1

CE ESTE MAAGEMETUL
La origine cuvntul provine din cuvntul latin manus i desemneaz strunirea cailor
care trag un car sau o cru cu ajutorul hurilor.
Sensul verbului englez to manage sunt destul de surprinztoare dar mare parte din ele pot
contribui la nelegerea conceptului.
Iat cteva definiii:
1. A tine un cal in fru
2. A administra
3. A trata cu indulgen
4. A fi att de nendemnatic sau ghinionist nct.
5. A duce ceva la bun sfrit
Cteva definiii date managementului de specialiti:
A prevedea i a planifica, a organiza, a conduce, a coordona i a controla (Henri Fayol)

Asumarea rspunderii pentru deciderea, planificarea i reglementarea activitii unor
oameni lucrnd pentru un scop comun, astfel nct rezultatul corect s fie eficient i economic
(Brecht)
Lucrul cu indivizi sau grupuri pentru ndeplinirea unor obiective organizaionale (Hersey i
Blanchard)
Organizarea si sistematic a resurselor economice (Drucker)
Cea mai simpl i mai util definiie de lucru poate fi urmtoarea:
Atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni.

Se sugereaz deci c nu managerul este cel care trage cru, el doar tine hurile.
Aceast imagine ne poate sugera diferena major ntre munca managerial ai alte feluri de
munc.
Non managerii ndeplinesc ei nii nite sarcini, indiferent la ce nivel, de la cel necalificat la
cel nalt calificat.

Muncitor sarcin

Managerul i determin pe ali oameni s efectueze sarcini.

Manager ali oamenisarcini

Implicaiile acestei definiii:
Managementul este o aptitudine distinct (n anumite momente ale carierei lor,
majoritatea managerilor vor fi nevoii s conduc ct mai bine oameni cu aptitudini pe
care ei nu le au. O situaie ngrijortoare pentru managerii neexperimentai i chiar i
pentru cei cu experien. La nivelurile inferioare, existena unor cunotine n domeniu
pe care l supravegheaz poate fi un avantaj. Totui cu ct un manager are un post mai
2

nalt cu att acest avantaj conteaz mai puin;la nivelurile superioare, este posibil
pentru un individ s fie expert n toate domeniile;finane , personal, marketing etc. pe
care le controleaz.)
Fiecare munc are elemente manageriale nici una nu este n ntregime
managerial;(fiecare muncitor care are de ndeplinit anumite sarcini trebuie s-i
asume i anumite sarcini manageriale; aprovizionarea locului de munc, s anune
necesitatea reparrii echipamentului etc. dac lum n considerare vrfurile piramidei ,
chiar i managerii cu posturi din cele mai nalte trebuie s fac anumite lucruri singuri
- programarea zilei lor de lucru)
managementul nu este neaprat o chestiune de salariu sau post important (Posturile
importante tind s aib un coninut managerial mai mare, dar nu ntotdeauna. Spre ex:
un profesionist poate avea puine rspunderi manageriale fa de un supraveghetor)



Sensurile cuvntului management

Supraveghere/supraveghetor
Supraveghere-desemneaz managementul la niveluri inferioare, unde de multe ori
munca are un coninut managerial mai ridicat.

Conducere (Leadership)/lider
Diferena dintre manager i un lider are o importan practic ce poate fi pus n
eviden prin dou ntrebri:
1. trebuie managerii s fie lideri?
2. Trebuie liderii s fie manageri?
Rspunsul pentru prima ntrebare este da. Pe de alt parte , n practic ,muli lideri
carismatici nu au nici un interes i nu se pricep la management.

A executa/executiv
Executiv nseamn un grup sau un individ care execut sau ndeplinete deciziile
unei alte persoane. Pe de alt parte executiv a fost nsuii n special de cei ce lucreaz n
comer pentru a defini un statut social nalt: main model executiv, consum executiv chiar
i serviet executiv.

Organizare/organizator
O bun organizare este un element al managementului ca i al altor tipuri de
munc.

Administrare/administrator
n general administrare este folosit cteodat mai ales n sectorul public ca sinonim
al managementului. Administrare tinde s aib conotaii de munc i sisteme de birou, cel
mai adesea fr nici o legtur cu luarea deciziilor sau al altor elemente de management.

Direcie/director
Tipul de director este o alternativ a cuvntului conductor sau manager pentru a
indica postul de management cu cea mai mare rspundere.


3

Control/controlor/revizor
Noiunea se extinde la unele domenii specializate cum ar fi : controlul produciei,
controlul calitii etc. Titlul e revizor sate utilizat pentru managerii cu funcii financiare.
Boss
Originea sa indic o anume perspectiv a muncii de manager. Cuvntul boss
nseamn n limba englez piesa central, de piatr sau lemn a unei arcade sau a unui dom pe
care se sprijin grinzile. Fr aceast structur ntreaga structur s-ar prbui.

Guvernator
Deriv din latinul gubernator, care desemneaz crmaciul unei nave , omul care
fixeaz capul i se asigur c nava pstreaz direcia bun.


Resursele managementului

Pentru a realiza ceva, managerii trebuie s se foloseasc ct mai eficient resursele
aflate la dispoziia sa. Aceste resurse vor fi o surs de putere, ct i de constrngere.
Cele mai importante resurse sunt:
Oameni, aptitudini, cunotine
Utilaje i echipamente
Materiale
Piaa
Timpul
Finanele
Produsele i procesele
Informaiile
Cldiri, terenuri
Infrastructur, amplasament
Bun voin, reputaie, imagine.

Satisfaciile i frustrrile managementului

Satisfaciile managementului sunt:
Producerea unui profit
Munca prin intermediul altora
Crearea unor schimbri vizibile n munca real
Rezolvarea unor probleme practice dure
Depirea obstacolelor
Luarea de decizii
Un mediu de lucru solicitant, mereu in schimbare

Frustrrile managementului sunt:
Stres continuu i copleitor
Inabilitatea de a trece peste dificulti iraionale sau necontrolate
Conflicte de personalitate
Prioriti contradictorii i mereu n schimbare
Un mediu solicitant, mereu n schimbare.

4





Evoluii i orientri actuale n management

Management art sau tiin

Managementul constituie o tiin, adic un ansamblu organizat i coerent de
cunotine, concepte, principii, metode i tehnici, prin care se explic n mod
sistematic, fenomenele i procesele ce se produc n conducerea organizaiilor.

Managementul reprezint de asemenea o art care reflect latura sa pragmatic
i care const n miestria managerului de a rezolva problem n diferite situaii cu
rezultate bune, n condiii de eficien, aplicnd cunotine tiinifice.
Managementul constituie i o stare de spirit specific, reflectat de un anumit
fel de a vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul.


coli i micri n evoluia managementului


coala clasic

Cuprinde ansamblul curentelor de organizare care s-au dezvoltat pe baza
operelor lui Taylor i Fayol. Principiile de baz ale acestei coli sunt:
Principiul ierarhiei-existena unor linii ierarhice de-a lungul crora se
exercit autoritatea
Unitatea de comand orice lucrtor nu primete dispoziii dect de la
un singur ef
Specializarea organizaional- fiecare lucrtor trebuie s ndeplineasc
sarcini specializate ce determin creterea productivitii muncii
Un ef poate conduce corespunztor numai un anumit numr de
subordonai
Corespondena autoritate- responsabilitate trebuie echilibrate
Conceptul mecanicist-eficacitatea se msoar prin eficacitate
Conceptul raionalist- oamenii se comport raional
Organizaia este un sistem nchis
n cadrul structurii conteaz numai relaii oficiale i formale etc.
Critici
Viziune mecanicist
Caracterul contradictoriu al unor principii
Ignorarea motivaiilor factorului uman.

coala relaiilor umane
Promotor Elton Mayo
Caracteristici:
Atenia este focalizat nu asupra persoanelor ci asupra grupurilor
5

Integrarea persoanelor se bazeaz pe ncrederea acordat acestora
Decizii descentralizate
Reconsiderarea rolului factorului uman i al comunicaiilor
Deplasarea accentului de pe relaiile formale, oficiale, pe cele informale sociale
etc.
Critici
Ineficacitatea operaional a conceptelor i teoriilor avansate
Concentrarea exclusiv asupra aspectului uman
Supraevaluarea rolului climatului organizaional ca element motivaional

coala empiric (neoclasic)
Drucker promotor
Principalele caracteristici:
Abordarea empirist a problemelor conducerii, pe aceast baz dezvoltndu-se
teorii i concepte noi etc.
Critici
Riscul pe care il reprezint folosirea exagerat a studiilor de caz.

Micarea sistemic
Trsturi n domeniul managementului:
Realizeaz sinteza colilor care au precedat-o
Interferarea cu alte tiine i discipline
ntreprinderea ca un ansamblu unitar
Folosete limbajul matematic cibernetic i informatic
Propune o metodologie specific de abordare sistematic


Caracteristici i orientri ale managementului modern

Principalele trsturi definitorii i orientri de perspectiv sunt:
Viziunea global, integratoare de abordare a problemelor. Problemele
de management trebuie realizate pe dou planuri:
o Intraorganizaie
o ntre organizaii i mediu
Interdisciplinaritatea
Accentuarea caracterului previzional
Creterea dinamismului managerial-este determinat de dinamismul tot
mai accentuat al mediului de existen i aciune al organizaiei, de
creterea spectaculoas a frecvenei schimbrilor
Accentuarea caracterului finalist al aciunii manageriale - realizarea
obiectivelor generale ale organizaiei
Universalitatea managementului - utilizarea managementului n diverse
domenii
Profesionalizarea funciei de manager formarea i perfecionarea
cadrelor de conducere.



6

oile postulate ale managementului P. Drucker

Managementul este general se afirm n toate domeniile economice i sociale
Dezvoltarea spiritului de inovare constituie trstura esenial a
managementului modern
Managementul este orientat spre sporirea continu a productivitii muncii
intelectuale i fizice
Managementul se grefeaz pe tradiiile culturale sociale i politice ale fiecrei
ri
Managementul constituie principalul factor de sporire a eficienei activitii
desfurate
Managementul constituie principalul animator al dezvoltrii economice.


Elemente de baza al procesului de manegement
Scopul organizatiei economice este productia si distributia de bunuri si sau servicii.

Misiunea confundata deseori cu scopul, permite indeplinirea acestuia, prin realizarea unei
anumite linii de produse si /sau servicii.

Obiectivele sunt finalitatile catre care intreaga activitae a organizatiei este orientata. In
organizatii exista niveluri succesive de obiective care dau nastere la actiuni specifice.
Conducerea strategica-vizeaza obiective de evolutie a organizatiei si de prevedere a resurselor.
Conducerea tactica- vizeaza obiective de alocare a resurselor si de stabilire a principalelor modalitati
de actiune.
Conducerea operativa- obiective privind realizarea obiectivelor curente.

Strategia reprezinta un programa general de actiune si de alocare a resurselor pentru
atingerea unor obiective cuprinzatoare.
Ratiunea strategiei este de a contura tabloul intreprinderii viitoare, de a evidentia linia de
evolutie si accentele ce se vor pune in viitor.

Politicile sunt declaratii generale sau intelegeri care ghideaza gandirea si actiunile in luarea
deciziilor. Ele limiteaza aria in care o decizie poate fi luata si asigura concordanta deciziei cu
obiectivele organizatiei. Constituind ghiduri pentru luarea deciziilor, politicile trebuie inconjurate de
discretie, nerespectarea aesteia transformandu-le in reguli.

Procedurile ghiduri de actiune care detaliaza modalitatea exacta in care se desfasoara o
activitate sau se indeplineste o actiune. Ele pot fi cuprinse in manuale.

Regulile sunt enunturi care arata ca o actiune specifica si definita va fi sau nu indeplinita
intr-o situatie data. Esenta regulii este ca reflecta o decizie manageriala privind initierea sau
mentinerea unei actiuni.

Programele- sunt complexe de obiective, politici, proceduri, reguli, atribuiri de sarcini,
secvente de parcurs, resurse de utilizat si orice alte elemente necesare indeplinirii unui anumit curs
de actiune.

Bugetele sunt declaratii de rezultate asteptate exprimate in termeni numerici.
7



CULTURA MANAGERIALA A FIRMEI
CULTURA MAAGERIALA reflecta gandirea managerilor, standardele etice,
setul de politici manageriale, traditiile, atitudinile,intamplarile si evenimentele prin care
a trecut firma.
Sfera de cuprindere:
Sfera de activitate a firmei (tipurile de produse, servicii, piete)
Managementul
Stilul de management adoptat
Etica
Atitudinea fata de risc (gradul de risc ce va fi acceptat)
Atitudinea fata de competitie (factura ofensiva/agresiva a strategiilor firmei)
Atitudinea fata de consumatori (priviti ca parteneri inteligenti sau ca oameni care pot
fi usor manipulati)
Atitudinea fata de salariati (considerati ca roboti sau ca participanti inteligenti la
activitatea firmei)
Atitudinea fata de grupuri externe
Propria imagine.

CULTURA MANAGERIALA este in stransa legatura cu misiunea de baza a managerilor cu
responsabilitatea lor de a face afaceri profitabile pentru firma, de a-si orienta colaboratorii si
subordonatii spre ceea ce se asteapta de la ei.
Elementele culturii manageriale sunt:
Sistemul de valori
Eroi
Mituri, intamplari
Simboluri
Sloganuri
Norme
Ceremonii.

Sistemul de valori
Definirea culturii manageriale ca un sistem de valori cheie (concepte, norme stabilite
pentru membriiorganizatiei, etica afacerii etc.).
Sistemul de valori isi pune amprenta asupra eticii afacerii care vizeaza urmatoarele
aspecte:
Importanta consumatorilor si a serviciilor pentru consumatori
8

Angajarea pentru calitate si inovare
Interesul pentru salariati
Importanta onestitatii, integritatii si standardelor etice
Datoria fata de furnizori, actionari, comunitate etc
Importanta protectiei mediului
Onestitatea si respectarea legii
Conflictele de interese si modul de solutionare a acestora
Cinste in vanzari si in practicile de marketing
Practicile in domeniul preturilor, contractelor si platilor
Emiterea, folosirea si vehicularea informatiilor in interiorul si exteriorul firmei.
Actiunile importante in promovarea si implementarea valorilor la nivelul firmei sunt:
Incorporarea valorilor firmei in standardele etice
Promovarea valorilor in programele de pregatire profesionala
Utilizarea valorilor firmei in formularea obiectivelor
Informarea tuturor angajatilor asupra valorilor firmei
Perfectionarea managerilor in raport cu valorile firmei
Sustinerea valorilor firmei de catre toti angajatii firmei, si asigurarea suportului
motivational pentru aceasta sustinere.
Simbolul este un obiect, o reprezentare grafica ori cromatica, act, eveniment etc. Cu
o anumita semnificatie pentru firma si pentru ceilalti.
Intamplari- unele firme fac apel la evenimente care au avut loc in trecut si care au
semnificatii importante asupra valorilor ce definesc cultura manageriala.
Aceste fapte, intamplari sunt transformate in adevarate mituri si sunt povestite fiecarui
nou angajat.
Eroi sunt personalitati importante ale caror trasaturi de caracter corespund celor mai
puternice ale culturii manageriale , eroii servind ca modele pentru salariati. De regula
eroii sunt persoane reale (fondatorii firmei, sau alte personalitati importante). Alteori
eroii au un caracter mitic.
Sloganuri
Pentru definirea intr-o forma cat mai simpla a culturii manageriale si pentru
comunicare ei catre proprii salariati, clienti sau alti parteneri de afaceri se folosesc
unele fraze care exprima,in mod succint valoarea cheie a organizatiei. Adesea firmele
isi alaboreaza un imn propriu pe care salariatii il canta cu ocazia unor ceremonii.
Ceremonii la care participa salariatii firmei, membrii lor de familie, precum si
principalii clienti, parteneri de afaceri sau membrii comunitatii sunt organizate cu
ocazia unor evenimente speciale pentru promovarea valorilorcheie ale culturii
manageriale.


9


MISIUNEA, OBIECTIVELE SI STRATEGIILE FIRMEI

Mediul in care functioneaza firma
Orice firma este un sistem deschis care interactioneaza in permanenta cu mediul
extern (clienti, furnizori, alte elemente). Unele componente ale mediului extern au actiune
directa asupra organizatiei formand mediul directe sau mediul de lucru, iar altele au actiune
indirecta, formand mediul general al firmei.
Mediul direct include:clienti, furnizori, concurenti, alte organizatii( govern,
sindicate).
Clientii sunt cei care beneficiaza de produsele sau serviciile organizatiei
Pentru a supravietui o firma trebuie sa caute sa satisfaca in permanenta nevoile clientilor..
Concurentii- cunoasterea si impactul lor asupra pietei sunt vitale pentru firma. In
unele domenii cunoasterea concurentilor este facila (automobile), iar in altele nu ( financiar).
Furnizorii reprezinta sursele de materii prime, materiale, energie, sursele de fonduri.
Un element aparte il constituie piata fortei de munca.

Mediul general al firmei este format din:
Mediul macroeconomic
Mediul tehnologic
Mediul social
Mediul politic
Mediul international

Mediul macroeconomic priveste economia in ansamblul ei si poate fi caracterizat de o
serie de indicatori cum ar fi:
Rata de crestere a economiei ( a produsului intern brut)
Rata dobanzii
Rata inflatiei
Ratele de schimb ale monedei etc.

Mediul tehnologic- cuprinde cunostintele, experienta si creativitate tehnica, precum si
grupurile de oameni associate cu acestea. Schimbarile tehnologice pot crea o multitudine de
10

posibilitati pentru produse si servicii noi. Accelerarea schimbarilor tehnologice scurteaza
ciclul de viata al unor produse si tehnologii de fabricatie.

Mediul social- include urmatoarele componente si relatiile dintre ele: cultura generala,
valorile etice, traditiile si obiceiurile locale. Efectele componentei sociale a mediului asupra
firmei se manifesta prin angajati, clienti si grupuri sociale. De ex: presiunea organizatiilor
pentru protectia consumatorilor, constiinta ecologica in randul populatiei, modificari in
compozitia demografica etc.

Mediul politic legal
Majoritatea organizatiilor sunt afectate de un mare numar de legi si reglementari ale
administratiei locale si centrale. Actiunile fortelor politice concretizate in legi, reglementari si
politici economice determina aparitia unor oportunitati sau amenintari pentru diverse firme.

Mediul international- poate afecta o organizatie prin componentele sale ( de natura
economica, politica, militara) care actioneaza la scara globala sau regionala. Gradul de
afectare este diferit de la o tara la alta de la o organizatie la alta. Prin globalizarea economiei,
tot mai multe firme trebuie sa ia in considerare influentele posibile ale factorilor internationali
atunci cand isi proiecteaza strategiile.


Misiunea firmei

Misiunea caracterizeaza viziunea managerilor privind ceea ce firma
intentioneaza sa faca si sa devina pe termen lung.
Misiunea poate fi stabilita pentru: firma si fiecare afacere.
Prin misiune sunt declarate:
Specificul firmei- activitatilor pe care firma le va intreprinde
Cursul pe care managementul il va lua in viitor.

Formularea misiunii
O misiune ccorect formulate trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari:
11

Cine este firma?
Ce face ea?
Incotro se indreapta?

Scopul formularii misiunii este:
Personalizarea, individualizarea firmei
Arata prin ce se va deosebi o firma de celelalte
Precizarea clara a ceea ce doreste sau nu doresste firma
Precizarea sensului pentru activitatile viitoare
Dorinta de a deveni lider in domeniul sau

Formularea nu trebuie sa fie plata. Misiunea trebuie comunicata intr-o forma clara,
interesanta si concisa. Din misiune trebuie sa rezulte de ce organizatia se reorienteaza catre o
noua directie.
Procesul de definire a misiunii unei afaceri va fi orientat asupra identificarii grupurilor
de consumatori, definirii nevoilor ce vor fi satisfacute, definirea procedurilor si metodelor pe
care firma le va aplica pentru a satisface nevoile clientilor.

Definirea misiunii firmei sau afacerii:

Dupa definirea misiunilor, managerii trebuie sa actioneze pentru concretizarea lor in
obiective si strategii.

Ex: misiunea firmei Mc. Donalds servirea fierbinte a unor gustari rapide in
restaurante curate si la preturi convenabile.

Misiunea trebuie sa permita identificarea momentului favorabil pentru a da un nou
curs orientarii strategice a firmei deci generarea unei schimbari. Intrebarea esentiala la
Elemente care definesc misiunea Intrebari
Grupurile de consumatori Cine va fi satisfacut?
Nevoile consumatorilor Ce nevoi vor fi satisfacute?
Tehnologiile folosite si functiile
performante
Cum vor fi satisfacute nevoile
consumatorilor?
12

care managerii trebuie sa aiba un raspuns pregatit din timp este urmatoarea: in ce directie ar
trebui sa se orienteze firma si cand ar trebui sa inceapa noile afaceri? Reorientarea firmelor
in functie de evolutiile si schimbarile viitoare reduce riscul de a face afaceri defavorabile.
Ex: Philip Moris si-a reorientat activitatea spre industria produselor alimentare
achizitionand doua mari firme: General foods si Kraft

Comunicarea misiunii

Exprimarea trebuie sa fie simpla concise si expusa cu claritate. Ea nu trebuie sa lase
niciun dubiu asupra cursului pe care managementul il va lua un viitor (se folosesc repetari).
Pentru a se asigura o cat mai buna comunicare a misiunii aceasta trebuie:
Sa cristalizeze punctele de vedere ale top managerilor despre directionarea
firmei pe termen lung.
Sa specifice ajutorul pe care administratia firmei il va acorda managerilor de
nivel mediu pentru ca acestia sa mearga pe drumul cel bun
Sa comunice scopul organizational si faptul ca salariatii au capacitatea de a
provoca o schimbare in munca lor
Sa arate cum se pregateste organizatia pentru orientarea ei viitoare.

Misiunea Firmei Beatrice

Prima noastra prioritate este de a fi total dedicati anticiparii si satisfacerii
consumatorilor. Noi intentionam sa imbunatatim viata consumatorilor realizand
produse de calitate superioara. Noi vom plasa consumatorul pe primul loc in orice
decizie vom lua si in orice vom face. Numai acest mod de a actiona ne va permite sa
satisfacem nevoile salariatilor nostril de dezvoltare a personalului si de satisfacere a
cerintelor lor. Numai in acest fel va fi posibil ca furnizorii nostril, distribuitorii,
partenerii de comert si actionarii sa prospere alaturi de noi.
Calitate .valoare. dedicate catre consumatori.angajament catre excelenta
si originalitate., mentinerea obligatiilor catre salariati, actionari, furnizori,
distribuitori, parteneri de comert si catre comunitate.
Acestea sunt directiile spre care se va orienta in viitor Beatrice. Acestea sunt
standardele dupa care fiecare dintre noi va fi judecat.


13


OBIECTIVELE FIRMELOR
Obiectivele firmei pot viza: organizatia in totalitatea ei, o anumita afacere, un domeniu
functional, un compartiment.
Obiectivele organizationale (strategice sau pe termen lung) dau o imagine
concreta asupra orientarii generale a firmei in functie de scopul urmarit si misiunea
organizatiei. Ele trebuie sa fie concretizate in actiuni specifice, altfel risca sa ramana in stadiul
de deziderate si bune intentii.Obiectvele organizatiei se refera la:
Impactul consumatorilor asupra firmei, in termini de satisfactie, performante
ale produselor, concordanta dorintelor individuale cu cele ale firmei
Performante si rezultate interne dorite(partea de piata, crestere,profitabilitate,
flux monetar, lichiditate, recuperarea investitiilor)
Impactul firmei asupra mediului inconjurator.
P.F.Drucker considera ca obiectivele organizationale trebuie sa se refere la
performantele pe care firma le va obtine in urmatoarele domenii:
Mentinerea si dezvoltarea pietei
Inovarea
Productivitatea
Resursele fizice si financiare
Profitabilitatea
Performantele managementului si dezvoltarea firmei
Performantele si atitudinea lucratorilor
Responsabilitatile publice (si cele pentru mediu).

Formularea obiectivelor trebuie sa respecte urmatoarele conditii :
Sa fie formulate in mod explicit
Sa fie posibil de grupat in seturi de prioritati
Sa constituie baza pentru actiunile de management si pentru decizii
Sa serveasca drept standarde pentru aprecierea rezultatelor individuale si a grupurilor
de munca
Ex obiective definite in mod clar:
Tinta noastra este de a deveni un lider , vizand introducerea in fabricatie 2 noi
produse pentru aceasta cheltuind pentru cercetare minim 5 % din veniturile brute
(indica intentia de a fi o firma competitiva dispusa sa cheltuiasca suplimentar
pentru aceasta).
Obtinerea unui profit anual de cel putin 8% din costurile firmei- obiectiv clar si
masurabil
Ex . obiective definite in mod neclar:
Maximizarea vanzarilor ( nu este posibila massurarea)
14

Maximizarea rezultatelor cu minimizarea cheltuielilor (formulare vaga,
inconsistenta, logica)
Orientarea responsabilitatilor manageriale catre actionari, clienti, lucratori si public
(formulare vaga, necomensurabila)


Ex de obiective strategice:
General Electric: a deveni cea mai competitiva firma din lume si a fi numarul unu sau
numarul doi pe piata in orice afacere pe care o facem.
Alcan Aluminium: a fi producatorul cu cel mai scazut pret al aluminiului.

Obiective pe termen scurt.
Aceste obiective servesc la precizarea diferitelor momente secventiale de realizare a
obiectivelor organizationale strategice. Ele trebuie sa decurga din obiective sau grupe de
obiective pe termen lung, sa permita masurarea progreselor facute in realizarea obiectivelor
firmei si sa aiba un caracter realist in raport cu capacitatea organizatiei, piata si celelalte
conditii de mediu.


STRATEGIILE ORGAIZATIOALE

Strategia reprezinta acele mutatii organizationale si manageriale folosite pentru
atingerea obiectivelor prin promovarea misiunii firmei.

Strategie- (greci)- arta si stiinta conducerii fortelor militare.
Strategia in management- determinarea si evaluarea cailor alternative de actiune
pentru realizarea unei misiuni sau obiectiv deja stabilit si eventual, alegerea uneia dintre
aceste alternative.
Strategiile sunt formulate si implementate la toate nivelurile managementului
organizatiei.
Strategii organizationale(corporative)
Se stabilesc la cel mai inalt nivel al managementului organizatiei si precizeaza:
15

Ce domeniu de afaceri va fi abordat
Cum se vor repartiza resursele firmei intre aceste domenii.
Tipuri de strategii organizationale
De crestere
De stabilitate
De descrestere
Combinate

Strategii manageriale de crestere
Ca strategii de crestere se cunosc:
Concentrarea cand firma urmareste extinderea volumului de activitate in
domeniul de afaceri current. Se localizeaza pe un singur produs sau serviciu
sau pe un numar mic de produse sau servicii.Ea este urmata cand o
organizatiese concentreaza pe extinderea vanzarilor in afacerile curente.
Adoptarea unei asemenea strategii nu inseamna o garantie ca trebuie sa faca
mereu aceleasi lucruri in exact aceleasi moduri. Tot ce se va face va fi legat
direct de produsele sau serviciile curente . O asemenea strategie nu impiedica
o firma sa creasca. Concentrarea se realizeaza prin adaugarea unor noi
segmente de piata, imbunatatirea calitativa a produselor, absorbirea unor firme
care fabrica produse similare.
Integrarea verticala- inseamna de fapt extinderea activitatii organizatiei in
domenii conexe exploatate pana atunci de furnizori sau clientii sai. Motivul
pentru care o companie ar dori sa urmeze o strategie de integrare vertical ail
reprezinta cresterea profitului. Aceasta strategie nu este imbratisata de multe
firme, deoarece are un angajament financiar semnificativ si un talent
managerial deosebit.(Ex:o firma de productie sa-si fabrice singura ambalajele,
sa-si vanda singura produsele in magazine proprii)
Diversificarea consta in promovarea unor activitati in domenii total diferite
de activitatea curenta.(ex: o firma de distributie produse se hotaraste sa le si
produca). Motivele angajarii pe o strategie de diversificare pot fi multiple, dar
cel mai important este inlaturarea riscului, in sensul ca organizatia nu va
depinde numai de un tip de activitate, produs sau industrie.

Toate strategiile de crestere prezentate pot fi implementate, fie prin cresterea
interna fie prin achizitie, fuziune sau afacere comuna.
Cresterea interna intervine cand compania isi extinde actiunile pe piata curenta
prin resursele sale interne.
O achizitie survine cand o companie cumpara bunurile altora si le absoarbe in
propriile operatii.
Daca doua sau mai multe companii se combina in una singura, spunem ca a avut
loc o fuziune.
16

O forma mixta de crestere ata interna cat si externa o constituie firma mixta
(JOINT VENTURE). Apare cand doua sau mai multe firme contribuie cu capital financiar,
tehnologic si cunostinte manageriale la realizarea unei noi firme, in care au interese
commune.

Strategii de stabilitate (neutre)
Organizatia este satisfacuta de situatia curenta sin u doreste sa se dezvolte. Se
aplica de catre industriile mici sau de cele reglementate (energie nucleara, tutun etc.)

Strategii manageriale defensive
Se pune problema conceperii de activitati ce sa se desfasoare in cadrul organizatiei
pentru invingerea crizei de resurse materiale, financiare, lipsa unor piete de vanzare etc.
Dupa situatiile specifice existente in organizatii se pot aplica urmatoarele strategii
defensive:
Restrangerea activitatii-opusa dezvoltarii prin actiuni de tipul:
reconsiderarea salariilor mari, inchirierea utilajelor si echipamentelor si nu
cumpararea lor, reducerea severa a cheltuielilor; situatia economica se va
redresa
Renuntarea la patrimoniu- in conditiile in care efortul de diversificare nu
functioneaza, activitatea comerciala are pe piata o pozitie greu de aparat,
rentabilitatea si perspectivele de crestere sunt scazute. In asemenea conditii
organizatia pentru a supravietui trebuie sa vandal parti importante din
patrimoniu sis a stranga capital pentru a pune pe picioare pietele ramase. O
astfel de strategie este frecvent interpretata ca un semn de cadere sau chiar
de greseala de conducere
Lichidarea survine cand organizatia este vanduta sau dizolvata. Decizia
de dizolvare poate fi impusa sau voita. Este posibil ca acele organizatii care
au o situatie financiara deteriorate, sa accepte vinderea activului ca pe
ultima masura fortata fiind de garantii financiar bancare
Falimentul apare ca o strategie defensive de aparare, deoarece
organizatia si-ar putea relua activitatea si ar putea reveni in aceeasi afacere
sub un nume nou. Falimentul permite protejarea organizatiei de creditori si
de contracte de executare silita. Legislatia care se asteapta in tara noastra
va permite reabilitarea si iertarea insolvabilitatii acelor organizatii cu
cererea de faliment
Captivitatea se accepta ca strategie defensive atunci cand o organizatie
permite conducerii unei alte organizatii sa ia anumite decizii asupra ei in
schimbul unor garantii de cumparare a unei cantitati de produse si servicii.
O astfel de strategie, aplicata pe termen lung intre doua organizatii
determina diminuarea independentei uneia care devine captive.
Strategii combinate
17

Principiile managementului
Constituie reguli fundamentale care stau la baza desfasurarii de catre manager a procesului
sau de munca.
1. Principiul autonomiei=responsabilitatii, autoritatii
Fiecare manager are doua autoritati:
oficiala-este data de functia ocupata de pozitia ierarhica, de titlu
personala (autentica)- decurge din superioritatea recunoscuta a conducatorului si
presupune : inteligenta, , cunoastere, valoare morala etc.
Unde se exercita o autoritate se naste o responsabilitate, ce este cu atat mai mare cu cat
urcam pe scara ierarhica.
Raspunderea este de obicei temuta pe cand autoritatea este cautata. Teama de raspundere
paralizeaza multe initiative si anuleaza multe calitati.Un sef trebuie sa imprastie in jurul sau curajul
raspunderii.
2. Principiul disciplinei in munca
Disciplina este in principal supunerea, semnele exterioare de respect, realizate conform
convenientelor stabilite intre societatea comerciala si angajati.
Rezultand din diferite conventii, care sunt schimbatoare, disciplina se prezinta ea insasi sub
diferite aspecte:
Obligatia de supunere
Asiduitate
Activitati
Tinuta.
Toate aceste aspecte difera de la firma la firma, de la o regiune la alta si chiar in timp in cadrul
aceleiasi intreprinderi.Disciplina se impune la toate nivelurile ierarhice. Mijloacele cele mai bune
pentru a o stabili sau a o mentine sunt:
Sefi buni de toate gradele
Conventii, conveniente, reguli clare si echitabile
Sanctiuni aplicate cu dreptate.

3.Principiul unitatii de comanda
Un subordonat trebuie sa aiba un singur sef. Daca aceasta regula este calcata , autoritatea
este atinsa, disciplina compromisa, ordinea tulburata, stabilitatea este amenintata.
Opusa unitatii de comanda este dualitatea.
Doi asociati doresc sa conduca reciproc avand in vedere interesul reciproc. Iluzia este de
scurta durata. Mai intai apare stanjeneala, apoi o oarecare iritare si daca dualitatea continua, soseste
si ura.Oamenii nu sufera dualitatea de comanda. O impartire a atributiilor ar fi eliminat si ar fi
eliminat sau micsorat pericolul fara sa-l faca sa dispara total.Se impune o delimitare a sarcinilor de
serviciu care dau ordine diferite aceluiasi compartiment. Incalcarea cu stiinta a functiilor, atributiilor
18

unor servicii, adesea insuficient precizate, creaza de asemenea un pericol de dualitate. Dualitatea
este sursa principala de conflicte.
4. Principiul unitatii de actiune
Acesta cere ca pentru o anumita responsabilitate sa fie fixat un singur sef si un singur
program, pentru o suma de operatii, avand acelasi scop.
5. Principiul subordonarii interesului particular celui general
Intersul unui angajat sau grup de angajati nu trebuie sa treaca inaintea interesului
organizatiei din care face parte.
Mijloacele de realizare sunt:
Hatararea si exemplul bun al sefilor
Reguli pe cat se poate de echilibrate
O atenta supraveghere
6. Salarizarea personalului
Reprezinta pretul serviciului indeplinit. Masura salarizarii depinde de imprejurari
independente de vointa proprietarilor si de valoarea angajatilor:
Scumpirea vietii
Abundenta sau sanatatea angajatilor
Starea generala a afacerilor
Situatia economica a intreprinderii
Valoarea personalului
Modul de salarizare adoptat.
7. Centralizare descentralizare
Chestiunea de centralizare-descentralizare este o chestiune de masura. Important este de
stabilit nivelul optim.
8. Ierarhia de conducere
Este o greseala sa te indepartezi de calea ierarhicafara nevoie si sa o urmezi cand trebuie sa
rezulte o paguba pentru intreprindere.
9.Principiul ordinii
ordinea aparenta poate acoperi o dezordine reala. Se intampla de asemenea ca o dezordine aparenta
sa acopere o ordine reala pentru ca ordinea sociala sa domneasca intr-o intreprindere trebuie ca
fiecare salariat sa fie la locul care i-a fost destinat
Ordinea perfecta presupune ca locul sa convina angajatului si angajatul sa convina
locului.Ordinea sociala presupune o cunoastere exacta a nevoilor si resurselor sociale ale firmei si un
achilibru permanent intre aceste nevoi si resurse.
10.Principiul echitatii
Dreptatea ete respectarea convenientelor stabilite. Echitatea rezulta din combinarea
bunatatii cu dreptatea. Pentru ca personalul sa fie incurajat sa participe creator sa puna in lucru toata
bunavointa si devotamentul de care este capabil trebuie sa fie tratat cu multa bunavointa.
19

11.Stabilitatea personalului
Pentru a se initia intr-o functie noua si sa ajunga sa o indeplineasca bine unui slariat ii trebuie
un anumit timp. Daca el este deplasat de la un loc de munca la altul el nu va avea timpul sa aduca
servicii apreciabile.
12. Principiul initiativei
Posibilitatea de a concepe si executa precum si libertatea de a propune= initiative.
Initiativele tuturor adaugate initiativei sefului sau inlocuind-o la nevoie este marea forta a firmei.
13. Unirea personalului
Unirea face puterea- unirea personalului determina puterea firmei.
14. Instruire permanenta
15. Acordati zilnic 5 minute pentru reflectie.