Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
45
pregtirii lor:
- au tendina de a-i dezvolta propriul domeniu, specific profesiei;
- nu vorbesc, de regul acelai "limbaj", subevalund alte domenii i strategii;
- tind s fie preocupai numai de propriul "imperiu", promovndu-i propriile
interese; se creeaz astfel, aa-numit "viziune tunel", n care raionamentele de genul "ce
este mai bine pentru firm " sunt nlocuite cu cele de forma "ce este mai bine pentru
sectorul de activitate de care rspund";
- apar o serie de conflicte ntre managerii pe funcii ale ntreprinderii
(producie, comercial, financiar-contabil), directorul general trebuind s consume o
mare parte din timpul su pentru soluionarea diferendurilor ce apar n mod frecvent.
DIRECTOR
GENERAL
Plan dezvoltare
e
FIG. 1
Oficiul
juridic
Director
comercial
Aprovizionare
Vnzri
Reclam
Marketing
Depozite
Director
tehnic
Director
financiarcontabil
Cercetare-dezv.
Producie
C.T.C.
Investiii
Preuri
Financiar
Contabilitate
Director
de
personal
Personal
Relaii de munc
Salarizare
nvmnt
organizatorice.
6.
Pentru
specialitii
funcionali,
importana problemelor pentru aria lor
funcional este prioritar fa de
importana problemelor pentru firm.
7. Miopia functional lucreaz adesea
mpotriva relaiilor de conducere, a
cooperrii i a adaptrii prin schimbare.
8. Favorizeaz centralizarea excesiv.
Structura geografic
Acest tip de structur (fig. 2) este specific firmelor cu o scar larg de activitate,
a cror nevoi strategice difer de la o arie geografic la alta. Structura geografic este
aplicat n companiile de energie electric, ciment, lanurile de restaurante sau unele
activiti de pot i telecomunicaii. De exemplu, Pfiyer International are fabrici n
27 de ri i vinde n peste 100 ri produse farmaceutice, agricole, chimice i
petrochimice; zece manageri ai ariilor geografice rspund direct fa de preedintele
companiei i exercit supervizarea managerilor pe ri.
Responsabilitile fiecrui manager de arie geografic vizeaz planific
dezvoltarea i conducerea afacerilor strine n concordan cu politicile i obiectivele
strategice ale firmei. Managerii pe ri au responsabilitatea obinerii profitului.
DIRECTOR
GENERAL
FIG. 2
Servicii funcionale:
- finane-contabilitate
- personal
- marketing
- juridic
- cercetare-dezvoltare
Director zona
geografic A
Director zona
geografic B
Director zona
geografic C
Director zona
geografic D
Servicii funcionale:
- personal
- contabilitate
- servicii consumatori
Producie
Marketing
Inginerie
48
DEZAVANTAJE
1. Dificulti serioase n meninerea
imaginii i reputaiei de la o arie la alta,
cnd managerii exercit o autoritate
puternic.
2. Poate duce o dublare a personalului
funcional la nivel de firma i zone
geografice.
DIRECTOR
GENERAL
FIG. 3
Servicii funcionale:
- cercetare-dezvoltare
- finane-contabilitate
- personal
- marketing
- juridic
DIRECTOR
PRODUSUL A
Compartimente
funcionale
DIRECTOR
PRODUSUL B
Compartimente
funcionale
49
DIRECTOR
PRODUSUL C
Compartimente
funcionale
AVANTAJE
1. Ofer o descentralizare logic i
inteligent a responsabilitilor i o
delegare a autoritii n organizaiile
diversificate.
2. Permite evidenierea i raportarea
fiecrei strategii la nivel de afaceri n
raport cu propria evoluie.
3. Permite fiecrei uniti
descentralizate de profit s se
organizeze n jurul activitilor cheie
proprii i a cerinelor funcionale.
4. Pune n mod clar responsabilitatea
profiturilor/pierderilor pe manageri ai
unitii descentralizate de profit.
Profitabilitatea pe divizii fiind clar,
firma poate aloca eficient resursele pe
divizii, avnd rolul de investitor sau
bancher.
DEZAVANTAJE
1. Poate duce la o dublare costisitoare a
personalului funcional la nivel de firm
i uniti descentralizate de profit.
2. Poate duce la o excesiv rivalitate ntre
divizii.
3. Autonomia afacerilor/ diviziilor
limiteaz coordonarea, blocnd unele
scopuri i obiective strategice.
4. Managementul firmei devine puternic
dependent de afacerile unitilor
descentralizate de profit.
5. Poate duce la distorsionarea
informaiilor ctre vrful piramidei
ierarhice.
6. Maximizarea rezultatelor pe termen
scurt n detrimentul celor pe termen lung
prin reducerea cheltuielilor pentru
cercetare - dezvoltare, marketing.
7. Poate duce la competiia pentru resurse
ntre diviziile aceleeai firme.
8. Este posibil transferul de preuri ntre
divizii.
prezent o divizie a lui Philip Moris, unitile strategice de afaceri au fost grupate pe linii
de producie. Mai trziu, acestea au fost regrupate pe segmente de meniu
DIRECTOR
GENERAL
FIG. 4
Servicii funcionale:
- cercetare-dezvoltare
- finane-contabilitate
- personal
- marketing
- juridic
Vicepreedinte
Unitate strategica de profit 1
Uniti descentralizate
de profit
Vicepreedinte
Unitate strategica de profit 2
Uniti descentralizate
de profit
Vicepreedinte
Unitate strategica de profit 3
Uniti descentralizate
de profit
51
Structura matriceal
Structura matriceal, ca form specific de organizare, are dou sau mai multe
canale de comand, dou sau mai multe linii de autoritate bugetar i dou sau mai
multe surse de apreciere a performanelor si recompenselor salariailor (fig. 5 si 6). n
esena, matricea organizaional este un sistem de soluionare, prin negociere, a
conflictului dintre strategic si prioritaile operative ale firmei. Ea permite folosirea
unor noi modaliti de diversificare a firmei pe produse, grupuri de clieni, tehnologii
sau linii de afaceri.
n cadrul acestei structuri, afacerile (produse, proiecte etc.) i liniile
funcionale formeaz un grilaj de autoritate limitat care se exercit asupra
activitilor din fiecare unitate (celula a matricei). Subordonaii au n mod continuu o
subordonare multipl, att pe linie de produs sau proiect, ct i fa de managerul
compartimentului funcional. n felul acesta, se creeaz un nou tip de climat
organizaional, n care principiul unitii de comand nu mai este respectat, datorit
existenei mai multor "efi direci" i a mai multor canale de raportare.
Printr-o astfel de organizare, toate categoriile de manageri (de produs,
funcionali, de arii geografice, la nivel de afaceri) pot primi responsabiliti de
importan strategic, ce pot varia de la o perioada la alta, n funcie de prioritile
firmei. n unele cazuri (General Electric, Texas Instruments, Citibank, Shell Oil,
Boeing, Dow Chemical), organizarea matriceal se limiteaz la o anumit poriune a
structurii organizatorice sau la unele funcii mai importante ale firmei.
ntruct o astfel de structur are un caracter complex, pot apare i unele
confuzii, managerilor inferiori si executanilor nefiindu-le suficient de clar ctre cine
i ce trebuie raportat.
Director General
FIG. 5
Manageri pe
afacere/pro
dus/proiect
Manageri
afacere/pro
dus/proiect
1
Manageri
afacere/pro
dus/proiect
2
Director
comercial
(marketing)
Director
finane
Direcor
producie
Director
personal
52
Director General
FIG. 6
Manageri
afacere/pro
dus/proiect
1
Manageri
afacere/pro
dus/proiect
2
Manageri
afacere/pro
dus/proiect
3
Director
comercial
Director
finane
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Direcor
producie
Specialiti
funcionali
Director
personal
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
Specialiti
funcionali
53
54
PREEDINTE
Fig. 7
PERSONAL LA NIVEL DE
CORPORAIE
1
DIVIZIA ULEIURI
Structur funcional
DIVIZIA DE PRODUSE
FARMATEUTICE
Structur pe produse
55
3
DIVIZIA DE MASE PLASTICE
Structur matriceal
56