INTRODUCERE N

MANAGEMENT

Partea 2
Conf. univ. dr. Elena-Mihaela Carausu

I.4. Definirea managementului sanitar

Conform teoriilor manageriale moderne,

serviciile de sntate sunt privite ca o

industrie de sntate caracterizat n
principal prin eficien.

Definirea managementului sanitar

Prin management sanitar se nelege
totalitatea activitilor de planificare,
organizare, de gestiune a resurselor
umane, de coordonare, control i evaluare
n scopul proiectrii i nsuirii deciziilor
optime n ceea ce privete serviciile de
sntate.

Definirea nevoilor de sntate

(dup Pineault i Daveluy)
Nevoile de sntate i de asisten

medical ale unei populaii trebuie

cunoscute de sistemul de sanatate n
vederea stabilirii ofertei de servicii de
sntate.
Dup Pineault i Daveluy nevoia de
sntate este considerat ca o nsumare
a diferenelor pariale dintre o stare de
sntate normativ (optim) i o stare
de sntate actual (real).

Definirea nevoilor de sntate- dup OMS

O.M.S. definete nevoile de sntate ca

fiind cerine sanitare, tiinific

determinate (prin metode biologice,
epidemiologice .a.) care determin
msurile preventive i curative i, n ultim
instan, msurile de lupt sau eradicare.

Definirea cerinelor de sntate- dup

OMS
Dup O.M.S. cerina este msurat prin

nivelul de solicitare efectiv a serviciilor de

sntate...
Trebuie subliniat c nevoile resimite de
populaie (cel mai adesea n sectorul medicinei
curative), nu se pot traduce ntotdeauna n
cerine (sau n nevoi exprimate) din diferite
motive: accesibilitate redus la serviciile de
sntate, lipsa de informaie, lipsa ncrederii,
venituri insuficiente .a.

Clasificarea nevoilor de sntate- dup OMS

OMS a propus urmtoarea clasificare statisticosanitar:
nevoi deschise nevoile de sntate resimite (percepute)
de individ i/sau populaie i de care se ine seama;
nevoile de sntate recunoscute de profesionitii din
domeniu;
nevoi confirmate obiectiv, tiinific;
cerina potenial cerere de servicii de sntate
corespunznd distanei (ntr-un sens sau altul) ntre nevoile
resimite (percepute) de populaie i nevoile determinate
de profesionitii sntii;
cerina exprimat cerere efectiv adresat serviciilor de
sntate.

Nevoile de asisten medical

Astfel, nevoile de asisten medical, din

cadrul nevoilor de sntate, pot fi, sau nu,

resimite de populaie; cele neresimite pot s
rmn neabordate i nerezolvate n lipsa
interveniei profesionitilor din sntate.
Nevoile resimite de sntate, contientizate
de individ i/sau populaie, determin
adresabilitatea la serviciile de sntate
pentru acordarea de asisten medical.

Management sanitar- scop i obiectiv

permanent
Focalizndu-se pe cunoaterea i satisfacerea
nevoilor de sntate ale individului i/sau
populaiei, managementul sanatatii i
propune ca:
scop principal- asigurarea calitii serviciilor
de sntate;
obiectiv permanent- oferirea celei mai bune
caliti n contextul celei mai eficiente utilizri
a resurselor = raport optim calitate/resurse.

Management sanitar- cerine

Astfel, managementul sanitar se recontureaz n
funcie de contextul economico-social i politic al
fiecrei ri, respectnd urmtoarele cerine:
1. identificarea nevoilor de sntate ale populaiei
i stabilirea problemelor de sntate prioritare
(nevoia i problema de sntate fiind noiuni
conexe);
2. identificarea, cuantificarea i repartiia
resurselor disponibile- n funcie de nevoile de
sntate i de prioritile de rezolvare a acestora;
3. ameliorarea distribuiei serviciilor de snatate;

Management sanitar- cerine

4. evaluarea programelor de sntate;
5. optimizarea structurii organizaiilor din
sectorul sntii proiecia evolutiv
bazndu-se pe o planificare indicativ n
corelaie cu descentralizarea sistemului de
sntate;
6. participarea responsabil i angajarea
comunitar- pentru satisfacerea nevoilor
de sntate i rezolvarea problemelor
prioritare ale fiecrei comuniti n parte.

OBS.
De menionat este faptul c n evoluia

satisfacerii nevoilor de sntate trebuie

luat n discuie i tendina indivizilor de a-i
rezolva (satisface) singuri aceste nevoi.

N CONCLUZIE,
Identificarea nevoilor i determinarea

problemelor de sntate implic

evaluarea dimensiunii i importanei
diferenelor existente ntre starea de
sntate real (actual) i starea de
sntate optim (considerat ca dorit).

I.5. Rolul, responsabilitile i activitile

managerilor
Managerii, ca profesioniti investii cu

autoritate i responsabilitate decizional

privind folosirea eficient a principalelor
resurse, sunt situai pe diferite niveluri ale
piramidei ierarhice, putnd fi mprii n trei
categorii (fig. 4).

Fig. 4
Nivelurile piramidei ierarhice

Manageri superiori

Manageri mijlocii

Manageri inferiori

Responsabilitile unui manager

Orice manager (indiferent de nivelul ierarhic pe
care se afl) are trei categorii de
responsabiliti:
1. de orientare strategic s orienteze
organizaia pe care o conduce n conformitate
cu misiunea i obiectivele stabilite;
2. de dezvoltare a relaiilor inter-umane s
lucreze cu oamenii i s creeze un climat
favorabil desfurrii activitii;
3. s acioneze ca specialist.

Structura calitilor/aptitudinilor unui

manager
OBS.
Trebuie inut seama de faptul c cele trei
categorii de responsabiliti au o
importan diferit de la un nivel ierarhic
la altul i, prin urmare, i
calitile/aptitudinile necesare unui
manager de succes sunt diferite n funcie
de nivelul ierarhic pe care se situeaz (fig.
5).

Fig. 5
Structura calitilor/aptitudinilor unui manager
manageri superiori
manageri mijlocii

manageri inferiori

executani

capacitate de orientare strategic

capacitate de a dezvolta relaii umane
cunotine profesionale (de specialitate)

Responsabilitile unui manager

Dei managementul este diferit de la o
organizaie la alta, iar natura activitii
manageriale se modific n funcie de o
multitudine de factori din cele trei categorii,
pot fi individualizate urmtoarele
responsabiliti de prim importan:
1. dezvoltarea tehnologic noile servicii de
sntate sunt furnizate populaiei n funcie
de limitele tehnologice (managerii trebuie s
prevad aceste limite);

Responsabilitile unui manager

2. creterea performanelor organizaiei
este responsabilitatea critic a managerilor
i, totodat, cea mai bun modalitate de
apreciere a ndeplinirii misiunii
organizaionale;
3. perpetuarea organizaiei managerii
trebuie s duc organizaia mai departe,
oamenii pot veni i pleca, dar managerii
trebuie s investeasc n asigurarea
succesorilor;

Responsabilitile unui manager

4. direcionarea organizaiei presupune iniierea
planurilor, programelor operaionale, luarea
deciziilor i elaborarea unui sistem riguros de
control a rezultatelor obinute;
5. satisfacerea resurselor umane trebuie
asigurat la toate nivelurile ierarhice, de la
executiv pn la ultimul angajat.
Rolul managerilor este de a crea noi locuri de
munc, de a oferi angajailor locuri de munc i
salarii n conformitate cu volumul de activitate,
experiena i calificarea lor, de a crete motivaia
angajailor n vederea perfecionrii profesionale.

Responsabilitile unui manager

Fiecare loc de munc trebuie s satisfac prin el nsui,
pas cu pas, aspiraia de promovare ctre alt post.
Stimularea trebuie s cuprind, pe lng salarii i o serie
de alte avantaje cum ar fi: premii pentru creterea
independenei de aciune; satisfacerea dorinei de
participare la luarea deciziilor;
6. contribuia organizaiei la dezvoltarea comunitiintre organizaie i comunitate trebuie s se
stabileasc relaii de cooperare; trebuie ca organizaia
s ofere servicii de sntate, s fac investiii cu
destinaie educaional i social.

Rolurile managerului- dup Henry

Mintzberg
Abordnd problema rolului i funciilor

managerilor, Henry Mintzberg identific

zece roluri principale, pe care le grupeaz
n urmtoarele domenii:
a) interpersonale;
b) informaionale;
c) de decizie.

Domeniul rolurilor interpersonale ale

managerului- dup Henry Mintzberg
a) Domeniul rolurilor interpersonale cuprinde:

- rolul de reprezentare managerul reprezint

organizaia cu ocazia solicitrilor externe i este
imaginea organizaiei;
- de lider managerul constituie un exemplu pentru
colaboratori i subalterni; ofer motivaie celor pe
care-i conduce;
- de agent de legtur creaz i ntreine sursele
de informare, asigur continuitatea i dezvoltarea
contactelor necesare pentru a asigura funcionarea
optim a activitii organizaiei.

Domeniul rolurilor informaionale ale

managerului- dup Henry Mintzberg
b) Domeniul rolurilor informaionale

cuprinde:
- rolul de observator i receptor al informaiilor
managerul caut i recepteaz orice
informaie pertinent privind conducerea
organizaiei sau impactul activitilor sale;

Domeniul rolurilor informaionale ale

managerului- dup Henry Mintzberg
- de difuzor al informaiilor managerul
transmite, n cadrul organizaiei, segmentele
pertinente ale informaiei receptate, se asigur
c acestea i vor atinge scopul n contextul
unei valorificri optime a informaiilor;
- de purttor de cuvnt managerul reprezint,
din punct de vedere infor maional,
organizaia, colaboratorii i subordonaii si, n
raporturile acesteia cu mediul exterior, cu
consiliul de administraie .a.

Domeniul rolurilor decizionale ale

managerului- dup Henry Mintzberg
c) Domeniul rolurilor decizionale cuprinde:

- rolul de antreprenor managerul urmrete, n

cadrul organizaiei sau n exteriorul ei, orice
ocazie de lansare a unor noi proiecte,
ameliorarea celor deja existente .a.;
- de reglator managerul face fa oricrei situaii
noi, se asigur ori de cte ori este necesar c
se fac coreciile care se impun, verific
eficacitatea msurilor luate n situaii de criz;

Domeniul rolurilor decizionale ale

managerului- dup Henry Mintzberg
- distribuitor de resurse managerul vegheaz
ca fiecare s dein, la momentul stabilit,
optim, mijloacele necesare pentru a realiza
activitatea care-i revine n organizaie;
- de negociator ia parte la discuii care
angajeaj organizaia sa, o reprezint, mai
ales, n faa partenerilor i interlocutorilor
externi.

Activitile managerilor
Managerii, indiferent de poziia lor ierarhic,
desfoar o serie de activiti specifice:
1. asigur un echilibru ntre scopurile i
prioritile aflate n competiie- n fiecare
moment managerii sunt confruntai cu o
multitudine de obiective organizaionale, cu
probleme i necesiti care nu sunt n concordan
cu resursele organizaiei; alteori, nu au timp
suficient pentru a soluiona toate problemele. n
aceast situaie, managerii trebuie s ierarhizeze
prioritile, astfel nct s-i aloce timpul i
resursele, n primul rnd, problemelor importante;

Activitile managerilor
2. iau deciziile potrivite- luarea deciziilor optime
ntr-un context dat presupune analiza
comparativ a informaiilor disponibile n
momentul i contextul dat;
3. gndesc analitic i conceptual- pentru a
rezolva problemele organizaiei, managerul
trebuie s fie capabil s le abordeze analitic,
fr s neglijeze, n acelai timp, ansamblul
(contextul general) i implicaiile induse de o
anumit soluie adoptat;

Activitile managerilor
4. asigur suportul motivaional; este necesar
adoptarea unui stil de conducere adecvat
rezolvrii fiecrei probleme, astfel nct personalul
s fie permanent motivat pentru a duce la
ndeplinire obiectivele organizaiei;
5. lucreaz cu i prin ali oameni- termenul de
ali oameni definete att colaboratorii,
subordonaii, ct i consumatorii de servicii,
furnizorii, sindicatele, reprezentanii
guvernamentali .a., cu care managerul stabilete
relaii n vederea ndeplinirii obiectivelor;

Activitile managerilor
6. acioneaz ca mediatori; managerii trebuie
s armonizeze interesele individuale i de grup
cu cele ale organizaiei n ansamblul ei;
7. acioneaz responsabil (att pentru propria
activitate ct i pentru cea a subordonailor)- ei
trebuie s elaboreze obiective concrete i
criterii de evaluare pentru a face aciunile
manageriale eficiente.

Calitile unui bun manager- dup

G. Shibata
Un studiu de referin publicat de G. Shibata i colab. a
ncercat s ierarhizeze calitile unui bun manager (pe o
scal de evaluare de la 1 la 5).
Astfel, calitile unui manager bine cotate au fost:
- fermitatea (4,77);
- capacitatea de comunicare (4,30);
- atenia la modul de alocare i utilizare a resurselor (4,08);
- capacitatea de negociator i mediator al conflictelor
(3,79);
- rapiditate i intuiie n luarea deciziilor (3,25);
- implicare n asigurarea motivaiei ...;
- cel mai puin cotat a fost respectul membrilor comunitii
(3,22).

Calitile unui manager de succesdup Rosabeth Moss Kauter

Abordnd aceeai problem, Rosabeth Moss Kauter

caracterizeaz managerul de succes prin urmtoarele

trsturi:
- acioneaz fr a apela la ierarhie;
- faciliteaz cooperarea;
- opereaz cu cele mai nalte standarde;
- este preocupat de modul cum se fac lucrurile;
- este multilateral;
- asigur sinergia sistemului managerial pe care-l conduce;
- se implic i risc pentru obinerea rezultatelor i gsete
satisfacie n acestea.

Organizaiile competitive vs. cele

necompetitive
Managerii au o influen hotrtoare asupra

rezultatelor obinute de organizaiile pe care

le conduc, fapt explicat de diferenele
manageriale dintre organizaiile competitive
i cele necompetitive (tabelul I).

Tabelul I
Diferenele manageriale ntre organizaiile
competitive i necompetitive
Organizaii competitive:
1. Managerii depun toate
eforturile pentru dezvoltarea
unui sens clar al direciei i
pentru definirea exact a
inteniilor prezente i
viitoare ale organizaiei.
2. Toi formuleaz obiective i
strategii inteligente i
oportune pentru realizarea
misiunii organizaiei,
urmrind implementarea
unei politici unificate de
aciune.

Organizaii necompetitive:

1. Managerii scap cu greu de

presiunea activitilor de zi
cu zi, negsind timp pentru
direcionarea organizaiei.
Managerii au tendina de a
se ocupa de detalii
administrative, de mic
importan.
2. Majoritatea nu au un plan
cuprinztor de aciune, care
s fie urmrit atent i
sistematic.

Tabelul I
Diferenele manageriale ntre organizaiile
competitive
i necompetitivecontinuare
Organizaii competitive:
Organizaii necompetitive:
3. Toi au o profund nelegere a
organizaiei lor; ei tiu de ce
cumprtorii doresc sau au
nevoie de produsele/serviciile
organizaiei.
4. Managerii i orienteaz
preocuprile spre eficien,
creativitate, performan i
modalitile cele mai potrivite
de a oferi produsele/ serviciile
organizaiei.

3. Managerii au un grad redus de

percepere a pieei
produselor/serviciilor medicale.
Atenia lor este ndreptat, n
principal, asupra problemelor
interne, de natur tehnic.
4. Cei mai muli, fiind preocupai
de problemele interne, de
mecanismele de coordonare,
de tutelarea i de controlul
subordonailor, pierd din vedere
tocmai menirea lor de baz,
accea de a face afaceri
profitabile.

Thomas Peters
Un impact deosebit asupra teoriei i practicilor

manageriale l-au avut cele dou concepii originale

ale lui Thomas Peters: principiul incompetenei
manageriale i orientarea spre excelen.
Conform principiului care i poart numele managerii
tind s ascensioneze pe scara ierarhic pn i
ating propria incompeten dac ...
managementul nu va fi orientat spre excelen.
Dup opinia sa, lucrurile nu pot fi bune sau aproape
bune; n managementul sntii, totul trebuie s fie
excelent pentru ca organizaia s fie competitiv.

I.6. Funciile managementului sanitar

n definirea funciilor managementului exist n

literatura de specialitate o multitudine de puncte

de vedere privind numrul acestora, denumirea i
coninutul lor concret.
Cu toate acestea, majoritatea specialitilor
consider ca fiind eseniale:
1. funcia de planificare (prevedere);
2. funcia de organizare;
3. funcia de gestionare a resurselor umane;
4. funcia de conducere (dirijare);
5. funcia de control i evaluare.

Funciile managementului sanitartrsturi specifice

Aceste funcii pot fi definite printr-o serie de
trsturi specifice:
1. funciile managementului se exercit n
toate organizaiile, la toate nivelurile
ierarhice, fiind determinate de esena
procesului de management;
2. dei de regsesc la toate nivelurile
ierarhice, aceste funcii difer ca form de
manifestare i coninut;

Funciile managementului sanitartrsturi specifice

3. activitile care alctuiesc coninutul funciilor

managementului sunt specifice numai managerilor i
sunt elemente eseniale care i difereniaz de
personalul de execuie; (funciile enumerate anterior
se exercit att la nivelul ntregii organizaii sau ntr-un
domeniu anume, n raport cu nivelul ierarhic la care se
situeaz managerul);
4. ele au o pondere diferit pe verticala piramidei
ierarhice, cu meniunea c la nivelurile superioare ale
ierarhiei se exercit cu precdere funcia de
planificare i cea de organizare, iar la nivelurile
inferioare domin funcia de coordonare i control.

I.6.1. Planificarea (prevederea)

Aceast funcie const n selectarea

misiunilor, a obiectivelor i a aciunilor,

strategiilor i mijloacelor necesare pentru
realizarea lor.
Planificarea are drept scop elaborarea unor
orientri privind desfurarea activitilor
viitoare.
Planificarea permite coordonarea eforturilor
organizaiei n direciile stabilite de manageri.

I.6.1. Planificarea (prevederea)

Atunci cnd membrii organizaiei

(angajaii) cunosc obiectivele acesteia au

posibilitatea de a coopera, de a aciona
concordant pentru realizarea schimbrilor
necesare unor performane superioare.
Absena planificrii determin deteriorarea
performanelor organizaiei mersul n
cerc.

Impactul factorilor externi i interni

n procesul de planificare, de elaborare

concret a planurilor, se analizeaz

impactul factorilor externi i a celor
interni (fig.6 i 7).

Fig. 6
Factorii externi care influeneaz planificarea
Alte organizaii:
Factori economici:
Alte organizaii:

Factori economici:

concurena,
concurena,
preuri,
preuri,
tehnologii,
tehnologii,
piee
piee

inflaie,
inflaie,
rata
ratadobnzii,
dobnzii,
omaj,
omaj,
venituri
venituri

Factori
Factorisociali:
sociali:

trendul
trendulpopulaiei,
populaiei,
condiii
de
condiii delocuit
locuit

Factori
Factoripolitici:
politici:

planificare

Factori
Factoriculturali:
culturali:

obinuine,
obinuine,
sistem
sistemde
devalori,
valori,
sigurana,
sigurana,
nevoi,
nevoi,mentalitate
mentalitate

sistem
sistempolitic,
politic,
taxe,
taxe,
alegeri
alegeri

Guvern:
Guvern:

Resurse:
Resurse:

materiale,
materiale,
fora
forade
demunc,
munc,
investitori
investitori

legi,
legi,
reglementri,
reglementri,
contracte,
contracte,
comer
comer

Fig. 7
Factorii interni
Managementul
Managementul

Cultura
Culturamanagerial
managerial

prerogativele
prerogativelepersonalului,
personalului,
capacitatea
personalului,
capacitatea personalului,
relaiile
relaiilede
deconducere
conducere

sistemul
sistemulde
devalori,
valori,mentalitatea,
mentalitatea,
grupurile
de
munc,
grupurile de munc,obiectivele
obiectivele
individuale
individuale

Capitalul
Capitalul

disponibilul
disponibilulde
decapital,
capital,
posibilitile
de
mprumut
posibilitile de mprumut

Facilitile
Facilitile

planificare

Resursele
Resurseleumane
umane

sistemele
sistemelede
deproducie,
producie,
capacitatea
de
capacitatea deproducie
producie
capacitatea
de
aprovizionare
capacitatea de aprovizionare

Organizarea
Organizarea

calificarea,
calificarea,
sindicatele,
sindicatele,
relaiile
relaiilede
demunc
munc

structura
structuraorganizatoric,
organizatoric,
metode
metodede
deluare
luareaadeciziilor,
deciziilor,
obiectivele
obiectiveleorganizaionale
organizaionale
Tehnologia
Tehnologia

nivelul
nivelultehnic,
tehnic,
serviciile
serviciilede
desuport,
suport,
condiiile
de
comercializare
condiiile de comercializare

Activitile integrate funciei de planificare

Activitile integrate funciei de planificare

pot fi grupate n dou categorii:

- de previziune, de schiare a viitorului
organizaiei,
- i de decizie, de elaborare a planurilor cu
diferite orizonturi de timp i grade de
detaliere a obiectivelor.

Activitile specifice funciei de planificare

Activitile specifice funciei de planificare

sunt:
- prevederea direciilor de evoluie a
organizaiei (serviciului de sntate) i a
activitilor acesteia;
- cuantificarea obiectivelor (dup importan,
timp i posibiliti de realizare .a.) i a
rezultatelor finale scontate a fi obinute;

Activitile specifice funciei de planificare

- elaborarea politicilor, strategiilor i a
ansamblului de orientri privind evoluia
viitoare a organizaiei (serviciului de sntate);
- selectarea strategiilor care trebuie adoptate
pentru utilizarea resurselor disponibile, n
scopul atingerii, n condiii optime, a
obiectivelor;
- programarea activitilor, stabilirea ordinii
acestora n funcie de importana i
condiionrile reciproce.

Schimbri previzibile
Schimbrile previzibile n exercitarea funciei

de planificare sanitar sunt:

1. managerii serviciilor de sntate vor consuma
mai mult timp pentru planificare i mai puin timp
pentru direcionarea activitilor;
2. planificarea sanitar va deveni din ce n ce mai
important pentru dezvoltarea serviciilor de
sntate, mediul devenind din ce n ce mai
complex i mai dinamic;
3. tehnicile (metodologia) de planificare vor deveni
din ce n ce mai sofisticate;

Schimbri previzibile
4. planificarea pe termen mediu i lung va cpta o
mai mare importan comparativ cu planificarea
pe termen scurt;
5. planificarea sanitar tinde s devin tot mai
dependent fa de o serie de factori de mediu
externi;
6. managerii vor trebui s anticipeze toate
posibilitile (scenariile) de evoluie i dezvoltare
ulterioar a serviciilor de sntate i s
elaboreze planuri pentru fiecare dintre
posibilitile de evoluie anticipate.

Planificarea sanitar- clasificare

Dup perioada prevzut, planificarea sanitar se
clasific n:
1. planificare tactic pe termen scurt (1-3 ani)
cnd nevoile sunt definite prin tendinele actuale,
resursele sunt asigurate n mod obinuit printr-o
redistribuire;
2. planificare strategic pe termen mediu (5-10
ani) cnd se prevd noi resurse, avnd n
vedere c pot s se evidenieze noi nevoi de
sntate;
3. planificare prospectiv - pe termen lung (10-20
ani).

Planificarea sanitar- clasificare

Din punct de vedere al arealului,

planificarea serviciilor i aciunilor sanitare

poate avea caracter naional, regional i
local.

Planificarea sanitar- clasificare

Dup gradul de detaliere i sistematizare,
planificarea sanitar poate fi:
normativ corespunde unor norme cadru;
indicativ orientativ;
deductiv obiectivele generale, de
principiu, sunt fixate de managerii din vrful
ierarhiei organizaiei, obiectivele specifice i
planul detaliat de aciuni fiind transmis
ealoanelor de execuie;

Planificarea sanitar- clasificare

inductiv asigurarea de servicii de calitate

ridicat pe scar larg cunoscnd, evalund

i utiliznd cadrul local;
empiric bazat doar pe experien i
intuiie;
utopic obiectivele planului sunt
exprimate sub form de idealuri.

Planificarea sanitar- obs.

Planificarea sanitar depinde de structura

administrativ i de caracteristicile fiecrei ri

n parte.
Observm astfel c, n rile foste socialiste, a
fost (i mai este nc) utilizat o planificare
deductiv centralizat (statal) restrictiv
, ineficient, n timp ce majoritatea statelor
dezvoltate ale lumii folosesc o planificare
indicativ (care reprezint doar un cadru
general de orientare).

Planificarea sanitar- stabilirea

prioritilor
n sntate, determinarea prioritilor

presupune, pe de o parte, stabilirea

prioritilor de aciune sanitar i, pe de
alt parte, a prioritilor de cerecetare.

Planificarea sanitar- stabilirea

prioritilor
Fondul problemei este reprezentat de nevoile
de sntate din care se selecteaz:
prioritile nevoi, cerine i necesitile
de abordare;
variantele direciilor prioritare de
intervenie din partea serviciilor de
sntate.

Criterii de stabilire a prioritilor

La baza stabilirii prioritilor de sntate stau
urmtoarele trei criterii:
importana problemei de sntate;
capacitatea interveniei (programului) de
a soluiona problema de sntate;
fezabilitatea interveniei sntate.

Determinarea prioritilor de sntateetape specifice

Determinarea prioritilor de sntate
parcurge o serie de etape specifice:
definirea criteriilor de decizie;
preselecia problemelor;
estimarea i compararea problemelor de
sntate;
analiza importanei problemelor de
sntate i a capacitii programului/
interveniei de a o rezolva.

OBS.
De multe ori, nevoile/problemele de sntate

exercit un fenomen de presiune asupra

organizrii, produciei i livrrii serviciilor de
sntate, presiune care poate determina
intervenia sistemului de sntate cu scopul de
a le soluiona.
Important de subliniat este faptul c, n
general, furnizorii de servicii de sntate sunt
limitai (constrni) n ceea ce ofer, de
resursele limitate.

Beneficii dorite
Consumatorii de servicii (activiti) medicale,

dac nu pot ntotdeauna s exprime

nevoile/problemele de sntate, pot n schimb
s arate ce beneficii doresc.
Deoarece beneficiile (fizice i psihice)rezultate ale serviciilor de sntate oferite sunt
mai bine cunoscute de populaie dect
exprimarea nevoilor/ problemelor de sntate
sau componentele ofertei de servicii,
cercetarea pieii trebuie orientat n special
spre beneficiile scontate.

 Continuare partea 3