Tipologia culturilor organizaionale

Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de evaluare a culturii organizaionale, apreciem c o analiz pertinent
se poate face pe baza urmtoarelor caracteristici :
-iniiativa individual (gradul de responsabilitate i libertatea indivizilor); integrarea (msura n care subunitile
organizaiei sunt ncurajate s acioneze ntr-o manier coordonat);sprijinul oferi angajailor de ctre
manageri;identitatea (msura n care angajaii se identific cu organizaia);organizarea timpului;criteriile de
recompensare (performana angajailor sau favoritismul);atitudinea fa de risc (gradul n care angajaii sunt
ncurajai s fie inovativi i s-i asume riscul);atitudinea fa de conflict (gradul n care angajaii sunt direcionai
ctre o critic deschis i modul de rezolvare a conflictelor);modele de comunicare(restricionate la ierarhia formal
sau nu);controlul (numrul de reguli, amploarea supravegherii directe a angajailor).
Clasificarea culturilor organizaionale implic o serie de dificulti datorit diversitii organizaiilor i eterogenitii
criteriilor promovate de diferii autori. O sintez a concepiilor prezente n literatura de specialitate este prezent n
tabelul 2:
Nr.
Criteriul de clasificare

Crt

Tipuri de culturi organizaionale

Sfera de cuprindere

Cultur dominant i subculturi

Intensitate

Culturi puternice i slabe

Caracter

Culturi pozitive i negative

Nivelul de participare

Culturi participative i non-participative

Gradul de risc i rapiditatea feed-backului

Culturi de tip dur, cultura celor ce lucreaz cu nsufleire,

cultura pariaz pe compania ta, cultura proces

Configuraia

Cultura tip pnz de pianjen, reea, roi, templu

Egalitate-ierarhie i orientarea spre

persoan, orientarea spre sarcin

Cultur orientat spre oameni, putere, mplinire, roluri

Reguli de schimb ntre individ i

organizaie

Mecanism de pia, mecanism birocratic, mecanism de

clan.

Modele de comunicare

Culturi de tip high context i culturi de tip low

context

10 Structura organizaiei

Culturi de tip organic, culturi de tip mecanic, culturi mixte

11 Sociabilitatea i solidaritatea
Cultura tip reea, comunitar, fragmentar, mercenar
Culturile dominante sunt cele mprtite de marea majoritate a membrilor organizaiei; n plus, n orice organizaie
exist subculturi. De exemplu, fiecare departament al firmei poate avea propria cultur, mprtind n acelai timp
cultura dominant a organizaiei (compartimentul de marketing poate avea o cultur diferit de cea a
compartimentului de producie sau a celui financiar).De asemenea, putem identifica subculturi i n funcie de
ocupaiile membrilor organizaiei (subcultur managerial, subcultura muncitorilor, a funcionarilor administrativi).
Fiecare profesie atrage i reine indivizi care au motivaii, interese, cunotine i aptitudini similare. Prin urmare, n
Profesor de economie i management
grad didactic I
Colegiul Politehnic Chiinu

Rodica Olteanu

organizaii pot exista subculturi potrivit formrii profesionale, adic subcultura economitilor, inginerilor, juritilor
sau tehnicienilor.Unele dintre cele mai interesante studii privind subculturile sunt cele ale lui Sainsaulieu : _,
ntreprinderea este o reuniune de subgrupuri, fiecare dintre ele avnd propriul mod de reprezentare, propria relaie
cu munca i organizaia, propriul mod de a vedea viaa n organizaie, precum i un mod propriu de a analiza
experienele
n culturile puternice, membrii organizaiei se identific cu scopurile acesteia, acionnd mpreun pentru a le
atinge. Cultura puternic este susinut i rspndit prin ritualuri, ceremonii i mituri. Existena unei culturi forte
nu presupune neaprat i existena unor performane deosebite ale firmei, acestea depinznd i de compatibilitatea
strategiei cu valorile promovate.n culturile slabe, valorile i normele sunt neomogene i difuze, angajaii sunt puin
motivai, iar contradiciile culturale genereaz conflicte.
Culturile pozitive se caracterizeaz prin omogenitatea valorilor i perspectivele unei motivri pozitive. Ele pun
accent pe participare, adaptare la mediu, ncredere i comunicare. Dei este acceptat faptul c aceste culturi
genereaz performane ridicate, ele se pot rigidiza dac pierd contactul cu mediul ambiant.Culturile negative se
ntlnesc de regul n organizaiile mari care promoveaz birocraia i centralizarea excesiv. Se caracterizeaz prin
lipsa ncrederii n individ, concentrarea deciziei la niveluri superioare, ignorarea intereselor clienilor, acionarilor i
personalului. Cultura negativ poate contribui treptat la falimentul firmei. Trecerea de la o cultur negativ la una
pozitiv se poate realiza prin identificarea i punerea n valoare a unor lideri carismatici. Cu toate acestea, culturile
negative nu implic ntotdeauna necesitatea schimbrii, uneori putnd fi compatibile cu mediul firmei.
Culturile participative se caracterizeaz prin ncrederea n subordonai deschiderea fa de comunicare, rezolvarea
problemelor n grup, autonomia angajailor :Totui, filozofia participativ nu are ntotdeauna eficien, datorit
scderii productivitii grupului ca urmare a interaciunilor multiple i uneori inutile n timpul programului de
munc.Opusul culturii participative este cea nchis i autoritar. Ambele tipuri de culturi pot avea ca int
performana, dar n culturile nonparticipative acestea se realizeaz prin impunerea obiectivelor de ctre managerii
autoritari.Trebuie precizat faptul c nu ntotdeauna o cultur participativ va asigura i performana organizaiei. De
exemplu, interaciunea inutil a angajailor n timpul programului de munc poate avea efecte
negative asupra eficienei acestora.
Cultura tip pnz de pianjen se ntlnete n firmele mici, sindicate sau organizaiile
politice. Puterea este concentrat n mna unui singur lider, animator cultural. Controlul este
exercitat de persoane atent desemnate, iar valorile sunt orientate spre performana individual
i egocentrism. Atmosfera n asemenea organizaii este dur, predominnd ritualurile de
umilire, difereniere i degradare. Acest model cultural poate fi uneori extrem de eficient n realizarea obiectivelor.
Caracteristici:
este specific organizaiilor mici, sindicatelor,
atmosfer aspr, dur;
organismelor politice;
ritualuri de umilire, difereniere, degradare;
atrage oameni nclinai spre putere;
rareori se ntlnesc situaiile integratoare;
deciziile vin de la centru;
reuitele sunt nsoite de un nivel sczut de
valori promovate: performanele individuale;
satisfacie;
egocentrismul, rezistena fizic i psihic;
fluctuaia crescut a personalului
concepie: Scopul scuz mijloacele;
Cultura tip templu se dezvolt n organizaiile mari unde predomin democraia. n
cadrul ei se dezvolt, de obicei, subculturi departamentale, care formeaz i coloanele
pe care se sprijin templul. Valorile sunt imprimate de acoperiul templului i
promoveaz disciplina i respectarea procedurilor i regulamentelor de ordine.
Promovarea se realizeaz ncet i sunt ntlnite mai ales ritualuri de difereniere i mai
puin cele integratoare. Caracteristici:
specific
coloanele pe care se sprijin templul;
organizaiilor mari, cu mecanisme birocratice;
bculturi n departamente specializate,
apar su care formeaz i
Profesor de economie i management
grad didactic I
Colegiul Politehnic Chiinu

Rodica Olteanu

valorile i perspectivele, date de acoperiul

templului, sunt clare,
exprimate n scris, cu tendina evident spre
rigidizare;
disciplin, respectul procedurilor, regulamente de
ordine interioar;

legate de ndeplinirea unui rol perspective

individuale restrnse i
specializat;
promovare lent;

Cultura de tip reea apare n structurile organizatorice complexe (structura matrice sau
structurile organice). Se promoveaz creativitatea, spiritul de echip i prioritatea
obiectivelor comune n faa celor individuale. Perspectivele individuale depind de
mrimea rezultatelor obinute. Caracteristici:
distribuirea sarcinilor se face potrivit potenialului intelectual i profesional al indivizilor;
personalul beneficiaz de autonomie n
perspective: la nivelul rezultatelor
alegerea modalitilor de
obinute;
realizare a sarcinilor;
concepii de baz: ncrederea n om, n
valori promovate: creativitatea, lucrul n
capacitatea de creativitate,
echip, realizarea obiectivelor
autodirijare i control, nivel ridicat de
comune naintea celor individuale;
responsabilitate.

Cultura de tip roi este rar ntlnit n stare pur. ntr-un asemenea tip cultural, individul are un rol central,
predomin obiectivele i interesele individuale, iar valorile sunt individualiste i strict legate de performan. Poate
fi ntlnit n barourile de avocatur, firmele de consultan i publicitate, asociaiile de artiti plastici.
Caracteristici:
specific birourilor de avocai,
firmelor
artiti plastici, arhiteci, designeri,
firmelor
este rar ntlnit;
rolul central: individul;
structurile organizaiilor sunt puse n slujba
intereselor individului;
individul poate oricnd prsi organizaia,dar
aceasta nu-l poate concedia;
concepii: autoritate profesional;
valori promovate: performan, individualism,
organizaie;
membrii fac ceea ce tiu mai bine;
ataament redus fa de organizaie.

Profesor de economie i management

grad didactic I
Colegiul Politehnic Chiinu

Rodica Olteanu

n funcie de nivelul de risc i rapiditatea feed-back-ului, Deal i Kennedy identific patru

tipuri de culturi:
- cultura de tip Macho (dur) este o cultur a firmelor ce au anse rapide de succes, dar i
posibiliti de declin rapid. n aceast categorie sunt incluse (dup opinia celor doi autori)
societi din domeniul construciilor, consultan managerial, publicitate, filmului, sportului
(industria de divertisment). n asemenea culturi ansa joac un rol major, ceea ce funcioneaz
o
dat s-ar putea s nu mai mearg a doua oar. Tolereaz personaliti temperamentale i
discriminri rasiale; nu ncurajeaz rezultatele de cooperare, tind s aib o rotaie a personalului foarte mare i de
aceea adesea eueaz.
- cultura de tip work hard / play hard(a celor ce lucreaz cu nsufleire) include angajai ce i
asum riscuri reduse i implicai n activiti cu feed-back rapid. Cheia supravieuirii n aceast
cultur este activitatea intens, eroii sunt oameni de vnzri, iar ritualurile mprtite sunt
ntrecerile i ntlnirile. Aceentul este pus pe echip. Este cultura caracteristic organizaiilor de
vnzri: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg consum (McDonalds). Dei
sunt organizaii de succes, de multe ori tind s nlocuiasc calitatea prin volum, concentrndu-se pe
prezent mai mult dect pe viitor i recurgnd la soluii rapide i locale atunci cnd apare o
problem- cultura pariaz pe compania ta (bet your company) .n acest tip cultural, atenia este
orientat spre detalii, deoarece deciziile importante pot afecta viitorul companiei. Este o
cultur ce caracterizeaz companiile ce produc bunuri de capital, companii miniere, din
industria petrolului. Valorile sunt orientate spre viitor i pe importana investirii n acestea,
lucru simbolizat de unele sloganuri ce caracterizeaz firmele din acest tip (Progresul este
cel mai important produs al nostru )
- cultura proces (process culture) este caract eristic bncilor, companiilor de asigurri, organizaiilor prestatoare
de servicii financiare. Angajaii pot msura cu greutate activitatea lor, dar se concentreaz
asupra modului n care i ndeplinesc sarcinile. Valorile sunt concentrate spre perfecionare
tehnic, iar ritualurile pun n lumin procedurile de munc. Un slogan potrivit acestui tip
cultural este Strduii-v s v perfecionai din punct de vedere tehnic Este o cultur eficient
atunci cnd se manifest ntr-un mediu cunoscut i previzibil, dar sunt incapabile s reacioneze
rapid, sunt lipsite de viziune i soluii creative.

O alt tipologizare interesant a culturilor organizaionale este cea propus de Charles Handy. Acesta sistematizeaz
culturile organizaionale dup legtura dintre caracteristicile lor i trsturile unor zeiti din mitologia greac. n
realitate, Handy pleac de la o clasificare mai veche realizat de Roger Harrison, care distinge patru tipuri de
culturi: cultura axat pe putere, cultura axat pe roluri, cultura axat pe sarcini, cultura axat pe
individ.
Cultura axat pe putere este pus sub semnul lui Zeus, fiind caracterizat de puterea plasat n
centrul organizaiei, restul nivelelor de putere regsindu-se pe cercuri concentrice.
Maleabilitatea i eficiena organizaiei depind de deintorul de putere, cruia
i
se acord ncredere maxim.
Cultura axat pe roluri este aezat de Handy sub semnul lui Apollo (zeul raiunii), bazndu-se,
deci, pe raiune i logic. Ea este caracteristic birocraiilor tradiionale, fiind imaginat sub
forma unui templu grec, avnd ca piloni de susinere departamentele n care se personific
puterea. Coordonarea departamentelor este realizat prin reglementri stricte, legate de rolurile
ce trebuie s i le asume membrii organizaiei i de unele proceduri formale de comunicare. Principala surs de
putere este poziia ierarhic. Aceste culturi se dezvolt cu prioritate n medii stabile, fiind greu de schimbat; ele,
ns, ofer securitate membrilor i predictibilitate aciunilor.
Profesor de economie i management
grad didactic I
Colegiul Politehnic Chiinu

Rodica Olteanu

Cultura axat pe sarcini este aezat de Handy sub semnul Atenei, zeia rzboiului victorios,
datorit orientrii ei spre rezultate. n asemenea culturi, oamenii i resursele sunt reunii la
nivele de putere potrivite obinerii de succese. Pentru aceast cultur este esenial fora
grupului, iar n cadrul grupului primeaz puterea de expertiz. Datorit faptului c grupurile
sunt flexibile, acest tip cultural este ideal pentru mediile turbulente. Aici ,nu este vorba de un
control n sensul clasic, ci de o autoadaptare a competenelor. Este o cultur n care indivizii
cu nevoi de autorealizare i gsesc expresia maxim a dorinelor lor(control al propriei
activiti, evaluare pe baz de rezultate, relaii bazate pe respect reciproc).
Cultura axat pe persoan este pus sub semnul lui Dionysos (zeul indivizilor orientai spre
sine).Este o cultur care pune un accent puternic pe individualism, fiind , de obicei, un
parteneriat al experilor dintr-un anumit domeniu. Puterea se legitimeaz i n acest caz
prin capacitatea de expertiz.
alt ncercare de clasificare a culturilor corporaionale este realizat de Trompenaars:
Cultura familial este o cultur care are, simultan, att caracter personal, ct i ierarhic.
Caracterul personal este generat de existena unor legturi directe puternice, iar cel ierarhic
,de autoritatea i experiena liderului (tatl familiei), care tie mai bine dect subordonaii
ceea ce trebuie ntreprins. Atmosfera de lucru din cadrul firmei este asemntoare cu cea de
acas. Acest tip de cultur este unul orientat spre putere, fiind asemntor cu cultura puterii
din tipologia propus de Charles Handy n 1993. Cultura familial este caracteristic rilor
care au parcurs mai trziu procesul de industralizare i care i-au conservat unele obiceiuri i
tradiii feudale (Italia, Spania, Grecia, Portugalia, Japonia, Coreea de Sud). La baza acestui tip de
cultur se afl sentimentele de plcere, de a te simi bine tu i superiorul tu.
Cultura de tip turn Eiffel reprezint o birocraie formal, n care structura primeaz ( din acest
motiv, Trompenaars a ales denumirea de turn Eiffel, simboliznd o structur piramidal tipic).
Autoritatea managerului este dat de postul pe care l ocup i de rolul pe care l joac n cadrul
organizaiei. Din acest motiv, Charles Handy denumete acest model cultura rolului.
Coordonarea organizaiei este asigurat, la vrful ei, de un grup restrns de manageri, relaiile
sunt specifice, iar statutul atribuit. Carierele sunt influenate de nivelul de calificare profesional obinut i atestat
formal. Schimbarea organizaional presupune modificarea regulilor, fiind un proces dificil i lent n asemenea
organizaii. Conflictele sunt considerate iraionale, deoarece reduc eficiena i eficacitatea.
Cultura rachetei ghidate este un model de tip egalitarist, impersonal i orientat spre sarcini.
Organizaia este orientat spre urmrirea unei intenii strategice, fiind orientat spre realizare.
Sarcinile sunt ndeplinite, n general, de echipe a cror componen nu este, neaprat prestabilit.
Echipele au caracter temporar i fiecare membru poate face parte din mai multe grupuri de munc.
Acest tip de cultur organizaional corespunde modelului sarcin propus de Charles Handy i
este neutr din punct de vedere emoional. Motivaia este, n mare parte de natur intrinsec, iar
remunerarea personalului se realizeaz n funcie de performan. Cultura de tip rachet dirijat se identific cu
organizarea de tip matricial a firmei, cnd are loc o dubl subordonare fa de managerii
funcionali i cei de proiect.
Cultura de tip incubator acrediteaz ideea c organizaia are ndatorirea de a ndeplini scopurile
individului. Este un model personal i egalitar, iar rolul oamenilor este fundamental. Statutul de
lider este obinut pe baza unor realizri palpabile i recente, recunoscute de ctre grup. Acest
tip de cultur organizaional poate fi ntlnit n firmele de profesioniti, care lucreaz mai ales
individual, dar folosesc n comun anumite resurse. Charles Handy denumete acest tip de
cultur organizaional cultura persoanei, asociindu-i o structur de tip constelaie.
O alt ncercare de identificare a unor tipuri culturale este realizat de William Ouchi:
Profesor de economie i management
grad didactic I
Colegiul Politehnic Chiinu

Rodica Olteanu

Cultura raional - piaa, n cadrul creia principalele criterii de performan sunt

eficiena i produc implicat n aceast organizaie, iar autoritatea lui se bazeaz pe
competen. Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat
ctre obiective, iar implicarea decizional a angajailor i rspunderea acestora este
garantat prin clauze contractuale. Angajaii sunt apreciai n funcie de rezultatele
concrete, fiind ncurajai ctre o orientare spre realizri. Valorile dominante ale acestei
organizaii sunt: agresivitatea, srguina i iniiativa.
Cultura ideologic - birocraia, are drept criterii de performan:creterea, suportul exterior i achiziionarea
resurselor. Autoritatea este deinut pe baza carismei, a puterii de influen, iar puterea esteexercitat cu sprijinul
valorilor existente. In asemenea organizaii, deciziile sunt rezultatul intuiiei, liderii tind s fie inventivi i s-i
asume un grad nalt de risc, iar acordul angajailor este susinut de angajamentul lor fa de valorile organizaiei.
Membrii sunt evaluai mai curnd potrivit gradului de dedicare i intensitii efortului depus, dect dup rezultate.
Valorile ce susin cultura ideologic sunt: adaptabilitatea, autonomia i creativitatea.
Cultura consensului - clanul, este specific firmelor japoneze. Performana este evaluat n
funcie de cum afecteaz coeziunea i moralul grupului. Autoritatea aparine membrilor
organizaiei. Deciziile sunt rezultatul consensului i participrii, iar stilul preferat de conducere
este cel bazat pe sprijin i interes. Angajaii susin deciziile adoptate ntruct au participat la
stabilirea lor. Indivizii sunt apreciai n funcie de calitatea relaiilor cu ceilali membrii ai
organizaiei, una din cerinele eseniale fiind loialitatea fa de organizaie. Valorile
primordiale ale organizaiei sunt: cinstea, manierele, integritatea moral i egalitatea social.
Cultura ierarhic ierarhia are la
baz respectarea
procedurilor i regulilor ntr-un
climat de
stabilitate i control. In aceste
organizaii,
autoritatea st n reguli, iar
puterea este
exercitat de specialiti.
Deciziile au la
baz analize detaliate, iar liderii
tind s fie
conservatori i precaui. Acordul
angajailor este
meninut prin supraveghere i
control, acetia
fiind evaluai potrivit unor
criterii prestabilite
i stricte, adaptarea la valorile
organizaiei
asigurndu-le securitate. Valorile
dominante n
cultura ierarhic sunt: logica,
supunerea, ordinea
i formalismul.
O tipologie care lrgete
puternic-cultur slab, oferind
de cultur care pot fi ntlnite i
propus de Robert Goffee i Gareth Jones

dihotomia cultur
patru mari tipuri
n practic este

Cultura de tip reea vizeaz organizaii caracterizate de loialitate n familie, munc bazat pe rutin i diferite
ritualuri ce susin un nivel ridicat de prietenie i intimitate. Caracteristicile unei persoane tipice unei astfel de
organizaii ar trebui s fie:extrovert i energizat de relaiile interpersonale;deintoare a unor abiliti sociale
dezvoltate;empatie i intuiie; tolerant la ambiguitate i diversificare; loial grupului din care face parte; pregtit
pentru a dezvolta relaii pe termen lung.
Cultura de tip reea
a) Spaiul fizic: uile birourilor sunt deschise ori nencuiate, angajaii intr i ies
nestingherii din fiecare dintre acestea. Birourile pot fi decorate cu poze de familie, note umoristice, desene, iar
activitile sociale i regsesc o alocare spaial generoas: bar, loc pentru butul cafelei, faciliti pentru sport. Cei
din interiorul unui departament se poart similar unei familii, dar cei din exterior sunt tratai
complet diferit (chiar dac exterior" nseamn alte departamente ale aceleiai companii) n sensul c, spre
exemplu, ei trebuie s bai la ui nainte de a intra.
b) Comunicarea: presupune o dimensiune cantitativ serioas. Chiar dac exist o
Profesor de economie i management
grad didactic I
Colegiul Politehnic Chiinu

Rodica Olteanu

dimensiune formal a comunicrii, de multe ori latura cea mai important a acesteia
presupune conversaia fa n fa sau la telefon, reprezentnd edina de dup edin".
Documentele care circul de la persoan la persoan vor avea multe adnotri de mn pe margine fcute de ctre
fiecare i viznd urmtorul cititor:
e-mail-ul este folosit n scopul micilor uete", un efort considerabil fiind ndreptat spre forma a ceea ce este spus n
detrimentul coninutului. Totui, chiar dac aceste elemente sunt mai puin favorabile unei performane n sensul
riguros al cuvntului, se remarc, de multe ori, c aceast cantitate mare de comunicare poate crete ritmul de
schimb al informaiei, conducnd totodat la sporirea creativitii.
c) Timpul: angajaii folosesc timpul de lucru pentru a se socializa i nu sunt
Cultura mercenar se caracterizeaz prin individualism competitiv i realizri personale, ns nu exclude situaiile
de tip cooperant, n care sunt vizibile beneficii att pentru individ, ct i pentru organizaie. Cultura mercenar este
caracterizat de o competiie puternic n interiorul organizaiei, solidarizarea intern fcndu-se prin raportarea
comun la inamici din exterior. Unei asemenea culturi i este specific un individ:orientat puternic spre
obiective;motivat de claritate i mai puin rezistent la ambiguitate; mai mult pragmatic dect afectiv n relaiile de
munc;centrat pe succes.
Cultura mercenar"
a) Spaiul fizic: este alocat n mod funcional" n modul n care ajut angajaii s-i
fac treaba eficient. Utilizarea spaiilor deschise este posibil, dar n direcia realizrii activitilor cerute de
ocuparea posturilor, i nu pentru uete". Vizitatorii neinvitai tind s fie gonii dac cineva este ocupat. Puin spaiu
este nefolosit n spaiul de munc, iar intrarea poate fi proiectat s sublinieze reputaia firmei. Decoraiile
birourilor pot fi dominate de premii, diplome i trofee.
b) Comunicarea : este scurt, direct i focalizat pe munc. De obicei conflictele se
rezolv prin confruntri directe. Exprimarea probleme lor personale este descurajat.
c) Timpul: norma presupune multe ore de lucru, dei este acceptabil pentru angajat
s plece atunci cnd i-a terminat treaba. Acest aspect este clar semnalat ntruct msurarea timpului i a
performanei este explicit/clar pentru toat lumea. Timpul personal este - n aceste condiii - preios pentru
angajai i uneori protejat de acetia, arunci cnd este posibil. Angajaii au nevoie de un timp ndelungat pentru a
cunoate alte persoane din companie n afar de cei cu care sunt direct legai prin natura activitii; orice discuie
personal este vzut drept pierdere de vreme.
d) Identitatea: angajaii se identific cu succesul. Dei normele de comportament
sunt i n aceast cultur evidente i de dorit pentru angajai, sunt ncurajate diferenierile dintre indivizi dac
acestea conduc la rezultate mai bune. Ceea ce i unete pe angajaii din cultura mercenar" este mprtirea
experienei, a scopurilor i intereselor mai degrab dect cea a sentimentelor. Implicarea este de natur
instrumental, n sensul c inamicul de astzi al companiei poate fi angajatorul de mine al individului n cauz.
Cultura fragmentar indic o organizaie care nu doar supravieuiete, ci i obine un anumit succes. O asemenea
cultur apare n organizaii n care exist un nivel sczut de munc interdependent i predomin persoane cu rol de
expert care iau iniiativa n mod individual. ntr-o asemenea cultur sunt necesare urmtoarele caracteristici:o
persoan introvertit, motivat de propria independen i reflecie personalmai degrab analitic dect
intuitivcapabil s-i conduc propria dezvoltare
Cultura fragmentar
a) Spaiul fizic: este proiectat astfel nct s ajute angajaii s munceasc fr s
existe ntreruperi. Uile birourilor sunt nchise, iar acestea din urm sunt bine echipate astfel nct angajaii s nu
aib nevoie s prseasc de prea multe ori ncperea. O cantitate mare de timp aceste birouri sunt goale (oamenii
sunt n diverse alte locuri,
cum ar fi participarea la o conferin); este greu de spus dac ei sunt nuntru sau nu. Goffee i Jones utilizeaz o
glum care descrie bine o cultur fragmentar: care este diferena ntre Jo i Dumnezeu - Dumnezeu este peste tot;
Jo este peste tot, dar aici!
Profesor de economie i management
grad didactic I
Colegiul Politehnic Chiinu

Rodica Olteanu

b) Comunicarea: este limitat la scurte schimburi fa n fa pe coridorul

instituiei ori la telefon. edinelor li se opune rezisten (formulri de tipul ce rost mai are o edin- "), sunt greu
de stabilit i de condus i duc la plictiseala angajailor. Acetia se adreseaz doar celor a cror prere o valorizeaz;
n rest se folosete expresia
te las n pace dac m lai n pace". O cantitate sensibil crescut de comunicare poate fi regsit n afara
organizaiei, cu clienii. penalizai pentru c fac acest lucru. Oamenii se cunosc unii pe alii ntr-un timp relativ scurt
i leag prietenii de lung durat.
d) Identitatea : angajaii se identific unii cu alii; faptul c sociabili tatea este
crescut conduce la sentimentul similaritii, care i apropie.
--Cultura comunitar mbin un nivel crescut de sociabilitate cu un nivel crescut de solidaritate, asigurnd astfel
anse sporite de maximizare a eficienei organizaiei. Exist, ns, i unele obiecii privitoare la cultura comunitar,
datorit dificultii practice de a susine nivele ridicate de sociabilitate i solidaritate. Persoanele care se potrivesc
acestui tip cultural sunt: persoane idealiste, pregtite s fac sacrificii pentru realizarea unor obiective ,persoane ce
se simt bine cnd lucreaz n echip, capabile s se identifice cu organizaia de care aparin, indivizi capabili s
aeze organizaia naintea propriei persoane i a vieii private.

Bibliografie:
1.
2.

Georgeta Pnioar, Ion-Ovidiu Pnioar Managementul resurselor umane, ghid practic 2004;
Articol De Drd. Ec. Florin Lucian Isac Unele consideraii privind tipologia culturii organizaionale,
www.uvvg.ro;

3.

http://vladdobrescu.wordpress.com/2008/05/19/cultura-organizationala/

4.

http://www.scritube.com/sociologie/ELEMENTE-DE-CULTURA-ORGANIZATI;

Profesor de economie i management

grad didactic I
Colegiul Politehnic Chiinu

Rodica Olteanu