Capitolul I.

Noiuni generale despre organizaie

1.1 Definirea i caracteristicile principale ale organizaiei
Caracteristica economiei de piata este situarea firmelor in prim planul
activitatii economice, pornind de la premise ca daca acestea sunt profitabile toti cei
implicate sunt afectati pozitiv, inclusiv economia nationala.
O a doua conceptie economica are drept idee central situarea pe primul plan a
economiei naionale, n ansamblul su, subestimnd importana ntreprinderilor
componente. n consecin, judecile, deciziile i aciunile majore se concep i se
aplic la scara ntregii ri, pornindu-se de la premisa c este primordial eficiena
complexului economic naional i nu a firmelor care o alctuiesc.
Prin prisma celor artate, rezult c potenialul i calitatea rezultatelor unei
economii naionale depend n msur decisiv de capacitatea de a determina crearea
i funcionarea unui numr ct mai mare de firme sau ntreprinderi, care s furnizeze
produse i servicii de calitate, la costuri i preuri reduse i n cantiti concordante cu
cerinele pieei interne i externe.
n esen, prin firm sau ntreprindere desemnm un grup de persoane,
organizate potrivit anumitor cerine juridice, economice, tehnologice i manageriale,
care concep i desfoar un complex de procese de munc, folosind cel mai adesea
i anumite mijloace de munc, concretizate n produse i servicii, n vederea obinerii
unui profit, de regul, ct mai mare.
Abordat n sistem, firma prezint anumite caracteristici definitorii pe care le
voi prezenta n tabelul 1.1.1:
Tabelul 1.1.1. Caracteristicile firmei sau ntreprinderii ca sistem
Componentele
sistemului,
caracteristici
Obiective

Concretizri

Trsturi specifice

- obinerea unui anumit

profit i rat a profitului;
- realizarea unui anumit
volum de producie sau
cifr de afaceri;
- diversificarea
1

- stabile pentru anumite perioade de

timp;
- dinamice, progresive, mobilizatoare;

Elemente

Variabile (ale
elementelor)

Relaii

produciei cu N produse
- acoperirea unui
segment de pia cu o
pondere de R%
- materiale: mijloace de
munc, obiecte ale
muncii;
- umane: persoane,
colective;
- financiare:numerar i
disponibiliti la banc;
- informaii: juridice,
economice, tehnice.
- pentru elementele
materiale: capaciti,
parametri de funcionare,
potenial, coninut
caloric, randament;
- pentru elementele
umane: specialitate,
nivel de pregtire,
motivare;
- pentru elementele
financiare: valoare,
vitez de rotaie;
- pentru informaii:
cantitate, realism,
operativitate;
- relaii om-main;

- relaii interpersonale;
- structura de producie;

Transformri

- privatizarea;
- profilarea i
specializarea;
- retehnologizarea;
2

- diversitate mare;
- natura elementelor materiale i
profilul profesional al oamenilor sunt
determinate de profilul firmei;

- diversitate foarte mare;

- definesc funcionaliti reclamate de
profilul firmei i condiiile mediului
ambiant;

- precizate prin instruciunile de lucru;

- calitatea lor condiioneaz calitatea
sistemului om-main;
- formalizate (n cea mai mare parte)
sau neformalizate;
- calitatea lor condiioneaz dinamica
sistemului ntreprinderii;
- determinate de funcia firmei ( de
producie, de execuie, de prestaii), de
profilul i mrimea acesteia, de tipul
produciei (de mas, de serie, de
unicate);
- formeaz anatomia ntreprinderii;
- frecvena transformrilor n continu
cretere, determinat de trecerea la
economia de pia i de accelerarea
progresului tehnico-tiinific;

Intrri

Parametri

Ieiri

- integrarea produciei;
- creterea capacitilor;
- modificarea structurii
de producie;
- restructurrile
organizatorice;
- modernizrile
informatice;
- materii prime,
materiale, utilaje,
energie, for de munc;
- informaii

- forme de adaptare la modificrile

mediului;
- condiii i efecte ale dezvoltrii
ntreprinderii;

- mijloace de producie i fora de

munc;
- nivelul determinat de volumul
activitii ntreprinderii corelat cu
cerinele pieei;
- reglementeaz i orienteaz activitatea
ntreprinderii;
- calitatea lor condiioneaz
fundamentarea deciziilor firmei;
- iau forma resurselor financiare
asigurnd lichiditile necesare
funcionrii sale;
- reglementeaz funcionarea
sistemului;
- constante de regul n perioada
determinat de timp;

- prevederile legislaiei
privind societatea
comercial i regia
autonom;
- norme de consum de
materii prime, de munc;
- norme de calitate;
- progresive de la o
perioad la alta;
- produse, servicii,
- volumul planificat n funcie de
lucrri, bani;
cerinele pieei i de posibilitile de
- informaii;
satisfacere n perioada respectiv;
- materializeaz participarea firmelor la
formarea venitului naional i a
produsului naional brut;
- cuantificarea volumului realizrilor
ntreprinderii i contribuia acesteia n
cadrul microsistemului;
- permit comparaii inter-societi
comerciale i regii autonome;
- permit centralizarea realizrilor la
nivelul ramurii i economiei.

Firmele se organizeaz n toate domeniile de activitate industrie, agricultur,

construcii, transporturi, comer, telecomunicaii, cercetare tiinific, proiectare,
nvmnt, cultur, ocrotirea sntii avnd drept obiectiv obinerea de profit de
ctre cei ce le-au nfiinat. Deci, firma sau ntreprinderea au o sfer de cuprindere
mult mai larg. Ea nu se rezum numai la domeniul economic, obiectul su de
activitate putnd fi din orice domeniu, cu condiia s se aib n vedere obinerea, de
ctre ntreprinztori, de profit.
Abordat ca sistem, firma prezint mai multe dimensiuni sau trsturi
definitorii.
Firma este un sistem complex, ntruct ncorporeaz resurse umane, materiale,
financiare i informaionale, fiecare dintre acestea fiind alctuit dintr-o varietate
apreciabil de elemente. Resursele umane sunt compuse din ansamblul salariailor
ntreprinderii, care prezint caracteristici diferite din punctul de vedere al nivelului
pregtirii, specialitii, postului ocupat, vrstei, sexului, vechimii n unitate.
Ansamblul materiilor prime, materialelor, combustibililor, mpreun cu utilajele,
cldirile, i celelalte concretizri ale factorilor de producie, fiecare prezentnd
anumii parametri dimensionali, funcionali i economici, constituie resursele
materiale. Disponibilitile bneti, n numerar i la banc, aflate la dispoziia firmei,
formeaz resursele sale financiare, informaiile, att de provenien exogen, ct i
endogen, concretizate n previziuni, tehnologii, norme de consum sau calitate,
evidene

contabile

sau

tehnico-economici,

statistici,

formeaz

resursele

informaionale ale firmei. De reinut c cele patru categorii se combin dnd natere
la diferite subsisteme n cadrul ntreprinderii, cum ar fi antierele, seciile de
producere, atelierele, coloana de transport.
Firma este un sistem socio-economic, n sensul c, n cadrul su, grupele de
salariai, ai crei componeni se afl n strns nterdependen, desfoar procese de
munc generatoare de noi valori de ntrebuinare. Calitatea resurselor umane de a fi
principalele productoare de noi valori le confer o poziie central n cadrul
ntreprinderii, a crei luare n considerare este esenial pentru eficacitatea
activitilor desfurate.
4

Totodat, trebuie subliniat i faptul c firma, societate comercial sau regie

autonom, este subsistemul de baz al economiei naionale, n care i desfoar
munca majoritatea populaiei, principala generatoare de venit naional. De aici decurg
importana i implicaiile deosebite ale activitilor desfurate n cadrul su, pentru
toate suprasistemele existente n economia naional, pentru ntreaga naiune.
Firma este un sistem deschis, n sensul c se manifest ca o component a
numeroase alte sisteme cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri. Concret,
caracterul su de sistem deschis se exprim prin fluxul de intrri utilaje, materii
prime, materiale, combustibili, energie electric, informaii i bani i prin ieirile
sale, n principal produse, servicii, bani i informaii destinate sistemelor din care face
parte. n ultimele decenii se amplific dimensiunea internaional a caracterului
deschis al ntreprinderilor, expresie a adncirii diviziunii internaionale a muncii, a
internaionalizrii activitilor economice. Trecerea de la economia de pia amplific
substanial caracterul de sistem deschis al firmelor.
Firma este un sistem organic adaptiv, adic se schimb permanent, sub
influena factorilor endogeni i exogeni, adaptndu-se att la evoluia pieei, ct i la
cerinele generate de dinamica susinut a resurselor ncorporate. De reinut c
ntreprinderea nu este un sistem pasiv, ci, la rndul su, influeneaz prin ieirile sale
unele din caracteristicile sistemelor cu care intr n contact. Ponderea acestei
influene depinde de natura, mrimea absolut i relativ a ieirilor pe care le
genereaz.
Firma economic este un sistem tehnico-material, n sensul c ntre
mijloacele de munc, materiile prime i materialele utilizate n cadrul su exist
anumite legturi care se manifest prin dependena tehnologic dintre subdiviziunile
sale, evident cu prioritate ntre compartimentele n care se realizeaz activiti de
producie. Cel mai pregnant se manifest aceast caracteristic n cadrul firmelor
industriale, ale cror secii i ateliere sunt specializate dup principii tehnologice. De
exemplu, o societate comercial constructoare de maini n care sunt organizate
ateliere, ca: turntorie, prelucrri la cald, prelucrri la rece i asamblare.

Analiza firmalor industriale din economia romneasc relev caracterul lor

predominant operaional. Concret, cea mai mare parte a proceselor de munc din
cadrul acestora are un caracter efectoriu. Afirmaia este valabil att pentru atribuiile
de execuie, n primul rnd cele de producie, care reprezint majoritate lor, ct i
pentru cele de management. Procesele manageriale cu caracter strategic i tactic, dei
deosebit de importante, dein la nivelul societilor comerciale i regiilor de stat nc
o pondere redus, manifestndu-se sub forma deciziilor de perspectiv adoptate de
ealonul superior al managementului, de regul adunarea general sau consiliul de
administraie.

1.2 Organizarea formal i neformal

Organizarea formal (de jure) reprezint organizarea conform legilor, actelor
normative, organigramelor aprobate.
n cadrul firmei ns apare n procesul muncii un ntreg sistem de elemente i
relaii, distincte de cele formale, care reprezint organizarea informal.
Organizarea informal a firmei poate fi definit ca ansamblul formaiunilor
i interaciunilor umane cu caracter organizatoric , care apar spontan i natural ntre
componenii si.
Apariia organizrii informale este determinat de aciunea unei serii de factori
printre care: interesele comune, apartenena organizatoric, nivelul pregtirii i
calificrii, vechimea n munc.
Elementul de baz al organizrii informale l reprezint grupa informal, care
poate fi definit ca un grup de persoane conturat n mod spontan, care urmresc un
scop comun.
Modul de a se comporta i de a aciona al membrilor unei grupe, obligatoriu
pentru componenii ei, constituie norma de conduit a grupei. Conformitatea n
atitudine, de mbrcminte, de coafur des ntlnit la diferitele grupuri de oameni,
este rezultatul adoptrii anumitor norme de conduit de ctre grupul respectiv.
n cadrul organizrii neformale, fiecare component ndeplinete un anumit rol.
Rolul neformal al oricrui individ n cadrul grupei este determinat de autoritatea
6

informal, prin care se nelege influena pe care un component al ntreprinderii o are

asupra colaboratorilor, subordonailor, efilor si datorit cunotinelor, aptitudinilor
i experienei i know-howul pe care-l posed. Aceasta se manifest prin sugestiile,
sfaturile, remarcile, informaiile pe care persoana respectiv le furnizeaz. Din
studierea caracteristicilor pe care le prezint grupurile informale, a rezultat c, n
funcie de distribuia i modul de exercitare a autoritii neformale, se pot distinge trei
tipuri principale: coerente, coerente-organizate i necoerente.
ntre grupele neformale, ca i n cadrul lor, se formeaz o reea de relaii care
reprezint sistemul relaiilor informale, ce constituie elementul dinamic prin care se
manifest aciunile i influena grupelor. n cadrul lor se pot delimita, potrivit opiniei
profesorului Keith Davis, mai multe tipuri de legturi informale:
- legturi uvi, care implic trecerea informaiilor ntre membrii grupului
succesiv, de la prima pn la ultima persoan;
- legturi margaret, n care o persoan foatre atractiv n fapt conductorul
grupului informal comunic cu fiecare dintre membrii si;
- legturi necoerente, ntlnite arareori, caracterizate prin aceea c informaiile
circul ntre membrii grupului potrivit teoriei probabilitilor;
- legturi ciorchine, prin care conductorul grupei

comunic cu anumite

persoane selectate, care, la rndul lor, transmit informaii altor indivizi selectai
i ei.
Ultimul tip de legturi informale este predominant, ndeosebi n cadrul
grupelor informale alctuite din personalul managerial al societii comerciale sau
regiei de stat.
Legturile dintre diferitele grupe informale, care compun personalul unei
firme, se caracterizeaz fie prin cooperare, fie prin rivalitate. Dac predomin
cooperarea, se ntrete organizarea lor, n sensul c grupele i relaiile informale
contribuie la desfurarea unor activiti eficiente.
ntre organizarea formal i cea informal ale unei firme exist o strns
interdependen. Pe de o parte, organizarea formal, prin ncadrarea personalului n

compartimente i stabilirea relaiilor n cadrul lor i ntre ele creaz canavaua pentru
cristalizarea ansamblului organizrii informale.
Pe de alt parte, organizarea informal influeneaz asupra elementelor
organizrii formale, determinnd apariia unor abateri care pot fi evideniate prin
cercetri sociometrice.
Cunoscnd faptul c n orice firm organizrii formale i este asociat una
informal, sarcina principal a managerilor i organizatorilor este de a gsi mijloace
pentru a integra obiectivele organizrii informale cu obiectivele organizrii formale.
n acest scop, ncadrarea personalului n diferite compartimente sau introducerea unor
noi metode de munc este necesar s ia n considerare organizri informale, astfel
nct s evite apariia unor tensiuni i s faciliteze creterea coeziunii grupelor de
munc, scurtarea fluxului de comunicaii. Pentru aceasta este necesar s se cunoasc
bine situaia i necesitile personalului, managerii s fie accesibili executanilor, iar
repartizarea sarcinilor, competenelor, sanciunilor i recompenselor s fie judicioas.

Capitolul II. Managerii

2.1 Definirea noiunii de manager
O component deosebit de important a resurselor umane din firm o
reprezint managerii. Contribuia acestora la stabilirea i realizarea obiectivelor
firmei este, evident, fr a se substitui muncii celorlalte categorii de personal, adesea
decisiv.
n literatura de specialitate definiiile managerului sau cadrului de conducere,
formulate de specialitii reputai, difer. n general, se constat dou abordri
principale. O prim abordare, care include n categoria managerilor nu numai cadrele
de conducere propriu-zise, dar i personalul de specialitate. Pentru o asemenea
abordare pledeaz Peter Drucker, dup ce face o analiz evolutiv a cadrelor de
conducere.
O a doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele care
efectiv dein posturi manageriale, adic crora le sunt nemijlocit subordonai ali
componeni ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod
direct aciunile i comportamentul altei persoane.
Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul
lor talent de a conduce. Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial,
funcii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare, referitoare la
procesele de munc exercitate de subordonaii lor. Ca urmare, sfera competenelor,
sarcinilor i responsabilitilor atribuite managerilor este sensibil mai mare
comparativ cu cea a cadrelor de execuie, reflectare fireasc a specificitii i amplorii
obiectivelor ce le revin.
Aceast a doua abordare o considerm mai riguroas, ntruct n delimitarea
managerilor se reflect mai adecvat specificul procesului conducere. Prima abordare
este deficitar, dup opinia noastr, ntruct nu face deosebirea ntre specialitii i
funcionarii din cadrul aparatului managerial (care asigur baza informaional
necesar managementului ntreprinderii i particip temporar la realizarea unor
segmente ale proceselor i relaiilor manageriale) i managerii propriu-zii, a cror
9

misiune principal const n exercitarea previziunii, organizrii, coordonrii,

antrenrii i control-evalurii muncii primilor.

2.2 Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor manageriale

Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioar n care
managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i
comportamente necesare tuturor componenilor firmei, ct i o serie de cunotine i
aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligena,
memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, sntatea,
caracterul, caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru
manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale. Pe lng
calitile native menionate, managerii trebuie s posede ntr-o proporie sporit i o
serie de cunotine economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice i
statistice, de cultur general i aptitudini de autoperfecionare continu de a lucra n
echip.
Evident, fiecare manager este necesar s dein calitile, cunotinele i
aptitudinile menionate. Proporia n care se recomand s fie acestea variaz, n
principal n funcie de nivelul ierarhic la care-i desfoar managerul munca.

fig. 2.2.1. Abilitile managerilor

Dup cum se poate observa din figura 2.2.1, cu ct nivelul ierarhic este mai
ridicat, cu att calitile native, cunotinele i aptitudinilor manageriale sunt necesare
cu intensiti

suprioare, diminundu-se

n schimb

ponderea cunotinelor,

deprinderilor i aptitudinilor de execuie. Indiferent ns de nivelul ierarhic,

capacitatea de a decide, cunotinele manageriale, cunotinele economice, abilitatea
10

de a dirija oamenii i capacitatea de autoperfecionare continu au un rol prioritar, aa

cum indic i rezultatele unei anchete, la care au rspuns manageri din 28 de ri.
Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor manageriale reprezint, de fapt, o
sintez a variatelor puncte de vedere susinute de diveri specialiti, care accentueaz,
de regul, doar unele din elementele prezentate mai sus. Astfel, este foarte cunoscut
n literatura de specialitate cerina ca un manager s ntruneasc capacitate,
cooperare, contiincioazitate, curiozitate i creativitate. Numeroi autori pun accent
pe dorina de a conduce, de a deine puterea, pe atitudinea de a asculta, de a a poseda
cunotine manageriale, de a avea cunotine psihosociologice.
Capacitatea de a conduce n echip, participativ este o alt aptitudine care
are o importan sporit n special n societile comerciale i regiile autonome,
obligate prin lege la un sistem managerial participativ.
Managerul participativ necesit manageri foarte buni, dar nu individualiti,
cadre capabile s depisteze, mobilizeze i amplifice potenialul microgrupului de
execuie i de conducere din care fac parte. De asemenea, capacitatea de a conduce n
echip implic o strns colaborare cu subordonaii i utilizarea pe scar larg a
consultrii personalului, a lurii deciziilor n grup, n baza unor proceduri
democratice.
Rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i pregtirii
managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vrst, o reprezint capacitatea
managerial sau leadershipul. n esen, prin aceasta desemnm influena
interpersonal pe care o exercit un manager asupra subordonailor n procesul
stabilirii i, ndeosebi, al realizrii obiectivelor.
Elementele prezentate ofer suficiente temeiuri pentru a susine c n firme s-a
conturat o nou profesiune de manager. Specificul acestei profesiuni - cel puin
n actuala sa abordare este c presupune o formaie de baz, de nivel superior sau
mediu, ntr-o specialitate, o anumit experien n munc, de preferin n domeniul
condus, la care se adaug, ulterior, cel mai adesea dup ce s-a exercitat o anumit
perioad i un post managerial, o instruire specializat n domeniul managementului
n cadrul unei instituii de nvmnt. De aici decurge importana nsuirii unor
11

cunotine manageriale ct mai aprofundate pe parcursul formrii ca economiti,

ingineri, juriti, din rndul crora se recruteaz cel mai adesea manageri n societile
comerciale i regiile de stat.
n ceea ce privete profesia de baz a cadrelor promovate n posturile de
manageri ai ntreprinderilor, n numeroase studii se evideniaz faprul c inginerii,
care sunt preferai n majoritatea rilor, mai ales a celor n curs de dezvoltate, sunt
serios handicapai, n special n ceea ce privete latura uman a managementului, nu
de puine ori firmele pierznd tehnicieni buni pentru manageri mediocri.
Practica din unele ri, ca i unii specialiti, pledeaz pentru ncredinarea cu
prioritate a posturilor de manageri de firm, ndeosebi de dimensiuni mari, cadrelor
cu pregtire economic superioar, dat fiind finalitatea economic a activitilor,
ponderea important a mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor costuri,
productivitate, eficien economic capacitatea acestora de fundamentare a
deciziilor, a afinitii economitilor, de regul mai mari, cu aspecte umane ale
managementului.
Frecvent se prefer cadre care posed att pregtire tehnic, la care se adaug
ulterior o formare economico-managerial.
Indiferent ns de calificarea de baz a managerilor, ndeosebi a celor de nivel
superior, cert este c acetia trebuie s posede principalele caliti menionate i s
primeasc o pregtire ntr-un cadru organizat n domeniul managementului, care s
fie actualizat periodic, innd cont de ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor,
metodelor i tehnicilor manageriale.

12

2.3 Tipuri de manageri

Modul de a concepe i realiza procesele i relaiile manageriale, aciunile i
comportamentul utilizat cu precdere de ctre manageri difer ntr-o anumit msur.
Factorii care se apreciaz c determin variaia lor difer de la un specialist la altul.
Noi considerm ctipul de manager, ca i stilul managerial al acestuia, au o
determinare mai larg, ce implic luarea n considerare a ansamblului elementelor
principale care condiioneaz modul de a gndi i de a aciona al cadrului de
conducere. Concret, apreciem c principalii factori care determin tipul i stilul
managerial snt urmtorii:
- tipul sistemului managerial al firmei;
- personalitatea managerilor;
- amploarea competenelor acordate acestora;
- potenialul i personalitatea subalternilor;
- natura proceselor de munc implicate;
- cultura firmei;
- intensitatea i coninutul influenei organizaiei sindicale;
Rezultanta factorilor menionai o reprezint existena mai multor tipuri de
manageri i, implicit, a mai multor stiluri manageriale.
Prin tip de manager desemnm ansamblul de caracteristici

principale

referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinilor proprii unei categorii de cadre de

conducere, ce le confer, n esen, aceeai abordare n ce privete aspectele de baz
ale proceselor i relaiilor manageriale, ale comportamentului managerial,
cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri.
n literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la
altul, n funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor i de
combinaie a acestor criterii. Spre exemplu, francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri
de manageri: organizatorul, participativul, ntreprinztorul, relistul, maximalistul,
birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Un alt
specialist, profesorul american Keith Davis, deosebete patru tipuri de cadre de
13

conducere : autocrat, custodial, suportiv i colegial, iar profesorul polonez Starosciak

dou tipuri: autocrat i democrat.
Pornind de la abordarea colii sociologice de management i de la celebrele
teorii X, Y i Z, evideniem cteva portrete robot n care se poate ncadra tipologic
orice manager.
Abordarea bidimensional (Blake i Mouton), bazat pe :
- interesul pentru producie (pentru obiective i rezultate);
- interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale).
Abordarea bidimensional delimiteaz, cu ajutorul unei grile cu 81 ptrate,
cinci tipuri i stiluri manageriale.
Managerul populist
- lipsa unui manager strategic;
- prioritate acordat rezolvrii unor pretenii salariale;
- tergiversarea disponibilizrilor de personal, chiar dac situaia concret a
firmei o impune;
- apelarea unor mprumuturi mari pentru salarii care conduce la nclcarea
corelaiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariul
mediu)
Managerul autoritar:
- acord o atenie deosebit problemelor restructurrii;
- managerul are o bogat experien anterioar i o personalitate solid;
- este foarte competent profesional;
- d dovad de corectitudine, severitate, exigen, seriozitate fa de salariai;
- dezinteres pentru problemele sociale;
- disponibilizarea personalului n omaj;
- urmrete maximizarea profitului;
- este dispus s-i dea demisia dac nu poate s-i exercite stilul managerial.
Managerul incompetent:
- nemulumete pe toat lumea;
- absena unei strategii realiste;
14

- lips de iniiativ, curaj n asumarea unor riscuri;

- neadaptare la schimbrile din mediul ambiant;
- uor coruptibil.
Managerul participativ-reformist:
- consider c poate fi realizat restructurarea din mers cu asigurarea unui
parteneriat al salariailor, acetia fiind convini c ce se petrece este n interesul
lor;
- spirit inovator, creator;
- curaj n asumarea riscurilor;
- capacitate ridicat de antrenare;
- disponibilitate pentru comunicare;
- flexibilitate n situaii de criz sau conflict de munc;
- strategii clare;
- msuri preventive de evitare a crizelor.
Managerul conciliator:
- compromis ntre cele dou tendine considerate contrarii;
- realizeaz performane medii n ambele situaii ;
- strategii de supravieuire i o conducere abil, de pe o zi pe alta;
- abilitate n situaii conflictuale, face concesii n relaiile cu sindicatele, dup
care este mai dur cu acetia;
- tendina spre o transparen mai redus sau spre manipularea sindicatelor.
Abordarea tridimensional (W. Reddin) ia n considerare trei caracteristici
ale valorii unui manager: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte
umane i preocuparea pentru randament. Tipurile de manager i stilurile de
management rezultate snt: negativ,birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu
bunvoin, oscilant, realizator.
n societile comerciale din republica Moldova, n perioada actual se
deosebesc innd cont de cunotinele i aptitudinile manageriale i ndeosebi de
ebilitatea de a dirija oamenii trei tipuri de manageri.

15

Managerii de tip participativ

se caracterizeaz, de regul, printr-o solid

pregtire attn domeniul managementului, ct i n domeniul n care se nscrie

activitatea grupului condus, de unde i lipsa de reticene pentru a aborda n comun cu
subordonaii, efii i colegii problemele implicate. n general, managerii de tip
participativ au uurina contactelor umane, impunndu-se prin cunotine, tact i
ataament. Deleag pe scar larg, ori de cte ori este nevoie, relizarea unor aciuni.
Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munc destins, favorabil
dezvoltrii personalitii subordonailor. Utilizeaz puterea, competena acordat cu
precauie, acestea reprezentnd doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.
Tip autorita de manager se caracterizeaz prin situarea pe primul plan a
relaiilor ierarhice de subordonare, utiliznd pe scar redus delegarea i consultarea
subordonailor, uneori i pentru a masca unele lagune n pregtire. Plcerea de a
exercita competenele acordate, de a comanda, combinate cu o anumit nepricepere n
abordare la modul amical a subordonailor se rsfrnge adesea ntr-un climat auster,
caracterizat prin rezerve din partea subordonailor prin exces de controale din partea
efului, ce diminuaz iniiativa i creativitatea personalului. n exercitarea proceselor
i relaiilor manageriale, accentul cade asupra realizrii sarcinilor i obiectivelor,
aspectele umane ocupnd o poziie secundar, reflectare, de regul, i a unui volum de
cunotine i deprinderi manageriale mai redus calitativ i cantitativ.
Tipul de manager participativ autoritar const ntr-o combinare n proporii
relativ egale ale caracteristicilor proprii tipurilor precedente. Din cercetrile efectuate
a rezultat c, n perioada tranziiei la economia de pia, acest tip de conductor este
cel mai frecvent. Acetia promoveaz destul de intens consultarea, delegarea i,
general, cooperarea n conducere, ntr-o optic ns, adesea, cu tente autoritare,
aprnd nu arareori situaii conflictuale latante sau chiar deschise.
n schimb, n ntreprinderile mici i mijlocii private predomin absolut tipul
managerial autoritar. ntreprinztorii se caracterizeaz printr-o puternic personalitate
i bazai pe puterea care le-o confer poziia de proprietar, tind s fie adesea chiar
foarte autoritari.

16

Din punct de vedere al poziiei ocupate n ierarhia conducerii, aa cum se arat

n schema din fig.2.3.1 , exist trei categorii de manageri.

fig. 2.3.1. Piramida managerial

Managerii din prima linie managerial coordoneaz munca unui personal ce
nu este el nsui manager. Cei ce se gsesc pe acest nivel au diferite denumiri:
supervizor, manager, ef de secie, maistru, ef birou etc.
Subordonaii primei linii manageriale sunt muncitori, vnztori, contabili sau
cercettori-proiectani, dup felul activitii - producie, marketing, finane sau
cercetare-proiectare. n cele mai multe cazuri, managerii plasai pe acest nivel sunt
responsabili cu munca de baz a organizaiei pe care trebuie s o pun de acord cu
planurile primite de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic n relaie direct cu
subordonaii lor, de abilitatea lor depinznd munca cu acetia.
Prima linie managerial formeaz conducerea operativ a organizaiei.
n majoritatea organizaiilor, managerii nivelului II sunt cunoscui sub numele
de manageri de departament, manageri uzinali sau directori de operaii. Ei planific,
organizeaz, comand i controleaz activitatea altor manageri, dar i ei sunt
subordonaii unui nivel managerial superior. Ei formeaz conducerea tactic, fiecare
manager coordonnd activitatea unei subuniti a organizaiei.
La nivelul III se gsesc puini oameni, incluznd n mod obinuit pe
preedintele firmei i vicepreedinii. Ei sunt responsabili de performanele ntregii
organizaii i rspund n faa proprietarilor. Aceti manageri depind, totui, de munca
tuturor subalternilor lor, de felul n care se ndeplinesc obiectivele organizaiei. Ei
formeaz conducerea strategic, cea care decide n probleme mari i pe termen lung
ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capaciti, penetrarea de
noi piee etc.

17

Aceast desemnare n managementul de vrf, de mijloc i operativ clasific

managerii pe vertical, pe niveluri ierarhice. Pe acelai nivel, ns, se grupeaz dup
acelai profil, astfel c managerul devine un manager funcional (al unei anumite
funcii).
n cazul specializrii orizontale, managerul funcional rspunde de o anumit
activitate cum ar fi: producie, cercetare-dezvoltare, marketing, finane, personal.
Funcia arat, astfel, de ce fel de activiti rspunde un manager, ca rezultat al
specializrii orizontale a procesului managerial, iar nivelul indic dreptul unui
manager de a se servi i de a utiliza resursele de care dispune, ntre anumite limite, ca
un rezultat al specializrii verticale a procesului managerial.
Un manager poate fi pe primul nivel n producie, iar altul poate fi pe nivelul de
mijloc n finane.
Cercetri mai recente au delimitat i tipuri de antimanageri. Potrivit unei
asemenea cercetri se deosebesc urmtoarele tipuri: abraziv, arogant, exploziv, infidel
i fricos.

2.4 Rolurile managerilor

Se tie c managerii lucreaz pe diferite niveluri care reclam diferite caliti,
Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul su ierarhic? Un studiu efecuat de
Henry Mintzberg precizeaz 10 roluri manageriale, pe care le mparte n trei categorii
aflate n strns legtur unele cu altele:
roluri interpersonale;
roluri informaionale;
roluri decizionale.

18

Fig. 2.4.1 Rolurile manageriale

Rolurile interpersonale rezult din autoritatea formal a managerului i
vizeaz relaiile interpersonale.
Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor
firme, cu managerii situai pe acelai nivel sau pe altele, n cadrul unor reuniuni
oficiale, cnd managerul, n numele firmei, execut o aciune (de exemplu, nmnarea
unor premii anuale, a unor distincii etc.).
Rolul de conductor presupune direcionarea i coordonarea activitii
subordonailor (angajare, promovare, concediere).
Rolul de legtur presupune relaii cu alii n interiorul i n afara organizaiei.
De exemplu, managerul de producie trebuie s aib relaii bune cu managerul
marketingului i cu alii, pentru ca mpreun s contribuie la atingerea obiectivelor
organizaiei. De multe ori, ndeplinirea acestui rol consum mult din timpul unui
manager.
Rolurile informaionale plaseaz managerul n punctul central de primire i
transmitere a informaiilor. Primele trei roluri au permis managerului s construiasc
o reea de relaii interumane, care l ajut n culegerea i receptarea informaiilor ca
un monitor i transmiterea lor att ca un diseminator ct i ca un ,,purttor de cuvnt".
Rolul de monitor implic examinarea mediului n organizarea culegerii
informaiilor, schimburilor, oportunitilor i problemelor care pot s afecteze firma.
Contactele formale i informale dezvoltate n rolul de legtur sunt folosite deseori
aici.
Rolul

de

diseminator

presupune

subordonailor.
19

furnizarea

informaiilor

importante

Rolul de ,,purttor de cuvnt" implic legturile cu alte persoane din afara

compartimentului su:
din interiorul firmei, cnd reprezint interesele unui grup n faa nivelului
ierarhic superior;
n exterior, cnd prezint punctul de vedere al organizaiei cu privire la o
anumit preblem.
Roluri decizionale. Rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere
i transmitere a informaiilor servesc ca intrri n procesul de luarea deciziilor.
Rolul de ntreprinztor este acela de a cuta noul - idei, metode, tehnici i a-l
introduce n organizaie cu scopul schimbrii ei n bine, a conducerii ctre
performan. Rolul de stabilizator revine managerului atunci cnd este obligat s ia
decizii rapide n momentul n care, datorit unor factori perturbatori, organizaia pe
care o conduce iese din starea stabil. ntr-o astfel de situaie, acest rol devine
prioritar fa de celelalte, n joc intrnd ,,viteza de reacie" i gsirea optimului n
influenarea factorilor de mediu pentru obinerea ct mai rapid a stabilitii. Rolul de
distribuitor de resurse l plaseaz pe manager n poziia de a decide cine primete i
ct din aceste resurse, care pot fi: bani, for de munc, timp i echipamente. Aproape
ntotdeauna nu exist suficiente resurse i managerul trebuie s mpart acest puin n
mai multe direcii. Distribuirea resurselor reprezint, de aceea, cel mai critic dintre
rolurile decizionale ale managerului. Rolul de negociator l pune deseori pe manager
n situaia de ,,a cntri" cui s ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune,
n ordine, munc, performan, obiective clare i orice altceva poate influena n bine
rezultatul final.

20

Capitolul III. Componentele succesului organizaiei

3.1 Eficacitatea
Consultanii din domeniul managementului Th. J. Peters i R. H.Waterman au
identificat 8 caracteristici comune n 42 de companii americane de mare succes
(printre care HP, Procter & Gamble, General Electric etc.):
orientarea spre aciune. Aceste organizaii nu sunt paralizate de indecizie, fiind
orientate spre aciune. Aceast orientare mpinge practic compania spre
experiment, ncercare de noi idei;
apropierea fa de consumator. Acest atribut reflect o puternic preocupare
fa de consumatori, o practic a pstrrii dialogului permanent cu ei i a
primirii de feed-back din partea lor. Ideile pentru noi servicii/produse le vin
ascultndu-i pe consumatori;
autonomie i spirit ntreprinztor. Aceste companii pun accent pe inovaie i
promoveaz spiritul ntreprinztor n cadrul organizaiei. Ele permit autonomia,
ncurajeaz i sprijin noile idei, ca i asumarea de riscuri;
productivitate prin oameni. Companiile care promoveaz excelena n afaceri
consider oamenii drept cea mai valoroas resurs a lor. Sentimentul general
este c oamenii sunt importani ca indivizi, n integralitatea lor, i nu ca nite
simple numere. Elementele cheie sunt ncrederea i tratarea oamenilor cu
demnitate i respect;
managementul orientat spre valori. Acest lucru nseamn c managerii din
organizaie nu sunt izolai de activitile de zi cu zi. Oamenii din organizaie
observ modul n care managerii cu valori nalte intr n contact cu ei. Cteva
dintre valorile care orienteaz aceste organizaii sunt:

credina c sunt cele mai bune;

credina c lucreaz bine, acordnd atenie detaliilor;

credina c oamenii sunt importani ca indivizi;

credina n superioritatea calitii produselor/serviciilor lor;

credina n sprijinirea inovaiei;

21

credina n importana comunicrii;

credina n recunoaterea importanei creterii economice i a profitului.

pstrarea domeniului. Aceste organizaii i cunosc tipul afacerilor i i

pstreaz domeniul de activitate, adic ceea ce cunosc cel mai bine s fac;
structur simpl i conducere restrns. Dei aceste companii sunt mari i
profitabile, structura lor organizaional este simpl, iar numrul persoanelor
din conducerea de vrf (top managementul) este pstrat ct mai mic cu putin,
pentru a permite flexibilitatea pe care mediul o impune. Peters i Waterman au
simplificat forma organizaional i au creat un model de structur
organizaional ideal n condiiile de atunci (figura nr. 16), ilustrnd nevoile
fundamentale ale organizaiei (nevoi legate de eficien, de inovare continu i
de flexibilitate). Pilonul stabilitii asigur eficiena, pilonul spiritului
ntreprinztor rspunde nevoii de inovare, iar pilonul flexibilitii evit
instaurarea rigiditii;
structuri simultan nguste i largi. Companiile care promoveaz excelena n
afaceri sunt organizate att n mod centralizat, ct i n mod descentralizat. Ele
ncearc s ofere autonomie i s coboare autoritatea (n sensul aducerii locului
de adoptare a deciziilor la un nivel ierarhic inferior), ns n condiiile
meninerii centralizrii funciilor lor fundamentale. Organizaiile deopotriv
nguste i largi sunt, pe de o parte, controlate n mod riguros, mai ales n ceea
ce privete valorile lor eseniale, iar, pe de alt parte, permit manifestarea
autonomiei, inovaiei i spiritului antreprenorial.
Analiza lui Peters i Waterman a avut un puternic impact asupra gndirii
manageriale a deceniului al noulea al secolului XX. Au fost culese puine date n
mod sistematic (aproape toate din intervievarea persoanelor selectate), iar cele opt
caracteristici, dei au un anumit grad de validitate, nu au un fundament solid, nefiind
sprijinite n mod clar de rezultate stricte ale cercetrii. Totui, multe companii au
folosit aceste atribute pentru a revizui funcionarea lor astfel nct s tie ceea ce ar
trebui schimbat n vederea creterii eficacitii lor.
22

Peters

Waterman

prezint

viziune

proprie

asupra

eficacitii

organizaionale i asupra a ceea ce reprezint eficacitatea. n literatura de specialitate

exist formulate i alte puncte de vedere cu privire la eficacitatea organizaional.
O modalitate de a analiza eficacitatea organizaional o reprezint determinarea
gradului n care sunt ndeplinite obiectivele organizaionale. Cu ct sunt atinse mai
multe obiective, cu att este mai mare nivelul eficacitii. Dac o organizaie i poate
cuantifica obiectivele n termeni de profit, vnzri sau cot de pia i poate
demonstra n cifre c aceste obiective sunt atinse, muli analiti vor aprecia c
respectiva organizaie este eficace.
ndeplinirea obiectivelor este un proces dificil de utilizat n evaluarea anumitor
tipuri de organizaii. Unele organizaii au obiective greu de cuantificat. Obiectivul
unei organizaii care presteaz servicii poate fi furnizarea de servicii care s
conduc la dezvoltarea i progresul comunitii.
De asemenea, organizaiile pot avea obiective oficiale sau neoficiale (ale
membrilor lor). Care sunt n aceast situaie adevratele obiective ale organizaiei
cele oficiale sau cele neoficiale?
O alt modalitate de evaluare a eficacitii organizaionale este de a considera
organizaia drept un vehicul prin care se atinge performana individual. Gradul de
eficacitate este determinat ca urmare a analizrii tuturor indivizilor i a identificrii
gradului n care fiecare dintre ei i ndeplinete obiectivele personale. Dac un mare
numr de indivizi nu i ating obiectivele, atunci organizaia nu este eficace. Aceast
metod prezint anumite deficiene. Unele organizaii funcioneaz mai ales n
echipe/uniti, iar succesul lor poate fi msurat doar prin analizarea rezultatelor
echipei i nu ale individului. Dac performanele grupului sunt msurate, se ridic
aceeai problem, deoarece unii indivizi nu sunt membri ai grupului, iar unele grupuri
pot fi analizate doar n lumina propriei lor contribuii la crearea serviciului sau
produsului.
ntr-o abordare sistemic, eficacitatea este determinat prin evaluarea modului
n care organizaia face fa cerinelor i interdependenelor/conexiunilor externe.
Dac o organizaie nu reuete s fac fa concurenilor, sindicatelor sau
23

factorilor/condiiilor economice, atunci ea poate fi considerat drept un sistem

deschis ineficace.
n ceea ce privete aspectele interne ale sistemului, dac o organizaie nu poate
asigura intrri adecvate sau nu poate procesa intrrile n mod adecvat astfel nct
ieirile s fie realizate, atunci se poate aprecia faptul c organizaia respectiv este
ineficace. n condiiile n care ieirile constituie, de regul, obiective ale organizaiei,
nseamn c intervin elemente ale abordrii ndeplinirii obiectivelor.
Datorit faptului c analiza sistemic identific domeniile din interiorul sau din
exteriorul organizaiei care-i influeneaz ieirile, unul dintre avantajele principale ale
acestei abordri l reprezint posibilitatea de a diagnostica acei factori care
influeneaz n mod negativ rezultatele obinute de ctre organizaie.
A patra abordare posibil a eficacitii o reprezint evaluarea forei culturii unei
organizaii. Aceasta presupune determinarea gradului n care oamenii din organizaie
neleg i urmeaz normele, standardele i valorile organizaiei. n cazul unei culturi
slabe, oamenii fie nu neleg valorile acesteia, fie, nelegndu-le, nu sunt de acord cu
ele. ntr-o cultur puternic, oamenii accept i triesc dup valorile culturale clar
evideniate n organizaie. O organizaie eficace are o cultur puternic: normele i
valorile sunt clare i mprtite pe scar larg de ctre toi membrii si- oamenii de
pe toate nivelele ierarhice le neleg i le accept, comportndu-se conform acestora.
n urma celor prezentate anterior, apare nevoia de a msura ceea ce se nelege
prin eficacitate. Iat, n continuare, civa dintre indicatorii utilizai de ctre
organizaii:
1. productivitatea, care arat capacitatea unei organizaii de a transforma intrrile n
ieiri n cantitatea i calitatea dorite. Productivitatea se exprim ca volum fizic al
produciei pe om/or, pe main/or;
2. satisfacia membrilor, care se refer la gradul n care organizaia satisface nevoile
membrilor si i le menine moralul. Satisfacia membrilor organizaiei se reflect n
veniturile obinute de angajai, numrul grevelor i rata absenteismului;
3. costul. O organizaie care consum mai multe resurse dect este necesar nu este
eficace. Datorit faptului c unele organizaii nu sunt orientate spre profit, uneori este
24

mai util perceperea lor drept centre de cost i nu drept centre de profit. Eficacitatea
ntr-un centru de profit este msurat prin compararea veniturilor obinute cu
cheltuielile. Eficacitatea ntr-un centru de cost este msurat prin compararea
performanelor realizate cu bugetul stabilit. O modalitate de a msura eficacitatea
costurilor o reprezint eficiena mrimea efectului/rezultatului obinut raportat la o
unitate de resurse folosite. O organizaie poate s fie eficient (de exemplu, s
nregistreze o productivitate nalt a muncii), dar s fie ineficace. Dac n activitatea
pe care o desfoar angajaii urmeaz o list greit de prioriti, ei pot fi foarte
eficieni muncind foarte mult, dar fr s ating obiectivele cu adevrat importante.
4. adaptabilitatea, care reprezint interfaa cu mediul extern i urmrete gradul n
care organizaia face fa factorilor externi care influeneaz organizaia. Dac
organizaia nu poate face fa forelor externe i astfel, nu-i poate asigura intrrile,
nu poate realiza transformrile i nu poate obine ieirile adecvate, atunci organizaia
este ineficace.

3.2 Eficiena
Principala funcie att a tiinei managementului ct i a managementului
tiinific este creterea competitivitii firmei. Ultimele decenii au marcat numeroase
recunoateri ale faptului c tiina i practica conducerii tiinifice reprezint un
vector de baz al creterii economiei. Cunoscutul american Peter Drucker susine c
managementul reprezint principala cale de cretere economic. La rndul su
Richard Farmer, unul din ntemeitorii managementului comparat, subliniaz
potenialul economic deosebit al managementului, afirmnd c importul de
cunotine de management poate fi mult mai productiv dect cel de tehnologii.
Academicianul Mihai Drgnescu puncta rolul managementului la creterea
economic prin intermediul urmtoarei relaii matamatice:
PS = f(M,P,F,C)
unde:
PS produsul social brut;
M factorul care depinde de munca depus;
25

P - factorul care depinde de pregtirea personalului;

F - factorul care depinde de fondurile fixe de producie;
C factorul de progres n conducere;
n aceste condiii se nate ntrbarea: cum contribuie n mod concret
managementul la sporirea eficacitii i eficienei economice a societii comerciale
sau regiei autonome?
O prim modalitate o constituie potenarea muncii de execuie la nivelul
fiecrui loc de munc, reflectat n sporirea productivitii datorit asigurrii, ca
urmare a deciziilor i aciunilor managerilor, de utilaje cu parametri tehnici superiori,
a alimentrii ritmice cu materiale prime corespunztoare integral din punct de vedere
cantitativ i calitativ necesitilor produciei, a ncadrrii pe posturi de persoane care
posed pregrirea i experiena corespunztoare, a furnizrii executanilor de
informaii necesare raionalizrii muncii. Deci, o bun conducere a firmei reuete s
asigure condiiile tehnice, umane, informaionale, financiare, organizatorice i
motivaionale necesare ca productivitatea muncii s fie ridicat, rezultat al unui grad
ridicat de folosire a timpului de munc i de structurare corespunztoare a acestuia.
Sporul de eficien rezultat i din amplificarea funcionalitii globale a
firmei,

garantat

de

raionalizarea

ansamblului

de

conexiuni

decizionale,

informaionale i organizaionale reflectat n creterea gradului de folosire a

capacitilor de producie, dimensionarea judicioas a stocurilor de materii prime,
materiale, semifabricate, producie neterminat i produse finite, accelerarea vitezei
de rotaie a mijloacelor circulante.
Eficiena rezult din modul de mbinare a resurselor i proceselor de munc din
ntreprindere, din raionalitatea combinrii rezultatelor muncii individuale ale
componenilor si, din gradul de utilizare a resurselor materiale, financiare

informaionale la nivel de firm.

n sfrit, managementul contribuie la creterea eficienei i prin integrarea la
un nivel superior activitilor firmei n cadrul pieei i economiei naionale, pe baz
de criterii economice, ceea ce are ca urmare economisiri absolute i relative de munc

26

vie i materializat att la nivel de unitate economic, ct i la nivelul suprasistemelor

de n care aceasta este integrat.
Concret, eficiena rezult din mbuntirea specializrii i cooperrii n
producie, din creterea raionalitii aprovizionrii i vnzrii i din msura n care
oferta firmei corespunde dimensional i structural cu mrimea i felul cererii de pe
pieele interne i externe pe care vinde. Cu ct preferinele consumatorilor sunt mai
bine conoscute i luate n considerare de ctre conducerea managerial, cu att
competitivitatea i contribuia la obinerea venitului naional cresc.
Aceste trei modaliti determin amplificarea eficienei economice a firmei,
adic mbuntirea raportului venituri costuri reflectate n sporirea valorii adugate
a venitului net i implicit a profitului obinut.
n ultimele decenii n rile dezvoltate se opereaz

trecerea treptat

la

evaluarea eficienei economice ale firmei i managementului apelnd la tehnicile

actualizrii.
Dup cum se demonstreaz n lucrrile de specialitate luarea n considerare a
influienei factorului timp asupra eficienei organizaiei este de natur s asigure c
resursele alocate n prezent dezvoltrii unui sistem micro i macro economic vor
conduce la rezultate maxime n anul viitor.
Contribuia managementului nu se rezum doar la latura economic. Aa cum
arat un cunoscut specialist francez, deosebit de important este i eficiena social,
care se refer la aspecte necuantificabile direct, dar cu multiple consecine asupra
tuturor factorilor implicai n activitile firmei i, n primul rnd, asupra factorului
uman.
ntre elementele menionate de acest specialist evideniem c: calitatea
climatului intern, fluiditatea relaiilor ierarhice, intensitatea i coninutul motivrii
personalului, intensitatea sentimentului de apartenen la ntreprindere.
Un element relativ nou care se manifest n evaluarea eficienei const n
situarea pe primul plan a potenialului firmei i componentelor sale, cu o diminuare
corespunztoare a ponderii acordate rezultatelor efective obinute n perioada curent.
Consecina abordrii eficienei pe un termen lung i mediu, a necesitii lurii n
27

considerare a restructurrilor profunde din cadrul economiei romneti, centrarea

proiectrii i evalurii eficienei perfecionrii asupra potenialului firmei ofer
preioase elemente pentru o cretere a competitivitii sale de-a lungul unor perioade
ndelungate, prentmpinnd concentrarea exclusivist asupra rezultatelor imediate i
apariia, n timp, a discontinuitilor n asigurarea unei eficiene normale.
Unul din domeniile delicate ale teoriei economice i manageriale l reprezint
eficiena i eficacitatea, pe de o parte, datorit complexitii celor dou categorii
economice i pe de alt parte, datorit greutilor reale nregistrate n comensurarea
lor.
Eficiena constituie scopul

criteriul fundamental

de evaluare a

managementului. Contribuia acestuia la sporirea eficienei economico-sociale este,

n ultimele decenii, unanim recunoscut, mai mult dect att, rolul su este unul
decisiv, determinant.
n acest context , semnalm , ca mai importante, urmtoarele modaliti:
potenarea muncii de execuie la nivelul fiecrui loc de munc , concretizat n
creterea productivitii muncii , prin decizii i aciuni corespunztoare ;
amplificarea funcionalitii globale a firmei , dat de raionalizarea
ansamblului de conexiuni decizionale , informaionale i organizaionale;,
integrarea la nivel superior a activitilor firmei n cadrul pieei i economiei
naionale, pe baz de criterii economice , cu urmri nemijlocite asupra
economisirii de munc vie i materializat.
Plecnd de la aceste trei modaliti de amplificare a eficienei economice a
firmei, in care managementul este factorul decisiv , semnalm unele mutaii de esen
i de mare actualitate :
1.Impactul major al managementului asupra eficienei ociale , ce vizeaz cu
prioritate aspecte necuantificabile , dar cu consecine multiple asupra factorilor
implicai n activitile firmei, n special factorul uman;
2.Abordarea contextual a eficienei, bazat pe conceperea firmei ca sistem
deschis, component a macro i mondosistemului;
28

3.Situarea pe primul plan a potenialului firmei i componentelor sale, cu

diminuarea corespunztoare a ponderii acordate rezultatelor obinute;
4.Evidenierea contribuiei majore a managementului la eficacitatea
organizaiei.
Pentru aceasta, managementul n sine trebuie s fie eficace, adic s permit
realizarea obiectivelor i sarcinilor n condiii de calitate i timp

prestabilite.

Din succinta trecere n revist a aspectelor referitoare la implicarea

managementului n eficiena organizaiei rezult necesitatea abordrii bidimensionale
a acestuia prin prisma eficienei proprii.
Managementul este un factor decisiv n amplificarea eficienei firmei. Pentru
a-i ndeplini acest rol, aceasta trebuie s fie la rndul su eficient.
Un asemenea aspect nu trebuie tratat global , ci prin intermediul eficienei
componentelor sale majore - metodologic, decizional, informaional i
organizatoric.
n ceea ce privete subsistemul metodologico-managerial , conceptele mai sus
amintite au o semnificaie aparte . Aceasta este dat n principal de :
- rolul (funciile) componentei metodologice n managementul organizaiei ;
- prioritatea acordat subsistemului metodologic managerial n remodelarea
managerial propriu-zis a organizaiei;
- impactul deosebit pe care sistemele , metodele i tehnice de management ,
precum i metodologiile manageriale l au funcionalitatea managementului i n
funcionarea organizaiei ntr-un mediu contextual din ce n ce mai turbulent , mai
complex.
n ceea ce privete eficiena subsistemului metodologic managerial evideniem
faptul c aceasta poate fi comensurat n situaia n care ne referim la eficiena
cuantificabil i mai greu sau imposibil de cuantificat cnd este cazul eficienei
necuantificabile. Pe fondul tratrii eficienei managementului n sens restrns sau larg
i eficiena componentei metodologice trebuie s ia n considerare aceste dou
dimensiuni , indiferent de modul de comensurare i exprimare , ca eficien
cuantificabil ori necuantificabil.
29

Eficiena n sens restrns implic determinarea, pe de o parte, a eforturilor

solicitate de conceperea, aplicarea i utilizarea efectiv a instrumentalului managerial
i a metodologiilor manageriale i pe de alt parte, a efectelor pe care acestea le
genereaz n domeniul condus. Compararea eforturilor cu efectele primite
determinarea eficienei sistemului metodologic managerial, dei, facem nc odat
aceast precizare ,sunt dificulti rele generate de imposibilitatea cuantificarea tuturor
aspectelor circumscrise conceperii i funcionrii unei asemenea componente
manageriale.
Eficiena n sens larg ia n considerare eforturile i efectele legate de
funcionarea organizaiei n ansamblul su , sistemul metodologic managerial fiind ,
n contextul managementului,

o important

modalitate

de amplificare

funcionalitiii, eficienei i eficacitii organizaiei. O mai bun poziionare a

acesteia pe o pia specific nu este posibil fr un management performant i,
implicit, fr instrumente i metodologii manageriale adecvate, favorizante exercitrii
de procese manageriale corespunztoare.
Eficiena cuantificabil se gsete n dou ipostaze:
eficiena direct , la nivelul creia sunt evideniate sintetic rezultatele directe
ale perfecionrii metodologice ori ale mbogirii i modernizrii sistemelor,
metodelor i tehnicilor de management;
eficiena indirect , dat de rezultatele indirecte, provocate de asemenea
perfecionri ale sistemului metodologic al managementului.
Cumulate , cele dou tipuri dau consisten eficienei totale.
Fr ndoial c, pentru multe firme, sistemele suport de decizie i sistemele
expert constituie , nc, instrumente decizionale costisitoare .
O decizie eficient nu este, ns, doar una a crei adoptare i implementare
implic cele mai reduse costuri , ci i una complet i complex fundamentat ntr-un
interval de timp ct mai scurt i care are efecte pozitive asupra sistemului .Pentru ca
achiziionarea i implementarea unor sisteme de inteligen artificial s i
dovedeasc eficiena n activitatea decizional , decidenii trebuie s in seama de
30

gradul de hotare a firmei cu tehnic de calcul corespunztoare, precum i modul n

care sunt organizate informaiile n memoria acestora .
i n concluzie eficiena i eficacitatea sistemului managerial trebuie abordate
corelativ, mbinate n aa manier nct s poteneze contribuia acestuia la
amplificarea eficienei i eficacitii de ansamblu ale managementului i, implicit ale
organizaiei.

3.3 Productivitatea
Progresul oricrei societi depinde ntr-o msur decisiv de eficiena cu care
sunt folosite resursele umane, naturale i financiare de care dispune. ntotdeauna,
oamenii s-au strduit ca din fiecare unitate de munc, de resurse umane sau de bani
ce se cheltuiesc, s asigure o cretere ct mai mare a volumului i a calitii
produciei, s obin cantiti sporite de bunuri materiale i servicii, deoarece numai
pe o asemenea baz poate fi asigurat o cretere economic intens, crearea unei
economii avansate i implicit condiii n vederea ridicrii bunstrii materiale i
spirituale a populaiei.
ntreprinderile sunt agenii economici ce transform factorii de producie n
bunuri i servicii.
n procesul combinrii factorilor de producie are loc consumarea acestora,
obinndu-se bunurile economice. ntreprinztorul raional va compara permanent
rezultate obinute cu factorii de producie utilizai. Acest lucru se realizeaz mai ales
prin intermediul productivitii.
Prin productivitate se nelege rodnicia, randamentul factorilor de producie
utilizai. Acest lucru se poate aprecia cu ajutorul nivelului productivitii, calculat ca
raport ntre bunurile economice obinute i factorii de producie implicai n realizarea
lor, i se determin cu ajutorul urmtoarei formule:
Q

W=F

Nivelul productivitii se poate determina pe:

31

 Firm obinerea unui nivel ct mai ridicat al productivitii nseamn

creterea eficienei, obinerea unor efecte mai mari cu acelai volum de factori
de producie
Ramur
Economia naional se produce mai mult bogie cu acelai volum de
factori, ceea ce permite satisfacerea mai bun a trebuinelor.
Nivelul i evoluia productivitii depind de mai multe mprejurri economice
i extraeconomice: calitatea factorilor de producie utilizai, calitatea organizrii i
conducerii activitii economice, motivaia economic a posesorilor factorilor de
producie i msura n care aceasta este realizat, condiiile naturale (frigul), climatul
social i psihologic.
n teoria i practica economic sunt consacrate dou forme ale productivitii:
Productivitatea parial exprim eficiena unui singur factor de producie;
dup caz poate fi productivitate a muncii, productivitate a capitalului i
productivitate a pmntului.
Productivitatea global exprim eficiena tuturor factorilor de producie
implicai n obinerea unui rezultat.
Productivitatea muncii reprezint un indicator sintetic de baz care ilustreaz
eficiena muncii. Accelerarea ritmului de cretere a productivitii muncii este legat
de nelegerea coninutului i semnificaiei sale, a factorilor prioritari de influen i a
modului de valorificare. Sporirea productivitii muncii este reducerea sistematic a
cheltuielilor de munc vie, ceea ce contribuie direct la micorarea costurilor i
sporirea eficienei muncii desfurate. Factorii care influeneaz gradul de cretere a
productivitii muncii sunt: progresul tehnic; perfecionarea organizrii conducerii,
produciei i muncii; calificarea, perfecionarea profesional i creterea ndemnrii
executanilor.
Fora de munc executanii i utilizarea raional a acesteia reprezint
factori hotrtori n sporirea continu a rodniciei muncii i, evident, a productivitii
muncii.
La sporirea productivitii muncii concur un numr variat de factori :
32

 Factorii tehnici care au n vedere nivelul atins de tiin, tehnic, tehnologie la

un moment dat ;
Factorii economici i sociali sunt cei legai de organizarea produciei i a
muncii att la nivel micro ct i la nivel macroeconomic, condiiile de munc i
via;
Factorii umani i psihologici, cei legai de pregtirea colar, nivelul de
cultur, adaptabilitate la condiiile de munc, satisfacia pe care le-o ofer
aceasta, viaa de familie, influena religiei i a tradiiei n alegerea meseriei;
Factori naturali referitori la condiiile de clim, fertilitatea solului,
accesibilitatea resurselor naturale;
Factori de structur care influeneaz nivelul productivitii muncii prin
schimbrile survenite n structura pe ramuri i subramuri a economiei
naionale.
Dintre cile de mrire a productivitii muncii mai importante sunt:
automatizarea, robotizarea, promovarea tehnicilor noi coordonate eseniale
ale progresului tehnic contemporan, acestea atrag dup sine sporirea
productivitii deoarece asigur obinerea unei productiviti mai mari cu
aceleai cheltuieli de munc, favorizeaz diminuarea celorlalte cheltuieli pe
produse n general, realizarea de economii.
nnoirea produciei - prin perfecionarea carcateristicilor constructive,
funcionale, estetice, ergonomice, n vederea satisfacerii la un nivel nalt
calitativ are implicaii i asupra creterii productivitii muncii. Mainile i
utilajele se nnoiesc la 5-6 ani n medie. Meninerea n fabricaie a unor
produse cu un nivel tehnic sczut, realizate cu tehnologii nvechite conduce la
scderea gradului de competitivitate.
perfecionarea organizrii produciei i a muncii - reprezint un proces
complex, cu caracter dinamic i de continuitate, care presupune adaptarea de
ctre conducerile unitilor economice a unui ansamblu de msuri i folosirea
de metode i tehnici stabilite pe baze de studii i calcule tehnico-economice,
33

care in seama de noile descoperiri ale tiinei, n cadrul asigurrii unui cadru
optim funcional, de folosire de ctre personalul ocupat a factorilor de
producie, n astfel de producii cantitative i calitative care s asigure
utilizarea maxim a lor i creterea pe aceast baz a productivitii muncii.
Asigurarea unor fluxuri continue de fabricaie, sincronizarea efecturii n timp
a diferitelor activiti, ncrcarea optim a utilajelor, folosirea raional a
timpului de lucru, organizarea n condiii optime a activitilor cu caracter
auxiliar, mbuntirea activitii de reparaie i ntreinere, asigurarea energiei
necesare, aprovizionarea cu scule i dispozitive a locurilor de munc,
perfecionarea activitii de transport intern i depozitare, pregtirea de noi
produse sau perfecionarea celor existente (conceperea unor modele superioare
att n faza de proiectare i execuie a produselor, cum ar fi extinderea
informaticii n proiectare), programarea produciei, (folosirea unor metode
eficiente de lansare a produselor n fabricaie, de urmrire i control calitativ al
realizrii programelor de producie), mbuntirea organizrii muncii
(adoptarea unor msuri i metode care s asigure reducerea volumului de
munc, folosirea raional a acestuia, precum: cooperarea n producie,
organizarea locurilor de producie, normarea muncii, condiii optime sub
raportul tehnicii securitii muncii).
pregtirea i perfecionarea resurselor umane - Valenele pregtirii se
manifest concomitent, cumulat i propagat, pe termen lung i pe mai multe
planuri. n primul rnd prin ridicarea nivelului de cultur i cunoatere a
populaiei, a pregtirii ei tehnico-profesionale n corelaie cu nevoile de munc
ale sistemului de economie i cu aptitudinile resurselor umane ale societii.
Formarea profesional i perfecionarea continu, a acesteia, reprezint
principala cale de autovalorificare i dezvoltare a factorului uman, de
valorificare superioar a potenialitilor creative i anticipative ale omului. De
aceasta depinde receptivitatea i viteza de adaptare la nou, reintegarea rapid a
resurselor umane n alte activiti utile societii. Tot el condiioneaz ritmul,
34

proporiile i eficiena creativitii tehnico-tiinifice. Studii de economie a

nvmntului au pus n eviden contribuia important pe care instrucia i
pregtirea o aduc la creterea produciei, aport ce variaz ntre 20-20%.
cointeresarea material a muncii condiioneaz veniturile populaiei de
rezultatele lor n munc. n aceast direcie, o importan deosebit o are
aplicarea unui sistem de repartiie care, pe de o parte, s determine ct mai
corect mrimea salariului fiecrui lucrtor, adic ceea ce i se cuvine dup
munca depus i, pe de alt parte, s asigure un sistem de norme de munc n
pas cu progresul, prin care s se stabileasc aportul fiecruia la activitatea
social. Orice neglijare n acest domeniu se reflect nefavorabil, mai devreme
sau mai trziu, n sensul unei insuficiente cointeresri, atunci cnd veniturile
nu cresc corespunztor muncii depuse ca i n cazul nsuirii unor venituri mai
mari dect activitatea desfurat, atrgnd dup sine nerespectarea unei
corelaii economice fundamentale, anume accea dintre creterea productivitii
muncii i creterea salariului.
Ambele forme ale productivitii se determin ca:
Productivitate medie;
Productivitate marginal.
Productivitatea medie a muncii se determin ca raport ntre producia total i
cantitatea de munc utilizat (numrul de salariai, de ore-munc):
W Lm

Q
L

Productivitatea medie a capitalului se calculeaz ca raport ntre rezultatele obinute

ntr-o anumit perioad de timp i capitalul tehnic utilizat:
W Km

Q
K

Productivitatea medie a pmntului se determin ca raport ntre efectul util obinut i

suprafaa total de teren utilizat pentru obinerea produciei, i exprim eficiena
medie a factorului de producie pmnt utilizat n activitatea economic:
35

W Pm

Q
P

Productivitatea medie global a factorilor de producie reprezint raportul dintre

rezultatul total obinut i factorii de producie utilizai:
Q

W gm L K P
Productivitatea marginal exprim eficiena obinut prin modificarea cu o unitate a
unuia sau a tuturor factorilor de producie. Cunoaterea productivitii marginale este
foarte important pentru fundamentarea deciziei ntreprinztorului privind viabilitatea
modificrii (cretere sau scdere) cantitii factorilor de producie utilizai.
Productivitatea marginal sau randamentul factorului este descresctor de
la nceput i, cnd producia total ncepe s scad, ajunge s fie negativ. S
presupunem c ntr-o ntreprindere se menin constante instalaiile, mainile,
cantitatea de materii prime aplicate i cantitatea de energie contractat, dar ncepem
s cretem numrul de lucrtori. La nceput producia va crete, dar va veni un
moment n care la ci muncitori noi intr, nu se va reui s se creasc producia nici
mcar cu o unitate; inclusiv este posibil ca un mare numr de lucrtori s serveasc
doar pentru a-i deranja pe ceilali, mpiedicndu-i s munceasc eficient i astfel se va
reduce producia total. Adic, conform legii randamentelor descresctoare,
productivitatea marginal a muncii, la fel ca oricare alt factor de producie, descrete
pn cnd devine nul i inclusiv negativ.
Productivitatea marginal a muncii exprim eficiena ultimei uniti de munc
implicat n activitatea economic i se determin ca un raport ntre variaia absolut
a rezultatelor obinute i variaia cantitii de munc utilizat:
W Lmg

Q
L

Productivitatea marginal a capitalului se determin ca un raport ntre variaia

absolut a rezultatelor i variaia absolut a capitalului tehnic utilizat, exprimnd
astfel, eficiena ultimei uniti din capitalul tehnic atras i utilizat n activitatea
economic:
Q

W Kmg K

36

Productivitatea marginal a pmntului exprim randamentul ultimei uniti de teren

atras n activitatea economic i se determin ca raport ntre variaia absolut a
produciei i variaia absolut a suprafeei de teren:
W pmg

Q
P

Productivitatea global marginal exprim eficiena ultimei uniti din toi factorii
utilizai n cadrul activitii economice i se determin ca raport ntre variaia absolut
a rezultatelor i variaia absolut a tuturor factorilor de producie.

37