SISTEMUL DECIZlONAL

Elementele sistemului decizional

Prin decizie se nelege, hotrrea de a alege varianta optim n vederea atingerii
obiectivului urmrit.
Elementele sistemului decizional sunt:
1. Decidentul reprezint individul sau mulimea de indivizi, care va alege varianta cea mai
avantajoas din cele posibile. Importana acestei decizii depinde de calitile, cunotinele i
aptitudinile decidentului. Pentru acest lucru este necesar pregtirea de specialitate, implicarea n
activitatea unitii prin urmrirea realizrii obiectivelor stabilite i finalizarea eforturilor.
Deoarece individul ca persoan este un factor subiectiv, rezult c deciziile pe care le ia,
sunt influenate de anumite caracteristici ale acestuia. Pentru a lua decizii, acesta trebuie s
ntruneasc dou condiii: s fie investit cu autoritatea necesar n domeniul respectiv i s cunoasc
bine domeniul n care se iau decizii. Dificultile crescnde n adoptarea unor decizii, creterea
gradului de complexitate a problemelor ce se cer soluionate, impun din ce n ce mai mult ideea, c,
decidentul trebuie s fie un profesionist n conducere.
Model ideal de conductor nu exist, dar, se pot contura trsturi pentru orice factor de
decizie: competen, identificarea aspiraiilor personale cu obiectivele salariailor i agenilor
economici, receptivitate fa de nou, capacitate de a lua decizii n mod operativ dar bine gndit,
autoperfecionare continu i rapid pentru a contrabalansa procesul uzurii cunotinelor dobndite,
s tie s se comporte cu colaboratorii i subordonaii i s-i atrag n activitatea i responsabilitatea
conducerii.
2.Mulimea variantelor decizionale este constituit din totalitatea posibilitilor de decizie.
Modul de luare a deciziei const tocmai n alegerea variantei optime.
3. Mulimea criteriilor de decizie este constituit din totalitatea punctelor de vedere ale
decidentului. Pot fi utilizate astfel mai multe criterii decizionale cum ar fi: profitul, calitatea, preul
etc;
4. Mediul ambiant este definit ca fiind reprezentat de ansamblul condiiilor interne i
externe ale unitii i care influeneaz i luarea deciziilor.
Printre factorii de influen asupra deciziei, ce aparin mediului ambiant din interiorul
unitii, amintim: competena cadrelor de conducere; nivelul profesional al executanilor; metodele
i tehnicile de conducere folosite; sistemul informaional utilizat n unitate; gradul de nzestrare
tehnic. Factorii de influen ai mediului ambiant extern naional sunt: politica guvernului: de
investiii, de credite, de comer exterior; cadrul juridic care reglementeaz statutul agenilor
economici; relaiile cu alte uniti i cu stalul; mediul social-cultural; mediul tehnologic.
n ceea ce privete mediul exterior internaional, el exercit asupra unitii o influen important
prin: fluctuaiile valutare; blocaje i embargouri; obligaii impuse de tratatele internaionale.
5. Mulimea consecinelor i obiectivelor urmrite. Ca element al sistemului decizional
cuprinde ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu decizional i
fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt decidentul i mediul ambiant. In procesul decizional,
factorii primari ai deciziei intr n interdependene, care se reflect n caracteristicile situaiilor
decizionale pe care le genereaz.
Pot exista trei situaii:
certitudine, caracterizat prin probabilitatea maxim de a realiza obiectivul urmrit,
utiliznd modalitatea preconizat. Elementele implicate n situaia decizional sunt de tipul
variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluia lor poate fi
anticipat cu precizie. Deciziile luate n condiii de certitudine se ntlnesc mai ales la
nivelurile inferioare, n conducerea operativ a produciei.
De exemplu: ntocmirea normelor de munc existente cu norme noi.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

incertitudine, cnd probabilitatea realizrii obiectivului este mare, dar asupra manierei n
care trebuie procedat exist dubii serioase. Asemenea situaii implic un mare numr de
variabile, cu puine excepii controlabile, unele insuficient studiate, de unde i anticiparea
aproximativ
a
evoluiei lor;
De exemplu: lansarea pe pia a unui produs nou, ce nu a avut corespondent n trecut i cruia
trebuie s-i estimm nivelul cererii.
risc, cnd obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizrii apreciabil,
existnd
ns o mare nesiguran n ceea ce privete modalitile cele mai adecvate de urmat. O parte
apreciabil dintre variabile sunt incontrolabile i chiar evoluia unora dintre variabilei,
controlabile este dificil de anticipat.
Apariia situaiilor de risc i incertitudine i finalizarea lor n decizii este inevitabil i, n mare
msur, chiar necesar. Argumentele pe care se bazeaz afirmaia de mai sus sunt urmtoarele:
- angajarea de aciuni de mare eficien, implic prin natura lor, un anumit risc, dat fiind
existena unor importante variabile necontrolabile sau dificil de controlat;
- perioada n care se poate lua o decizie eficient este limitat. n cazul n care decizia nu s-a
nscris in intervalul optim, aceasta devine tardiv, fiind uneori imposibil de aplicat. De aici
apare necesitatea adoptrii deciziei chiar dac unele variabile sunt insuficient cunoscute i
analizate static i dinamic.
Fiecare dintre cele trei categorii de decizii prezentate, necesit metode specifice de fundamentare.
Conceptul de decizie.
Decizia este un act raional, de alegere a unei linii de aciune, prin care se urmrete
realizarea unor obiective, innd cont de resursele disponibile i condiiile concrete.
Decizia este momentul esenial al managementului, deoarece procesul managerial se axeaz
pe elaborarea, adoptarea i aplicarea unor decizii. De calitatea acestor decizii depinde, eficiena
activitii agenilor economici.
ntreaga activitate a unui manager poate fi definit ca o nlnuire de decizii, cu precizarea
c eficacitatea acestora depinde de msura n care elaborarea lor este fundamentat tiinific.
Principalele condiii pentru luarea unei decizii sunt:
- s se determine factorii care influeneaz alegerea unei anumite soluii;
- s se realizeze una din cel puin dou variante de aciune;
- s existe unul sau mai multe obiective de atins;
- s existe unul sau mai muli decideni.
n practica organizaiilor decizia mbrac dou forme: act decizional; proces decizional;
Decizia ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntr-o perioad foarte
scurt de timp, de regul cteva secunde sau minute. Actul decizional se refer la situaii
decizionale de complexitate redus sau cnd respectiva situaie are un caracter repetitiv. La baza
actelor decizionale se afl experiena i intuiia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe implic un consum de timp
notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul cruia se
culege i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se
consult mai multe persoane n vederea conturrii situaiei decizionale.
Deci un act decizional nu poate exista dac nu exist mai multe alternative, o singur soluie
nsemnnd c nu avem de a face cu un proces de luare a deciziilor, eliminndu-se astfel aciunea
uman.
Coninutul principal al activitii de conducere l constituie procesul de luare a deciziilor,
conducere fr decizie neexistnd. Decizia se regsete n toate funciile managementului i pe toate
treptele ierarhice de management, ocupnd astfel un loc central n procesul managementului.
Autoritatea deciziei rezult din totalitatea atribuiilor, competenelor i responsabilitilor cu care au
fost investite cadrele de conducere ale unitii.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Deoarece procesul de management este procesul relaional dintre manageri, i ntreg,

personalul salarial al unitii, rezult c i procesul de decizie apare ca un proces socio-uman n care
intervin, ca factori, decidentul sau forul de decizie i executantul sau personalul executant.
Decizia de conducere trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate:
- s fie fundamentat tiinific, respectiv trebuie luat n concordan cu cerinele legilor
economice obiective, cu condiiile concret-istorice ale perioadei la care se refer i cu tendinele
dezvoltrii sistemului. Drept urmare, managerii din ntreprinderi trebuie s fie buni cunosctori ai
teoriei economice generale, ca i ai teoriei i practicii conducerii tiinifice. Fundamentarea
tiinific a deciziilor presupune, de asemenea, din partea managerilor existena unor temeinice
cunotine de specialitate, mbinate cu cunotine din domeniul tiinei conducerii, existena unor
informaii veridice cu privire la fenomenul sau procesul respectiv, nlturarea subiectivismului,
improvizaiei, practicismului, rutinei i ntmplrii.
Dac n cazul deciziilor curente, atunci cnd decidentul este presat de timp, se poate admite luarea
unor decizii pe baza intuiiei i a experienei managerului, la deciziile strategice fundamentarea
tiinific este o necesitate obiectiv, o cerin de ncadrare armonioas a dezvoltrii de perspectiv
a ntreprinderii n ansamblul dezvoltrii economiei naionale:
- s fie mputernicit, adic s fie luat de acel organism de conducere sau de acea
persoan care are drepturi legale i atribuii n acest sens. Cu alte cuvinte, decizia trebuie luat de
organul sau persoana n ale crei sarcini de serviciu este nscris n mod expres. n acest fel decizia
devine obligatorie, are autoritate pentru toi subordonaii. Transferarea deciziilor care trebuie luate
la nivelurile ierarhice inferioare spre nivelurile superioare este o practic negativ, deoarece duce la
fuga de rspundere i, ceea ce este mai grav, la alegerea de soluii necorespunztoare deoarece
organul superior nu cunoate ntotdeauna toate elementele de detaliu privind situaia decizional
respectiv.
- s fie clar i concis, adic prin formularea deciziei s se precizeze, fr posibilitatea de
interpretare, coninutul situaiei decizionale, astfel nct toate persoanele participante la
fundamentarea deciziei s neleag la fel respectiva situaie. Coordonarea deciziilor sau integrarea
lor n ansamblul deciziilor adoptate trebuie s se efectueze att pe vertical ct i pe orizontal. Pe
vertical cu deciziile luate de organele de conducere superioare, pe orizontal cu deciziile luate de
organele de conducere de la aceleai nivel ierarhic, dar care vizeaz celelalte activiti ale
ntreprinderii. Integrarea deciziilor este o cerin a principiului unitii de decizie i aciune.n
practica unitilor economice se ntlnesc situaii n care decidentul uit s coreleze deciziile pe care
le ia cu lanul de decizii luate anterior, sau cu alte decizii ce se iau, n acelai timp, pe alte probleme,
dar care se intercondiioneaz
- s fie oportun, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii concrete i
implementrii deciziei.
- s fie eficient, pentru a urmri obinerea unui efect sporit cu un anumit efort.
- s fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i
implementrii deciziei.
Eficiena constituind criteriul de apreciere a activitii de management, iar decizia
reprezentnd esena acestuia, este de la sine neles c orice decizie trebuie s fie apreciat prin
prisma efectelor care se obin n urma implementrii ei.
Clasificarea deciziilor
Managerul organizaiei este pus permanent n situaia de a lua decizii. Numrul i frecvena
lurii deciziilor fiind foarte mare, se impune o clasificare a deciziilor, o grupare a lor n funcie de
anumite criterii.
Deciziile se pot clasifica dup mai multe criterii:
1) dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i dup natura
variabilelor care influeneaz rezultatele pariale care se pot obine:
- decizii n condiii de certitudine concretizate prin faptul c se manifest o singur stare a

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

condiiilor obiective, a crei probabilitate de apariie este egal cu unitatea.

- decizii n condiii de risc, cnd manifestarea strilor condiiilor obiective se cunoate cu o
anumit probabilitate.
- decizii n condiii de incertitudine, cnd pentru manifestarea strilor condiiilor obiective
nu se cunoate nici mcar probabilitatea de apariie.
2) dup orizontul de timp i dup implicaiile aplicrii lor asupra obiectului condus:
- decizii strategice, care vizeaz orizonturi mari de timp, de peste un an i se refer la
probleme majore ale activitii unitii, influennd ntreaga activitate a firmei sau principalele sale
componente. De regul, deciziile strategice se refer la problemele privind dezvoltarea de
perspectiv a ntreprinderii;
- decizii tactice, adoptate pentru o perioad relativ mai scurt de timp, aproximativ un an,
referindu-se la domenii importante ale unitii i influennd de regul, numai o parte din activitile
firmei. Dac deciziile strategice intr n competena conducerii superioare a ntreprinderii, deciziile
tactice se pot lua i la celelalte nivele ale conducerii ntreprinderii;
- decizii curente, adoptate cu o frecven mai mare, pe un interval redus de timp i a crui
aplicare afecteaz un sector restrns al activitii unitii. Ele se iau la toate ealoanele conducerii
unitii, fiind mai frecvente la nivelul mediu i inferior al conducerii;
3) dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia:
- decizii unipersonale, elaborate i fundamentate de o singur persoan. Se refer la
problemele curente ale firmei. Numrul lor reducndu-se n condiiile creterii complexitii
activitii firmei.
- decizii de grup, la elaborarea crora particip mai multe persoane. Numrul acestor
decizii este destul de mare, mai ales n cadrul firmelor cu activitate important.
4) dup periodicitatea elaborrii deciziilor de conducere sunt:
- decizii unice, elaborate o singur dat sau de un numr redus de ori i la intervale mari de
timp.
- decizii repetitive, care se elaboreaz de mai multe ori ntr-o unitate i care pot fi:
- periodice, elaborate la anumite intervale de timp determinate;
- aleatorii, care se repet n mod neregulat.
5) dup numrul de criterii decizionale care stau la baza fundamentrii deciziilor,
ntlnim:
- decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;
- decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a dou sau mai multe criterii.
Mecanismul elaborrii deciziilor
Procesul decizional nu este altceva dect procesul de elaborare a deciziilor, constituit dintr-o
succesiune de faze succesive prin care se pregtete, se elaboreaz, se adopt decizia.Numrul
acestor faze este diferit n funcie de tipul deciziei. La deciziile curente, care trebuie s rspund
unor situaii simple, similare cu multe situaii anterioare, numrul fazelor procesului decizional se
reduce la minimum, n schimb la deciziile tactice i mai ales la cele strategice, procesul decizional
devine foarte complex, parcurge toate etapele n mod succesiv, deoarece nsei problemele ce
trebuie rezolvate sunt foarte complexe, cu implicaii deosebite asupra ntregii activiti a
ntreprinderii.
Chiar dac la unele decizii curente, procesul decizional se simplific la maximum este
necesar totui a se cunoate structura complet a lui, pentru ca organele de conducere i managerii
din ntreprinderi s acioneze ca atare atunci cnd au de elaborat decizii tactice i strategice.
Etapele procesului decizional sunt urmtoarele:
- delimitarea i precizarea problemei sau problemelor ce trebuie rezolvate. Deci, nainte
de a merge mai departe trebuie ca decidentul s tie precis despre ce este vorba. Formularea precis
a problemei elimin eventualele interpretri nedorite i n funcie de acestea, aciunile care nu se
justific. Precizarea corect a problemei, delimitarea domeniului n care trebuie s se intervin

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

permite i conturarea cu claritate a obiectivului ce trebuie atins. Deci, se desprinde scopul ntregii
aciuni care, la rndul lui trebuie s fie mobilizator i perceptibil nu numai pentru decident dar i
pentru executani. Deci formularea corect a problemei i, pe baza ei, stabilirea cu precizie a
scopului, constituie o condiie esenial pentru calitatea deciziei.
- documentarea sau culegerea, selectarea i prelucrarea informaiilor necesare lurii
deciziilor. Pentru luarea oricrei decizii este necesar cunoaterea perfect a situaiei, fapt care se
realizeaz printr-o anumit cantitate de informaii suficient de complet i sintetic, obinut att din
interiorul ntreprinderii, ct t din exteriorul acesteia. Informaiile obinute, reprezint, de fapt,
materialul ce ne permite s apreciem situaia real a unitii respective pentru a putea lua decizia
corespunztoare n funcie de natura probleme ce trebuie rezolvat. Paralel cu informaiile obinute
printr-o documentare riguroas decidentul, n aceast etap, face apel i la propunerile, soluiile pe
care le pot da salariaii.
Sursele principale de furnizare a datelor sunt urmtoarele: situaiile statistice, situaiile care
consemneaz datele de control, datele de plan, de contabilitate i planificare financiar, prognozele
elaborate de ntreprindere sau de organele tutelare, coleciile de legi i acte normative, arhiva
unitii, lucrrile de specialitate, investigaiile de teren.
- prelucrarea datelor colectate, care urmrete s stabileasc exactitatea acestora, gradul
de cuprindere a problemei respective, modul n care se coreleaz diversele date. Deci, este propriuzis o etap de analiz i prelucrare a informaiilor culese, unde sunt puse n eviden att aspectele
de ordin cantitativ ct i calitativ ale informaiilor.
- formularea variantelor de decizie i analiza lor comparativ. Pe baza informaiilor i
posibilitilor concrete de care dispune ntreprinderea la momentul respectiv, n funcie de modul de
combinare a acestora, apar mai multe soluii, alternative sau modaliti de realizare a obiectivului
sau obiectivelor existente. La stabilirea alternativelor, o importan deosebit, n special pentru
elementele cantitative, o are utilizarea metodelor statistico-matematice i a tehnicilor moderne de
stimulare a activitii decidentului prin diferite metode i tehnici. n aceast etap, sarcina acelor
care se ocup cu pregtirea deciziei este de a elabora toate variantele posibile. Atunci cnd deciziile
sunt deosebit de importante i cnd solicit cunotine de strict specialitate, este necesar ca
variantele elaborate s fie avizate de ctre specialiti sau comisii de specialiti din ntreprindere i
din afar.
- alegerea variantei optime, respectiv a deciziei i aprobarea acesteia. Din totalitatea
variantelor, decidentul alege pe aceea care va da cele mai bune rezultate cu aceleai cheltuieli de
resurse umane, materiale sau financiare. Alegerea variantei optime se face prin dezbaterea
proiectului de decizie de ctre organul de conducere colectiv - dac decizia intr n competena
unui asemenea organ - sau prin consultarea decidentului individual cu ali specialiti din unitate.
Dezbaterea poate duce la mbuntirea deciziei prin introducerea unor noi criterii de optimizare i,
n acelai timp, pregtete pe toi decidenii s-i asume rspunderea privind traducerea n fapt a
deciziei care se nate. Evident, la alegerea variantei optime, azi se utilizeaz cu succes modelele
matematice.
- realizarea deciziei sau transpunerea n via a deciziei, etap deosebit de important
care trebuie pregtit cu mult atenie. Deciziile odat elaborate i adoptate, trebuie, n primul rnd,
s ajung n timp util i n forma lor autentic de la organul conductor la cel executiv i, n al
doilea rnd, prin msurile operative ce se iau de ctre organele receptoare cu sprijinul organelor de
conducere, s fie transpuse imediat n practic. Pentru aceasta, se ntocmete un plan de aciune
unde sunt precizate msurile ce se impun pentru realizarea deciziei i se concretizeaz rspunsurile
i sarcinile ce revin pe colectiv de munc i persoane, precum i perioada de timp sau termenele
cnd trebuie rezolvat fiecare sarcin. Acest plan de aciune general poate fi detaliat la nivelul
colectivelor de munc, care primesc sarcina de realizare a deciziei, printr-un plan de msuri
organizatorice mult mai complet n care se precizeaz concret metodele i cile alese pentru
realizarea deciziei, resursele materiale necesare, numrul persoanelor necesare i calificarea lor
pentru realizarea unei lucrri sau a totalului de lucrri ce se impun.Tot n aceast etap se determin
i formele i metodele de control privind executarea deciziei i evaluarea rezultatelor.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Procesul decizional, pentru a deveni ct mai eficient, se recomand a fi declanat ct mai

aproape de momentul apariiei problemei ce trebuie rezolvat. Etapele procesului decizional, mai
bine zis derularea lor, n ordinea pe care am prezentat-o, nu este ntotdeauna necesar, ordinea lor
nu este rigid. Decidenii i pot organiza munca n conformitate cu cerinele de baz ale procesului
decizional, cu situaia concret cu care se confrunt. Ideal ar fi ca toate deciziile s treac prin
aceste etape, ns activitatea practic, dei se bazeaz pe teorie, de multe ori se desfoar ignorndo. n orice caz, managerii trebuie s aib un ghid de aciune, un model de luare a deciziilor, pe care,
n funcie de situaii s ncerce s-1 respecte, deoarece calitatea deciziei i eficiena economic
rezultat prin aplicarea ei, cresc cnd procesul decizional se desfoar corect.
Raionalizarea procesului decizional
Sistemul decizional este o componenta principal a sistemului de management, aflat ntr-o
continu perfecionare. Perfecionarea sistemului decizional este efectuat ntr-un ansamblu de
lucrri care pot fi grupate n urmtoarele etape:
1) Prezentarea sistemului decizional al firmei are drept scop cunoaterea ansamblului de
decizii fundamentale adoptate de cadrele de conducere ale firmei ntr-o anumit perioad. Aceast
etap presupune:
Elaborarea listei deciziilor adoptate n cadrul firmei la diferite niveluri ierarhice ntr-o
perioada dat;
Elaborarea pentru decidenii de grup a fiei, componenilor care cuprinde referiri la
posturile ocupate n organele de conducere participative i respectiv n cadrul structurii
organizatorice;
Precizarea atribuiilor cadrelor de conducere de la diferite niveluri ierarhice;
Gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel ierarhic n funcie de anumite criterii.
2) Analiza sistemului decizional al firmei, care presupune:
Analiza corespondenei ntre componena organului de conducere participativ din punct
de vedere al naturii i nivelului de pregtire i categoriile de decizii elaborate;
Analiza corespondenei ntre ponderea atribuiilor manageriale la diferite niveluri
ierarhice pe funciuni, funcii i domenii i ponderea deciziilor elaborate n diferite domenii,
funcii i funciuni;
Analiza deciziilor prin prisma respectrii cerinelor de raionalizare a deciziilor;
Analiza etapelor procesului decizional strategic, scopul acestuia;
Analiza modului de fundamentare a deciziilor prin prisma corespondenei metodelor
folosite pentru elaborarea deciziilor din diferite grupe;
Rezultatul analizei se va concretiza ntr-o serie de puncte forte i puncte slabe ale
sistemului decizional al firmei evideniindu-se i cauzele care genereaz aceste puncte forte
i puncte slabe.
3) Perfecionarea sistemului decizional al firmei. n aceast etap, pornind de la punctele
forte i de la punctele slabe ale sistemului decizional i de la cauzele care le-au generat, se vor
elabora o serie de msuri de perfecionare. Implementarea msurilor propuse vizeaz o serie de
lucrri, privind:
modificri ale structurii organelor de conducere participative, schimbri ale unor cadre de
conducere recomandri pentru o serie de cadre de conducere, prezentarea modului de parcurgere a
etapelor procesului decizional, exemplificarea modului de utilizare a unor metode, tehnici i
instrumente decizionale, punerea n funciune a unor aplicaii informatice pentru fundamentarea
deciziilor.
4) Stabilirea efectelor economice ale msurilor de perfecionare propuse care pot fi
efecte comensurabile sau necomensurabile.
Parcurgerea acestor etape de raionalizare a sistemului decizional al firmei prezint o serie
de particulariti n funcie de specificul activitii desfurate, la nivelul de pregtire al
managerilor, de amploarea sferei de cuprindere a studiului de raionalizare.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com