Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Curs - Managementul Aprovizionarii Si Desfacerii
Curs - Managementul Aprovizionarii Si Desfacerii
CUPRINS
1. CONINUTUL I SEMNIFICAIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT AL APROVIZIONRII I
DESFACERII .................................................................................................................................... 2
1.1. Locul i rolul conceptului de management al aprovizionrii i desfacerii ........................... 2
1.2. Distribuia fizic, logistica i managementul lanului de aprovizionare-furnizare .............. 3
2. ORGANIZAREA I CONDUCEREA ACTIVITII DE APROVIZIONARE I FURNIZARE ............. 7
2.1. Managementul aprovizionrii: concept i coninut .............................................................. 7
2.2. Managementul vnzrilor: concept i coninut ..................................................................... 8
2.3. Sistemul de relaii pentru aprovizionare i desfacere........................................................... 9
3. FUNCIA DE ACHIZIIE ........................................................................................................... 11
3.1. Rolul i responsabilitatea funciei de achiziie................................................................... 11
3.2. Caracteristici ale personalului din sectorul de achiziii...................................................... 11
3.2.1. Recrutarea personalului............................................................................................... 11
3.2.2. Evaluarea personalului din sectorul de achiziii.......................................................... 12
3.3. Selecia furnizorilor............................................................................................................ 12
4. COMPORTAMENTUL DE ACHIZIIE AL FIRMEI ..................................................................... 13
4.1. Caracteristicile actului de achiziie organizaional........................................................... 13
4.2. Etapele procesului de achiziie........................................................................................... 13
4.3. Evoluii n practica de achiziii........................................................................................... 15
5. STRATEGIA APROVIZIONRII MATERIALE ............................................................................ 17
5.1. Nomenclatorul de materiale i echipamente tehnice.......................................................... 17
5.2. Stocurile de resurse materiale ............................................................................................ 17
5.3. Norma de consum............................................................................................................... 18
5.4. Elaborarea planului de aprovizionare................................................................................. 18
6. FUNCIA DE VNZARE ............................................................................................................. 22
6.1. Rolul i responsabilitatea funciei de vnzri..................................................................... 22
6.2. Caracteristici ale activitii personalului din sectorul de vnzri....................................... 22
6.3. Principiile vnzrii personale. ............................................................................................ 26
7. STRATEGIA ACTIVITII DE DESFACERE-VNZARE ............................................................. 28
7.1. Cercetarea pietei industriale ............................................................................................... 28
7.1.1. Cererea de bunuri pe piaa afacerilor .......................................................................... 28
7.1.2. Oferta de bunuri pe piaa afacerilor............................................................................. 28
7.1.3. Cercetarea pieei afacerilor.......................................................................................... 29
7.2. Elaborarea strategiei de pia ............................................................................................. 46
7.2.1. Politica de marketing i strategia de pia. .................................................................. 46
7.2.2. Procesul de elaborare a strategiei de pia. ................................................................. 47
8. POLITICI DE MARKETING ........................................................................................................ 49
8.1. Strategia de produs ............................................................................................................. 49
8.2. Strategii de pre .................................................................................................................. 51
8.3. Strategii de distribuie ........................................................................................................ 52
8.4. Strategii promoionale ........................................................................................................ 53
9. IMPLEMENTAREA LANULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE............................................... 55
9.1. Factorii succesului n managementul lanului de aprovizionare-livrare ............................ 55
9.2. Tendine n evoluia managementului lanului de aprovizionare-livrare ........................... 56
BIBLIOGRAFIE .............................................................................................................................. 58
CAPITOLUL 1
CONINUTUL I SEMNIFICAIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT AL
APROVIZIONRII I DESFACERII
1.1. Locul i rolul conceptului de management al aprovizionrii i desfacerii
Brnz A., Ni C., Luca F.A., Auditul n marketing, Ed. ECRAN Magazin, Bucureti, 1999.
2
optim a resurselor sale materiale, financiare, umane i informaionale, astfel nct obiectivele
propuse s poat fi atinse.
Managementul activitii de marketing implic activiti de analiz, planificare,
implementare i control a acelor programe care sunt destinate s creeze, extind i s menin
schimburile avantajoase cu pieele-int vizate, n vederea atingerii obiectivelor organizaiei,
satisfacerii nevoilor clienilor i n interesul societii2.
Planificarea strategic de marketing definete misiunea i obiectivele generale ale firmei.
ndeplinirea obiectivelor strategice de ansamblu ale firmei se realizeaz prin intermediul unor
activiti specifice, n cadrul unui proces de marketing, proces influenat de anumii factori.
Elaborarea politicii de marketing a firmei implic corelarea celor mai juste i importante decizii
viznd elementele mixului de marketing: produsul, preul, distribuia i promovarea. Proiectarea
i aplicarea acelui mix de marketing care s permit atingerea obiectivelor propuse pe pieeleint implic punerea n funciune a celor patru funcii ale managementului activitii de
marketing: analiz, planificare, implementare i control3.
Analiza pieei i a mediului de marketing n care opereaz unitatea economic vizeaz
delimitarea problemelor strategice de cele operative, abordndu-se att elemente ale companiei
ct i elementele sistemului de marketing. Acest demers este absolut necesar pentru a putea
identifica cele mai atractive ocazii i pentru a diminua sau evita ameninrile, studiindu-se
totodat, punctele slabe i punctele forte ale firmei.
Planificarea activitii de marketing vizeaz stabilirea strategiilor specifice care vor
permite firmei s ndeplineasc obiectivele strategice generale, planurile de marketing
detaliindu-se, dup caz, n planuri pentru fiecare subdiviziune, produs i marc n parte. n
aceast etap se previzioneaz factorii relevani de marketing, astfel nct s se determine
atitudinea i comportamentul firmei fa de concureni, comer i clieni, managementul de
marketing strategic devenind fundament pentru marketingul operativ, respectiv pentru
determinarea deciziilor tactice de marketing i pe termen scurt. Totodat, plecnd de la aceste
obiective, se concepe mixul de marketing.
Implementarea reprezint o funcie a managementului activitii de marketing care
permite transformarea planurilor strategice i de marketing n aciuni care vor contribui la
atingerea obiectivelor firmei.
Controlul const n determinarea i evaluarea rezultatelor activitilor i planurilor de
marketing, precum i adoptarea acelor msuri de corecie necesare ndeplinirii obiectivelor
propuse.
1.2. Distribuia fizic, logistica i managementul lanului de aprovizionarefurnizare
Kotler Ph., Saunders J., Armstrong G., Wong V., Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1998, pag.52.
Kotler Ph.,.a., Op cit., pag.128-130; Florescu C., Mlcomete P., Pop N.Al., Marketing, Dicionar explicativ, Ed.
Economic, Bucureti, 2003, pag.352-355.
3
Balaure V., .a., Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000, pag. 409.
Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control, 6th Edition, Prentice Hall
International Inc., Englewood Cliffs, 1988, p. 577.
6
Johnson J.C., Wood D.F., Contemporary Logistics, Fifth Ed., MacMillan Publishing Companz, 1993, pag. 6.
7
Blan, C., Logistic, Ed. a III-a, Ed. Uranus, Bucureti, 2006, p.19.
8
Bowersox, D.J., Cooper, M.B., Strategic Marketing Channel Management, McGraw Hill Book Company, New
York, 1992, p. 194-219; Blan, C., Logistic, Ed. a III-a, Ed. Uranus, Bucureti, 2006, p.19; Bowersox, D.J.,
Carter, Ph.L., Monczka, R., Computer aided Purchasing, Manufacturing and Phisical Distribution, in
Proceedings National Council of Phisical Distribution Management Annual Meeting, Oak Brook, III, September
16-19, 1984, p. 142-146.
9
Balaure V., .a., Op cit., 4409-411.
5
10
Blan, C., Logistic, Ed. a III-a, Ed. Uranus, Bucureti, 2006, p. 312-315
5
11
Kotler Ph., Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, pag.80-84; Jolly D., Alliances
interenterprises. Entre concurence et cooperation, Ed. Vuibert, Paris, 2001, pag. 19; Anghel L.D., Petrescu E.C.,
Business-to-Business Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2002, pag.219, Porter, M.E., Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985.
6
CAPITOLUL 2
ORGANIZAREA I CONDUCEREA ACTIVITII DE APROVIZIONARE I
FURNIZARE
2.1. Managementul aprovizionrii: concept i coninut
12
Banu Gh., Fundtur D., Management-marketing, Ed. Diacon Coresi, Bucureti, 1993, pag. 9-11; Scrioteanu
A., Managementul aprovizionrii, Ed. Universitaria, Craiova, 2005, pag.5-6.
7
un cost minim. n acest scop, se dersfoar o serie de aciuni specifice, dintre care cele mai
importante sunt urmtoarele13:
- identificarea i stabilirea volumului, structurii i calitii resurselor necesare desfurrii
eficiente a activitii firmei (presupune eforturi de studiere i culegere a informaiilor privind
resursele materiale, energetice etc., necesare pe toate destinaiile de consum, pentru toat
gama de produse, plecnd de la parametrii specifici de calitate i funcionalitate);
- fundamentarea tehnico-economic a planului strategic i a programelor de aprovizionare
(asigurare) material i energetic a unitii economice, pe baza planurilor de fabricaie i a
consumurilor specifice, plecnd de la nivelul stocurilor existente, operaiune care vizeaz att
procesul propriu-zis de producie ct i alte destinaii, pe o perioad determinat de timp;
- dimensionarea consumurilor materiale, energetice etc, att pentru producia propriu-zis ct
i pentru toate celelalte activiti;
- dimensionarea eficient a stocurilor;
- prospectarea pieei n vederea localizrii celor mai bune surse de aprovizionare i selectarea
celor mai bune oferte ale furnizorilor (analizndu-se cantitatea i calitatea ofertei, nivelul
preurilor, termenii de livrare, modalitile de distribuie, modul de transport, distana la care
se afl, probitatea moral etc.);
- negocierea i ncheierea contractelor cu furnizorii alei;
- urmrirea operativ a derulrii contractelor, ntocmirea fielor pe furnizori;
- asigurarea condiiilor de recepie, alegerea spaiilor de depozitare, asigurarea cu mijloace de
manipulare etc.;
- urmrirea i controlul stocurilor efective i a utilizrii resurselor pe destinaii de consum etc.
Toate aceste activiti evideniaz faptul c managementul aprovizionrii integreaz ntrun ansamblu unitar fluxul i controlul resurselor materiale de la momentul iniierii procesului de
asigurare i pn la transformarea lor n produse destinate vnzrii.
2.2. Managementul vnzrilor: concept i coninut
13
14
16
CAPITOLUL 3
FUNCIA DE ACHIZIIE
3.1. Rolul i responsabilitatea funciei de achiziie
17
Brnz a., Ni C., Luca F.A., Auditul n marketing, Ed. Ecran Magazin, Bucureti, 1999, pag.171-172.
11
Evaluarea activitii profesionale se poate face att sub aspect cantitativ, ct i sub aspect
calitativ.
Evaluarea cantitativ, se realizeaz, de regul, pe baza urmtorilor indicatori:
- mrimea cheltuielilor efectuate pentru activitile de pregtire/perfecionare profesional, dea lungul a dou perioade consecutive;
- ponderea cheltuielilor de pregtire a personalului achizitor, n cadrul cheltuielilor globale de
pregtire;
- numrul de zile de perfecionare/achizitor/an;
- numrul de zile de perfecionare/vechimea n stagiu a achizitorilor;
- numrul de achizitori care au urmat un curs de perfecionare n ultimii doi ani.
La aceti indicatori se pot aduga i alte modaliti de evaluare cum ar fi:numrul de
contacte cu furnizorii firmei;cifra de afaceri realizat de achizitori;timpii de negociere etc.
Din punct de vedere calitativ, evaluarea urmrete o serie de aspecte legate de conduita
moral a angajailor, de comportamentul pe care l au n timpul negocierilor, n relaiile cu
ceilali angajai etc.
Ei trebuie s cunoasc regulile acceptate n etica afacerilor, cu att mai mult n situaia n
care vor negocia cu furnizori externi (s cunoasc regulile de politee, s refuze cadourile sau
alte gratificaii, s elimine profitul personal, s evite conflictele de interese, s aib o conduit
corespunztoare n interiorul i n afara grupului profesional etc.).
3.3. Selecia furnizorilor
12
CAPITOLUL 4
COMPORTAMENTUL DE ACHIZIIE AL FIRMEI
4.1. Caracteristicile actului de achiziie organizaional
Florescu C., Mlcomete P., Pop N.Al., Op. cit., pag.421-422; Hart N., Op. cit., pag. 106-107; Patriche D., Op. cit.,
pag. 43-44;
19
Balaure V., .a., Op. cit., pag. 179;
13
reliefat prin conceptul de management al calitii totale -M.C.T.-), pre (difer de la caz
la caz dup importana achiziiei; de exemplu, n cazul unui echipament, importante sunt
performanele sale, n timp ce materialele i subansamblele se difereniaz dup pre),
ritmicitatea livrrilor (deoarece ntreruperile n procesul de producie i timpii mori
determin un cost major, este preferabil o ofert cu pre mai mare dar livrat ritmic),
sau, mai rar, de natur psihologic (emoional), n legtur cu asumarea riscului privind
performana produsului sau a eventualelor critici din partea colaboratorilor de serviciu
(chiar simpatiile i antipatiile personale fa de reprezentantul firmei vnztoare sau
conflictele inter/intra nivele de decizie, cum ar fi nenelegerile dintre factorii de decizie
din compartimentele tehnice i, respectiv, cele economice din firm).
Stabilirea procedeului standard de lansare a comenzilor, etap n care sunt stabilite
detaliile privind modalitile de plat i livrare a produsului i care implic
responsabiliti ale compartimentului de aprovizionare.
Feed-back i evaluare a performanelor produsului.
Achiziiile firmelor se pot face n mai multe moduri, putndu-se distinge ntre
urmatoarele practici de achiziie:
a. Aprovizionarea n sistem J.I.T. (just in time, respectiv exact la momentul potrivit), are
scopul de a limita nivelul stocurilor, prin organizarea unui sistem de aprovizionare prin care
materialele i piesele componente sunt livrate pe msur ce devin necesare n procesul de
producie. Astfel, costurile de stocare se reduc simitor i au drept consecin creterea
nivelului profitului. Totodat, se mbuntete nivelul calitii produciei, deoarece
evaluarea furnizorilor se realizeaz conform capacitii lor de a livra produse superioare din
punct de vedere calitativ. Condiia ca efectele sistemului de aprovizionare n sistem J.I.T. s
22
Robinson P.J., Faris Ch.W., Wind Y, Industrial Buying and Creative Marketing, Ed. Allyn & Bacon,
Boston,1967;
15
fie pozitive este aceea c necesit o integrare concomitent att a activitii de achiziie, ct i
a celei de producie, o respectare riguroas a graficelor de livrri i realizarea unei
aprovizionri ritmice i n timp util.
b. Planificarea necesarului de materiale constituie un sistem de achiziie care presupune
recurgerea la sisteme computerizate pentru programarea comenzilor, livrrilor i stocurilor de
produse (de obicei se recurge la metode de previzionare statistic a cererii, la modele
probabilistice i modele bazate pe comenzi cantitative). Acest sistem se bazeaz pe obinerea
a trei tipuri de informaii: graficele de producie (n care sunt prezentate cantitile
sptmnale de produse finite realizate), situaiile privind necesarul de materiale (n care sunt
specificate toate materialele necesare realizrii produsului finit, pe etape de producie) i
fiele articolelor din stoc (n care sunt indicate situaiile curente ale stocurilor, cantitatea i
data la care s-au fcut comenzi privind articolele respective, timpii de livrare etc.).
c. Achiziia centralizat constituie un sistem de achiziie la care se recurge n situaia n care
ntr-o organizaie exist mai multe diviziuni structurale care au cerine comune iar achizitorul
i poate consolida poziia de negociere n cazul achiziiilor n cantiti mari. Totodat,
centralizarea permite concentrarea eforturilor specialitilor achizitori asupra unui singur grup
de produse i, implicit, cunoaterea n detaliu a costurilor specifice i a activitii furnizorilor
alei, acordndu-se o atenie deosebit relaiilor pe termen lung cu aceti furnizori.
16
CAPITOLUL 5
STRATEGIA APROVIZIONRII MATERIALE
5.1. Nomenclatorul de materiale i echipamente tehnice
Banu Gh., Fundtur, D., Management-Marketing, Ed. Diacon-Coresi, Bucureti, 1993, pag. 40.
Scrioteanu, A., Managementul aprovizionrii, Ed. Universitaria, Craiova, 2005, pag. 49.
17
dup rolul pe care l au n desfurarea activitii unitii: materii prime de baz i auxiliare;
dup destinaia de folosire-consum:destinate activitii de baz a unitii economice i,
respectiv, activitilor auxiliare sau de service;
dup natura resurselor (metalurgice feroase i neferoase, lemn, textile, chimice etc.);
dup sursa de provenien: din ar i din import;
dup forma de aprovizionare: de la productori sau de la intermediari;
dup forma de prezentare: n faz primar de prelucrare, semifabricate etc.
metoda de calcul direct (ca produs al volumului fizic al produciei pe structur, prevzut
pentru fabricaie, Qp i, respectiv, al normei de consum, Nc, stabilit prin metoda de
calcul tehnico-analitic:
Npl = Nc x Qp
Metoda de calcul direct se poate aplica i pe pies sau pe produs; cnd intervin mai multe
produse sau sortimente relaia de calcul este:
n
Npl =
metoda de calcul pe baz de analogie (utilizat n situaia produselor noi care urmeaz
a fi lansate n fabricaie n cadrul perioadei de gestiune, dar pentru care nu s-a ncheiat
pregtirea fabricaiei, nefiind, deci, definitivate normele de consum; n acest caz relaia
de calcul este:
Npl = Nca x Qpn x k
unde k este un coeficient prin care se exprim diferena dintre parametrii celor dou
26
Banu, Gh., Fundtur, D., Op. Cit., pag. 49; Scriosteanu, A., Op. Cit., pag. 96-110.
19
produse);
Nc =
unde Npl = necesarul de materiale pentru producia nominalizat, iar Vnom = valoarea,
n milioane, a produciei nominalizate;
n a treia etap se stabilete necesarul de materiale pentru producia nenominalizat
pe baza formulei:
Nplnenom = I x Vnenom
unde Vnenom = valoarea n lei a produciei nenominalizate;
Necesarul total va fi dat de suma celor dou necesare pariale.
b. Stocul de resurse materiale la sfritul perioadei de gestiune, Ssf are menirea de a asigura
desfurarea normal a procesului de producie pe parcursul derulrii perioadei de gestiune,
el devenind, la sfritul perioadei, suportul material principal de formare a stocului iniial.
c. Necesarul total de materiale, Ntpl este un indicator a crei mrime este dat de suma celor
doi indicatori mai sus prezentai (necesarul pentru realizarea planului i, respectiv, stocul
final):
Ntpl = Npl + Ssf
B. Indicatorii de evaluare a surselor pentru acoperirea necesitilor de consum (pe surse de
provenien) Resurse, se exprim. la rndul lor, prin urmtoarele tipuri de indicatori:
a. stocul preliminat la nceputul perioadei de gestiune;
b. alte resurse interne;
c. necesarul de aprovizionat.
a. Stocul preliminat la nceputul perioadei de gestiune (Sp) exprim cantitatea de resurse
prevzut a fi existent n momentul respectiv n depozitele unitii economice i se
determin pe baza relaiei:
Sp = Se + I C
unde Sp = stocul existent n depozit, I = intrri de materiale n perioada curent, C =
consumuri de materiale n perioada curent;
b. Alte resurse interne (Ari) constituie un indicator care se refer la diferite categorii de
resurse materiale care pot fi furnizate de ctre alte sectoare ale unitii economice, rezultate
din procese tehnologice de prelucrare sau din procese netehnologice;
c. Necesarul de aprovizionat evideniaz cantitatea de resurse care trebuie asigurat din afara
unitii, de la furnizori i, de fapt, reprezint sursa principal de acoperire a necesarului de
consum al unitii economice; acest indicator se calculeaz cu ajutorul relaiei:
Na = Npl + Ssf Sp Ari
Na = Ntpl Sp Ari
sau
Acest indicator se corecteaz n timp, prin compararea stocurilor reale cu cele preliminate la
nceputul perioadei de gestiune:
S = Sr Spl
unde S = diferena ntre stocul fizic real i cel preliminat iar Sr = stocul fizic real.
21
CAPITOLUL 6
FUNCIA DE VNZARE
6.1. Rolul i responsabilitatea funciei de vnzri
27
Brnz, A., Ni, C., Luca, F.A., Auditul n marketing, Ed. Ecran-Magazin, Bucureti, 1999, pag. 142.
22
Importana i rolul forelor de vnzare sunt mult mai accentuate n cazul firmelor
productoare, estimrile din domeniu indicnd faptul c aproximativ 10% din costurile totale ale
acestora sunt reprezentate de alocri pentru forele de vnzare28.
Forelor de vnzare le corespunde o serie ntreag de ocupaii: ...ageni de vnzri,
reprezentani comerciali, responsabili pentru relaia cu clienii, consultani comerciali, ingineri de
vnzri, reprezentani n teritoriu, manageri districtuali i reprezentani de marketing29.
Aceste categorii de personal reprezint firma i, fie c sunt angajaii proprii, fie c sunt
delegai de ctre aceasta, au un dublu rol: att de cretere a cifrei de afaceri -n cazul distribuiei
directe- ct i rol promoional -prin activiti de prospectare i dialog n cadrul pieei de
referin30. O categorie aparte a forelor de vnzare o constituie personalul cuprins n
marketingul de reea, aa-numitul M.L.M. (multi level marketing) sau network marketing,
personal care, alturi de activitatea de promovare i distribuire a anumitor produse, realizeaz i
activiti privind recrutarea i selecia altor distribuitori, n condiii bine precizate.
Definirea activitii forelor de vnzare implic parcurgerea urmtoarelor aspecte:
a. Stabilirea obiectivelor forelor de vnzare, pornind de la urmtoarele sarcini:
- prospectarea pieei, identificarea clienilor poteniali, dimensionarea necesitilor
acestora;
- comunicarea, respectiv transmiterea informaiilor referitoare la produsele (serviciile)
firmei (evideniind funcia promoional a acestora);
- vnzarea, respectiv desfacerea produselor, activitate rezultat prin contactul direct cu
clienii, prin prezentarea produselor, rezolvarea obieciilor, negocierea i ncheierea
contractelor;
- asigurarea service-ului, prin prestarea unor servicii de natur consultativ, tehnic,
financiar etc.;
- culegerea informaiilor, respectiv efectuarea unor studii de pia, culegerea informaiilor,
ntocmirea unor rapoarte privind contactele de afaceri avute.
b. Elaborarea strategiei forelor de vnzare.
Elaborarea strategiei forelor de vnzare se face pornind de la studierea i cunoaterea
comportamentului de cumprare al clienilor.
Dei agentul de vnzri acioneaz de cele mai multe ori ca un manager pentru
relaia cu clientul31, activitatea de vnzri impune o munc n echip iar personalul din
vnzri este ajutat de ali angajai ai firmei (managerii, personalul tehnic, administrativ,
economic, prestatorii de servicii etc.).
Pot fi alese urmtoarele strategii specifice32:
- tehnica echipei de vnzri (avnd, de exemplu, componena: director, agent, inginer de
vnzri), care prezint un anumit produs n faa unui grup de specialiti ai firmeicumprtoare;
- tehnica vnzrii prin intermediul conferinelor, respectiv prin stabilirea de contacte ntre
agentul comercial i specialitii firmei furnizoare i potenialii clieni, n perspectiva
discutrii viitoarei afaceri i n vederea fructificrii ocaziei de pia;
- tehnica vnzrii prin intermediul seminariilor, respectiv prin organizarea de seminarii
educative ntre echipa firmei vnztoare i personalul tehnic al firmei-client, pe tema
noilor progrese din domeniul respectiv.
c. Stabilirea structurii forelor de vnzare.
28
23
25
Pentru a deveni realizatori de comenzi, agenii de vnzri pot recurge la dou metode:
metoda orientrii spre vnzare (metod n care accentul negocierii cade pe descoperirea celor
mai eficiente tehnici de vnzare, pornind de la ipoteza c o prezentare ingenios realizat
influeneaz decizia de a achiziiona, fr s se in cont de eventualele dezamgiri ale
achizitorilor);
metoda orientrii spre client (n cazul creia accentul cade pe necesitatea de a identifica
nevoile specifice ale clienilor i de a gsi cele mai bune mijloace de soluionare a
problemelor acestora, pornind de la ideea c nevoile clienilor reprezint ocazii de afaceri).
Procesul de vnzare este structurat n urmtoarele etape:
prospectarea i alegerea clienilor (identificarea potenialilor clieni -interesani din punct de
vedere al dimensiunilor, capacitii financiare, nevoilor etc.- att pe baza indiciilor deja
furnizate de ctre firma achizitoare ct i pe baza propriilor cercetri i investigaii ale
agentului respectiv);
preabordarea, respectiv etapa n care, pe baza cunoaterii nevoilor, caracteristicilor i stilului
de lucru al clienilor poteniali se stabilesc obiectivele vizitei i se alege cea mai potrivit
metod de abordare a acestora;
abordarea, etapa n care accentul cade pe comportamentul non-verbal i pe maniera n care se
realizeaza introducerea n problematica vizitei agentului respectiv;
prezentarea i efectuarea demonstraiei, respectiv descrierea caracteristicilor produsului,
accentuarea avantajelor oferite cumprtorului , de cele mai multe ori nsoite de anexe
demonstrative (scheme, dispozitive, mostre etc.);
depirea obieciilor, prin identificarea obieciilor ascunse, prin furnizarea de rspunsuri la
observaii i ntrebri suplimentare, prin transformarea obieciilor n motive de cumprare;
ncheierea tranzaciei (eventual facilitat prin diferite metode cum ar fi reduceri de pre,
oferirea gratuit a unei cantiti suplimentare etc.), solicitarea comenzii, redactarea
comenzii);
urmrirea comportrii produsului dup vnzare, prin efectuarea unor vizite la clieni, n
scopul identificrii i rezolvrii eventualelor probleme, ndeprtrii unor motive de
insatisfacie a clientului.
26
27
CAPITOLUL 7
STRATEGIA ACTIVITII DE DESFACERE-VNZARE
7.1. Cercetarea pietei industriale
7.1.1. Cererea de bunuri pe piaa afacerilor
Purttorii cererii de bunuri destinate producerii altor bunuri sau servicii, sunt diferii
ageni economici. Cererea pentru aceste bunuri mbrac forme specifice datorit urmtoarelor
aspecte:
- alegerea i achiziionarea unui anumit produs/serviciu constituie un rezultat al eforturilor
depuse de un grup de un grup decizional, n urma identificrii i formulrii nevoilor privind
necesitatea, cantitatea, calitatea, preul produsului/serviciului respectiv etc.;
- achizitorii organizaionali sunt utilizatori direci, ale cror achiziii sunt utilizate n scopul
realizrii produciei, distribuiei, prestrii serviciilor etc., deci opinia lor se fundamenteaz
pornind de la parametrii tehnico-calitativi ai produselor i serviciilor care le nsoesc i nu de
la simple impresii personale;
- eforturile consacrate satisfacerii nevoilor achizitorilor organizaionali sunt mai mari deoarece
sunt dimensionate diferit, aplic tehnologii diferite iar amplasarea lor este mult mai
dispersat n spaiul geografic. Nevoile sunt -n general- precise i se contureaz n procesul
de producie, pe baza unor considerente de rentabilitate sau avantaj tehnic;
- cererea de bunuri destinate produciei este foarte bine definit din punct de vedere al
volumului, structurii i localizrii, iar achizitorii pot fi delimitai cu mai mare uurin, pe un
anumit orizont de timp;
- deoarece cererea pentru bunuri industriale are un puternic caracter tehnic, vnzarea are
aspectul unei prezentari tehnice, iar personalul implicat trebuie s aib o anumit pregtire de
specialitate;
- achiziionarea organizaional constituie rezultatul unor calcule de eficien, rentabilitate i,
tocmai de aceea, factorii psihologici au un rol secundar n fundamentarea deciziei de
cumprare.
7.1.2. Oferta de bunuri pe piaa afacerilor
mai apoi sunt prelucrate i vndute ct i produse naturale (iei, minereu, lemn etc.)
furnizate de civa mari productori i distribuite direct utilizatorilor industriali;
- materiale i componente prefabricate, respectiv materiale componente (ciment, cabluri,
esturi etc.) i piese componente (anvelope, piese turnate etc.). n general, materialele
sunt prelucrate n continuare, iar piesele sunt ncorporate n produsul final fr nici o
modificare i, de regul, sunt vndute direct utilizatorilor industriali.
2) bunurile de investiii, respectiv bunuri industriale care ajut la crearea produsului finit, la
rndul lor subclasificate astfel:
- instalaii, compuse din cldiri (fabrici, birouri etc.) i echipamente fixe (generatoare,
strunguri etc.). Sunt, n general, cumprate direct de la productori, dup o lung
perioad de decizie;
- echipamente accesorii, respectiv instrumente i utilaje mobile de lucru (elevatoare,
stivuitoare etc.) i echipamente de birou (faxuri, birouri etc.). Ele nu constituie parte
component a produsului finit, sunt auxiliare n procesul de producie i se distribuie prin
reeaua intermediarilor.
3) furnituri i servicii, respectiv bunuri care nu intr deloc n componena produsului finit. La
rndul lor se subdivid astfel:
- furnituri de exploatare (papetarie) i furnituri de reparaii-ntreinere (vopsea, mturi,
detergeni etc.), achiziionate cu minimum de efort, de la diveri intermediari;
- servicii de ntreinere i reparaii (depanri, asisten tehnic etc.) i servicii de
consultan (juridic, publicitar etc.), ultimile asigurate de regul n baza unor contracte
de prestri-servicii.
1) Etapa de analiz prealabil are ca obiect identificarea i evaluarea produselor oferite pieei, a
posibilitilor de folosire i a debueelor lor, identificarea achizitorilor sau utilizatorilor
finali. n aceast etap sunt evideniate cele mai importante probleme ale firmei: modul n
care produsele sale corespund specificului cererii, nivelurile de pre care pot fi practicate,
optimizarea programelor de producie, analiza resurselor necesare acoperirii pieei,
identificarea clienilor importani etc.;
2) Etapa studiului propriu-zis de pia vizeaz obinerea de informaii clare i pertinente
privind: satisfacia oferit n urma achiziionrii/utilizrii produsului respectiv de ctre
clieni, practicile de achiziie ale clienilor, poziia n raport cu produsele concurente, nivelul
competiiei, distribuia produsului, structura pieei etc.
n aceast etap, informaiile trebuiesc evaluate conform criteriului prioritii, n
informaii absolut necesare i informaii utile n mod eventual. Totodat, se ia n considerare
i gradul de acuratee a informaiilor, deoarece sunt afectate n mod direct costurile cercetrii
(n acest sens, trebuie eliminate -pe ct posibil- informaiile eronate sau denaturate).
n procesul de obinere a unor informaii corecte i al exercitrii unui control riguros
asupra lor trebuie s se parcurg urmtorii pai:
a) localizarea surselor de informaii, prin evaluarea a dou alternative:
- determinarea surselor interne de informaii, respectiv apelndu-se la informaiile din
interiorul firmei (studii de pia comandate i efectuate ntr-un moment anterior
cercetrii respective, nregistrri contabile, documentaii aflate n posesia
cercettorilor, liste de clieni etc.);
- determinarea surselor externe de informaii, respectiv din exteriorul organizaiei, cu
referin n mediul extern al firmei.
b) evaluarea modului i posibilitii de obinere a informaiilor, respectiv recurgerea la:
- informaii de natur primar, obinute prin cercetare direct (de la
achizitori/utilizatori, de la intermediarii care acioneaz pe piaa studiat, de la
concureni etc.);
- informaii de natur secundar, culese i prelucrate anterior cercetrii respective (din
informaii existente fie n interiorul firmei fie din exteriorul ei -publicaii de
specialitate ale unor organisme guvernamentale, naionale, internaionale, rapoarte,
bnci de date, reviste de specialitate etc.).
c) determinarea naturii informaiilor care trebuie obinute, respectiv evaluarea informaiilor:
- de natur cantitativ, obinute n urma unui consum mare de timp i de fonduri
bneti i care conduc, n general, la generarea exclusiv de cifre, de date numerice i
pot privi estimri ale volumului vnzrilor, definirea segmentelor de pia, a cotelor
de pia deinute de furnizorii existeni etc;
- de natur calitativ, referitoare la elemente de comportament al
achizitorilor/utilizatorilor, la motivaiile de cumprare, la criteriile de alegere a unui
furnizor, la cunoaterea gradului de satisfacie a clienilor, informaii care sunt
marcate de obicei de un anumit subiectivism.
3) Etapa de prelucrare a datelor i de analizare a informaiilor, respectiv concretizarea studiului
efectuat anterior n cteva concluzii, prin care s se poat caracteriza att piaa vizat
(aspecte privind structura, dimensiunile i tendinele de evoluie, volumul i structura ofertei
care va fi prezentat etc.) ct i obiectivele politicii de marketing care va fi adoptat de ctre
firma n cauz (politica de distribuie, politica promoional etc.).
Totodat, cercetarea de pia trebuie s priveasc rezolvarea unor probleme specifice,
care se pot referi fie la produsele deja existente i la modul de perfecionare, de gsire a noi
30
soluii de utilizare a lor fie la produsele noi, la identificarea limitelor pieei pentru acestea, la
incidena acestora asupra volumului total al vnzrilor.
7.1.3.2. Elemente calitative n cercetarea pieei afacerilor
Un studiu de pia de bun calitate trebuie s aib ca punct de plecare un parteneriat solid
ntre utilizatorii datelor i cei care urmeaz s le colecteze. Acest parteneriat trebuie s nceap
din etapa proiectrii studiului, astfel nct s poat fi realizat acel echilibru necesar dintre
cerinele beneficiarului i experiena cercettorului i s fac posibil aplicarea acelei metode
care s conduc la rezultatele dorite, n condiii determinate de restricii de timp i buget.
Cercetarea calitativ a pieei are la baz utilizarea unor metode specifice, prin intermediul
crora se pot delimita utilizatorii efectivi ai unui produs fa de cei poteniali i se poate aprecia
msura n care piaa actual are potenial de extindere n viitor.
n funcie de incidena cu un produs a crui pia se examineaz (piaa de referin)
firmele utilizatoare care se constituie n purttori ai cererii pentru produsul respectiv se grupeaz
astfel38:
nonutilizatori
absolui
nonutilizatori
care cumpr
de la alte
ntreprinderi
nonutilizatori
relativi
utilizatori care
cumpr
produsele
ntreprinderii
piaa
ntreprinderii
Nonutilizatorii absolui din cadrul pieei industriale sunt reprezentai de ctre acele
uniti, care la un moment de timp, din diferite motive, se afl n imposibilitate absolut de a
utiliza un anumit produs al unei firme furnizoare. Din acest motiv, ei nu prezint nici un interes
pentru ofertantul n cauz. n anumite cazuri ns, nonutilizatorii absolui se pot transforma n
utilizatori relativi, respectiv acele uniti economice care, din diferite motive nu
achiziioneaz/utilizeaz produsul firmei ofertante n cauz. Categoria nonutilizatorilor relativi
prezint un interes aparte pentru firma ofertant deoarece constituie o cale extensiv de mrire a
volumului produciei iar cunoaterea motivelor de necumprare se impune cu necesitate. n urma
cunoaterii respectivelor motive, firma ofertant poate s aduc anumite modificri, mbuntiri,
extinderi ale modului de utilizare a produsului, a gamei de servicii care-l nsoesc i chiar a
preului, care s trezeasc astfel interesul nonutilizatorilor relativi, transformndu-i n utilizatori
efectivi. Acetia sunt constituii din acele uniti care achiziioneaz produse/servicii de la firma
ofertant, alctuind astfel piaa firmei respective.
Pentru a simplifica nelegerea mecanismului de delimitare a tipurilor de pia, vom folosi
urmtorul sistem de notaii:
a = utilizatori efectivi ai produselor unei anumite firme ofertante (piaa firmei respective);
38
32
1) Metoda indicilor volumetrici, prin care se cuantific volumul achiziiilor sau numrul
achizitorilor precum i repartizarea lor teritorial, pornind tocmai de la numrul i
repartizarea geografic a organizaiilor achizitoare, grupate anterior n funcie de volumul
forei de munc utilizate.
Astfel, firmele se grupeaz n patru categorii, crora li se acord un coeficient de
importan:
c = 0.5, pentru utilizatori mici;
c = 1, pentru utilizatori de mrime medie;
c = 3, pentru utilizatori mari;
c = 5, pentru utilizatori foarte mari.
nsumnd numerele astfel obinute rezult o cifr pe zona respectiv, care, n funcie
de importana utilizatorilor din zona respectiv pentru piaa produsului sau grupei de produse
cercetate se corecteaz cu un coeficient inferior, superior sau egal cu unitatea.
Se mai poate calcula ponderea deinut de fiecare zon n raport cu suma total a
indicilor volumetrici la nivel naional sau pe direcii teritoriale.
Relaia de calcul utilizat este urmtoarea:
j
C i x nj
i
I(v) =
, unde:
CE
x 100
KxN
n form grafic42, locul ocupat de firm n cadrul pieei totale a produsului respectiv
se determin prin intermediul legii diagonalei (de unde i denumirea metodei):
y
k1
m1
K
k2
mi
ki
m2
n1
n2
ni N
100
95
consum
80
grupa
A
0
grupa
B
20
grupa
C
50
utilizatori
100
Legea numerelor mari acioneaz i pe piaa industrial, orice dereglare petrecut ntr-o
firm poate compromite ntregul program de producie iar perturbrile care pot avea loc ntr-o
astfel de unitate pot produce dereglri serioase ale activitii firmelor cu care colaboreaz.
Tocmai din acest motiv, cercetrile de marketing au evideniat faptul c, pentru a se putea
consolida activitatea firmei i a se asigura resurse financiare corespunzatoare, este necesar s se
ncheie relaii contractuale cu utilizatori din toate grupele constituite.
d) Utilizarea funciilor cererii de mrfuri i cuantificarea factorilor si de influen
44
, unde:
Y reprezint dimensiunea cererii, iar x, x1, x2,..., xn reprezint factorii de influen ai cererii.
Modelele econometrice prin intermediul crora este posibil cuantificarea influenelor
exercitate asupra cererii de ctre diferite fenomene complexe, pot fi grupate n trei categorii 46:
- modele constructive;
- modele de structur;
- modele analitice.
Primele dou categorii de modele se utilizeaz n scopul reflectrii unor tipologii de
bunuri i servicii -de durat relativ stabil- i unor tipologii de cheltuieli -exprimate prin diferite
tipuri de bugete- ale cror modificri determin n mod direct mutaii n structura cererii.
Modelele analitice sunt utilizate pentru a determina evoluia structurii i volumului cererii
sub aciunea factorilor si de influen i se bazeaz pe formalizarea unor ecuaii de regresie, care
pot fi att ecuaii simple, unifactoriale (de tipul funciei liniare, parabolice, hiperbolice, logistice,
exponeniale, sigmoidale) ct i ecuaii complexe, plurifactoriale (liniare, exponeniale), utilizate
pentru a exprima multitudinea i complexitatea factorilor respectivi.
n funcie de raportul dintre influena factorilor cererii i posibilitile de aciune ale
agenilor economici care acioneaz pe pia, factorii respectivi pot fi grupai n dou categorii:
- factori cu aciune independent asupra pieei (mrimea i structura populaiei, veniturile,
impozitele etc.);
- factori a cror influen poate fi determinat de eforturile agenilor economici, depuse pentru
a elabora i aplica anumite politici de marketing (calitatea produselor, eforturi de promovare,
strategii de distribuie etc.) i care pot avea drept consecin efecte de intensiti diferite
asupra evoluiei pieei de referin.
Modalitatea principal de caracterizare a reaciei cererii n contact cu factorii si de
influen o constituie elasticitatea cererii de mrfuri. Formele concrete ale acestei elasticiti a
cererii sunt exprimate prin intermediul coeficienilor de elasticitate, care cuantific proporia n
45
46
care se modific cererea la schimbarea intensitii factorilor de influen, prin doua procedee de
determinare:
- n profil dinamic, folosind date care exprim evoluia n timp a fenomenului analizat;
- n profil static, folosind date care exprim modificri de structur a cererii i a factorului de
influen.
Formula matematic a coeficientului de elasticitate a cererii este:
y1 - y0
E(x) =
x1 - x0
:
y0
, unde:
x0
37
Colectivul Catedrei de Economie Politic, A.S.E. Bucureti, Economie Politic, Ed. Economic, Bucureti,
1995, pag. 146-149;
48
Colectivul Catedrei de Economie Politic, A.S.E. Bucureti, Op. cit., pag. 150;
38
Cost marginal
Cost mediu
49
Colectivul Catedrei de Economie Politic, A.S.E. Bucureti, Op. cit., pag. 151-152;
39
Studierea ofertei se poate realiza att n profil static (cercetnd situaia ei la un moment
dat) ct i n profil dinamic (prin surprinderea mutaiilor survenite n fizionomia i dimensiunile
sale). Pentru a avea o imagine mai ampl asupra modelrii evoluiei ofertei de mrfuri, este
necesar analiza modalitilor n care reacioneaz oferta la variaiile preului de vnzare, precum
i intensitatea i direcia acestor reacii, pornind de la preul de vnzare spre ofert. Acest
fenomen poate fi cuantificat i urmrit pe baza calculului elasticitii ofertei de mrfuri n funcie
de pre.
Elasticitatea ofertei n funcie de pre are n vedere raportul dintre variaia relativ a
cantitii de marf oferit i variaia relativ a preului de vnzare fixat de pia, respectiv:
, unde:
EpQ = (Q / Q) : (P / P)
Q = oferta;
P = pre de vnzare;
E(pQ) = coeficient de elasticitate a ofertei n funcie de pre.
n teorie se vorbete de oferta infinit elastic (EpQ = ), caz n care o variaie ct de mic
a preului conduce la variaii foarte importante ale ofertei sau oferta perfect inelastic (EpQ = 0),
caz n care la orice modificare a preului, oferta nu se modific.
B. Metode de studiere direct a pieei
De cele mai multe ori, informaiile obinute din surse statistice nu sunt suficiente pentru a
rspunde direct la o serie de probleme specifice (intenii de cumprare, cerere nesatisfcut,
calitate etc.), fiind astfel necesar s se recurg la cercetri directe, n care informaiile s fie
culese direct de la purttorii lor (utilizatori, consumatori, intermediari etc.). Prin intermediul
cercetrii directe este posibil cunoaterea aprofundat a pieei, n special a laturii calitative, a
fenomenelor analizate, ceea ce conduce la o fundamentare judicioas a deciziilor de marketing.
Practica cercetrii s-a mbogit de-a lungul timpului cu multiple metode, care pot fi
clasificate succint dup mai multe criterii. Astfel, se pot deosebi urmtoarele50:
dup modul de desfurare n timp exist:
- cercetare permanent;
- cercetare periodic;
- cercetare ocazional;
dup locul de desfurare, cercetarea se poate efectua:
- la domiciliul consumatorilor;
- n reeaua comercial;
- pe strad;
- la trguri i expoziii;
- n laboratoare de cercetri etc.
dup modul de antrenare a purttorului:
- observarea, fie mecanic -prin intermediul unor aparate de nregistrare a anumitor
obiceiuri i dimensiuni ale comportamentului de cumprare/consum-, fie personal,
50
Cea mai important metod de cercetare direct o constituie ancheta. n mod curent,
principalele tehnici folosite de anchet sunt:
- interviul, fie personal -fa n fa operator-respondent- fie telefonic;
- chestionarul transmis prin pot;
- discuia n grupuri orientate (focus grup);
- sondajul industrial general (omnibus).
n cele ce urmeaz, vom prezenta succint avantajele i dezavantajele fiecrei tehnici de
anchet.
- Interviul personal, fa n fa, are avantajul crerii unui contact direct ntre operator
(anchetator, moderator) i intervievat (respondent), ceea ce conduce nu numai la colectarea
datelor cerute i la verificarea instantanee a rspunsurilor ci i la un control mai riguros, n
special prin introducerea unor ntrebri suplimentare, n cazul n care apar chestiuni noi sau
neateptate.
Desi avantajul principal l constituie examinarea profund a subiectelor discutate care pot avea uneori un caracter confidenial-, consumul mare de timp genereaz costuri mari
(n care se includ i cele legate de buna pregtire a operatorului). Din acest motiv, interviul
personal se folosete n special pentru subiecii de referin.
- Interviul telefonic a nlocuit din ce n ce mai mult comunicarea personal direct,
constituindu-se ntr-o metod mai rapid, mai ieftin i -de cele mai multe ori- acceptabil
pentru subiecii chestionai.
Principalul su dezavantaj const n volumul mic de date care pot fi colectate, rezultat
direct al timpului foarte scurt de discuie (maximum 30 minute).
- Interviurile n grupuri orientate (focus grup) sunt interviuri personale, organizate cu
grupuri de subieci (constituite de obicei dintr-un numr de 6-8 participani). Dei au marele
dezavantaj c sunt dificil de organizat i condus i, n acelai timp, sunt foarte costisitoare,
ele se folosesc pentru c produc o mare cantitate de informaii de natur calitativ, prin
dezbaterea comun a problemelor specifice i prin seriile de argumente pro-i-contra aduse
de subiecii respectivi. Moderatorul acestor discuii trebuie s fie foarte bine pregtit din
punct de vedere profesional i psihologic, avnd sarcina delicat i dificil de a armoniza
discuia.
ntre interviul de tip focus i tehnica Brainstorming exist o deosebire legat de
faptul c n aceast tehnic moderatorul este de fapt un reprezentant al clientului a crui
problem urmeaz s fie rezolvat n urma acestor discuii.
- Sondajul industrial general (de tip omnibus, printre oamenii de afaceri) se bazeaz pe un
chestionar trimis unui eantion reprezentativ de oameni de afaceri -cu frecven lunar sau
trimestrial- n care partenerii interesai i pot introduce propriile ntrebri.
Eantionul investigat trebuie s aib un nalt grad de adecvare cu obiectivele
ofertanilor care au solicitat cercetarea respectiv.
Avantajul principal al acestui tip de cercetare deriv din nivelul relativ sczut al
41
, unde:
n = mrimea eantionului;
t = coeficientul care corespunde probabilitii cu care se garanteaz rezultatele (din tabelele
Repartiiei Student);
51
p = componentele din eantion care posed caracteristica cercetat (se consider de obicei ca
avnd valoarea egal cu 0.05, pentru ca dispersia s fie maxim);
2
= eroarea limit acceptat.
Dup N. Hart52, n cercetarea pieei industriale regula de aur a eantionrii const n
construirea unei matrici menite s descompun piaa pn la nivelul prilor componente. Axa
matricei este dat de tipurile de clieni i de mrimea acestora (sau zona geografic de
localizare).
Dup construirea matricei se alctuiete un eantion reprezentativ pentru fiecare element
al matricei, eantion a crui mrime depinde de numrul de subieci necesari pentru a obine
rezultate semnificative din punct de vedere statistic (de obicei 30), ca i de numrul total de
firme despre care se cunoate c s-ar ncadra n parametrii definii de respectivul element al
matricei.
n general, eantionarea pe piaa bunurilor industriale este mai rar practicat deoarece -de
cele mai multe ori- lipsesc informaiile despre identificarea firmelor care pot satisface criteriile
de eantionare.
3) Alctuirea chestionarului. Formularea ntrebrilor.
Chestionarul reprezint instrumentul cel mai utilizat pentru a obine datele primare i este
constituit dintr-un set de ntrebri la care trebuie s rspunda subiecii.
Cnd se proiecteaz un chestionar, trebuie s fie alese cu grij cuvintele, tipurile de
ntrebri i ordinea lor.
n mod normal, proiectarea chestionarului este precedat de un studiu preliminar, care
permite definirea aspectelor care trebuie explorate i verific posibilitatea de colectare a datelor
necesare.
Alegerea tipului de chestionar depinde de tipul informaiilor necesare, de numrul de
interviuri i de metoda de analiz.
Exist trei formate generale de chestionar:
- chestionare nestructurate, n care nu exist o anumit ordine tipic a ntrebrilor; este posibil
o analiz manual mult mai flexibil i se preteaz n cazul unor eantioane mici;
- chestionare semistructurate, n care ntrebrile sunt puse ntr-o ordine fix, dar se pot insera
alte ntrebri suplimentare n cazul n care se ivete necesitatea obinerii mai multor
informaii;
- chestionare integral structurate, caracterizate printr-un set specific de ntrebri, puse ntr-o
ordine predeterminat i care permit obinerea unor rspunsuri mai complete i mai clare; se
pornete de la premiza c pentru fiecare ntrebare se cunoate dinainte o palet larg de
rspunsuri posibile; sunt folosite pentru eantioane mari, pentru care este dificil procesarea
datelor.
n ceea ce privete ntrebrile, profesorul Philip Kotler53 spune c ...o greeala frecvent
care apare ntr-un chestionar o reprezint ntrebrile cu rspuns dat, adic acele ntrebri la care
nu se poate, nu se dorete sau nu trebuie s se rspund i omiterea ntrebrilor care ar trebui
ntr-adevr s fie puse. Pentru fiecare ntrebare n parte trebuie s se verifice dac aceasta are
legtur cu obiectivele cercetrii. ntrebrile mai puin interesante trebuie eliminate, pentru a nu
ncrca inutil chestionarul i a abuza astfel de rbdarea celui chestionat.
Alegerea ntrebrilor trebuie fcut cu deosebit atenie, deoarece tipul de ntrebare poate
influena rspunsul.
Se folosesc cteva tipuri generale de ntrebri:
52
53
ntrebri nchise, n care sunt specificate anterior rspunsurile posibile iar subiectul trebuie s
aleag variantele de rspuns (la rndul lor, pot evidenia rspunsuri dihotomice, de tipul da,
nu sau pot fi cu rspunsuri multiple etc.). Aceste tipuri de ntrebri conduc la obinerea
unui numr mai mic de informaii, dar permit obinerea unor rspunsuri care sunt mai uor de
interpretat i nregistrat.
ntrebri deschise, la care subiecii pot rspunde cu propriile lor cuvinte, fr constrngeri de
ncadrare ntr-un anumit tipar; tocmai de aceea permit obinerea mai multor informaii. n
general, se folosesc n cazul cercetrilor de tip calitativ, n care este important s descifrezi
modul de a gndi al subiecilor i nu ci subieci gndesc ntr-un anumit fel.
ntrebri cu scale de apreciere (semantice n scar), prin intermediul crora se poate obine
din partea subiecilor o msur a importanei sau performanei elementului pus n discuie.
Rata rspunsurilor nu trebuie s fie mai mic de 40% n cazul chestionarelor transmise
prin pot i nu trebuie s fie mai mic de 75% n cazul interviului fa-n-fa sau prin telefon.
Rspunsurile primite formeaz un val. n general, sunt necesare cel puin dou valuri
pentru a crete rata rspunsurilor.
Pentru a se asigura reuita cercetrii, a se evita ratele mici de rspuns, este necesar
efectuarea operaiunii de pretestare a chestionarului, nainte de a ncepe cercetarea propriu-zis.
5) Redactarea raportului de cercetare.
Raportul de cercetare se elaboreaz n urma operaiunilor de analizare a rspunsurilor
primite, de prelucrare statistic a datelor, de extindere a rezultatelor obinute i a semnificaiei
indicatorilor determinai asupra ntregii baze de eantionare.
b) Tipologia anchetelor
Din punct de vedere al organizrii procesului de cercetare, metodele de studiu pot avea
caracter continuu (eantionul supus cercetrii este folosit n cercetri succesive, la diferite
intervale de timp), sau discontinuu (eantionul respectiv este folosit o singur dat n operaiunea
de cercetare). Formele sub care poate interveni ancheta n cadrul pieei bunurilor industriale sunt
multiple54.
Dintre acestea se amintesc:
1) anchetele nedirecionate (n profunzime), au n vedere un anumit numr de convorbiri libere,
fr a pregti anterior ntrebrile. Subiectul i exprim liber punctul de vedere asupra temei
propuse n interviu. Acest tip de anchet se desfoar pe parcursul a 2,3 ore; convorbirea
poate fi nregistrat pe supori magnetici iar n funcie de complexitatea rspunsurilor
obinute poate necesita un numr de 10-50 de convorbiri. Operatorul de interviu trebuie s
aib un nalt nivel de calificare i pregtire profesional, iar rspunsurile obinute pot privi
diferii parametri de identificare a produsului, categoriile de utilizatori, obiceiurile n utilizare
etc.
2) anchetele cu directive (extinse) au drept scop culegerea de informaii referitoare la direciile
generale de orientare a pieei produsului. Ele se bazeaz pe folosirea unui chestionar precis,
prezentat unui grup reprezentativ de utilizatori. Urmtoarele elemente sunt esenial de
precizat:
- grupul de utilizatori ales, care trebuie s asigure reprezentativitatea pieei, n vederea
generalizrii rezultatelor obinute (de obicei, se recurge la ntocmirea unei liste, n care
apare utilizatorii n ordinea unui indice de importan, care poate fi volumul vnzrilor,
volumul resurselor umane, volumul ofertei etc.);
- elaborarea chestionarului, pe baza tuturor problemelor conturate n cadrul studiilor
prealabile;
- recrutarea i pregtirea operatorilor de interviu, astfel nct s se poat familiariza cu
scopul cercetrii, cu tehnicile de intervievare etc. i s poat asigura neutralitatea n cazul
ntrebrilor de atitudine sau opinie.
Informaiile obinute pot privi aspecte referitoare la numrul, importana i tipul
utilizatorilor, la nevoile actuale i de perspectiv ale acestora, la volumul i structura
vnzrilor posibile, pe uniti industriale sau zone geografice, la dimensiunea i poziia
concurenilor etc.
3) anchetele sistematice se caracterizeaz prin faptul c cercetarea se realizeaz la nivelul
ntregii colectiviti (toate unitile din ramura respectiv), deoarece nu exist posibilitatea
generalizrii rezultatelor unui sondaj asupra ntregii colectiviti i se folosesc n special n
cazul noilor produse. Punctul nevralgic al acestui tip de anchet l constituie chestionarul.
54
Strategia de pia se stabilete plecnd de la misiunea (raiunea pentru care firma este
prezent pe pia) i obiectivele firmei i presupune parcurgerea unui proces laborios, structurat
n urmtoarele etape57 :
1) Definirea misiunii ntreprinderii;
2) Analiza factorilor endogeni i exogeni;
3) Identificarea obiectivelor strategiei;
4) Formularea strategiei.
1) Misiunea firmei se identific adesea cu scopul organizaiei i permite nelegerea motivului
existenei acesteia, n termeni de produs i pia, identificndu-se acele proiecte sau inte care
definesc profilul, rolul i funcia sa i care o disting de alte organizaii.
Misiunea exprim raiunea existenei organizaiei, n timp ce obiectivele i strategiile
concretizeaz aceast misiune, indicnd sarcinile care trebuiesc ndeplinite i mijloacele de
aciune care trebuie utilizate pentru a fi ndeplinit.
O declaraie de misiune a unei organizaii are n vedere:
- consumatorii-clienii firmei;
- piaa (segmentele de pia-int);
- produsele (serviciile) firmei;
- tehnologia de baz utilizat;
- angajamentul organizaiei (supravieuire, cretere, profitabilitate etc.);
- filosofia firmei (credo-ul);
- autodefinirea;
- preocuparea pentru imaginea public;
- preocuparea pentru membrii firmei.
Misiunea definete liniile directoare ale organizaiei, contribuie la crearea unei
imagini anume dorite, precizeaz identitatea sa.
2) Procesul de analiz (audit) a factorilor endogeni are ca obiectiv identificarea i cuantificarea
resurselor de care dispune firma, la un anumit moment de timp. Pe lng demersul de analiz
cantitativ i calitativ a resurselor materiale, financiare, umane i informaionale ale firmei
este necesar s se analizeze vrsta ntreprinderii, respectiv faza din ciclul de via n care se
afl la un moment dat (lansare, dezvoltare, consolidare i stabilizare). Evaluarea potenialului
firmei se poate realiza cu ajutorul unei grile de analiz care s conin urmtoarele aspecte58:
- date generale privind constituirea firmei (anul nfiinrii, forma juridic, scopul
nfiinrii);
56
47
evoluia firmei (date referitoare la cifra de afaceri, cota de pia, profit etc., analizate n
profil longitudinal);
- obiectul de activitate a firmei;
- managementul firmei;
- capacitatea de adaptare la schimbrile mediului;
- obiectivele generale;
- organizarea compartimentului comercial-desfacere;
- organizarea forelor de vnzare;
- organizarea activitii de comunicare i promovare;
- analiza activitilor de colaborare cu prestatorii de servicii de marketing (dac este
cazul).
Structurarea grilei de analiz se realizeaz n funcie de nevoile ntreprinderii,
membrii compartimentului de marketing studiind pas cu pas aspectele cele mai importante n
procesul de analiz.
Analiza factorilor exogeni este necesar deoarece firma trebuie s cunoasc att
fizionomia ct i tendinele nregistrate n evoluia mediului, pentru o mai bun adaptare la
schimbrile acestuia, prin fructificarea oportunitilor i, pe ct posibil, contracararea
influenelor negative.
Analiza elementelor de micromediu (firma nsi, furnizorii i prestatorii de servicii,
clienii, concurenii etc.) i macromediu (mediul natural, demografic, economic, tehnologic,
politico-juridic, socio-cultural) ofer firmei posibilitatea de a cunoate n ce msur
schimbrile nregistrate n raporturile dintre componentele mediului pot avea efecte asupra
activitii sale, tiut fiind faptul c foarte rar se nregistreaz un echilibru ntre aceste
elemente componente, mediul extern fiind mai degrab instabil, dac nu, chiar turbulent.
Sinteza audit-ului de marketing o constituie analiza SWOT, prin intermediul creia se
formuleaz punctele forte (caracteristicile pozitive) i punctele slabe (slbiciunile) ale
organizaiei, se identific att oportunitile (ocaziile favorabile) care pot reprezenta avantaje
comparative pentru firm ct i ameninrile care pot plana asupra acesteia.
Pe baza analizei SWOT, organizaia poate s propun obiective corespunztoare strii
de fapt, urmrind, pe de o parte, eliminarea punctelor slabe i, pe ct posibil, diminuarea
impactului ameninrilor din mediul extern, iar pe de alt parte, dezvoltarea punctelor forte,
exploatarea i fructificarea ocaziilor favorabile.
3) Identificarea obiectivelor strategiei constituie un proces care necesit realism i obiectivitate.
Plecnd de la poziia ntreprinderii pe pia (exprimat cel mai uor prin intermediul cotei de
pia), se contureaz i celelalte elemente care vor fi adaptate la cerinele pieei.
n funcie de cota de pia deinut, o organizaie economic poate s ocupe una din
urmtoarele poziii59: Firm Lider (cnd deine cel puin 1/3 din pia);Firm Challenger
(cel care se afl la o distan uor de acoperit n urma liderului);Firm Urmritor (o firm
care i menine poziia la media clasamentului);Firm specializat pe nie de pia
(specialist).
4) Formularea strategiei de pia constituie un proces n care trebuie s se in cont de mai
multe criterii (Florescu C. (coord.), Marketing, CoEd Marketer-Expert, Bucureti, 1992,
pag.; Anghel L.-D., Petrescu E.-C., Op. Cit., pag. 126): nivelul cererii, structura pieei, modul
de adaptare al ntreprinderii la mediul extern, exigenele pieei, poziia ntreprinderii fa de
concuren.
59
CAPITOLUL 8
POLITICI DE MARKETING
8.1. Strategia de produs
adaptare calitativ;
difereniere calitativ;
stabilitate calitativ.
1)
2)
3)
4)
Fixarea unei anumite strategii de pre este strns legat de urmtoarele elemente60:
faza ciclului de via n care se afl produsul respectiv.
n cazul specific al produselor industriale se ine cont de:
- prevederile programului tehnic;
- durata normat de serviciu a fondurilor fixe;
- uzura moral etc.;
structura produciei, care influeneaz strategia de pre prin dou elemente:
- unitatea/varietatea produselor;
- diversitatea achizitorilor.
Pornind de la aceste dou elemente se obine att mrimea preului de baz ct i
structura pe sortimente.;
tipologia noilor produse, n funcie de care se aleg tipuri diferite de preuri. Elementele care
fundamenteaz aceste preuri sunt:
- mrimea seriei (de serie mic, comand special sau de serie mare);
- frecvena i importana comenzilor;
- eforturile umane i materiale implicate;
produsele destinate pieelor externe, pentru care sunt necesare adaptri ale preului, n funcie
de fiecare situaie concret. Este necesar s se prevad i s se anticipeze fluctuaia preurilor
i conjunctura economic (indici de preuri, studii i analize pe grupe de produse i zone
geografice, gradul de influen a unor factori extraeconomici etc.).
Oricare ar fi opiunile strategice ale firmelor n cauz, ele vor trebui s fie nsoite de
tactici corespunztoare, adecvate, astfel nct strategia aleas s fie eficient.
8.4. Strategii promoionale
Activitile cu caracter promoional ntreprinse, n mod direct sau indirect de ctre firme,
pot avea obiective diverse, fixate n strns legtur cu politica general de marketing a firmei.
Aceste obiective pot urmri: informarea consumatorilor asupra noilor produse sau a unor preuri,
o mai bun cunoatere a produselor firmei, crearea, consolidarea sau mbuntirea imaginii
firmei, provocarea unor modificri favorabile n obiceiurile de consum etc.
Procesul de elaborare a politicii promoionale presupune parcurgerea urmtoarelor etape
majore:
- definirea obiectivelor promoionale i identificarea publicului-int;
- stabilirea bugetului promoional;
- formularea mesajului i selectarea mediilor de comunicaie a acestuia;
- stabilirea mixului promoional;
- evaluarea eficienei campaniei promoionale.
Principalele elemente care se au n vedere n procesul de elaborare a strategiei
promoionale sunt urmtoarele62:
obiectivele globale ale activitii promoionale, n funcie de care se difereniaz:
- strategia promovrii imaginii globale a ntreprinderii;
- strategia promovrii exclusive a produsului;
62
Florescu, C., (coord.), Marketing, Ed. Marketer, Bucureti, 1992, pag. 408-410.
53
54
CAPITOLUL 9
IMPLEMENTAREA LANULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE
9.1. Factorii succesului n managementul lanului de aprovizionare-livrare
Bowersox, D.J., Closs, D.J., Stank, Th., P., Ten Mega-Trends That Will Revolutionize Supply Chain Logistics,
n Journal of Business Logistics, Council of Logistics Management, Vol. 21, No. 2, 2000. p. 3-15; Blan, C.,
Logistica, Ed. a III-a, Bucureti, 2006, p. 348-354.
56
57
BIBLIOGRAFIE
1) Anghel, L.-D., Petrescu, E.-C., Business to Business Marketing, Ed. Uranus, Bucureti,
2002;
2) Balaure, V., (coord.), Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000;
3) Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999;
4) Blan, C., Logistica, Ed. a III-a, Ed. Uranus, Bucureti, 2006;
5) Banu, Gh., Fundtur, D., Management-Marketing, Ed. Diacon-Coresi, Bucureti, 1993;
6) Brnz, A., Ni, C., Luca, F.A., Auditul n marketing, Ed. Ecran-Magazin, Bucureti,
1999;
7) Florescu, C., (coord.), Marketing, Ed. Marketer, Bucureti, 1992;
8) Hart, N., Marketing industrial, Ed. CODECS, Bucureti, 1998,
9) Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997;
10) Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile Marketingului, Ed. Teora,
Bucureti, 1999;
11) Muhcin, S., Marketing organizaional, Ed. Muntenia, Constana, 2004;
12) Scrioteanu, A., Managementul aprovizionrii, Ed. Universitaria, Craiova, 2005.
58