Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
UMANE
INSPECTOR RESURSE
Actorii implicati in procesul de recrutare sunt numerosi, dar fiecare isi asuma o
partitura foarte limpede structurata. Departamentul de resurse umane (DRU), coordonat de managerul de resurse umane este arareori singurul implicat in procesul de
recrutare. DRU coordoneaza aceasta activitate, pregateste recrutorii, colaboreaza
cu sefii de departamente si cu aparatul de conducere. DRU trebuie sa s tie exact ce
presupune postul respectiv, sa revada fisa postului pentru a se asigura de faptul ca
cerintele nu s-au schimbat. De asemenea, DRU trebuie sa dea recrutorilor informatii
despre:
cerintele postului respectiv;
stilul de conducere al organizatiei respective;
conditiile de lucru;
abilitatile pe care trebuie sa le aiba noul angajat.
Activitati conexe
recrutarii
Planificarea
resurselor umane
Analiza posturilor
Pregatirea s i dezvoltarea resurselor
umane
Mediul extern
Mediul economic
Competitia
Recrutarea
Cine?
Cti?
Unde?
Aspecte legale
Surse interne
Promovare
Transfer
Rotatia posturilor
Reangajare
Metode interne
Anunturile
Ofertele de candidatura
Surse externe
Agentii de
plasare
scoli
Alte companii
Sindicate
Asociatii profesionale
Metode externe
Radio
Televiziune
Presa scrisa
Activitati
de recrutare
Plaja candidatilor
calificati
Selectie
si integrare
Procesul de recrutare nu are loc in gol. Atat mediul intern al organizatiei cat si
mediul extern reprezinta poli importanti de influenta.
Factorii externi organizatiei care pot afecta semnificativ eforturile de recrutare
sunt:
raportul dintre cererea si oferta de pe piata muncii;
conditiile economice si sociale;
conditiile legislative in vigoare; imaginea organizatiei.
Mediul intern de recrutare implica faptul ca recrutarea poate fi influentata si de
politicile si practicile organizationale. De pilda, organizatia poate sa aiba o politica
de promovare din interior. Ea are avantajul de a favoriza un mediu de lucru motivat,
stimulativ si, totodata, de a se baza pe cunoasterea prealabila a angajatilor. Pot
aparea insa si scurtcircuite precum nepotismul sau traficul de influenta.
1.1.2. Surse si metode de recrutare
procesului de selectie este de a gasi cea mai buna imbinare intre personal, post
si organizatie. Daca personalul este subcalificat sau supracalificat sau, pur si
simplu, nu se potriveste culturii organizationale atunci probabil va parasi
organizatia.
Obiecivele selectiei rezida in:
contributia la realizarea obiectivelor organizatiei in mod eficient si eficace;
obtinerea certitudinii ca investitiile financiare ale organizatiei nu sunt inutile;
evaluarea si angajarea candidatilor atat in interesul acestora cat si al organizatiei;
minimalizarea pericolului neadaptarii la legislatia in vigoare cu privire la
selectarea personalului;
contributia la realizarea strategiilor si obiectivelor organizatiei.
Este foarte important de retinut ca succesul recrutarii are un impact semnificativ asupra calitatii procesului de selectie. Pe de alta parte, trebuie cunoscut faptul
ca procesul de selectie a personalului reprezinta una dintre cele mai dificile si
mai importante decizii ale unei organizatii.
Activitati conexe
selectiei
Planificarea
resurselor umane
Analiza posturilor
Recrutarea
Evaluarea performantelor
Pregatirea
si dezvoltarea
Mediul intern
Strategia
organizationala
Cultura
Culegerea de
informatiilor
despre candidat
prin
Interviu
Teste
Cererea de
angajare
Referinte
Candidatii
potential
calificati
Procesul de luare
a deciziei
Criteriile si
etapele de selectie
Aspecte legale
Luarea deciziei
de selectie
Angajare
Respingere
Promovare
Evaluare
Validitate
Consistenta
Obiectivele
selectiei
Performanta
Obiectivele si scopurile organizatiei nu pot fi atinse in absenta oamenilor competenti. Mai mult, putem nota in acord cu lucrarile de specialitate ca, actualmente,
chiar daca multe organizatii au acces la aceeasi tehnologie, ceea ce le diferentiaza
realmente sunt oamenii.
Procesul de selectie comporta anumiti pasi. Figurile de mai jos (Figurile 1 .3. si
1.4.) indica etapele tipice ale unui proces de selectie. Evident, acestea pot varia in
functie de organizatie, dar ele exprima, in genere, cum se desfasoara acest
proces.
Mediul extern
Mediul intern
Candidatii recrutati
Interviul preliminar
Testele de selectie
Interviurile de angajare
Verificarea referintelor
si a background-ului
Luarea deciziei
Examenul medical
Proaspatul angajat
CANDIDA}II RESPIN{I
Analiza dosarelor si a
CV-urilor candidatilor
De regula, selectia debuteaza cu interviul preliminar care are drept scop eliminarea candidatilor necalificati pentru postul respectiv sau a celor care nu raspund
unor cerinte minime. In pasul urmator, candidatii ramasi completeaza cererea
de angajare. Urmeaza filtrarea lor printr-o serie de teste de selectie, interviul de
anga- jare, verificarea referintelor, examinarea medicala si, in fine, evaluarea
rezultatelor selectiei in vederea luarii deciziei de angajare. Si in procesul de
selectie factorii de mediu au un impact considerabil (pentru detalii a se vedea
sectiunea dedicata recrutarii resurselor umane). Luarea deciziei de angajare trebuie
raportata si la influentele mediului intern si extern.
Vom descrie in continuare, pe larg, etapele procesului de selectie.
1. Interviul preliminar. Procesul de selectie incepe, de regula, cu interviul preliminar. Scopul principal al acestei selectii initiale este acela de a-i elimina pe cei
care nu indeplinesc in mod vizibil cerintele postului in cauza. In acest stadiu,
reprezentantul DRU pune intrebari clare si la obiect. Aceasta etapa aduce
beneficii organizatiei pentru ca, pe de o parte, identifica si elimina rapid
candidatii neadecvati si, pe de alta parte, poate conduce la recunoasterea unor
candidati care dispun de abilitati pentru alte posturi vacante din organizatie.
Pot fi folosite mai multe tipuri de interviuri preliminare: interviul telefonic,
interviul fata in fata, interviul asistat de calculator.
Interviul telefonic are avantajul ca mentine la un nivel scazut costurile
selectiei. Dezavantajul tine de faptul ca se pierde contactul direct. De pilda, nu se
pot obser- va manifestarile nonverbale ale candidatului si nici aptitudinile de
relationare inter- personala asa cum se intampla in interviul fata in fata. Acesta
din urma presupune insa costuri mai mari, dar nesemnificative in raport cu
beneficiile. O forma noua de interviu este cel asistat de calculator, mai precis
folosind pagina de Internet a organizatiei. Aici sunt postate formulare cu intrebari
la care trebuie sa raspunda candidatii. Dupa completare, ele sunt prelucrate de un
program ce afiseaza rezultatele.
2. Analiza cererilor de candidatura. Aceasta etapa poate preceda sau urma
inter- viul preliminar. Prin intermediul sau se contureaza o perspectiva asupra
candidatilor. Angajatorul evalueaza datele din cererea de angajare pentru a vedea
daca exista o potrivire intre cerintele postului vacant si candidat. Cererea de
angajare trebuie sa fie bine conceputa, sa fie cerute informatiile esentiale si sa
aiba un format standard. Cererile de angajare difera de la organizatie la organizatie
si in functie de tipul pos- tului.
O cerere de angajare tip contine urmatoarele rubrici: nume, adresa, numar
de telefon, serviciu militar, pregatire
si experienta profesionala. Daca
organizatia nu solicita completarea unei cereri de angajare atunci inseamna ca se
va baza pe analiza curriculum-ului vitae (v. Anexa).
Metode de intervievare
Interviurile pot fi realizate si aplicate in mai multe feluri. Alegerea lor si a
metodelor de aplicare se face in functie de natura postului. Dintre acestea amintim:
interviul unu la unu, interviul de grup si interviul sub presiune.
Interviul unu la unu este folosit preponderent si presupune intalnirea dintre un
candidat si un intervievator. El este mai putin amenintator pentru candidat. In timpul desfasurarii sale, poate avea loc un adevarat schimb de informatii. De
regula, reprezentantul DRU utilizeaza acest tip de interviu, in faza preliminara a
procesului de selectie.
Interviul de grup, in timpul caruia mai multi candidati interactioneaza atat intre
ei cat si cu reprezentantii companiei. Are avantajul de a furniza mai multe date
despre candidati, despre competentelor lor interpersonale si de a salva timp pentru
organizatie.
Interviul sub presiune. Se stie ca majoritatea interviurilor este proiectata pentru
a elimina presiunea candidatilor. In cadrul acestui interviu, presiunea este creata
deliberat pentru a observa cum reactioneaza un candidat in conditii de stres. In mod
DRU trebuie sa fie implicat in toate etapele procesului de selectie, dar decizia o ia
conducerea, in special pentru posturile manageriale. Ea trebuie sa revada
rezultatele selectiei si, in functie de ele, sa decida.
Rezultatele procesului de selectie sunt comunicate cat mai curand posibil, atat
celor care au reusit cat si celor care nu s-au calificat. Candidatilor care nu au reusit
trebuie sa li se comunice informatia cu respect si eleganta, lasand loc pentru o
even- tuala candidatura ulterioara. In fiecare etapa a procesului de selectie sunt
eliminati candidati din joc. Ca si in celelalte, si in etapa finala, cei care nu s-au
calificat tre- buie informati. Mijloacele de informare pot fi diferite: prin contact
personal, prin telefon sau in scris. Scrisoarea de respingere este obligatorie, pentru
a contribui la consolidarea imaginii pozitive a organizatiei, dar mesajul ei nu
trebuie sa-l descu- rajeze pe aplicant. Ea trebuie sa contina o tusa personala care
va mai indulci refuzul si nu va suscita reactiile negative ale candidatului fata de
organizatie. In plus, o selectie obiectiva si corecta il face pe un candidat sa
accepte respingerea mai usor.
1.2.3. Anexe
Scrisoarea de intentie
Candidatura pentru ocuparea unui post presupune, de cele mai multe ori, pe
langa atasarea la dosar a documentului numit Curriculum Vitae, si elaborarea
unei scrisori de intentie. Scopul principal al scrisorii de intentie consta in
prezentarea candidatului astfel incat sa atraga atentia organizatiei asupra sa.
Scrisoarea de intentie nu trebuie sa repete informatiile din CV. Ea reprezinta
mijlocul prin care solicitantul se prezinta ca om si ca specialist, in care vorbeste
despre realizarile si aspiratiile sale si, nu in ultimul rand, despre resorturile care il
anima. In scrisoare, candidatul face demonstratia compatibilitatii lui cu postul
dorit.
Continutul scrisorii de intentie este diferit in functie de circumstante. Iata cateva reguli ce servesc drept ghid de indrumare in scrierea unei scrisori de prezentare:
1. cand concepeti o scrisoare de acest fel utilizati un format standard, recunoscut in mediul in care doriti sa activati. Numele, adresa si numarul de telefon
trebuie plasate in coltul din stanga sus, iar data in coltul din dreapta sus al
paginii. Numele celui caruia va adresati trebuie sa apara in stanga paginii.
Formula de adresare cea mai indicata este: Stimata Doamna/Stimate Domnule X.
Nu trebuie sa va adresati unei persoane folosind titulatura functiei sale (de
pilda, Stimate Domnule manager de resurse umane);
2. atunci cand concepeti o scrisoare, puneti-va in locul celui care o citeste.
Cititorul ar vrea sa afle cine sunteti, de ce ii scrieti, ce doriti si ce-i puteti oferi.
Stilul de comunicare trebuie sa fie direct. Altfel spus, utilizati propozitii scurte, termeni accesibili si persoana intai, singular. (Am capacitatea de a );
3. incepeti scrisoarea cu o fraza simpla si ferma (Va scriu ca urmare a
anuntului publicat in ziarul Romania libera din data);
4. scrieti intr-un paragraf ce stiti sa faceti si motivele care va recomanda ca
fiind calificat pentru post (In experienta mea de patru ani in finante, am facut);