Sunteți pe pagina 1din 14

43

Structuri organizatorice.

Sistemele de conducere al unei organizaii este definit ca fiind totalitatea
componentelor i a relaiilor dintre acestea, structurate ntr-un anumit cadru
organizatoric n care se desfoar procesele de conducere a activitii organizaiei n
vederea atingerii obiectivelor majore prestabilite.
Poate fi structurat n:
- subsistem decizional sau conductor
- subsistem operaional sau condus
- subsistem informaional sau de legtur
Cele trei subsisteme se suprapun peste structura organizatoric, primele doua
regsindu-se de-a lungul liniilor ierarhice ale acesteia, iar cel de-al III-lea asigurnd
legturile uniforme necesare att de-a lungul liniilor ierarhice ct i ntre diferite
structuri de pe un acelai nivel ierarhic.
Sistemul organizaional al firmei const n anasamblul elementelor de
natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i
funcionalitatea proceselor de munc n vedrea realizrii obiectivelor
previzionate.
Structura organizatoric i sistemul informaional definesc latura constructiv
a sistemului de conducere concretizat n structura de conducere a organizaiei.
Subsistemul decizional i exercit aciunea asupra celui operaional prin intermediul
deciziilor al cror ansamblu definesc esena procesului de conducere definind astfel
latura funcional a sistemului de conducere.
Structura organizatoric este definit de totalitatea persoanelor i
compartimentelor din organizaie, modul n care acestea sunt integrate ntr-o
configuraie coerent precum i de totalitatea relaiilor dintre acestea.
Structura organizaional integreaz deci ntr-un ansamblu unitar i
coerent elementele umane ale organizaiei i este precizat n mod explicit prin
documente specifice cum ar fi: regulamentul de organizare i funcionare
(R.O.F.) descrieri ale posturilor i proceduri sau instruciuni de lucru.
Structura organizaional cuprinde dou mari pri: structura organizatoric de
management(funcional), i structura organizatoric de producie (operaional).
Structura organizatoric de management(funcional): reunete ansamblul
posturilor de management, compartimentelor funcionale,i relaiile organizatorice
astfel constituite nct s se asigure condiii economice, tehnice i de personal
necesare desfurrii procesului managerial i proceselor de execuie.
Structura organizatoric de producie (operaional) desemneaz
totalitatea posturilor, compartimentelor i relaiilor organizatorice prin care se asigur
realizarea direct a produselor i serviciilor care intr n obiectul de activitatea al
organizaiei economice.
Imaginea grafic a structurii organizatorice se numete organigram.

Elementele de baz ale structurii organizatorice

1. Funcia reprezint totalitatea atribuiilor omogene din punct de vedere al
naturii i complexitii lor atribuite n mod periodic i organizate unui membru al
organizaiei. Definirea unei funcii nseamn precizarea tuturor elementelor care
condiioneaz ndeplinirea ei: rolul, sarcinile, responsabilitile, autoritatea i
legturile
n funcie de aceste elemente funciile pot fi grupate n:
44

- funcia de conducere cu o sfer larg de responsabiliti i autoritate i care
implic activiti de coordonare a activitilor sau sarcinilor altor angajai.
- funcii de execuie cu responsabiliti i autoritate limitat fr sarcini de
coordonare i restrnse doar la executarea unor lucrri, a unor sarcini de munc sau la
rezolvarea unor probleme.
2. Postul reprezint particularizarea unei funcii la un loc de munc i
caracteristicile titularului ce-l ocup. Reprezint cea mai simpl subdiviziune
structural; ns postul nu trebuie tratat numai ca o simpl component structural ci
i ca o modalitate de personalizare a fiecrui loc de munc. Din aceste considerente
fia postului include pe lng descrierea postului i cerinele postului respectiv care se
refer la studiile, experiena i calitile personale necesare ocupantului postului
pentru a ndeplini la nivel optim atribuiile ce i se stabilesc.
3. Aria de control sau numrul de subordonai direct ai uni manager
(ponderea ierarhic) este un element influenat de natura i complexitatea sarcinilor
de munc, de nivelul de competen al angajailor i de gradul de delegare a autoritii
i responsabilitilor. Este un parametru care variaz att pe vertical, respectiv crete
pe msur ce coboar nivelele ierarhice ca urmare a simplificrii sarcinilor de munc
i creterii rapiditii acesteia ct i pe orizontal fiind mai mare n compartimentele
n care devin preponderente activiti de rutin.
4. Compartimentele - reprezint componente organizatorice formate dintr-un
anumit numr de angajai subordonai unei autoriti unice care execut permanent
activiti precis determinante. Pot fi difereniate n raport cu mai multe criterii:
1) n funcie de activitile specifice ndeplinite : compartimente de
proiectare, de pregtire, programare i urmrire a produciei, compartiment de
aprovizionare, de vnzri, de personal (resurse umane), de asigurare a calitii.
2) n funcie de categoria de activitate ntlnim compartimente
corespunztoare funciilor ntreprinderii.
3) n funcie de mediul de participare la aciuni : compartiment de
conducere, de stat major sau de execuie.
4) n funcie de modul de executare a autoritii pot exista compartimente
ierarhice cu autoritate delegat asupra personalelor i compartimente funcionale cu
autoriti delegat asupra autoritilor.
5. ivele ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe care le au fa
de unitatea suprem de conducere a organizaiei, conductorii sau managerii
diferitelor compartimente de munc situai pe aceeai linie ierarhic. Numrul de
nivele ierarhice este influenat de: dimensiunea organizaiei, diversitatea activitilor
i sarcinilor de munc, tipul i competena managerilor din organizaie.
6. Relaiile reprezint contactele ce se stabilesc ntre funcii i
compartimentele din organizaie n procesul desfurrii activitii acesteia. Pot fi
clasificate n:
- relaii de autoritate care sunt relaii formate, obligatorii i care la rndul lor
pot fi : ierarhice, funcionale sau de stat major
- relaii de colaborare care sunt preponderent informale generate n mod
spontan de diferite nevoi aprute pe parcursul desfurrii activitii.
- relaii de control care pot fi formale i informale i pot avea ca obiect
activitatea unor persoane sau realizrile unor grupuri de munc sau compartimente
7.Activitile - reprezint ansambluri de atribuii coerente i interdependente
grupate pe baza rolului pe care l au n ansamblu organizaiei. Analiza activitilor
necesare a fi realizate de organizaie pentru atingerea obiectivelor acesteia are ca
rezultat formarea de compartimente specializate care au scopul de a realiza obiective
45

specifice al cror ansamblu s conduc la atingerea obiectivelor organizaionale
majore.
Atribuia este un ansamblu de sarcini identice necesare realizrii unei pri
dintr-o activitate i care implic o anumit responsabilitate privind ndeplinirea la
termen a acestor sarcini i la un nivel calitativ predefinit.
Sarcina constituie cea mai mic unitate de munc individual i reprezint o
aciune clar formal orientat spre realizarea unui obiectiv precis i care se desfoar
dup o procedur anterior stabilit.
Responsabilitatea descrie latura atitudinal a atribuiei si reprezint obligaia
de a ndeplini anumite sarcini pe care le presupune atribuia respectiv.
Competena este capacitatea unei persoane de a ndeplini n mod
corespunztor o atribuie sau o sarcin i are 2 componente:
a) o competen acordat (autoritatea) i poate fi definit prin acte
legislative prin documente ale organizaiei sau prin decizii ale managerului
organizaional.
b) Competena intrisec a persoanei = cunotine + abiliti + experien
Autoritatea definete dreptul de a lua decizii de a da dispoziii ordine sau
comenzi i de a determina anumite cursuri de aciune n concordan cu deciziile
luate.
Conceptul de autoritate este strns legat de conceptele de influen i putere.
Influena este schimbarea de comportament sau de atitudine a unei persoane
sau a unui grup de persoane. Poate fi pozitiv dac schimbarea se produce n sensul
dorit de ctre care exercit influena sau negativ dac schimbarea se produce n sens
invers.
Puterea definete capacitatea de a exercita o influen, adic posibilitatea
de a produce schimbarea dorit n atitudinea unei persoane sau a unui grup de
persoane.
Se pot distinge urmtoarele tipuri de putere.
- puterea legitim sau puterea formal
- puterea de referin sau puterea de model
- puterea de competen
- puterea de recompensare (stimulare)
- puterea coercitiv (are pedepse)

















46

Etapele de elaborare a structurii organizatorice

A. Analiza urmtoarelor aspecte:
1. Obiectivele organizaiei
2. Principalele caracteristici ale organizaiei: profil de activitate, dimensiune,
tipul i complexitatea produciei, amplasarea teritorial a subunitilor i
disponibilitatea calitativ i cantitativ a resurselor umane
3. Forele exercitate de mediul nconjurtor
B. Definirea n funcie de obiectivele stabilite a activitii necesare
ndeplinirii acestora i detalierea coninutului activitii respective.
C. Determinarea rolului de munc specializat necesar pentru fiecare
activitate n parte i crearea compartimentelor care s realizeze gama de
activiti pe care trebuie s se desfoare organizaia pentru atingerea
obiectivelor sale.
D. Stabilirea propriu-zis a structurii care const n alegerea sau definirea
variantei de structur organizatoric considerat a fi cea mai adecvat particularitilor
organizaiei respectiv dispunerea compartimentelor ntr-o anumit configuraie i
definirea legturilor i relaiilor dintre acestea.
E. Evaluarea din punct de vedere constuctiv i funcional a structurii
alese, etap care poate nsemna iniierea unui proces de mbuntire a acestei
structuri, proces ce poate fi iterativ n funcie de evoluia mediului intern i extern.
Alegerea variantei de structur organizatoric poate avea la baz urmtoarele
dou principii:
1) un principiu funcional care implic stabilirea diviziunilor structurale astfel
nct acestea sa fie specializare n realizarea unei activiti sau grupe de activiti
relativ identice.
2) principiul al obiectivelor care implic stabilirea diviziunilor structurale n
raport cu obiectivele crora le este subordonat activitatea acestora. n acest caz
diviziunile structurale au un grad de autonomie mai mare dat de gama larg de
activiti pe care trebuie s le desfoare pentru atingerea obiectivelor
Exemple:
a) organizarea pe produs n care fiecare diviziune este responsabil pentru
realizarea unui produs sau a unei grupe de produse similare.
b) organizarea pe zone geografice care implic o grupare zonal a activitilor
n funcie de amplasarea facilitilor.
c) organizarea pe procese similar cu organizarea pe produs numai c
focalizarea se face n acest caz pe diferite procese sau grupe de procese similare.
d) organizarea pe clieni implic o focalizare fie asupra tipului clientului, fie
asupra tipului produsului sau serviciului oferit

Tipuri de structuri organizaionale

Structura funcional
Acest tip de structur organizatoric (fig. 1) poate fi utilizat, cu bune rezultate, n
firmele mici i mijlocii cu o singur afacere, n care activitile "cheie" sunt bine
definite prin scopuri i arie de specializare. Poate fi aplicat i n firmele integrate vertical,
care sunt dominant orientate spre producie.
Punctul nevralgic la aceste structuri este coordonarea strategic ce trebuie s
traverseze unitile funcionale, ntruct managerii aflai n posturi funcionale, datorit
47

pregtirii lor:
- au tendina de a-i dezvolta propriul domeniu, specific profesiei;
- nu vorbesc, de regul acelai "limbaj", subevalund alte domenii i strategii;
- tind s fie preocupai numai de propriul "imperiu", promovndu-i propriile
interese; se creeaz astfel, aa-numit "viziune tunel", n care raionamentele de genul "ce
este mai bine pentru firm " sunt nlocuite cu cele de forma "ce este mai bine pentru
sectorul de activitate de care rspund";
- apar o serie de conflicte ntre managerii pe funcii ale ntreprinderii
(producie, comercial, financiar-contabil), directorul general trebuind s consume o
mare parte din timpul su pentru soluionarea diferendurilor ce apar n mod frecvent.
















Avantaje i dezavantaje ale structurii funcionale
AVANTAJE DEZAVANTAJE
1. Permite centralizarea controlului
strategic al rezultatelor.
2. Este bine adaptat problematicii
firmelor cu o singura afacere.
3. Permite realizarea unei legturi
strnse cu strategia prin desemnarea
activitailor "cheie" ca departamente
funcionale.
4. Permite dezvoltarea funcional bazat
pe competene distincte.
1. Pune probleme de coordonare
2. Poate duce la conflicte i rivaliti ntre
funcii.
3. Poate provoca superspecializarea si
managementul limitat, ngust.
4. Blocheaz dezvoltarea managerilor cu
experien transfuncional pentru ca scara
promovrii este limitat la cteva domenii
funcionale.
5. Trimite responsabilitatea
profitului/pierderilor ctre vrful structurii
DIRECTOR
GENERAL

Plan -
dezvoltare
e
Director
tehnic

Director
comercial

Oficiul
juridic

Director
financiar-
contabil

Director
de
personal

Aprovizionare

Vnzri

Reclam

Marketing

Depozite

Cercetare-dezv.

Producie

Investiii

C.T.C.

Relaii de munc

nvmnt

Salarizare

Financiar
Contabilitate

Preuri

Personal

FIG. 1
48

5. Permite folosirea nvrii / experienei
asociate cu specializarea funcional
6. Este eficient acolo unde activitaile /
scopurile sunt de rutin i cu grad mare
de repetabilitate.
7. Simplific procesul de recrutare,
perfecionare i conducere a personalului
din fiecare compartiment.
organizatorice.
6. Pentru specialitii funcionali,
importana problemelor pentru aria lor
funcional este prioritar fa de
importana problemelor pentru firm.
7. Miopia functional lucreaz adesea
mpotriva relaiilor de conducere, a
cooperrii i a adaptrii prin schimbare.
8. Favorizeaz centralizarea excesiv.
Structura geografic
Acest tip de structur (fig. 2) este specific firmelor cu o scar larg de activitate,
a cror nevoi strategice difer de la o arie geografic la alta. Structura geografic este
aplicat n companiile de energie electric, ciment, lanurile de restaurante sau unele
activiti de pot i telecomunicaii. De exemplu, Pfiyer International are fabrici n
27 de ri i vinde n peste 100 ri produse farmaceutice, agricole, chimice i
petrochimice; zece manageri ai ariilor geografice rspund direct fa de preedintele
companiei i exercit supervizarea managerilor pe ri.
Responsabilitile fiecrui manager de arie geografic vizeaz planific
dezvoltarea i conducerea afacerilor strine n concordan cu politicile i obiectivele
strategice ale firmei. Managerii pe ri au responsabilitatea obinerii profitului.


























Servicii funcionale:
- finane-contabilitate
- personal
- marketing
- juridic
- cercetare-dezvoltare
Director zona
geografic B

Director zona
geografic A

Director zona
geografic C

Director zona
geografic D
Servicii funcionale:
- personal
- contabilitate
- servicii consumatori
DIRECTOR
GENERAL

FIG. 2
Producie

Inginerie

Marketing

49

Avantaje i dezavantaje ale structurii geografice

AVANTAJE DEZAVANTAJE
1. Permite adaptarea strategiei la
necesitile fiecrei ri / zona geografic.
2. Delegarea responsabilitii
profitului/pierderilor ctre cel mai de jos
nivel strategic.
3. Perfecionarea coordonrii funcionale
cu cerinele pieei.
4. Avantaje pentru economia operaiunilor
locale.

1. Dificulti serioase n meninerea
imaginii i reputaiei de la o arie la alta,
cnd managerii exercit o autoritate
puternic.
2. Poate duce o dublare a personalului
funcional la nivel de firma i zone
geografice.


STRUCTURA PE UNITII DESCENTRALIZATE DE PROFIT (DIVIZII)
Structura pe uniti descentralizate de profit presupune gruparea activitailor pe afaceri i
linii de producie. Acest tip de structur, folosit pentru prima dat de ctre Du Pont i
General Motors n anul 1920, este aplicat n prezent n peste 60% din firmele americane
mari. Separarea afacerilor / diviziilor de producie a fost necesar pentru c
diversificarea produciei a fcut activitatea managerilor specializai deosebit de complex.
Acest tip de structur (fig 3) permite implementarea strategic prin greul
activitilor-cheie mpreun cu alte afaceri sub acelai acoperi funcional. Crearea
unitilor separate de afaceri este nsoit de descentralizarea activitii la nivelul
fiecrei divizii. Prin urmare, crete libertatea n a formula i implementa cei adecvat
strategie de afaceri, asigurnd motivaia i contabilizarea rezultatelor proprii. Fiecare
unitate acioneaz ca un centru de profit.










Compartimente Compartimente Compartimente
funcionale funcionale funcionale


DIRECTOR
GENERAL

Servicii funcionale:
- cercetare-dezvoltare
- finane-contabilitate
- personal
- marketing
- juridic
DIRECTOR
PRODUSUL B
DIRECTOR
PRODUSUL A
DIRECTOR
PRODUSUL C

FIG. 3
50





Descentralizarea unitilor de profit poate crea adesea serioase probleme pe firm,
deoarece nu exist nici un mecanism pentru coordonarea strategic prin activitile
care traverseaz mai multe divizii. Datorit acestui fapt, pentru realizarea unei viziuni
de ansamblu, este necesar un mecanism de coordonare strategic.
Avantaje si dezavantaje ale structurii pe unitai descentralizate de afaceri

AVANTAJE DEZAVANTAJE
1. Ofer o descentralizare logic i
inteligent a responsabilitilor i o
delegare a autoritii n organizaiile
diversificate.
2. Permite evidenierea i raportarea
fiecrei strategii la nivel de afaceri n
raport cu propria evoluie.
3. Permite fiecrei uniti
descentralizate de profit s se
organizeze n jurul activitilor cheie
proprii i a cerinelor funcionale.
4. Pune n mod clar responsabilitatea
profiturilor/pierderilor pe manageri ai
unitii descentralizate de profit.
Profitabilitatea pe divizii fiind clar,
firma poate aloca eficient resursele pe
divizii, avnd rolul de investitor sau
bancher.

1. Poate duce la o dublare costisitoare a
personalului funcional la nivel de firm
i uniti descentralizate de profit.
2. Poate duce la o excesiv rivalitate ntre
divizii.
3. Autonomia afacerilor/ diviziilor
limiteaz coordonarea, blocnd unele
scopuri i obiective strategice.
4. Managementul firmei devine puternic
dependent de afacerile unitilor
descentralizate de profit.
5. Poate duce la distorsionarea
informaiilor ctre vrful piramidei
ierarhice.
6. Maximizarea rezultatelor pe termen
scurt n detrimentul celor pe termen lung
prin reducerea cheltuielilor pentru
cercetare - dezvoltare, marketing.
7. Poate duce la competiia pentru resurse
ntre diviziile aceleeai firme.
8. Este posibil transferul de preuri ntre
divizii.

STRUCTURA PE UITI STRATEGICE DE AFACERI
O astfel de organizare structural permite reunirea diviziilor (unitile
descentralizate de profit) n grupuri mai mari, numite uniti strategice de afaceri, pe
baza unor considerente strategice ale firmei (fig.4). ntruct coordonarea activitii unei
uniti strategice de afaceri se asigur de ctre un manager superior (vicepreedinte,
director general adjunct), este posibil planificarea strategic a diviziilor care deservesc
acelai grup de clieni, ce au un anumit specific al activitii de producie i comercializare
sau servesc la realizarea acelorai obiective strategice ale firmei.
Structura pe uniti strategice de afaceri a fost aplicat pentru prima dat la
General Electric, unde cele 190 de divizii diversificate au fost grupate n 43 uniti
strategice de afaceri care, la rndul lor, au format ase sectoare. La General Foods, n
51

prezent o divizie a lui Philip Moris, unitile strategice de afaceri au fost grupate pe linii
de producie. Mai trziu, acestea au fost regrupate pe segmente de meniu















Uniti descentralizate Uniti descentralizate Uniti descentralizate
de profit de profit de profit
Avantaje i dezavantaje ale structurii pe uniti strategice de afaceri
AVANTAJE DEZAVANTAJE
1. Permite o organizare strategic
relevant pe uniti de afaceri n cazul
companiilor diversificate.
2. Faciliteaz coordonarea.
3. Asigur o mai mare coeziune ntre
noile iniiative strategice ale firmei i
cele tradiionale.
4. Permite planificarea strategic i
corelarea cu obiectivele firmei.
5. Permite alocarea resurselor firmei
spre domeniile cu cea mai mare
profitabilitate.


1. Este posibil ca definirea i gruparea n
uniti strategice de afaceri s fie
arbitrar, servind numai unor scopuri
administrative.
2. Unitile strategice de afaceri pot fi
miopic orientate spre direciile viitoare
prioritare.
3. Duce la creterea numrului de niveluri
ierarhice.
4. Pot apare interferene ntre autoritatea
efului executiv, a grupului de vice-
preedini i a conductorilor de la nivelul
unitilor strategice de afaceri.
5. Coordonarea strategic este foarte
puternic.


DIRECTOR
GENERAL

Servicii funcionale:
- cercetare-dezvoltare
- finane-contabilitate
- personal
- marketing
- juridic
Vicepreedinte
Unitate strategica de profit 2

Vicepreedinte
Unitate strategica de profit 1
Vicepreedinte
Unitate strategica de profit 3

FIG. 4
52

Structura matriceal
Structura matriceal, ca form specific de organizare, are dou sau mai multe
canale de comand, dou sau mai multe linii de autoritate bugetar i dou sau mai
multe surse de apreciere a performanelor si recompenselor salariailor (fig. 5 si 6). n
esena, matricea organizaional este un sistem de soluionare, prin negociere, a
conflictului dintre strategic si prioritaile operative ale firmei. Ea permite folosirea
unor noi modaliti de diversificare a firmei pe produse, grupuri de clieni, tehnologii
sau linii de afaceri.
n cadrul acestei structuri, afacerile (produse, proiecte etc.) i liniile
funcionale formeaz un grilaj de autoritate limitat care se exercit asupra
activitilor din fiecare unitate (celula a matricei). Subordonaii au n mod continuu o
subordonare multipl, att pe linie de produs sau proiect, ct i fa de managerul
compartimentului funcional. n felul acesta, se creeaz un nou tip de climat
organizaional, n care principiul unitii de comand nu mai este respectat, datorit
existenei mai multor "efi direci" i a mai multor canale de raportare.
Printr-o astfel de organizare, toate categoriile de manageri (de produs,
funcionali, de arii geografice, la nivel de afaceri) pot primi responsabiliti de
importan strategic, ce pot varia de la o perioada la alta, n funcie de prioritile
firmei. n unele cazuri (General Electric, Texas Instruments, Citibank, Shell Oil,
Boeing, Dow Chemical), organizarea matriceal se limiteaz la o anumit poriune a
structurii organizatorice sau la unele funcii mai importante ale firmei.
ntruct o astfel de structur are un caracter complex, pot apare i unele
confuzii, managerilor inferiori si executanilor nefiindu-le suficient de clar ctre cine
i ce trebuie raportat.























Director General

Manageri pe
afacere/pro
dus/proiect

Director
comercial
(marketing)

Director
finane

Direcor
producie

Director
personal

Manageri
afacere/pro
dus/proiect
1

Manageri
afacere/pro
dus/proiect
2

Cercetare-dezvoltare, marketing, producie, bugete,
financiare i personal referitoare la afacerea/produsul
/proiectul 1

Cercetare-dezvoltare, marketing, producie, bugete,
financiare i personal referitoare la afacerea/produsul
/proiectul 2

FIG. 5
53

































Avantaje i dezavantaje ale structurii matriceale
AVANTAJE DEZAVANTAJE
1. Permite acordarea unei atenii
formalizate pentru fiecare dimensiune a
prioritilor strategice.
2. Face posibil verificarea i
balansarea diferitelor puncte de vedere
competitive.
3. Faciliteaz diversificarea companiilor
pe baza elementelor strategice.
4. Promoveaz luarea deciziilor pe baza
a ceea ce este mai important pentru
firm, considerat ca un tot unitar.
5. ncurajeaz cooperarea, rezolvarea
conflictelor i coordonarea
activitilor strategice.

1. Relaiile ierarhice i funcionale sunt
foarte complexe.
2. Este dificil de meninut balana ntre
cele dou sau mai multe linii de
autoritate.
3. Pot apare conflicte ntre managerii
diferitelor linii de autoritate.
4. Este posibil apariia unor decizii
contradictorii.
5. Personalitatea managerilor poate avea
un rol prioritar, n raport cu importana
obiectivelor strategice.

Director General

Director
comercial

Director
finane

Direcor
producie

Director
personal

Manageri
afacere/pro
dus/proiect
1

Manageri
afacere/pro
dus/proiect
2

Manageri
afacere/pro
dus/proiect
3


Specialiti
funcionali


Specialiti
funcionali


Specialiti
funcionali


Specialiti
funcionali


Specialiti
funcionali


Specialiti
funcionali


Specialiti
funcionali


Specialiti
funcionali


Specialiti
funcionali


Specialiti
funcionali


Specialiti
funcionali


Specialiti
funcionali

FIG. 6
54

Structura de tip conglomerat

Adesea, marile companii, cu o producie diversificat, utilizeaz o structur de
tip conglomerat, n care sunt folosite, pe diferite niveluri ierarhice, mai multe principii
de constituire a designului structural (fig. 7).
Principalul avantaj al unei astfel de structuri const n adaptabilitatea
organizrii la specificul activitii fiecrei uniti componente.



55

PREEDINTE
PERSONAL LA NIVEL DE
CORPORAIE
1
2
3
DIVIZIA ULEIURI
Structur funcional
DIVIZIA DE PRODUSE
FARMATEUTICE
Structur pe produse
DIVIZIA DE MASE PLASTICE
Structur matriceal
Fig. 7
56

Perfecionarea structurii organizaionale

a) evoia schimbrii structurii organizaionale

Factorii generatori de schimbare a structurii organizatorice pot proveni att din cadrul organizaiei, ct
i din mediul n care aceasta evolueaz.
Privite din prisma interiorului organizaiei, situaiile cele mai frecvente care cer schimbarea structurii
organizatorice sunt:
- Adoptarea unui nou tip de strategie;
- Modificri majore ale sistemului informaional;
- Schimbri n domeniul metodelor i tehnicilor de management utilizate;
- Mediul ambiant n mod direct (schimbarea sistemului economico-social, a tipului de proprietate,
a regimului de guvernare) i n mod indirect (schimbarea cererii, fluctuaia preurilor,
modificarea puterii de cumprare a populaiei).

b) Obiectivele proprii structurii organizaionale

Pot fi definite astfel:
- Optimizarea utilizrii resurselor i obinerea performanelor specifice organizatiei;
- Monitorizarea activitilor desfurate n ansamblul organizaiei;
- Coordonarea diferitelor componente att pentru realizarea obiectivelor specifice, ct i
a celor globale;
- Flexibilitatea, pe componente i pe ansamblu, astfel nct s nu rmn la nivelul realizrilor
trecute, ci s corespund cerinelor actuale i viitoare ale mediului i ale dezvoltrii organizaiei.
Structura organizaional funcioneaz ca un element ce asigur stabilitatea unui cadru de realizare a
obiectivelor i, odat cu acestea, continuitatea, transmiterea i conservarea unor elemente culturale:
mentaliti, credine, valori, norme de comportament. Tendina fireasc a oamenilor este de a permanentiza
obinuintele i de a respinge noul.
Schimbarea structurii nseamn, implicit, i o schimbare a modului de distribuire a puterii n
organizaie. Teama de nou, riscul de pierdere a puterii i a prestigiului, atacul la obinuine i mentaliti
reprezint factori puternici de frnare a schimbrii structurii organizatorice.
Le revine factorilor de angajament menirea de a reduce aceast rezisten prin antrenarea
personalului n procesul schimbrii, prin explicarea necesitii i consecinelor noilor situaii asupra
indivizilor i organizaiei.