Human Resources: Forging ahead or
falling behind, Human Resource Management, 36(1), 17-22, 1997
ANDRONICEANU, A. Managementul schimbrilor, Editura All,
Bucureti 1998
ANSSOF, I. Stratgie de lentreprise; les Editions dOrganisations,
Paris 1989
BCANU, B. Management strategic, Editura Teora, Bucureti 1997
BLOIU, L. Managementul inovaiei, Editura Eficient, Bucureti 1995
BRBULESCU, C., MOLDOVEANU, G., .a.- Conducerea, organizarea
i planificarea unitilor economice, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti 1981
BRBULESCU, C. Managementul produciei industriale, vol. I-III,
Editura Sylvi, Bucureti 1997
BEATTY, R.W., SCHNEIER, C E. - New HR Roles to Impact
Organisational Performance: From Partners to Players, Human
Resource Management, 36(1), 29-38, 1997
BRTIANU, C. Management strategic, Editura Ceres, Bucureti 2000
BOAR, H.B. Strategic thinking for information technology, John Wiley
and Sons, New York 1997
BOURGEOIS, L.J. Strategic management: form concept to
implementation, Dryden Press, Fort Worth 1996
CPRRESCU, G. Organizarea structural a firmei, Editura Didactic
i Pedagogic, Bucureti 1992
CARRELL, M.R.; ELBERT, N.F., HATFIELD, R.D. - Human Resource
Management: Global strategies for managing a diverse work force,
Englewood-Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1995
COWLEY, M., DOMB, E. Beyond strategic vision, Butterworth
Heinemann, Oxford 1997
DAVID, F.R. Strategic management, Merril 1989
DRUCKER, P.F. Inovare i spirit ntreprinztor, Editura Teora,
Bucureti 2000
248

GENUS, A. Flexible strategic management, Chapman and Hall,


London 1996
HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering the corporation, Nicholas
Brealey Publishing, London 1999
HERZBERG, F., MANSON, B., SNYDERMAN, B. The motivation to
work, Wiley, New York, 1959
HUNGER, J.D., WHEELER, T.L. Essential of strategic management,
Addison-Wesley, Reading Massachusetts 1997
HOONTZ, H., ODONNEL, C., WEIHRICH, H. Management, 8th ed.
McGraw Hill Book Companz, New Zork 1984
JOHNS, G. Comportament organizaional, Editura Economic,
Bucureti 1998
KOTLER, Ph. Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti
1997
LEVINSON, J.C. Guerilla marketing excellence, Business Tech
Internaional Press, Bucureti 1996
MINTZBERG, H., QUINN, J.B. The strategz proces. Concepts,
contexts, cases, Prentice Hall, New Zork 1996
MOLDOVEANU, G. Analiza organizaional, Editura Economic,
Bucureti 1998
MOLDOVEANU, G., PRICOP, M. Management, Editura Secorex,
Bucureti 1992
MOLDOVEANU, G. Managementul operaional al produciei, ed. a II-a,
Editura Economic, Bucureti 1999.
NICOLESCU, O., VERBONCU, I. Management, Editura Economic,
Bucureti 1999.
NICOLESCU, O., (coord.) Ghidul managerului eficient, Editura
Tehnic, Bucureti 1994
NICOLESCU, O., (coord.) Strategii manageriale de firm, Editura
Economic, Bucureti 1994
OHMAE, K. The mind of the strategist, Penguin Book, 1983
PINTILIE, C. Conducerea ntreprinderilor, vol. I, Lito A.S.E., Bucureti
1981
PRICOP, M., TANU, A. Globalizarea i strategia firmei, Editura
Eficient, Bucureti 2001
PRICOP, M., TANU, A. Tendine n managementul internaional.
Strategii globale n aprovizionare, Economia, A.S.E. Bucureti 1998
249

QUINN, J.B. Strategies for change. Logical incrementation, Irwin,


Homewood 1980
RDCEANU, E. Metode decizionale n conducerea sistemelor
complexe, Editura Militar, Bucureti 1985
ROMANOVSCHI, C., POPESCU, I. Management, Editura INI,
Bucureti 2000
RUSSU, C. Management strategic, Editura All, Bucureti 1999
RUSSU, C. Management, Editura Expert, Bucureti 1993
TOFFLER, A. Corporaia adaptabil, Editura Antet, 1996
TOFFLER, A. ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti, 1973
URSACHI, I., BURDU, E. Conducerea i organizarea unitilor
economice, A.S.E., Bucureti 1986
VDUVA, F. Managementul firmei, Editura Titu Maiorescu, Bucureti
2003
VERBONCU, I. Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri,
Editura Tehnic, Bucureti 2000
VERBONCU, I. Diagnosticarea firmei, Editura Tehnic, Bucureti 2001
VERBONCU, I. Tabloul de bord, Editura Tehnic, Bucureti 2000
ZORLENAN, T., BURDU, E., CPRRESCU, G. Managementul
organizaiei, Editura Economic, Bucureti 1998

250