1|Page

Structurile organizatorice i sistemele de control

ASEA BROWN BOVERI (ABB), SUEDIA, 2004:

Ce nu a mers bine?1
nc de la nceputurile sale, Asea Brown Boveri (numit, n continuare, ABB) a atras atenia
comunitilor tiinifice i de afaceri datorit structurii sale organizatorice unice, a modelului su de cretere
constant i a operaiilor sale extinse la nivel global. Dup fuziunea dintre Asea i Brown, Boveri & Cie (BBC),
ABB a beneficiat de o expansiune internaional excelent. Oamenii de tiin i practicienii de afaceri ce
studiaz companiile multinaionale i globale au admirat adesea ABB datorit creterii sale spectaculoase, a
managementului extrem de sofisticat i a structurii organizaionale specifice. ABB a devenit faimoas, n
special, datorit sistemului su unic de organizare descentralizat pe orizontal i reelei globale, care se baza pe
o comunicare lateral n cadrul celor peste 1.000 de entiti ale companiei situate la nivel global. Sintagma
gndete global, acioneaz local a devenit sinonim cu ABB i cu fostul su preedinte, Percy Barnevik, care
a promovat i practicat agresiv conceptul n cadrul companiei. n anul 2004, ABB continua s fie liderul global
n domeniul tehnologiilor electrice i de automatizare, dei imaginea companiei a fost puternic afectat din
cauza pierderilor substaniale nregistrate n anii 2001 i 2002. n anul 2003, ncasrile ABB au depit cifra de
20,4 miliarde $, iar compania a nregistrat un profit de 108 milioane $. n aceeai perioad, valoarea de pia a
companiei a atins cifra de 12,12 miliarde $. Pe de alt parte, n 2000, capitalizarea de pia a ABB a depit 40
miliarde $. n 2004, Grupul ABB avea operaii n peste 100 de ri, oferea locuri de munc pentru 116.464 de
angajai n ntreaga lume i era listat la bursele din Zurich, Stockholm, Londra, Frankfurt i New York. Totui,
n perioada 2000-2004, ABB nu a reuit s ating aceeai rat de cretere i expansiune, din cauza pieele aflate
mereu n schimbare i a scderii cererii.
Grupul ABB are peste 120 de ani de istorie, datnd nc de la sfritul secolului al XIX-lea.
Grupul ABB a fost nfiinat n 1988, cnd Asea AB din Vsters (Suedia) i BBC Brown Boveri Limited
din Baden (Elveia) au fuzionat i au format ABB (Asea Brown Boveri) Limited. Fiecare companie deinea 50%
din noua entitate, iar sediul ABB a fost stabilit la Zurich, n Elveia.
n 1883, Ludvig Fredholm a nfiinat Elektriska Aktiebolaget n Stockholm, care n 1890 a fuzionat cu
Wenstroms i Granstroms Elektriska Kraftbolag, pentru a pune bazele companiei Asea (Allmanna Svenska
Elektriska Aktiebolaget). n urmtorii 50 de ani, Asea a crescut de la o companie necunoscut la una
internaional, avnd filiale n Marea Britanie, Danemarca, Finlanda i Spania. Compania a devenit faimoas
pentru liniile sale de transmisie, generatoarele, transformatoarele, locomotivele i motoarele sale.
BBC a fost nfiinat de ctre Charles E. L. Brown i Walter Boveri, n Baden, Elveia, n 1891. La
nceputul lui 1900, BBC avea operaii n Austria, Germania, Italia i Norvegia. Ca i Asea, BBC producea
centrale i turbine electrice, transformatoare, staii hidroelectrice, locomotive i alte produse industriale.
Compania a pus bazele multor noi tehnologii i a stabilit ritmul de cretere n industria generatoarelor electrice.
nainte de fuziunea cu Asea, BBC avea operaiuni extinse la nivel global i oferea locuri de munc pentru
97.000 de angajai n ntreaga lume. Sub conducerea fostului su preedinte, Percy Barnevik, compania a lansat
un program de expansiune agresiv la nivel global, datorit cererii aflate ntr-o continu cretere, n special n
Asia de Est i Europa de Est.
ntre 1993 i 1998, ABB a continuat s creasc n Europa, Asia i America Latin, prin achiziii, aliane i
societi mixte, care au ajutat compania s-i consolideze poziia pe pieele globale. Anul 1998 a fost unul
1

Acest studiu de caz a fost tradus i adaptat dup Syed Tariq Anwar, mai 2004,, publicat n Deresky H., International
Management: Managing Across Borders and Cultures, 5th Edition, International Edition, Pearson Education International,
2006, pp. 304-307. Studiul de caz se dorete a fi folosit pentru dezbaterile de la seminar i nu ilustreaz o gestionare
eficient sau ineficient a unei situaii de management internaional.

2|Page
Structurile organizatorice i sistemele de control

deosebit de important pentru ABB, dat fiind faptul c a achiziionat Elsag Bailey Process Automation.
Respectiva achiziie a consolidat poziia de lider a ABB pe piaa global a automatizrilor.
Istoria prezent a ABB i profilul companiei sunt incomplete fr menionarea celor dou personaliti de
top, respectiv Percy Barnevik (preedinte) i Goeran Lindahl (director general), care au prsit compania n
2001. Amndoi au fost criticai de ctre mass-media global din cauza pensiilor i a plilor compensatorii mult
prea generoase pe care le-au primit n momentul n care au prsit compania ABB. Barnevik a primit peste 87
milioane $ drept beneficii compensatorii n momentul pensionrii. n mod interesant, n acelai an, ABB a
pierdut 691 milioane $. n plus, filiala american a companiei a fost dat n judecat pentru probleme legate de
utilizarea azbestului i a datoriilor neonorate. Dat fiind faptul c Barnevik a coordonat fuziunea dintre Asea i
Brown Boveri, el a fost puternic admirat de ctre analiti datorit viziunii sale corporative i a modului n care a
reuit s transforme ABB ntr-una dintre cele mai bune companii globale din lume. La sfaritul anilor `90,
Barnevik era cunoscut drept un al doilea Jack Welch (fostul director general al General Electric), datorit
capacitii sale de a conduce, imaginii pe care i-a creat-o i a viziunii sale globale. Jrgen Dormann, urmtorul
director general al ABB care a lucrat pentru Aventis, a preluat compania n septembrie 2002 i a ntreprins o
serie de schimbri structurale pentru a evita falimentul acesteia. Dei ABB a pierdut 691 milioane $ n 2001 i
161 milioane $ n 2002, a ctigat un profit net de 108 milioane $ n 2003.

CE NU A FUNCIONAT CORECT N CADRUL STRUCTURII ORGANIZATORICE A ABB?

Companiile globale i stabilesc structurile lor organizatorice innd cont de urmtoarele elemente:
localizarea geografic, segmentul de pia vizat, concurena i liniile de produse oferite. La fel ca i alte
companii globale, ABB a fost puternic afectat de criza din Asia de Est, iar deprecierea monedelor din regiune
i destabilizarea economiilor au avut un sever efect advers asupra ncasrilor companiei. n plus fa de criza
est-asiatic, propriile greeli ntreprinse de ctre companie, structura organizaional complex a acesteia i
remanierea managementului de vrf au provocat probleme suplimentare la nivelul companiei. Rezultatul final a
fost reprezentat de o cdere financiar de proporii, care a afectat substanial valoarea de pia a companiei,
creterea i operaiunile sale globale. Problemele organizatorice ale ABB i paii greii care au dus la imaginea
negativ a companiei, pierderea cotei de pia i reducerea rezultatelor financiare ale companiei sunt
urmtoarele:
1. Diversificarea global i aspectele legate de internaionalizare: n anii `90, ABB i-a extins
operaiile sale de afaceri i a cutat internaionalizarea ntr-un ritm foarte rapid. Compania i-a stabilit sute de
filiale la nivel global, care vizau echipamente electrice i nucleare, produse din petrol, gaze i petrochimice,
tehnologii de automatizare i alte industrii grele. n timpul mandatului lui Barnevik, ABB a devenit o companie
obsedat de expansiunea global, care, pn la urm, a dus la pierderi i probleme corporative deosebit de grave.
ABB a fost renumit pentru structura sa matriceal unic la nivel global. n anii `70 i `80, multe companii au
ncercat s valorifice structura matriceal, care era considerat deosebit de eficient la nivel multidimensional i
global. n stadiile iniiale ale internaionalizrii, companiile au beneficiat de pe urma acestui tip de structur
organizatoric datorit economiilor de scal induse, operaiilor inovatoare, comunicrii interpersonale laterale i
transferului de resurse. Punctele slabe ale sistemului matriceal vizau zone precum problema autoritii i linia de
comand, care au dus la ambiguitate i costuri crescute. De asemenea, ABB a ntmpinat probleme n ceea ce
privete structura sa matriceal i a avut dificulti n implementarea obiectivelor sale la nivel global (a se vedea
Figura 1).

3|Page
Structurile organizatorice i sistemele de control
Figura 1: Strategia corporativ i modelele organizaionale vechi i noi ale ABB n timpul mandatelor directorilor generali
Percy Barnevik (1988-2001) i Jrgen Dormann (2002-2004)
Strategia corporativ/modelul organizaional vechi
(Percy Barnevik, 1988-2001):
- Crearea unei companii globale puternice
- Cutarea expansiunii globale agresive
- Stabilirea i implementarea unei structuri matriceale
de management
- ncurajarea antreprenoriatului, descentralizrii i
multiculturalismului n filialele din rile-gazd
- Transferul de expertiz intern
- Pstrarea identitilor corporative locale i
susinerea simultan a globalizrii
- Cutarea conglomeratelor cosmopolite
- Cutarea strategiilor pan-europene i globale
- Concentrarea pe pieele asiatice.

Rezultatele nete:
- Compania global
- Structura matriceal
- Networking-ul
- Structura orizontal.

Strategia corporativ/modelul organizaional nou

(Jrgen Dormann, 2002-2004):
- Revizuirea competenelor de baz
- Vnzarea unitilor de afaceri care nu se bazeaz pe
competenele distinctive ale companiei
- Restructurarea corporativ
- mbuntirea strii financiare a companiei
- Cutarea unor strategii regionale
- Soluionarea unor probleme/datorii mai vechi,
precum cea a azbestului
- Simplificarea structurii globale a ABB prin crearea
a dou divizii separate: tehnologie electric/nuclear
i automatizri
- Reducerea costurilor i a personalului
- Eliminarea unitilor neproductive
- mbuntirea rating-ului companiei.

Rezultatele nete:
- Raionalizarea
- Simplitatea
- Concentrarea pe principalele
activiti de afaceri
(competenele distinctive)
- Reducerea dimensiunilor
- Economisirea
- Reproiectarea companiei.

Sursa: Business Week; The Economist; Financial Times; The Wall Street Journal (diverse articole).

2. Problemele de management i performana corporativ: n anul 2002, ABB a nceput s resimt

impactul crizei din Asia de Est i al cererii mai sczute din alte pri ale lumii. n plus, structura organizatoric a
ABB i sistemul su de control au nrutit situaia i mai mult, ceea ce a dus la restructurri majore i
schimbri n managementul de vrf. Din anul 2000 i pn n 2003, Grupul a trecut prin modificri corporative
semnificative care au dus la externalizarea serviciilor financiare ale companiei i la cea a diviziei de petrol i
gaze. ncepnd cu anul 2004, ABB a nceput s i revin prin restructurarea diviziilor sale de tehnologie
electric/nuclear i automatizri. n anii `90, Barnevik a acionat excelent n ceea ce privete internaionalizarea
ABB, dar, dup o perioad de cretere rapid, stilul de management al lui Barnevik a devenit ineficient i
controversat din cauza operaiunilor vaste de afaceri ale ABB, structurii organizatorice complexe i filialelor
extinse la nivel internaional. n timpul lungului mandat al lui Barnevik la ABB, compania nu a avut niciun plan
de succesiune. n plus, managementul de top al ABB a cutat, n mod activ, s implementeze o politic de
descentralizare, pstrnd, n acelai timp, structura sa matriceal global pe mai multe piee, ceea ce a afectat
negativ performanele companiei i a dus la nregistrarea unor pierderi semnificative.
3. Criza financiar din Asia de Est: Criza financiar din Asia de Est a fost declanat de devalorizarea
yuan-ului chinezesc i, mai trziu, s-a rspndit i n alte pri din Asia de Est. n anii `90, climatul economic
din Asia de Est a fost unul solid i stabil, iar n regiune au nceput o serie de proiecte de infrastructur. ABB a
fost unul dintre principalii beneficiari ai dezvoltrii din Asia. Dup criz, marile conglomerate industriale
precum ABB, care erau profund implicate n regiune, nu au putut s se adapteze schimbrilor de pe piee, iar
rezultatul final a fost reprezentat de anularea de proiecte, care a condus la pierderi considerabile pentru

4|Page
Structurile organizatorice i sistemele de control

companie i la reducere de personal. ABB nu a putut s-i revin dup criza din Asia de Est, iar ncasrile sale
n regiune au sczut, pn la o pierdere total de peste 1 miliard $ n 2001-2002.
4. Controversa privind beneficiile de pensionare: n ultimii ani, salariile directorilor generali i
beneficiile lor exorbitante de pensionare au fost aspru criticate de ctre mass-media. Directori executivi de la
Enron, World Com., ImClone i alte companii au fost trimii la nchisoare pentru utilizarea neadecvat a
fondurilor companiei i pentru comportamentul lor neetic. n anul 2002, Barnevik a devenit i el obiectul
controverselor, atunci cnd a fost descoperit faptul c a primit beneficii de pensionare n valoare de 87 milioane
$, iar acest lucru a reprezentat o publicitate puternic negativ pentru companie, innd cont de faptul c aceasta a
pierdut peste 500 milioane $ n aceeai perioad.
5. Aspectele privind responsabilitile companiei n domeniul azbestului: Ca i alte companii, ABB a
fost suferit, de asemenea, din cauza reclamaiilor i revendicrilor substaniale care i s-au impus n domeniul
azbestului, dat fiind faptul c a achiziionat U.S. Combustion Engineering Unit n 1990. n anul 2003, ABB a
alocat 1,2 miliarde $ pentru a face fa acestor plngeri/creane. Tot n 2003, numai n SUA, 90.000 de noi
plngeri privind utilizarea azbestului au fost depuse, ceea ce a dus la creterea rspunderii corporative pentru
reclamaiile din SUA la aproximativ 200 miliarde $. Conform unui studiu publicat de Rand Institute of Civil
Justice, exist premisele ca, n anii urmtori, ali 2,4 milioane de muncitori s fie afectai de criza din domeniul
azbestului, ceea ce ar duce la noi imputri la adresa companiei n valoare de 200 miliarde $. ABB a alocat un
fond semnificativ pentru situaiile de urgen, pentru a face fa imputrilor actuale i viitoare legate de azbest.
Problema referitoare la azbest a fost un factor de regres major pentru restructurarea i recuperarea global a
ABB.
6. Modificrile induse la nivelul concurenei globale: Sfritul anilor `90 i nceputul anilor 2000 au
marcat schimbri profunde la nivelul concurenei globale n domeniul centralelor electrice i al altor industrii
grele. n momentul fuziunii dintre Asea i BBC, pieele din regiunea asiatic se aflau n plin expansiune.
Pentru o lung perioad de timp, ABB i-a meninut prezena puternic n cadrul industriei datorit structurii
sale organizatorice unice i a operaiunilor sale extinse la nivel global. ncepnd cu anul 2004, concurena n
cadrul industriei ncepe s devin mai puternic i unele dintre principalele oportuniti oferite de pia ncep s
dispar. Aa cum s-a ntmplat i n cazul altor sectoare industriale, industriile aferente centralelor electrice i
infrastructurii au fost afectate de factori pe care ABB nu i-a putut controla.

CE URMEAZ?
Dup 2001, ABB a nceput s fac modificri consistente n ceea ce privete conducerea sa de top,
precum i n structura sa organizatoric. n 2004, ABB a anunat numirea lui Fred Kindle drept viitorul director
general al companiei. Compania a realizat o evaluare complet a operaiunilor sale globale i a competenelor
sale de baz. n 2004, ABB continua s-i consolideze creterea la nivel global prin a fi mai proactiv la nivel
regional. De exemplu, compania abordeaz mai realist operaiunile sale de baz, iar activitile secundare viznd
produsele pe baz de petrol, gaze i petrochimice au fost externalizate pentru a face fa actualelor probleme
financiare. ABB a redus peste 12.000 de locuri de munc la nivel mondial pentru a raionaliza operaiunile de
afaceri i continu s se ocupe de problemele legate de utilizarea azbestului. Performanele slabe nregistrate de
ctre ABB i scandalurile referitoare la pensii au forat compania s se concentreze asupra operaiunilor sale
regionale. Compania a nceput s-i reproiecteze structura sa organizatoric complex i sistemul de control,
pornind de la principii bazate pe raionalizare, performan i cretere (a se vedea Figura 1). innd cont de
anumite evenimente care au avut loc n trecut, este de ateptat ca ABB s continue cu reorganizarea
operaiunilor sale la nivel global. Managementul de top al ABB a conceput un plan major de restructurare care
presupune vnzarea diviziilor de petrol, gaze i petrochimice pentru suma de 925 milioane $. n 2003, compania
a propus o emisiune de drepturi n valoare de 2,5 miliarde $, fiind interesat de o facilitate de creditare de 1
miliard $ anual pe o perioad de trei ani i de o viitoare emisiune de obligaiuni n valoare de 750 milioane $. n
urmtorii ani, compania va continua s-i reproiecteze competenele de baz i mai multe schimbri corporative

5|Page
Structurile organizatorice i sistemele de control

sunt de ateptat. O raionalizare corporativ suplimentar i o mai bun fluidizare organizaional sunt posibile
n cazul n care ABB ncepe s-i rectige poziia pe pieele globale.
n concluzie, ABB este un exemplu interesant n domeniul structurilor organizatorice i al sistemelor de
control. nc de la nceputurile sale (dup fuziunea din 1988), ABB a fost un deschiztor de drumuri i un lider
de pia n industria energetic i a petrolului i gazelor naturale. Condus de fostul su preedinte vizionar
Barnevik, ABB a dat dovad de un pragmatism i un antreprenoriat extreme n faza de cretere timpurie i de
expansiune la nivel global. n ceea ce privete structura organizatoric i sistemele de control, exemplul ABB
este relevant din dou considerente. n primul rnd, liderii de pia nu-i pot menine avantajele competitive
puternice pentru totdeauna, iar structurile lor organizatorice i sistemele de control trebuie s fie adaptate n
funcie de piee i concuren. n plus, proiectarea structurii organizatorice globale trebuie s fie adecvat cu
strategia pe care o implementeaz compania i cu mediul n care aceasta i desfoar activitatea. n al doilea
rnd, foarte puine companii multinaionale exploateaz piee noi prin aplicarea acelorai structuri
organizatorice. n urmtorii ani, este interesant de observat dac ABB poate menine un ritm susinut de cretere
la nivel global prin implementarea noului su plan de aciune sau doar prin pstrarea i exploatarea operaiunilor
i filialelor sale actuale.