Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Fiscalitatea Şi Contabilitatea Stocurilor 2012 Pg127
Fiscalitatea Şi Contabilitatea Stocurilor 2012 Pg127
SECIUNI
1. Economie, Finane i Politici economice
europene
2. Contabilitate, Statistic i Analiz economicofinanciar
3. Management i Marketing
4. Turism
5. Informatic economic
COMITETUL DE ORGANIZARE
CUPRINS
Grafic 1
Grafic 3
Tabel 3. Credite de consum acordate populaiei pentru alte scopuri (credite revolving)
10
Grafic 8
11
Grafic 10
Grafic 11
Grafic 12
12
Grafic 13
13
Basno Cezar, Dardac Nicolae, Operaiuni Bancare, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999.
Basno Cezar, Dardac Nicolae, Floricel C., "Moned. Credit. Bnci", Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti 1999.
Dardac Nicolae , Barbu Teodora, " Moned , Bnci i Politici monetare", Editura didactic i
pedagogic ,R.A. Bucureti 2006.
Dnil Nicolae, Management bancar, Editura Economic, Bucureti, 2000
Dnil Nicolae, Privatizarea bncilor, Ed. Economica, Bucureti, 2000;
Kiriescu Costin , Dobrescu Emilian , "Bncile. Mic enciclopedie", Editura Expert, Bucureti, 1998.
Pasti Vladimir, "Noul capitalism romnesc", Editura Polirom, 2006.
Pintea Alexandru, Ruscanu Gheorghe, Bncile n economia romneasc, Editura Economic,
Bucuresti, 1995.
Popa Ioan - "Tranzacii Comerciale Internaionale", Editura Economica , Bucureti, 1997.
Vosganian Melic, "Analiza impactului creditelor neperformante asupra lichiditii, solvabilitii i
profitabilitii bncii", Editura ASE, 2004.
* * * Monitorul Oficial al Romniei nr.767/31.10.2011.
* * * Sistemul bancar romnesc, prezent i viitor, Banca Naional a Romniei, 2003.
* * * www.bnr.ro.
* * * www.cerope.ro.
* * * www.ecb.int.
14
15
rii, pstrarea ncrederii publicului n bani, bnci i contracte fiduciare, scderea costurilor
publice pentru realizarea i operarea infrastructurii naionale de decontri fr numerar.
Pentru realizarea unui nou sistem de pli fr numerar pentru ar, BNR i-a asumat
rolul de iniiator i coordonator al reformei acestei infrastructuri financiar-bancare, att printro structur special creat n centrala din Bucureti, ct i prin compartimente specializate,
create n toate cele 41 de sucursale ale sale, care i-au asumat aceste sarcini prin efectul legii
romne i au optat s susin tendina evident de civa ani pe plan mondial de consolidare a
rolului bncilor centrale, prin concentrarea i centralizarea n subordinea lor a majroti
covritoare a valorii decontrilor din economiile naionale.
n acest context fixndu-i ca obiectiv i o sporire a utilizarii eficiente i raionale a
fondurilor bncii centrale,ca surs a siguranei i a stabilitii ntregului sistem financiarbancar, aciunile BNR n domeniu au concretizat o strategie proprie care s-a concentrat n
principal, pe urmtoarele direcii:
urmrirea riscurilor;
16
18
19
ncrederea prea mare n anumii clieni care datorit poziiilor lor privilegiate, sunt analizai cu
ngduin etc;
b) riscuri obiective; acestea sunt riscuri independente de actul de voin al bncii i
sunt: riscul de fraud, riscul de informaii (lipsa de corectitudine a clientului care nu face efort
managerial sau prezint bncii informaii eronate); riscul de for major, determinat de
incendii, inundaii, greve etc.; riscuri politice, fiscale i de mediu etc.
Diminuarea categoriilor de riscuri menionate presupune ca banca:
- s acioneze pentru eliminarea riscurilor ce pot aprea din neglijena bncii n
analiza, acordarea i urmrirea creditelor;
- s efectueze controale periodice asupra documentelor contabile ale clienilor
mprumutai i prin formularea unor ntrebri i corelarea rspunsurilor cu analiza datelor din
contabilitate s descopere eventualele neconcordane ntre declaraiile clientului i evidena
contabil a acestuia;
- s urmreasc asigurarea de ctre mprumutat mpotriva calamitilor naturale a
bunurilor aduse drept garanii bancare;
- s evalueze un timp capacitatea clientului de a se adapta la modificrile
conjuncturii economice.
Un risc permanent este riscul nerealizrii cash-flow-ului, acesta trebuind a fi evaluat la
acordarea creditului i urmrit pe tot parcursul derulrii acestuia.
n scopul diminurii acestui risc se impune parcurgerea urmtoarei metodologii:
- evaluarea echipei de conducere a clientului, urmrind cu prioritate aspectele
calitative care s duc la cele mai bune concluzii privind realizarea obiectivelor propuse de
aceasta;
c) evaluarea capacitii societii de a-i diversifica i nnoi structura activitii,
pentru a depi eventualele evenimente conjuncturale nefavorabile;
d) corelarea cash-flow-ului prognozat pentru perioada de creditare cu cel realizat n
perioadele anterioare i / sau comenzile ferme pe care clientul le are ncheiate cu partenerii de
afaceri i care trebuie s stea la baza corelaiei fluxului de ncasri i pli;
e) urmrirea permanent pe perioada de creditare a modului de realizare a cash-flowului care a stat la baza aprobrii creditului;
f) respectarea destinaiei creditului, deoarece constituie de regul surs de realizare a
veniturilor i implicit de rambursare a creditului;
g) concordana dintre cash-flow i scadenele stabilite prin contractul de credit.
La banca pe care am analizat-o pentru fundamentarea indicatoriilor
financiari,indicatorii de rentabilitate reies din datele contabile care reflect perioada de
referin cum ar fi bilanul i situaia veniturilor sau contul de profit.
Am exemplificat pe un exemplu pentru demonstrarea modului de determinare a
acestor indicatori,care sunt unii dintre cei mai importani,cunoscui sub numele de indicatori
ai performanei bancare:
Bilanul Bncii BRD
Active
-casa
6900
-bonuri de tezaur
14000
-obligaii de stat(t. lung)16000
-credite acordate
19000
calitate superioar
-credite acordate
20000
calitate medie
-dobnzi fixe
21000
-cldiri i alte active
3100
TOTAL
100000
Pasive
-depozite curente
-depozite termen scurt
-depozite termen lung
-mprumuturi
-capital
30000
29000
31000
3000
7000
100000
20
8950
5610
Venituri nete
Alte cheltuieli
3340
2000
Profit brut
Impozite
1340
456
Profit net
884
Profit netactive
Efectul de prghie
Activecapital
Rata rentabilitii
financiare
Profit netcapital
Calcul
8950-561090000
Rezultat
3,71%
8848950
9,88%
8950100000
8,95%
884100000
0,88%
1000007000
14,29%
8847000
12,63%
14,29
= 12,63%
n exemplul urmtor vom analiza indicatori ai profitului i performanele bancare,pe
baza urmtorului bilanului :
ACTIVE (mil.)
Casa
Bonuri de tezaur
Credite acordate pentru
economie i comer
Imobilizri
TOTAL
75
2700
2700
525
6000
Depuneri la vedere
Banca central
Depozite la termen
Capital
(mil.) PASIVE
900
900
3600
600
6000
21
Cheltuieli de funcionare
Impozitule pe profit
90%
30%
Cheltuieli cu dobnzile 7
9
11
63 81 396 540
100
100 100
2700
2700
675
540
Venituri nete
Alte cheltuieli
Profit brut
30
16
Impozit
100
135
90
45
Profit net
31,5
13,5
31.5
4.66%
675
675
3) Rata utilizrii activelor:
Venituriactive=
11.25%
6000
31.5
4) Rata rentabilitii economice:
Profit netactive=
0.525%
6000
6000
5) Efectul de prghie:
Activecapital=
10
600
31.5
6) Rata rentabilitii financiare:
Profit netcapital=
5.25%
600
Prima relaie ntre indicatori:
4,66%11,25%=0,52425%
A doua relaie ntre indicatori: 0,525% 10=5,25%.
2) Rata profitului:
Profit netvenituri=
22
1. Introducere
n condiiile desfiinrii avntajelor fiscale pentru investitorii strini, numeroase ri din
Centrul i Estul Europei, devenite state membre, au optat pentru reducerea nivelurilor de
impunere att pentru investitorii strini, ct i pentru cei autohtoni cu intenia de a-i pstra
economiile atractive.
Astfel, nivelul ratei fiscalitii i, n special, nivelul ratei de impozitare a veniturilor
companiilor au devenit pri din formula complex care descrie complexivitatea naional.
n Uniunea European se utilizeaz mai multe noiuni legate de impozitarea corporaiilor:
1. cota nominal (legal) nu ofer informaii asupra poverii fiscale efectiv la care este supus
compania ntruct nu ia n considerare modalitile diferite prin care poate fi determinat baza
de impunere. Ratele nominale par s aib o funcie psihologic important deoarece sunt
percepute de ctre investitorii internaionali drept semnale cu privire la climatul fiscal general
al unei ri;
2. cota efectiv marginal reprezint rata de impunere a unei investiii marginale care obine
un randament egal cu rata dobnzii la economii, lund n considerare amortizrile deductibile
fiscal, rata inflaiei i sistemele de imputare;
3. cota implicit (aparent) se calculeaz la nivel macroeconomic (prin raportarea impozitelor
percepute la PIB) sau microeconomic (prin raportarea impozitului perceput la profitul brut).
n funcie de complexitatea operaiei supuse impozitrii, rata efectiv este mai strns
sau mai puin strns asociat cu rata nominal. Ca regul general, diferena dintre cele dou
rate este mai mare n cazul investiiilor directe dect n cel al investiiilor de portofoliu.
Acest fapt explic de ce anumite ri recurg la rate nominale sczute (pentru a induce
raportarea profiturilor n propria jurisdicie) i rate efective ridicate (pentru a avea o baz de
impunere ct mai larg).
Totui, diferenele nregistrate ntre statele membre ale UE din punct de vedere al
ratelor efective se explic n principal prin diferenele existente la nivelul ratelor nominale i
doar n subsidiar prin diferene la nivelul elementelor care determin baza de impozitare.
2.Tendine ale impozitrii corporaiilor n Uniunea European
Principalele aspecte care au marcat evoluia impozitrii corporaiilor n Uniunea
European:6
- un Comitet Fiscal i Financiar nfiinat n anul 1960 de ctre Comisia European sub
preedinia profesorului Fritz Neumark a elaborate, n iulie 1962, un raport care pleca de la
premisa c dispariia frontierelor intracomunitare presupune i abolirea frontierelor fiscale.
Raportul conchidea c normalizarea condiiilor de concuren n interiorul Comunitii nu
necesit aciunea i asupra ratelor de impunere. Era n schimb accentuat necesitatea
uniformizrii bazei de impunere a veniturilor corporaiilor (recomandndu-se n acest scop
6
Prvu Daniela, Hagiu Alina, Voicu Olteanu Cristina, ,,Finane Transnaionale, Editura Sitech, Craiova, 2008,
pag.134-141
23
utilizarea unui sistem comun de imputare, cu dou rate de impunere, n funcie de destinaia
dat profiturilor), ca i a mbuntirii cooperrii dintre autoritile fiscale naionale, fiind
preconizat ncheierea unui tratat multilateral pentru evitarea dublei impuneri, care s se
substituie multitudinii de tratate bilaterale negociate n baza Art.293 al Tratatului.
- prin dou memorandumuri, adoptate n 1967 i 1969, Comisia i-a manifestat intenia de a fi
adoptate msuri cu privire la:
abolirea impozitului la sursa pentru ctigurile din obligaiuni;
introducerea unei baze uniforme de impunere a veniturilor corporaiilor;
uniformizarea metodelor de inspecie i colectare a impozitelor.
- un alt comitet, condus de profesorul Van den Tempel (1970) recomand aplicarea sistemului
clasic, generator de dubla impunere, n care are loc impozitarea att a profitului
corporaiilor, ct i a veniturilor personale ale acionarilor n care se include dividendele
primite.
- n 1975 Comisia a elaborat primul pachet de iniiative referitoare la impozitarea veniturilor
corporaiilor care prevedea, ntre altele, alinierea cotelor de impunere n intervalul de 45-55%,
utilizarea parial a sistemului de imputare fiscal pentru prentmpinarea dublei impozitri a
dividendelor distribuite acionarilor, ca i o cot unic de 25% de reinere la sursa pentru
dividende. Propunerea a fost blocat la nivelul Statelor Membre dar a fost criticat, n 1979, i
de Parlamentul European.
- comitetul de experi prezidat de Onno Ruding a propus (n 1992) o armonizare n etape:
pentru nceput, pn n 1994, ar fi trebuit abolit orice dubl impozitare a fluxurilor
transfrontaliere de venit, ceea ce presupunea eliminarea taxrii la surs a dobnzilor,
dividendelor i redeventelor i extinderea asupra tuturor corporaiilor a beneficiilor Directivei
referitoare la societile-mam i subsidiarele lor; de asemenea, o rat minim de impunere de
30% asupra venitului corporaiilor ar fi trebuit introdus. ntr-o a doua etap, urmnd a fi
ncheiat odat cu introducerea monedei unice, trebuiau unificate anumite principii de
impozitare (n particular, determinarea preurilor de transfer i introducerea posibilitii
compensrii fiscale a pierderilor nregistrate n alte jurisdicii fiscale de ctre subsidiarele unei
societi-mam) i introdus un plafon maxim al ratei de impunere a profitului, stabilit la 40%.
- tema amortizrii ratelor a fost reactivat n ultimii ani, prin luri de poziie ale autoritilor
guvernamentale din unele ri membre. Astfel, n 1998, ministrul german al finanelor, Oskar
Lafontaine arat c nu este acceptabil ca ri care sunt beneficiare nete de fonduri comunitare
s recurg la dumping fiscal. Lafontaine se referea la Irlanda, dar idea a fost reluat de
ministrul francez de finane Nicolas Sarkozy n septembrie 2004, cu referire la unele din noile
ri membre, n primul rnd Estonia, care nu impoziteaz profitul reinvestit. Ulterior,
cancelarul federal Gerhard Schroeder a avansat o propunere de creare a unui coridor fiscal,
comportnd stabilirea unui nivel minim i al unui nivel maxim al ratelor de impunere, idee
reluat n 2004, ntr-o form atenuat, de ministrul olandez al finanelor, Gerrit Zalm, care
sugera instituirea unei rate minime de impunere de cel puin 20%.
Ideea amortizrii impozitelor pe veniturile corporaiilor a generat numeroase dispute la
nivelul statelor membre ale Uniunii Europene. Se afirm c, n general, rile mari sunt
succeptibile s aib mai multe avantaje locaionale specifice, pe care o investiie dorete s le
valorifice, comportndu-se de aceea ca o baz de impunere puin mobil i putnd fi
impozitat cu rate nalte.
Dimpotriv, pentru rile mici, ratele reduse de impunere pot exista tocmai pentru a
compensa absena avantajelor locaionale. Aceeai concluzie decurge i din luare n
considerare a principiilor noii geografii economice, care pun n eviden importana
efectelor de aglomerare i patternul centru-periferie pe care l genereaz.
Aplicate cazului UE lrgite, n care vechii membri pot fi considerai ca reprezentnd
centrul, iar noile state membre constituind periferia, aceste principii pot justifica
24
meninerea unei anumite diferenieri a ratelor de impozitare atta vreme ct rile recent
aderate nu au recuperat decalajul, respectiv nu pot oferi investitorilor poteniali rente de
aglomerare similare ca dimensiune cu cele care pot fi extrase n rilecentrului.
O Comunicare a Comisiei din octombrie 2001 explora patru opiuni posibile n
legtur cu armonizarea impozitelor pe veniturile corporaiilor:
A.Recunoaterea reciproc a regulilor de impozitare din ara-gazd (Home State
Taxation-HST):
- baza de impunere ar fi determinat potrivit regulilor din jurisdicia fiscal unde se afl
sediul social principal. Nu are loc o consolidare pan-UE a bazei de impunere, deci rmn baze
de impunere separate n fiecare Stat Membru n care se desfoar activiti impozabile, dar
toate sunt determinate potrivit acelorai reguli.
Profiturile determinate n acest fel urmeaz s fie atribuite ntre Statele Membre pe
teritoriul crora funcioneaz companiile grupului respectiv potrivit unei formule simple,
rmnnd ca fiecare stat s aplice bazei de impunere care i revine rata de impozitare
aplicabil la nivel naional. Aceast soluie reprezint o aplicare n domeniul fiscal a
principiului recunoaterii reciproce. Ea are efecte favorabile mai ales prin minimizarea
costurilor de conformare simultan a unui contribuabil la mai multe seturi diferite de reguli.
n cazul particular al HST, exist ns o anumit tensiune ntre costurile de
conformare i cele de administrare fiscal. Dac unui contribuabil acest sistem i d
posibilitatea s opereze cu regulile unui singur sistem fiscal, autoritile fiscale vor trebui s ia
n considerare mai multe seturi de reguli de stabilire a bazei de impunere, putnd teoretic
coexista ntr-o singur ar 27 de baze diferite n funcie de care s fie impozitai contribuabilii
corporativi.Deoarece presupune ca fiecare jurisdicie fiscal va trebui s aplice anumitor
contribuabili regulile altor ri, exist opinii potrivit crora metoda nu poate funciona n
practic dect dac regulile i practicile fiscale din rile membre sunt suficient de apropiate.
Un alt potenial avantaj al HST ine i de descurajarea stimulentelor fiscale
incompatibile cu regulile privind ajutoarele de stat i/sau cu Codul de Conduit privind
Impozitarea Afacerilor: acestea s-ar extinde automat asupra tuturor amplasamentelor n care
opereaz o companie transnaional, care ar putea beneficia de ele fr s transfere nici o
activitate pe teritoriul statului de origine.
HST este ns mai puin eficient n rezolvarea altor probleme, cum ar fi, n primul
rnd, compensarea trans-frontier a profiturilor i pierderilor.
Comisia consider c aceast variant are cele mai bune perspective de a fi adoptat,
dar c ea nu este adaptat necesitilor corporaiilor transnaionale, ci celor ale IMM, care ar
avea mult de ctigat de pe urma ei deoarece avantajul incontestabil al HST, reducerea la
minimum a costurilor de conformare, este relativ mai important pentru ntreprinderile mici i
mijlocii.
Libertatea autoritilor de a continua s i stabileasc propriile rate de impunere i
propriile definiii ale bazei de impunere se poate dovedi o slbiciune, acest sistem invitnd
practice la o concuren fiscal i mai acerb pentru atragerea sediilor sociale principale ale
companiilor, i ndeosebi a celor de mari dimensiuni.
n plus, concurena ntre companii multinaionale amplasate pe teritoriul unui Stat
Membru poate fi distorsionat ca urmare a faptului c impozitarea lor se va face pe baze
diferite, n funcie de regulile din ara de origine a fiecruia.
25
Matei Gheorghe, Prvu Daniela, ,,Efecte ale aplicrii formulei de repartizare a bazei fiscale comune
consolidate, ,,Economie teoretic i aplicat, Volumul XVII (2010), pg 13-15.
26
27
Pe baza acestei declaraii fiscale unice, baza fiscal a societii ar urma s fie mai apoi
repartizat ntre statele membre n care aceasta i desfoar activitatea, potrivit unei formule
specifice.
Aceast formul va lua n considerare trei factori: activele, fora de munc i vnzrile.
Dup repartizarea bazei fiscale, statele membre vor fi autorizate s-i impoziteze cota-parte
din aceasta n funcie de propria lor rat a impozitului pe profit n cadrul CCCTB, statele
membre vor continua s-i stabileasc rata impozitului pe profit la nivelul pe care l consider
adecvat, aceasta fiind prerogativa lor naional.
CCCTB ar urma s fie opional pentru societi. Aceasta nseamn c societile care
consider c ar putea avea de ctigat de pe urma unui sistem armonizat la nivelul UE ar putea
opta pentru integrarea n CCCTB, n timp ce alte societi i-ar putea continua activitatea n
cadrul sistemelor lor naionale.
Acest proiect a fost menionat i ntr-o serie de documente strategice care vizeaz
eliminarea obstacolelor din calea pieei unice i stimularea creterii i a crerii de locuri de
munc n UE .
C. Impozit european asupra veniturilor corporaiilor (European Corporate Income
Tax - EUCIT):
- teoretic, exist mai multe modaliti n care ar putea ajunge s funcioneze un asemenea
impozit:
a) ca nlocuitor al impozitelor asupra veniturilor corporaiilor percepute n fiecare Stat Membru;
b) ca un impozit aplicat doar veniturilor corporaiilor care opereaz n mai mult de un Stat Membru;
c) sau ca un impozit suplimentar celor percepute de Statele Membre asupra profiturilor companiilor
din propriile jurisdicii.
Rezult, deci, c aceast variant are mai degrab semnificaii bugetare, n sensul c ar
putea permite o sporire important a resurselor bugetului comunitar, susceptibil s susin
politici commune mai multe i mai elaborate.
D. Abordarea tradiional :
- presupune armonizarea regulilor de impozitare prin stabilirea unui singur sistem de
determinare a bazei de impozitare, aplicabil n mod obligatoriu n toate jurisdiciile fiscale i
nlocuind sistemele naionale.
Are avantajul c nu este vulnerabil la manevrele de evitare fiscal ale
contribuabililor. Caracterul obligatoriu l face ns mai puin susceptibil de a ntruni acceptul
Statelor Membre.
3. Diferene privind cotele de impozitare a profitului n statele membre ale U.E.
Din a doua jumtate a anilor 1990, cota medie general a impozitul pe profitul
corporaiilor din U.E. a nregistrat o reducere de 12,1 puncte procentuale, de la o medie de
35,3% n 1995 la 23,2% n 2010. (Tabel Nr.1).
Spre deosebire de impozitul pe venitul personal, aceast tendin nu a fost ntrerupt
de criza financiar, dimpotriv cteva state membre au introdus reduceri suplimentare n 2010
( Republica Ceh, Grecia, Lituania, Ungaria, Slovenia).
Dei tendina de scdere a fost destul de general, cotele impozitului pe profit nc
variaz n mod substanial n cadrul U.E
Tabel Nr.1 Cota medie a impozitului pe profitul corporaiilor din U.E.
%
U.E. 27
Z.E. 16
1995 2000
35,3 31,9
37,5 34,9
2005
25,5
28,4
2006
25,3
28,0
2007
24,5
27,1
2008
23,6
26,0
2009
23,5
25,9
2010
23,2
25,7
Modificare 2010/1995
-12,1
-11,9
Sursa: Eurostat Statistical books,Taxation trends in the European Union, 2010, pag.32
Cota impozitului legal ajustat pe profit variaz ntre un minim de 10% ( n Bulgaria
i Cipru), la un maximde 35,0% n Malta, dei diferena ntre valoarea minim i maxim a
sczut din 1995.(Tabel Nr.2)
Ca i n cazul impozitului pe venitul personal, cele mai mici rate sunt tipice rilor cu
rate fiscale mici n general. Prin urmare, noile state membre, n general, figureaz ca avnd
cote sczute (cu excepia notabil a Maltei, care este, de asemenea, singurul stat membru care
nu a schimbat rata impozitului pe venitul corporaiilor din 1995). Invers totui, nu este
adevarat: spre deosebire de cazul impozitului pe venitul personal, cele dou state membre cu
cea mai mare povar fiscal, Danemarca i Suedia, afiau o cot a impozitului pe profit care
nu este cu mult peste medie. Acest lucru este legat de adoptarea de ctre aceste ri a
sistemului dual de impozitare a venitului, care, prin natura lui impune o cot moderat a
impozitului pe venit.
Tabel Nr.2 Cota legal a impozitului pe profitul corporaiilor
Belgia
Bulgaria
Rep.Ceh
Danemarca
Germania
Estonia
Irlanda
1995
40,2
40,0
41,0
34,0
56,8
26,0
40,0
2000
40,2
32,5
31
32
51,6
26
24
2005
34,0
15,0
26
28
38,7
24
12,5
2006
34,0
15,0
24
28
38,7
23
12,5
2007
34,0
10,0
24
25
38,7
22
12,5
29
2008 2009
34,0 34,0
10,0 10,0
21 20
25 25
29,8 29,8
21 21
12,5 12,5
2010
34,0
10,0
19
25
29,8
21
12,5
%
Modificare 2010/1995
-6,2
-30
-22
-9
-27
-5
-27,5
40,0
35,0
36,7
52,2
25,0
25,0
29
40,9
19,6
35
35
34,5
40
39,6
38
25
40
25
28
33
40
35
37,8
41,3
29
25
24
37,5
19,6
35
35
34,5
30
35,2
25
25
29
29
28
30
32
35
35
37,3
10
15
15
30,4
17,5
35
31,5
25
19
27,5
16
25
19
26
28
30
29
35
34,4
37,3
10
15
19
29,6
17,5
35
29,6
25
19
27,5
16
25
19
26
28
30
25
32,5
34,4
37,3
10
15
18
29,6
21,3
35
25,5
25
19
26,5
16
23
19
26
28
30
25
30
34,4
31,4
10
15
15
29,6
21,3
35
25,5
25
19
26,5
16
22
19
26
28
30
25
30
34,4
31,4
10
15
20
28,6
21,3
35
25,5
25
19
26,5
16
21
19
26
26,3
28,0
24
30
34,4
31,4
10
15
15
28,6
20,6
35
25,5
25
19
26,5
16
20
19
26
26,3
28,0
-16
-5
-2,3
-20,8
-15
-10
-14
-12,3
+1
-9,5
-9,5
-21
-13,1
-22
-5
-21
+1
-1,7
-5
Sursa: Eurostat Statistical books, ,,Taxation trends in the European Union, 2010, pag.32
Din datele de mai sus se poate observa o scdere a cotei impozitului pe profit n
aproape toate rile membre ale U.E., excepie fcnd Ungaria i Finlanda, unde cota
impozitului pe profit a nregistrat o cretere de 1 punct procentual, n Ungaria de la 19,6% la
20,6%, iar n Finlanda de la 25% la 26%, motivul acestei creteri fiind probabil criza
financiar.
n anul 2010 fa de 1995, cota impozitului pe profitul companiilor a sczut
considerabil, cea mai mare reducere nregistrndu-se n Bulgaria,de 30 puncte procentuale, de
la 40 % la 10 %, n Irlanda de 27,5 puncte procentuale, de la 40% la 12,5%, n Germania de
27 puncte procentuale, de la 56,8% la 29,8%, iar cea mai mic reducere s-a nregistrat n
Suedia de 1,7 puncte procentuale, de la 28% la 26,3%, n Frana de 2,3 puncte procentuale, de
la 36,7% la 34,4%, iar Slovenia, Regatul Unit, Estonia, Spania reducerea a fost de 5 puncte
procentuale, n Slovenia de la 25% la 20%, n Regatul Unit de la 33% la 28%, n Estonia de la
26% la 21%, n Spania de la 35% la 30%.
De asemenea, Republica Ceh i Romnia au nregistrat o reducere semnificativ a
cotei impozitului pe profitul corporaiilor de 22 puncte procentuale, n Republica Ceh de la
41% la 19%, n Romnia de la 38% la 16%. Slovacia i Polonia au nregistrat o reducere de
21 puncte procetuale, de la 40% la 19%. n Italia cota a fost redus cu 20,8 puncte
procentuale, de la 52,2% la 31,4%.
n Grecia cota impozitului pe profitul corporaiilor a fost redus cu 16 puncte
procentuale, de la 40% la 24%, n Cipru cu 15 puncte procetuale, de la 25% la 10%, n
Lituania cu 14 puncte procentuale, de la 29% la 15%, n Portugalia cu 13,1 puncte
procentuale, de la 39,6% la 26,5%, n Luxemburg cu 12,3 puncte procentuale, de la 40,9% la
28,6%, n Letonia cu 10 puncte procetuale, de la 25% la 15%, n Olanda i Austria cu 9,5
puncte procentuale, de la 35% la 25,5% n Olanda i de la 34,5% la 25% n Austria. n
Danemarca cota a fost redus cu 9 puncte procentuale, de la 34% la 25%, iar n Belgia cu 6,2
puncte procentuale, de la 40,2% la 34%.
30
4. Evoluia ncasrilor din impozitul pe veniturile companiilor n rile membre ale U.E
ncasrile din impozitul pe veniturile companiilor n rile membre ale U.E au nregistrat
o tendin de cretere n perioada 1995 2008, chiar condiiile reducerii cotelor de
impozitare.
Acest fenomen este explicat prin creterea volumului de activiti economice pe plan
mondial rezultat al procesului instituional masiv din ultimele decenii.
Tabel Nr.3- ncasrile din impozitul pe veniturile companiilor n PIB
Belgia
Bulgaria
Rep.Ceh
Danemarca
Germania
Estonia
Irlanda
Grecia
Spania
Frana
Italia
Cipru
Letonia
Lituania
Luxemburg
Ungaria
Malta
Olanda
Austria
Polonia
Portugalia
Romnia
Slovenia
Slovacia
Finlanda
Suedia
Regatul Unit
Media U.E.
U.E. 27
U.E. 25
Z.E. 16
1995
2,3
4,6
2,3
0,9
2,4
2,8
2,4
1,9
1,8
3,3
4,0
1,8
2,1
6,6
1,8
2,6
3,3
1,5
2,7
2,4
3,9
0,5
6,0
2,3
2,6
2,8
2000
3,2
2,7
3,5
3,3
1,7
0,9
3,8
4,1
3,1
2,8
2,4
6,2
1,6
0,7
7,0
2,2
2,9
4,3
2,2
2,4
3,9
3,0
1,2
2,6
5,9
3,8
3,5
2005
3,2
2,4
4,5
3,9
1,1
1,4
3,5
3,3
3,9
2,3
2,3
4,6
2,0
2,1
5,8
2,1
4,5
3,6
2,3
2,5
2,8
2,7
2,8
2,7
3,3
3,6
3,4
2006
3,6
2,7
4,8
4,4
1,4
1,5
4,0
2,7
4,2
2,9
2,9
5,5
2,3
2,8
4,9
2,3
5,0
3,7
2,3
2,4
3,0
2,8
3,0
2,9
3,4
3,7
4,0
2007
3,5
3,2
5,0
3,8
1,4
1,7
3,5
2,5
4,8
2,9
3,3
6,8
2,7
2,6
5,3
2,8
6,7
3,5
2,6
2,8
3,7
3,1
3,2
3,0
3,9
3,9
3,4
2008
3,3
3,3
4,5
3,4
1,1
1,6
2,9
2,5
2,9
2,8
3,1
7,1
3,1
2,8
5,1
2,6
6,8
3,4
2,6
2,7
3,8
3,0
2,5
3,1
3,5
3,0
3,6
Modificare 2008/1995
1,0
-0,1
1,1
0,2
-0,8
0,1
0,1
1,0
1,0
-0,2
3,1
1,3
0,7
-1,5
0,8
4,2
0,2
1,1
0,0
1,4
-0,9
2,0
-2,9
1,2
0,4
0,8
2,1
1,9
2,8
2,8
2,6
2,6
2,6
2,4
3,0
3,0
2,7
3,0
3,0
2,9
2,7
2,7
2,5
0,7
0,6
Sursa: Eurostat Statistical books, ,,Taxation trends in the European Union, 2010, pag.30
Din tabelul de mai sus (Tabel nr.3), se poate observa c n anul 2008 comparativ cu
1995, ncasrile din impozitul pe veniturile companiilor n PIB au nregistrat o cretere n
aproape toate statele membre ale U.E., excepie fcnd 6 state n care ncasrile n aceast
perioad s-au redus.
ncasrile din impozitul pe venitul companiilor n PIB n anul 2008, variaz pe
parcursul a 6 puncte procentuale, de la 1,1 % n Germania la 7,1% n Cipru.(Tabel Nr.3)
Astfel n anul 2008 comparativ cu anul 1995, cea mai mare cretere a ncasrii din
impozitele pe veniturile companiilor n PIB s-a nregistrat n Malta, de 4,2 puncte procentuale,
de la 2,6% la 6,8%, iar cea mai mic cretere, de 0,1 puncte procentuale, s-a nregistrat n
Irlanda, de la 2,8% la 2,9%, i n Grecia de la 2,4% la 2,5%.
31
UE 27
UE 25
1.5
ZE 16
1
0.5
0
1995 2000 2005 2006 2007 2008
Astfel n anul 2008 comparativ cu anul 1995, cea mai mare cretere a ncasrii din
impozitele pe veniturile companiilor n PIB s-a nregistrat n Malta, de 4,2 puncte procentuale,
de la 2,6% la 6,8%, iar cea mai mic cretere, de 0,1 puncte procentuale, s-a nregistrat n
Irlanda, de la 2,8% la 2,9%, i n Grecia de la 2,4% la 2,5%.
n Cipru, creterea a fost de 3,1 puncte procentuale, de la 4% la 7,1%, iar n Slovenia
creterea a fost de 2 puncte procentuale, de la 0,5% la 2,5%.
Portugalia, Finlanda i Letonia au nregistrat creteri mai puin semnificative n
comparaie cu Malta, n Portugalia creterea fiind de 1,4 punte procentuale, de la 2,4% la
3,8%, n Letonia de 1,3 puncte procentuale, de la 1,8% la 3,1%, iar n Finlanda creterea a fost
de 1,2 puncte procentuale, de la 2,3% la 3,5%.
Danemarca i Austria au avut o cretere de 1,1 puncte procentuale, n Danemarca
creterea fiind de la 2,3% la 3,4%, iar n Austria de la 1,5% la 2,6%.
n Belgia, Spania i Frana, ncasrile din impozitul pe veniturile companiilor n PIB
au nregistrat aceeai cretere, respectiv de 1%, de la 2,3% la 3,3% n Belgia, de la 1,9% la
2,9% n Spania i de la 1,8% la 2,8% n Frana.
O cretere de 0,8 puncte procentuale s-a nregistat n Regatul Unit i n Ungaria, de la
2,8% la 3,6% n Regatul Unit, respectiv de la 1,8% la 2,6% n Ungaria.
Lituania a avut o cretere a ncasrilor din impozitul pe veniturile companiilor n PIB
de 0,7 puncte procentuale, de la 2,1% la 2,8%, Suedia de 0,4 puncte procentuale, de la 2,6% la
3%, iar Germania a nregistrat o cretere de 0,2 puncte procentuale, de la 0,9% la 1,1%.
Printre rile care au nregistrat o reducere a ncasrilor din impozitul pe veniturile
companiilor n PIB se afl Slovacia, Luxemburg, Romnia, Estonia, Italia i Republica Ceh.
Cea mai mare reducere s-a nregistrat n Slovacia, de 2,9 puncte procentuale, de la 6% la
3,1%, fiind urmat de Luxemburg cu o reducere de 1,5 puncte procentuale, de la 6,6% la
5,1%, iar cea mai mic reducere a fost nregistrat n Republica Ceh, de 0,1 puncte
procentuale, de la 4,6% la 4,5%, urmat de Italia, care a avut o reducere de 0,2 puncte
procentuale, de la 3,3% la 3,1%.
Romnia a nregistrat o reducere de 0,9 puncte procentuale, de la 3,9 % la 3%, iar
Estonia de 0,8 puncte procentuale, de la 2,4% la 1,6%.
La nivelul U.E. se observ c ncasrile din impozitul pe veniturile companiilor n PIB
n perioada 2000-2008 au sczut, de la 2,8 puncte procentuale n 2000, la 2,7 puncte
procentuale n 2008.
32
2000
2005
2006
2007
2008
Modificare
2008/1995
2.2
-0,4
2,3
0,6
-1,6
1,5
-0,5
3,0
2,4
-1,0
3,1
5,4
1,7
-3,4
2,0
9,8
0,6
2,4
0,6
2,8
-2,6
5,4
-4,2
3,1
0,9
1,7
Belgia
5,4
7,1
7,2
8,1
7,9
7,6
Bulgaria
8,2
7,0
8,1
9,5
10,0
Rep.Ceh
12,7
10,3
12,0
13,1
13,4
12,3
Danemarca
4,8
6,6
7,7
8,8
7,7
7,1
Germania
2,2
4,0
2,8
3,5
3,5
2,8
Estonia
6,7
2,9
4,7
4,9
5,2
5,1
Irlanda
8,3
12,0
11,4
12,3
11,2
9,8
Grecia
8,0
12,0
10,3
8,5
7,8
7,5
Spania
5,8
9,2
11,0
11,6
12,8
8,8
Frana
4,2
6,3
5,3
6,6
6,8
6,6
Italia
8,3
5,9
5,8
7,0
7,6
7,3
Cipru
14,9
20,6
13,1
15,0
16,6
18,0
Letonia
5,5
5,3
6,9
7,5
8,9
10,9
Lituania
7,4
2,3
7,3
9,4
8,7
9,1
Luxemburg
17,7
17,8
15,4
13,8
14,8
14,3
Ungaria
4,5
5,6
5,6
6,3
6,9
6,5
Malta
9,8
10,3
13,2
14,8
19,4
19,6
Olanda
8,2
10,9
9,7
9,4
9,1
8,8
Austria
3,8
5,0
5,5
5,6
6,2
6,2
Polonia
7,3
7,5
7,6
7,1
7,9
7,9
Portugalia
7,4
11,3
7,9
8,4
10,1
10,2
Romnia
13,3
9,8
9,8
10,0
10,5
10,7
Slovenia
1,3
3,1
7,2
7,7
8,6
6,7
Slovacia
15,0
7,7
8,7
9,9
10,2
10,8
Finlanda
5,0
12,5
7,6
7,7
9,0
8,1
Suedia
5,4
7,3
7,3
7,5
8,1
6,3
Regatul Unit
7,9
9,7
9,3
10,8
9,4
9,6
Media U.E
U.E. 27
7,0
6,7
7,6
7,6
7,0
U.E. 25
5,2
7,0
6,7
7,6
7,6
6,9
1,7
Z.E. 16
4,7
6,4
6,0
6,8
7,1
6,3
1,6
Sursa: Eurostat Statistical books, ,,Taxation trends in the European Union, 2010, pag.309
UE 27
UE 25
ZE 16
1995
2000
2005
2006
2007
2008
Din tabelul de mai sus (Tabel Nr.4), se poate observa c n anul 2008 comparativ cu
1995, ncasrile din impozitul pe veniturile companiilor n veniturile fiscale au nregistrat o
33
cretere n aproape toate statele membre ale U.E., excepie fcnd 7 state n care ncasrile n
aceast perioad s-au redus.
ncasrile din impozitul pe venitul companiilor n veniturile fiscale n anul 2008,
variaz pe parcursul a mai mult de 15 puncte procentuale, de la 18% n Cipru la 2,8% n
Germania.(Tabel Nr.4)
Astfel n anul 2008 comparativ cu anul 1995, cea mai mare cretere a ncasrii din
impozitele pe veniturile companiilor n veniturile fiscale s-a nregistrat n Malta, de 9,8 puncte
procentuale, de la 9,8% la 19,6%, iar cea mai mic cretere, de 0,6 puncte procentuale, s-a
nregistrat n Olanda, de la 8,2% la 8,8%, n Germania de la 2,2% la 2,8% i n Polonia, de la
7,3% la 7,9%.
n Letonia i n Slovenia creterea ncasrilor din impozitul pe veniturile companiilor
n veniturile fiscale a fost de 5,4 puncte procentuale, de la 5,5% la 10,9% n Letonia, i de la
1,3% la 6,7% n Slovenia.
Finlanda i Cipru au nregistrat aceeai cretere, de 3,1 puncte procentuale, de la 5% la
8,1% n Finlanda, de la 14,9% la 18% n Cipru.
n Spania, Portugalia, Frana, Austria i Belgia, creterile nregistrate au fost de 3
puncte procentuale n Spania, de la 5,8% la 8,8%, de 2,8 puncte procentuale n Portugalia, de
la 7,4% la 10,2%, de 2,4 puncte procentuale n Frana i n Austria, de la 4,2% la 6,4% n
Frana, i de la 3,8% la 6,2% n Austria, iar n Belgia creterea a fost de 2,2 puncte
procentuale, de la 5,4% la 7,6%. Ungaria a nregistrat o cretere de 2 puncte procentuale, de la
4,5% la 6,5%, Regatul Unit i Lituania au avut aceeai cretere, de 1,7%, de la 7,9% la 9,6%
n Regatul Unit, i de la 7,4% la 9,1% n Lituania, iar Suedia a nregistrat o cretere de doar
0,9 puncte procentuale, de la 5,4% la 6,3%.
Printre rile care au nregistrat o reducere a ncasrilor din impozitul pe veniturile
companiilor n veniturile fiscale se afl Slovacia, Luxemburg, Romnia, Estonia, Italia,
Grecia i Republica Ceh. Cea mai mare reducere s-a nregistrat n Slovacia, de 2,9 puncte
procentuale, de la 6% la 3,1%, fiind urmat de Luxemburg cu o reducere de 4,2 puncte
procentuale, de la 15% la 10,8%, iar cea mai mic reducere a fost nregistrat n Republica
Ceh, de 0,4 puncte procentuale, de la 12,7% la 12,3%, urmat de Grecia, care a avut o
reducere de 0,5%, de la 8% la 7,5% i de Italia, care a avut o reducere de 1 punct procentual,
de la 8,3% la 7,3%.
Romnia a nregistrat o reducere de 2,6 puncte procentuale, de la 13,3 % la 10,7%, iar
Estonia de 1,6 puncte procentuale, de la 6,7% la 5,1%.
La nivelul U.E. se observ c ncasrile din impozitul pe veniturile companiilor n
veniturile fiscale n perioada 2000-2007 au crescut, de la 7 puncte procentuale n 2000, la 7,6
puncte procentuale n 2007, pentru ca n anul 2008, ncasrile s nregistreze o reducere de 0,6
puncte procentuale, de la 7,6 puncte procentuale n 2007 la 7 puncte procentuale n 2008.
Concluzii
Avnd de ales ntre mai multe ri n care s i finaneze noi filiale, companiile
multinaionale vor prefera s aleag locaia care genereaz cel mai mare profit dup
impozitare.
Prin urmare impactul impozitrii veniturilor companiilor asupra investiiilor strine
directe poate fi determinat prin raportarea profitului nainte de impozitare la profitul dup
impozitare.
Proporia n care profitul nainte de impozitare este preluat prin impozit se msoar
prin intermediul nivelului efectiv al ratei de impozitare.
34
Bibliografie
1.Matei Gheorghe, Prvu Daniela, ,,Efecte ale aplicrii formulei de repartizare a bazei fiscale comune
consolidate, ,,Economie teoretic i aplicat, Volumul XVII (2010)
2.Prvu Daniela, Hagiu Alina, Voicu Olteanu Cristina, ,,Finane Transnaionale, Editura Sitech, Craiova, 2008
3. Eurostat Statistical books, ,,Taxation trends in the European Union, 2010
4. http://ec.europa.eu/taxation_customs/taxation/company_tax/common_tax_base/index_en.htm
5. Ciuperc Lucica, Nechita Vasile, ,, Economie, Editura Sedcom Libri, Iai
6. Chetcuti Jean Philippe, ,, The Process of Corporate Tax Harmonisation in the EC, 2001
7. Wildasin E. David, ,,Tax Coordination The Importance of Institution, Martin School Public Policy,
University of Kentucky, 2002
35
1.Introducere
Petrom, membru al Grupului OMV, este cel mai mare productor de iei i gaze din
sud-estul Europei. Segmentele de activitate ale Petrom sunt: Explorare i Producie, Rafinare
i Marketing i Gaze i Energie, acestea reprezentnd activitile de baz ale companiei spre
care ne canalizm atenia, cu scopul creterii eficienei lor.
Obiectul de activitate al diviziei Explorare i Producie const n explorarea,
descoperirea i extracia de iei i gaze naturale n Romnia i n regiunea Caspic
(Kazahstan).
Petrom genereaz aproape ntreaga producie de iei din Romnia i contribuie cu
aproximativ 50% la producia total de gaze a rii. Livrarea produselor proprii se realizeaz
prin reeaua compus din peste 800 de benzinrii, att n Romnia, ct i n rile nvecinate:
Bulgaria, Serbia i Republica Moldova. Petrom este furnizorul principal de carburani din
Romnia, avnd o cot total de pia de 39% i 546 de benzinrii.8
Petrom este, de asemenea, furnizorul principal de combustibili pentru aviaie, incluznd
serviciile aferente, i cel mai important juctor pe piaa local de GPL9.
n prezent, Grupul Petrom i-a meninut prezena puternic n toate sectoarele pieei
gazelor naturale. n vederea sporirii valorii gazelor naturale i asigurrii unei dezvoltri
durabile a companiei, conducerea executiv a hotrt extinderea lanului valoric, prin
dezvoltarea propriei activiti de producere a energiei electrice, att din surse convenionale,
ct i regenerabile.
Activitatea oricrei firme, n contextul reformei i al tranziiei la economia de pia, se
desfoar ntr-un mediu dinamic i agresiv. Problemele fundamentale cu care se confrunt
fiecare firm vizeaz, n principal, stabilirea i consolidarea locului pe care aceasta l ocup n
spaiul economic concret n care activeaz, obiectivul major spre care se ndreapt, costurile
implicate i ansele de izbnd.
n acest context, firma este determinat s se raporteze permanent la cererea de pia,
trebuie s anticipeze micrile concurenei, s-i autoevalueze resursele de care dispune i s
acioneze n direcia creterii eficienei utilizrii acestora etc.
n abordarea sistemic a problematicii firmei un rol deosebit revine analizei economico financiare, ca instrument de supraveghere a activitii i performanelor acesteia.
8
9
www.petrom.com
GPL gaz petrolier lichefiat
36
Ca atare, voi enumera civa dintre indicatorii de profitabilitate ai firmei S.C PETROM
S.A utilizai n analiza fundamental a acesteia, la care voi face o analiz mai detaliat
ulterior:
Rentabilitatea activelor (ROA)
Rentabilitatea financiar a capitalului propriu (ROE)
Rentabilitatea capitalului angajat (ROFA)
Rata utilizrii activelor (Rua)
Rentabilitatea profitului brut (R Pb)
Rata rentabilitii consumate (Rrc)
Marja profitului brut ( MPb)
Marja profitului net (MPn)
Marja profitului operaional (MPO)
Rata general a ndatorrii (LF)
Lichiditatea curent (Lc )
1.1. Prezentarea general a societii
Compania SNP Petrom SA a fost nfiinat pe 27 octombrie 1997 i a nceput activitatea
pe 1 noiembrie 1997, n conformitate cu Ordonana de Urgen nr. 49/1997 10 aprobat prin
Legea nr. 70/199811.
n Adunarea General Extraordinar a Acionarilor (AGEA) 12 din data de 20 octombrie
2009 a fost aprobat schimbarea denumirii din SC Petrom SA n S.C OMV Petrom S.A cu
aplicare de la 1 ianuarie 2010. Denumirea mrcii comerciale i sigla companiei rmnnd
neschimbate.
De la 1 februarie 2010, Petrom a comasat activitile de achiziii i vnzri gaze ale
OMV Petrom S.A. i Petrom Gas S.R.L. ntr-o singur companie, OMV Petrom Gas S.R.L.
deinut n proporie de 99,99% de Petrom.
ncepnd cu data de 17 Aprilie 2011, Directoratul Petrom este compus din cinci membri,
numii pentru o perioad de 4 ani.: Mariana Gheorghe Director General Executiv i
Preedinte al Directoratului, Daniel Turnheim Director Financiar, Johann Pleininger
Responsabil cu activitatea de Explorare i Producie, Neil Anthony Morgan Responsabil
cu activitatea de Rafinare, Hilmar Kroat-Reder Responsabil cu activitatea de Gaze i
Energie (inclusiv Produse Chimice).
Aceast entitate conduce activitatea curent a companiei i supravegheaz conducerea
companiilor din Grupul Petrom.
Numrul angajailor companiei la data de 31 decembrie 2010, a fost de 24662.
Petrom este cea mai mare companie romneasc de petrol i gaze, i de altfel, singura
companie care are dreptul de a extrage iei de pe teritoriul Romniei.
Compania deine o reea internaional de 250 benzinrii, localizate n Republica
Moldova, Bulgaria i Serbia; deine dou rafinrii, Petrobrazi Ploieti i Arpechim Piteti (se
urmrete renunarea pn n 2012 la acest rafinrie).
Activitatea Petrom const n :
explorarea i exploatarea zcmintelor de petrol i gaze naturale de pe uscat i din platoul
continental al Marii Negre;
transportul petrolului i al produselor petroliere;
10
Ordonana de Urgen nr. 49/1997 - privind nfiinarea Societii Naionale a Petrolului, Publicat n
Monitorul Oficial, nr 241 din 15 septembrie 1997.
11
Legea nr. 70/1998 pentru aprobarea OUG nr. 49/1997 privind nfiinarea Societii Naionale a Petrolului,
Monitorul Oficial, nr 241 din 15 septembrie 1997
12
AGEA - Adunarea General Extraordinar a Acionarilor.
37
EBIT
* 100
Af
EBIT = Profit nainte de impozitare i dobnzi
Af = active fixe
ROFA
38
Pb
* 100
AT
Pb = profit brut
AT = activ total
f) Rata rentabilitii consumate (Rrc) 14- indicatorul exprim eficiena eforturilor
firmei pentru obinerea rezultatului dorit, profitul net planificat. Cu ct indicatorul este mai
mare cu att eficiena activitii firmei este mai bun. Se calculeaz ca raport ntre:
Pn
Formula de calcul:
Rrc
* 100
Ch T
Pn = profit net
Ch T = cheltuieli totale
Formula de calcul:
RPb
14
Popescu Luigi, Boa Anton, Morar Ioan - ,,Gestiunea financiar a ntreprinderii, Ed.SITECH, Craiova, 2008,
p. 149
39
Lichiditatea curenta
2008
16751
16090
1022
1697
31.decembrie
2009
12842
12009
1368
2215
2010
13953
11428
1799
1128
EBIT
EBITD
Active fixe
Active circulante
Active totale
Datorii pe o perioad mai lung de un an
Datorii pe o perioad mai scurt de un an
Datorii totale
Capital propriu
Cheltuieli totale
Flux de numerar net din activiti de operare
incluznd modificri ale capitalului de lucru
1309
3565
19806
5121
24927
7912
3446
11358
13569
12985
1197
2950
22243
4470
26714
9096
3561
12657
14056
12628
3202
5189
26624
5478
32102
11004
4903
15907
16195
13324
4383
2657
3854
Sursa www.petrom.ro
Situaia financiar a companiei a atins punctul culminant n anul 2008 avnd o valoare
de 16751 mil lei ca rezultat al mediului favorabil pentru cotaiile internaionale ale mrfurilor
precum i al creterii vnzrilor de produse, urmnd ca n anul 2010 s aib valoarea de
13.953 mil lei .
Cheltuielile de operaionale au sczut cu 5 % fa de anul 2009, nsumnd 11.428 mil
lei, n principal ca urmare a scderii cantitii de iei importat, scderii nivelului
provizioanelor de restructurare, dar i datorit scderii cheltuielilor cu salariile i a
contribuiilor aferente (numrul de salariai a sczut comparativ cu anul 2009).
Profitul net a crescut cu 32%, la 1.799 mil lei, n timp ce cheltuielile operaionale au
sczut cu 5% fa de 2009.
Cifra de afaceri a crescut cu 9 % n anul 2010 fa de anul 2009 n principal datorit
impactului pozitiv al rezultatului operaional.
La data de 31 decembrie 2010 activele totale nsumau 32.102 mil lei, cu 20% mai mult
fa de sfritul anului 2009 (26.714 mil lei), n special datorit investiiilor realizate n 2010
i revizuirea provizioanelor de dezafectare.
40
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Indicatori %
Modul de calcul
date preluate din
tabelul de baz
(rd3/rd9) *100
(rd3/rd13 *100
(rd5 /rd7)*100
(rd 1/rd9) *100
(rd 4/rd9) *100
(rd3 /rd14)*100
(rd4 /rd1) *100
(rd3 /rd1)* 100
(rd 5/rd1)*100
(rd12/ rd13)
( rd 8/rd11)
2008
2009
2010
4.09
7.53
6.61
67.20
5.60
7.87
10.13
6.10
7.81
0.83
0,45
5.13
9.73
5.38
48.07
11.11
10.83
17.25
10.65
9.32
0.90
0,35
5.60
11.10
12.03
43.46
3.51
13.50
8.08
12.89
22.95
0.98
0.34
semnificativ de peste 50 %, atingnd valoarea de 12,03 %, fenomenul per total este unul
pozitiv.
Urmrind indicatorul Rua (rata utilizrii activelor), constatm c acesta are un trend
descresctor de la 67,20 % n 2008 ajungnd la 43,46 % n 2010, ceea ce a reprezentat pentru
firm un fenomen negativ.
Despre indicatorul rata profitului brut (RPb), putem spune c n anul 2008 a avut
valoarea de 5,60 %, evolund ascendant n 2009, reuind s se dubleze ca valoare, adic la
11,11 %, dar scznd considerabil n 2010, unde atinge valoarea de 3,51 % ceea ce reprezint
un fenomen negativ, justificat fiind de contextul economic i de criza economic care i-a
pus amprenta asupra ntregii economii a rii.
Rata rentabilitii consumate (Rrc), analiznd acest indicator observm c eforturile
firmei pentru a obine profitul planificat a fost un success, dat fiind faptul c valoarea acestui
indicator a avut un trend ascendent de la 2008 2010, atingnd valorile de 7,87 %, 10,83 %
respectiv 13,50 %.
Observm c indicatorul marja profitului brut (MPb), este impactat deasemenea de
contextual economic din perioada analizat, adic valoarea indicatorului fiind de 10,13 % n
2008, atingnd cota maxim de 17,25 % n 2009, ca ulterior s aib un trend descresctor
nregistrnd valoarea de 8,08 %.
Despre marja profitului net (MPn), observm c datorit reducerii cheltuielilor
operaionale, a reuit, dei n plin criz economic, s aib un trend ascendent de la 6,10 % n
2008 la 12,89 % n 2010, ceea ce reprezint un fenomen pozitiv pentru firm.
Marja profitului operaional (MPo), putem spune c n perioada analizat a avut o
evoluie cresctoare, pornind de la valoarea de 7,81 % (2008), 9,32 % (2009) i ajungnd la
22,95 % (2010). Acest fenomen este unul pozitiv.
Levierul financiar (LF), are un trend uor ascendant, darn u reprezint un pericol ca grad
de ndatorare a firmei n raport cu capitalul propriu, nedepind valoarea critic de 2,33.
Valoarea atins n 208 fiind de 0,83, iar n 2010 de 0,98.
Lichiditatea curent (Lc), a firmei nu este una satisfctoare, avnd valori situate ntre
0,45 (2008) i 0,34 (2010). Pentru ca lichiditatea curent s fie satisfctoare ar fi trebuit s
aib valori cuprinse ntre 1,2 i 1,9 .
3.1 Analiza i interpretarea EBIT-ului i EBITD-ului pe segment de activitate
EBIT pe segment de activitate
EBIT pe segmente de activitate, mil lei
Explorare i Producie (E&P)
Rafinare i Marketing (R&M)
Gaze i Energie
(G&E)
Nivel corporativ i altele
Consolidare EBIT
TOTAL
2008
3139
(1895)
104
(128)
89
1309
31 decembrie
2009
2366
(828)
7
(181)
(167)
1197
2010
3515
(137)
84
(134)
(126)
3202
Sursa www.petrom.ro
EBIT-ul15 Petrom a nsumat 3.202 mil lei, cu mult peste nivelul din 2009, fiind n
principal influenat de preuri mai mari la tiei i de mediul favorabil al marjelor de rafinare.
Rezultatul segmentului E&P 16 a crescut cu 1.149 mil lei, de la 2.366 mil lei n 2009 la
3.515 mil lei n 2010, datorit mediului favorabil al preului ieiului.
15
16
EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) - Profit nainte de plata dobnzilor i impozitelor
E&P Explorare i producie
42
2008
4467
(804)
154
(34)
92
3875
31 decembrie
2009
4082
117
83
(12)
(161)
4109
2010
5103
694
171
(9)
(161)
5797
Sursa www.petrom.ro
EBITD-ul19 Petrom a nsumat 5.797 mil lei, cu mult peste nivelul din 2009, fiind n
principal influenat de preuri mai mari la tiei i de mediul favorabil al marjelor de rafinare.
EBITD-ul segmentului E&P a crescut cu 1.021 mil lei, de la 4.082 mil lei n 2009 la
5103 mil lei n 2010, datorit costurilor mai mari, ca urmare a intensificrii produciei la
zcmntul Kazahstan i datorit creterii preului la iei.
n 2010, EBITD-ul din R&M, de 694 mil lei, s-a mbuntit semnificativ comparativ
cu ultimii ani ase ani, ajungnd la o valoare pozitiv pentru prima oar dup privatizare.
Creterea s-a datorat, n principal mbuntirilor operaionale semnificative n rafinare, ce au
compensat integral rezultatul mai slab al activitii de marketing, unde marjele i cantitile
vndute, n special n segementul comercial, au fost afectate de mediul economic nefavorabil.
EBITD-ul generat de segmentul G&E a Grupului PETROM a crescut de peste 2 ori n
2010, comparativ cu 2009, cnd a fost afectat de pierderile nregistrate la Doljchim i de
provizioanele constituite pentru nchiderea activitii de produse chimice. Condiiile de pia
nefavorabile, ca urmare a recesiunii economice, au influenat negativ activitatea de gaze, care
a generat un EBITD cu 5 % mai mic fa de 2009, cnd Grupul a beneficiat de marje mai
mari pentru gazele naturale de import extrase din depozite.
17
43
Concluzii
Din analiza situaiei financiare a companiei, se observ c Petrom este o societate solid
din punct de vedere financiar, putnd s susin o campanie masiv de investiii aproape n
exclusivitate din fonduri proprii.
n linii mari, la nivel bilanier, Petrom st foarte bine, cu o situaie echilibrat, avnd n
vedere c la sfritul anului 2010, societatea a nregistrat o cretere a profitului cu 32 %
comparativ cu anul 2009, n timp ce cheltuielile operaionale au sczut cu 5 % fa de anul
2009.
Deasemenea cifra de afaceri a crescut i ea, cu 9 % n 2010 fa de 2009, n principal
datorit impactului pozitiv i al creterii vnzrilor segmentelor de rafinrie i petrochimie,
dar i ca urmare a unui mediu favorabil al preurilor.
Activele totale au evut o evoluie ascendent, cu 20 % mai mult fa de anul 2009, n
special datorit investiiilor realizate n 2010.
n concluzie, pe parcursul ntregului an 2010, intrrile pozitive de numerar din operare
i mprumuturile contractate au fost folosite pentru a acoperi investiiile meninute la un nivel
ridicat.
Experiena n domeniu, acumulat de-a lungul celor 150 de ani, face din Petrom un lider
al economiei romneti, prin mbinarea tradiiei din industria petrolier cu organizarea
modern a unei companii integrate.
Prin apartenena la Grupul OMV, Petrom va beneficia de transferul de know-how de la
compania austriac, aceasta ducnd, printre altele, la creterea calitii produselor i serviciilor
oferite i implicit a modului n care este perceput de ctre consumatori.
Renumele Petrom contribuie la perceperea calitii, fiind considerat un etalon al calitii,
i nu n cele din urm, imaginea societii a dus la creterea cotei de pia. Chiar i atunci cnd
ofertele concurente au fost similare, cumprtorii au reacionat diferit datorit imaginii
Petrom, aceasta fiind promisiunea unei oferte orientate spre beneficiul clientului. S-a dovedit
nc o dat, c o politica de marc nelept construit aduce avantaje att consumatorului, ct
i productorului.
Pe msura creterii concurenei, renumele firmei i cota de pia detinut pot fi
meninute sau mbuntite doar n prin adaptarea permanent la noile condiii i prin
acceptarea provocrilor ce apar, n sensul ridicarii tachetei de performana i orientarea ctre
atingerea excelenei n afaceri.
n vederea mbunatirii imaginii Petrom, este util sprijinirea de activii ale economiei
naionale de natur ecologist ce pot crea n ochii consumatorilor romni imaginea unei
companii ce se preocup de problema mediului.
n conditiile generate de limitarea resurselor naturale trebuie dezvoltat o strategie pe
termen mediu i lung n ceea ce priveste capacitatea Petrom de a face fa provocrilor
energetice cauzate de iminenta criz a petrolului, criz care va afecta toate companiile de
petrol din lume. n acest sens, este necesar crearea de compartimente pentru cercetare i
dezvoltare de noi tehnologii i produse i utilizarea rational a resurselor de petrol i gaze,
precum i nlocuirea lor treptat.
Pentru accesul la carburani ct mai ieftini i de calitate superioar trebuie ca Petrom s
aib n vedere modernizarea rafinriilor i introducerea celor mai eficiente metode de reducere
a emisiilor poluante.
Pentru a avea asigurat desfacerea pe pia a produselor finite, Petrom trebuie s aib n
vedere oferirea de servicii de calitate optim clienilor finali att prin intermediul statiilor de
distributie ct i prin depozite. Efectul satisfaciei consumatorilor este reprezentat de creterea
volumului veniturilor din activitatea vnzrilor de produse petroliere, n special a vnzrilor
de carburani.
44
Petrom a obinut rezultate financiare pozitive n ultimii ani, care vor contribui la
ndeplinirea obiectivelor strategice ale societii. Datorit aportului de capital, Petrom este
pregatit pentru o dezvoltarea corporativ. Programul de investiii pentru 2011, a crui valoare
total se ridic la circa 3 miliarde Euro, va susine atingerea obiectivelor de dezvoltare
asumate pentru fiecare segment de activitate. Petrom este cunoscut n lumea ntreag de ctre
clieni, concuren, investitori i public.
A devenit o societate dinamic, de succes, responsabil, european, iar sloganul esena
micrii este promisiunea societii de a aciona n beneficiul societii i al clienilor.
BIBLIOGRAFIE
1. Popescu Luigi - ,,Fiscalitate comparat n afaceri, Ed.SITECH, Craiova, 2009
2. Popescu Luigi, Boa Anton, Morar Ioan - ,,Gestiunea financiar a ntreprinderii, Ed.SITECH, Craiova,
2008
3. Raport anual 2008 - 2010 PETROM S.A.
http://www.petrom.com/SecurityServlet/secure
4. S.C. PETROM S.A. Obiectivele Petrom pn n anul 2010
http://www.petrom.com/portal/01/petromcom
5. S.C PETROM S.A. Raport anual 2010, elaborat n conformitate cu Regulamentul nr. 1/2006 emis de
Comisia Naional a Valorilor Mobiliare http://www.petrom.com/SecurityServlet/secure
6. www.petrom.ro
7. www.omv.ro
45
1. Introducere
n contextul globalizrii financiare, nelegerea modului de funcionare a pieei
financiare internaionale, a mecanismelor i instrumentelor specifice acesteia reprezint o
condiie esenial a dezvoltrii economice i a progresului general. Prin urmare, pentru
operatorii economici care doresc i urmresc s i dezvolte o afacere la nivel internaional,
cunoaterea pieei financiare internaionale este o condiie obligatorie, avnd n vedere faptul
c orice operaiune internaional se deruleaz cu acces direct la aceasta.
Un factor important, n procesul de alegere a instrumentelor oferite de piaa financiar
internaional, l constituie riscul pe care trebuie s i-l asume att cel care se finaneaz, ct i
finanatorii. Riscul, apropiat mai degrab de incertitudine n cazul tranzaciilor internaionale,
se dovedete a fi o categorie economic greu de evaluat i de gestionat. n legtur direct cu
riscurile asumate i cu complexitatea mare a tuturor schemelor de finanare internaional este
i problema costurilor. Practic, costul i riscul sunt dou criterii fundamentale pe care se
bazeaz ntreg aparatul decizional n activitatea economic.
Pe piaa financiar internaional sunt utilizate diverse tipuri de instrumente, de la cele
mai simple, cum sunt contractele de leasing i ipotecile, pn la cele mai complexe, cum ar fi
obligaiunile, aciunile, contracte futures, contractele de opiuni .a. Participanii la piaa
financiar internaional pot alege ntre o multitudine de instrumente existente pe aceasta
avnd n vedere riscul aferent acestora, n funcie de care se clasific n: instrumente fr risc,
instrumente ce garanteaz un venit sigur, instrumente cu potenial de cretere i instrumente
cu pronunat caracter speculativ. Instrumentele pieei monetare sunt incluse n primele dou
nivele de risc, n timp ce instrumentele pieei de capital sunt mai riscante. Plasamentul de
capital n instrumentele riscante se va face numai n msura n care profitul estimat justific
gradul sporit de risc asumat de investitor.
De asemenea, n funcie de venitul pe care instrumentele pieei financiare
internaionale l genereaz, investitorii pot utiliza fie instrumente de mprumut, fie
instrumente de schimb. n timp ce instrumentele de mprumut prezint, de regul, un
venit/ctig fix garantat, exprimat sub forma dobnzii sau a cuponului (euroobligaiunile,
eurocreditele, euroefectele pe termen scurt i mediu), instrumentele de schimb au un venit
variabil, negarantat, cum sunt dividendele (aciuni strine, instrumente derivate).
2. Instrumentele pieei financiare internaionale
Instrumentele cu care se opereaz pe pieele financiare internaionale sunt contracte
legale ce dau dreptul deintorului s primeasc n viitor o sum de bani, n anumite condiii
stabilite. n funcie de modalitatea de plasament sau achiziie instrumentele pieei financiare
internaionale se mpart n:
46
II.Investiie indirect
I.Investiie direct
Piaa
monetar:
Titluri de
stat;
REPO;
Certificate
de depozit;
Hrtii
comerciale;
Dobnda
interbancar;
Forward.
Piaa de capital
Cu venit fix:
Obligaiuni
guvernamentale;
Obligaiuni
municipale;
Obligaiuni
corporative.
Cu venit
variabil:
Aciuni
prefereniale
Aciuni de
gaj;
Aciuni
obinuite.
- Participaii la
fonduri mutuale
nchise sau
deschise;
- Asigurri;
Instrumente
derivate:
Futures;
Opiuni;
Swap;
Cap;
Floor;
Collar.
20
Pun Cristian, Aspecte financiare ale relaiilor economice internaionale, Editura Lucefarul, Bucureti, 2003,
p.9
47
21
48
Horobe Alexandra, Costea Munteanu, Finane transnaionale, Editura ALL Beck, Bucureti, 2005, p.713
49
cumpere alte titluri financiare emise ulterior de emitentul iniial. Acest bon de
subscriere este independent de obligaiune, el putnd fi detaat i comercializat
pe alte piee.
cu cupon zero nu presupun pli de dobnd ctre investitori, ctigul acestora
fiind dat n acest caz de diferena dintre preul de emisiune (mai mic) i
valoarea nominal la care emitentul rscumpr obligaiunile ulterior de la
emitent sau de prima de rscumprare acordat de emitent. Aceste instrumente
sunt mai puin expuse la riscul de dobnd dect celelalte tipuri de obligaiuni
(rambursabile n tran final, anuiti constante sau serii anuale egale).
Comunitatea internaional a investitorilor prefer aceste categorii de titluri din
urmtoarele motive24:
titlurile sunt negociabile, la purttor; anonimatul, claritatea i sigurana lor
reprezint principalele avantaje;
statutul fiscal derogator, respectiv absena impozitului asupra dobnzilor, ofer
posibiliti suplimentare de ctig; aceasta spre deosebire de emisiunile strine
care se supun regimului fiscal din ara de emisiune.
Montajul emisiunilor de euroobligaiuni presupune intervenia a trei participani:
emitentul, investitorii i instituiile financiare organizatoare.
Etapa IV
Etapa I
Beneficiar
Grupul de
coordonare
sau garantare
Etapa II
Etapa III
Grupul de plasament
INVESTITORI
PRIVATI
Etapa V
Etapa VI
INVESTITORI
PRIVATI
FINALIZAREA
EMISIUNII
50
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
20
08
20
09
20
10
20
ie
ar
nu
ia
11
20
51
Factorii de risc
Emitentul consider c factorii de mai jos i pot afecta capacitatea de a-i ndeplini
obligaiile care i revin. Majoritatea factorilor sunt neprevzui, iar acetia pot sau nu s apar
i emitentul nu este n msur s se pronune cu privire la probabilitatea ca un risc neprevzut
s se produc. n plus, factorii semnificativi n evaluarea riscurilor de pia asociate cu
euroobligaiunile sunt descrise n prospectul aferent emisiunii de euroobligaiuni.
Factorilor descrii mai jos reprezint principalele riscuri inerente ale investiiei n
euroobligaiuni
a) Riscurile de pia n curs de dezvoltare
Investiiile n titlurile de valoare ale emitenilor suverani sau corporativi pe pieele
emergente, cum este Albania, implica un grad de risc mai ridicat dect investiiile n titlurile
de valoare ale emitenilor pe pieele dezvoltate. Aceste riscuri mai mari includ instabiliti
economice cauzate de o varietate de factori cum ar fi: o baza de export ngust, dependena de
importuri, factori fiscali i deficitele de cont curent, dependena de investiiile strine, omaj
ridicat i schimbrile din mediul politic, economic, social, juridic i de reglementare. De
asemenea, economiile n curs de dezvoltare sunt supuse schimbrilor rapide i sunt
vulnerabile condiiilor de pia i perioadele de regres economic oriunde n lume.
b) Nesigurana politic i economic
Albania a suferit schimbri majore n cursul istoriei sale recente. Multe din reformele
politice i economice au fost adoptate, dar economia Albaniei are nc un numr de puncte
slabe structurale, inclusiv rat ridicat a omajului, industrie nerestructurat i niveluri relativ
sczute ale exporturilor comparativ cu importurile, fiecare dintre acestea putnd afecta
bonitatea Albaniei.
c) Nivelul ridicat al datoriei
Politica fiscal expansionist a Albaniei a crescut datoria public la aproape 60% din
PIB la sfritul anului 2009, comparativ cu 55% din PIB la sfritul anului 2008.
d) Balana de pli
Dezechilibrul balanei de pli este considerabil. Albania continu s fie o economie
orientat pe import, iar baza de export rmne mic, ngust i nediversificat, n principal
datorit lipsei de competitivitate a preurilor i infrastructurii deficitare.
e) Riscurile fiscale
52
29
53
Altele
Europa de Sud
Germania
Europa de Sud
Regatul Unit
Restul Europei
Restul Europei
Orientul Mijlociu
Off-shore S.U.A.
Regatul Unit
Altele
Germania
http://www.minfin.gov.al/minfin/pub/republic_of_albania_press_release_28_october_2010_2_1568_1.pdf
Comunicatul de pres efectuat de Ministerul Finanelor al Republicii Albania din 28 octombrie 2010
54
10
Retail
40
Tip de investitor
Asigurri
Bnci
45
Manageri de fonduri
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Procente
Bibliografie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
32
Comunicatul de pres efectuat de Ministerul Finanelor al Republicii Albania din 28 octombrie 2010
55
Risc de creditare
Risc operaional
Risc de pia
Pierderile legate de riscul de credit trebuie deci s fie identificate separat n bazele de
date referitoare la riscul operaional.
56
n practic, pot exista diverse situaii ce reflect trei alegeri posibile : risc operaional
pur, risc operaional asociat unui risc de credit i risc de credit.
Administrarea riscului de creditare presupune :
- strategia privind riscul de creditare
- politici i proceduri privind RC
- evaluarea RC
- cadru contractual
- identificarea i nregistrarea expunerilor mari
- integritatea i reputaia contrapartidelor
- proceduri pentru acordarea noilor credite i restructurarea celor existente
- evaluarea garaniilor
- politica de provizionare a RC
- sisteme de informare, raportare i monitorizare a RC
Strategia instituiilor de credit privind riscurile de creditare include :
- categorii de credit pe care doresc s le promoveze
- tipul expunerii
- tipuri de garanii
- sectorul economic
- forma de protecie
- categoria contrapartidei
- aria geografic
- rezidena
- moneda
- durata iniial
- profitabilitatea estimat
- identificarea pieelor pe care doresc s acioneze
Gradul de risc al creditelor se stabilete prin aplicrea simultan a urmtoarelor
criterii :
Figura 2. Interconexiunea dintre Performana financiar, Serviciul datoriei i Iniierea
procedurii judiciare
58
Despgubiri
primite
de
la
societile
de
asigurare
ASIBAN/GENERALI/OMNIASIG pentru riscul de neplat
acordrii i data scadenei, valuta n care s-a acordat creditul, comportamentul creditului,
suma acordat, suma datorat utilizat i suma datorat neutilizat la momentul raportrii,
suma restant;
rapoarte lunare care cuprind informaii privind toi debitorii pe care persoana
declarant i-a raportat n luna respectiv. Pentru fiecare debitor raportat, raportul lunar conine
toate informaiile disponibile la Centrala Riscurilor Bancare referitoare la creditele i
angajamentele de care acesta a beneficiat de la toate persoanele declarante, fr a se preciza
identitatea instituiei creditoare (situaia riscului global);
61
63
64
65
o reamintire a procedurii;
ntrirea supervizrii;
msuri deosebite de sigurant;
o schimbare a practicilor n vigoare, etc.
Msuri ulterioare:
actualizarea/optimizarea normelor, instruciunilor, procedurilor;
creterea eficienei sistemului de control (organizare i exercitare)
pregtirea profesional a personalului;
modificri n sistemele informatice, etc.
BIBLIOGRAFIE
1.Bcescu Marius,
Hanc Elena Silvia
- Macroeconomia riscului
Bucureti 2003.
2. Cerna Silviu
3. Dedu V.
- Gestiune bancar,
Bucureti, 1999.
4. Ionescu L.
- Bncile i operaiunile
Bucureti, 1996.
5. Isrescu Mugur
6. Rdulescu Magdalena
17. ***
1 8. ***
de ar,
Editura
Editura
Didactic
bancare,
Economic
Pedagogic,
Editura
Economic,
66
sortimentului de benzin Eco Premium i a limitat astfel autonomia comercial a fiecrei pri
implicate.
Acest ansamblu de aciuni este n contradicie vdit cu conceptele pro-concureniale
conform crora fiecare operator economic trebuie s-i stabileasc n mod independent
politica pe care intenioneaz s o adopte pe pia. Legislaia referitoare la concuren
urmrete interzicerea oricror forme de coordonare prin care ntreprinderile substituie n mod
deliberat riscurile inerente concurenei cu o cooperare practic ntre acestea.
n cazul de fa, prile implicate au hotrt de comun acord s nu mai comercializeze
sortimentul de benzin Eco Premium, sortiment pe care nainte de aceste aciuni l-au
comercializat n mod liber.
n cursul procedurilor, prile implicate au invocat existena unei obligaii legale de
retragere a sortimentului Eco Premium de pe pia ncepnd cu 1 ianuarie 2009. n fapt, nu
exista nicio interdicie legal de a continua comercializarea benzinei Eco Premium dup data
de 1 ianuarie 2009. Din punctul de vedere al legislaiei incidente, orice sortiment de benzin
putea fi comercializat n continuare pe piaa romneasc, cu condiia respectrii obligaiei
reducerii coninutului de sulf de la maxim 50 la maxim 10 mg/kg. Ajustarea respectiv era
impus pentru toate sortimentele de benzin. La data de 31 decembrie 2008, att benzina Eco
Premium, ct i celelalte dou sortimente de benzin existente (benzina fr plumb COR 95 i
benzina fr plumb COR 98) aveau un coninut de sulf de maxim 50 mg/kg. De la 1 ianuarie
2009, ntreprinderile implicate i-au luat toate msurile pentru a putea vinde n continuare
benzina fr plumb COR 95 i COR 98 cu un coninut de sulf de maxim 10 mg/kg. Aceste
msuri nu au fost ntreprinse i pentru sortimentul Eco Premium, pe care ntreprinderile
hotrser s l elimine de pe pia.
n consecin, discuiile desfurate pe o perioad de aproximativ un an, i, n final,
nelegerea propriu zis prin care ntreprinderile implicate au convenit s renune la
comercializarea unui produs, au garantat prilor implicate faptul c niciuna dintre ele nu va
mai comercializa benzina Eco Premium i, implicit, nu va mai satisface cererea
consumatorilor pentru acest sortiment de benzin. O asemenea garanie era important pentru
ntreprinderile implicate, deoarece prin intermediul ei prile au eliminat practic riscurile i
incertitudinile pe care le presupune concurena, nlocuindu-le cu cooperarea practic dintre
ele. nelegerea a permis prilor implicate s reduc gama sortimental de produse i s nu se
mai concureze ntre ele pentru toate cele trei categorii de benzin comercializate, aa cum o
fceau n perioada anterioar nclcrii incriminate. Aceast nelegere a fost considerat de
Consiliul Concurenei ca fiind o nclcare a Legii concurenei i a Tratatului privind
funcionarea Uniunii Europene.
Durata nclcrii svrite de ntreprinderile OMV Petrom, OMV Petrom Marketing,
MOL, Lukoil i ENI a fost de la 10 mai 2007 pn la 1 aprilie 2008, iar pentru Rompetrol
Downstream, de la 1 noiembrie 2007 pn la 1 aprilie 2008.
Cuantumul amenzilor aplicate prin Decizia 97/27.12.2011 au fost urmtoarele: OMV
Petrom -366.530.965 lei, OMV Petrom Marketing 137.288.031 lei, Lukoil - 136.894.846 lei,
Rompetrol Downstream - 159.553.612 lei, MOL - 80.267.746 lei i ENI - 11.194.766 lei. 36
B. Practic concertat de fixare a tarifelor - serviciile de taxi n municipiul Trgu
Mure
Investigaia a fost iniiat din oficiu n anul 2008 i a vizat posibila practic concertat
aticoncurential svrit de opt societi active pe piaa transportului de persoane n regim de
taxi n municipiul Trgu Mure: Transaldea, Royal Tours, Siletina Impex, Cristitaxi,
Transimpex Bravo, Taxi Cornisa, Transrelaxa i Venus Taxi.
36
68
37
38
69
70
http://www.consiliulconcurentei.ro/uploads/docs/items/id6462/2011-06-06_decizie_2_orange-site.pdf, pag.6465.
71
http://www.consiliulconcurentei.ro/uploads/docs/items/id7321/decizia_nr_93_08122011.pdf, pag.18-20.
72
73
42
74
Bldan Cristina
2.
3.
Bldan Cristina,
Ungureanu Emilia
Moteanu Tatiana
4.
Moteanu Tatiana
5.
6.
Moteanu Tatiana,
Purcrea Theodor
Purcrea Anca
7.
***
75
77
Tatiana Moteanu, Buget i trezorerie public, Editura Universitar, Bucureti, 2005, p.160
78
Aceleai nregistrri au loc i n condiiile n care refuzul documentului vine din partea
serviciilor venituri/cheltuieli. Fiecare serviciu n parte ntocmete o not contabil final de
retururi cu indicarea pe versoul documentului a motivului pentru care a fost efectuat refuzul
(nencadrare corect conform clasificaiei n vigoare, suma n litere/cifre incorect, explicaie
cont i beneficiar incorect etc.).
n ceea ce privete tehnica decontrilor, privind efectuarea plilor dispuse de
instituiile publice cu conturile deschise la trezorerie, ctre furnizori i creditori cu conturi
deschise la bnci comerciale, se urmrete ntocmirea corect a documentelor de plat.
Serviciul controlul i evident cheltuielilor din cadrul trezoreriei care le deservete
verific corectitudinea ntocmirii documentelor de plat (ordine de plat) i a documentelor
justificative.
Acest serviciu preia zilnic documentele de plat, le verific, le grupeaz i totalizeaz
zilnic pe borderou i le transmite serviciului contabilitate. Acelai circuit urmeaz i
documentele de plat ntocmite la serviciul eviden i ncasarea veniturilor (spre exemplu:
rambursri de TVA, restituiri prin virament n conturile agenilor economici pentru sume
achitate n plus etc.).
Serviciul contabilitate grupeaz i totalizeaz aceste sume pe baz de borderou, pe
fiecare sediu al bncilor comerciale, respectiv trezorerie, acolo unde beneficiarii i au
conturile deschise, ntocmindu-se ordine de plat centralizatoare elaborate de serviciul
informatic n trei exemplare. Astfel, la sfritul zilei exist ase borderouri:
a) pentru bnci
sume mici (sub 50 mii. lei)
pentru bnci de pe raza teritorial a trezoreriei respective;
pentru bnci din alte judee.
sume mari (peste 50 mii. lei)
pentru bnci de pe raza teritorial a trezoreriei respective;
pentru bnci din alte judee.
b) pentru trezorerii - indiferent de sum
locale (trezoreriile sectoarelor Municipiului Bucureti);
din ar (trezoreriile din alte judee);
Ordinele de plat centralizatoare (dou exemplare din acestea) mpreuna cu
documentele anex, nseriate ntr-un borderou (un exemplar) se transmit n plic sigilat la
Sucursala Bncii Naionale, unde are loc schimbul de documente ntre inspectorii de cont.
Un exemplar al ordinului de plat centralizator i un exemplar al borderoului rmne
la arhiva serviciului contabilitate. Borderourile i ordinele de plat centralizatoare sunt vizate
de Trezorierul ef i de eful serviciului contabilitate.
Toate aceste operaiuni au loc ntr-o singur zi lucrtoare, trezoreria neputnd pstra
documentele de plat pn a doua zi.
n practic, sistemul decontrilor este mult mai amplu, dat fiind faptul c intervin mai
multe instrumente de decontare i circuitul informaional a fost adaptat n mod corespunztor,
innd seama de cerinele sistemului de decontare.
Prin nfiinarea trezoreriilor se creeaz posibilitatea efecturii unor controale riguroase
asupra plilor dispuse de ctre instituiile publice, se are n vedere organizarea contabilitii
analitice pe pltitori a veniturilor ncasate fapt ce duce lamodificri importante n structura i
atribuiile organelor financiare.
3. Datoria public
Datoria public reprezint totalitatea obligaiilor interne i externe ale statului, la un
moment dat, contractate de Guvern, prin Ministerul Finanelor Publice, n numele Romniei.
n scopul evalurii datoriei publice a Romniei, orice obligaie exprimat n alt
81
moned dect cea naional este calculate n moneda naional, utilizndu-se cursul de schimb
valutar comunicat de Banca Naional a Romniei.
Guvernul este autorizat s contracteze mprumuturi de stat interne i externe sau s
garanteze mprumuturile interne i externe numai prin Ministerul Fnaelor Publice, n
urmtoarele scopuri44:
finanarea deficitului bugetului de stat;
refinanarea datoriei publice;
susinerea balanei de pli i consolidarea rezervei valutare a statului;
finanarea proiectelor de investiii pentru dezvoltarea sectoarelor economiei;
finanarea dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii cu capital majoritar romnesc;
finanarea achiziionrii de bunuri i servicii, inclusive importul de materii prime i
resurse energetice;
ndeplinirea obligaiilor legate de garaniile de stat pentru mprumuturi;
achitarea mprumuturilor guvernamentale i rscumprarea datoriei neachitate;
finanarea necesitilor pe termen scurt ale bugetului de stat;
finanarea cheltuielilor legate de lichidarea consecinelor dezastrelor naturale i altor
calamiti;
meninerea n permanent a unui old corespunztor n contul general al trezoreriei
statului, stabilit de Ministerul Finanelor Publice;
alte necesiti aprobate prin legi speciale.
Rambursarea mprumuturilor de stat se asigura din surse stabilite prin dispoziii legale,
din surse ale contului general al trezorerieistatului i din mprumuturi de stat pentru
refinanarea datoriei publice.
n situaia n care, la mprumuturile contractate sau garantate de stat, fondurile bneti
sunt insuficiente pentru acoperirea integral a plilor scadente, toate responsabilitile
asumate de agenii desemnai nceteaz prin preluarea simultan a obligaiilor de ctre
Ministerul Finanelor Publice. Acesta este singurul contractant i administrator al datoriei
publice i are autoritatea s stabileasc balana zilnic a contului general al trezoreriei statului,
viitoarele niveluri ale cerinei de lichiditate, scadena datoriei publice, costurile cu dobnd
corespunztoare i refinanarea sau diminuarea datoriei publice.
mprumuturile contractate de autoritile administraiei publice locale face parte din
datoria public a Romniei, iar plata serviciului aferent acestor mprumuturi se va realiza din
veniturile prin care s-au garantat imprumuturlie respective de ctre autoritile administraiei
publice locale.
Contractarea de mprumuturi de ctre autoritile administraiei publice locale se face
conform prevederilor Legii nr.189/1998 privind finanele publice locale. Raportarea i
nregistrarea datoriei publice locale se fac conform normelor metodologice emise de
Ministerul Finanelor Publice.
Datoria public intern reprezint o obligaie necondiionat a statului de rambursare
a mprumuturilor contractate, de plat a dobnzilor i a altor costuri aferente.
Tabel 1
Datoria public conform legislaiei naionale OUG 64/2007*
Compoziia Datoriei publice (mil.lei)
31Decembrie 2011** 31 Martie 2012 ***
Total Datorie Public
222,768.7
235,172.1
Total Datorie Public % PIB
38.5%
38.6%
din care:
44
Lefter Chirica, Finante publice, contabilitate bugetara si de trezorerie, Editura Economica, 2002, p.73-75
82
94.4%
5.6%
94.7%
5.3%
46.7%
53.3%
48.8%
42.3%
8.9%
94.7%
5.3%
94.9%
5.1%
54.1%
45.9%
48.1%
40.6%
11.3%
Produsul Intern Brut pentru 2011: 578.552 mil lei; iar pentru anul 2012: 609.623 mil lei
*
include datoria garantat de stat i de autoritile administraiei publice locale cf. OUG 64/2007
**
date actualizate cf. Contului General al datoriei publice
***
date operative
Sursa: Ministerul Finanelor Publice, Raport privind datoria public 2012, pag.2
Instrumentele datoriei publice interne ale statului includ:
titluri de stat n moneda naionale;
mprumuturile de stat la BNR, acordate n condiiile stabilite prin Legea
nr.101/1998 privind statutul BNR;
mprumuturile de stat de la bncile comerciale din Romnia;
mprumuturile de stat de la alte instituii de credit din Romnia i de la agenii
guvernamentale.
Fig.1
Sursa: Ministerul Finanelor Publice, Raport privind datoria public 2012 , pag.5, isponibil la:
http://www.mfinante.ro/rapoarteMFP.html
Sursa: Ministerul Finanelor Publice, Raport privind datoria public 2012 , pag.3, disponibil la:
http://www.mfinante.ro/rapoarteMFP.html
84
Titlurile de stat vor fi oferite spre vnzare sub condiia c ofert s include cel puin
urmtoarele elemente:
denumirea, dat emisiunii i valoarea titlurilor de stat oferite;
forma mprumutului de statreprezentat prin titlurile aferente;
rata dobnzii, metod de calcul i datele la care se pltete dobnda;
dat scadentei i clauza rambursrii n avans, dac este cazul.
Sunt interzise orice acorduri sau practice concertate ale participanilor la piaa titlurilor
de stat, care au ca obiect sau ar putea avea ca efect distorsiuni ale concurenei pe pia, n
special privind:
randamentul i preul titlurilor de stat;
volumul titlurilor de stat oferite;
structura portofoliului de titluri de stat al fiecrui participant la pia i strategia de
gestiune a portofoliului;
implicarea n tranzacii care ar putea constitui acte de concuren neloial fa de ali
participani la pia.
Grafic 1
Sursa: Ministerul Finanelor Publice, Raport privind datoria public 2012 , pag.5, isponibil la:
http://www.mfinante.ro/rapoarteMFP.html
85
(% ) total
69.20%
30.80%
Fig. 3
Sursa: Ministerul Finanelor Publice, Raport privind datoria public 2012 , pag.4,
disponibil la: http://www.mfinante.ro/rapoarteMFP.html
mil.lei
33,509.9
4,660.0
0.0
0.0
0.0
38,169.9
) instrumente de cash management contractate pe termen foarte scurt, n luna martie 2012
Sursa: Ministerul Finanelor Publice, Raport privind datoria public 2012, pag.3
45
Lefter Chirica, Finante publice, contabilitate bugetara si de trezorerie, Editura Economica, 2002, p.76
86
Fig.4
Sursa: Ministerul Finanelor Publice, Raport privind datoria public 2012 , pag.6,
disponibil la: http://www.mfinante.ro/rapoarteMFP.html
Datoria public pe fondul revenirii sub ateptri a economiei naionale n anul 2011,
cnd se estimeaz o cretere economic negativ de 1,9% din PIB, datoria public va crete
pn la nivelul de 37,3% din PIB, comparativ cu 30.0% din PIB ct s-a nregistrat la sfritul
anului 2010, n principal ca urmare a finanrii deficitului bugetar (6,8% din PIB) i
refinanrii datoriei publice.
n perioada acoperit de strategia fiscal-bugetar (2011 2013), pe fondul creterii
economice, a aprecierii monedei naionale fa de Euro, principala valut n care este
denominat datoria public extern, dar i a extinderii maturitii titlurilor de stat i implicita
duratei medii rmase a portofoliului datoriei publice, nivelul estimat al datoriei publice nu va
depi 40,0% din PIB, dup cum este prezentat n graficul de mai jos.
Fig. 5
Sursa: Ministerul Finanelor Publice, Raport privind datoria public 2012 , pag.6,
disponibil la: http://www.mfinante.ro/rapoarteMFP.html
Sursa: Ministerul Finanelor Publice, Raport privind datoria public 2012 , pag.4,
disponibil la: http://www.mfinante.ro/rapoarteMFP.html
4.1.Generaliti
Rscumprarea certificatelor de depozit const n operaiunile prin care trezoreria
ramburseaz la solicitarea titularului (clauzei de imputernicire sau a motenitorilor legali)
valoarea nominal a certificatelor de trezorerie transformate n certificate de depozit la
trezoreria statului plus dobnzile aferente , certificate care au fost subscrise la aceeai unitate
a trezoreriei statului. Prin preluarea activitii Trezoreriei, rscumpararea certificatelor de
trezorerie subscrise la trezoreria respectiv i transformate n certificate de depozit se asigur
de ctre Trezorerie.
Rscumprarea certificatelor de depozit se efectueaz n ghiee special amenajate,
dotate cu mijloace de alarmare sonor ce pot fi declanate dac necesitile o impun. ncasarea
n numerar a veniturilor bugetare se efectueaz n ghiee special amenajate, dotate cu mijloace
de alarmare sonor ce pot fi declanate dac necesitile o impun . Aceast activitate se
efectueaz de ctre funcionarii din cadrul serviciului CTVGTSCT crora li se rein garanii
bneti i care au constituite garanii suplimentare. Activitatea se realizeaz n numerar
(preponderent) i prin virament .
Operaiunile privind cheltuielile cu dobnzile aferente datoriei publice interne
(dobnzile aferente certificatelor de depozit), efectuate de ctre Ministerul Finanelor Publice
n numele i n contul statului se supun regulilor stabilite prin Norme Metodologice specifice.
.
88
semneaz (dup ce verific dac n fia de calcul pentru calculul dobnzii la depozit sunt
actualizate procentele de dobnzi i dac apar toate elementele n baza crora se calculeaz
dobnda );
- confirm plata n programul informatic Emicert, iar certificatele de depozit se
semneaz pentru plat numai de ctre acesta ;
- editeaz Jurnalul operaiunilor prin virament n 2 exemplare (un exemplar l
transmite la serviciul "Contabilitatea trezoreriei statului ") i verific datele din acesta ;
- se emit Ordine de plat (cte 2 pentru fiecare persoan fizic : unul pentru valoarea
nominal a certificatelor de trezorerie - ct.42.02 CNP si unul valoarea dobnzilor ct.235501308609468 ), avnd ca destinaie contul indicat de titular n cerere;
- ordinele de plat se semneaz de referent i se predau serviciului "Contabilitatea
trezoreriei statului" n vederea procesrii acestora n sistemul electronic de pli ,un exemplar
se arhiveaz n cadrul serviciului ca document justificativ al rscumpararii certificatelor de
trezorerie, mpreuna cu certificatele de trezorerie, cererea titularului i documentele elaborate
(CTz, NFR,FD) .
Pentru operaiunile de rscumprare a certificatelor de depozit prin virament sau
numerar , la nchiderea programului , referentul care efectueaz aceste operaiuni editeaz
Situaia sintetic zilnic pe valori nominale a certificatelor de depozit rscumprate i
Jurnalul pentru operaiuni de ncasri i pli prin virament. Acesta verific concordana
dintre totalul plilor efectuate conform situaiei privind rscumpararea certificatelor de
depozit cu :
- totalul plilor nscris n jurnalul de cas al casierului trezorier ce a efectuat
operaiunea de confirmare a certificatelor de depozit rscumprate;
- totalul plilor nscris n jurnalul privind operaiunile de pli prin virament - care
trebuie s corespund cu totalul OP-urilor ctre bncile comerciale, unde persoanele fizice
doresc s-i vireze sumele.
Casierul trezorier listeaz Jurnalul de cas care cuprinde:
alimentarea cu numerarul primit cu chitan la nceputul zilei;
plile totale aferente certificatelor de depozit rscumprate;
soldul jurnalului de cas, stabilit ca diferen ntre numerarul primit la nceputul zilei
de lucru i plile totale aferente certificatelor de depozit. Soldul jurnalului de cas astfel
stabilit se confrunt cu monetarul existent care se depune la "Casieria-Tezaur" cu chitan cod 14.20.02/TS . Numerarul se verific i mpacheteaz conform normelor 31/BNR .
Jurnalele de cas i Situaia sintetic zilnic pe valori nominale a certificatelor de
depozit rscumparate se semneaz de ctre casier , referent i eful serv.CTVGTSCT.
Jurnalele de cas se ntocmesc n trei exemplare, cu urmtoarea destinaie :1 ex. la casatezaur, 1ex.-serviciul CTVGTSCT, 1ex.- la casier.
4.4. Rscumprarea certificatelor de trezorerie pierdute, furate sau distruse
Pentru certificatele de trezorerie nerscumprate46 care sunt anunate c sunt pierdute,
furate sau distruse, se procedeaz astfel:
a) n cazul certificatelor de trezorerie pierdute, titularul :
- face dovada publicrii ntr-un ziar local a pierderii certificatelor de trezorerie, prin
care se declar nulitatea acestora;
- declar pe proprie raspundere mprejurrile n care a avut loc pierderea acestora;
- formuleaz o cerere prin care se solicit restituirea valorii nominale a certificatelor de
trezorerie i a dobnzilor aferente;
b) n cazul certificatelor de trezorerie furate , titularul :
46
Tatiana Moteanu, Finane buget, Sinteze teoretice i aplicaii practice, Editura Economic, Bucureti, 2001,
p.346
90
- face dovada publicrii ntr-un ziar local a pierderii certificatelor de trezorerie prin
care se declar nulitatea acestora;
- prezint documentele din care s rezulte c a sesizat organului de poliie furtul
acestora;
- declar pe proprie rspundere mprejurrile n care a avut loc furtul;
- formuleaz o cerere prin care solicit restituirea valorii nominale a certificatelor de
trezorerie i a dobnzilor aferente.
c) n cazul certificatelor de trezorerie distruse ca urmare a unor evenimente
neprevzute (incendii, inundaii,etc), titularul procedeaz astfel:
- face dovada publicrii ntr-un ziar local a pierderii certificatelor de trezorerie prin
care se declar nulitatea acestora;
- prezint documentele de la organele abilitate sau ntocmete o declaraie pe proprie
rspundere, din care s rezulte mprejurrile n care au fost distruse certificatele de trezorerie ;
- formuleaz o cerere prin care solicit restituirea valorii nominale a certificatelor de
trezorerie i a dobnzilor aferente.
Pentru toate cazurile menionate mai sus, eful serviciului ntocmete un referat prin
care propune eliberarea n numerar sau plata prin virament a sumelor cuvenite titularilor
respectivi, cu menionarea tuturor elementelor de identificare a certificatelor :
- titular, CNP;
- seria i numrul cotoarelor certificatelor de trezorerie pierdute;
- data subscrierii-data scadenei;
- codul de emisiune;
- valoarea nominal a certificatelor de trezorerie;
- valoarea dobnzii la scaden ;
- valoarea dobnzii la depozit .
Referatul se semneaz de ctre SSCTVGTSCT i SAATCP , se vizeaz de eful
serviciului Juridic i se aprob de ctre Trezorierul ef. n baza acestui referat se procedeaz
de ctre operator i casier la rscumprarea certificatului urmrind procedura de rscumparare
obinuit. Pentru valoarea nominal a certificatelor de trezorerie i pentru dobnda la
scaden, n lipsa certificatelor de trezorerie respective, se ntocmete dispoziie de plat pe
care semneaz funcionarii care au efectuat plata i persoana care a declarat
furtul/pierdere/distrugerea certificatelor de trezorerie .
Operaiunile de pli reprezentnd rscumprarile de certificate de depozit se
nregistreaza zilnic n contabilitate i contine urmtoarele nregistrri:
a) pentru rscumprri n numerar :
42cod emisiune
= 10 (plata valorii nominale a cert. de depozit);
235501308609468 = 10 (plata dobnzilor pt. perioada de scadena)
235501308609468 = 10 (plata dobnzilor pt. perioada de depozit) .
b) pentru rscumprri prin virament :
42cod emisiune = 4202CNP(transferul valorii nominale a cerificatelor de
depozit n contul pentru. care se genereaz IBAN);
4202CNP
= 61(analitic : 01 pt. pli<50 000 lei i 02 pt. pli >50 000
lei)-transferul n contul bancar indicat de titular a valorii
nominale a certificatelor de depozit ;
235501308609468 = 61(analitic : 01 pt. pli<50 000 lei i 02 pt. pli >50 000
lei)- transferul n contul bancar indicat de titular a dobnzilor la scaden.
Denumirea contabil a conturilor este urmtoarea :
- 42cod emisiunecertificate de depozit
- 10 casa
- 235501308609468 dobnzi aferente datoriei publice interne
91
5.1.1.Structura organizatoric
Direcia General a Finanelor Publice a judeului Arge are n componen
urmtoarea structur organizatoric:
Activitatea de Inspecie Fiscal;
Activitatea de Metodologie i Administrarea Veniturilor Statului;
Activitatea de Trezorerie i Contabilitate Public;
5 servicii independente: Resurse umane i salarizare; Financiar contabilitate, investiii
i buget propriu; Administrativ, arhiv i de gestionare a formularelor; Tehnologia
informaiei; Audit intern;
3 birouri independente: Soluionare contestaii, Juridic, Biroul Judeean de Informaii
Fiscale;
10 compartimente independente: Pregtire profesional; Achiziii publice; Ajutor de
stat, practici neloiale i preuri reglementate; Pres; Relaii publice; Soluionarea
contestaiilor pentru inspecii; Control; Verificare a achiziiilor publice; Compartiment
Intern de prevenire i protecia muncii; Contabilitatea creanelor bugetare;
12 uniti fiscale subordonate:
- 1 administraie pentru contribuabili mijlocii;
- 1 administraie reedin de jude;
- 2 administraii municipale;
- 2 administraii oreneti;
92
5.1.2.Contribuabili administrai
La nivelul judeului erau nregistrai la data de 31.12.2011 un numr total de 221.248
contribuabili, din care 34.292 persoane juridice (1.088 nscrii n lista contribuabililor
inactivi, conform OMF 819/2008 pentru perioada 01.07 31.12.2011) i 186.956 persoane
fizice.
Numrul total al personalului angajat n cadrul Direciei Generale a Finanelor Publice
a judeului Arge aparat propriu, ct i n cadrul unitilor fiscale subordonate, la data de 31
decembrie 2011 era de 708 salariai.
5.1.3.Activitatea de Trezorerie i Contabilitate Public Arge
are n componen urmtoarele servicii:
Serviciul Administrarea i Contabilitatea Contului Curent al Trezoreriei Statului
Problematici:
o centralizeaz situaiile privind monitorizarea cheltuielilor de personal ale unitilor
administrativ-teritoriale, conform prevederilor OUG nr. 48/2005;
o centralizeaz proiectele de buget local pentru anul urmtor i estimrile pe urmtorii
trei ani;
o centralizeaz situaia privind fondul de salarii i numrul de personal din instituiile
publice, conform prevederilor HG nr. 186/1995;
o deconteaz instrumentele de pli n relaia dintre trezoreriile operative, trezoreriile
judeene, Ministerul Economiei i Finanelor, BNR i instituiile de credit (bncile
comerciale), utiliznd Sistemul Electronic de Pli;
o realizeaz execuia de cas a bugetului trezoreriei statului;
o realizeaz zilnic execuiile bugetare i le transmite la Ministerul Economiei i
Finanelor.
Serviciul ndrumarea i Verificarea Activitii Trezoreriilor Locale
Compartimentul Urmrirea Activitii de Vnzare i Gestiune a Titlurilor de
Stat i Cerificatelor de Trezorerie
Problematici:
o formarea i utilizarea resurselor derulate prin unitile Trezoreriei Statului, clasificaia
indicatorilor privind finanele publice, codurile IBAN aferente conturilor de venituri
ale bugetului general consolidat (bugetul de stat, bugetul local, bugetul asigurrilor
sociale de stat, bugetul asigurrilor pentru omaj, bugetul fondului naional unic
de asigurri sociale de sntate etc.);
o ndrumarea metodologic i verificarea activitii trezoreriilor operative din cadrul
administraiilor fiscale din judetul Arge, n conformitate cu legislaia n vigoare;
o coordonarea activitii de rscumprare a certificatelor transformate n certificate
de depozit.
Serviciul Sintez i Asistena Elaborrii i Execuiei Bugetelor Locale
Problematici:
o centralizeaz Proiectele de buget local pentru anul urmtor i estimrile pe urmtorii
trei ani;
o relaii cu primriile din judeul Arge, privind procesul bugetar:
- elaborarea bugetelor de venituri i cheltuieli;
- execuia bugetelor de venituri i cheltuieli;
- sinteza i analiza bugetelor de venituri i cheltuieli;
- raportri trimestriale i anuale (situaiile financiare);
o raportri privind datoria public a unitilor administrativ- teritoriale din judeul
Arge;
o raportri privind execuia prelevrilor de la bugetul de stat.
93
95
Exemplificare:
Vnzarea certificatelor pentru populaie
a) prin numerar:
10
=
41
Casa
Certificate de trezorerie de la
populaie
pentru
finanarea
deficitului bugetar
b) prin virament:
61 = 41
Cont corespondent
al
Certificate de trezorerie de
trezoreriei
la
populaie
pentru
finanarea
deficitului
bugetar
Rscumprarea la scaden
a) prin numerar:
41 = 10
100.000 lei
Certificate de trezorerie
Casa
de la populaie pentru
finanarea deficitului
bugetar
b) prin virament:
41 = 61
Certificate de trezorerie
Cont corespondent al
de la populaie pentru
trezoreriei
finanarea
deficitului
bugetar
Dobnda la scaden sau nainte de termen
23 = 10
10.250 lei
Cheltuielile bugetului de
Casa
stat
Certificatele care nu se rscumpr se transform n depozit
41 = 42
Certificate de trezorerie
Certificate de depozit
de la populaie pentru
finanarea deficitului
bugetar
Rscumprarea din depozite
a) prin numerar:
42 = 10
100.000 lei
Certificate de depozit
Casa
b) prin virament:
42 = 61
Certificate de depozit
Cont corespondent al
trezoreriei
nregistrarea dobnzii la scaden
23 = 10
10.250 lei
Cheltuielile bugetului de
Casa
stat
96
400.000 lei
100.000 lei
100.000 lei
500.000 lei
100.000 lei
23.397 lei
dup formula prezentat mai sus . Certificatul de trezorerie se prezint pentru rscumprare n
termen de peste 30 zile de la data stabilit pentru rscumprare:
Pentru perioada de peste 30 zile se calculeaz dobnda la depozit stabilit pentru
intervalul respectiv, conform cotelor de dobnzi comunicate de M.F.P. ,dup urmtoarele
formule :
(VN + Dob.n sum absolut) x Nr.zile x cota1 de dobnd
D1 = ----------------------------------------------------------------------365 x 100
Capitalizarea dobnzii nu se realizeaz lunar, ci ori de cte ori se modific procentul
de dobnd la depozit:
(VN + Dob.n sum absolut + D1) x Nr.zile x cota2 dobnd
D2 = -------------------------------------------------------------------------365 x100
Prezentm spre exemplificare cazul rscumprrii unui certificat de trezorerie n valoare
nominal de 10.000 lei subscris n data de 20.12.2008 cod emisiune 1067 , cu termen de
rscumprare n data de 20.03.2009 (scaden 90 zile), cu dobnd n sum absolut de 425
lei.Titularul se prezint pentru rscumprare n data de 10.03.2012.
.
Cotele de dobnzi practicate n perioada 20.03.2009 10.03.2012 au fost de:
7%
ncepnd cu data de 20.03.2009
10%
ncepnd cu data de.23.03.2009
6,25%
ncepnd cu data de 10.05.2010
Dobnda n sum absolut a certificatului de trezorerie (nscris pe certificat n ziua
subscrierii), este calculat dupa urmatoarea formul:
VN x Nr.zile x % dobnda
10.000 x 90 x 17
D = -------------------------------------- = --------------------------- = 425 lei
360 x 100
360 x 100
Se calculeaza dobnda la depozit, astfel:
(10.000 + 425 ) x 2 zile x 7%
D1 = ------------------------------------------------ =
365 x 100
4 lei
1.174 lei
Sursa: MFP, Strategia de administrare a datoriei publice guvernamentale pentru anii 2011- 2013, pag. 11,
disponibil la www.mfinante.ro
101
80.00%
60.00%
63.70%
73.80%
68.30%
in nume propriu in
sistem bancar
40.00%
20.00%
36.30%
26.80%
31.70%
2009
2010
0.00%
2008
Sursa:
MFP, Strategia de administrare a datoriei publice guvernamentale pentru anii 2011- 2013, pag. 13, disponibil
la www.mfinante.ro
2.2.Piaa extern
Finanarea extern n 2008 a avut n vedere emiterea de euroobligaiuni pe pieele
externe i marginal alte finanri externe, incluznd aici creditele externe deja contractate
(tragerile din acestea), precum i altele noi, contractate de la instituiile financiare
internaionale. Pe msur ce criza financiar i economic i-a artat efectele i asupra
economiei naionale, termenii i condiiile emisiunilor de euroobligaiuni au devenit
dezavantajoase (att n ceea ce privete costurile, ct i maturitile), celelalte instrumente
disponibile, ndeosebi pachetul financiar extern agreat cu FMI, UE i BIRD, devenind
primordiale n asigurarea finanrii n condiii de cost/risc ct mai optime.
Astfel, n cea de-a doua parte a anului 2009, odat cu prima tran din mprumutul de
la UE primit n iulie 2009 (n valoare de 1,5 mld. euro) i jumtate din trana a doua din
mprumutul de la FMI primit n septembrie 2009 (n valoare de 859 milioane DST) s-au
constituit sursele de finanare extern ale deficitului bugetar. La acestea s-a adugat primul
mprumut pentru politici de dezvoltare de la BIRD (n valoare de 300 milioane euro),
contractat n luna septembrie 2009 i tras n luna octombrie 2009. mprumuturile externe
contractate de la FMI, UE i BIRD la un nivel deosebit de favorabil al ratelor de dobnd,
contribuie la realizarea obiectivelor de minimizare a costurilor aferente datoriei pe termen
mediu i lung i de reducere a riscului de refinanare prin echilibrarea scadenelor aferente
datoriei contractate, fr a se renuna la emisiunile de titluri de stat pe piaa intern, innd
cont de obiectivele de reducere a riscului valutar i de dezvoltare a pieei titlurilor de stat.
n luna martie 2010, pe fondul unui context favorabil (piee financiare suficient de
lichide i n condiii de marje rezonabile), au aprut ferestre de oportunitate, de care au
profitat de altfel i ali emiteni suverani, Ministerul Finanelor Publice lansnd o emisiune de
euroobligaiuni pe pieele internaionale de capital n sum de 1 mld.euro, cu un cupon de 5%
i o maturitate de 5 ani. Faptul c exist interes semnificativ pentru titlurile de stat romneti
denominate n euro pe pieele internaionale de capital a fost relevat de faptul c emisiunea de
eurobligaiuni n valoare nominala de 1 mld. de euro, cu maturitatea de 5 ani, a fost
suprasubscris de cca 5 ori. Sumele atrase au fost destinate refinanrii emisiunii de
Euroobligaiuni n sum de 700 milioane euro emis n 2003 i scadent n iulie 2010,
diferena fiind utilizat pentru finanarea deficitului bugetar i refinanarea datoriei publice.
102
Din pachetul financiar extern, pentru finanarea deficitului bugetar n februarie 2010 sa tras jumtate din tranele 3 i 4 din mprumutul de la FMI (1.087,5 milioane DST), iar n
martie 2010 a fost tras trana a II-a de 1 mld. euro din mprumutul de la UE. n data de 22
septembrie 2010 a fost tras trana a-III-a din mprumutul de la UE n valoare de 1,15 mld.
euro. n completarea mprumuturilor externe prezentate pentru finanarea deficitelor bugetare
din anii 2009-2010 s-au utilizat intrrile din creditele externe destinate finanrii de proiecte.
n 2010, MFP a emis doar o garanie de stat pentru companii n valoare de 320
milioane euro pentru mprumutul contractat de SC FORD Romnia de la BEI, n luna martie.
2.3. Managementul lichiditilor
Operaiunile de cash management s-au datorat decalajului mare ntre ncasrile i
plile n/din contul curent general al Trezorerie Statului aa cum rezult i din graficul de mai
jos:
Graficul 3. Valorile medii ale ncasrilor i plilor contului curent general al Trezoreriei
Statului, ntr-o lun din an
Sursa: MFP, Strategia de administrare a datoriei publice guvernamentale pentru anii 2011- 2013, pag. 15,
disponibil la www.mfinante.ro
datoriei
publice
2008
91,942.0
8,614.4
2009
126,571.7
9,922.1
2010
167,632.5
14,877.8
2011
199,067.0
11,235.8
Sursa: Date prelucrate din Structura datoriei publice ntre anii 2000 2011, disponibil la
www.mfinante.ro, prevzute n anexa 3.3
Graficul 4 Datoria public guvernamental dup tipul datoriei
250,000.00
200,000.00
150,000.00
Column1
100,000.00
50,000.00
167,632.50
91,942.00
199,067.00
garantata
126,571.70
0.00
2008
2009
2010
2011
Sursa: Date prelucrate din Structura datoriei publice ntre anii 2000 2011, disponibil la www.mfinante.ro,
prevzute n anexa 3.3
104
Strategia de administrare a datoriei publice guvernamentale pentru anii 2011- 2013, pag. 19, disponibil la
www.mfinante.ro
105
2008
12,776.4
2009
26,954.6
2010
39,131.3
2011
44,446.5
56,243.9
91,473.4
120,307.3
148,404.1
Sursa: Date prelucrate din Evoluia datoriei publice guvernamentale n perioada 2008- martie
2012, disponibil la www.mfinante.ro, prevzute n anexa 3.4
Graficul 5. Structura datoriei publice guvernamentale pe tipuri de scadene
148,404.10
160,000.00
140,000.00
120,307.30
120,000.00
91,473.40
100,000.00
termen scurt
80,000.00
60,000.00
56,243.90
39,131.30 44,446.50
40,000.00
26,954.60
12,776.40
20,000.00
termen mediu si
lung
0.00
2008
2009
2010
2011
Sursa: Date prelucrate din Evoluia datoriei publice guvernamentale n perioada 2008- martie 2012, disponibil
la www.mfinante.ro, prevzute n anexa 3.4
Ponderea ridicat de datorie pe termen scurt, dei n condiiile unui trend descresctor,
evideniaz nc un risc de refinanare a portofoliului de datorie public guvernamental
ridicat, ca urmare a finanrii temporare din disponibilitile contului curent general al
trezoreriei statului, dar i a emisiunilor preponderente de certificate de trezorerie n anul 2009
i primul semestru al anului 2010.
n condiiile angajrii de datorie nou pe termen mediu i lung, prin titluri de stat pe
piaa intern i extern, dar i din pachetul financiar extern se constat o cretere a duratei
medii rmase a datoriei publice guvernamentale la 4,0 ani pentru finele anului 2010 fa de 3
ani la sfritul anului 2008.
Dei, prin Strategie se prevedea reducerea gradual a finanrii temporare, n cursul
anului 2008 aceast datorie a crescut cu 10,2 mld lei, cu impact asupra indicatorilor privind
gradul de refinanare i ponderea datoriei publice guvernamentale cu rat variabil de dobnd
n total datorie public guvernamental, n timp ce n anul 2009, ca urmare a finanrii
deficitului bugetar prin emisiuni de titluri de stat pe piaa intern i a contractrii de
mprumuturi externe nu s-au mai utilizat ca instrument de finanare mprumuturile din
disponibilitile contului curent general al trezoreriei statului. n aceste condiii, n anul 2009
mprumuturile pentru finanarea temporar din disponibilitile contului curent general al
trezoreriei statului au sczut cu 11,5 mld. lei fa de sfritul anului 2008, iar la sfritul
anului 2010 s-au situat n valoare absolut la un nivel de 31,4 mld. lei (n cretere cu 3,3 mld.
lei comparativ cu sfritul anului 2009).
Chiar dac utilizarea acestui instrument prezint avantajul finanrii temporare a
deficitului bugetar la costuri mici (sub 1 %) pe termen scurt, are i importante dezavantaje.
Acesta este un instrument atipic, specific rii noastre, a crui utilizare depinde de nivelul
disponibilitilor existente n contul curent general al trezoreriei statului i care determin
106
Sursa: MFP, Strategia de administrare a datoriei publice guvernamentale pentru anii 2011- 2013, pag. 22,
disponibil la www.mfinante.ro
107
financiare de pe aceste piee i cele oferite de piaa intern prin prisma raportului cost/risc, n
conformitate cu Programul-cadru de emisiuni de titluri de stat pe termen mediu n limita
aprobat de 7 mld. euro.
ncepnd cu anul 2012, finanarea din surse externe a deficitului bugetar (de cca 50 %
pe orizontul de timp acoperit de Strategie) s-a asigurat preponderent din emisiuni pe pieele
externe de capital, MFP acionnd pentru extinderea maturitilor i consolidarea curbei de
randament pentru aceste instrumente de datorie. innd cont de faptul c instrumentele de
finanare se diversific n permanen n funcie de oportunitile existente pe pieele de
capital, s-au utilizat att instrumente de datorie n euro, ct i n alte valute pe baza analizelor
de cost comparativ cu instrumentele standard n lei i n euro.
Pentru anumite subportofolii de mprumuturi existente n portofoliu, ale cror dobnzi
pltite n momentul de fa sunt foarte mari (mprumuturi contractate n trecut, cnd condiiile
de acces la finanare aferente Romniei erau mult defavorabile celor de astzi), n condiiile n
care astfel de operaiuni se dovedesc eficiente din punct de vedere al atingerii obiectivelor de
administrare a datoriei publice guvernamentale menionate i vor exista disponibilitile
necesare n contul Trezoreriei Statului, se poate decide rambursarea anticipat (ncercndu-se
reducerea fragmentrii portofoliului i aducerea costurilor aferente portofoliului la nivelele
actuale), de comun acord cu instituia finanatoare.
3. mprumuturi de la instituiile financiare internaionale, se vor utiliza n baza
analizei comparative a costurilor finanrilor oferite de ctre instituiile financiare
internaionale, dedicate finanrii deficitelor bugetare n contul anumitor cheltuieli bugetare
(de tip mprumut BIRD pe baz de rezultate) sau programe de dezvoltare.
n anii 2010-2011 finanarea din surse externe a deficitului bugetar s-a asigurat i din
pachetul financiar extern ncheiat cu FMI, UE i BM. De altfel, n actualul context de pia,
IFI-urile sunt instituii financiare care pot oferi maturiti lungi i foarte lungi n condiii
foarte bune de dobnd (comparativ cu cele oferite de pia), mprumuturile de la acestea
putnd sprijini eforturile reducerii riscului de refinanare i de echilibrare a structurii pe
maturiti aferente portofoliului de datorie public.
Totui, n condiiile n care lichiditatea pe pieele internaionale de capital se va
mbunti coroborat cu reducerea costurilor asociate, emisiunile de euroobligatiuni vor
constitui principala surs de finanare extern, innd cont de obiectivul dezvoltrii unei curbe
de randament pentru euroobligaiunile romneti.
Instrumentele financiare utilizate pentru administrarea portofoliului datoriei publice
guvernamentale sunt urmtoarele:
1. Pentru meninerea n limite rezonabile a riscului valutar i a riscului de rat de
dobnd, vor fi efectuate n mod regulat analize de scenarii i de sensitivitate i va fi meninut
un dialog permanent cu instituiile financiare, astfel nct n funcie de oportunitile oferite de
evoluiile pieelor financiare internaionale pentru administrarea acestor riscuri s fie utilizate
instrumente financiare derivate (swap valutar i de rat a dobnzii). n acest mod, MFP va
realiza trecerea de la un management pasiv al riscurilor de pia, prin contractarea de datorie
noua, la un management activ prin utilizarea acestor instrumente specifice.
2. Pentru reducerea riscului de refinanare, pe termen mediu va fi analizat
oportunitatea utilizrii tranzaciilor de tip bond exchange (preschimbarea titlurilor de stat cu
durat rmas pe termen mediu n titluri cu scadene pe termen lung) sau a tranzaciilor de
tip buyback (rscumprarea n avans a titlurilor de stat) i repo, operaiuni care pot dinamiza
piaa secundar cu beneficii poteniale de reducere a costurilor viitoare, acestea urmnd a fi
anunate prin calendarul anual i trimestrial al emisiunilor de titluri de stat.
B. Impactul implementrii noii strategii asupra datoriei publice guvernamentale. n
perioada acoperit de Strategie, pe fondul creterii economice, a evoluiei ateptate de
apreciere a monedei naionale fa de Euro, principala valut n care este denominat datoria
109
public extern, dar i a extinderii maturitii titlurilor de stat i implicit a duratei medii
rmase a portofoliului datoriei publice, nivelul estimat al datoriei publice nu va depi 40,0%
din PIB, dup cum este prezentat n graficul 7.
Datoria public local s-a contractat de ctre unitile administrative teritoriale (UAT)
cu respectarea limitelor anuale referitoare la tragerile din creditele contractate sau care au
urmat a fi contractate stabilite prin Strategia fiscal bugetar pentru anii 2011-2013, n
valoare de 1,4 mld. lei pentru anii 2011 si 2012 i de 1,2 mld. lei n 2013.
Graficul 7. Proiecia datoriei publice n perioada 2010-2013
Sursa: MFP, Strategia de administrare a datoriei publice guvernamentale pentru anii 2011- 2013, pag. 42,
disponibil la www.mfinante.ro
2009
2010
2011
2012
2013
27,8
8,3
35,6
7,8
37,0
2,1
36,3
-0.7
34,9
-1,4
3. Deficitul primar
4. Cretere real PIB
5. Rata real a dobnzii
-6,2
-1,4
2,6
-5,2
-0,5
1,9
-2,6
0,5
1,3
-1,5
1,3
0,4
-1,2
1,5
0,1
110
13,3
11,6
2,9
-0,9
-1,8
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
13,3
5,1%
11,6
5,5%
2,8
5,1%
-0,9
4,8%
-1,8
4,8%
*) fluctuaia cursurilor de schimb valutar, necesitilor de echilibrare a contului curent general al Trezoreriei,
tranzacii n contul submprumuturilor acordate operatorilor economici i creditelor garantate de stat.
Sursa: MFP, Strategia de administrare a datoriei publice guvernamentale pentru anii 2011- 2013, pag. 43,
disponibil la www.mfinante.ro
Pentru perioada urmtoare nu s-au luat n calcul veniturile poteniale din activitatea de
privatizare, ndeosebi a unor companii din sectorul transporturi i energetic, ntruct procesul
de privatizare a acestor active ale statului a fost amnat pentru perioada de redresare a
economiei naionale. n msura ncasrii veniturilor din aceast activitate, aceste venituri se
vor putea utiliza ca sursa de finanare a unor cheltuieli bugetare potrivit legislaiei n vigoare,
prin Fondul Naional de Dezvoltare.
Analize de sensitivitate
innd cont de structura portofoliului datoriei publice guvernamentale la sfritul
anului 2009, n scopul reflectrii sensitivitii portofoliului de datorie guvernamentala la
modificarea anumitor factori semnificativi pe perioada de analiz acoperit de Strategie
(2011-2013) au fost analizate urmtoarele scenarii:
1. influena asupra nivelului datoriei publice guvernamentale din: diminuarea
creterii economice cu 1% i a deprecierii cu 5 % fa de EUR i USD, principalele
valute n care este denominat datoria public guvernamental.
2. influena asupra plilor de dobnd din bugetul de stat a deprecierii monedei
locale fa de EUR i USD cu 5 % i a creterii cu 1 % a ratelor de dobnd (la
titluri de stat, Libor i Euribor) asupra plilor de dobnd aferente datoriei publice
guvernamentale.
Dup cum se observ n graficele de mai jos, influena unei creteri economice sub
ateptri n perioada acoperit de Strategie are un impact relativ constant asupra nivelului de
ndatorare de 0,3% -0,4 % din PIB, n timp ce influena deprecierii monedei naionale are un
impact semnificativ de pn la 1,9 % din PIB.
Graficul 8. Influena deprecierii monedei naionale fa de Euro i USD asupra ponderii
datoriei publice guvernamentale
Sursa: MFP, Strategia de administrare a datoriei publice guvernamentale pentru anii 2011- 2013, pag. 44,
disponibil la www.mfinante.ro
111
Sursa: MFP, Strategia de administrare a datoriei publice guvernamentale pentru anii 2011- 2013, pag. 45,
disponibil la www.mfinante.ro
112
113
opozani febrili (Irving Fisher, dei acesta a creat chiar o teorie a fluctuaiilor n afaceri
cunoscut sub denumirea de theory of business fluctuations) [2,3,4].
2. Sistemele conjuncturale cele mai cunoscute i importana indicatorilor pe termen
scurt
Punctarea precis a sistemului de indicatori statistici finaciar contabili, prin figura devenit
de acum celebrul patrulater al echilibrelor majore i prin mai noul pentagon magic, relev o
corelare a activitilor i produselor n timpul economic al afacerii sau firmei, cu un puls
ondulatoriu al transformrii faptelor n mprejurri, constituind astfel o alternan a profitului
i pierderii, a ascensiunii i declinului. Aceste sisteme alctuite din maxim patru sau cinci
indicatori contribuie la nelegerea rapid a unui hypersistem economic, dar la nivel de firm
sau companie prioritatea este deinut de ctre constelaia celor zece indicatori pe termen
scurt. Sistemul indicatorilor pe termen scurt permit prin aplicarea metodei celor patru E s
se identifice calitatea managerial decizional, gradul de corectitudine i eficacitate al
antreprenorului sau managerului dintr-o entitate a economiei contemporane i mai ales
simplific nelegerea ciclului afacerilor i al indicatorilor ce-l descriu sintetic.
Dac acest concept de conjunctur este prezent n toate aspectele, fie ele economice,
sociale, culturale etc., nevoia de analiz ciclic sau conjunctural, apoi cea derivat pe termen
scurt cu evaluarea unor aspecte matriceale ale eficacitii au devenit i ele realiti ale
economiei de pia contemporane. Cele mai simple soluii de prezentare statistic
conjunctural a economiei ntr-o manier sintetic sunt considerate a fi urmtoarele:
patrulaterul strategiei economice, cuprinznd rata creterii economice, rata inflaiei,
rata omajului i soldul balanei comerciale [5],
pentagonul magic al strategiei economice, rezultat din minisistemul de indicatori
anteriori la care se adaug raportul ntre veniturile maxime i cele minime la nivelul
economiei analizate.
decalogul strategic i tactic al competitivitii economice, unde tabloul pentagonului
magic se poate extinde semnificativ completnd imaginea economiei cu aspecte
caracteristice privind formarea brut de capital fix, dinamica investiiilor strine,
participarea la circuitul intern i internaional al capitalului (prin ndatorarea intern i
extern) i evoluia deficitului bugetului general consolidat ca procent din PIB.
dodecagonul conjunctural al unei economii naionale, care adaug la decalogul
strategic i tactic al competitivitii ali doi indicatori eseniali, respectiv ratingul
riscului de ar (ca prim evaluare independent i anterioar oricrui alt minisistem de
indicatori conjuncturali) i un indicator esenial de ierarhizare a economiei.
Se pot enumera i ali indicatori alternativi [6], grupai n cadrul celor cinci clase de
domenii, ca informaii despre principalele echilibre economice necesare [7], ce delimiteaz
pentagonul magic:
114
Sursa: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/BCC2/group1/xdis_en.html
Business Cycle Clock este un sistem de informaii statistice care cuprinde un numr de
12 indicatori: 1.PIB-ul (GDP volume); 2.Consumul (Private final consumption); 3.Preuri
(Industrial producer prices); 4.Investiiile (Investments); 5.Exporturile (Exports);
6.Importurile (Imports); 7, 8. Ocuparea forei de munc (Unemployment, volume and %);
9.Producie industrial (Industrial production, Comenzi noi produse); 10. Construcii
(Production in construction); 11. Comer (Retail trade deflated turnover) i 12.Indicele
sentimentului economic (Economic Sentiment Indicator).
115
Sursa: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/BCC2/group1/xdis_en.html
I qt / o =
p io q it p *jo q *jt
i 1
j1
x100
p io q io p *jo q *jo
i 1
j1
(1)
unde: P = preul, q = cantitatea, i = produse utilizate ca intrri, p* = preul materialului, q* =
cantitatea material, j = materialele utilizate ca intrri.
117
I CN
t/o=
V
V
CNt
CN 0
(2)
I SC
t/o=
V
V
SC
SC 0
(3)
Se nregistreaz dup deflaionarea valorii lunii curente o scdere a valorii comenzilor noi cu
60,48% n prezent fa de luna precedent.
5. Evaluarea investiiilor pe termen scurt se realizeaz prin metoda fluxului bunurilor
corporale. Conceptul de investiii brute n bunuri corporale care st la baza metodei are n
coninut toate bunurile de capital corporale avnd o durat de via de peste un an, indiferent
dac sunt achiziionate recent sau deja existente, de la teri sau pentru uz propriu, n scopul: a)
creterii capacitii de producie; b) sporirii productivitii prin micorarea costurilor unitare;
c) nlocuirii bunurilor de capital nvechite (maini, echipamente, instalaii).
INVESTIII =PINV + MINV -XINV
(4)
unde: PINV = producia de investiii;MINV = importurile de bunuri de capital;XINV = exporturile
de bunuri de capital.
Valorificnd metodologic deflaionarea curent pentru comparabilitatea cu valorile
precedente se nregistreaz un indice de 75,96%, respectiv o scdere a investiiilor cu
24,04% n luna curent fa de luna anterioar.
6,7. Indicele salariului mediu net (compensaia pentru salariai n termenii sistemului
conturilor naionale se axeaz pe determinarea salariului net
( Sfd .sal. Sprofit Saltefd .) (10,5%CAS 5,5%CASS 0,5% Somaj impozit )
Snet =
N
(5)
unde: Snet = salariul mediu net lunar; Sfd.sal. = sumele brute pltite din fondul de salarii
(inclusiv premiile sezoniere); Sprofit = sumele pltite din profitul net; Saltefd. = sumele pltite
din alte fonduri; N = Numrul mediu lunar de salariai.
Compensaia pentru salariai, respectiv salariul mediu net a avut urmtoarea dinamic n
cele dou luni: 1.296,55:1.211,37 100 = 107,03%, confirmnd o tendin i mai grav sub
aspect general, respectiv o cretere a salariului mediu net real cu 7,03% n condiiile unei
diminuri majore a rezultatelor (efectelor activitii economice) i fr nicio modificare a
timpului efectiv lucrat sau a numrului de salariai aa cum rezult din indicele volumului de
timp efectiv lucrat i al numrului mediu de salariai, ambele egale cu 100,0%.
8. Indici preurilor sau tarifelor proprii arat c toat creterea salarial a fost suportat n
noile preuri i tarife practicate de firm. Se constat o cretere a preurilor cu 12,97% n luna
curent fa de cea precedent.
9. Indicele stocurilor se determin ca raport procentual ntre valoarea stocurilor de la sfritul
perioadei de referin i valoarea stocurilor la sfritul perioadei de baz. Conform
chestionarului statistic CONT-TS, stocurile se compun din: a) stocul materiile
prime,materialele consumabile, obiecte de inventar, baracamente; b) stocul de produse finite;
c) stocul de mrfuri; d) stocul de productie neterminat i de semifabricate (respectiv valorile
de 346.169,69 lei n luna curent i de 740.260,30 lei n cea precedent, stocul deflaionat al
lunii curente fiind egal cu 346.169,69:1,0064 = 343.968,29 lei). n final se determin un
118
119
Riscul i incertitudinea sunt componente fireti ale deciziei economiei de pia. Riscul n
management se definete sintetic prin abaterea pierderii reale de la pierderea estimat i
conine dou componente: a) constatarea existenei incertitudinii ca atare i b) expunerea
concret la incertitudine. Exist n plan teoretic patru niveluri sau grade de incertitudine: a)
nivelul 0 (certitudine), consecinele unei aciuni pot fi prevzute cu precizie (cu probabilitate
1); b) nivelul 1 (incertitudine obiectiv) consecinele posibile sunt identificate cu
probabilitatea aferent fiecrei consecine; c) nivelul 2 (incertitudine subiectiv) consecinele
pot fi identificate, dar probabilitile aferente nu sunt cunoscute; d) nivelul 3 (incertitudine
complet) nu sunt complet identificate nici consecinele aciunilor, nici probabilitile lor.
Orice decizie de tip economic impune trei aspecte majore, interdependente ntr-o mare
msur, ncepnd cu asigurarea informaiilor statistice, financiare i contabile necesare
(diminuarea incertitudinii sau plasarea pe un nivel 1 sau 2 de incertitudine obiectiv sau
subiectiv, cunotinele disponibile fiind incomplete i nesigure n proporii diferite, condiia
de certitudine fiind practic foarte rar), apoi prin discernmntul alegerii variantei decizionale
i, n final, prin realizarea consensului.
n ierarhia calitilor manageriale, discernmntul conductorului n raport cu alegerea
deciziei din mulimea de alternative ce caracterizeaz totalitatea soluiilor disponibile ar trebui
s fie declarat trstura fundamental a leadership-ului. Dar i discernmntul poate fi plasat
pe o scal de intensitate, pornind de la discernmntul experimental sau al deciziilor selectate
conform experienei dobndite n timp, urcnd mai apoi pe treptele transformrii
discernmntului informaional continuu sau obinut prin cunoatere noilor rezultate din
domeniul decizional al activitii specifice, i mergnd pn la treapta final a
discernmntului raional (aparent exclusiv bazat pe intuiie), dar, n fapt, constituie expresia
unui raionament personal.
n sintez, procesul de luare a unei decizii bazat pe un raionament personal, n mod
aparent spontan sau intuitiv, conine un sistem referenial care experimenteaz, mai mult sau
mai puin ntmpltor, diferite tipuri de aciuni care satisfac n grade diferite, necesitile sale,
de care sistemul este contient ntr-un mod destul de neclar sau vag. Aciunile care sunt
experimentate ca satisfctoare vor fi acceptate, reluate, fixate, iar cele care sunt
experimentate ca nesatisfctoare vor fi eliminate. Un discernmnt modern presupune
parcurgerea tuturor treptelor scalei descrise, valorificnd continuu soluia sau alternativa care
permite cea mai bun interpretare, asigur cel mai nalt grad de difereniere, ofer cel mai bun
diagnostic, conduce la cel mai bun tratament, cu cel mai eficace impact n timp real. Totui,
unele teorii moderne argumenteaz c sistemele social-umane, n condiii de incertitudine,
recurg la o strategie decizional simplificat, respectiv adoptarea primei soluii satisfctoare
pe care reuesc s o formuleze coerent i s o accepte prin consens relativ.
2.Inflaia un fenomen economic omniprezent n economia de pia
Inflaia reprezint o cretere a nivelului general al preurilor, respectiv o dinamic
ascendent generalizat a preului la marea majoritate a produselor, fiind un fenomen auto
ntreinut de majorare a preurilor i nu unul izolat i accidental, o cretere a preurilor cauzat
120
de dezechilibre mari macroeconomice. Inflaia a precedat apariia economiei, iar prezena unor
teorii variate n definirea procesului i existena unor alternative n msurarea lui au devenit aspecte
naturale ale economiei de pia contemporane [1].
Inflaia modern nu este exclusiv expresia unui dezechilibru macroeconomic major de natur
raport ntre paranteze: a) nivelul de inflaie subnormal (cuprins ntre 0 i 3%); b) nivelul de
inflaie (infra) normal (unde exemplul cel mai des invocat este cel al modelului Friedman cu
inflaie cuprins ntre 3 i 5% anual); c) nivelul de inflaie moderat (ntre 5 i 10% anual); d)
nivelul de inflaie ntreinut (ntre 10 i 20% anual); e) nivelul de inflaie persistent (ntre 20
i 100% anual); f) nivelul de inflaie forat (ntre 100 i 200% anual); g) nivelul de inflaie
accelerat (ntre 200 i 300% anual); h) nivelul de inflaie excesiv (peste 300% anual) etc. [8]
3. Soluii de inflaionare i deflaionare instrumental i practic
Ca instrumente de msurare a inflaiei, indicii de pre utilizeaz drept pondere cantitatea (qi),
plecnd de la volumul total al tranzaciilor Ti = pi qi. Factorul calitativ este n permanen preul (pi):
n
q ai p 1i
i 1
n
, unde a = 0 sau a = 1.
q ai p ai
i1
q 1 q 2 , aritmetic (q1+q2)
122
Grafic nr.1
Evoluia indicilor preurilor preurilor produselor industriale (IPPI) i
preurilor bunurilor de consum (IPC)
IPPI
IPC
4 00
300
200
10 0
0
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
123
calculat ca ritm al IPC, indicatori specifici ai inflaiei, utilizri ale IPC i indicele puterii de
cumprare a monedei naionale.
Termenii contemporani de inflatare sau inflaionare i respectiv deflatare sau
deflaionare semnific o actualizare la inflaie a unor valori economice. n limbajul economic
uzual cele dou expresii au accepiuni deosebit de importante privind tehnica practic de
includere sau excludere a modificrilor de preuri n evoluiile unor fenomene economice
analizate.,,Exist inflaie atunci cnd nivelul general al preurilor este n cretere continu, mai
mult sau mai puin rapid,deflaia fiind prezent atunci cnd nivelul general al preurilor se
afl n scdere continu[11].
n diversele analize de date sau confruntri de informaii, apare preocuparea de a asigura
valorilor termenii de comparabilitate, respectiv preuri comparabile, apelnd fie la preurile de
la nceputul perioadei analizate, fie la cele de la sfritul aceleiai perioade, fie la soluii
intermediare, n intervalul analizat. Deflatarea sau deflaionarea constituie o tehnic de
asigurare a comparabilitii statistice n cazul a doi sau mai muli indicatori valorici.
Metod cea mai eficient, prompt i rapid este aceea prin care se valorific direct siteul INS (https://statistici.insse.ro/ipc/).
Formulele de calcul pentru actualizarea unor valori utiliznd indicele preturilor
(bunurilor) de consum (IPC):
Suma actualizat = Suma iniial de actualizat IPC calculat pentru actualizare
Presupunnd c o sum de 100 000 lei ROL, datorat din anul 1990, trebuie actualizat
n primele zile ale lunii mai 2011.
Suma datorat, ca sum actualizat cu inflaia sau ca rezultat al unui proces de
inflaionare, cu ajutorul unui IPC evaluat ca medie anual, se determin prin produsul dintre
suma iniial i indicele calculat ca produs de indici de actualizare oferit de programul INS
(IPC calculat pentru actualizare = 378049,85 %). Un lucru important nu trebuie omis pentru
toate sumele care se extind peste data de 1 iulie 2005 i anume c noua sum rezultat prin
actualizare de
100 000 378049,85 % = 378 049 850 lei ROL care se denomineaz, respectiv se
mparte la 10 000 dup 1 iulie 2005, pentru a fi exprimat n RON.
Cu alte cuvinte: suma datorat evaluat prin IPC ca medie anual a perioadei n primele
zile ale lunii mai 2011 este de 37804,99 lei RON.
124
Sursa: https://statistici.insse.ro/shop/?page=ipc1&lang=ro
Dac informaiile sunt evaluate anual cu o mediere mai puin precis, ca n acest nou
exemplu, respectiv suma este datorat din anul 1991 i va fi pltit n anul 2011, indicele de
actualizare ca produs de indici lunari al IPC, comunicat de ctre site-ul INS este captat n
figura 2
Valorificarea site-ului INS pentru calcule de inflaionare i deflaionare anuale
Figura nr. 2
Sursa: https://statistici.insse.ro/shop/?page=ipc1&lang=ro
n evoluii reale este expus de ctre W. Erwin Diewert, n lucrarea Harmonized indexes of
consumer prices. Their conceptual foundations (Working paper no. 130, European Central
Bank din 2002), cu referire la indicele armonizat european (HPCI), ceea ce extinde aceast
problem n ntreg spaiul european [14].
n situaia n care se utilizeaz mereu ali indicatori economici (cifra de afaceri, profitul,
volumul exportului, volumul importului, salariul etc.) al cror indice de pre adecvat este
diferit IPC, IPPI, IVU, deflatorul implicit al PIB etc., tehnica de deflatare (deflaionare) sau
inflatare (inflaionare) nu se modific.
Singurul lucru care se va schimba va fi indicele specific de pre cu care se vor realiza
calculele i a crui sfer de cuprindere corespunde din punct de vedere economic inflaiei
cercetate. Instrumentul de msurare prompt a inflaiei la nivelul firmei ar trebui s rmn
indicele preurilor bunurilor de consum, indice interpret cu care se pot inflaiona sau
deflaiona toi indicatorii valorici nominali. Exist ns i implicaii ale utilizrii alternative a
indicilor i chiar preferine ale unor experi n inflaie pentru IPPI n locul IPC de exemplu.
Situaia cea mai des invocat n acest sens este relaia direct ntre productori, n care unul
dintre ntreprinztori livreaz un produs ce devine automat materia prim sau semifabricat
pentru cel ce a solicitat livrarea contracost.
Evoluia puterii de cumprare a monedei naionale nu este nimic altceva dect evoluia
valorii funciei inverse a unui indice interpret de tip IPC (IPCM = 1 / IPC). Acest tip de
corelaie invers permite totalitatea proceselor de inflaionare (actualizare din trecut n prezent
a unor valori economice) sau deflaionare (actualizare din prezent n trecut a unor valori
economice). Noul indice de tip IPC al economiei romneti a fost construit cu efort i resurse
statistice semnificative iar programele puse la dispoziia utilizatorilor n mod gratuit pe site-ul
Institutului Naional pentru Statistic ofer o imagine destul de clar a importanei inflaiei i
a indicilor specifici de comensurare a variaiei acesteia n timp, n decizia managerial
contemporan.
Bibliografie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Svoiu, G, Universul preurilor i indicii interpret, Ed. Independena Economic, Piteti, 2001, pag. 35.
Bryan M, F., On the origin and evolution of the word inflation, Economic Commentary, Federal
Reserve Bank of Cleveland, issue 15, 1997.
Kiley, M.J., Estimating the common trend rate of inflation for consumer prices and consumer prices
excluding food and energy prices. Federal Reserve Board, 2008.
Dobrot Ni (coord), Dicionar de economie, Ed. Economic, ed a III-a, Bucureti, 2001.
Keynes, J., M., The General Theory of Employment, Interest and Money. Harcourt, Brace, 1936.
Rothbard, M., Americas Great Depression. 5th Ed.,Ludwig von Mises Institute, 2000, pag. 3 -55
Svoiu G, ,Statistica.Un mod tiinific de gndire, Ed.Universitar, Bucureti, 2007, pag.271-284.
Svoiu G.,Grigorescu R., Statistic financiar, Ed.Independena Economic,Piteti, 2003, pag. 183.
Svoiu, G., Gndirea statistic aplicat. Sisteme de indicatori rezultai din documente i situaii
statistice financiar contabile. Editura Universitar,Bucureti, 2010, pag. 215-223.
*** Colecia Anuarul statistic al Romniei, Ed DCS, INS, Bucureti, 1991-2012
Svoiu G, Statistica. Mod de gndire i metode, Ed.Universitar, Bucureti, 2007, pag.254-260
Abraham-Frois G., Economia politic, Editura Humanitas, Bucureti, 1994, pag.217-218.
Dumitrescu V.V. Introducere n practica statistic a construirii indicilor, Buletin metodologic, Ed.
CNS, Bucureti, 1992.
Diewert, W. E., Harmonized indexes of consumer prices. Their conceptual foundations, Working paper
no. 130, European Central Bank, 2002.
126
48
Caraiani C., Dumitrana M. i colectiv Bazele contabilitii, Ediia a IV-a, Editura Universitar, Bucureti,
2010, pag. 180.
49
Mati D. (coord.) Bazele contabilitii. Aspecte teoretice i practice, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca,
2005, pag. 64.
50
Pop A. Contabilitatea financiar romneasc armonizat cu Directivele contabile europene i Standardele
Internaionale de Contabilitate, Editura Intelcredo, Deva, 2002, pag. 315, 380-397, 407-575.
127
la intrarea n patrimoniu;
cu ocazia inventarierii;
la nchiderea exerciiului financiar;
la ieirea din patrimoniu.
51
O.M.F.P. Nr. 3055 din 29 octombrie 2009 pentru aprobarea Reglementrilor contabile conforme cu directivele
europene (M.O. nr. 766 bis/ 10.11.2009), pct. 154 (2).
52
Ibidem, pct. 154 (3).
128
%
401 Furnizori
378 Diferene de pre la mrfuri
3.944,50 lei
3.430,00 lei
514,50 lei
401 Furnizori
823,2 lei
4.253,2 lei
%
707 Venituri din vnzarea mrfurilor
4427 ,,TVA colectat
2.415,64 lei
1.948,10 lei
467,54 lei
371 Mrfuri
1.948,10 lei
1.694,00 lei
254,10 lei
401Furnizori
-1.240 lei
-1.000 lei
-240 lei
Legislaie contabil:
n cazul mrfurilor returnate de clieni se corecteaz nregistrrile contabile efectuate
cu ocazia vnzrii mrfurilor. Ca urmare, se corecteaz conturile 411 Clieni, 707 Venituri
din vnzarea mrfurilor, 607 Cheltuieli privind mrfurile i 371 Mrfuri. Tratamentul
TVA n aceste situaii este cel prevzut de legislaia n domeniu. OM.F.P. 3.055/2009, pct.
188 alin (3)
Codul fiscal:
Art. 138. Baza de impozitare se reduce n urmtoarele situaii:
a) dac a fost emis o factur i, ulterior, operaiunea este anulat total sau parial, nainte de
livrarea bunurilor sau de prestarea serviciilor;
b) n cazul refuzurilor totale sau pariale privind cantitatea, calitatea ori preurile
bunurilor livrate sau ale serviciilor prestate, precum i n cazul anulrii totale ori
pariale a contractului pentru livrarea sau prestarea n cauz ca urmare a unui acord
scris ntre pri sau ca urmare a unei hotrri judectoreti definitive i irevocabile sau
n urma unui arbitraj;
Distrugerea mrfurilor n calamiti
La S.C. MON AMI S.R.L. au fost distruse de incendiu mrfuri n valoare de 2.000 lei,
firma avnd dovada emis de organele abilitate (pompieri) prin care se demonstreaz c
depozitul respectiv a luat foc, marfa fiind distrus.
130
Din punct de vedere contabil, scoaterea din gestiune a mrfurilor se nregistreaz astfel:
671Cheltuieli privind calamitile i alte evenimente extraordinare
371Mrfuri
2.000 lei
Legislaie fiscal:
Referitor la cheltuiala cu mrfurile distruse n urma calamitii, Codul fiscal prevede la
art. 21 alin. 4 lit. c urmtoarele: "Sunt nedeductibile....c) "cheltuielile privind bunurile de
natura stocurilor sau a activelor corporale constatate lips din gestiune ori degradate,
neimputabile, pentru care nu au fost ncheiate contracte de asigurare, precum i taxa pe
valoarea adugat aferent, dac aceasta este datorat potrivit prevederilor titlului VI. Nu intr
sub incidena acestor prevederi stocurile i mijloacele fixe amortizabile, distruse ca urmare a
unor calamiti naturale sau a altor cauze de for major, n condiiile stabilite prin norme.
Normele metodologice prevd c scderea din gestiune a stocurilor i mijloacele fixe
amortizabile distruse ca urmare a unor calamiti naturale sau a altor cauze de for major
genereaz cheltuieli deductibile la calculul profitului impozabil, n msura n care acestea se
gsesc situate n zone declarate, potrivit prevederilor legale speciale pentru fiecare domeniu,
afectate de calamiti naturale sau de alte cauze de for major. Totodat, sunt considerate
deductibile i cheltuielile privind stocurile i mijloacele fixe amortizabile distruse de epidemii,
epizootii, accidente industriale sau nucleare, incendii, fenomene sociale sau economice,
conjuncturi externe i n caz de rzboi. Fenomenele sociale sau economice, conjuncturile
externe i n caz de rzboi sunt cele prevzute de Legea privind rezervele de stat nr. 82/1992,
republicat, cu modificrile i completrile ulterioare.
Conform art. 128 alin. 8 lit. a) din Codul fiscal bunurile de natura stocurilor
degradate calitativ, care nu mai pot fi valorificate, nu constituie livrare de bunuri i deci nu se
colecteaz TVA.
Evidenierea reducerilor comerciale
A. Primirea reducerilor comerciale de la furnizori
S.C. MON AMI S.R.L. se aprovizioneaz cu materii prime n valoare total de 1.000
lei (TVA 24% inclus) i obine un rabat de 10%, aplicat la valoarea total.
n contabilitatea beneficiarului
Varianta 1 Rabatul este consemnat n factura de livrare:
a) Factura de cumprare:
%
301Materii prime
4426TVA deductibil
401Furnizori
900,00 lei
725,80 lei
174,20 lei
b) Plata:
401Furnizori
900 lei
c) Consum:
601Cheltuieli cu materiile prime
131
301Materii prime
725,80 lei
Legislaie contabil:
Reducerile comerciale acordate de furnizor i nscrise pe factura de achiziie ajusteaz
n sensul reducerii costul de achiziie al bunurilor. OMFP 3.055/2009, paragraful 8.1.1., pct.
51.
401Furnizori
1.000,00 lei
806,45 lei
193,55 lei
b) Plata:
401Furnizori
1.000 lei
c) Consum:
601Cheltuieli cu materiile prime
301Materii prime
806,45 lei
401Furnizori
-100,00 lei
-80,65 lei
-19,35 lei
-100 lei
Legislaie contabil:
Reducerile comerciale primite ulterior facturrii, respectiv acordate ulterior facturrii,
indiferent de perioada la care se refer, se evideniaz distinct n contabilitate (contul 609
"Reduceri comerciale primite", respectiv contul 709 "Reduceri comerciale acordate"), pe
seama conturilor de teri.
Reducerile comerciale pot fi, de exemplu:
a) rabaturile - se primesc pentru defecte de calitate i se practic asupra preului de vnzare;
b) remizele - se primesc n cazul vnzrilor superioare volumului convenit sau dac
cumprtorul are un statut preferenial; i
c) risturnele - sunt reduceri de pre calculate asupra ansamblului tranzaciilor efectuate cu
acelai ter, n decursul unei perioade determinate. OMFP 3.055/2009, paragraful 8.1.1., pct.
51.
B. Acordarea reducerilor comerciale clienilor si
La rndul ei S.C. MON AMI S.R.L. a acordat reduceri comerciale clientului su S.C.
ROYAL CONSTRUCT S.R.L. n ceea ce privete vnzarea mrfurilor n valoare de 5.000 lei,
TVA 24%. Conform contractului ncheiat ntre cele dou societi, S.C. MON AMI S.R.L. i
acord o reducere de 5%.
132
%
707 Venituri din vnzarea mrfurilor
4427 TVA colectat
6.200 lei
5.000 lei
1.200 lei
%
709 Reduceri comerciale acordate
4427 TVA colectat
-310 lei
-250 lei
-60 lei
4111 Clieni
5.890 lei
401Furnizori
2.000,00 lei
1.612,90 lei
387,10 lei
b) Plata:
401Furnizori
1.840 lei
401Furnizori
-160,00 lei
-129,03 lei
-30,97 lei
Legislaie contabil:
Reducerile financiare sunt sub form de sconturi de decontare acordate pentru
achitarea datoriilor nainte de termenul normal de exigibilitate.
Reducerile financiare primite de la furnizor reprezint venituri ale perioadei indiferent
de perioada la care se refer (contul 767 "Venituri din sconturi obinute"). La furnizor, aceste
reduceri acordate reprezint cheltuieli ale perioadei, indiferent de perioada la care se refer
(contul 667 "Cheltuieli privind sconturile acordate"). OMFP 3.055/2009, paragraful 8.1.1.,
pct. 51.
133
Legislaie fiscal:
Codul fiscal, art. 138 lit. c) - Baza de impozitare se reduce n cazul n care
rabaturile, remizele, risturnele i celelalte reduceri de pre prevzute la art. 137 alin. (3)
lit. a) sunt acordate dup livrarea bunurilor sau prestarea serviciilor.
Norme metodologice:
n situaiile prevzute la art. 138 din Codul fiscal, furnizorii de bunuri i/sau prestatorii
de servicii i ajusteaz baza impozabil a taxei dup efectuarea livrrii/prestrii sau dup
facturarea livrrii/prestrii, chiar dac livrarea/prestarea nu a fost efectuat, dar evenimentele
prevzute la art. 138 din Codul fiscal intervin ulterior facturrii i nregistrrii taxei n
evidenele persoanei impozabile. n acest scop furnizorii/prestatorii trebuie s emit facturi cu
valorile nscrise cu semnul minus cnd baza de impozitare se reduce sau, dup caz, fr
semnul minus, dac baza de impozitare se majoreaz, care vor fi transmise i beneficiarului.
Prevederile acestui alineat se aplic i pentru livrri intracomunitare.
3. Concluzii
n cadrul firmei s-a efectuat un studiu i s-a ajuns la o prim concluzie i anume c
ponderea mrfurilor ocup un loc important n realizarea cifrei de afaceri.
Din punct de vedere al contabilitii gruparea stocurilor se face dup dou criterii de
baz care sunt: apartenena i provenina lor. Dup apartenena lor stocurile aflate n gestiunea
firmei fac parte din patrimoniul propriu i se gsesc n spaiul comercial al firmei, iar dup
provenina lor, stocurile aflate n gestiunea firmei sunt obinute ca urmare a achiziiilor de la
furnizori.
Contabilitatea analitic a stocurilor este organizat astfel nct permite urmrirea
existenei i micrii acestora cantitativ i valoric pe fiecare loc de depozitare n parte, pe
feluri mrfuri, precum i pe gestiuni.
n urma studiului efectuat la SC MON AMI SRL, s-a observat c evidena stocurilor
de mrfuri se ine cantitativ-valoric i folosete inventarul permanent, metod care prezint
avantajul c poate furniza n orice moment date cu privire la existena i micarea mrfurilor.
Operaiile privitoare la intrarea i ieirea stocurilor de mrfuri sunt consemnate n
documente primare, astfel pentru intrare se folosesc facturi, avize de nsoire, note de recepie
i constatarea diferenelor iar pentru ieire se folosete avizul de nsoire, factura, bon de cas.
Toate operaiunile sunt nregistrate n mod cronologic n Registrul-jurnal.
Bibliografie
134
Ipoteze de cercetare:
Ipoteza 1 - Indicele de conformitate este n corelaie direct cu dimensiunea
ntreprinderii;
Ipoteza 2 - Indicele de conformitate este n corelaie direct cu performana
ntreprinderii;
Ipoteza 3 - Indicele de conformitate este corelat cu levierul financiar
(Datorii/Capitaluri proprii).
Formarea eantionului
Am selectat 40 de firme cotate la Bursa de valori Bucureti, cu domenii de activitate
diferite (Anexa 2). Toate aceste firme prezint n notele explicative aspecte cerute de
Situaia fluxurilor de trezorerie.
Realizarea studiului
Pentru cele 13 cerine ale IAS 7, calculm indicele de conformitate pentru fiecare
societate luat n studiu
In tabelul nr. 1, C = Cerina, iar Ic = Indicele de conformitate.
Tabelul nr.1
Determinarea indicelui de conformitate al societilor luate in studiu
Nr.
crt
Denumirea societii
Ic (Indicele de
conformitate)
7
1
2
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
7
7
6
4
136
Ic (Indicele de
conformitate)
Denumirea societii
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
Indice
de conformitate
7
39.887.911
S.C.CHIMCOMPLEX BORZESTI
S.A.
S.C. CERSANIT ROMANIA S.A.
166.315.645
120.606.928
170.801.891
8.977.125
25.959.951
50.032.348
4.691.276
10
10.270.946
11
3.646.265
4
5
Denumire firm
137
Total active
12.126.080
Indice
de conformitate
4
Denumire firm
Total active
13
SOCIETATEA COMERCIALA
FARMACEUTICA ARCATIM S.A.
S.C. FEPA S.A.
18.107.518
14
8.042.931
15
343.090
16
6.706.718
17
10.746.243
18
4.058.552
19
19.446.292
20
13.507.795
21
12.178.249
22
-574.678
23
10.447.051
24
42.956.341
25
24.598.916
26
22.437.317
27
9.291.240
28
7.854.485
29
8.217.065
30
3.646.265
31
21.778.780
32
37.364.633
33
7.878.039
34
13.656.278
35
3.725.716
36
22.268.293
3.736.652
100.988.197
15.964.337
6.514.887
37
38
39
40
Total
14.769.144
229
(x
x )( y i y )
i 1
Rxy
n
i 1
( yi y ) 2
i 1
x
x
( xi x ) 2
i 1
y
y
i 1
138
1.083.972.712
n = numarul de intreprinderi.
229
x
5,73
40
1.083.972.712
y
= 27.099.317,80
40
(x
x ) 2 = 101.98 =10,10
i 1
(y
y ) 2 = 65.069.317.201.310.500,00 = 255.086.881,67
i 1
Rxy
588.926.123,80
588.926.123,80
Figura nr. 1
Corelatia dintre indicele de conformitate si marimea intreprinderii
180.000.000
Marimea intreprinderii (total
active)
160.000.000
140.000.000
120.000.000
100.000.000
80.000.000
60.000.000
y = 6E+06x - 6E+06
R2 = 0,0523
40.000.000
20.000.000
0
-20.000.000 0
Indicele de conformitate
Pentru a pune n eviden corelaia ntre indicele de conformitate , apelm la datele din
tabelul nr. 3. Performana o exprimm prin profitul brut al ntreprinderii pe care il obinem din
contul de profit i pierdere al societilor luate n studiu.
Tabelul nr.3
Indicele de conformitate i performana ntreprinderii
Nr.
crt
Denumire firm
Indice
de conformitate
Profit brut
1.733.330
-796.086
S.C.CHIMCOMPLEX
BORZESTI S.A.
1.021.000
139
Denumire firm
4
Indice
de conformitate
Profit brut
6
-10.393.476
-15.961.749
5
6
7
8
5
2
-523.029
141.502
878.492
1.732.998
10
933.797
11
-143.173
13
SOCIETATEA COMERCIALA
FARMACEUTICA ARCATIM
S.A.
S.C. FEPA S.A.
14
12
2.288.264
4
7
465.981
-727.981
15
92.349
16
456.158
17
4.377.068
18
756.351
19
20
21
22
-13.994.998
23
1.101.521
24
403.322
25
654.060
26
1.670.532
27
701.559
28
-7.677.842
29
-5.229.132
30
-143.173
31
2.737.732
32
381.455
33
34
S.C. MECANOENERGETICA
S.A
S.C. MACOFIL S.A.
35
-17.258
570.552
421.743
97.074
38.253
-328.219
36
-2.473.144
37
78.870
38
88.230
39
-3.248.560
140
Indice
de conformitate
Denumire firm
Profit brut
40
-63.890
Total
229
-37.899.517
(x
x )( y i y )
i 1
Rxy
n
i
x)2
(y
i 1
y)2
i 1
xi
x
(x
i 1
i 1
229
5,73
40
- 37.899.517
y
= -947.487,93
40
(x x)
= 101.98 =10,10
= 674.675.684.912.498,00 = 25.974.519,92
i 1
( y y)
i
i 1
Rxy
- 7.524.032,18
- 7.524.032,18
= - 0,03
10,10 25.974.519,92 262342651,19
Figura nr. 2
Corelatia dintre indicele de conformitate si performanta intreprinderii
10.000.000
Profitul brut
5.000.000
0
0
-5.000.000
-10.000.000
-15.000.000
-20.000.000
Indicele de conformitate
141
y = -73783x - 525080
R2 = 0,0008
7
8
Indice de
conformitate
7
4.396.000
Capitaluri
proprii
12.126.080
43.361.924
28.628.273
1,51
S.C.CHIMCOMPLEX
BORZESTI S.A.
82.274.675
146.449.000
0,56
178.629.046
-13.430.020
-13,30
64.114.365
170.528.833
0,38
71.973
8.977.125
0,01
10.042.908
24.861.204
0,40
51.700.152
49.942.724
1,04
4.327.723
4.691.276
0,92
10
1.125.117
9.634.329
0,12
11
76.750
3.646.265
0,02
11.468.303
14.768.901
0,78
13
SOCIETATEA COMERCIALA
FARMACEUTICA ARCATIM
S.A.
S.C. FEPA S.A.
33.404.108
17.539.553
1,90
14
2.566
8.042.931
0,00
15
153.531
343.090
0,45
16
749.184
5.543.513
0,14
17
1.258.269
10.444.204
0,12
18
2.707.732
1.652.703
1,64
15.631.134
0,00
19
18.793.586
10.000.705
1,88
14.080.167
983.233
14,32
22
71.592.013
-14.967.963
-4,78
23
4.729.411
7.188.286
0,66
24
61.149.169
27.562.670
2,22
25
13.590.948
17.335.381
0,78
26
550.953
22.437.317
0,02
27
276.037
9.281.751
0,03
28
15.611.604
7.549.675
2,07
29
312.800
7.771.226
0,04
Denumire firm
3
4
Datorii
Levier
0,36
12
20
21
142
Indice de
conformitate
5
Denumire firm
Datorii
Levier
30
31
12.961.424
16.812.018
0,77
32
6.104.418
37.363.204
0,16
5.345.497
7.088.502
0,75
34
S.C. MECANOENERGETICA
S.A
S.C. MACOFIL S.A.
33
40.601.108
35.683.316
1,14
35
4.169.951
3.918.061
1,06
36
18.031.193
3.542.035
5,09
37
2.942.688
12.949.612
0,23
38
11.140.095
97.038.175
0,11
33.819.744
22.756.134
1,49
6.604.262
6.513.106
1,01
229
832.348.144
862.473.827
26,13
39
40
Total
76.750
Capitaluri
proprii
3.646.265
0,02
10,58
10,58
Rxy
= 0,05
10,10 21,13 213,41
Figura nr. 3
Corelatia dintre indicele de conformitate si levirul financiar
20,00
15,00
Levierul financiar
10,00
5,00
0,00
0
y = 0,1038x + 0,0591
R2 = 0,0025
6
7
8
-5,00
-10,00
-15,00
Indicele de conformitate
143
144
Graficul nr. 1 Evoluia fondului de salarii la 1000 lei venituri din exploatare
n perioada 2009 - 2011
18,00
16,09
16,00
14,00
12,20
12,00
10,00
8,00
6,84
6,00
4,00
2,00
0,00
2009
2010
2011
N
r
salariai pentru a
Ve
obine un leu Ve
7. Salariul mediu
3.329,75
9.647,75
12.252,75
Fs
sa
anual (lei)
Ns
8.
9.
Timpul mediu de
munc pe un
salariat (ore-om)
Salariul mediu orar
(lei)
T
Ns
555,5
1.817
1.936
sh
Fs
T
5,99
5,31
6,33
145
Fs
1000 , creterea cheltuielilor cu salariile la 1000
Ve
1000
1000,
Ve
Ve Ns
Ve Ns T
n care: Ns numrul mediu de salariai, T timpul total de munc.
Ns
reprezint necesarul relativ de salariai ( Nr ) pentru a obine 1 leu venituri din exploatare
Ve
(ca form invers de exprimare a productivitii muncii);
Fs
- salariul mediu anual brut pe un salariat ( sa );
Ns
T
- timpul mediu de munc pentru un salariat exprimat n ore-om ( t );
Ns
Fs
- salariul mediu orar ( sh ).
T
Modificarea fondului de salarii la 1000 lei venituri din exploatare se explic prin:
A. n 2010 fa de 2009
1. influena necesarului relativ de salariai:
Ns 2010 Ns 2009 Fs 2009
NFsr / 1000Ve (
)
1000 (0,0000012649 0,0000020545)
Ve2010 Ve 2009 Ns 2009
3.329,75 1.000 2,63
2. influena salariului mediu brut anual pe o persoan:
Ns 2010 Fs 2010 Fs 2009
saFs / 1000Ve
(
)
1000 (0,0000013133 0,0000012649)
Ve2011 Ve 2010 Ns 2010
9.647,75 1.000 0,47
2. influena salariului mediu brut anual pe o persoan:
Ns 2011 Fs 2011 Fs 2010
saFs / 1000Ve
(
CA
Ns
Fs
Salariul mediu anual - sa
Ns
2009
2010
2011
1.946.901
3.162.188
3.045.694
13.319
38.591
49.011
486.725,25
790.547
761.423,50
3.329,75
9.647,75
12.252,75
Calculnd indicele de corelaie ca raport ntre indicele salariului mediu anual i cel al
productivitii anuale a muncii, la S.C. Estelina Construct Building S.R.L. s-au obinut
valorile prezentate n tabelul nr.3.15, ceea ce permite o apreciere negativ att n anul 2010
fa de anul 2009, ct i n anul 2011 fa de anul 2010, deoarece nu s-a respectat corelaia
( Ic2010 / 2009 1 , Ic2011/ 2010 1 ). Dinamica productivitii muncii este inferioar celei a salariului
mediu, situaie nefavorabil pentru ntreprindere.
Tabelul nr. 6 Corelaia dintre indicele salariului mediu i indicele productivitii muncii
Indicatori
Indicele salariului mediu anual ( I sa )
2010/2009
I sa
I Wa
148
2011/2010
2,8974
1,6242
1,2700
0,9632
1,7839
1,3185
2,8974
2,5
2
1,6242
1,5
1,2700
0,9632
1
0,5
0
2010/2009
2011/2010
Cs / 1000CA2010
sa 2010
9647,75
1000
1000 12,20 lei
Wa 2010
790547
sa 2011
12252,75
1000
1000 16,09 lei
Wa 2011
761423,5
Rezulatele sunt prezentate n tabelul nr.7.
Cs / 1000CA2011
149
Wa
Cs / 1000CA
Cs / 1000CA2009
sa 2009
sa 2009
1000
1000
Cs / 1000CA2009
Wa 2010
Wa 2009
I Wa 2010 / 2009
6,84
6,84 4,21 6,84 2,63 lei
1,6242
2. influena salariului mediu anual:
Cs / 1000CA2009
sa 2010
sa 2009
SaCs / 1000CA
1000
1000 Cs / 1000CA2010
Wa 2010
Wa 2010
I Wa 2010 / 2009
6,84
12,20
12,20 4,21 7,99 lei
1,6242
Vom determina i influena asupra profitului aferent cifrei de afaceri (Pr):
1. influena productivitii anuale a muncii:
Cs / 1000CA2009
CA
CA2010
Wa
Cs / 1000CA2009 ) 2010 Wa
Pr (
Cs / 1000CA
I Wa 2010 / 2009
1000
1000
3.162.188
2,63
8.316,55 lei
1.000
2. influena salariului mediu anual:
Cs / 1000CA2009 CA2010
CA
saPr (Cs / 1000CA2010
)
saCs / 1000CA 2010
I Wa 2010 / 2009
1000
1000
3.162.188
7,99
25.265,88 lei
1.000
B. n anul 2011 fa de anul 2010
1. influena productivitii anuale a muncii:
Cs / 1000CA2010
sa 2010
sa 2010
Wa
1000
1000
Cs / 1000CA2010
Cs / 1000CA
Wa 2011
Wa 2010
I Wa 2011/ 2010
12,20
Wa 2011
Wa 2011
I Wa 2011/ 2010
12,20
16,09
16,09 12,67 3,42 lei
0,9632
Vom determina i influena asupra profitului aferent cifrei de afaceri (Pr):
1. influena productivitii anuale a muncii:
Cs / 1000CA2010
CA
CA2011
Wa
Cs / 1000CA2010 ) 2011 Wa
Pr (
Cs / 1000CA
I Wa 2011 / 2010
1000
1000
3.045.694
0,47
1.431,48 lei
1.000
2. influena salariului mediu anual:
Cs / 1000CA2010 CA2011
CA
saPr (Cs / 1000CA2011
)
saCs / 1000CA 2011
I Wa 2011/ 2010
1000
1000
3.045.694
3,42
10.416,27 lei
1.000
150
2009
2010
2011
13.319
1.946.901
38.591
3.162.188
49.011
3.045.694
6,84
119.679
1.298.708
12,20
132.822
1.718.348
16,09
99.150
1.796.755
4
1.398.312
1.398.312
0
4
1.796.416
1.796.416
0
4
1.878.448
1.878.448
0
0
1.398.312
0
1.796.416
0
1.878.448
FsEAf/ 1000CA
( Fs / 1000CA2010 Fs / 1000CA2009 )
Af 2010
0,1276
151
CA2010
Fs / 1000CA
16.949,34
1.000 Pb
Af 2010
132.822
Ac2010
Ac2010
1.718.348
0,0099
4. Efectul asupra eficienei utilizrii forei de munc prin profitul pe salariat (Ps):
CA
( Fs / 1000CA2010 Fs / 1000CA2009 ) 2010
Fs / 1000CA
16.949,34
1.000 Pb
FsPs/ 1000CA
4.237,34
4
Ns 2010
Ns 2010
Dup cum se observ din tabelul nr. 8, la S.C. Estelina Construct Building S.R.L. capitalul
total utilizat, capitalul propriu i capitalul permanent sunt egale i din acest motiv vom calcula
numai influena modificrii cheltuielilor salariale asupra ratei rentabilitii capitalului total
utilizat.
5. Efectul asupra ratei rentabilitii capitalului total utilizat ( RKt ):
CA
( Fs / 1000CA2010 Fs / 1000CA2009 ) 2010
FsPb/ 1000CA 16.949,34
Fs / 1000CA
1
.
000
RKt
0,0094
Kt 2010
Kt 2010
1.796.416
B. n anul 2011 fa de anul 2010
1. Efectul asupra profitului brut aferent cifrei de afaceri (Pb):
CA
FsPb/ 1000CA ( Fs / 1000CA2011 Fs / 1000CA2010 ) 2011 (16,09 12,20)
1.000
3.045.694
( Fs / 1000CA2011 Fs / 1000CA2010 )
Af 2011
CA2011
Fs / 1000CA
11.847,73
1.000 Pb
0,1195
Af 2011
99.150
0,0066
Ac2011
Ac 2011
1.796.755
4. Efectul asupra eficienei utilizrii forei de munc prin profitul pe salariat (Ps):
CA
( Fs / 1000CA2011 Fs / 1000CA2010 ) 2011
Fs / 1000CA
11.847,73
1.000 Pb
FsPs/ 1000CA
2.961.93
4
Ns 2011
Ns 2011
Capitalul total utilizat, capitalul propriu i capitalul permanent sunt egale i n anii 2010 i
2011, prin urmare i n aceast perioad vom calcula influena modificrii cheltuielilor
salariale numai asupra ratei rentabilitii capitalului total utilizat.
5. Efectul asupra ratei rentabilitii capitalului total utilizat ( RKt ):
152
CA2011
Fs / 1000CA
11.847,73
1.000 Pb
FsRKt/ 1000CA
0,0063
Kt 2011
Kt 2011
1.878.448
Att n exerciiul financiar 2010 fa de 2009, ct i n 2011 fa de 2010, toate
efectele creterii cheltuielilor cu salariile la 1000 lei cifr de afaceri asupra acestor indicatori
au fost negative din punct de vedere economic, deoarece au condus la scderea profitului, a
ratelor de rentabilitate i a eficienei folosirii activelor.
n mod asemntor se se pot calcula i efectele modificrii cheltuielilor cu salariile la
1000 lei venituri din exploatare asupra profitului din exploatare (Pe), asupra eficienei
utilizrii activelor de exploatare (EAe), asupra ratelor de rentabilitate (R) ale capitalului total,
capitalului propriu i capitalului permanent, precum i asupra profitului de exploatare pe un
salariat (Ps). La S.C. Estelina Construct Building S.R.L. cifra de afaceri i veniturile din
exploatare au valori apropiate, prin urmare influena cheltuielilor cu salariile la 1000 lei
venituri din exploatare asupra principalilor indicatori economico-financiari este aproximativ
aceeai cu cea a cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri.
( Fs / 1000CA2011 Fs / 1000CA2010 )
Bibliografie
Achim, M., Analiz economico-financiar, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2010
Bondoc, M.D., Analiza gestiunii resurselor umane, Editura Scrisul Romnesc, Craiova, 2008
Mironiuc, M., Analiz economico-financiar. Elemente teoretico-metodologice i aplicaii , Ed. Sedcom Libris,
Iai, 2006
Petrescu, S., Analiz i diagnostic financiar-contabil, ediia a II-a revizuit i adugit, Ed. CECCAR,
Bucureti, 2008
Radu, F., Bondoc, D., Crciumaru, D., Analiz i diagnostic economico-financiar, Ed. Scrisul Romnesc,
Craiova 2008
Siminic, M., Diagnosticul financiar al firmei, Ed. Universitaria, Craiova, 2008
153
154
CAEN 4941, este transportul rutier de marf. Soldurile intermediare de gestiune referitoare la
rentabilitatea acestei entiti sunt prezentate avnd n vedere structura din tabelul nr. 1.
Tabelul nr.1 Tabloul soldurilor intermediare de gestiune de reflectare a rentabilitii
Nr.
Denumire
Modalitate de calcul
crt.
1.
Rezultatul
brut
de Valoarea adugat +Venituri din subvenii de exploatare
aferente cifrei de afaceri + Venituri din dobnzi la entitile
exploatare (RBE)
al cror obiect de activitate este leasingul Cheltuielile cu
personalul Cheltuieli cu impozite, taxe i vrsminte
asimilate (altele dect impozitul pe profit i TVA-ul)
2.
Rezultatul din exploatare Venituri din exploatare - Cheltuieli de exploatare
(RE)
Venituri financiare
3.
Rezultatul financiar (RF)
Cheltuieli financiare
Rezultatul din exploatare +
4.
Rezultatul curent (RC)
Rezultatul financiar
Venituri extraordinare
5.
Rezultatul extraordinar
Cheltuieli extraordinare
(REx)
Rezultatul curent +
6.
Rezultatul brut (RB)
Rezultatul extraordinar
Rezultatul brut
7.
Rezultatul net al
Impozitul pe profit exerciiului (RN)
Alte impozite neprezentate la elementele de mai sus
Sursa: Mironiuc M., Analiz economico-financiar. Elemente teoretico-metodologice i aplicaii, Ed.
Sedcom Libris, Iai, 2006, pag. 356
RBE crete odat cu sporirea valorii adugate n condiiile n care indicele acesteia
este superior celui al cheltuielilor cu personalul. Astfel, nivelul rezultatului brut din exploatare
depinde de corelaia dintre capacitatea entitii de a produce valoare adugat i nivelul de
remunerare a muncii n sensul c o cretere a cheltuielilor cu personalul necorelat cu evoluia
rezultatelor poate conduce la consumarea valorii adugate pentru remunerarea muncii cu
efecte negative asupra celorlalte pri interesate i asupra dezvoltrii viitoare a firmei.
Tabelul nr. 2. red informaiile necesare analizei excedentului brut de exploatare la
S.C. Transibo S.R.L.
Tabelul nr.2 Indicatorii necesari analizei rezultatului brut de exploatare
Indicatori
2009
2010
2011
VA (valoarea adugat)
-6.138
68.078
64.380
Sbv (subvenii din exploatare aferente
0
0
0
cifrei de afaceri)
Chp (cheltuielile cu personalul)
14.542
10.939
19.124
Ait (alte impozite, taxe i vrsminte
244
181
208
asimilate)
RBE = VA + Sbv Chp - Ait
-20.924
56.958
45.048
RBE = RBE1 RBE0
RBE 2010/2009 = 56.958 (-20.924 ) = 77.882 lei
RBE 2011/2010 = 45.048 56.958 = -11.910 lei
RBE
RBE% =
x100
RBE0
77.882
RBE 2010/2009% =
x100 = -372,21%
20.924
11.910
RBE 2011/2010% =
x100 = -20,91%
56.958
Evoluia rezultatului brut din exploatare n perioada 2009 2011 a S.C. Transibo
S.R.L este redat n graficul nr. 1.
Influenele factorilor asupra rezultatului brut din exploatare au fost:
1.
Influena valorii adugate: VARBE = VA1 VA0
VA
RBE 2010/2009 = 68.078 (-6.138) = 74.216 lei
VARBE 2011/2010 = 64.380 68.078 = -3.698 lei
2.
Influena subveniilor din exploatare aferente cifrei de afaceri: VsbvRBE =
Vsbv1 Vsbv0
VsbvRBE 2010/2009 = 0 0 = 0 lei
VsbvRBE 2011/2010 = 0 - 0 = 0 lei
3.
Influena cheltuielilor cu personalul: ChpRBE = Chp 0 Chp 1
ChpRBE 2010/2009 = 14.542 10.939 = 3.603 lei
ChpRBE 2011/2010 = 10.939 19.124 = -8.185 lei
4.
Influena altor impozite, taxe i vrsminte asimilate: AitRBE = Ait0 Ait1
Ait
RBE 2010/2009 = 244 - 181 = 63 lei
AitRBE 2011/2010 = 181 208 = -27 lei
Comparnd valorile din exerciiul financiar 2010 cu cele din 2009 se observ c
rezultatul brut de exploatare a crescut cu 77.882 lei, devenind pozitiv (n 2009 s-a nregistrat
deficit, iar n 2010 i 2011 s-a obinut excedent brut din exploatare), n principal datorit
creterii valorii adugate cu 74.216 lei, dar i pe seama diminurii cu 3.603 lei a cheltuielilor
cu personalul. Avnd n vedere anul 2011 fa de anul precedent se poate aprecia c
excedentul brut de exploatare s-a diminuat cu 11.910 lei, respectiv cu 20,91%, n principal
156
din cauza creterii cu 8.185 lei a cheltuielilor cu personalul, dar i a diminurii cu 3.698 lei a
valorii adugate.
2. Rezultatul din exploatare (RE) reprezint surplusul sau deficitul generat de
activitatea curent, denumit i activitate de exploatare. Se stabilete prin compararea
veniturilor totale de exploatare cu cheltuielile totale de exploatare i exprim performanele
nregistrate de activitatea de producie i comercial n funcie de politica financiar i fiscal
a echipei manageriale.
Rezultatul exploatrii se poate stabili nu numai ca diferen ntre veniturile i
cheltuielile de exploatare, conform modelului de nregistrare n Contul de Profit i Pierdere, ci
i pornind de la rezultatul brut de exploatare, folosindu-se urmtoarea relaie (Pan, 2008, pag.
183):
RE = RBE + (Vp + Ae) (Cha + Che)
Vp = venituri din provizioane pentru activitatea de exploatare;
Ae = alte venituri din exploatare;
Cha = costurile cu amortizarea i provizioanele de exploatare;
Che = alte cheltuieli de exploatare.
Rezultatul exploatrii este un indicator urmrit de bnci i acionarii care finaneaz
activitatea agenilor economici, deoarece constituie sursa restituirii mprumuturilor pentru
creditori sau de calculare a dividendelor ce se cuvin deintorilor de capitaluri ntr-o unitate
economic. Pentru creterea rezultatului din exploatare trebuie ca veniturile din exploatare s
creasc ntr-o msur mai mare dect cheltuielile aferente exploatrii.
Totodat, pe baza informaiilor din Nota 4 Analiza rezultatului din exploatare se
poate analiza acest indicator n ipoteza clasificrii cheltuielilor dup destinaie, rezultatul din
exploatare fiind:
RE = RBCA Cd Cga + Ave
RBCA - rezultatul brut aferent cifrei de afaceri nete, calculat ca diferen dintre cifra de
afaceri net i costul bunurilor vndute i al serviciilor prestate, adic cheltuielile activitii de
baz, cheltuielile activitii auxiliare i cheltuielile indirecte de producie
Cd - cheltuilelile de desfacere
Cga - cheltuielile generale de administraie
Ave - alte venituri din exploatare
Tabelul nr. 3 red informaiile necesare analizei rezultatului din exploatare la
societatea analizat n perioada 2009-2011.
Tabelul nr.3 Indicatorii necesari analizei rezultatului din exploatare
Indicatori
2009
2010
2011
Ve (venituri din exploatare)
93.138
244.022
795.020
Ce (cheltuieli din exploatare)
131.074
231.774
785.826
RE = Ve - Ce
-37.936
12.248
9.194
RE = RE1 RE0
RE 2010/2009 = 12.248 (-37.936) = 50.184 lei
RE 2011/2010 = 9.194 12.248 = -3.054 lei
RE
RE% =
x100
RE 0
50.184
RE 2010/2009% =
x100 = -132,29%
37.936
3.054
RE 2011/2010% =
x100 = -24,93%
12.248
157
Influenele factorilor asupra rezultatului din exploatare al S.C. Transibo S.R.L. au fost:
1.
Influena veniturilor din exploatare: VeRE = Ve1 Ve0
Ve
RE2010/2009 = 244.022 93.138 = 150.884 lei
VeRE2011/2010 = 795.020 244.022 = 550.998 lei
2.
Influena cheltuielilor din exploatare: CheRe = Che0 Che1
CheRe2010/2009 = 131.074 231.774 = -100.700 lei
CheRe2011/2010 = 231.774 785.826 = 554.052 lei
50.000
100.000
50.000
0
0
-50.000
-50.000
2009
2010
2009
2011
2010
2011
9.194
Graficul nr. 1 Evoluia rezultatului brut din exploatare i a rezultatului din exploatare
Se constat c rezultatul din exploatare a crescut cu 50.184 lei n exerciiul financiar
2010 fa de 2009, datorit faptului c veniturile din exploatare au crescut mai mult dect
creterea cheltuielilor din exploatare, anulndu-se astfel influena negativ a celor din urm.
n anul 2011 fa de anul 2010 rezultatul din exploatare s-a diminuat cu 3.054 lei, respectiv cu
24,93%, din cauza faptului c, influena pozitiv a creterii veniturilor din exploatare nu a mai
putut acoperii influena negativ generat de creterea cheltuielilor din exploatare.
3. Rezultatul financiar (RF), ca i component a rezultatului curent, caracterizeaz
performana activitii financiare i cuprinde elemente de fluxuri financiare i elemente care
corespund riscurilor ataate, fiind un sold intermediar ntre rezultatul de exploatare i
rezultatul curent (Petrescu, 2008, pag. 88). Rezultatul financiar caracterizeaz activitatea
financiar i compar veniturile (care nu sunt generatoare de cheltuieli) cu cheltuielile
financiare.
RF = Vf - Chf
Creterea rezultatului financiar se realizeaz n situaia n care veniturile financiare
cresc ntr-o msur mai mare dect cheltuielile financiare.
n tabelul nr. 4 sunt informaiile necesare analizei rezultatului financiar al S.C:
Transibo S.R.L.
Tabelul nr.4 Indicatorii necesari analizei rezultatului financiar
Indicatori
2009
2010
2011
Vf (venituri financiare)
760
2.480
620
Chf (cheltuieli financiare)
0
9.073
6.498
RF = Vf - Chf
760
-6.593
-5.878
RF = RF1 RF0
RF 2010/2009 = -6.593 760 = -7.353 lei
RF 2011/2010 = -5.878 (-6.593) = 715 lei
RF
RF% =
x100
RF0
7.353
RF 2010/2009% =
x100 = -967,5%
760
158
715
x100 = -12,16%
5.878
Aceast evoluie a fost determinat de:
1.
Influena veniturilor financiare: VfRf = Vf1 Vf0
Vf
RF2010/2009 = 2.480 - 760 = 1.720 lei
VfRF2011/2010 = 620 2.480 = -1.860 lei
2.
Influena cheltuielilor financiare: ChfRf = Chf0 Chf1
Chf
RF2010/2009 = 0 9.073 = -9.073 lei
ChfRF2011/2010 = 9.073 6.498 = 2.575 lei
Se observ c rezultatul financiar semnific o scdere n exerciiul financiar 2010 fa
de 2009 n valoare de 7.353 lei, exclusiv din cauza creterii cheltuielilor financiare cu 9.073
lei. n anul 2011 fa de 2010, pierderea financiar se diminueaz cu 715 lei, respectiv cu
12,16%, datorit scderii mai rapide a cheltuielilor financiare comparativ cu scderea
veniturilor financiare.
RF 2011/2010% =
50.000
0
0
-5.000
-10.000
valoarea in
lei a RF
2009
2010
2011
760
-6.593
-5.878
-50.000
2010
2011
2009
3.316
0
0
0
160
RN% =
RN
RN 0
X100
39.246
X100 = 105,57%
37.176
716
RN 2011/2010% =
X100 = 34,59%
2.070
Evoluia rezultatului brut i a celui net n perioada 2009 2011 a S.C. Transibo S.R.L
este reprezentat n graficul nr. 3.
Influenele factorilor care au determinat aceast evoluie au fost:
1.
Influena rezultatului brut: RBRN = RB1 RB0
RB
RN 2010/2009 = 5.655 (-37.176) = 42.831 lei
RBRN 2011/2010 = 3.316 5.655 = -2.339 lei
2.
Influena impozitului pe profit: IprRN = Ipr0 Ipr1
Ipr
RN 2010/2009 = 0 3.585 = -3.585 lei
IprRN 2011/2010 = 3.585 530 = 3.055 lei
RN 2010/2009% =
20.000
50.000
-20.000
-50.000
2009
2010
-40.000
2011
2010
2011
2009
2.786
Comparnd valorile nregistrate n exerciiul financiar 2011 cu cele din 2010 putem spune c
indicatorii au cunoscut n general scderi, deci se nregistreaz o situaie negativ, deoarece au
sczut rezultatul brut din exploatare, rezultatul din exploatare, rezultatul curent i rezultatul
brut.
ntocmirea tabloului soldurilor intermediare de gestiune de reflectare a rentabilitii
S.C. Transibo S.R.L. a fost ne-a oferit informaii cu privire la aprecierea creterii bogiei,
generate de activitatea ntreprinderii i nelegerea formrii rezultatului net precum i analiza
evoluiei n timp prin calcularea variaiei procentuale a principalelor solduri intermediare de
gestiune i identificarea cauzelor acestor variaii.
Avnd n vedere obiectul de activitate al entitii analizate (transportul rutier de
marf), considerm ca un aspect extrem de important pe care managementul trebuie s-l aib
n vedere pentru creterea soldurilor intermediare de rentabilitate de reflectare a rentabilitii
este reducerea cheltuielilor. Msurile pe care entitatea le poate pune n aplicare pentru a-i
atinge inta de reducere a cheltuielilor pot viza, de exemplu, cutarea distanei optime
pentru realizarea transportului, bazndu-se pe experiena echipei i pe monitorizarea GPS
pentru a parcurge ct mai puini kilometri pn la distana transportului solicitat, precum i
reducerea costului de funcionare a mijloacelor de transport (cheltuieli de ntreinere i
reparaii) pe seama investiiei de nlocuire a parcului auto.
Bibliografie
1. Achim, M., Analiz economico-financiar, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2010
2. Mironiuc, M., Analiz economico-financiar. Elemente teoretico-metodologice i aplicaii , Ed.
Sedcom Libris, Iai, 2006
3. Pan, I., Analiz economico-financiar, Ed. Universitii din Piteti, Piteti, 2008
4. Petrescu, S., Analiz i diagnostic financiar-contabil, ediia a II-a revizuit i adugit, Ed.
CECCAR, Bucureti, 2008
5. Radu, F., Bondoc, D., Crciumaru, D., Analiz i diagnostic economico-financiar, Ed. Scrisul
Romnesc, Craiova 2008
6. Siminic, M., Diagnosticul financiar al firmei, Ed. Universitaria, Craiova, 2008
1. Vlceanu, Gh., Robu, V., Georgescu, N., Analiz economico financiar, Ed. Economic, Bucureti,
2004
163
Mishkin F., Anatomy of a financial crisis, NBER Working Paper Series, 1991.
Felix-Costinel Totir, Ingrid-Mihaela Dragot; Economie teoretic i aplicat, Volumul XVIII (2011), No.
1(554), p.133
54
164
genernd o serie de alte efecte conexe cu implicaii de natur conjunctural sau pe termenele
mediu i lung n ceea ce privete structura sistemului financiar mondial i interfaa acestuia cu
economia real.
n mod regretabil, creterea economic nregistrat la nivelul Romniei s-a bazat pe
consumul finanat prin ndatorare excesiv. Criza financiar internaional a reprezentat doar
scnteia care a declanat criz economic intern, din cauza faptului c a creat dezechilibre n
mecanismul de finanare. Astfel s-a prefigurat o criz de supraconsum.
Principalele cauze generale ale declanrii crizei n octombrie 2008 relev
mpletirea unor cauze comune, tradiionale ale fenomenelor de criz economico-financiar, n
general (creterea artificial a preului proprietilor imobiliare, relaxarea standardelor de
creditare, expansiunea creditrii), cu altele netradiionale, specifice precum:
- volatilitatea capitalurilor strine, dezechilibre economico - financiare interne,
slaba dezvoltare a pieei de capital ce contribuie la finanarea intern cu un volum de fonduri
de peste 10 ori mai mic dect sistemul bancar, fiind incapabil s realizeze funcia de
finanare, fiind mai degrab terenul propice speculaiilor, neconcordana ntre economia real
i nominal, orientarea spre sectorul serviciilor i comerului, n defavoarea produciei, pilonul
de baz al creterii economice durabile
- gestionarea defectuas a cheltuielilor publice i gradul necorespunztor de
colectare a resurselor financiare publice au dus la dezechilibre interne (sub forma deficitului
bugetar), ct i la dezechilibre externe (sub forma deficitului de cont curent), fapt ce a
determinat scderea ratingului de ar, afectnd capitalul de ncredere al investitorilor strini.
La nivelul Romniei din punct de vedere al impactului direct, sistemul bancar a fost
puin afectat ntruct nu a fost expus la active toxice, precum i datorit msurilor prudeniale
i administrative adoptate de-a lungul timpului de ctre Banca Naional a Romniei.
Indirect ns, criza financiar internaional i mai ales consecina ei evident
recesiunea din rile dezvoltate s-a extins asupra economiei romneti.n plan comercial,
remarcm reducerea exporturilor, iar n plan financiar observm limitarea accesului la
finanare extern, restrngerea volumului creditrii, care genereaz dificulti n serviciul
datoriei externe private.Reducerea finanrilor externe s-a reflectat n deprecierea monedei
naionale. 55
Aa cum descriu teoriile prezentate mai sus, criza este o situaie care poat s
apar n orice moment. Cuvntul cheie al crizei este inevitabilitatea i de aceea nu mai este
important aflarea condiiilor prin care putem s ne sustragem unor astfel de evenimente, ci
mai degrab ce putem face pentru a iei ct mai bine din ele. Aspectul asupra cruia au czut
de acord marea majoritate a specialitilor este c o situaie de acest gen constituie un punct de
turnur pentru orice sistem. El poate deveni un moment de succes sau unul de eec pentru
individul sau organizaia care i este victim.
Creterea economic global nu va atinge nivelul din ultimii ani prea curnd, fiind
necesare reechilibrri masive ale balanei de pli. Totodat, condiiile de creditare rmn
restrictive n ciuda mbuntirii lichiditii pe pieele monetare. n prezent majoritatea statelor
lumii se confrunt cu o criz de mare anvergur, care respect canoanele ciclicitii.
n vederea diminurii efectelor crizei, statele au conceput programe anticiclice
denumite mix policy, bazate pe promovarea difereniat de msuri monetare (care vizeaz
55
George Haralambie, Economie teoretic i aplicat Volumul XVIII (2011), No. 11(564), p.73
165
Bal Ana - The Romanian Economic Journal, Anul XII, Nr. 31 (2009);
Totir Felix-Costinel, Dragot Ingrid-Mihaela- Economie teoretic i aplicat Volumul XVIII (2011),
No. 1(554);
3.
Haralambie George, Economie teoretic i aplicat Volumul XVIII (2011), No. 11(564);
4.
Mandu, Petrior Curs 1 - Introducere n managementul crizelor (2007)
5.
Mishkin F., Anatomy of a financial crisis, (NBER Working Paper Series, 1991);
6.
Criz economic cauze, caracteristici, implicaii; Revista Sfera Politicii , Vol. XVIII Nr.6 (2010)
7.
A-10-a Conferin internaional - Finanele i stabilitatea economic n contextul crizei financiare
(2009);
8.
http://www.caleaeuropeana.ro/criza-actuala-invataminte-pentru-viitor ;
9.
http://www.nber.org/
166
Introducere
Turismul a devenit n zilele noastre o activitate deosebit de atractiv, att la nivel
naional ct i internaional, cu att mai mult cu ct, fiind o ramur de consecin i de
interferen, reclam o atenie sporit din partea tuturor actorilor de pe scena turistic.
Turismul are nevoie de o revigorare prin schimbare care s implice iniiative,
reorganizare,acceptarea riscului, intr-un cuvnt un comportament antreprenorial combinat cu
noutate sau altfel spus, un comportament antteprenorial inovativ.
n literatura economic noiunea de antreprenor a aprut pentru prima dat n
Dicionarul Universal de Comer, editat la Paris n anul 1723, desemnnd persoana care i
asum obligaii n vederea gestionrii construciei unui obiect. Ca termen tiinific, ca subiect
de discuie i analiz, noiunea de antreprenor dateaz nc din sec. al XVIII-lea, cnd
economistul francez Richard Cantillon a asociat asumarea de riscuri n economie cu
antreprenoriatul, formulnd primele teorii cu privire la antreprenoriat. n Anglia, n aceeai
perioad, Revoluia Industrial era n plin desfurare, iar antreprenorii jucau un rol
important n transformarea resurselor.
Antreprenoriatul este o activitate independent i orientat spre obinerea
profitului.Instrumentul specific al antreprenorilor este inovaia care trebuie privit ca mijlocul
prin care antreprenorii exploateaz schimbarea, ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau
servicii.
Inovaia a fost definit n multe moduri de ctre specialisti, fr s existe o definitie
general acceptat. n DEX se menioneaz c inovatia este: "1) o noutate, schimbare,
prefacere, sau 2) rezolvarea unei probleme de tehnic sau de organizare a muncii cu scopul
mbunttirii (productivittii) muncii, perfecionrii tehnice sau raionalizrii soluiilor
aplicate". Dicionarul Merriam-Webster prezint o definiie cu sens larg a inovaiei: "1)
introducerea a ceva nou, sau 2) o idee nou, o metod nou sau un dispozitiv
nou". Inovarea este un proces, iar inovaia este rezultatul unui proces de inovare. Exist i
opinia c "inovarea" este att un proces ct i rezultatul acestui proces (deci ar fi att form
activ ct i rezultativ), adic exist o polisemie a termenului. Inovarea reprezint funcia
specific a iniiativei de afaceri, ea este mijlocul cu ajutorul cruia ntreprinztorul fie creeaz
noi resurse productoare de valoare, fie le nzestreaz pe cele existente cu un potenial sporit
de creare de valoare.
Pentru domeniul turistic inovarea trebuie neleas prin prisma inovrii incrementale
care implic "adaptarea,rafinarea,simplificarea si mbunttirea produselor existente i/sau a
sistemelor de producie i de distribuie existente. (Song,M.X., Montoya-Weiss,M.M,1998,
p.124).Inovaiile incrementale au fost definite de Banbury i Mitchell ca" rafinri i extinderi
ale proiectelor stabilite care conduc la beneficii substaniale de pre sau funcionale la
167
- Mareea preia i touroperatorul local Olimp Iai, consolidndu-i astfel business-ul pe piaa
respectiv,
- constituirea Christian Group.Entitatea nou-creat grupeaz sub aceeai umbrel 4 companii,
fiecare cu specificul ei:
1. Christian Tour este una dintre cele mai mari/cunoscute agenii de turism din Romania,
specializat pe turism de masa cu un public mainstream ( de mas) . Destinaia forte: Grecia.
Legate de acest brand sunt produsul Senior Voyage, conceptul Family Club i conceptul
Food&Travel lansate anul acesta. Din pasiune pentru aventur i muni, Cristian Padel a
nfiinat iniial o coal de ghizi Christian Adventure - i ulterior agenia de turism, n urm
cu 15 ani care a ajuns la peste 120.000 de turiti in acest an. Compania are 22 de agenii
proprii i 1.200 de agenii partenere, peste 20 de maini de transport de persoane n flota
proprie, 16 zboruri charter pe sptman, 30 de autocare charter sptmnal. Christian Tour
ofer 82 de circuite cu autocarul i 75 de circuite cu avionul.
2. Pegas Holidays, ulterior firma sor Christian Tour, cu un public premium.
3. Europa Travel este agenie de turism pentru publicul larg, care vinde produse low-cost
(vacane cu autocarul n Europa). Europa Travel divizia de turism low cost, i-a inceput
activitatea n urma cu 8 ani, cnd au fost lansate primele chartere de autocar, spre Insula
Thassos i Paralia Katerini. n 2011, compania a avut n jur de 25.000 de clieni. Compania
deine propriul parc auto i ofera sejururi low cost (n destinaii precum Grecia, Turcia, Italia,
Egipt, Spania, Frana, Austria), circuite, Revelion, Craciun, Pate, litoral Romnia, bilete de
avion, cazare hoteluri, carnaval, vacane exotice.
4. Bibi Touring este touroperator de turism intern, specializat pe produsul litoral. Numele lui
este legat de introducerea pe piaa romaneasc a nscrierilor timpurii n 2009 i de conceptul
Bebe all inclusive lansat n 2011, devenit Bebe all n 2012. Bibi Touring, divizia
specializat pe turism intern a fost infiinat n urm cu 12 ani. Unul dintre cele mai
importante iniiative ale companiei a fost programul Inscrieri Timpurii pentru excursii n
ara, n 2005. Touroperatorul are peste 1.000 de destinaii romaneti n ofert.
Iniiatorul fuziunii se pare c este Christian Tour, conform modelului de business
integrare vertical pe care l practic . Pe termen lung touroperatorul vizeaz dezvoltarea
business-ului su i n domeniile hotelier i chiar al transportului aerian, cel mai probabil tot
prin achiziie, ca i n cazurile Bibi Touring i Europa Travel. Aliana n sine este mai mult
dect o asociere de resurse, iniiatorul proiectului deinnd n prezent mai mult de 50% din
acionariatul fiecreia dintre companiile din grup . Se regsesc sub aceeai umbrel: turismul
intern i turismul extern (cu intenii de dezvoltare a incoming-ului), vacanele cu autocarul i
vacanele charter, vacanele low cost, vacanele pentru publicul mainstream i vacanele
premium. Diferena fa de ageniile mari i vechi de pe pia care au toate aceste tipuri de
pachete pentru toate aceste categorii de turiti este faptul c aici fiecare are un brand
dedicat.Dac pn n prezent Christian Tour avea cca 65-70% B2B, iar Europa Travel i Bibi
Touring aveau majoritar B2C (aprox 85%, respectiv aprox 70%), de acum nainte probabil c
n cadrul grupului cele dou segmente se vor echilibra pentru faptul c Christian Tour a adus
notorietate, reea puternic de revnzatori, reprezentare direct foarte bun n ar (agenii
proprii), experiena pe produs pe pieele externe, comunicare puternic. Europa Travel a adus
publicul low cost, un canal foarte bun de vnzare direct, iar Bibi Touring publicul de
Romnia, experiena de business pe piaa intern. Pe termen lung, aliana nseamn i
reducerea costurilor, iar n perioada imediat urmtoare se va pune accent pe turismul intern i
pe incoming, ca segmente cu potenial care vor beneficia de experiena acumulat pe
segmentul de turism extern.Grupul nou format, Christian Tour, i propune pentru 2013 o cifr
de peste 200.000 de persoane.Cristian Pandel a declarat c n 2012 Christian Tour a nregistrat
vnzri n valoare de 26 milioane de euro, iar pentru 2013, estimrile pentru ntreg grupul de
firma Christian Tour se ridic la 70 milioane de euro.
169
170
Concluzii
Concluzia lucrrii este urmtoarea: pe piaa romneasc exist antreprenoriat i
inovare ns la nivel mic i sporadic aprut pentru c destinaiile turistice sunt deja stabilite,
cile de acces n pia sunt bttorite, ageniile i organizaiile turistice de orice fel i nivel
intr i ies din pia la fel de uor. Lupta este ntotdeauna pentru turitii care vor s ncerce
destinaii exotice, care caut turismul de aventur, de recreere, de distracie, turismul activ n
detrimentul celui de odihn i de soare.
Inovarea trebuie s vin din specializare, din seriozitate n contractarea de pachete i
concepere i din uurina cu care trebuie s fie transmise pe pia pachetele turistice.
Piaa turistic s-a dinamizat dup aderarea la Uniunea European ns o mai mare
dinamizare ar reprezenta-o educarea turitilor, sprijinirea acestora s neleag corect i
rapid pachetele turistice, coninutul acestora, termenii i condiiile contractelor, obligaiile i
drepturile contractuale. Turitii pot fi educai prin specialiti, iar specialitii prin management
competent.
Bibliografie
1. Bugaian Larisa coord,(2010)- Antreprenoriat : Iniierea afacerii, Chiinu 2010, Universitatea Tehnic a
Moldovei
2. Banbury, C. and Mitchell,W. (1995), The effect of introducing important incremental innovations on market
share and business survival, Strategic Management Journal, Vol. 16
3. Song,M.X., Montoya-Weiss,M.M.(1998), Critical development activities for really new versus incremental
products.Journal of Product Innovation Management
4. Colecia revistei Capital
5. Colecia revista A.N.A.T
6. www.pegasholidays.ro
7. www.europatravel.ro
8. www.bibi.ro
9. www.turismmarket.com
10. www.christiantour.ro
171
Coleman, D. - Managementul resurselor umane, The Open University, Open Business School, Center for Open
Distance Education Romnia, 1991, p. 60
172
Recompense directe
Salariul de baz
Salariul
Programe de
protecie
-Asigurri
medicale
-Asigurri de
via
-Asigurri de
accidente
-Asigurri pentru
incapacitate de
munc
-Pensii
-Prime de
pensionare
-Ajutor de omaj
-Protecie
(securitate
social)
57
Plata
timpului
nelucrat
Salariul de
Plat
Servicii i alte
recompense
Sistemul
de stimulente
-Faciliti de
-Premiile
petrecere a
-Concedii
-Comisioanele
de odihn
timpului liber
-Salariul pe
-Maina de
-Srbtori
bucat (acordul
legale
serviciu
direct)
-Consultaii
-Concedii
-Adaosuri i
medicale
financiare
sporuri la salariu
-Plata
-Aniversri
-Salariul
-Stagiul
colarizrii
difereniat
-Concedii fr
militar
(acordul
-Pauza de
plat
progresiv)
-Echipament de
mas
-Cumprarea de
-Timpul de
protecie
aciuni
-Plata
deplasare
-Participarea la
transportului
profit
-Mese gratuite
-Servicii
specifice
Figura 2.1. Componentele sistemului de recompense
Plat amnat
-Planuri de
economii
-Cumprarea de
aciuni
-Distribuirea
veniturilor n
timpul anului
-Distribuirea
profitului la
sfritul anului
Manolescu, Aurel - Managementul resurselor umane, ediia a patra, Ed.Economic, 2003, p. 460
173
174
Sistemul de recompense
Recompense directe
Salariul de
baz i
indemnizaii
Sistemul de
stimulente
-premiile
-adaosuri i
sporuri la
salariu
Recompense indirecte
Programe de
protecie
-asigurri
medicale
-ajutor de
omaj
-protecie
(securitate)
social
Plata timpului
nelucrat
-concedii de
odihn
-srbtori legale
-concedii
medicale
-aniversri
-pauza de mas
Servicii i alte
recompense
-plata colarizrii
-faciliti de
petrecere a timpului
liber
-concedii fr plat
-plata transportului
-mese gratuite
Figura 4.1 Componentele sistemului de recompense la S.C. Techteam Global S.R.L., proiectul
Worldspan by Travelport
n ceea ce privete cheltuielile cu salariile i indemnizaiile ale S.C. TechTeam Global S.R.L.,
evoluia acestora poate fi urmrit n tabelul 4.1 i n figura 4.2.
Tabelul 4.1
Evoluia cheltuielilor salariale ale S. C. TechTeam Global S.R.L.
Indicatori
2010
2011
2012
Numr salariai
227
305
363
Cheltuieli cu salariile i indemnizaiile (lei)
6.700.565 10.232.097
13.321.963
15000000
10000000
5000000
0
2010
2011
2012
58
http://www.bonuri-masa.ro/valoare.php
175
800000
600000
400000
200000
0
2010
2011
2012
Figura 4.3 Evoluia cheltuielilor cu tichetele de mas ale S. C. Tech Team Global
S.R.L.
Orele speciale. n cazul n care desfurarea muncii are loc n timpul nopii n
schimburi, cu respectarea legislaiei n vigoare, conform programului comunicat sptmnal,
n funcie de contractele ncheiate cu clienii societii, angajatorul compenseaz orele lucrate
n aceast perioad cu un spor adugat la salariul de baz pentru lucrul n timpul nopii, dup
cum urmeaz:
n intervalul orar 20.00 - 22.00 ora de lucru este remunerat cu 108%
n intervalul orar 22.00 - 06.00 ora de lucru este remunerat cu 130%
2012
125
42.844
43000
42000
41000
40000
39000
2010
2011
2012
176
Tabelul 4.4
Evoluia bonusului de performan n anul 2012
Luna
Ian.
Feb.
Mar.
Apr.
Mai
Iun.
Iul.
Aug.
Sep.
Oct.
Nov.
Dec.
Numr Numr
Numr
total
ageni
ageni
ageni neeligibili eligibili
106
109
109
114
114
113
112
110
109
109
109
106
28
26
24
24
23
21
21
14
9
10
11
8
78
83
85
90
91
92
91
96
100
99
98
98
Suma
total
bonus
(lei)
10.764
8.549
10.065
11.140
12.223
12.211
11.170
9.780
10.134
11.280
12.250
10.476
Bonus
mediu/
agent.
(lei)
138
103
118
123
134
132
122
101
101
114
125
107
18
27
25
29
27
24
22
36
36
31
29
29
42
37
41
44
47
54
51
39
42
51
56
55
6
3
5
8
8
7
9
8
6
8
7
9
5. RECOMPENSE INDIRECTE
Recompensele indirecte au caracter invariabil, fiind independente, n mare msur, de
volumul activitii desfurate.
Programele de protecie social
S.C. TechTeam Global S.R.L. respect legea nr. 19/2000 privind sistemul public de
pensii i alte drepturi de asigurri sociale i contribuie la protecia social a angajailor
si prin plata tuturor contribuiilor aferente angajatorului la bugetul de stat:
- contribuiile de asigurri sociale (20,5% n 2010, 19,5% n 2011, 18% n dec.
2012);
- contribuiile la bugetul asigurrilor pentru omaj (2,5% n 2010, 2% n 2011, 1%
ian. nov. 2012, 0,5% dec. 2012);
- contribuiile la asigurrile sociale de sntate (7% n 2010, 6% n 2011, 5,5% ian.nov. 2012, 5,2% dec. 2012);
- contribuiile la fondul de garantare pentru plata creanelor salariale (0,25%);
- contribuiile pentru accidente de munc i boli profesionale (0,4%);
- contribuiile pentru concedii i indemnizaii la FNUASS (Fondul national unic de
asigurari sociale de sanatate) (0,75%);
- comisionul la Camera de Munc (0,25%).
177
4000000
3500000
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
2010
2011
2012
2011
2012
179
180
181
statutul managerilor, a celor cu o putere dat doar de poziia n ierarhia organizaiei i i vor
nltura, pentru ca astfel s-i legitimizeze ei puterea i influena pe care o au n cadrul
colectivitilor respective.
Minimizarea riscului i elaborarea unor variante de aciune ct mai performante sunt cteva
dintre elementele ce mping membri unei organizaii ctre o colaborare mai susinut. Devine
evident necesitatea partajrii cunotinelor deinute pentru a se crea platforme comune,
solide, pentru deciziile i aciunile ce vizeaz interesele organizaiei i ale membrilor si.Dac
ns pentru elementele tehnice soluiile pot fi gsite relativ repede, pentru modificarea
percepiei, a comportamentelor i, n cele din urm, a mentalitii este nevoie de timp i de
eforturi susinute.
Prin deciziile i aciunile lor liderii influeneaz de o manier deosebit cultura
organizaional. Dar i mai repede, se constat impactul pe care ei l au asupra climatului
organizaional. Mesajele formale i informale comportamentele lor sunt de natur s creioneze
un climat stimulativ, n care creativitatea i spiritul de iniiativ s predomine, sau, din contr,
un climat tensionat, caracterizat prin tensiuni i conflicte frecvente.
Climatul organizaional este strns legat de modul de manifestare a culturii
organizationale. Valorile manifestate modeleaz semnificativ starea de spirit a persoanei,
mpreun cu performana organizaiei. Uneori se poate observa c ntre diferitele categorii de
salariai exist o uniformizare a nevoilor.
n climatul organizaiei se regsesc multe dintre perspectivele morale ale salariailor,
precum elemente religioase, ideologii sociale, tradiii etc. Relaia dintre climat i cultur
organizaional este astfel o relaie de la parte la ntreg.
Crearea unei culturi participative cu o implicare ridicat a membrilor organizaiei
reprezint o modalitate important pentru mbuntirea rezultatelor organizaiei. ntr-un astfel
de climat, membrii organizaiei se simt mai responsabili pentru aciunile lor i gradul de
ataament fa de manageri i organizaie se amplific.
n conformitate cu Schein, pentru a schimba cultura managerial sau organizaional,
trebuie schimbate elementele sale constituente, partea cea mai dificil aflndu-se n domeniul
valorilor organizaiei. Valorile sunt elemente cheie pentru a nelege o cultur i pentru a
introduce schimbri majore. Fenomenul de schimbare i realiniere a valorilor la noile
cerine ale managerilor/liderilor sunt strns legate de capacitatea managerilor/liderilor de a
dezvolta o viziune organizatoric puternic, atractiv pentru membrii organizaiei. Viziunea
este astfel, un set de valori bine individualizate ce se dorete a fi adoptate i aplicate n viaa
organizaiei, ntr-o anumit perioad de timp i care reflect i se reflect puternic n
coninutul culturii manageriale.
Funciile principale pe care trebuie s le ndeplineasc cultura managerial ntr-o
organizaie sunt urmtoarele:
a) Cultura managerial este un factor motivaional puternic pentru obinerea de
performane
b) Cultura managerial ofer viziune i apartenen la o categorie social
aparte pentru manageri.
c) Cultura
managerial
reprezint
un
factor important n promovarea
schimbrilor organizaionale.
d) Cultura managerial favorizeaz procesul de nvare organizaional
e) Cultura managerial asigur o armonizare a valorilor n cadrul organizaiei
f) Cultura managerial realizeaz controlul cultural" al evoluiei firmei
g) Cultura managerial este un determinant major n obinerea avantajului competitiv
182
183
186
management de linie. Managementul are la fiecare din cele trei nivele ale firmei sarcini si
misiuni precise.
O sarcina decisiva de mare responsabilitate pentru managementul intreprinderii o
constituie stabilirea obiectivelor firmei.
Managerii au rolul de a motiva si dirija angajaii pentru a realiza obiectivele firmei.
Obiective pe termen lung ce stabilesc rezultatele dorite a fi obinute in scopul realizrii
misiunii si vizeaza o misiune de plan mai mare de un an.
Obiective pe termen scurt ce trebuie sa derive din cele pe termen lung si reprezint
sarcini menite sa duc la realizarea obiectivelor pe termen lung (perioada la care se refera
fiind mai mica de 1 an).
Obiectivele trebuie sa indeplineasc urmatoarele condiii pentru a fi utile:
s elimine lipsurile din firm;
s sprijine misiunea firmei;
s pun de acord punctele forte cu oportunitile;
s fie stabilite pentru toate domeniile ale caror rezultate influeneaza succesul
firmei.
Nu se poate stabili o combinaie de obiective care sa fie aplicabil in cadrul oricarei
firme, dar se pot face recomandri privind domeniile pentru care s se stabileasc obiective:
produse ce trebuiesc fabricate sub aspectul rentabilitii si a crerii unor
produse noi;
vnzarile cuantificate prin volumul sau valoarea lor;
nivelul serviciului ctre consumatori;
numrul de reclamaii primite;
resursele financiare ale firmei (mrimea si structura capitalului, plata
dividendelor);
resursele umane, fluctuaia personalului, numar de angajai care vor face
cursuri de calificare, numrul absentelor;
activitatea de cercetare-dezvoltare n funcie de fondurile alocate acesteia.
Obiectivele de viitor trebuie s porneasc de la cele din perioada curenta pentru ca
gradul lor de realizare influeneaz aspiraiile managerilor.
In funcie de obiectivele decise se identific posibile strategii de urmat:
a) Strategia de meninere caracterizat prin aceea c activitatea firmei se menine la
acelai nivel ca si in perioada anterioar, ntrucat firma este mulumit de
rezultatele obinute. Se urmrete realizarea acelorai obiective sau a unora
similare;
b) Strategia de cretere: activitatea firmei se amplific fa de perioada precedent
att n ceea ce privete volumul vnzrilor ct i produsele sau serviciile oferite;
c) Strategia de supravieuire: const in aceea c firma ncearc s fac fa unei
situaii noi de pe pia, concretizata in reducerea cererii pentru produsul respectiv
creat de mai multe intreprinderi din ramur, in care firma ncearc s-i reduc
treptat activitatea;
d) Strategia de limitare care se adopt in perioada de recesiune economic si cnd
firma are o situaie financiar precar. Firma i limiteaza temporar activitatea in
sperana c situaia in viitor se va schimba si va avea perspective mai favorabile.
O metod modern de conducere ce poate fi ntlnit n activitatea de evaluare este
managementul prin obiective, care se bazeaz pe ideea ca participarea comun a angajailor i
managerilor la transpunerea obiectivelor firmei in obiective individuale va avea o influen
pozitiv asupra rezultatelor angajailor.
187
Tipuri de structuri
organizaionale
Organica
Mecanicistica
Larg
Indicator
Aria de control: Reeaua magazinelor Agricola International,
Pambac, Evrika,Emma-Hart si alte magazine de dimensiuni mai
mici.Total:78 magazine.
Numarul nivelurilor de autoritate: 2 preedintele consiliului de
Puine
administraie; supervisor, ef contabilitate, ef depozit.
Raportul personal administrativ/productive.Se refer la niveul I
Mic
pe de o parte i la nivelurile II si III pe cealalt parte
Perioada in care angajatul dispune de resurse. Fiecare angajat
Lung (permanent)
dispune de maina de serviciu, telefon si resurse consumabile.
Gradul de centralizare in procesul decizional. Deciziile sunt
nalt
luate de preedintele consiliului de adminsitraie la propunerile
celorlali mebri.
Mic
Proporia celor care au posibilitatea sa interacioneze cu
membrii altor departamente.
Cantitatea de reguli formale. La toate nivelurile sunt reguli
Mare
precizate clar n instruciuni si norme interne.
Specificitatea obiectivelor unui post. Fiecare membru al fiecrui
Mare
nivel are obiective clare precizate in fia postului.
Mare
Specificitatea activitilor cerute
Coninutul comunicrilor. Comunicrile se fac de sus n jos prin
Instruciuni si decizii
instruciuni si decizii si de jos in sus constau in transmiterea unor
rapoarte periodice si chiar zilnice
Gama recompenselor. Fiecare membru este remunerat in funcie
Mic
de grila de salarizare. De exemplu agenii de vnzri sunt
remunerai cu o parte fix si o parte variabil printr-un comision in
funcie de vnzri si ncasri.
Gama nivelurilor de calificare. In interiorul firmei sunt angajai
Larg
nceptori ct i angajai cu experien i vechime mai mare
Autoritatea bazat pe cunoatere. Managerii de pe primele 2
Mare
nivele sunt buni cunosctori ai situaiei din firma i ai
subalternilor.
Autoritatea bazat pe poziie. Sunt foarte puine persoane care au
Mic
o autoritate doar in virtutea locului ocupat in firma. Majoritatea
sunt competene.
Fig. 4.2. Analiza structural a firmei MOLKE REY BACU
CONCLUZII I PROPUNERI
Analiza structural a unei firme urmrete printre altele i gsirea celor mai eficiente
metode de motivare a personalului corelate cu structura organizatoric existent.
188
n condiiile concurenei acerbe din economia actual, toate firmele urmresc obinerea
avantajului competitive care este strns legat de motivarea personalului.
Pentru a obine o motivare eficient a angajailor, este vital ca managerii superiori s
susin introducerea unor strategii de personal, fundamentate de ctre responsabilii din cadrul
Departamentului de Resurse Umane. Nu trebuie uitat faptul c strategiile privind motivarea
angajailor S.C.MOLKE REY cad n sarcina tuturor managerilor de subuniti organizatorice
(ei trebuie s implementeze aceste strategii), motiv pentru care factorului de comunicare i se
acord o importan deosebit. Absena unor motivaii pentru salariaii firmei ieene poate
duce la fluctuaii de personal i disensiuni n cadrul echipelor de lucru.
Fora individual i are puterea n coeziunea de grup. Att timp ct angajatul
S.C.MOLKE REY . reuete s-i ndeplineasc sarcinile de care este direct responsabil, el va
fi motivat s ajute echipa din care face parte pentru ndeplinirea obiectivelor de grup.
Recompensele de grup/echip sunt o modalitate obiectiv de a forma un spirit de echip n
cadrul colectivului. Ele sunt stimulente importante care ncurajeaz cooperarea ntre membrii
echipei i, n acelai timp, creeaz un sentiment de interdependen ntre acetia.
Sistemul de recompensare a angajailor trebuie s fie compatibil cu mentalitatea i cu
personalitatea organizaiei. Lucruri foarte apreciate ntr-o organizaie pot fi inadecvate n alta.
Sistemul de recompensare trebuie gndit astfel nct s stimuleze comportamentele dorite,
deja existente sau comportamentele noi. n vederea implementrii unui sistem de motivare
eficace pot fi folosite tehnici salariale (directe i indirecte) i tehnici nonsalariale de motivare.
n ceea ce privete tehnicile salariale trebuie avut n vedere faptul c banii fac mai
mult dect s asigure hran i adpost; ei dau individului un sentiment al valorii de sine,
deoarece omul privete compensaia financiar ca pe o msur direct a aprecierii de care se
bucur n companie. Ideea de baz este c banii nu vor constitui un factor de motivare
eficace dect dac ei sunt utilizai numai n mod selectiv i judicios, dar mai ales ntr-o
manier liberal, chiar princiar . Filosofia managerial cu impact asupra angajailor
companiei se sprijin pe ideea de echitate n retribuirea recompenselor n cadrul grupurilor.
Att timp ct managerii inferiori contientizeaz acest lucru i acioneaz ca atare, banii pot fi
utilizai ca pe un mijloc de a reine angajaii n firm.
ntreprinderea nu trebuie s uite c, indiferent de nivelul standard al retribuirii,
implementarea unei politici de retribuire preferenial a performanelor care depesc media,
stimuleaz motivaia pentru performan.
ntreprinderea de distribuie bcuan a pus accent pe plata salariailor n funcie de
targhetul obinut.
Firma trebuie s aib n vedere faptul c plata este unul dintre motivele importante
pentru care merg cei mai muli oameni la munc dar nu trebuie s vad n ea singura
recompens ateptat de aceti oameni n urma activitii lor. Fiecare d un alt sens cuvntului
mulumesc. Procesul de recompensare trebuie s in seama de aceste necesiti diferite.
Unii oameni doresc bani, alii vor s fie ludai, alii vor s fie bine vzui de conducerea
superioar iar alii vor s ctige admiraia colegilor.
De o mare importan sunt i tehnicile nonsalariale de motivare. Acestea acioneaz
preponderent n plan psihologic i sunt reprezentate de factori cum ar fi: recunoaterea
personal n public i recunoaterea personal privat, promovarea pe o treapt ierarhic
superioar, oferirea unor trofee, anumite privilegii care nu in de partea financiar
(participarea la o conferin, la o cltorie de afaceri, zile suplimentare de concediu etc.).
Crearea unui mediu de munc stimulativ, productiv i satisfctor este benefic att pentru
management, ct i pentru angajai dac preocuparea este artat de ambele pri.
James Harrington propune urmtoarele aspecte n elaborarea unui sistem de
recompensare:
Concepei-l astfel nct s stimuleze ntotdeauna comportamentele dorite;
189
Abrudan D.B., Serratore M. Motivaia i motivarea resurselor umane pentru performan, Editura
Solness, Timioara, 2002
Allan J. How to be better at motivating people, British Library, London, 1996.
Bonciu C. Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck, Bucureti 2000
Chiu V.A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur Irecson, Bucureti, 2000
Cole G.A. - Managementul personalului, Editura Codecs, 2000, p.108.
Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C. Management Teorie, teste i probleme, Colecia
Naional, Bucureti 2002,
Done I. Salariul i motivaia muncii, Editura Expert, 2000
Dru F. Motivaia economic, Editura Economic, Bucureti, 1999
Emilian R. Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999
Harrington H.J. Management total n firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2000
Hhianu L. Cum s-i motivezi angajaii pentru a obine performane deosebite,
Rentrop&Straton Grup de editur i consultan n afaceri, Bucureti, 2002
Hodor P., Munteanu R. Managementul resurselor umane, Editura Focus, Petroani, 2002
Jones G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1996,
Maican D. Managementul resurselor umane, Editura Casa Corpului Didactic, Slatina-Olt, 2001
Mathis R.L., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
1997
Maxim E. Managementul i economia calitii, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998
Moldovan-Scholz M. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2000
Ni M.A. tiine economice. Marketing i Management, Editura SNSPA, Bucureti, 2001
Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998
190
191
2. STRUCTURA ORGANIZATORIC
Compania Naional "Apele Romne" - S.A. este condus de ctre adunarea general a
acionarilor, constituit din reprezentanii statului, i de ctre un consiliu de administraie.
Conducerea executiv a Companiei Naionale "Apele Romne" -S.A. este asigurat de
un director general care este i preedintele consiliului de administraie Figura 2.1.
Compania Naional "Apele Romne" - S.A. este persoan juridic romn, avnd
forma juridic de societate comercial de aciuni, i funcioneaz pe baz de gestiune
economic i autonomie financiar, fiind condus de Adunarea General a Acionarilor.
3. FORMAREA PERSONALULUI
Prin formare profesional prile neleg un complex de activiti prin care un salariat
acumuleaz cunotine teoretice i practice prin calificare, recalificare, perfecionare i
specializare, atestate printr-o diplom sau certificat eliberate n condiiile legi.
Formarea profesional cuprinde formarea iniial i formarea continu. Formarea
profesional iniial asigur salariatului pregtirea necesar pentru dobndirea competenelor
profesionale minime necesare pentru ncadrarea ntr-un loc de munc. Formarea profesional
continu este ulterioar formrii iniiale i asigur salariailor fie dezvoltarea competenelor
profesionale deja dobndite, fie dobndirea de noi competene i este organizat prin alte
forme dect cele specifice sistemului naional de nvmnt.
Formarea profesional continu i promovarea social a persoanei se realizeaz, prin
sistemul educaional, n corelare cu cerinele i exigenele economiei de pia.
Formarea profesional continu prin sistemul educaional se realizeaz prin programe
specifice, iniiate i organizate de instituii publice i organisme private cu activitate n
domeniu, n spiritul parteneriatului social, utiliznd metode interactive cu accent pe
demersurile multimedia: educaie prin coresponden, educaie la distan, videoconferine,
instruire asistat pe calculator.
Formarea profesional continu prin sistemul educaional asigur:
a) completarea educaiei de baz, prin educaie recurent sau compensatorie;
b) formarea profesional continu prin: perfecionarea pregtirii profesionale i
dobndirea unor noi calificri profesionale;
c) educaia civic, prin dobndirea competenelor i a atitudinilor necesare exercitrii
drepturilor i asumrii responsabilitilor sociale ale fiecrui cetean;
d) educarea, cultivarea aptitudinilor i a intereselor individuale ale ceteanului pentru
ndeplinirea unui rol social activ.
Formarea profesional continu prin sistemul educaional se poate realiza prin
participarea celor interesai la programele organizate n cadru instituional sau prin studiu
individual. Examinarea final i certificarea se realizeaz n condiiile legii.
Formarea profesional continu prin sistemul educaional se realizeaz prin instituii
educaionale organizate ca persoane juridice de drept public sau privat, n condiiile legii:
a) uniti i instituii de nvmnt din sistemul preuniversitar i superior;
b) coli populare de art, universiti populare, case de cultur, cmine culturale,
centre de cultura, biblioteci, muzee, case i cluburi ale tineretului sau sindicatelor,
alte instituii publice;
c) centre pentru formare profesional continu din sistemul Ministerului Educaiei
Naionale, Ministerului Culturii, altor ministere ori din subordinea autoritilor
publice locale;
d) organizaii neguvernamentale, asociaii profesionale.
Instituiile educaionale pot elibera, n condiiile legii, diplome educaionale sau
certificate de absolvire, dup caz, cu evidenierea competenelor dobndite, cu valabilitate
naional.
193
194
195
persoane, unui grup sau unor persoane, i care s realizeze obiectivele de formare profesional
n domeniu.
Programele de pregtire profesional se organizeaz numai pentru ocupaii, meserii, i
profesii definite cuprinse n Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR), precum i pentru
competene profesionale specifice mai multor ocupaii definite n COR.
Potrivit legii, angajatorii au obligaia de a lua msuri care s asigure salariailor
condiii pentru a avea acces periodic la formarea profesional.
Formarea profesional a adulilor se organizeaz n mod distinct pe niveluri de
pregtire, profesii, ocupaii, meserii i specialiti, inndu-se seama de nevoile angajatorilor,
de competenele de baz ale adulilor, de cerinele posturilor pe care acetia le ocup i de
posibilitile lor de promovare sau de ncadrare n munc, precum i de cerinele de pe piaa
muncii i aspiraiile adulilor. In cadrul formrii profesionale a adulilor funcioneaz sistemul
de credite transferabil. Pe baza cumulrii acestora se poate atesta dobndirea de competente
profesionale noi.
Formarea profesional a salariailor se poate realiza prin:
a) cursuri organizate de angajatori n cadrul unitilor proprii sau prin furnizorii de
formare profesional;
b) stagii de practic i specializare n uniti din ar i strintate;
c) alte forme de pregtire profesional prevzute de lege.
Programele de formare profesional cuprind, n principal, urmtoarele elemente:
a) obiectivele programului de formare profesional exprimate n competenele
profesionale ce urmeaz s fie dobndite de fiecare persoan care urmeaz
programul;
b) durata de pregtire pentru realizarea obiectivelor propuse;
c) numrul minim i maxim de participani pentru un ciclu sau o serie de pregtire;
d) calificarea persoanelor cu atribuii de instruire teoretic i practic, denumite n
continuare formatori;
e) programa de pregtire;
f) mijloacele i metodele prin care se asigur transmiterea i asimilarea cunotinelor
i formarea deprinderilor practice necesare ocupaiei respective;
g) dotrile, echipamentele i materialele necesare formrii;
h) procedura de evaluare n conformitate cu obiectivele specifice programului de
formare profesional.
n cazul n care unitatea urmeaz s-i schimbe parial sau total profilul de activitate,
reducnd unele activiti i dezvoltnd altele, va informa i consulta sindicatul cu cel puin
nainte de dou luni nainte de aplicarea msurii i va oferi propriilor salariai, afectai de
reducerea activitii, posibilitatea de a se califica sau recalifica n funciile sau meseriile
necesare activitilor ce se dezvolt, nainte de a apela la angajri de for de munc din afara
unitii.
Pentru realizarea formrii profesionale continue, unitatea mpreun cu federaia, anual,
n cursul trimestrului 1, vor elabora programe de formare profesional formal i non-formal
cerute de specificul activitii sau de adaptarea forei de munc la cerinele de moment sau de
perspectiv ale politicii i strategiei ramurii de gospodrire a apelor. Aciunea se va finaliza
printr-un protocol. Protocolul semnat de pri va cuprinde i:
a) cuantumul sumei anuale aferente formri profesionale;
b) identificarea i nominalizarea posturilor pentru care este necesar formarea
profesional;
c) ci de realizare (formal sau non-formal);
d) program anual pentru subuniti;
e) persoanele responsabile cu controlul apucrii programelor.
196
4. CONCLUZII
n prezent formarea profesional este considerat una dintre componentele cheie ale
construciei Uniunii Europene i ale Strategiei Naionale de dezvoltare a statelor membre.
Rolul important al formrii profesionale pentru o cretere economic sntoas, pentru
sporirea competitivitii i ocuparea forei de munc la Compania Naional "Apele Romne"
S.A. decurge i din urmtorii factori:
a) dezvoltarea tiinifico-tehnic n toate sectoarele economiei, asociat cu
schimbrile inerente n procesul de organizare a produciei i a muncii.
b) Necesitatea creterii performanelor economice i a competittivitii la nivelul
Compania Naional "Apele Romne" S.A., n condiiile accenturii proceselor de
globalizare i internalizare a economiilor.
c) Libera circulaie a persoanelor i forei de munc necesit creterea calitii i
mbuntirea direciilor de dezvoltare a sistemelor de educaie i formare
profesional din perspectiva dimensiunii europene a acesteia.
d) Tendina tot mai evident a investiiilor nemateriale (tiin, nvmnt, formare
profesional) de a ctiga teren n faa celor materiale.
e) Calitatea forei de munc obinut n urma procesului de formare iniial i
continu este factor de prim mrime a unui creteri economice sntoase i
eficiente capabile s asigure totodat o securitate mai mare venitului din munc i
o repartiie mai echitabil.
f) Formarea profesional contribuie la creterea competitivitii cu deosebire prin
multiplicarea i diversificarea posibilitilor de asimilare capitalizare i difuzare
a noilor tehnologii inclusiv n domeniul nvrii.
BIBLIOGRAFIE
Arthur R. Pell; Managementul Resurselor Umane, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2007
Lefter V., Alecxandrina Deaconu, Cristian Marina, Ramona Puia; Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti, 2008
3. Manolescu A. (coordonator); Managementul Resurselor Umane. Aplicaii, Editura Economic,
2004
4. Nicolescu Ovidiu; Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
2004
5. Ogrean C. Coautor la cap. 20 - Managementul resurselor umane universitare - al lucrrii Tratat
de Management Universitar - coord. Ion Petrescu, Editura Lux Libris, Braov, 1998
6. Petrescu I.; Managementul capitalului uman, Editura Expert, Bucureti, 2008
7. Popescu E., Popescu M., Managementul resurselor umane n administraia public, Ed.
Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2005
8. Roca Constantin; Resurse umane. Management, Editura Codecs, Bucureti, 2006
9. Roca C., Roca D., Negulescu M. C., Neamu M., Reurse umane. Pregtirea continu i gestiunea
carierei, Editura Universitaria Craiova, 2005
10. Radu E.; Managementul Resurselor Umane, Editura ASE, Bucureti, 2003
11. Russu C.; Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economica, Bucureti, 2004
1.
2.
198
evaluai;
4. Dimensiunile i standardele de performan urmeaz s fie stabilite clar;
5. Termeni ca mediu trebuie evitai cnd diferii evaluatori au tendina s
reacioneze diferit la ei;
6. Trebuie reinut c sistemele de evaluare nu pot fi folosite ca mijloc de discriminare
a angajailor n funcie de vrst, sex, ras, etc. Diferenierea asigur un sistem ce ntrunete
cerinele legislaiei juridice a personalului, urmtoarele recomandri fiind folositoare:
Evaluarea trebuie s se bazeze pe analiza cerinelor postului ce se reflect n
standardele de performan;
Evaluarea este corect numai acolo unde standardele de performan sunt bine
nelese de angajai;
Trebuie s fie folosite caracteristicile de baz. ale unui individ dect cele globale;
Dac sunt folosite scale de evaluare, se evit caracteristicile abstracte (ex.
loialitatea), dac nu ele pot fi definite n termeni ai comportamentelor observabile;
Scalele de evaluare trebuie s fie scurte i s aib un coninut logic;
Sistemul trebuie s fie validat din punct de vedere psihometric, cum trebuie s fie
i aprecierile fcute de evaluatori individuali;
Trebuie s existe un mecanism atrgtor n caz c un evaluator i evaluatul su nu
sunt de acord.
2. IMPLICAREA EVALURII N PROCESUL DE PROMOVARE
SALARIAILOR PRIN ANTRENAREA CENTRELOR DE APRECIERE
Eforturile de
dezvoltare
Nevoile i aspiraiile
individuale
Amortizare
Nevoile i
oportunitile
organizaionale
Consiliere i apreciere
profesional
Corelare
Plasare
a pe
direcia
carierei
Programele de
instruire i dezvoltare
formal
natural drept criterii de selecie i promovare, evaluare, urmnd, ndeosebi partea profesional
a lucrurilor, trecnd peste relaiile interpersonale, arta de a comunica, ateptrile celui evaluat.
Evaluarea se bazeaz pe criterii legate de post i de standarde, ce au la baz analiza
postului, ceea ce accentueaz instruirea utilizatorilor i comunicarea ateptrilor legate de
performan i permite revizuirea i apelul la evaluare, foreaz observarea actului evaluator i
recomand folosirea recompenselor dup performana avutului.
Exist cazuri cnd sistemul de evaluare propus i pus n aplicare nu este eficient. De
exemplu, n urma evalurii, angajaii ncep s efectueze corect munca , dar randamentul lor se
reduce n scurt timp. Sau salariaii i fac corect munca numai cnd sunt prezeni superiorii,
sau angajaii par lenei sau nemotivai. Sunt numeroase astfel de exemple, dar trebuie gsit
soluia de revizuire a sistemului. Este necesar s gsim, mai nti, motivul pentru care
salariaii nu dau randamentul dorit.
3. ANALIZ DE ANSAMBLU A S.C. ARPECHIM S.A.
Domeniul de activitate al SNP Petrom S.A. Sucursala ARPECHIM Piteti l
constituie:
prelucrarea ieiului i a derivatelor sale (benzine, motorine, pcura, uleiuri etc.);
realizarea de produse petrochimice (polietilene de mic i mare densitate,
propilen, acrilonitril, negru de fum, stiren etc.);
cercetare tiinific i proiectare tehnologic n profil;
derularea oricror activiti care sunt n legtur cu profilul societii comerciale
i menionate n statutul su.
SNP Petrom S.A. Sucursala ARPECHIM Piteti este un complex petrochimic
integrat al crui profil de producie este orientat pe dou direci principale: prelucrarea
ieiului (rafinria) i petrochimia.
Pe piaa extern, ARPECHIM s-a impus n special cu produsele: polietilena de mic
densitate, polietilena de mare densitate, polistiren, negru de fum; acrilonitril, cianiura de
sodiu, glicoli, stiren i alte hidrocarburi aromatice - Figura 3.1.
160
140
Export
petrochimice
Export petrolie re
Mil. USD
120
100
80
60
40
20
0
2009
2010
2011
202
600
500
Mil. USD
400
300
Cifra de afaceri
200
100
0
2009
2010
2011
Persoane
7000
Numr personal
6500
6000
5500
2009
2010
2011
Fig. 3.3. Dinamica personalului n perioada 2009- 2011
CONCLUZII
De-a lungul ultimei decade, multe, poate cele mai multe dintre organizaii au suferit
restructurri destul de radicale. Ele au devenit mai mult sistemice dect mecaniciste, cu nivele
mai puine i cu moduri de a opera mai flexibile. Acum managerii trebuie s formeze i s
conduc n mod tipic echipe care s depeasc limitele organizaionale i care s existe
numai pe durata unei sarcini imediate. De asemenea, ei trebuie s se confrunte cu informaii
mai multe i s-i asume o gam mai larg de responsabiliti. Specificul personalului pe care
l conduc se schimb de asemenea; o parte tot mai mare dintre ei sunt muncitori cu studii
superioare i ei traverseaz o gam i mai extins de medii culturale i etnice - multe companii
se lupt cu problemele generate de o asemenea diversitate.
Unele dintre aceste schimbri au aprut ca rezultat al schimbrilor sociale i politice,
altele ca rezultat al noilor concepte n management (ca de exemplu conceptul calitii totale i
203
Totui, cu schimbrile care au avut loc n organizaii n ultimii am aceste probleme sau rezolvat cu greu, ntr-un anumit mod s-au nrutit. Acum sunt mai puine oportuniti de
promovare ca nainte i dat fiind rata schimbrii organizaionale, este din ce n ce mai puin
previzibil unde i cnd apar. Modelul progresului carieri este, n consecin mai puin stabil
pentru muli oameni i mai puin probabil s continue n cadrul aceleiai organizaii, aa cum
se ntmpla pn acum.
Aceste circumstane, departe de a sugera c promovabilitatea sau potenialul ar trebui
scoase de pe agenda evalurii, indica faptul ca progresul carierei individuale trebuie apelat cu
cea mai mare grij. Dac sunt mai puine promovri, atunci este esenial ca procesul de
decidere a celor care le vor primi s fie vzut ca cinstit i eficient. Dac oportunitile de
dezvoltare a carierei apar din ce n ce mai mult n exteriorul organizaiei, arunci organizaia nu
se poate baza att de mult pe loialitatea i pe angajamentul indivizilor ca o fora motivatoare.
Mai mult, natura dezvoltrii carierei, n interiorul sau exteriorul organizaiei, se schimb.
Dezvoltarea va implica micri piezie pe orizontal sau mrirea postului, mai degrab
dect o promovare direct.
Un individ poate excela n unele aspecte ale competenei, dar nu i n altele. Evaluarea
bazat pe competen permite compararea oamenilor, dar punctul forte real const n analiza
i progresul individului i n direcionarea ateniei ctre acele domenii n care
abilitile/capacitile pot fi mbuntite. Este orientat spre dezvoltare/perfecionare i astfel
este probabil sa fie motivatoare pentru persoana evaluata. Accentul se pune pe ambele pri
ale procesului de evaluare, care lucreaz mpreun pentru a planifica nivelele de competen
obinute de ctre cel evaluat i care decide asupra instruirii i experienei corespunztoare
pentru un viitor progres. Pentru c are la baz comportamentul, este probabil mai obiectiv i
e mai puin probabil c va genera nenelegeri sau conflicte; totui, evaluarea bazat pe
competen este nc nou pentru a fi obiectui unei cercetri complete.
BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Arthur R. Pell; Managementul Resurselor Umane, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2007
Armstrong M.; Managementul Resurselor Umane. Manual de practic, Editura Codecs, Bucureti,
2003
Botez C.; Selecia si orientarea profesionala , Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003
Draghici, C., i colectiv Managementul calitii, vol 1,2,3, Editura Scrisul Romanesc, Craiova
1999
Lefter V., Alecxandrina Deaconu, Cristian Marina, Ramona Puia; Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti, 2008
Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, ediia a IV- a, Editura Economic, 2003
Manolescu, A., (coordonator); Managementul Resurselor Umane. Aplicaii, Editura Economic,
2004
Manolescu, D., Managentul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti 1997
Mihalache. E., Bazele managementului, Bucureti 1993
Moldovan Sholz M., Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 2000
Nicolescu. O., Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economica, Bucureti 2000
Ogrean C. Coautor la cap. 20 - Managementul resurselor umane universitare - al lucrrii Tratat
de Management Universitar - coord. Ion Petrescu, Editura Lux Libris, Braov, 1998 (687 pp.,
ISBN 973-9240-88-7)
Popescu E., Popescu M., Managementul resurselor umane n administraia public, Ed.
Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2005
Radu E.; Managementul Resurselor Umane, Editura ASE, Bucureti, 2003
Radu E., State Olimpia, Tigu Gabriela, Claudia Tuclea, Conducerea resurselor umane, Editura
Expert, 1999
Russu C.; Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economica, Bucureti, 2004
Sachelarie, O., Mihail Petrior, Florentin Nicilae Resurse Umane O provocare pentru
managementul contemporan, Editura Paralela 45, Piteti 1998
Stancioiu. I., Managementul Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti 1998
206
208
209
210
Reprezentanta din Pitesti ituata n centrul orasului este unul din primele magazne de
profil nfintate n acest oras dupa lansrea brand-ului Connex ulterior preluat de compania
Vodafone Romania S (18 aprilie 2005) n Romania. Acesta a fost realizat conform
standardelor impuse de brandul i conceptul vodafone.
Echipa creata are ca obiectiv principal oferirea de experiente unice n raportul cu
clientii i de mentinere a standardelor impuse de brand.
Pentru a realiza succese i mai mari, compania a creat o echipa de marketologi,
colabornd cu ageniile de marketing locale, n vederea unor cercetri i analize eficiente a
pieelor locale. Funcia motivaional este realizata la nivelul Departamentului de Resurse
Umane. Numrul angajailor este de aproximativ 60.000 de persoane din toata lumea. Scopul
companiei, n acest sens, este de a recruta i de a promova cei mai talentai specialiti din
diverse domenii pentru a construi cea mai buna echipa. Din acest punct de vedere a fost
elaborata o strategie de a motiva personalul, punnd accent pe necesitile fundamentale ale
unui angajat, i anume:
Comunicare i implicare
nvmnt i dezvoltare
Diverse oportuniti de promovare pe scara ierarhica
Remunerare i recunotin
Organizare eficient
Sntate, siguran i bunstare
Desigur ca aceste elemente sunt studiate de fiecare companie i sunt adoptate la
condiiile locale. Aceasta le ofer i un grad de libertate companiilor n procesul de luare a
deciziilor.
3. PORTOFOLIUL CURSURILOR DE TRAINING N CADRUL VODAFONE
ROMANIA SA
Programele de pregtire i propun s ofere posibilitatea de a dobndi o experiena
practica n cadrul departamentului Training and Development, n paralel cu activitatea
desfurat n departamentele proprii.
Rolul acestor programe este de a dezvolta aspectele legate de activitatea de trainer i
au ca responsabiliti:
implicarea n program, participnd activ la pregtirea temelor propuse
meninerea unei bune relaii n echipa trainer cursani
oferirea n mod deschis de feedback pe tot parcursul procesului
suport pentru facilitare cursuri
Programele de training se adreseaz tuturor angajailor Vodafone care sunt n diferite
faze ale dezvoltrii lor profesionale. Accentul n programele de training sunt puse de dorina,
motivaia, implicarea i disponibilitatea persoanei de a nvesti timp personal pentru a dobndi
o experiena n ceea ce face sau va face. Programele sunt aliniate cu politica de recrutare
interna a companiei. Conforma acesteia, participarea la cursuri nu este o condiie pentru a
aplica pentru o alta pozitie deschis n timp saula finalul programului.
Angajaii sunt trimii la cursuri de ctre manageri sau team lideri n funcie de
dezvoltarea fiecruia i de dorina de a evolua n cadrul echipei.
Exis dou tipuri principale de training: tehnici la locul de munc i tehnici n afara
locului de munc. n cazul companiei Vodafone Romania SA preponderenta n utilizare este
tehnica de training n afara locului de munca pentru specializarea angajatului urmnd s aplice
ceea ce a nvat prin traing la locul de munca.
Circumstanele individuale, i cine, ce i de ce referitoare la programul de
training ne ajut s stabilim ce fel de metod trebuie s folosim.
211
comunicarea non-verbala;
comunicarea cu persoanele dificile;
metode de mbuntire a procesului de comunicare;
Abiliti ce vor fi dezvoltate:
abilitatea de a transmite eficient mesaje verbale i non verbale;
aplicarea tehnicilor de comunicare;
creterea capacitaii de comunicare;
mbuntirea abilitilor de comunicare verbale i non-verbale;
abilitatea de a descifra mesajele verbale i non verbale transmise de parteneri;
capacitatea de a nelege tendinele partenerului de negociere;
Ponderea activitilor n timp este de:
70% practica i exerciii;
30% nsuirea noiunilor de baza, a conceptelor;
De ce sunt importante abilitile de comunicare?
A fi un bun comunicator presupune abiliti reale. Aceste abiliti pot fi i trebuie
dezvoltate, perfecionate i completate treptat n mod permanent. Ele reprezint miezul
abilitilor interpersonale i cu ct suntem mai contieni de cum funcioneaz aceste
mecanisme cu att mai eficient va fi comunicarea noastr.
Pentru a fi eficieni n afaceri trebuie s comunicm bine. Pentru a fi bun, un manager
trebuie s comunice excepional de bine.
Ne referim aici la dinamica elementelor de baz n comunicare, capacitatea de a ne
mbunti abilitile de comunicare, utilizarea tehnicilor eficiente de promovare i
mbuntire a relaiilor interpersonale prin adoptarea unei adevrate strategii de comunicare
personal:
comunicarea este individual
cum se produce comunicarea
ce poate mpiedica comunicarea eficient
rezolvarea conflictelor
mbuntirea permanent a abilitilor de comunicare
Comunicarea este individual Nu suntem toi la fel
Fiecare comunic n felul sau personal i vede lumea cu proprii ochi. Cea mai
important calitate pe care o putem avea n comunicare, pentru a ne putea mbunti imediat
i semnificativ abilitile de comunicare este capacitatea de a nelege punctul de vedere al
celuilalt i modul acestuia de a vedea lumea. Astfel ne vom putea adapta propriul
comportament n mod corespunztor.
Schimb-te pe tine nsui pentru a-i putea schimba pe alii
Alturi de calitatea de mai sus trebuie s existe convingerea c singura persoan pe
care putem spera s o schimbm n procesul de comunicare este propria persoan. De aceea,
cel mai bun mod de a controla dinamica unei situaii este s facem schimbri n ceea ce ne
privete. Cnd putem face asta, suntem deja n msur s ne mbuntim relaiile cu cei din
jur.
Fiecare dintre noi este unic n felul su
Nu exist un singur mod corect de a comunica. Comunicarea eficient are loc atunci
cnd reacionm la acele lucruri care tim c sunt adevrate despre, sau pentru noi.
Stilul nostru personal spune poate mai multe dect toate cuvintele pe care le putem
folosi. Muli tind s caute ce e ru n ceea ce fac ei nii sau alii dect s se concentreze
asupra aspectelor pozitive care i caracterizeaz.
Comunicarea verbal i non-verbal
Limbajul vorbit este unul dintre cele mai puternice reflecii ale modului n care gndim
i simim despre noi nine i despre ceilali. Trebuie s avem grij de scprile, justificrile
214
i scuzele pe care le folosim. Putem obine efecte importante schimbnd cte ceva n
limbajul nostru i dezvoltndu-ne abilitile verbale.
Ciclul de comunicare
Trebuie s ne asumm responsabilitatea pe ntreaga durat a ciclului de comunicare
care include: ce se spune, ce se aude, ce se nelege, ce se convine, ce se concluzioneaz i
implementeaz. Cu toii facem prea multe supoziii Trebuie s fim contieni de supoziiile pe
care le facem, mai ales imaginndu-ne ceva i acionnd ca i cum ar fi fost adevrat. S fim
ateni dac ne modificm comportamentul fa de anumite persoane ca urmare a unor
presupuneri pe care le facem! De asemenea, s fim ateni la supoziiile pe care credem c le
fac alii despre noi!
Supoziiile nu sunt neaprat rele. Uneori este important s lsm oamenii s-i
pstreze supoziiile despre noi (sau mcar o parte dintre acestea)!
Un mod corect de a folosi supoziiile este s spunem celuilalt: Am presupus c aa i
aa. Greesc? sau Fac aici o supoziie despre....Suntei de acord? Buna comunicare la locul
de munc este adesea mpiedicat de prea multe supoziii neconfirmate.
Nevoia de a avea dreptate
Este un domeniu pe care toi l cunoatem toi vrem s avem noi dreptate, iar cellalt
s greeasc. E nevoie s exersm capacitatea de a renuna la nevoia de a avea ntotdeauna
dreptate. S ne gndim c avem de comunicat o informaie sau un punct de vedere, mai de
grab dect s-l atacm pe cellalt cu argumente. Dac vrem ntr-adevr s avem relaii
bune cu cei din jur, cheia este s fim capabili s schimbm ceea ce dorim n procesul de
comunicare. Putem porni cu ideea de a dori ca cealalt persoan s fie de acord cu noi, dar
putem ajunge s renunm la aceast dorin i s l lsm s vad c i nelegem punctul de
vedere.
Acordul
Trebuie s ncercm s gsim ntre argumentele celeilalte persoane ceva cu care s fim
de acord n mod natural (orice). Acesta e un bun mod de a neutraliza ngrijorarea celeilalte
persoane i de a-i arta c nu vrem s ne lsm atrai ntr-o contradicie insolubil. n general
oamenii nu ascult pn cnd nu se simt ascultai la rndul lor.
S construim puni
Trebuie s ascultm ce spune interlocutorul nostru, de obicei d o mulime de
informaii fr s-i dea seama. Construind puni, putem progres foarte mult la fel ca atunci
cnd ne modelm participarea la comunicare.
'Eu' nu 'tu'
E bine s folosim fraze la persoana nti nu la persoana la doua, pentru a evita impresia
c l nvinuim pe cellalt. n acelai timp, aceasta denot c ne asumm rspunderea pentru
cum simim n loc s l facem pe cellalt responsabil s o fac n locul nostru.
Atitudinea
Putem schimba direcia de comunicare dac ne schimbm atitudinea. Nu exist o
singur atitudine corect n orice situaie dei s fii direct i clar de obicei ajut.
Ascultarea activ
Putem avea o influen extraordinar asupra comunicrii n calitate de asculttor i
respondent. Cnd primim un rspuns nesemnificativ de la un asculttor sau nu primim deloc,
ne proiectm de obicei supoziiile despre ce gndete (i de obicei presupunem c nu gndete
prea bine despre noi!).
Exist o diferen ntre a auzi i a asculta. Ascultarea este un instrument de
comunicare. Abilitile de ascultare pot fi i trebuie mbuntite. n primul rnd trebuie s fim
pregtii fizic i psihic s ascultm, e nevoie de efort pentru asta. Atenia noastr trebuie
ndreptat exclusiv ctre partenerul / partenerii de discuie, iar alte gnduri abandonate. n
215
mod uzual condiiile minime pentru o ascultare activ sunt: o s artm o atitudine deschis i
interes pentru interlocutori
o s punem ntrebri
s lum notie
s controlm durata propriilor intervenii
s nu ne grbim s tragem concluzii
s interpretm informaia
s nu respingem ideile interlocutorului
s recapitulm cele discutate
Dei multe dintre faetele abilitilor de ascultare par lucruri simple, de bun sim, n
practic putem constata printr-o evaluare sumar, c nu sunt chiar att de fireti su
la ndemn.
Sigur c dac vorbim numai noi, nu vom fi buni asculttori, dar suntem n msur s
detectm corect bariera dintre rezonabil i prea mult? Suntem capabili s ntrm cum se spune
n pantofii celuilalt? Am nvat n cei apte ani de acas s nu ntrerupem cnd altcineva
vorbete, dar de cte ori ne mai amintim?
CONCLUZII
Aceasta lucrare reflecta n ntregime procesul de training desfurat n cadrul
Societii Vodafone Romania S.A. i descrie toate etapele care s-au realizat.
Procesul de training susinut n cadrul companiei Vodafone Romania S.A. s-a
derulat fr incidente urmrindu-se un plan iniial de desfurare ncepnd cu data de 1
aprilie 2008.
Procesul a fost iniiat n urma informaiilor obinute din planificarea posturilor,
informaii care au adus la cunotina departamentului de resurse umane faptul ca se vor
susine n luna mai a anului acesta noi cursuri de traing pentru formare profesionala.
S-a fcut o analiza a posturilor prin care s-a identificat profilul candidailor
potrivii pentru ocuparea poziiilor respective, dup care a fost demarat procesul de
training. Programele de trainic s-au fcut att din interiorul firmei, cat i din exterior, iar
acestea au fost anunate intern ctre echipele manageriale.
n urma prezentrilor s-au evideniat punctele slabe i forte cat i nevoile i
obiectivele programelor de training. Acest proces a constat n teste, jocuri i probe
practice. n urma programului s-a stabilit importana acestor programe de training n
comunicare i relaiile interpersonale.
ntregul proces a fost riguros planificat i realizat i se ncearc o evaluare a
rezultatelor prin urmrirea evoluiei participanilor n dezvoltarea personala.
BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Arthur R. Pell; Managementul Resurselor Umane, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2007
Armstrong M.; Managementul Resurselor Umane. Manual de practic, Editura Codecs, Bucureti,
2003
Botez C.; Selecia si orientarea profesionala , Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003
Draghici, C., i colectiv Managementul calitii, vol 1,2,3, Editura Scrisul Romanesc, Craiova
1999
Lefter V., Alecxandrina Deaconu, Cristian Marina, Ramona Puia; Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti, 2008
Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, ediia a IV- a, Editura Economic, 2003
Manolescu, A., (coordonator); Managementul Resurselor Umane. Aplicaii, Editura Economic,
2004
Manolescu, D., Managentul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti 1997
216
217
219
Flux
Flux de
de
materiale
materiale
TA
pentru a atinge ct mai repede nivelul necesar al stocului de materii prime SNMP, ritmul
iniial de recepie RR trebuie s fie maxim. Pe msur ce stocul real SMP se apropie de
cel necesar SNMP, ritmul de recepie RR poate s scad;
modificarea ritmului este un element de decizie, care se bazeaz pe informaiile despre
diferena (SNMP - SMP) i timpul TA (timpul de ajustare) necesar obineri valorii dorite
(utilizrii principiului autoadaptabilitii, prin conexiune invers negativ,
conexiunea invers informaional este negativ deoarece creterea valorii stocului
determin scderea ritmului de recepie, deci sistemul se autoregleaz;
b) Modelarea cantitativ, matematic, a sistemelor de ordinul I
Modelarea cantitativ, presupune scrierea relaiilor matematice care evalueaz mrimile
modelului descriptiv managerial. Pentru modelarea de simulare sunt suficiente ecuaiile:
RR.IJ=1/TA (SNMP SMP.J)
[uniti / spt.];
I-1,R
SMP.J = SMP.I +DT( RR.IJ)
[uniti];
I-1,N
TA=20
[sptmni];
I-1,P
DT=TA/10 =2
[sptmni];
I-1,A
SNMP=10000
[uniti];
I-2,P
SMP. I = 0
[uniti];
I-1,I
Numerotarea ecuaiilor (I-1,R; I-2,P, etc.), este necesar pentru identificarea lor, astfel nct s
se evite unele repetri, pentru a permite calculatorului s le identifice n vederea validrii
respectrii principiilor modelrii, etc. Semnificaia numerotrii ecuaiilor este:
primul simbol, liter sau cifr (I), reprezint fluxul evaluat (n cazul de fa, I, de la
fluxul sistemului de ordinul I);
al doilea simbol, cifr (1, 2, n), reprezint numrul ecuaiei de acelai tip, din acel
flux;
al treilea simbol, liter mare (R; N; A; P; I), reprezint tipul ecuaiei: R - ritm, N nivel, A - auxiliar, P - parametric, I - de valori iniiale, etc.
pentru uurina memorrii parametrilor i a simbolizrii ecuaiilor, primul simbol
alnumrului ecuaiei i ultimul simbol din acronimul parametrului, poate fi aceeai
liter mare, cea care definete fluxul, astfel: dac modelm fluxul de materiale i l
220
12000
1.200
10000
1.000
8000
800
6000
600
4000
400
2000
200
38
36
34
32
30
28
26
24
22
20
18
16
14
12
10
0
0
Ritm (uniti /
sptmn)
Nivele (uniti)
Timp (sptmni)
SNMP (unit.)
SMP (unit.)
RR (unit./ spt.)
SMN
Ritm de
comandare
RC
FURNIZORI
TA
FURNIZORI
Ritm de
aprovizionare
RA
Materiale
n
comenzi
MC
Stocul de
materiale
recepionate
SMR
Conexiune
invers
negativ
222
N
N- 3
IE
R -3
IE
224
Pozitiv
Puncte tari
Oportuniti
Negativ
Puncte slabe
Ameninri
Sursa: Russu, C., Albu, M.- Diagnosticul i strategia firmei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2005, pag.
103
Coeficient de
importan Ci
0,15
Not acordat
Nj
4
Punctaj ponderat
P = Ci * Nj
0,60
1.
2.
0,15
0,60
3.
Reeaua de distribuie
0,05
0,15
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Politica de pre
Promovarea produselor
Rentabilitate
Plata datoriilor
Tehnologii folosite
Capacitatea de producie
Experiena personalului
Gradul de calificare a muncii
Sistemul decizional
Sistemul informaional
Capacitatea de motivare i de
inovare
Organizarea structural
0,1
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
4
3
3
3
3
4
4
3
3
3
0,4
0,15
0,15
0,15
0,15
0,2
0,2
0,15
0,15
0,15
0,05
0,15
0,05
0,15
14.
15.
Total
3,50
Sursa: Stncioiu, I.,Militaru, Gh.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag.
243
Din analizele rezultate putem trage concluzia c Automobile Dacia Groupe Renault ,
la valoarea de 3,50 , este considerat o companie ce are o puternic strategie intern.
ntocmirea matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune paii:
1. Identificarea pricipalilor factori externi:
2. Atribuirea coeficienilor de importan Kj factorilor n funcie de influena lor asupra
succesului firmei. Coeficienii mai mari se acord factorilor mai importani, indiferent dac
sunt oportuniti sau pericole pentru activitatea firmei.
( Kj ) = 1
3. Atribuirea unei note Nj fiecrui factor cu valori cuprinse ntre 1 i 4:
Nj = 1 factorul reprezint pericol grav
Nj = 2 apreciere medie la factorul respectiv
Nj = 3 rspuns peste medie al firmei
Nj = 4 firma se comport corespunztor n raport cu factorul dat
4. Stabilirea puterii globale externe a firmei (PGEF)
PGEF = (Kj x Nj )
Dac PGEF este:
a) 1<PGEF<1,5 => posibiliti extrem de reduse ca firma s se adapteze la mediu
b) 1,5<PGEF<2 => posibiliti reduse ca firma s se adapteze la mediu
226
Nota acordat
Nj
0,15
0,05
0,15
0,1
0,05
4
2
0,4
0,1
0,1
0,3
0,05
0,15
7.
Diversificarea produselor
Creterea cererii pe piaa
intern
Extinderea pieei de desfacere
Scderea puterii de cumprare
Migraia forei de munc nalt
calificate
Pericolul unor produse
concurente
Apariia unor noi competitori
Punctaj
ponderat
P = Ci * Nj
0,6
0,1
0,3
8.
0,1
0,4
9.
0,1
0,4
10.
0,2
0,6
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Total
3.40
Sursa: Stncioiu, I.,Militaru, Gh.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998,
pag. 244
IV
3
2
III
0
1
puncte slabe
II
2
3,50
puncte forte
Sursa: Stncioiu, I.,Militaru, Gh.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag.
244
228
n ceea ce privete concurena indirect, aceasta este dat de Zara, Levis, Gas,
Diesel, Guess.
- Analiza de comunicare a brandului:
Evoluia brand-ului are ca punct de pornire deschiderea n 1989 la Praga a unei
organizaii care se intituleaz Himis jeans al crei logo era YES. n anul 1996, brand-ul
se schimb n Kenvelo, n limba ceh Kenvelo nsemnnd YES (ken), AND (ve), NO
(lo), iar logo-ul rmne neschimbat. Abia n 2001 se introduce un alt logo, ce se identific cu
sloganul care este meninut i astzi: Kenvelo anywhere.
Produsele coleciei pot fi recunoscute dup urmtoarele sigle: Kenvelo, KVL, K,
Lamalo, BKriz Wear i D&D.
ntocmai cu semnificaia cuvntului kenvelo, prerile publicului cu privire la acest
brand oscileaz ntre da i nu. Unii se declar fani ai stilului, alii l contest, iar imparialii nu
au o prere proprie. Dei la nceput brand-ul a avut un ecou puternic n rndul consumatorilor,
ntre timp piaa i-a lrgit orizonturile, oferta vestimentar diversificat putnd satisface chiar
i cel mai exigent ochi critic. Cu toate acestea, un criteriu important n alegerea hainelor sau a
unui brand de haine, rmne, pentru majoritatea romnilor, preul acestora. Produsele
comercializate sunt n mare parte produse textile (mbrcminte att pentru femei, ct i
pentru brbai: haine, jeans, lenjerie intim), la care se adaug accesoriile unisex: geni,
curele, epci i cciuli, parfumuri. Indiferent de tipul de produs, se pstreaz aceeai linie a
mbinrii de stiluri: sport-casual.
Coleciile Kenvelo se lanseaz de dou ori pe an i reflect ultimele tendine n mod
ale sezonului respectiv: colecia de primvar var i colecia de toamn iarn. Colecia de
baz a magazinelor Kenvelo este constant mbogit cu noi elemente, precum: lenjerie
intim, ceasuri, parfumuri, bijuterii etc.. n prezent se poate gsi orice articol de mbrcminte
sport, accesibil att tinerilor, ct i celor mai n vrst.
O analiz dinamic a portofoliului de produse al unei firme urmrete situaia
rentabilitii pe produs n funcie de curbele eseniale care condiioneaz profitul (volumul
vnzrilor, preul i costul).
Ciclul de via al produsului poate fi definit prin patru faze: lansare, cretere,
maturitate i declin. Nu este obligatoriu ca orice produs s parcurg aceste faze sau s aib o
curb de via identic. Un produs poate constitui un eec chiar de la lansare, intrnd n declin,
altul poate suferi o relansare n faza de maturitate (prin modernizare), etc. sub impulsul
revoluiei tehnico-tiinifice se constat o scurtare a ciclului de via a produselor n
majoritatea ramurilor industriale. ntr-o serie de studii se apreciaz c ciclul de via al
produselor s-a redus n ultimele dou decenii de la circa 15 ani la 7 ani, acestea depinznd
foarte mult de ramura despre care se vorbete.
n industria confeciilor, durata de via a produselor nu este ntotdeauna aceeai. Un
produs mai ieftin la lansare poate avea un ciclu de via mai lung dect unul mai scump,
deoarece acesta rezist pe pia fr a fi necesar o mbuntire a sa, singurul lucru care se
modific fiind preul care scade cu ct produsul este mai vechi. Un produs scump intr n
perioada de declin mult mai repede deoarece firmele trebuie s opereze modificri frecvente i
astfel preul nu reuete s scad pn la sfritul ciclului de via.
Analiza n dinamic a rentabilitii, studiile de prognoz implic cercetarea ciclului de
via al produselor. Dup cum s-a menionat, volumul produciei n corelaie cu volumul
cererii, utilizarea capacitilor de producie constituie factori decisivi ai nivelului rentabilitii,
avnd n vedere comportamentul diferit al celor dou categorii de costuri (fixe i variabile).
n acest sens, politica produselor constituie un domeniu hotrtor al opiunilor
fundamentale n activitatea economic. Pentru a decide introducerea sau eliminarea din
fabricaie, dimensiunile sau diversificare produciei, este de maxim utilitate studierea ciclului
230
de via al produselor n corelaie cu dinamica rentabilitii. Ciclul de via al unui produs este
reprezentat grafic printr-o curb a vnzrilor care parcurge cele patru faze menionate.
Marea majoritate a produselor are avut un ciclu de via normal, cu lansare, cretere,
maturitate i declin. Cu toate acestea, unele dintre ele, ca de exemplu pantalonii de blugi
KVL, au avut parte de o relansare i sunt ntr-o cretere de vnzri. Pe de alta parte, unele
produse au fost ntr-o continu descretere, nc de la lansare, cum este cazul gamei costume
de schi care nu a fost o mare aductoare de profit de la nceput. Se observ n acelai timp c
n cadrul aceleiai game cmi, spre exemplu exist unele produse care sunt ntr-o
cretere continu nc din momentul lansrii, pe cnd altele staioneaz la un nivel net
inferior.
Concluzia este c nu se poate spune cu certitudine care este ciclul de via al unui
produs din industria confeciilor, deoarece acesta depinde de foarte muli factori unul dintre
cei mai importani fiind modul n care este primit pe pia acel model i cum este promovat
i poate avea un volum de vnzri oscilant pe parcursul perioadei n care este produs.
De aceea, rentabilitatea depinde foarte mult de ciclul de via al unui produs pentru c,
cu ct perioada de cretere i maturitate a produsului este mai ndelungat, cu att
ntreprinderea poate reduce costurile de fabricaie i poate obine eficiena, la o rentabilitate
redus.
n acest context, se impune, din nevoia satisfacerii gusturilor deosebit de diversificate
ale clienilor, ca S.C. KENVELO ROMNIA S.R.L. s ofere celor interesai i posibilitatea
de a alege ceea ce i caracterizeaz cel mai bine, introducnd, nc din acest an, i posibilitatea
de achiziie on-line a produselor marca Kenvelo, conform dorinelor solicitanilor.
Vnzrile la categoria menionat ar urma s reprezinte, n medie, 5% din volumul anual al
desfacerilor.
Implementarea cu succes a ideii de schimbare propuse pentru strategia de distribuie
(diversificarea reelei de distribuie) necesit realizarea unei fundamentri tehnico
economice riguroase n scopul asigurrii tuturor resurselor implicate.
Kenvelo se poziioneaz n calitate de brand sportswear, care are ca domeniu de
activitate comercializarea de mbrcminte, accesorii i nclminte. n prezent i desfoar
activitatea n aproximativ 270 de magazine din 19 ri: Cehia, Croaia, Slovacia, Romnia,
Ungaria, Israel, Polonia, Bulgaria, Rusia, Australia, Marea Britanie, Lituania, Albania,
Letonia, Estonia, Malta, Ucraina, Serbia i Germania.
Kenvelo este, dup brand-ul Steilmann, cel de-al doilea brand internaional prezent n
Romnia din 2001, avnd 65 de magazine deschise n 25 de orae din ar.
2. Analiza de senzitivitate i analiza situaiilor de risc n evaluarea scenariilor strategice
de dezvoltate a KENVELO ROMNIA
Analiza de senzitivitate const n elaborarea i analiza unor strategii, scenarii sau
variante de calcul, prin intermediul crora se determin nite limite minime i maxime ntre
care poate s varieze unul sau mai muli factori de influen sau elemente ale profitului, astfel
nct rentabilitatea activitii globale a ntreprinderii sau rentabilitatea activitii de exploatare
sau rentabilitatea unui obiectiv de cercetare, de producie sau de investiii s se menin ntre
nite limite dinainte stabilite sau s nu coboare sub un anumit nivel prevzut.
n cadrul analizei de senzitivitate, factorii de risc i incertitudine se cere a fi studiai cu
prioritate. Aceti factori pot fi grupai astfel:
Schimbarea condiiilor economice: modernizarea produselor, perfecionarea reelei
de distribuie, reducerea costurilor, schimbarea preurilor la materii prime, materiale, energie,
transport;
Schimbri tehnologice rapide;
Atitudinea exagerat de optimist sau de pesimist a echipei de analiz iniial;
231
V C
V
a
* 100
n care:
C% - modificarea procentual a costurilor;
V% - modificarea procentual a veniturilor
Ca suma costurilor actuale;
Ca - suma veniturilor actuale.
La baza relaiilor de mai sus st ideea conform creia se pot admite creteri ale
costurilor pn cnd acestea devin egale cu veniturile, respectiv reduceri ale veniturilor pn
cnd acestea devin egale cu costurile, fr ca rata intern a rentabilitii s scad sub o valoare
a ratei minime de rentabilitate considerat ca acceptabil.
Analiza de senzitivitate se poate dovedi deosebit de util n cazurile n care trebuie s
se aleag o variant din mai multe variante care se exclud reciproc.
Analiza situaiilor de risc
In condiiile economiei concureniale, activitatea tuturor agenilor economici este
expus, ntr-o msur mai mare sau mai mic riscurilor generate de mecanismele pieei. Dac
n economiile de pia cu tradiie riscul este abordat sistematic, putnd fi ntr-o anumit
msur controlat, n economiile aflate n tranziie acest lucru nu este posibil nc.
Aceast afirmaie decurge din faptul c riscurile care planeaz asupra agentului
economic, indiferent c este o banc sau o firm care desfoar un anumit tip de activitate
sunt nu numai de natur financiar, comercial sau investiional, ci depind n mare msur de
poziia agentului pe pia, de puterea sa economico financiar, la care se adaug i riscul
survenit ca urmare a modificrilor structurale care au loc la nivel macroeconomic.
n aceste condiii, riscul devine o component esenial a politicii manageriale a
oricrui agent economic, a strategiei elaborate de ctre acesta, care depinde aproape n
totalitate de abilitatea i capacitate fiecruia de a-i anticipa evoluia i de a-i valorifica
ansele, asumndu-i un aa zis risc al eecului n afaceri.
Analiza riscului economic
Activitatea unei ntreprinderi este supus riscului economic datorit faptului c aceasta
nu poate s prevad cu exactitate diferite componente ale rezultatului su (cost, pre, volum
fizic) sau ale ciclului de exploatare (cumprri, prelucrri, vnzri).
Riscul economic este probabilitatea producerii pierderilor datorit ineficienei
activitii de producie/comercializare, care depinde n mare msur de eforturile proprii pe
care le depune agentul economic, respectiv de evoluia raportului dintre costurile fixe i cele
variabile.
n funcie de natura activitii pe care o desfoar ntreprinderea i de poziia n
mediul economic, rezultatele acesteia sunt determinate de o serie de factori: creterea preului
energiei, creterea concurenei, progresul tehnologic. Gradul de sensibilitate a rezultatului face
din fiecare ntreprindere o investiie mai mult sau mai puin riscant. Riscul economic nu
depinde numai de factori generali, ci i de structura costurilor, respectiv de comportamentul
232
lor faa de volumul de activitate. n acest context, s-a impus analiza riscului economic prin
intermediul pragului de rentabilitate.
Pragul de rentabilitate reprezint punctul la care cifra de afaceri acoper cheltuielile de
exploatare, iar rezultatul este nul. El evideniaz nivelul de activitate la care trebuie s se
situeze ntreprinderea pentru a nu lucra n pierdere. Dup acest nivel ntreprinderea devine
rentabil. Riscul economic va fi cu att mai mic cu ct nivelul punctului mort va fi mai redus.
La ntreprinderile cu o producie omogen pragul de rentabilitate n uniti fizice se
determin pornind de la ipoteza unui cost variabil unitar constant n raport cu creterea
volumului vnzrilor.
CV
v
const
q
De asemenea, se pornete i de la ipoteza constanei preului unitar de vnzare al
produsului (p), indiferent de volumul produciei fizice vndute (q).
CA
p
const
q
In baza acestor ipoteze, pragul de rentabilitate reprezint volumul fizic al produciei
vndute care acoper totalul cheltuielilor, se calculeaz pe baza sistemului de ecuaii:
CA CT
CT CV CF
CA CV CF
p * q v * q CF
CF
CF
q
q PR
p q mcv
unde:
CV cheltuieli variabile;
CF cheltuielile fixe;
mcv = p-v=marja unitar asupra cheltuielilor variabile.
Pentru a reprezenta grafic punctul mort, se consider :
Pe abcis volumul produciei (q);
Pe ordonat costurile (costul fix, variabil i total) i veniturile (cifra de
afaceri).
Pragul de rentabilitate este apreciat n zile, atunci cnd se urmrete determinarea datei
calendaristice sau a numrului de zile dup care se atinge pragul de rentabilitate:
CAPR
PR zile
* 360
CA prevazuta
In cazul de fa, firma comercializeaz un numr foarte mare de produse, iar un prag
de rentabilitate ar fi foarte dificil de calculat. Acesta este oricum depit, din moment ce firma
obine profit.
Analiza riscului financiar:
Riscul financiar caracterizeaz variabilitatea indicatorilor de rezultate sub incidena
structurii financiare a firmei. Capitalul unei firme este format din dou componente: capitaluri
proprii i mprumuturi, ce se deosebesc fundamental prin costul pe care l genereaz.
Analiza riscului financiar se poate face dup o metodologie similar celei prezentate
anterior. Se impune luarea n calcul a cheltuielilor financiare, reprezentate de dobnzi. Aceste
cheltuieli, pentru un anumit nivel de activitate, deci pentru o anumit nevoie de capital, sunt
233
considerate cheltuieli fixe. n acest caz se calculeaz un prag de rentabilitate global dup
relaia:
CF Dob
CAPRG
Rmjv
unde avem:
CF cheltuieli fixe;
Dob cheltuieli financiare, reprezentate de dobnzi;
Rmjv rata marjei cheltuielilor variabile.
n condiiile n care activul economic degaj o rentabilitate economic (Re), rezult:
REX *
Re
AT
unde:
REX * - rezultatul exerciiului, neafectat de cheltuielile cu dobnzile i de
impozitul pe profit;
AT activul total al ntreprinderii.
Pentru determinarea rezultatului net al exerciiului ( Prn ), urmeaz ca din REX * s se
deduc cheltuielile cu dobnzile (Cd) i impozitul pe profit:
Prn ( REX * C d ) * (1 K ) (Re* AT C d ) * (1 K )
unde:
K- cota de impozitare a profitului.
Cd Rd * D
Prn (Re* AT R d * D) * (1 K )
tiind c relaia fundamental de calcul al ratei rentabilitii financiare (Rf) este:
Pn
Profitul net al exercitiului
Re r
K pr
Capital propriu
aceasta devine:
Pn
( R * AT Rd * D) * (1 K )
D
D
Rf r e
Re (1
) * (1 K ) Re ( Re Rd ) *
* (1 k )
K pr
K pr
K pr
K pr
Re
Gradul de ndatorare
- Rdob=Sd/D
Rf=[Re+(Re-Rd)*(D/Kpr)][1-(Ci/100)]
2007
2008
2009
2010
2011
38%
12%
9%
16%
12%
43%
81%
87%
85%
0%
39%
7%
8%
16%
12%
234
Dup cum se poate observa pn n anul 2011 n fiecare an Re a fost mult mai mic
dect Rdob. Incepnd cu 2011, firma a scpat de datorii i atunci rata rentabilitatii financiare a
devenit automat mai mare.
Analiza riscului de faliment
Orice agent economic este expus riscului de faliment. Acesta poate avea consecine
negative, cu implicaii asupra ntregii activiti a agentului economic, ct i asupra altor firme
care vin n contact cu agentul respectiv.
Determinarea riscului de faliment este necesar att pentru acordarea unor credite, ct
i pe parcursul derulrii acestora, deoarece nu este posibil, ca prin aplicarea unei teorii sau
formule, s se garanteze c suma acordat unui client i prin dobnda aferent vor fi
rambursate.
Riscul de faliment poate fi definit ca fiind imposibilitatea firmelor de a face fa unei
tranzacii financiar-bancare, respectiv incapacitatea sa de a rambursa la timp sumele
mprumutate n condiiile stabilite de comun acord cu terii, n baza unui contract de credit.
n ultimii ani, datorit dinamismului inerent al activitii economico-financiar a
firmelor, s-a impus ca o necesitate obiectiv cunoaterea unor informaii ct mai precise,
privind riscul de faliment la un moment viitor.
Aceasta s-a concretizat n elaborarea unei metode de predicie a riscului de faliment,
numite metoda scorurilor, care a cunoscut o important dezvoltare datorit utilizrii unor
metode statistice de analiz a situaiei financiare, pornind de la ansamblul de rate.
Ca urmare a aplicrii analizei discriminante se obine pentru fiecare ntreprindere un
scor Z, care este o funcie liniar a unui ansamblu de rate. Distribuia diferitelor scoruri
permite distingerea ntreprinderilor sntoase de cele aflate n dificultate.
Scorul Z atribuit fiecrei ntreprinderi se determin cu ajutorul funciei:
Z a1 x1 a 2 x2 .... a n x n
unde avem:
xi reprezint ratele implicate n analiz;
ai coeficientul de pondere al fiecrei rate.
n teoria economic au fost elaborate o serie de modele bazate pe metoda scorurilor,
dintre care dou sunt cele mai cunoscute i utilizate:
1. Modelul Altman funcia folosit are urmtoarea form:
Z 3.3x1 1.0 x2 0.6 x3 1.4 x 4 1.2 x5
unde avem:
x1 =(Rezultatul curent naintea impozitrii) / (Activ total)
x2 =(Cifra de afaceri) / (Activ total)
x3 =(Capitalizarea bursier) / (Datorii pe TL(peste un an))
x4 =(Profitul reinvestit) / (Activ total)
x5 =(Active circulante nete) / (Activ total)
Capitalizarea bursier reprezint o mrime absolut dat de produsul ultimului curs
bursier din exerciiul ncheiat i numrul de aciuni.
Scorul este interpretat astfel:
Z < 1.8 starea de faliment este iminent;
1.8 < Z < 3 situaia financiar este dificil, cu performane vizibil diminuate
i apropiate de pragul strii de faliment;
Z > 3 situaia financiar este bun, bancherul poate avea ncredere n
ntreprinderea respectiv, aceasta este solvabil
2. Modelul Conan i Holder se aplic ntreprinderilor industriale cu un numr de
salariai ntre 10 i 500 de salariai. Modelul se bazeaz pe urmtoarea funcie:
235
unde:
x1 = (EBE) / (Datorii totale)
x2 = (Capitalul permanent) / (AT)
x3 = (AC-Stocuri) / (AC)
x4 = (Cheltuieli financiare) / (CA)
x5 = (Cheltuieli cu personalul) / (VAB)
In acest model, riscul de faliment depinde tot de nivelul lui z, dup cum urmeaz:
Tabel nr. (2)
Valoarea
Situaia
Riscul de :
z > 0.16
Foarte bun
Sub 10%
0.10 < z < 0.16
Bun
10%-30%
0.04 < z < 0.10
Alert
30%-65%
- 0.05 < z < 0.04
Pericol
65%-90%
z < -0.05
Eec
Peste 90%
Folosind modelul Conan i Holder se va analiza riscul de faliment pentru S.C.
KENVELO ROMNIA S.R.L. :
Tabel nr. (3)
2007
2008
2009
2010
2011
EBE
51,021,737.00
62,972,011.00
Datorii totale
Capitalul
permanent (Kp)
Activul total
Active circulante
(Ac)
Stocuri
Cheltuieli
financiare
Cifra de afaceri
Cheltuieli cu
personalul
VAB
9,601,711.00
17,748,103.00 19,824,575.00
19,538,971.00
22,256,022.00
7,524,044.00
9,497,313.00
8,437,000.00
9,969,556.00
9,617,030.00
30,077,439.00
31,258,197.00
9,789,509.00
14,196,534.00 15,802,231.00
12,762,661.00
14,441,073.00
496,810.00
2,060,294.00
2,953,342.00
2,248,898.00
8,594,686.00
537,474.00
631,591.00
353,614.00
838,742.00
392,958.00
127,742,936.00
5,791,259.00
7,852,065.00
8,113,347.00
10,217,150.00
13,293,269.00
61,896,206.00
76,420,576.00
2008
2009
2010
2011
x1
1.348885214
0.958385919
1.488114272
2.611280655
2.82943695
x2
0.438438476
0.348045583
0.289160693
0.331462928
0.307664258
x3
0.95
0.85
0.81
0.82
0.40
x4
0.012811996
0.012734935
0.004425069
0.007030944
0.003076162
x5
0.303913694
0.310966233
0.213826754
0.165069084
0.17394882
0.530531234
0.401186384
0.525627254
0.808811903
0.79145496
236
238
Drghici Constantin Instrumente de planificare i dezvoltare a ntreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2007.
239
Europa;
Strategia de flexibilitate a
produsului turistic.
Strategii de tip (TA)
Strategia de diversificare a
produsului turistic;
Asocierea cu tour-operatori
puternici de pe pia;
Strategia de poziionare.
240
241
242
Al Ries, Jack Trout POZIIONAREA lupta pentru un loc n mintea ta, Editura Curier Marketing,
Bucureti, 2004, pag 68-69.
243
s plteasc deseori un pre mai mare pentru beneficiile oferite de serviciile firmei, transmit
informaii favorabile despre agenie, iar reclama fcut de clienii fideli depete cu mult
impactul reclamei clasice micornd costurile pentru publicitate i asigurnd obinerea unui
profit mai mare i ntr-un timp mai scurt.
6. Respectarea normelor etice fa de toi partenerii de afaceri: aceasta presupune a nu
omite n mod deliberat anumite informaii, s acioneze n direcia considerat corect chiar
dac este presat s acioneze altfel, s nu evite niciodat s-i asume rspunderea, s fie fidel
partenerilor de afaceri (salariai, clieni, furnizori, angajai), s respecte legile i regulamentele
din domeniul turismului, s urmreasc excelena profesional.
3. Elaborarea programului promoional de promovare a ofertei turistice a
Ageniei de turism Discovery Piteti, n scopul realizrii obiectivelor
Pentru atingerea obiectivelor de pia fixate prin strategia i politicile elaborate
Agenia de turism Discovery poate opta pentru una din urmtoarele strategii de comercializare
a produselor turistice:
strategia de specializare;
strategia de nedifereniere.
1. Strategia de specializare presupune gndirea i comercializarea de produse
turistice tematice, concepute a avea trei posibiliti de specializare:
destinaia;
clientela;
tema.
Printre avantajele strategiei de specializare se pot meniona:
- strategia de specializare este oportun la nceputul activitii, cnd agenia
urmrete s-i creasc cifra de afaceri;
- strategia de specializare presupune o clientel restrans i solvabil, fa de
strategia de nedifereniere care presupune un public larg i, deci, cunoaterea
perfect a totalitii costurilor, pentru a propune preul cel mai sczut;
- strategia de specializare constituie o soluie logic pentru a face fa att
concurenei acerbe, ct i instabilitii comportamentale a turitilor.
2. Strategia de nedifereniere
Dintre factorii care determin abordarea strategiei de nedifereniere pot fi indicai ca
reprezentativi:
creterea concurenei pe piaa mondial a turismului;
accentuarea comportamentului pe piaa al cumprtorului.
n acest context, agenia de turism Discovery s-a adaptat i a trecut la:
- creterea eforturilor de particularizare a ofertei;
- creterea activitii ofertei;
- influenarea calitii i dimensiunii cererii turistice, folosind politici agresive de
marketing.
Indiferent de opiunea n privina strategiei de comercializare, agenia de turism
Discovery poate folosi urmtoarele instrumente de promovare a produselor turistice
oferite pieei:
editarea de materiale publicitare;
realizarea de campanii publicitare;
oferirea unor reduceri de pre la unele pachete turistice;
reclama la radio i televiziune;
inserturi n principalele publicaii din Romnia;
244
245
Manifestrile promoionale
Manifestrile promoionale sunt aciuni calitative i cantitative care presupun
utilizarea de ctre agenie, pe perioade determinate de timp, a ntregii game de tehnici i
aciuni promoionale, prin participarea acesteia la trguri, saloane, expoziii.
Scopurile urmrite de agenia de turism sunt urmtoarele:
- stabilirea de contracte cu diferii parteneri de afaceri;
- lansarea de produse noi;
- prezentarea unor noi produse;
- ptrunderea pe o nou pia.
246
Sponsorizarea
Sponsorizarea este o alt modalitate, relativ recent, utilizat de firm si const n
susinerea financiar a unor manifestri publice, n scopul de a-i face cunoscute marelui
public mrcile sub care i ofer produsele i serviciile pe pia.
Interaciunea dintre firmele sponsor i agenii sponsorizai are ca premis de baz
existena unor obiective comune de comunicaie n cadrul activitilor de pia, similare cu
cele specifice celorlalte instrumente promoionale.
Fora de vnzare
Considerate un important criteriu de estimare a competitivitii dar i unul din canalele
cele mai performante n desfurarea dialogului cu agenii pieei, forele de vnzare cuprind
un grup de reprezentani ai firmei.
Forele de vnzare au un rol dublu, respectiv de cretere a cifrei de afaceri i de
prospectare i ntreinere a dialogului n cadrul pieei.
Avantajele de care se bucur fora de vnzare sunt :
- comunicaia personal a reprezentantului de vnzri este mult mai supl n
raport cu comunicaia de mas a publicitii;
- mesajul comunicat este aproape ntotdeauna difuzat celui cruia i este destinat.
Tehnicile de promovare folosite de ctre agenia de turism Discovery sunt reprezentate
de dialogul persoanelor responsabile cu vnzarea produselor turistice cu clienii acestora,
pentru a le sdi sentimentul ncrederii n produsele i serviciile oferite de agenie i de a
contribui la crearea imaginii de marc a firmei i a produselor sale.
n ultima vreme, agenia a trebuit s fac fa unei concurene mai acerbe ca oricnd.
Ea poate face mai bine fa concurenei dac trece de la o filozofie bazat pe produs i
vnzri, la una bazat pe client i marketing.
n rile dezvoltate, pe pieele de vnzri, consumatorii au posibilitatea s aleag dintro gam larg de produse i servicii. Vnztorii sunt obligai s ofere servicii de calitate, altfel
risc s-i arunce rapid clienii n braele concurenei. Mai mult, ceea ce astzi este considerat
ca fiind un produs sau serviciu de o calitate acceptabil s-ar putea ca mine s nu mai fie
considerat aa.
Clientul modern are o educaie superioar i ateptrile sale sunt din ce n ce mai mari.
Agenia consider c atragerea clienilor este sarcina exclusiv a compartimentului de
marketing sau a celui comercial. Dac rezultatele nu sunt pe msura ateptrilor, se ajunge la
concluzia c personalul de marketing este incompetent. n realitate, el nu este dect una din
componentele unei firme, care conlucreaz cu celelalte la atragerea i pstrarea clientelei. Nici
cel mai bun compartiment de marketing din lume nu va putea vinde servicii de slab calitate
sau care nu corespund nevoilor.
Asigurarea unor servicii de calitate reprezint garania creterii ncasrilor ageniei de
turism Discovery i a succesului acesteia pe termen lung. Calitatea i satisfacia clienilor sunt
considerate dou concepte apropiate ca sens care pot fi uor confundate. Calitatea este o
caracteristic a unui produs sau serviciu, iar satisfacia reprezint o stare a clientului
dobndit dup consumul unui serviciu. Calitatea are efect asupra clientului i se poate
transforma n satisfacie numai cu ajutorul a dou mecanisme: percepia calitii i
comparaia rezultatului efectuat de client cu propriile ateptri.
Studiile efectuate de ctre agenie arat c dei un consumator este nesatisfcut de
fiecare al patrulea produs pe care-l cumpr, mai puin de 5% din clienii nesatisfcui reclam
acest lucru. Acetia din urma consider fie c faptul reclamat este prea puin important, fie c
reclamaia i va face s se simt penibil sau c nici nu vor fi bgai n seam i problema nu se
va rezolva.
247
Publicitatea direct
Publicitatea direct este un sistem interactiv de marketing prin intermediul cruia
agenia de turism i vinde produsele fr a apela la intermediari, pe baza publicitii directe i
comunicrii directe cu consumatorul final.
Publicitatea direct se realizeaz n mai multe feluri:
- pota direct se realizeaz prin distribuirea n cutiile potale ale oamenilor a unor
brouri prin care sunt invitai la agenia de turism, cu scopul de a le prezenta o ofert care s
corespund nevoilor acestora;
- vnzrile telematice, prin intermediul televiziunii, cu ajutorul spoturilor publicitare
care ruleaz la televiziunile locale;
- vnzri prin alte suporturi de mesaje electronice (internet).
Un alt instrument de promovare este mailingul, care are la baz o serie de motive
raionale (cantitatea i calitatea informaiilor referitoare la oferta ageniei, posibilitatea alegerii
produsului care se apropie cel mai bine de gusturile i ateptrile clientului, facilitile de
natur financiar oferite cumprtorului i de ordin psihologic (plcerea de a cumpra pe baza
unor materiale publicitare oferite-cataloage, pliante, fluturai).
Scopul acestora este de a stabili contacte cu clienii poteniali, s serveasc drept
mijloc de lansare sau relansare a unui produs i s pregteasc activitatea de vnzare.
E-mail marketingul este cea mai eficient form de publicitate practicat pe internet
i este un derivat al marketingului direct i const n expedierea unui mesaj promoional de
ctre unele persoane sau firme care se afl n posesia unor adrese electronice ale unor firme
sau indivizi. Avantajul la aceast form de publicitate este acela c expedierea nu cost practic
nimic i este efectuat cu viteza luminii.
Internet-ul este o alt metod de promovare folosit de agenia de turism Discovery,
concurena n ceea ce privete domeniul turismului este foarte acerb, fiind compus din
juctori cu experien.
Acetia se prezint prin situri cu vechime, fapt ce le confer un avantaj n poziionarea
n motoarele de cutare.
AGENTIA DE TURISM DISCOVERY - PITESTI
www.discovery-romania.ro
Email: turism2@discovery-romania.ro
n ceea ce privete poziionarea n motoarele de cutare, pentru principalele cuvinte
cheie, concurena era de la cteva sute de mii i pn la cteva milioane de pagini web ce
conin cuvinte relevante din domeniul turismului.
Piaa serviciilor turistice nregistreaz creteri constante i consistente de la an la an,
pentru acest an fiind estimat o majorare de aproximativ 30% a cererii interne.
nelegnd aceste realiti, agenia de turism Dioscovery a nceput s aloce sume din ce
n ce mai mari pentru promovare, inclusiv pe TV, cu procente majorate permanent fa de anul
precedent cu 20%-50%.
248
Bibliografie
Bruhn Manfred Marketing, Editura Economic , Bucureti, 1999, pag. 27.
Diaconu Mihaela, Micu Cristina Administrarea ntreprinderii de comer, turism, servicii, Editura
Universitii din Piteti, Piteti, 2010
3. Drghici Constantin Instrumente de planificare i dezvoltare a ntreprinderii, Editura Sitech,
Craiova, 2007.
4. Kotler Philip Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2005.
5. Ries Al, Trout Jack Poziionarea lupta pentru un loc n mintea ta, Editura Curier Marketing,
Bucureti, 2004, pag 68-69.
6. Stnciulescu Gabriela, Micu Cristina Economie i gestiune n turism, Ed. C.H. Beck, Bucureti,
2009
7. Stnciulescu Gabriela Managemetul ageniei de turism, Ed. A.S.E., Bucureti, 2005, pag. 18.
8. Revista ANAT MEDIA, 2011-2012
9. Statutul Ageniei de turism Discovery Piteti
10. Turismul Romniei Breviar Statistic, Bucureti, 2012.
1.
2.
249
n utilizare: Dacia Duster este echipat cu motorizri care consum puin, iar
costurile de ntreinere sunt reduse.
Dacia Duster are emisii sczute de CO2, respectnd astfel mediul nconjurtor. n
varianta diesel, Dacia Duster emite de la 135 g de CO2/km pentru versiunea 4x2 purtnd
deci eticheta Dacia eco i 145 g de CO2/km pentru versiunea 4x4.
Dacia Duster este un veritabil 4x4, robust i fiabil destinat tuturor categoriilor de
clieni, beneficiind de o garanie de 3 ani sau 100.000 km.
Dacia Duster este fabricat la uzina din Mioveni. El va fi comercializat progresiv (n
versiunile 4x2 i 4x4) n Europa, Turcia, Africa i n Orientul Mijlociu ncepnd cu sfritul
lui martie 2010.
Duster este un vehicul cu ambiii internaionale, att din punct de vedere comercial, ct
i industrial. Lansarea se va face progresiv n diferitele regiuni ale lumii, sub marca Renault
sau Dacia, aa cum este deja cazul modelelor Logan i Sandero.
Cu Duster, Dacia demonstreaz ca este posibil s propui clienilor un vehicul de teren
funcional, accesibil ca pre i cu emisii reduse de CO2. Marca Dacia, care a lansat o nou
perspectiv pe pia, odat cu prezentarea n 2004 a modelului Logan, arat nc o dat, prin
Duster, ca poate surprinde lumea auto.
Cu o lungime de 4,31 m i o lime de 1,82 m, Dacia Duster este o main compact.
Dimensiunile sale i permit s evolueze la fel de bine n traseu urban, ct i n off-road. Dacia
Duster se prezint ca un vehicul de teren cu linii seductoare, fr a fi ostentative.
Furnizorii
-
furnizori pentru fabricaia de serie i serviciile post-vnzare (POE, APV), dintre care 95 au
sediul n Romnia, i 1.205 furnizori pentru prestaii teriare, bunuri de echipamente (HPOE),
dintre care 1 017 din Romnia. n judeul Arge i au sediul 21 de furnizori POE i 167 de
furnizori HPOE. Pentru popularizarea ofertelor i pentru strngerea celor mai bune
candidaturi, Dacia a fost prezent la numeroase forumuri de recrutare la Piteti, Bucureti, Iai
i Timioara
Dacia Duster beneficiaz de 134 de furnizori strini i 54 din Romnia
produc componente pentru Dacia Duster.
Producia Dacia Duster
Duster a fost conceput pentru a nfrunta toate tipurile de drumuri, oriunde n lume.
Pentru a rspunde unor nevoi de utilizare variate, Duster va fi disponibil att n versiunea 4x4,
ct i 4x2. Versiunea 4x2 rspunde nevoilor clienilor care se afl n cutarea unui vehicul cu
o gard la sol important, cu o poziie de condus nalta i sigur. Duster se adapteaz tuturor
condiiilor de drum datorit:
grzii la sol importante, de 210 mm
consolelor scurte (822 mm n fa, 820 mm n spate)
unghiurilor de trecere importante (30 pentru unghiul de atac i 36
pentru unghiul de degajare).
Dacia Duster este un vehicul uor de exploatat. Masa sa, deosebit de redus pentru
gabaritul pe care-l are, este de 1160 kg pentru versiunea 4x2 i de 1250 kg pentru versiunea
4x4. Avnd dimensiuni compacte, Dacia Duster este o maina foarte agil.
Dacia Duster este dezvoltat pe platforma Logan, cu o punte fa de tip pseudo Mac
Pherson cu brae triunghiulare. La versiunea 4x4, puntea spate este multibra de tip Mac
Pherson. Att pentru versiunile 4x2 ct i pentru cele 4x4, cursa mare a suspensiilor
favorizeaz motricitatea si confortul.
Dacia Duster 4x4 este echipat cu o cutie de viteze n 6 trepte cu o prima vitez scurt
(5,79 km/h pentru 1000 tr./min). Aceasta soluie simpl ofer posibilitatea deplasrii la o
vitez foarte redus pe teren accidentat. Totodat, ea permite un demaraj uor cu maina
ncrcat sau atunci cnd se afl pe o ramp foarte nclinat.
Comanda 4x4 situat la baza consolei centrale, i permite oferului Duster 4x4 s
adapteze uor capacitile vehiculului la nevoile sale. Comanda are 3 moduri:
- n modul AUTO, repartizarea cuplului ntre puntea fa i puntea spate se face
automat, n funcie de condiiile de aderen. Acest mod a fost dezvoltat pentru a
garanta cel mai bun raport inuta de drum/motricitate, indiferent de condiiile de
aderen. n condiii normale, cuplul este transmis doar roilor din fa. n caz de
pierdere de motricitate sau n condiii de aderen precar, o parte din cuplu este
transferat punii spate. Aceasta distribuie este asigurat de un dispozitiv de cuplare
electromagnetic de origine Nissan.
- n modul LOCK, conductorul blocheaz electronic transmisia 4x4. n acest mod,
controlul motor i al sistemului de frnare sunt de asemenea adaptate unei utilizri
4x4. Acest mod este rezervat traversrilor dificile i drumurilor neamenajate
(suprafee accidentate, noroi, nisip).
- n modul 4x2, transmisia este blocat pe 2 roi. Acest mod se preteaz drumurilor
uscate ce au aderen i permite optimizarea consumului de carburant i a
emisiilor de CO2.
Sisteme i procese de marketing. Activitatea vnzri
Duster, al aselea vehicul al gamei Dacia, rmne fidel filosofiei i valorilor mrcii.
Dacia Duster propune un raport pre/ spaiu imbatabil, costuri de utilizare i ntreinere
252
reduse, un nivel de siguran optim i o fiabilitate care rezist tuturor testelor. Duster reflect
perfect valorile mrcii Dacia: un brand european, modern i atractiv.
Dac preurile Daciei Duster sunt comparabile cu cele ale mainilor de clasa mic,
dimensiunile sale exterioare i interioare in mai degrab de categoria superioar a modelelor
compacte.
Dacia Duster ofer un spaiu confortabil pentru 5 aduli, comparabil cu cel al
modelului Logan berlina.
Duster propune un portbagaj foarte ncptor n comparaie cu cel al modelelor
concurente. Volumul acestuia ajunge pn la 475 dm (n funcie de versiune). Cu bancheta
rabatat, Dacia Duster ofer un volum de ncrcare impresionant care ajunge pn la 1 636
dm (n funcie de versiune).
Dacia Duster este disponibil, n versiunile 4x2 si 4x4, cu motorizri pe benzina 1.6 16v
105 cp i diesel dCi 85 cp, dCi 110 cp, care au fost deja testate pe numeroase vehicule ale
Grupului Renault.
Aceste motoare rspund perfect criteriilor de cost, robustee i uurin de ntreinere
care caracterizeaz marca Dacia.
Duster are un consum redus, iar bilanul ecologic este unul performant. Emisiile
versiunilor dCi ncep de la 135 g CO2/km pentru versiunea 4x2, care primete astfel eticheta
Dacia eco - si 145 g CO2/km pentru versiunea 4x4.
Costurile de ntreinere au fost puternic diminuate prin prelungirea intervalului la care
se face schimbul de ulei, al plcuelor de frn i al anvelopelor. nlocuirea filtrelor de aer se
va face la 90 000 km/ 4 ani, iar cea a filtrului de carburant se va face la 60 000 km, i nu la 40
000 km.
Dacia Duster beneficiaz de experiena recunoscut a Grupului Renault n domeniul
siguranei.
Modelul 4x4 de la Dacia este echipat cu un sistem ABS Bosch 8.0, cu un repartitor
electronic de frnare (EBV) i cu asisten la frnarea de urgen (AFU).
Dacia Duster este primul vehicul al mrcii care are opional un control dinamic al
inutei de drum (ESP) pentru anumite versiuni, la care se adaug funcia de control a
subvirrii (CSV) i cel al anti-patinajului (ASR). Aceasta opiune permite de asemenea
introducerea unui transfer al cuplului cnd o roata patineaz n mod 4x4 pentru a mbunti
motricitatea n cazul n care vehiculul trece peste denivelri.
n ceea ce privete sigurana pasiv, Dacia Duster beneficiaz de dou airbag-uri
frontale i de centuri n 3 puncte cu limitatoare de efort pentru locurile din fa, care adiional
pot fi pretensionate pirotehnic. n funcie de versiune, airbag-urilor pasager i ofer li se pot
aduga i dou airbag-uri laterale fa.
Asemenea tuturor vehiculelor dezvoltate pe platforma Logan, concepia modelului
Dacia Duster a fost ghidat de imperativul de robustee i fiabilitate care au construit
notorietatea mrcii.
Protecia anti-coroziune a fcut obiectul unei atenii speciale, n acest sens fiind
implementate mai multe dispozitive:
o injectare de cear n cavitile caroseriei i portierelor;
o etaneizarea prin masticaj a mbinrilor exterioare;
o folosirea de cear suplimentar pentru piesele mecanice ale bazei rulante;
o o protecie ranforsat a bazei rulante i a pasajelor roilor mpotriva proieciilor
de pietri.
Lanul cinematic 4x4 se bazeaz pe elemente testate deja n cadrul Alianei (punte
spate i cuplor Nissan, cutie de vitez nou TL8, n 6 trepte, derivat din cutia de viteze TL4
care a fost deja folosit n gamele Renault i Nissan).
253
Nivelul nalt de calitate al modelului Duster este ilustrat i de garania de 3 ani sau
100.000 km, care va fi disponibil pe majoritatea pieelor europene.
Concurena
Mult ateptatul model romnesc Dacia Duster este cea mai important noutate a celor
de la Dacia din ultimii ani.
Noul Duster cost ncepnd cu 12.050 euro pentru motorizarea pe benzin fr opiuni.
Acest lucru nseamn ca cel mai ieftin Duster cost cu aproximativ 3.000 euro mai mult dect
cel mai ieftin Logan MCV cu dotri gen aerul condiionat, airbag-urile laterale sau
servodirecia drept opionale.
Dac lum n calcul o motorizare diesel de 110 CP (singura recomandat de
Autolatest) i un nivel de echipare care s includ aerul condiionat, geamurile electrice i
servodirecia, preul mainii ar putea s depeasc lejer grania celor 15.000 euro cu TVA
inclus. Cel mai pretenios model Duster full option ar putea s coste ncepnd cu 16.000 euro.
n ciuda mult ludatului pre de achiziie cel mai mic din Europa, situaia real a pieei
auto ar putea s dea peste cap planurile celor de la Dacia. Astfel, dac un Duster 4x4 ar costa
15.000 euro cu TVA inclus, atunci viaa devine dificil, dac nu chiar imposibil pentru
constructorul naional.
Concurena real a celor de la Mioveni sunt modelele urmtoare:
- Nissan Qashqai 1.6 115 CP care are un pre de achiziie de 18.981 euro TVA inclus.
Avantajele unui Qashqai sunt motorizarea pe benzin cu distribuie pe lan i nivelul de
echipare Visia mult mai bun dect cel al lui Duster.
- Fiat Sedici 1.9 Multijet care are un pre de achiziie de 16.087 euro cu TVA inclus.
Despre avantaje nu mai vorbim pentru c maina are o transmisie integral eficient i o
motorizare diesel Multijet de 120 CP mult mai puternic dect un dCI de 110 CP marca
Renault.
- Ssangyong Actyon A200 4WD Business Automatic-Pret de 19.807 euro. Despre
aceasta maina off road veritabil se pot spune multe despre design-ul exterior discutabil ns
nu i despre motorul diesel 2.0 CDI Mercedes i cutia de viteze automat Mercedes. Dotrile
de top precum aerul condiionat automat, tapieria de piele i sistemul de stabilitate ESP spun
totul.
- Suzuki SX4 1.6 GLX 4WD are un pre de achiziie imbatabil de 13.850 euro cu TVA
inclus. Aceasta maina ar putea s fie cea mai mare problema a lui Duster deoarece dispune de
o transmisie integral mai performant dect cea a lui Nissan i de o motorizare pe benzin
extrem de fiabil. Dotrile nivelului de echipare GLX sunt complete.
Perspectivele pieei
Duster are ambiii mondiale, att din punct de vedere comercial, ct i industrial.
Lansarea sa se va face progresiv n diferitele regiuni ale lumii, aa cum s-a fcut n cazul
modelelor Logan sau Sandero.
Modelul Duster a fost lansat sub marca Dacia n primvara anului 2010 n Europa,
Turcia, Africa i Magreb. El va completa gama Dacia, aflat n expansiune pe majoritatea
acestor piee. Pe lng cele trei vehicule de persoane pe care le comercializeaz n prezent:
Sandero, Logan i Logan MCV, Dacia s-a instalat deja i n segmentul de vehicule utilitare cu
modelele Logan VAN i Logan Pick-Up.
ncepnd din iunie, Duster a ajuns, sub marca Renault, i pe pieele din Ucraina,
Orientul Mijlociu (Iordania, Siria, Liban, Egipt) i n unele ri din Africa.
Uzina de la Mioveni, uzina de referin pentru gama Entry (gama de vehicule bazat
pe proiectul X90 proiectul Logan), produce vehicule destinate tuturor acestor piee, att cele
sub marca Dacia, ct i cele sub marca Renault. Uzina, a crei capacitate actual de producie
este de 350 000 de vehicule/an, va continua s produc celelalte modele ale mrcii.
254
Din 2011, modelul Duster a nceput s fie produs, sub marca Renault, n uzina din
Curitiba (Brazilia), uzina unde se produc deja modelele Logan, Sandero i Sandero Stepway.
Vehiculele fabricate aici vor fi vndute n Brazilia, Argentina, Mexic i Chile. Modelul Duster
va mai fi industrializat i produs n Rusia, n uzina Avtoframos din Moscova. n rile din
zona Golfului Persic, modelul este disponibil, tot sub marca Renault, ncepnd din 2011,
vehiculele urmnd s fie produse n uzina de la Mioveni.
Poziionarea financiar a ntreprinderii
n total s-au investit 290 milioane de euro pentru dezvoltarea i industrializarea la
Mioveni a proiectului Duster, inclusiv pentru noua cutie de vitez (TL8 cutie mecanic 4x4, 6
viteze) i pentru toate motorizrile Euro 4 i Euro 5 care vor fi lansate. Din aceasta sum, n
uzin, s-au investit aproximativ 70 milioane de euro.
Preluarea unor piese de la alte modele a permis optimizarea investiiei: n total, peste
50% din piese sunt preluate de la alte vehicule din gama Dacia i Renault (motorul i cutia de
viteze, de exemplu).
Capacitatea de producie maximal instalat la Mioveni este de 25 de vehicule Duster
pe or. n timp, modelul Duster ar putea reprezenta peste o treime din producia de la
Mioveni.
Francezii au nmatriculat 19.437 de Dacii Duster, SUV-ul romnesc ocupnd astfel al
doilea loc printre preferinele oferilor din Hexagon, potrivit unei statistici prezentate de La
Tribune. Dacia Duster a fost ntrecut doar de Nissan Qashqai, cu 25.458 de maini
nmatriculate (cretere cu 22%).
Previziuni
Dacia va intra pe piaa auto din Marea Britanie la sfritul lui 2012, Duster fiind
primul model ce ar urma s fie lansat de grupul Renault, la un pre ce ar putea ncepe de la
11.900 euro pentru versiunea 4x2.
O pia european n scdere continu, potrivit previziunilor Renault
- n 2010, s-au vndut cu 20% mai puine vehicule dect n 2007 (15,3 milioane
n 2010);
- Scdere de la un an la altul: - 7,2% n 2008, - 4,5% n 2009, - 3,6% n 2010;
- n 2016, piaa auto european nu i va reveni, nc, la nivelul din 2007.
Previziunile grupului Renault referitoare la piaa mondial au fost revizuite de la o
cretere anual de + 8% la +9%, cu un regres mai mic pentru piaa european care se ateapt
s scad cu doar - 5% fa de previziunea anterioar de - 7%. Principalul obiectiv al grupului
pentru anul 2012 rmne atingerea unui free cash flow pozitiv (700 milioane de euro, pentru
automobile).
Bibliografie
1.
255
257
259
66
260
n fiecare an, sunt stabilite obiective pentru furnizori n termeni de calitate, msurat
n PPM69:
1. rata de serviciu, care este definit ca o msur a respectului pentru nevoile exprimate
n termeni de: respectare a cantitii i termenelor;
2. numrul de incidente logistice minore sau majore: fiecare incident logistic
nregistrat, aciuni corective imediate, furnizorul trebuind s fie informat prin fax,
pot sau e-mail. Un incident logistic const dintr-un cuplu cod efect/cod cauz.
3. calitatea AVIEXP. Indicatorul de msurare a calitii AVIEXP-ului arat calitatea
mesajelor EDI70 trimise de furnizor.
Calitatea AVIEXP
69
70
261
furnizor cu mai puin experien i mai ieftin i unul care i-a fcut temele i pentru
valoarea oferit cere un tarif mai mare. Este o certitudine faptul c furnizorii devin orientai
ctre clieni, utiliznd abordarea bazat pe proces aceasta va mbunti procesul de
realizare a produsului.
Furnizorii europeni de componente auto sunt printre cei mai de succes din lume. Mai
mult dect att, furnizorii de componente auto sunt mult mai profitabili dect clienii lor
fabricanii auto. Aceast situaie contrasteaz radical cu statutul furnizorilor nord-americani
sau japonezi. n Japonia, fabricanii auto i domin furnizori, prin contracte atent revizuite i
negociate la snge . n crearea parteneriatelor, furnizorul trebuie privit ca parte interesat a
proceselor desfurate n cadrul unei organizaii, aceasta ncurajnd calitatea total n
procesul asigurrii materiale sau curentul de gndire a valorii adugate.
Bibliografie :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Drghici C., Mihai D. - Managementul relaiilor cu furnizorii, Editura Sitech, Craiova, 2008;
Drghici C., Mihai D., Micu C. - Managementul relaiilor cu clienii, Editura Universitii din Piteti,
Piteti, 2010;
Grosu M., Mihai D. - Instrumente de planificare i optimizare n managementul organizaiei, Editura
Sitech, Craiova, 2005;
Lock D. (coord) - Manual gower de management, Editura Codecs, Bucureti, 2001;
Mihai D., Drghici C. - Curs de analiz strategic i simulri decizionale, vol. 1 i 2, Editura Sitech,
Craiova, 2010;
Meghian Gh., Nistorescu T., Diaconu M., Crciun L. - Marketing, Editura Universitaria, Craiova,
2009;
Nicolescu O., Verboncu I. - Management, Editura Economic, Bucureti, 1999;
Nicolescu O., Verboncu I. - Profitul i decizia managerial, Editura Tribuna Economic, Bucureti,
1998;
Nicolescu O. (coord.) - Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996;
Russu C. - Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999.
http://suppliers.renault.com/pfr_visible/Images/200507%20Guide%20Utilisateur%20IPPRF%20Logisti
que_en_tcm319-90854.pdf
http://www.allbiz.ro
www.dacia.ro
http://www.frontnews.ro/social-si-economic/auto/dacia
http://www.9am.ro/stiri-revista-presei/Business/Auto/
Sotto.ro
263
introducerea unor noi ingrediente. McDonalds a introdus un nou sandwich Grilled Chiken
Flatbread n timpul unei perioade scurte. Acesta a fost un mare succes pentru companie
atrgnd numeroi clieni i ducnd la creterea profitului. De asemenea, a fost schimbat
uleiul pentru a se reduce cantitatea de colesterol din hamburgerii si.
n urma standardizrii principalele avantaje sunt: economiile costurilor, coerent fa
de consumator, simplificarea planificrii i controlului. Economia costurilor const n faptul
c McDonalds, oferind acelai produs, poate s limiteze numrul furnizorilor si n lume,
ceea ce i permite s reduc costurile sale de cumprare. De asemenea, industrializarea i
standardizarea produciei i distribuiei i permit s diminueze att costurile ct i timpul de
producie.
Un al doilea avantaj l constituie coerent fa de consumatori: datorit standardizrii,
ntreprinderile pot beneficia de o imagine a mrcii omogene i coerente n toate segmentele de
pia. Aceasta permite s fidelizeze consumatorii multinaionali care cer produse ale cror
performante sunt standardizate de la o ar la alta .
II. Strategiile companiei McDonald's
Strategia de marketing a companiei are n vedere cele patru componente ale mixului de
marketing: produsul, promovarea, distribuia i preul.
Strategia de produs const n faptul c restaurantele McDonalds servesc specialiti
adaptate la gusturile locale cum ar fi: McSpaghettis n Filipine, hamburgerul cu miel
(Maharaja Mac) n New Delphi, pete i orez n Japonia. De asemenea i hamburgerii sunt
adaptai la produsele locale: Teriyaki MacBurger este preparat ntr-un sos oriental i Calbee
Burgerul are o savoare tipic coreean. McDonalds a colaborat cu francizerii si pentru a se
adapta la specialitile culturale. De exemplu, n Europa se servete bere, n Statele Unite
iaurturi, salat i pizza, n Jakarta consumatorii pot mnca orez.
Strategia de pre: preurile nu pot fi aceleai n rile dezvoltate cu cele din rile n curs de
dezvoltare. McDonalds adopta un pre n funcie de puterea de cumprare a consumatorilor i
n funcie de preul practicat de concurenii si.
Strategia de promovare: clienii descoper lumea la McDonalds prin intermediul
publicitii, promoiilor, marketing-ului la nivelul fiecrui restaurant, sponsorizrilor,
ambalajelor, relaiilor publice, reclamelor, experienei vizitelor n restaurantele
McDonalds. Publicitatea este o parte foarte important a marketing-ului. Ea nglobeaz
cercetarea pieei, dezvoltarea reclamelor TV i radio, a materialelor tiprite, dar i planificarea
i cumprarea spaiilor de difuzare a spoturilor.
Strategia de distribuie: mrimea restaurantelor depinde de localizarea s. Astfel n
Japonia se gsesc mici puncte de vnzare unde costul unui metru ptrat este foarte ridicat i
foarte mari restaurante (mai mult de 700 de locuri) n Rusia sau n China.
Politica de marketing vizeaz n special copiii cu vrste ntre 3 i 8 ani. Cei mai mici sunt
mai uor de atras ctre un anumit produs. Meniul care se bucura de mare succes n rndul
celor mici este Happy Meal care ofer alturi de mncare i butur, o jucrie reprezentnd
diverse personaje ale desenului animat. n primul semestru al anului 2000, compania a
nregistrat o cretere a ciferei de afaceri n Statele Unite datorit succesului de care s-au
bucurat dinoszur sau Tarzan, care au fost oferite n Happy Meal.
Strategii de crestere i de marketing ale companiei McDonalds. Acestea sunt orientate n
dou direcii: promovarea general a reelei la nivel naional i promovarea individual a
restaurantelor la nivel local. n cadrul politicilor naionale, centrala companiei elaboreaz
strategiile i metodele de aplicare ale acestora. Prin campanii de publicitate, promoii
organizate la nivel naional sau alte tipuri de strategii de promovare se urmrete consolidarea
imaginii firmei i popularizarea produselor servite. n ceea ce privete studiul pieei,
McDonald's apeleaz n general la proprii angajai. Deoarece acetia intra zilnic n contact cu
266
clienii, angajaii pot contribui n mod eficient la sporirea gradului de satisfacie al clientelei .
Angajaii au libertatea de a face mici "favoruri" clienilor pentru a menine un grad ridicat de
satisfacie - oferirea de zahr sau lapte pentru cafea suplimentar, erveele, nlocuirea
produselor cumprate dac acestea cad pe jos din vina clientului sau din orice alt motiv, etc.
Publicitatea este o parte foarte important a politicii de promovare. Ea nglobeaz cercetarea
pieei, dezvoltarea reclamelor TV i radio, a materialelor tiprite dar i planificarea i
cumprarea spaiilor de difuzare a spoturilor. Departamentul de Marketing orienteaz
mesajele publicitare n dou direcii: promovarea Brand-ului i promovarea campaniilor.
mbinarea celor dou politici se realizeaz astfel nct cele dou s se completeze n mod
armonios crend un efect sinergetic, ce duce la obinerea unei eficiente maxime a eforturilor
investite.
Strategia de inovare.. Din mai multe puncte de vedere, inovarea constituie cea mai
important component a avantajului competitiv. Succesul inovrii de produse sau de procese
constituie o caracteristic de unicitate pentru orice companie aflat n competiie cu alte
organizaii similare. Sunt companii care au devenit celebre tocmai prin adoptarea unei
strategii de inovare.
McDonalds este o companie care cunoate foarte bine acest lucru i de aceea
ntotdeauna a reuit s se menin n faa concurenei prin diferite inovaii cum ar fi locurile de
joac create special pentru copii sau posibilitatea organizrii de petreceri n incinta
McDonalds pentru diverse ocazii. Acest lucru este privit foarte bine att de copii care au
ocazia s se distreze alturi de prietenii lor ct i de prinii mulumii de modul n care sunt
tratai copii i de faptul c restaurantul le pune la dispoziie angajai care s aibe grij de
srbtorit i de prietenii acestuia.
Pentru a asigura succesul, o strategie de inovare trebuie conceput raional, emoional
i politic. Mai mult, dac prin strategie se stabilete s se efectueze o inovare n activitatea
companiei, trebuie s se defineasc foarte precis rspunsurile la urmtoarele ntrebri:
- care este modificarea optim?
- cum s-ar putea realiza aceast modificare cu minim efort i maxim beneficiu?
Rspunsurile la cele dou ntrebri sunt, n realitate, cele dou fee ale aceleiai
monezi, care nu pot fi separate, ceea ce implic faptul c implementarea strategiei nu poate fi
separat de formularea acesteia.
Elementele componente ale unei strategii de inovare sunt:
a) Viziunea care const n prospecia n timp a companiei, a rezultatelor ei, a structurii
i dimensiunilor acesteia.
b) Obiectivele reprezint scopurile care sprijin misiunea i asigur atingerea viziunii,
cuantificate n cel puin unul din elementele: timp, investiii, calitate.
c) Modaliti de realizare a obiectivelor- se refer la abordrile majore, cu implicaii
asupra coninutului ansamblului activitilor companiei sau la componentele majore ale
acesteia, pe baza crora se stabilete posibilitatea ndeplinirii raionale a obiectivelor fixate.
d) Resursele sunt prevzute n cadrul strategiilor globale, sub forma fondurilor de
investiii, eventual cu precizarea ponderilor resurselor umane i materiale.
e) Termenele ncorporate n strategie se refer, de regul, la:
- data declanrii aplicrii strategiei
- termenele intermediare ce marcheaz ncheierea unor evoluii semnificative n
realizarea obiectivelor stabilite
- termenul final al implementrii strategiei.
O strategie de inovare trebuie s reprezinte o gndire sistemic, global i coerent
care, innd cont de particularitile fiecrui obiectiv stabilit, precum i de experiena
acumulat n realizarea strategiilor anterioare, s asigure o armonizare a realizrii obiectivelor
i sincronizarea termenelor stabilite.
267
268
Brtianu C., Lefter V., Managementul strategic al instituiilor de nvmnt superior, Ed. ASE, 2002, p.
47.
269
Niculescu M., Lavalette G., Strategii de cretere , Ed. Economic, Bucureti 1999, p.27.
Nicolescu O., Strategii manageriale de firm , Ed. Economic, Bucureti 1998, p.9.
74
Bgu C., Strategia firmei , Ed. Eficient, Bucureti 2000, p.20
73
270
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p. 131.
Drghici C., Instrumente de planificare i dezvoltare a ntreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2006, p.82
271
272
273
274
- cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect de individ; n acest caz,
optimul motivaional nseamn relaia de coresponden, chiar de echivalen, ntre mrimile
celor dou variabile (de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn c este nevoie
de o intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei; dac dificultatea este medie, o
motivaie de intensitate medie este suficient etc.);
- cnd dificultatea sarcinii este perceput incorect de individ, n acest caz, individul nu
va fi capabil s-i mobilizeze energiile si eforturile necesare ndeplinirii sarcinii. Dificultatea
sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o (n aceast situaie individul este submotivat, acionnd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la
nerealizarea sarcinii) sau supra-apreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie supramotivat i s acioneze n condiiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa,
i-ar putea cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta cu sarcina etc.
Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o permanent
combinare a motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu scopul de a obine nu
numai creterea performanei, ci i dezvoltarea potenialului uman al vieii personale. Mai
trebuie menionat faptul c optimul motivaional are o dimensiune personal i una de grup.
Motivaia este prin excelen individual, dar este n bun msur i produsul contextelor
sociale de munc. De exemplu, dac ntr-un grup sau o formaiune de lucru, numrul
persoanelor sub-motivate este mai mare i are o influen mai puternic dect a celor motivate
corect, atunci starea motivaional a ultimelor tinde s regreseze, afectnd negativ
performanele ntregii echipe.
Satisfacia n munc a angajailor poate fi definit fiind ca nivelul tririlor/emoiilor
pozitive ale angajatului fa de rolul su de la locul de munc, determinnd astfel ataamentul
acestuia fa de organizaie. Angajatul cu emoii pozitive fa de locul su de munc are
sentimente de loialitate fa de organizaie, muncete la un nivel de performan ridicat i
rmne n organizaie. Pe de alt parte angajatul cu emoii negative fa de locul i rolul su
de munc, nu are un sentiment de loialitate fa de organizaie, muncete la un nivel sczut de
performan i dorete s plece din organizaie. Avnd acest mare impact asupra performanei
angajailor i meninerii acestora n organizaie, satisfacia reprezint un obiectiv major pentru
multe companii.
1.1. Stadiul actual al cunoaterii
Cercetrile realizate pe aceast tem menioneaz o serie de factori care determin
satisfacia n munc. Unii dintre acetia sunt pozitivi pentru c sporesc gradul de satisfacie,
alii sunt negativi pentru c diminueaz acest grad.
Factori pozitivi sunt:
existena anselor de promovare;
justee n luarea i implementarea deciziilor;
suportul colegilor (gradul de atenie acordat de colegii aflai pe poziii similare n
organizaie);
suportul managerului direct sau ale supervizorului (gradul de atenie acordat de
angajatul aflat n poziia superioar);
autonomia (gradul n care angajaii exercit autonomie n realizarea sarcinilor de
munc);
plata (remuneraia primit pentru munca realizat n organizaie);
implicarea n sarcinile de munc (cte sarcini este dispus angajatul s ndeplineasc
eficient).
Factori negativi sunt:
rutina (gradul n care sarcinile postului sunt repetitive);
ncrctura postului (cantitatea de performan solicitat de post);
275
277
Mai puin interesai sunt n schimb, de trebuinele de conducere care n multe situaii
pot afecta negativ ndeplinirea sarcinilor de echip. Dorina unuia dintre membrii echipei de ai conduce i a-i domina pe ceilali, dei exist un lider formal, poate genera conflicte i diverse
probleme care pot distruge coeziunea creat n interiorul grupului.
Angajaii care prezint un nivel ridicat al motivaiei de realizare manifest o atitudine
pozitiv fa de munca n echip. ntre cele dou variabile se obine o corelaie puternic i
semnificativ statistic. Totodat, motivaia total coreleaz puternic cu atitudinea fat de
munca n echip. Indivizii cu motivaie puternic pentru munc manifest, n consecin, cu
precdere atitudini pozitive fa de munca n echip.
Trebuinele de realizare i cele de relaionare pe care i centreaz atenia angajaii
firmei Argecom denot deschiderea pe care acetia o manifest fa lucrul n echip, dorina
lor de a stabili noi relaii interpersonale i de a obine rezultate nu numai la nivel individual
ct i de grup.
Faptul c membrii echipei au contientizat c nu numai ndeplinirea obiectivelor lor
personale este important ct i obinerea succesului la nivel de grup. Acest lucru poate fi
considerat un mare ctig pentru organizaie i o rsplat pentru permanenta atenie acordat
formrii ct i dezvoltrii angajaiilor sub aspect profesional i comportamental.
Ipoteza de la care am plecat n studiul este c n afar de salariu mai sunt o serie de
factori care determin un angajat s fie mai performant. i, prin urmare, observm c un
impact puternic asupra motivrii angajailor l are efectul motivrii non-financiare, care, din
pcate este i ea deficitar la Argecom S.A. Implementarea unui sistem de motivare nonfinanciar de succes presupune respectarea unor reguli.
Recompensa trebuie s fie un lucru dorit de angajai. Este un lucru pozitiv dac
implicm angajaii n alctuirea unor grile/criterii ce va ajuta managerul s tie cine trebuie
recompensat i conform cror criterii. Din moment ce angajaii sunt cei ce vor primi
recompensa e binevenit ca tot ei s aleag ce recompens i-ar dori mai mult.
Succesul unui sistem de motivare non-financiar depinde i de frecvent. Nu trebuie s
srim peste o recompens doar pentru c o alt recompens a fost oferit de curnd, dar nici
nu trebuie abuzat de acestea. Dac recompensele sunt oferite prea des, angajailor li se poate
imprima involuntar ideea c nu e ceva att de important. Aceste sisteme i dovedesc eficiena
nu doar pentru c ele cresc productivitatea firmei, dar i pentru c nu mai trebuie cheltuii bani
pentru bonusuri financiare.
1.3. Interpretarea rezultatelor studiului de caz
Din acest studiu se vede clar c angajaii firmei au nevoi non-financiare nesatisfcute.
Acesta reprezint pentru ei un factor demotivator maxim.
Parcurgnd rezultatele chestionarului aflam c:
nivelul salarial a sczut, aproximativ 70% dintre angajai cstignd mai puin dect
anul trecut, fapt corelat cu scderea cifrei de afaceri a firmei i notorietii acesteia pe
piaa licitaiilor din Romnia;
ntreg personalul chestionat se gndete la un accept pentru un angajator care practic
un nivel salarial mai mare; bineneles, prsirea actualului loc de munc se va face in
detrimentul unui job pltit cu circa 50% mai mult;
57 % dintre angajai consider c nu au anse de promovare, aspect oarecum irelevant
innd cont de nivelul perfecionrii continue n rndul personalului muncitor, de altfel
destul de sczut. i astfel, cum s poat avansa dac nivelul lor profesional este
acelai?!;
un aspect pozitiv n munc l constituie dotarea tehnic foarte bun, 80% dintre
respondeni afirmnd c sunt mulumiti de condiiile tehnico-funcionale pe care firma
le deine;
278
un procent mbucurtor de 85% din cadrul celor chestionai se refer la faptul c de-a
lungul timpului i n munca zilnic, angajaii nva lucruri noi, ceea ce se explic prin
diversitatea lucrrilor de executat i complexitii muncii. Practic, o mare parte din
personalul muncitor este calificat pe specializarea sa (postul ncadrat), dar deine
cunotiine practice i i dezvolt abiliti chiar n domenii conexe. Privit ca un punct
forte pentru Argecom, acest lucru ajut la aplicarea strategiei de personal "rotaia
posturilor";
salariaii din cadrul departamentelor executive depind foarte mult de munca n echip,
de aceea circa 65% consider c ar fi mai eficieni dac i colegii lor i-ar da un interes
mai mare pentru munca prestat;
63% dintre angajai consider c nu au o atmosfer placut n companie, n
prezent, faptul se poate explica prin ambiguitatea creat de sistemul de guvernare, de
legislaie, de conducerea societii care se schimb des i de condiiile de munc de pe
antierele de construcii;
45% dintre angajai ar munci mai mult dac li s-ar delega mai mult autoritate i
ncredere;
84% dintre respondeni au declarat c se simt mpovrai cu sarcini care nu li se
potrivesc, doar un procent mic de 30% confirmnd faptul c postul ales le pune
talentul n valoare;
un aspect ngrijortor l constituie lipsa de informare de ctre manageri a personalului
executiv referitor la planurile i obiectivele de viitor ale companiei, ceea ce ne duce cu
gndul la lipsa comunicrii pe vertical, doar 10% dintre angajai cunoscnd
obiectivele pe termen scurt i lung ale firmei;
sistemul salarial nu este nici avantajos nici motivant, nici transparent, 70% dintre
angajai declarnd c simt nevoia unei schimbri n ceea ce privete nivelul salarial i
modul de acordare a bonusurilor salariale;
angajaii i doresc mai mult ncredere din partea superiorilor, circa 80% ateptnduse la delegri de competene n condiiile n care ei consider c i-au ndeplinit
sarcinile atribuite. Majoritatea privesc acordarea de ncredere ca i o recompens
pentru responsabilitile deja ndeplinite cu succes.
Acestea sunt doar cteva aspecte ce confirm ipoteza c la locul de munc nu totul se
rezum la bani. Este real ngrijorarea firmei privind fluctuaia de personal, ns am observat
c Argecom S.A. nu este dispus s acioneze ferm pentru a remedia acest lucru.
Portretul angajatului acestei firme este de fapt oglinda angajatorului; angajatorul se
plnge de personal, el se plnge de fapt de nsi prestaia sa fr s-i dea seama de acest
lucru. Portretul salariatului, n dou cuvinte ar fi: Nemotivat i Demotivat.
Ca i repartizare a nevoilor de motivaie i satisfacie n munc a personalului
muncitor i de execuie al Argecom S.A., putem observa c pe primul loc se situeaz nevoile
de existen, sau cele fiziologice. Bineneles, acest lucru este normal deoarece n aceast
categorie includem necesitile de subzisten ale tuturor salariailor, cel mai motivant aspect
pentru a ncerca s-i pstreze locul de munc. Nivelul motivaiei i al satisfaciei n munc se
asociaz cu orientarea spre anumite valori. Rezultatele obinute evideniaz faptul c salariaii
cu motivaie puternic sunt mai flexibili i centrai pe persoan i pe valori interpersonale,
sunt mai tolerani i valorizeaz aspectele intelectuale i simul responsabilitii. Angajaii cu
satisfacie puternic sunt mai degrab persoane centrate pe aspecte care stimuleaz imaginaia,
competena i independena personal, valorizeaz deci aspectele care vizeaz oportunitile
de dezvoltare personal i profesional
279
Concluzii
Pentru reuita managerial, strategiile motivaionale trebuie axate ndeosebi pe
necesitile i capacitile fiecrui angajat n parte, doar printr-o eficient conlucrare ntre
toate structurile organizatorice ale ntreprinderii, putndu-se realiza un astfel de sistem.
Politicile firmei, mai ales cele referitoare la valorile, cultura i comunicarea organizaional
reprezint astzi puncte de reper deosebit de importante n completarea unui management
modern i performant. Un aspect cruia trebuie s i se dea atenia cuvenit se refer la
procesul de recrutare i selecie a personalului. Selecia trebuie realizat de profesioniti (n
firm neexistnd) sau de firme de recrutare. Profilul psiho-socio-profesional al angajatului
trebuie s fie riguros stabilit, insistndu-se asupra calitilor i aptitudinilor acestuia. Nu n
ultimul rnd, n firm trebuie schimbat mentalitatea managerilor, n sensul valorizrii
resursei umane.
Bibliografie
1. Cole, G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000 ;
2. Roca Constantin, Doru Crnu, Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 2000 ;
3. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ediia a patra, Editura Economic, Bucureti,
2000 ;
4. Secar Carmen, Managementul carierei n administraia public din Romnia, Editura Sitech,
Craiova, 2009.
280
Strategia de marketing
S.C.Covalact S.A i propune sa investeasc in rebranduirea sub numele Covalact de ar a
tuturor produselor din portofoliul companiei aflate anterior sub brandul Covalact.
Productorul de lactate Covalact a investit aproximativ 150.000 de euro pentru rebranduirea
Covalact de tara in care se gsesc n magazine ncepnd cu luna decembrie.
De asemenea, compania are n plan, pentru 2009 i 2010, investiii de 1,5 milioane euro
pentru modernizare tehnologic. Primele instalaii, pentru iaurt, smntn i unt, au fost puse
n funciune n septembrie 2009 i procesul continu n cursul anului 2010, cnd vor fi puse n
funciune i alte noi instalaii, respectiv cele pentru brnz proaspt i brnzic de cas,
investiiile totale ridicndu-se la 1,5 milioane euro, se arat n datele companiei.
3. Cercetarea de piata
S.C.Covalact S.A a solicitat o cercetare de pia a firmei IRECSON pentru a identifica
imaginea societii i situaia general a pieei int. Cercetarea s-a realizat pe un eantion
reprezentativ de 1.000 de subieci.
Definirea probleimei decizionale: aceasta presupune obtinerea de informatii cu privire la
imaginea companiei SC. Covalact SA
Definirea colectivittii cercetate
Colectivitatea generala este reprezentat de populatia rezident n cadrul orasului Pitesti, si
constituie baza de esantionare si multimea asupra creia se generalizeaz rezultatele
cercetrii.
Alegerea metodei de culegere a informatiilor.
Metoda de culegere a informatiilor folosit n cadrul acestei cercetri este sondajul pe baza
chestionarului.
4. Interpretarea rezultatelor
Intrebarea nr.1: In familia dumneavoastr sunt consummate produse lactate?
a)da
b)nu
c)foarte putin
282
70
60
50
40
DA
68
%
30
20
NU
POATE
12 20
% %
10
0
18-25 ani
30
20
10
0
26-34 ani
47
%
35-42 ani
42-49 ani
5
15 % 8
%
%
25
%
peste 50 de ani
53%
48
46
masculin
feminin
47%
44
283
Se poate observa faptul ca nu este o diferenta deosebit de mare intre consumul de produse
lactate la barbati si femei.
Astfel,exista doar 6 procente diferenta intre consumul acestora,femeile detinand majoritatea.
Intrebarea nr 4: Statutul dumneavoastr profesional este:
a)student
b)ntreprinztor
c)angajat
d)omer
40
35
30
student
25
intreprinzator
20
15
10
5
angajat
37
23 13
27
%
% %
%
somer
34%
Grija pentru
sanatatea
familiei
26%
40%
0
20
40
Oamenii consuma produse lactate in special pentru a se simti bine,pentru gustul deosebit pe
care acestea il confera sau din alte motive(40 %). Sunt insa si persoane 36 % care
achizitioneaza produse lactate pentru membri familiei care sufera de anumite boli.Alta
categorie de oameni sustin ca in familiile lor sunt consumate produse lactate si pentru tratarea
unor boli sau prevenirea acestora.Este stiut din vremurile de demult ca te mentii sanatos
numai consumand produse lactate .
Intrebarea nr 6: Care dintre urmatoarele marci le aveti n vedere atunci cnd achiziionai
produse lactate:
284
a)Tnuva
b)Danone
c)Zuzu
d)Napolact
e)Covalact
f)Altele
25
20
Tnuva
Danone
15
10
5
Zuzu
14
21
18
16
12 % 19 %
%
%
%
%
Napolact
Covalact
Altele
S-a observat faptul ca compania Covalact detine locul 2 (19 %)in clasamentul firmelor de
success,atat la pretul accesibil,cat si in privinta calitatii,fiind urmata de ase3meni de
binecunoscutele Zuzu,Napolact si Tnuva.
Intrebarea nr 7: Care este proveniena produselor lactate pe care le consumai?
a)supermarket-uri si hypermarket-uri
b)mini-market-uri din apropierea domiciliului
c)altele
altele
14%
100
80
32%
60
mini-market-uri
din apropierea
domiciliului
40
20
0
54%
supermarketuri si
hypermarketuri
285
100%
80%
60%
15%
13%
41%
40%
20%
Foarte putin
putin
Foarte m ult
Mult
31%
0%
Din cele 100 de persoane chestionate,se poate observa faptul ca publicitatea joaca un rol
deosebit de important in alegerea si consumarea produselor lactate.Astfel, 41 % din aceste
persoane spun ca publicitatea contribuie la formarea opiniei lor asupra produselor lactate.
Intrebarea nr 9: Cunoatei produsele Covalact?
a)da
b)nu
c)foarte puin
70
60
da
50
68
40
%
30
20
10
0
nu
Foarte putin
18
14%%
Foarte
putin
da
Din graficul de mai sus se poate deduce faptul ca foarte multe persoane cunosc produsele
covalact
Intrebarea nr 10: Ai aflat de produsele Covalact:
a)din publicitate
b)de la prieteni/rude
c)din interes personal
286
100
80
16%
7%
din interes
personal
de la
prieteni/rude
60
40
77%
din publicitate
20
0
Analizand raspunsurile date,se poate observa faptul ca publicitatea joaca un rol deosebit de
important in viata multor consumatori de produse lactate.astfel,77 de persoane din 100 au
raspuns ca aleg sa cumpere produse lactate bazandu-se pe publicitate,7 % sunt influentati de
prieteni sau rude,iar restul de 16 % din interes personal.
Intrebarea nr 11: Consumai produse Covalact?
a)da
b)nu
c)cteodat
50
40
30
20
34
24
%
42
%
%
10
0
da
nu
cateodata
cateodata
nu
da
Intreband oamenii daca consuma produse Covalact,am obtinut un punctaj destul de vun in
aceasta privinta (42 %),avand in vedere cate companii activeaza pe piata romaneasca a
produselor lactate.
24 % au raspuns ca nu consuma produse Covalact,iar 34 % cumpara aceste produse numai
cateodata.
Intrebarea nr 12: Ce produse Covalact preferai:
a)brnzic de cas
b)iaurt sana
c)iaurt simplu
d)cacaval
e)altele
287
25
branzica de
casa
20
iaurt sana
15
10
5
25 25
17 % %
21
12 %
%
%
iaurt simplu
cascaval
altele
Din graficul de mai sus se observa faptul ca avem un punctaj egal 25 %)la produsele Covalact
iaurt si sana ,acestea fiind produsele cele mai cumparate de consumatori.Totodata 17 % spun
ca achizitioneaza mai des branzica de casa Covalact, cascaval (12 %) si alte produse Covalact
(21 %).
Intrebarea nr 13: Cum considerai preul produselor Covalact:
a)mare
b)mic
c)accesibil
60
40
20
59
%
19
22 %
%
mare
mic
accesibil
accesibil
mic
mare
Asa cum se poate analiza pe piata produselor lactate, deducem faptul ca pretul produselor
Covalact este unul destul de accesibil, 59 % dintre persoanele intervievate raspunzad ca
achizitioneaza aceste produse atat datorita pretului accesibil,cat si datorita calitatii. 22 %
dintre persoane considera pretul Covalact mare,iar 19 % mic.
Intrebarea nr 14: Ct de des cumprai produse Covalact?
a)zilnic
b)de 1-2 ori pe sptmn
c)de 1-2 ori pe lun
d)mai rar
zilnic
60
40
20
0
13
% 30
45
%
%
de 1-2 ori pe
saptam ana
12
%
zilnic
288
50
10
36
23
18
13
100
dezacord total
dezacord
indiferent
acord
150
accord total
29
%
20
15
10
5
24
%
calitatea
produselor
19
16 %
12
%
%
gustul
delicious
0
efectele
benefice
289
55%
30
Da
45%
Nu
20
10
0
Pe baza graficului de mai sus se oberva faptul ca exista o oarecare certitudine in privinta
faptului ca persoanele care consuma produsele Covalact sunt mai sanatoase (55 %). In acelasi
timp,exista si persoane( 45 %)care nu au sanatatea mai buna dupa consumarea acestora.
Intrebarea nr 19: Ce prere avei despre ambalajul produselor Covalact?
a)bun
b)foarte bun
c)nu prea bun
buna
foarte buna
nu prea buna
60
40
20
0
51%
21%
28%
nu prea buna
foarte buna
buna
Observandu-se graficul de mai sus rezulta faptul ca ambalajul produselor Covalact este unul
pe placul consumatorilor,51 %dintre acestia spunand ca si acesta contribuie in mare masura in
alegerile lor.
Intrebarea nr 20: In viitor vei cumpra produsele Covalact?
a)da
b)nu
c)poate
290
50
40
30
20
10
0
34
% 17 34
49
poate
17 49 % %
%
nu
% %
da
da
nu
poate
291
METROPOLELE LUMII
Autori: Laura DOLOFAN, Liviu DRGHICI, Anul I, Administrarea Afacerilor n
Comer, Turism i Servicii de Ospitalitate
Coordonator tiinific : Lect. univ. dr. Cristina MICU
INTRODUCERE
n prezent, n rndurile rilor dezvoltate cu economie de pia sunt incluse oficial 29
de state. Cele mai multe (22) sunt europene. Acest fapt se explic prin startul mai timpuriu al
industrializrii n Europa. Restul rilor dezvoltate se repartizeaz geografic astfel: cte dou
n America de Nord, Asia i Oceania i una singur n Africa. n America Latin nu se afl,
nc, nici o ar dezvoltat. rile dezvoltate sunt grupate n Organizaia de Cooperare i
Dezvoltare Economic (OCDE) cu sediul la Paris. rile cu economie de pia domin
economia mondial, astfel nct putem afirma ca zonele urbane reprezentative joaca un rol
esential in economia mondiala si in cea a turismului.
Turismul este o parte esenial a multor economii naionale i regionale i poate fi un
important factor de dezvoltare, atunci cnd este desfurat corespunztor.
1. Metropola - definitie, istoric si implicatii economice
S determini care sunt cele mai mari orae ale lumii nu este usor, mai ales pentru c nu
exist o definiie uniform acceptat despre termenul ora, care in principal se refera la o
concentrare uman, cu o populaie minim ce variaz de la o ar la alta, cu o structur
profesional a populaiei in care predomin cea ocupat n ramurile neagricole si cu un mod
de via diferit de cel rural. Insa, prin procesul de urbanizare, oamenii devin urbani,
producndu-se schimbari n spaiu i n structura populaiei.
Cile principale de realizare a urbanizrii sunt:
-dezvoltarea oraelor existente
-transformarea realitilor rurale n centre urbane
-crearea de noi orae.
Astfel, apare termenul de metropola ce deriv din grecescul metropolis, (meter
mam, polis ora). Termenul metropolis s-a folosit n Grecia Antic pentru a desemna oraul
care era centrul unei colonii. Metropola avea o influen politic hotrtoare la nivelul
coloniei i era centrul religios, economic, cultural i social al regiunii.
Metropola este un oras de mari dimensiuni, cu cel putin un milion de locuitori si care
joaca rolul de capitala regionala sau nationala sub aspect economic, cultural, administrativ:
Atena, Milano, Moscova, Rio de Janeiro, Tokio, etc.
Trebuie sa indeplineasca criteriile de marime, legaturi de transport, de potenitial
intellectual, sa aiba rolul de oras-poarta sis a aiba rol central pe scara internationala si in
primul rand in propria tara.
In 1900 erau 21 de metropole,iar numarul lor au crescut continuu ajungand la 315 la
sfarsitul secolului al XX-lea. Metropolizarea trebuie remarcata att n centrele-motoare ale
economiei mondiale (S.U.A, Japonia, Europa Occidentala), cat si in tarile mai putin avansate,
acolo unde urbanizarea demonstreaza slabiciunea oraselor mijlocii sau mici. Totodata, ordinea
ierarhica a principalelor aglomerari ale planetei se schimba. n 1875 , Londra era, de departe,
cea mai mare unitate urbana din lume, alte 5 orase britanice fiind printer primele 20 de
aglomerari urbane mondiale. In 1925 new York-ul trece in frunte . Statele unite plaseaza la
randul lor 5 orase in clasament. La inceputul secolului al XXI lea , Sao Paulo detinea locul al
doilea, inaintea orasului Tokyo, urmat de New York, Shanghai, Beijing, Rio de
Janeiro, Calcutta si Bombay.
Metropola este oraul cu peste 2 milioane locuitori, iar mpreun cu localtile satelit
formeaz o zona metropolitan. Richard Forstall, Richard Greene i James Pick au ncercat sa
292
dea o definiie coerent de zon metropolitan cu ajutorul un studiu realizat de ei, care
definete zona metropolitan astfel: un centru urban, mpreun cu zonele limitrofe, care
urmrete dou principii: (1) numai 35% din locuitori sunt angajai in agricultur sau pescuit
i (2) peste 20% din piaa de munca cltorete n centrul urban. Megalopolisul este un termen
inventat de demograful american J. Gottman i utilizat iniial pentru ansamblul din nord-estul
S.U.A. Boston Philadelphia - NewYork.
Megalopolisul se
individualizeaz prin populaii de peste 10 milioane locuitori i prin faptul c ncorporeaz
mai multe metropole. Cele mai importante megalopolisuri sunt:
BOSWASH: Boston-New York-Philadelphia-Baltimore- Washington cu o populaie de 42
mil. loc.
CHIPITTS: Chicago-Detroit-Cleveland-Pittsburgh cu 26 mil. loc.
Sud ESTUL insulei HONSHU i NORDUL insulei Kyushu: Chiba-Tokyo-YokohamaNagoya-Osaka-Kobe-Hiroshima cu c.c.a. 55 mil. loc.
RHIN: Amsterdam-Rotterdam-Essen-Dortmund-Frankfurt-Manheim-Stuttgart cu 33 mil. loc.
Figura 1. Cele mai importante megalopolisuri in lume
55
60
Milioane locuitori
50
BOSWASH
42
30
CHIPITTS
33
40
26
Sud ESTUL
20
RHIN
10
0
NR. LOC. MIL
Sursa: Mari concentrri urbane ale lumii autori: George Erdeli, Ioan Ianos,1983
293
milioane turiti, cea mai vizitat destinaie fiind Empire State Building. De asemenea, Central
Park este cel mai vizitat parc din Statele Unite ale Americii.
Turistii sunt atrasi de Central Parksi districtul financiar al orasului, Wall Street. Unul
dintre cele mai faimoase poduri ale orasului este Brooklyn Ridge, cu panorama sa: este
imaginea New York-ului asa cum apare in filme multa lumina si culoare.
Shopping-ul este o activitate foarte populara in acest oras, care se remarca prin
,,politica de firma- imaginea ,,clientul rege este aplicata aici. Clientul, aici te de regula, pote
aduci inapoi orice produs cumparat (in termen de 30 de zile), cu conditia sa prezinte chitanta
si sa nu fi deteriorat produsul.
HONG KONG 15.800.000 locuitori
Hong Kong este o regiune administrativ special a Republicii Populare Chineze.
Hong Kong este unul dintre cele mai mari centre economice i financiare din lume. Hong
Kong are o economie de pia liber, depinde foarte mult de comerul internaional i finane valoarea bunurilor i serviciilor comerciale, inclusiv cota semnificativ de exporturi, este de
aproximativ patru ori PIB-ului. Resurselor naturale ale Hong Kong-ului sunt limitate, i a
produselor alimentare i materii prime trebuie s fie importate. Este un important centru
pentru comerul internaional i finane, cu una dintre cele mai mari concentraii din regiunea
Asia-Pacific.
Hong Kong este cea mai scumpa metropola din lume in ceea ce priveste pretul
caselor, din cauza deficitului de locuinte din acesta zona, potrivit unui studiu al companiei
imobiliare Savills, citat de Bloomberg.
Pretul caselor din Hong Kong este cu 55% mai mare decat al celor din Londra. La
Moscova, locuintele sunt cu 7% mai scumpe decat in capitala Marii Britanii, in timp ce la
New York preturile sunt 15% mai mici. Preturile locuintelor in Hong Kong au escaladat din
cauza ofertei limitate si a unui aflux mare de cumparatori chinezi. Astfel, preturile au crescut
cu 55% de la inceputul lui 2009.
Rio de Janeiro - 15.406.478 de locuitori
Rio de Janeiro (nsemnnd Ru de Ianuarie n portughez) este numele unui stat i a
unui ora n sud-estul Braziliei. Oraul este faimos pentru plajele sale cu hoteluri alineate,
Copacabana i Ipanema, pentru imensa statuie a lui Iisus Cristos Mntuitorul ("Cristo
Redentor") de pe muntele Corcovado, i pentru carnavalul su anual. La sud i vest are ieire
la Oceanul Atlantic. n 2011 Rio de Janeiro avea o populaie de 15.406.478 de locuitori i
suprafa de 43.696,05 km, fiind mprit n 6 mezoregiuni, 18 microregiuni i 92 de
municipii.
Golful n care este situat Rio de Janeiro (Golful Guanabara) a fost descoperit de
europeni pe 1 ianuarie 1502, prin exploratorul portughez Gaspar de Lemos; l-a numit "Rio"
pentru c a crezut c era mai degrab o gur de ru dect un golf.
,,Rio de Janeiro a fost capitala Braziliei din 1764 pn n 1960, cnd guvernul a fost
transferat la Braslia, dar acesta a rmas unul dintre cele mai importante orae din ar, al
doilea cel mai mare dup So Paulo. ntre 1808 i 1821, n timpul invaziei napoleonice asupra
Portugaliei metropolitane, oraul a deveni capitala Portugaliei i a extinsului su imperiu.
Oraul este mprit adesea ntre centrul su istoric (Centro), Zona de Sud dezvoltat n
turism, cu plajele sale faimoase la nivel mondia, Zona de Nord unde dezvoltat industrial,
Zona de Vest i regiunea nou Barra da Tijuca.Cartierul plajei Copacabana gzduiete una
dintre cele mai spectaculoase petreceri de An Nou. Peste dou milioane de spectatori mbulzii
295
pe nisip urmresc artificiile. Din 2001, artificiile sunt lansate de pe vase, pentru a conferi mai
mult siguran evenimentului.
Rio este un ora al contraste, i dei mare parte din ora concureaz cu
metropolele cele mai moderne ale lumii, un procent important din cei 13 milioane de locuitori
ai oraului nc triesc n gospodrii srace. Cele mai urte locuri din aceste zone srace sunt
mahalalele, cunoscute sub numele de favelas, dezvoltate de obicei pe dealuri, unde cldirile
nalte sunt dificil de construit, iar accidentele, datorate n general de ploi, sunt frecvente.
Favelas, la fel ca n cazul ghetourilor din Bucureti sau Budapesta, se confrunt cu probleme
legate de droguri, crime i atacuri de band. (George Erdeli, Ioan Iano,1983)
Carnavalul de la Rio de Janeiro ofer mai multe distracii, incluznd faimoasele
parade Escolas de Samba n bine-cunoscutele "blocos de carnaval" care strbat ntreg oraul.
MOSCOVA 15.000.000 locuitori
Moscova este capitala Rusiei, un ora cu 15 milioane locuitori, aflat pe rul Moscova,
i cu o suprafa de 878,7 km. Este oraul cu cea mai numeroas populaie din Rusia i cel
mai populat subiect federal al Rusiei. Este un centru politic major, economic, cultural,
tiinific, religios, financiar, educaional i de transport al Rusiei i al ntregului continent.
Moscova este oraul cel mai nordic cu o populaie care depete 10 milioane de locuitori,
oraul cu cel mai mare numr de locuitori din Europa i al aselea din lume. Populaia este de
15.000.000 locuitori. Conform listei miliardarilor ntocmit de revista Forbes, Moscova avea
n 2011, 79 de miliardari, detronnd astfel New York-ul i devenind oraul cu cel mai mare
numr de miliardari.
Oraul este deservit de o reea de transport extins, care include patru aeroporturi
internaionale, nou terminale feroviare i una din cele mai adnc construite instalaii
de metrou din lume, Metroul din Moscova, al doilea doar dup cel din Tokyo n privina
numrului de pasageri i recunoscut drept unul din simbolurile Moscovei datorit bogiei i
varietii arhitecturale ale celor 185 de staii.
Moscova este un port, capitala i cel mai mare ora din Federaia Rus. Este situat pe
rul cu acelai nume, Moscova. Oraul Moscova este centrul economic, politic i cultural al
Rusiei. Autostrzile i numeroasele linii aeriene fac legtura dintre Moscova i restul Rusiei.
Cile navigabile, incluznd Canalul Moscovei, Canalul Volga-Don, Rul Moscova fac ca
portul sa fie accesibil vaselor din Marea Baltic,Marea Alb, Marea Neagr, Marea Caspic.
Moscova are o suprafa de aproximativ 800 km, fiind un ora de tip radial concentric. n
centrul Moscovei se afl Kremlinul, care este sediul guvernului, iar n apropiere se
gsete Piaa Roie.
LONDRA 12.875.000 locuitori
Londra reprezinta, fara indoiala, un oras ce-si respecta si pretuieste trecutul, acest
aspect conferindu-i un farmec unic intre metropolele europene. Capitala a contrastelor, pe
langa arhitectura medievala din centrul orasului, Londra degaja in ultimul timp o atitudine tot
mai tinereasca, mai plina de viata, dinamica si naucitoare.
Diversitatea Londrei se reflecta si in numeroasele sale atractiile turistice, acestea
multumindu-i pana si pe cei mai pretentiosi turisti, cu cele mai ciudate si mai extravagante
gusturi. Londra Mare acoper o suprafa de 1579 km. Londra este port pe Tamisa, ru
navigabil. Rul a avut o influen major n dezvoltarea oraului.Reeaua de autobuze din
Londra este una dintre cele mai mari din lume, care funcioneaz 24 de ore pe zi, cu 8000 de
autobuze, 700 de trasee pentru autobuze, precum i peste 6 milioane de pasageri care folosesc
acest mijloc de transport n fiecare zi lucrtoare a sptmnii.
Londra este un centru internaional al artelor, muzicii, muzeelor, i multor altora.
Londra gzduiete nu mai puin de 240 de muzee. Cele mai cunoscute sunt British
296
Museum (antichiti din toat lumea), Victoria and Albert Museum (arte decorative i
aplicate), Imperial War Museum, precum i Muzeul de Istorie Natural i Muzeul de tiin,
ambele din Kensington, sau Muzeul Londrei.
PARIS - 2.193.031 locuitori
Parisul este capitala i cel mai mare ora al Franei. Oraul este traversat de rul Sena,
care mparte oraul n dou pri - Malul Drept, n partea de nord a Parisului, i Malul Stng,
n partea de sud. Oraul are o populaie 2.193.031 locuitori, dar zona metropolitan are peste
12.672.000 de locuitori.
Capitala Franei este vizitat anual de peste 25 milioane turiti, iar cele mai aglomerate
luni sunt iulie i august, cnd crete considerabil i preul cazrii. Parisul i zona
nconjurtoare dein circa 3.800 monumente istorice, iar destinaiile care atrag cei mai muli
vizitatori sunt Muzeul Louvre, Turnul Eiffel, Arcul de Triumf, Notre Dame de Paris, Bazilica
Sacre-Coeur sau Centrul Pompidou. De asemenea, orasul de pe Sena cuprinde si patru Locuri
din Patrimoniul Mondial UNESCO. (Constantin Draica, 2003)
Parisul este dotat cu o reea dens de metrou, numit Mtro. De asemenea, RER-ul
(Reeaua Expres Regional) ce face legtura intre diferitele departamente din jurul Parisului,
strbate Parisul. n plus exist o reea de ci ferate: din cele 6 gri pariziene pleac zilnic
trenuri pentru navetiti, trenuri naionale i TGV-uri (Train Grande Vitesse) (numit Thalys
sau Eurostar pentru Belgia, Olanda, Germania, respectiv Marea Britanie).
3. Studii si analize privind metropolele lumii
De-a lungul timpului, s-au realizat adesea studii, topuri sau diferite interpretari asupra
celor mai importante metropole ale lumii.
Potrivit unui studiu realizat de Economist Intelligence Unit si citat de ziarul britanic
Telegraph, Tokyo este cel mai scump oras din lume, in ciuda cutremurului si a valului
tsunami care au afectat Japonia la 11 martie. Pe locul doi se afla Oslo (Norvegia), iar pe locul
trei un alt oras nipon, Osaka Kobe.
Iata Top 10 al celor mai scumpe metropole in 2011:
1. Tokyo
2. Oslo
3. Osaka Kobe
4. Paris
5. Zurich
6. Sydney
7. Melbourne
8. Frankfurt
9. Geneva
10. Singapore
297
Astfel, dupa cum se poate observa din tabel, Tokyo ocupa detasat primul loc in
clasamant fiind urmat de Seoul cu 14 milioane de locuitori mai putin. In continuarea
clasamentului valorile populatiei fiecarei metropole variaza usor pana la 12 mil.locuitori
aferenti Londrei. Acest lucru explica faptul ca de la un an la altul se produc schimbari in ceea
ce priveste pozitiile disputate in top.
IMOPEDIA.ro prezint clasamentul oraelor n care turitii au cheltuit cei mai
muli bani anul trecut, realizat de MasterCard.
1. Londra - Suma lsat de turiti n 2011 25,6 miliarde dolari
2. New York - Suma lsat de turiti n 2011 20,3 miliarde dolari
3. Paris - Suma lsat de turiti n 2011 20,3 miliarde dolari
4. Bangkok - Suma lsat de turiti n 2011 14,4 miliarde dolari
5. Frankfurt - Suma lsat de turiti n 2011 14 miliarde dolari
6. Sydney - Suma lsat de turiti n 2011 13,8 miliarde dolari
7. Los Angeles - Suma lsat de turiti n 2011 12,5 miliarde dolari
298
Bibliografie
299
1. Cristureanu Cristiana, Strategii i tranzacii n turismul internaional, Editura C.H, Beck, Bucureti, 2006,
p.378.
2. Draica Constantin, Turism international. Practici de elaborare si distributie a produsului turistic, Editura All
Beck, Bucuresti, 2003, p. 78
3. Erdeli George, Ianos Ioan, Mari concentrri urbane ale lumii,Editura Stiintifica si enciclopedica, Bucuresti,
1983, p. 97
4. Erdeli George, Cristian Braghina, Drago Frsineanu , Geografie economica mondiala, Editura Fundaiei
Romnia de mine, Bucureti, 2000, p.23
5. urcanu Nicoleta, National Geografic Traveler Marea Britanie, Nr. 25, Editura Adevrul Holding,
Bucureti, 2010, p. 50
6.Marinescu Ianina, National Geografic Traveler Frana, Nr. 20,Editura Adevrul holding, Bucureti, 2010,
p.79
7.igu Gabriela, Resurse i destinaii turistice pe plan mondial, Editura Uranus, Bucureti, 2003, p. 135
8.*** Revista Tribuna economica, nr.28/2009, pag 66
9. http://www.naturalist.ro/turism-si-mobilitate/actiunea-marilor-metropole-asupra-mediului/, accesat 19.11.2012
10.http://www.wall-street.ro/tag/metropole.html, accesat 19.11.2012
11. http://www.traveleuropa.ro/obiective-turistice-paris/, accesat 19.11.2012
12. http://media.imopedia.ro/stiri-imobiliare/top-10-metropole-care-atrag-cei-mai-multi-bani-din-turism19763.html, accesat 21.11.2012
13. http://www.fluximobiliar.ro/stiri-imobiliare/hong-kong-metropola-cu-cele-mai-scumpe-locuinte-dinlume.html, accesat 21.11.2012
14. http://www.turistik.ro/japonia/tokyo, accesat 19.11.2012
15. http://www.paris.fr/viewmultimediadocument?multimediadocument-id=33133, accesat 20.11.2012
16. http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/table.do?tab=table&init=1&language=en&pcode=tgs00004&plugin=1,
accesat 20.11.2012
17.http://media.imopedia.ro/stiri-imobiliare/top-10-metropole-care-atrag-cei-mai-multi-bani-din-turism19763.html, accesat 15.11.2012
18. www.eiu.com, accest 21.11.2012
301
302
304
Bibliografie
305
1. Ashworth, G J Singh, T. V. Tourism and the heritage of atrocity: managing the heritage of South
African apartheid for entertainment. New horizons in tourism: strange experiences and stranger
practices, CABI Publishing , Wallingford, 2004.
2. Stnciulescu Gabriela, Managementul operaiunilor n turismul de evenimente, Editura ASE, Bucureti,
2010.
3. Torisu, Policies to enhance city attractiveness: achievements and new challenges. OECD, Competitive
cities in the global economy Organisation for Economic Cooperation and Development , Paris, 2006.
4. http://www.split.info/kvarner/events-tourism/
5. www.emeraldinsight.com
6.http://eventtoolkit.tourismwhistler.com/eventtoolkit/About-Whistler/Event-Tourism-Strategy/
306
78
Blneanu A., Pdurean V., Comunicare organizaional i motivaie n munc, Editura Silvania, Zalu,
2004, pag. 147;
79
Nica P., Managementul Firmei, Editura Condor, Chisinau, 1994
80
Vroom V.H., Work and Motivation, Wiley, New York, 1995
81
Atkinson J.V., An introduction to motivation, Princeton, New York, Van Nostrand, 1998
307
COMPORTAMENT
ADECVAT OBINUT
OBIECTIVE I
PERFORMANE
PRESTABILITE
308
Organizaional
ROLURILE
MOTIVAIEI
Social
Economic
Fig. 1.2: Rolurile motivaiei
Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura ASE, Bucureti, 2011, p.
128;
84
Chiu Ana Viorica, Manualul specialistului n resurse umane, Editura Irecson, Bucureti, 2006, pag. 36
309
obiectivelor operaionale prin crearea acelor condiii i stimuli care declaneaz n fiecare
individ forele motivatoare.
Motivarea nu nseamn manipularea angajailor, punerea n funciune a mainii umane
apsnd pe un buton, obinerea unui conformism de suprafa i exercitarea unei aciuni de
putere asupra unui subiect pasiv, ci facilitarea emergenei resurselor umane interne ale
angajailor prin crearea i ntreinerea acelui mediu organizaional care stimuleaz dorina lor
de a realiza ct mai bine sarcinile de munc i de a-i satisface nevoile proprii prin realizarea
obiectivelor organizaionale
Managementul motivaiei n munc este o problem central a conducerii oricrei
firme pentru c rspunde necesitii de a organiza i fructifica n beneficiul ntreprinderii
rezervorul de energie pe care l reprezint motivaia n munc a angajailor. El privete att
mediul intern al organizaiei i practicile din cadrul ei, ct i nevoile i ateptrile angajailor
ca indivizi, avnd n vedere c motivaia n munc este legat de interaciunea a dou
cmpuri: individul i organizaia. n aceste condiii, managementul motivaiei n munc se
realizeaz de-a lungul a dou axe:
1. Angajaii luai n considerare prin nevoile i scopurile individuale de care trebuie s
in cont managerii pentru a stabili cile cele mai potrivite pentru motivarea lor;
2. Organizaia privit sub dou aspecte:
- Condiii interne, organizarea muncii i implementarea schimbrilor pentru a
lsa mai mult libertate de micare indivizilor;
- Managementul resurselor umane, n care trebuie s se integreze
managementul motivaiei n munc cu toate mijloacele posibile de a crete nivelul de
motivaie a angajailor.
Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic, aa cum demonstreaz
experiena i performanele a numeroase organizaii din rile dezvoltate, respectarea unui
ansamblu de cerine:
- Angajarea i utilizarea n cadrul organizaiei de persoane care apreciaz rezultatele pe
care aceasta le furnizeaz;
- Determinarea elementelor pe care oamenii le doresc i oferirea lor ca recompense;
- Angajarea n permanen a salariailor cu sarcini interesante, ce le sfideaz
posibilitile, incitnd la autodepire i creativitate, prin utilizarea unor metode ca:
rotaia pe posturi, lrgirea coninutului funciilor, mbogirea posturilor etc.;
- Acordarea motivaiilor treptat pentru a economisi resursele i a asigura perspective
motivaionale/profesionale salariailor pe termen lung;
- Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i
performanelor;
- ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea
ce fac;
- Acordarea/utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale, pe
msura necesitilor, la diferite perioade de timp i la finalizarea proceselor de munc;
- Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de rezultatele
efectiv obinute;
- Minimizarea sancionrii personalului;
- Oferirea salariailor n permanen a acelor recompense dorite i ateptate;
- Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare.
310
85
86
311
Negativ
Pozitiv
Moral
spiritual i
afectiv
Extrinsec
Formele de
motivare
Intrinsec
Cognitiv
Economic
Fig. 1.3: Formele de motivare
Sursa: Adaptat dup Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic,
Bucureti, 1999
Motivarea pozitiv urmrete creterea eforturilor salariailor la realizarea
obiectivelor organizaiei, pe baza creterii satisfaciilor acestora prin participarea n procesul
muncii ca urmare a realizrii sarcinilor stabilite, iar motivaiile utilizate asigur creterea
veniturilor salariailor i a moralului conform ateptrilor acestora. Ea utilizeaz motivaiile
pozitive generatoare de satisfacii sporite pentru salariai (mriri de salarii, prime, sporuri,
participare la beneficii, laude, promovri, etc.) i progres fa de perioada anterioar. Prin
satisfaciile pe care le produce motivarea pozitiv contribuie la dezvoltarea individual a
angajailor, la ridicarea moralului acestora, la conturarea unui climat propice muncii i la
obinerea unor performane ridicate.
Motivarea negativ utilizeaz motivaiile negative care conduc la diminuri ale
satisfaciilor i creeaz o stare de tensiune i nemulumire n rndul salariailor. Prin
insatisfaciile pe care le produce, motivarea negativ contribuie la un moral sczut, la
instaurarea unui climat tensionat i la obinerea unor performane sczute.
Motivarea cognitiv vizeaz latura intelectual a personalului, urmrind satisfacerea
nevoilor individuale. Ea utilizeaz motivaiile cognitive (percepie, gndire i imaginaie) i
stimuleaz activitatea intelectual. Utilizarea acestor motivaii este axat pe folosirea
capacitii intelectuale ale salariailor, subordonat derulrii proceselor de munc i
ndeplinirii obiectivelor din cadrul unitii.
Motivarea economic este realizat pentru satisfacerea dorinelor de ordin economic
ale personalului. Ea utilizeaz motivaiile economice (salariile, primele, sporurile etc.) i are
un rol decisiv n toate unitile deoarece aspiraiile personalului vizeaz cu precdere
satisfacerea necesitilor sale economice privind asigurarea de hran, locuin, confort etc.
Motivarea moral spiritual i afectiv privete satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor
de natur moral-spiritual i afectiv, viznd sistemul de valori, atitudinile i comportamentul
personalului. Ea folosete motivaiile moral-spirituale i afective (ncrederea managerilor n
312
87
Done I., Salariul i motivaia muncii, Editura Expert, Bucureti, 2000, pag. 67
313
Performana
realizat
Motivaia obinut
Fig. 1.4: Reprezentarea relaiei motivaie-performan
Sursa: Blneanu A., Pdurean V., Comunicare organizaional i motivaie n munc,
Editura Silvania, Zalu 2004, pag. 220
Motivaia prea intens duce la apariia de emoii, care induc oarecare dezorganizare ce
mpiedic progresul, ducnd chiar la regres.
Autocontrolul contient i permanent al angajatului joac un rol important n
producerea i meninerea unei stri optime a motivaiei, contribuind astfel la creterea
performanelor muncii i la permanenta dezvoltare socio-uman.
Exist trei forme de exprimare a performanei individuale88:
a) Productivitatea poate fi definit ca un raport simplu ntre efectele i eforturile unei
activiti. n cadrul grupului de munc, performanele n munc tind s creasc n
condiii de concordan a orientrilor motivaionale specifice membrilor grupului.
b) Inovarea const n noi metode de a face munca, n noi produse sau servicii, fiind o
cale sigur de atingere a succesului pentru unitate. Ea cere un comportament
creativ i conine un element real de risc.
c) Loialitatea determin, dar i explic performana att de mult dorit de manageri
iar o persoan loial este un ctig pentru unitate. Lipsa de loialitate arat c
resursele umane ale unitii sunt predispuse la prsirea unitii, efort minim, furt,
sabotaj i absenteism.
B. Satisfacia n munc se refer la o colecie de atitudini pe care le au lucrtorii fa
de munca lor. Este o emoie placut, pozitiv, rezultat din evaluarea muncii depuse.
Putem deosebi cel puin dou aspecte ale satisfaciei:
satisfacia de faet care reprezint tendina unui angajat de a fi mai mult
sau mai puin mulumit de diferitele aspecte (faete) ale muncii sale.
satisfacia general este un indicator general nsemnat al satisfaciei unei
persoane fa de munca sa, care traverseaz diferite aspecte. Adic, doi
angajai pot exprima acelai nivel de satisfacie general din motive diferite.
Testele de personalitate indic faptul c oamenii care gndesc pozitiv iau
decizii mai bune i au abiliti interpersonale peste medie
Putem spune c satisfacia este produsul valorilor i credinelor asociate. Exist cteva
principii obiective care formeaz axa satisfaciei generale n munc:
88
Adair John, Liderul inspiraional: Cum s motivm, s ncurajm i s avem succes, Editura Meteor Press,
Bucureti, 2003, pag.129
314
Adair John, Liderul inspiraional: Cum s motivm, s ncurajm i s avem succes, Editura Meteor
Press, Bucureti, 2003,
Atkinson J.V., An introduction to motivation, Princeton, New York, Van Nostrand, 1998
Blneanu A., Pdurean V., Comunicare organizaional i motivaie n munc, Editura Silvania,
Zalu, 2004;
Burdu Eugen, "Tratat de management", Editura Economic, Bucureti, 2005;
Chiu Ana Viorica, Manualul specialistului n resurse umane, Editura Irecson, Bucureti, 2006;
Done I., Salariul i motivaia muncii, Editura Expert, Bucureti, 2000;
Nica P., Managementul Firmei, Editura Condor, Chisinau, 1994;
Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura ASE, Bucureti,
2011
Vroom V.H., Work and Motivation, Wiley, New York, 1995;
315
Hughes, Richard L., Ginnett, Robert C., Curphy, Gordon J., Leadership-Enhancing the Lessons of Experience,
Editura McGrawHill, Boston, 2006, pag. 7
316
Iniierea structurii
Comunic membrilor echipei ce se ateapt de
la acetia
Este prietenos i abordabil
Planific activitile
Face lucruri mrunte pentru a face munca ncurajeaz apelarea la proceduri uniforme
mai plcut
Pune sugestiile echipei n aplicare
Atribuie divesele sarcini de lucru membrilor
echipei
Dovedete interes pentru bunstarea Comunic membrilor echipei atitudinea
colegilor
proprie
Sursa: :,,Leader Behavior Description Questionnaire- LBDQ, Universitatea din Ohio
Dup muli ani de cercetri n domeniu, nu este nc suficient de clar care dintre aceste
comportamente sunt cele mai eficiente. Conform literaturii de specialiate, comportamentele
centrate pe oameni se asocieaz cu satisfacie n rndul adepilor, loialitate i ncredere, n
timp ce comportamentele de iniiere a structurii sunt strns legate de performana la locul de
munc. Exist, de asemenea, dovezi, conform crora un leadership eficient necesit
deopotriv att comportamente de iniiere a structurii, ct i comportamente legate de relaie.
318
90
319
Leadership
Management
Fig 1.1. Leadership versus management
Sursa: Hughes, Richard L., Ginnett, Robert C., Curphy, Gordon J., Leadership-Enhancing the
Lessons of Experience, Editura McGrawHill, Boston, 2006, pag. 10
320
LIDER
i asum riscuri
Este proactiv
Atent la proces
Accent pe principii
Viziune i valori
Energie
leadership. ntr-un limbaj colocvial, acetia prezint n oglind comportamentul unui lider
versus comportamentul unui non-lider, raportat la un context organizaional specific. n
interpretarea acestor comportamente polare este productiv s se treac dincolo de simplele
afirmaii, identificnd lanul cauzal generat de comportament.
Tabel nr. 1.3.
Leader versus non-leader
Ce face un leader
Ce face un non-leader
Duce ap angajailor
St n capul mesei
Apeleaz la ceea ce este mai bun n
Invizibil, d ordine angajailor i ateapt
fiecare persoan, deschide uile, rezolv
ca acestea s fie duse la ndeplinire
problemele, d sfaturi i incurajeaz
Se gandete la modaliti de a face Se gandete la ctigul personal, la statut
oamenii mai productivi, mai focusai pe
i cum pare el sau ea n ochii celor din
obiectivele companiei i la recompensare
afar
Confortabil cu oamenii la locul de munc
Inconfortabil cu oamenii
Nu are un loc de parcare rezervat
Are loc de parcare rezervat
Conduce plimbandu-se prin organizaie
Nu se plimb prin organizaie
Sosete devreme i pleac tarziu
Ajunge tarziu i pleac la timp
Discut cu toata lumea
Reinut cu gulerele albastre
tie s asculte
Simplific atunci cand este vorba de tie s vorbeasc
valorile organizaiei
Bun n a demonstra motivul puterii sale n
toata complexitatea lui
Disponibil
Greu de contactat de cei de pe poziiile
inferioare
Corect
Corect cu cei din varf, dar i exploateaz
pe toi ceilali
Modest
Arogant
Confrunt problemele dificile
Stpnete arta evitrii
Persistent
Simplific, face ca totul s par mai Persistent doar la propriile interese
simplu
Complic lucrurile, le face s par mai
dificile dect sunt n realitate
Tolerant n faa opiniilor deschise care l Intolerant fa de discuiile n
contrazic
contradictoriu
Cunoate oamenii pe nume
Nu cunoate oamenii pe nume
Are convingeri puternice
Ezit cand trebuie s se ia o decizie
Are ncredere n oameni
Are ncredere doar n cuvintele i
numerele de pe hartie
tie cnd i din ce motive s concedieze
Se ferete de sarcinile neplcute
oamenii
Prefer s discute fa-n-fa cu angajaii
Prefer memorii i rapoarte de activitate
Deschis, sincer
iret, manipuleaz
Nu exist manuale de proceduri
Exist manuale de proceduri
i ine promisiunile
Nu i ine promisiunile
Birou simplu
Birou opulent
Compania este prioritatea numrul 1
El este prioritatea numrul 1
Sursa: Tom Peters , Nancy Austin, A Passion for Excelence. The Leadership Difference, Ed Warner Books,
1995
322
Hughes, Richard L., Ginnett, Robert C., Curphy, Gordon J., Leadership-Enhancing the Lessons of
Experience, Editura McGrawHill, Boston, 2006
Peters Tom , Austin Nancy, A Passion for Excelence. The Leadership Difference, Editura Warner
Books, 1995
Hunter James C, The World's Most Powerful Leadership Principle: How to Become a Servant
Leader, Editura Crown Business New Zork, 2004
Weiss, David S. ; Molinaro, Vince; The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for
Competitive Advantage, Editura John Wiley & Sons Canada, Ltd. ,2005
http://www.johnadair.co.uk
323
de
S vizualizeze un anun;
S si editeze propriile anunuri;
S adauge categorii de anunuri;
S vizualizeze lista de anunuri
S filtreze anunurile dup categorie
S caute anunuri dup un cuvnt cheie
S adauge comentarii;
S vizualizeze lista de utilizatori
S voteze ali utilizatori;
S i modifice votul acordat unui utilizator;
S anuleze votul acordat unui utilizator;
S i ncarce o imagine de profil
S vizualizeze lista cu propriile anunuri;
S adauge un anun n lista de anunuri urmrite;
S tearg un anun din lista de anunuri urmrite;
S trimit un mesaj administratorului folosind formularul de contact
S trimit o scurt descriere a anunului ntr-un e-mail
S trimit o scurt descriere a anunului pe LinkedIn.com
S trimit o scurt descriere a anunului pe Twitter.com
S trimit o scurt descriere a anunului pe Facebook.com
S trimit o scurt descriere a anunului pe Technorati.com
Administratorul va putea:
- S editeze detaliile unui utilizator
- S activeze un utilizator
- S dezactiveze un utilizator
- S vizualizeze lista cu toate comentariile din aplicaie
- S editeze un comentariu
- S tearg un comentariu
- S editeze un anun
- S dezactiveze un anun
- S activeze un anun
- S ncadreze un anun n seciunea Oferte Speciale
2. Testarea aplicaiei
2.1 Metode de testare
n noua economie, productorii de soluii IT sunt confruntai cu o nou cerin care i
oblig s schimbe total modul de construcie a unui produs, fr a face compromisuri de
calitate.
A fi primul pe pia cu ultimele tehnologii este mai important ca oricnd. Lucrnd cu o
infrastructura software si hardware din ce n ce mai complex, confruntai cu creterea continu
a cerinelor de calitatei cunecesitatea reducerii costurilor, firmele de software ncep s
preuiasc tot mai mult soluii solide, de dezvoltare.
Exist numeroase ci de a mbunti procesul de testare, una dintre cele mai eficiente
fiind testarea automat. Testele automate execut o secven de aciuni fr intervenie uman
i pot simula utilizarea uneiaplicaii n condiii de simultaneitate ridicat. n general,
majoritatea produselor necesit s fie testate demai multe ori, pe mai multe platforme software
325
i hardware, cai dup schimbrile ulterioare sau lalansarea unei noi versiuni de produs. Prin
folosirea testrii automate, costurile testrilor repetate se reducaproape la zero.
n realizarea unei aplicaii software, pe lng dezvoltarea aplicaiei n sine, este
necesar i o etap n care aceasta este testat pentru a putea descoperi problemele i situaiile
neluate n considerare n momentul construirii aplicaiei.
Astfel, n timpul testrii de cele mai multe ori vor fi descoperite bug-uri care trebuie
remediate nainte ca aplicaia s poat fi dat n folosin.
Pentru testare am folosit n primul rnd utilizarea programului n situaii ct mai reale
ncercnd s creez probleme care ar putea fi ntlnite n utilizarea curent.
Un alt tip de teste folosite au fost testele unitare n care am testat pari mici ale
codului. Aceste teste au avantajul c pot fi rulate la pachet (toate odat) i astfel putem
foarte uor vedea dac n urma unor modificri fcute n cod am introdus din greeal alte
probleme.
2.1.1 Testarea experimental
Const n pornirea aplicaiei i verificarea manual a tuturor funcionalitilor.
326
Dup ce primim obiectul verificm dac proprietile setate la creare s-au salvat cu
succes n baza de date.
Dupa rularea testului pentru creare de cont, vom rula testul de Login
[Test]
public void logareCorecta()
{
_driver.Navigate().GoToUrl(BaseUrl + "Default.aspx");
_driver.FindElement(By.ClassName("login")).Click();
_driver.FindElement(By.ClassName("user")).SendKeys("user_test ");
var password = _driver.FindElement(By.Name("123456"));
password.SendKeys("aklsdhf");
_driver.FindElement(By.ClassName("subscribe")).Click();
var findElement = _driver.FindElement(By.ClassName("validation-summary-errors"));
Assert.That(_driver.Url.ToLower(), Is.EqualTo("http://localhost:2208/login"));
327
Dupa rularea cu succes a celor 2 teste de adaugarea utilizator respectiv logare vor rula
testul de Adaugare anunt:
[Test]
public void AdaugareAnunt()
{
_driver.Navigate().GoToUrl(BaseUrl + "Default.aspx");
_driver.FindElement(By.ClassName("addPost")).Click();
Assert.That(_driver.Url.ToLower(), Is.EqualTo(BaseUrl + "AddPost.aspx"));
_driver.FindElement(By.ClassName("btnImgPost")).Click();
Assert.That(_driver.Url.ToLower(), Is.EqualTo(BaseUrl + "AddImgPost1.aspx"));
_driver.FindElement(By.ClassName("imageUpload1")).Click();
_driver.FindElement(By.ClassName("btnUpload1")).Click();
_driver.FindElement(By.ClassName("title")).SendKeys("Nume Anunt test");
_driver.FindElement(By.ClassName("description")).SendKeys("Descriere anunt test");
_driver.FindElement(By.ClassName("price")).SendKeys("1000");
_driver.FindElement(By.ClassName("categori")).SendKeys("Categorie Test");
_driver.FindElement(By.ClassName("btn-primary")).Click();
Assert.That(_driver.Url.ToLower(), Is.EqualTo(BaseUrl + "register.aspx"));
}
Un alt test importatn este cel de Editare anunt:
[Test]
public void AdaugareAnunt()
{
_driver.Navigate().GoToUrl(BaseUrl + "Default.aspx");
_driver.FindElement(By.ClassName("addPost")).Click();
Assert.That(_driver.Url.ToLower(), Is.EqualTo(BaseUrl + "AddPost.aspx"));
_driver.FindElement(By.ClassName("btnImgPost")).Click();
Assert.That(_driver.Url.ToLower(), Is.EqualTo(BaseUrl + "AddImgPost1Edit.aspx"));
_driver.FindElement(By.ClassName("imageUpload1")).Click();
_driver.FindElement(By.ClassName("btnUpload1")).Click();
_driver.FindElement(By.ClassName("title")).SendKeys("Nume Anunt testEdit");
_driver.FindElement(By.ClassName("description")).SendKeys("Descriere anunt testEdit");
_driver.FindElement(By.ClassName("price")).SendKeys("1000");
_driver.FindElement(By.ClassName("categori")).SendKeys("Categorie TestEdit");
_driver.FindElement(By.ClassName("btn-primary")).Click();
Assert.That(_driver.Url.ToLower(), Is.EqualTo(BaseUrl + "register.aspx"));
}
n urma rulrii individuale a testelor de mai sus, rezultatul este acelai (testele trecnd
cu succes) i este afiat dup cum reiese n figura 4.1.2.1
328
330
331
Descrierea arhitecturii
Aplicaia de evaluare online a sistemelor de operare ( COTS i OPEN SOURCE) va
avea o interfa foarte prietenoas cu utilizatorul, avnd n componena sa urmtoarele
module: gestiune sondajelor, administrarea sondajelor, gestionarea raspunsurilor per sondaj.
333
Home;
Sondaje
Despre noi;
Contact.
Pagina Sondaje, este pagina principal prin care studentul are acces la sondajele din aplicaie.
Aceast pagin are Document Type-ul cu numele Polls care conine atributele:
Imagine
Titlul
Template-ul acestei pagini este Polls
334
Pentru a rspunde la unul din sondaje, studentul trebuie doar s dea click pe sondajul
dorit i va aprea ntrebarea i cu variantele de rspuns.
335
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
337