Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
mari, ele fiind i cele mai susceptibile de a dicta schimbri de configuraie, dar mai
ales de a le anticipa n vederea efecturii unor manevre adaptative n timp util. Pro
liferarea fenomenului convergenei sectoarelor de activitate poate fi att rezultatu
l aciunii forelor de micromediu, aa cum artam anterior, ct i a celor de macromediu, ca
re pot spulbera graniele uzuale ale unui sector. Exemplul cel mai la ndemn este cel
al comerului electronic, ca alternativ viabil i uzitat la canalele tradiionale de dist
ribuie, sectorul din urm suportnd astfel impactul tehnologiei - o for de macromediu.
Preocuparea de baz a firmei este ndreptat spre gsirea modalitilor de cretere i dezvol
e a activitii, dup ce aceasta s-a asigurat c starea de supravieuire este atins2. Apli
principiul determinrii cauzeefect, putem spune c structura cmpului concurenial dictea
z conduita strategic de urmat, care la rndul su determin supravieuirea i/sau performan
firmei, ntre-o schem liniar de forma:
Astfel, performana i dezvoltarea firmei sunt dependente de factori structurali de
mediu, precum: numrul i mrimea coparticipanilor la mediu, omogenitatea produselor, n
ivelul barierelor de intrare i ieire din sector, etc. Pe msur ce creionm structura, c
omponena i dinamica contextului concurenial, putem completa schema anterioar cu feed
-back-urile date de influena rspunsurilor strategice ale firmei asupra determinant
ului iniial (contextul) i de efectele performanelor realizate de firm asupra nivelul
ui de atractivitate al sectorului.3
Meninerea unor bariere importante de intrare n sector, dac acesta dispune de un gra
d ridicat de atractivitate pentru poteniali competitori constituie una din manier
ele de limitare a numrului de concureni i implicit a rivalitii dintre ei. n aceeai opt
c se nscrie operaiunea de preluare prin fuziune sau achiziie a unui concurent pericu
los, pentru a obine o stabilizare a jocului concurenial. Astfel de comportamente d
e atac sau de aprare din partea unor firme n contextul lor concurenial pun n eviden o
tendin din ce n ce mai prezent de depire a simplei adaptri la schimbrile de mediu, pr
aciuni ce vizeaz mai degrab transformarea i remodelarea acestuia n funcie de propriile
obiective strategice. 2.1.2. Modelul celor 5 (+1) fore Considerm c noiunile de conc
uren i strategie sunt indisolubil legate: pe de-o parte n lipsa concurenei nu este in
dispensabil existena unei strategii, iar pe de alt parte pertinena strategiei este nt
otdeauna validat n raport cu aciunile determinanilor concurenei din sector. Explornd p
osibilitile de interaciune ntre firm i mediul su concurenial, M. Porter4 propune n 1
n model de analiz a contextului concurenial, care constituie i astzi o referin. Modelu
l ia n considerare cinci fore care guverneaz prin aciunea lor concertat, definind con
textul concurenial:
Fig. 2.1 Modelul porterian al celor 5 (+1) fore de mediu
4
M. Porter Choix Stratgiques et Concurrence, Economica, Paris, 1982
I. Gradul de rivalitate existent ntre firmele deja implantate n sector determin int
ensitatea concurenial din sector, dat de lupta concurenilor existeni pentru mrirea pro
priilor cote de pia, unii n detrimentul celorlali.. II. Ameninarea reprezentat de conc
urenii nou-intrai n sector, a cror decizie de penetrare poate genera proporional cu f
ora acestora, destabilizri n sector. III. Pericolul reprezentat de fabricanii de pro
duse de substituie, adic ceea ce n sens clasic denumim concureni ai firmei. IV. Pute
rea de negociere a clienilor i distribuitorilor, care pot fi considerai la rndul lor
concureni ai firmei, n sensul n care prin aciunile lor ncearc s obin maximul de bun
servicii, la un pre minim, ceea ce reduce inevitabil marjele de profit ale parten
erilor. V. Puterea de negociere a furnizorilor, de curge din dorina acestora de a
se poziiona ct mai favorabil posibil n lanul profitabilitii, prin creterea preurilor
vnzare sau prin meninerea acestora la acelai nivel, in condiiile scderii calitii prod
selor livrate. Cele cinci fore a cror aciune o prezentm n cele ce urmeaz constituie fr
oial toi atia factori, crora li se adaug o a asea for, fiecare avnd diverse faete
n asupra comportamentului concurenial al firmelor din sector. Paralel cu acestea, n
u trebuie ns neglijat impactul evoluiei factorilor de macromediu, care poate fi dec
isiv pentru dezvoltarea viitoare a sectorului analizat. Conjuncia celor cinci fore
poate determina pe de o parte intensitatea concurenial, iar pe de alt parte rentab
ilitatea sectorului. Nu toate forele acioneaz cu aceeai intensitate; cele predominan
te, care modeleaz concurena difer ns de la un sector la altul. Trebuie totui fcut dis
cia ntre structurarea fundamental a unui sector, reflectat de jocul concurenial i nume
roii factori cu influene conjuncturale asupra structurii i rentabilitii sectorului. I
at cteva exemple de factori cu aciune tranzitorie: fluctuaii ale situaiei economice p
e termen scurt, penurie de materii prime, variaii brute i de amplitudine mare ale c
ererii, greve etc.
Chiar dac la un moment dat al analizei structurale a unui sector influena acestui
tip de factori nu este neglijabil, totui diagnosticul mediului concurenial se va co
ncentra asupra caracteristicilor eseniale ale sectorului studiat, adic asupra acel
ui cadru specific n care concurenii i elaboreaz i i pun n aplicare strategiile. Inte
tea fiecrei fore concureniale variaz n funcie de anumite caracteristici tehnice i econ
mice care vor fi studiate n continuare. Acesta este demersul clasic al lui Porter
. Aa cum este ns prezentat n figura 2.1, vom aduga contextului iniial o a asea for,
opinia personal este STATUL. Rolul su este esenial, prin incidena legislativ, fiscal
de reglementare; astfel, acesta poate influena avantajele concureniale ale organi
zaiei, afectndu-i profitabilitatea, prin politica de subvenii, politica vamal, fisca
l, monetar etc, ceea ce este mai cu seam evident n condiiile n care gradul de interven
e a Statului n economie este ridicat. I. Intensitatea rivalitii ntre firmele concure
nte Rivalitatea, ca i coeziunea concurenilor existeni pe o pia sunt singurele fore con
cureniale de origine intern, aparintoare n linie direct structurii concureniale n sin
dincolo de influenele exterioare. Rivalitatea ntre firme se poate manifesta n princ
ipal la nivelul preului, publicitii, calitii, lansrii de produse noi, ameliorrii servi
iilor acordate clienilor. Rivalitatea exist deoarece la un moment dat unul sau mai
muli clieni doresc s-i amelioreze poziia i statutul pe pia sau ntrevd posibilitate
realiza acest deziderat. Acest tip de comportament va antrena n mod obligatoriu r
epresalii din partea celorlali concureni afectai de aciunea semnalat. Este evident c f
irmele se gsesc ntr-o dependen reciproc. Sistemul acesta de reacie i contra-reacie po
sau nu s permit firmei care a avut iniiativa s se gseasc n final ntr-o poziie mai b
cea iniial. Exist ns i situaii n care atacurile i contraatacurile concureniale sun
orabile tuturor firmelor, acestea putndu-se afla n final ntr-o postur relativ inferi
oar celei precedente. Spre exemplu atacurile prin preuri au n general rezultate ins
tabile i duc la degradarea rentabilitii n ansamblul sectorului, cci o reducere de pre,
odat iniiat de o firm va fi rapid preluat de ceilali concureni, afectnd profiturile
uror. n schimb, campaniile publicitare au ca efect creterea profiturilor n sector p
rin stimularea cererii i diferenierea produselor oferite. Intensitatea rivalitii ntre
firme rezult din interaciunea urmtorilor factori structurali: Gradul de concentrar
e al concurenei
Dac pe pia exist muli concureni sau acetia sunt echilibrai ca for, dimensiune i re
valitatea poate fi catalogat drept intens. Cnd ns sectorul este foarte concentrat sau
dominat de cteva firme puternice, acestea vor impune o disciplin a concurenei, jucn
d rol de coordonatori ai sectorului. Ritmul de cretere al sectorului Dac sectorul
cunoate o cretere lent, concurena se transform ntr-un joc de mprire i remprire c
pentru firmele dornice de expansiune. Un ritm de cretere garanteaz ns acestor firme
ameliorarea pe parcurs a rezultatelor, att timp ct reuesc s menin i la nivelul lor rit
ul mediu al pieei. Gradul de difereniere al produselor pe pia Lipsa de difereniere a
produselor favorizeaz o concuren intens, bazat pe strategii de pre i calitate, adic p
orme concureniale explozive. Pe de alt parte, diferenierea produselor creeaz anumite
straturi protectoare contra rzboiului concurenial, deoarece consumatorii vor aleg
e ce produse s cumpere bazndu-se n principal pe preferina pentru anumii distribuitori
crora le sunt fideli. Dimensiunea costurilor de stocare i a costurilor fixe Dac un
produs este dificil sau costisitor de stocat, firma productoare va fi tentat s-i r
educ preurile pentru a asigura vnzarea rapid. Acest lucru determin o presiune la nive
lul preurilor pe pia, ceea ce va menine profiturile la un nivel redus. Aceeai reacie v
or avea i firmele care lucreaz cu cheltuieli fixe importante. Ele doresc s-i utilize
ze la maximum capacitile de producie, motiv pentru care vor proceda la reduceri dra
stice de preuri atunci cnd se confrunt cu capaciti excedentare. Modificrile de capacit
ate Creterea brusc i semnificativ a capacitii unuia dintre concureni poate determina r
peri periodice ale echilibrului ntre cerere i ofert n sector, acestea genernd n consec
in perioade recurente de suprasaturare a capacitilor i scderi ale preurilor. Diversita
ea concurenilor Piaa pe care evolueaz concureni ale cror strategii, origini i personal
iti sunt diferite, care au obiective diferite i maniere diferite de a le ndeplini, e
ste o pia ncrcat, marcat de disensiuni i nenelegeri, cci concurenii se vor pune ma
acord asupra regulilor jocului concurenial, deciziile corecte din punct de veder
e strategic pentru unii, fiind eronate pentru alii. Diversitatea unui sector este
mrit de prezena firmelor strine, fa de care diferenele pot mbrca multe forme, rmn
te.
cel puin n aceleai condiii contractuale ca i cele anterioare pentru ca un client s fie
atras de o nou surs de aprovizionare. producia de mas, care se caracterizeaz prin te
ndina de scdere a costului unitar al unui produs fabricat, odat cu creterea volumulu
i produciei ntr-o anumit perioad de timp. Acest tip de producie are un impact negativ
asupra potenialilor nou-venii pentru c le impune s intre pe pia la scar mare cu tot
tul investiional presupus de aceasta, cu avantajul ns c beneficiaz de (aceleai) costur
i reduse pe produs, fie s angajeze o for investiional mai redus, care va asigura carac
terul prudenial al aciunii, ns va genera costuri mari i dezavantajoase n raport cu con
curenii. Cum nici una din variante nu este promitoare, soluia pentru evitarea dublul
ui dezavantaj este repartizarea acelor operaii sau funcii ale ntreprinderii supuse
efectului de scar, ntre diferite sectoare n care firma opereaz. Astfel, se evit att fo
rarea efortului investiional n vederea atingerii nivelurilor de producie suficiente
la nivelul global ct i discriminarea prin costuri, att timp ct n punctele cheie acest
ea se situeaz n aceleai limite ca i cele ale concurenilor instalai n sector. O meniun
eosebit se cuvine a fi fcut pentru situaia n care, n sectorul vizat de atacul concuren
al al unei firme, gradul de integrare pe vertical este important. n acest caz, fir
ma aspirant va aborda sectorul int fiind la rndul su solid integrat, altfel riscnd rup
ri de ritm n aprovizionare sau din lips de furnizori n situaia n care concurenii i li
az i-i furnizeaz intern anumite produse i servicii; sau, acele servicii neintegrate v
or fi furnizate de concurenii deja existeni, cu preuri diferite de cele practicate n
interiorul conglomeratelor ceea ce este evident cea mai simpl i la ndemn form de repr
esalii asupra noului venit. fidelitatea clientului, manifest pentru produsele une
i firme care i-a creat deja n sector o imagine de marc. Efortul de a defideliza cli
entela fa de anumite mrci este adesea considerabil, el putnd cauza pierderi de demar
aj al firmei nou intrate i necesit adesea timp ndelungat pentru ptrunderea unor noi
firme pe o pia. volumul capitalului necesar a fi angajat la intrarea n sector poate
fi un obstacol de intrare prin nsei dimensiunile sale, adesea importante, cu att m
ai mult cu ct la costurile estimate iniial se pot aduga unele mai puin evidente lega
te de stocuri, de clientel, de publicitate sau de acoperirea mai sus amintitelor
pierderi de demaraj al activitii. Sigur c aceast nevoie de capital poate fi soluionat
prin intermediul pieei financiare, ns n
acest caz se majoreaz riscul ptrunderii n sector a unei firme, cu cel al utilizrii r
iscante a capitalurilor mprumutate. accesul la reelele de distribuie consacrate n se
ctor va fi limitat pentru noii venii, constituind astfel o barier la intrarea pe p
ia, cci aspirantul va trebui s propun remize, cote-pri la publicitatea comun, reducer
alte avantaje comerciale pentru a fi acceptat de un circuit de distribuie. Toate
aceste concesii comerciale vor afecta ns profitul firmei iar uneori acest tip de o
bstacol la intrare este att de greu de trecut nct nou-intraii pe pia prefer s-i alc
reea de distribuie nou, proprie, suportnd astfel ocul unor cheltuieli iniiale mai mar
i, dar evitnd dezavantajele ulterioare. efectul de experien poate constitui de asem
enea un serios obstacol la intrarea pe o pia, n msura n care acesta antreneaz o diminu
are a costurilor n sector, diminuare de care beneficiaz concurenii existeni, i n msura
care firmele vechi au capacitatea de a conserva proprietatea experienei lor ct mai
mult timp. Fenomenul descris este abordat pe larg n cadrul strategiei de cost sau
de volum (subcapitolul 4.2). Dintre barierele pe care firma trebuie s le treac la
ieirea dintr-un sector amintim pe cele mai importante: politica guvernamental est
e cunoscut ca o barier ce poate fi prezent att la intrarea ct i la ieirea dintr-un sec
or. Statul poate limita sau chiar interzice att accesul ct i ieirea firmelor pe i din
tr-un anumit sector, obligndu-le s posede anumite licene i drepturi de exploatare, l
imitnd accesul la materii prime sau punnd restricii de ordin ecologic. n aceeai ordin
e de idei menionm barierele sociale de ieire, reprezentate de intervenii sindicale i/
sau guvernamentale. complementaritatea obiectului de activitate al firmei care a
vrea s ias de pe pia cu activitatea unor parteneri din sector sau din alte sectoare
poate constitui o barier de ordin strategic care s ridice costurile prsirii sectoru
lui. cel mai important obstacol de ieire este acela de ordin economic reprezentat
de gradul de specializare al echipamentelor, utilajelor, mainilor, de mrimea cost
urilor de ieire i de gradul de lichiditate al activelor firmei. Cu ct specializarea
echipamentului este mai mare, cu ct activele deinute pot fi transformate n lichidi
ti mai greu, cu att costurile de ieire vor fi mai ridicate, deci firma va ezita naint
e de a lua decizia de abandon al sectorului.
Furnizorii pot dispune de putere mare de negociere vizavi de clienii lor, fiind n
postura fie a-i crete preurile de vnzare, fie de a diminua calitatea produselor i ser
viciilor oferite. Astfel, ei pot aciona asupra rentabilitii unui sector, comprimnd-o
n msura n care clienii nu au posibilitatea de a reflecta n preurile lor creterile de
ost determinare de modificrile din amonte. n consecin, un furnizor este puternic atu
nci cnd: clientela sa este dispersat, respectiv repartizat relativ uniform n curba P
areto. Furnizorii beneficiari ai unei asemenea structuri a clienilor au n general
posibilitatea de a influena preurile, calitatea i condiiile de vnzare. pe pia nu are d
luptat contra produselor de substituie. n schimb, dac pe pia exist astfel de produse
n plus firmele care le produc sunt de talie mare, puterea de
Ciclurile de concuren pot implica aceiai actori sau actori diferii i se pot desfura cu
viteze diferite, n funcie de fora i rapiditatea de reacie a protagonitilor i de caract
risticile de dinamic ale sectorului.
6
sintagma este preluat din R.A. DAveni, R. Gunther Hypercompetition, Ed. Vuibert, P
aris, 1995
n exemplul prezentat dinamica concurenial ntre cei doi protagoniti nu opereaz pe o sin
gur component, putnd fi caracterizat ca fiind mai degrab multidirecional7 (cu aspecte
e structur a gamei sortimentale, de pre, garanie, service), ceea ce influeneaz att nat
ura rspunsurilor strategice ct i costul manevrelor concureniale pentru protagoniti i p
entru ceilali concureni. De asemenea, putem considera c n exemplul ales dinamica con
curenial este relativ moderat, n principal datorit unei capaciti slabe de reacie a co
rentului atacat, care, nefiind obinuit s reacioneze n situaii concureniale similare nu
are pregtit un arsenal respondent corespunztor i are o vitez slab de reacie; este evi
dent c ciclul urmtor va gsi ambii concureni mai bine pregtii pentru atacuri din partea
noilor intrai sau din partea unor concureni deja implantai. Numim un sector caract
erizat de cicluri concureniale rapide i de frecven ridicat un sector hipercompetiional
. Prin aceasta se nelege existena unor manevre concureniale a cror amplitudine, frecv
en, vitez i costuri determin n sector o situaie de dezechilibru cvasipermanent. n med
hipercompetiional, avantajul concurenial este mai degrab volatil i costisitor de meni
nut, oblignd firmele la adoptarea unui comportament anticipativ n raport cu config
uraia sectorului i cu competitorii. Aceasta conduce la micarea continu a punctului d
e echilibru concurenial, determinnd permutri de poziie ntre concureni, acetia realizn
rofituri din succesiuni de avantaje temporare. Este evident c numai existena unor
marje importante de profit poate justifica decizia de meninere a firmei n acest ti
p de sector, care altfel genereaz sacrificii financiare i riscuri ridicate. Aceste
caracteristici ale sectorului hipercompetiional nu se regsesc n industria aparatel
or de refrigerat, care este caracterizat de cicluri de concuren mai lungi, cu durat
a de 1 pn la 3 ani, cu manevre concureniale mai puin agresive, dar nu mai puin costis
itoare.
cercettorii americani J. Mc Gee i S. Segal-Horn consider c astfel de manifestri concu
reniale multidirecionale (multipoints) determin o ncetinire a vitezei ciclurilor de
concuren i o atenuare a intensitii concureniale din sector. A se vedea Strategic Space
and Industry dynamics, Journal of Marketing Management, no 3, 1992
7
2.2.1. Tipologia concurenei Teoria economic9 consacr cteva tipuri clasice de concure
n care caracterizeaz piaa, pornind de la civa factori determinani precum: gradul de di
ereniere al produselor / serviciilor oferite. Cnd acestea au un caracter omogen, p
resiunea concurenial inter-firme ofertante scade, cererea fiind satisfcut nediscrimi
natoriu de la unul sau altul dintre ofertani. Cnd produsele sunt difereniate, rival
itatea ntre ofertani se nteete, fiecare dintre acetia ncercnd s atrag un numr ct
clieni. numrul i fora economic a firmelor de pe pia. Cnd numrul lor este mare iar f
sunt quasi-echivalente, piaa evolueaz ctre concurena pur, n timp ce numrul redus de pa
ticipani i puterea lor dezechilibrat afecteaz balana concurenial, aceasta evolund ct
structur monopolist sau oligopolist. mrimea barierelor de intrare pe pia. Cu ct accesu
n sector este mai facil, cu att aici vom constata o lupt concurenial acerb, pe cnd ac
esul dificil protejeaz firmele deja implantate de o escaladare a rivalitii. gradul
de transparen al funcionrii pieei. Cu ct informaiile privind cererea i oferta, preur
e vnzare sau cantitile tranzacionate sunt mai transparente, cu att mediul economic es
te mai relaxat din punct de vedere al presiunii concureniale. factori conjunctura
li, care in de specificitatea sectorului respectiv, a economiei creia i aparine, pre
cum i de legislaia i politica Statului. Din combinarea factorilor prezentai, teoria
economic desprinde dou mari tipuri de concuren: perfect i imperfect (cu structurile de
monopol, oligopol i concuren monopolist) pe care considerm c este util s le prezentm
scurt.
Fig. 2.4 Tipologia clasic a concurenei
9
vezi N. Dobrot Economie politic, Ed. Economic, 1997
Concurena perfect reprezint doar un concept teoretic, ea nefiind ntlnit n practic exa
forma n care este descris i neavnd toate caracteristicile enumerate n continuare. Ea
are la baz verificarea simultan a urmtoarelor condiii: atomicitatea participanilor,
transparena tranzaciilor, omogenitatea produselor, fluiditatea cererii i ofertei n r
aport cu preul i accesul liber pe pia. Preul se formeaz n punctul de echilibru al cere
ii i ofertei, nici unul dintre purttorii cererii sau ai ofertei neputnd s-l influenez
e. Structura monopolist presupune existena unui singur ofertant pe pia, conceptul de
concuren fiind anulat. Menionm c nainte de 90, sectorul produselor de refrigerare car
este analizat pe parcursul lucrrii s-a aflat n situaie de monopol timp de aproape
20 de ani, ceea ce a pervertit ntructva gndirea managerial datorit unicitii produselor
oferite i a posibilitii firmei de a dicta preul de vnzare i condiiile de tranzacionar
Se poate spune c aceast experien a fost o frn n calea adaptrii rapide a productorulu
ohton ARCTIC n momentul deschiderii pieei, manevrele strategice purtnd nc amprenta un
ei gndiri monopoliste. Structurile concureniale prezentate pn acum sunt dou forme de
extrem, fa de care structurile reale se ndeprteaz sau se apropie n diverse grade de in
tensitate. Se poate determina gradul n care structurile concurenei reale se apropi
e de cele dou extreme cu ajutorul indicatorilor care msoar gradul de monopolizare a
l unei piee: Nivelul de concentrare al pieei, msurat prin intermediul ponderii vnzril
or celor mai mari firme n ansamblul vnzrilor de pe piaa respectiv sau a ponderii prim
elor x firme n totalul vnzrilor pieei. Indicele Herfindall (H) utilizat i n analiza p
rformanei firmei10, calculat dup
n
relaia:
H = Pi2
i =1
unde Pi este partea de pia a firmei i n totalul vnzrilor unei piee cu n firme Indicele
msoar gradul de diversificare al sectorului. Cu ct sunt mai puine firme pe pia cu att
valoarea sa este mai mare, el devenind unitar n cazul monopolului. Indicatorul Le
rner (L), calculat dup formula:
L= p v CM pv
10
M. Niculescu Diagnostic global strategic, Ed. Economic 1999, p.233
de produse similare sau difereniate, care, prin cotele de pia deinute pot influena pr
eurile maximizndu-i profiturile. Caracteristicile acestui tip de concuren sunt: exist
ena pe pia n calitate de ofertani doar a ctorva firme mari, accesul dificil n sector m
i ales datorit costurilor fixe ridicate; produsele sunt omogene sau difereniate; f
irmele sunt interdependente. Aciunile fiecrei firme au influen asupra celorlalte, ia
r reacia acestora din urm este greu de anticipat, mediul de afaceri fiind caracter
izat de incertitudine. Dat fiind gradul de interdependen ntre aciunile firmelor, ntlni
m acum pentru prima oar comportament strategic. O alt form de concuren, mai puin preze
nt n clasificrile curente este structura tip
firm dominant11, care se caracterizeaz prin dou trsturi eseniale, care o situeaz ntr
o poziie preoligopolist. Acestea sunt:
11
P. Fudulu Microeconomie, Ed. Horoyuki 1996
pe de o parte existena pe pia a unei firme mari, dominante, care se comport monopoli
st fixnd preul prevalent i cantitile oferite astfel nct s-i maximizeze profitul. pe
t parte existena, pe lng firma dominant, a unui numr important de firme mici, care se
afl n relaie concurenial i care-i maximizeaz vnzrile la preul prestabilit (asupra
u influen), vnznd acea cantitate care le permite egalizarea costului marginal cu preu
l de vnzare. Din punctul de vedere al dreptului comercial, concurena poate lua dou
forme: concuren loial (licit) i concuren neloial, considerat ilicit i reprimat pr
tri.
2.2.2. Concurena loial i neloial Concurena loial12 se caracterizeaz prin folosirea ned
scriminatorie a
acordate unor persoane fizice sau juridice n schimbul unor favoruri), n scopul obin
erii unei poziii avantajoase n sectorului de activitate. Firmele care ocup o anumit
poziie datorit deinerii unui anumit avantaj competiional (cum ar fi un brevet de inv
enie pentru un produs sau tehnologie) beneficiaz de o oportunitate la care vor ncer
ca s accead i alte firme, pentru c i ele doresc s obin profituri ct mai mari ntr-un
mai scurt. n varianta acestei ipoteze, firmele care deja activeaz pe o anumit pia vo
r ncerca s contracareze dorina altora de a ptrunde si ele pe acea pia, adoptnd, dup c
strategii defensive sau ofensive. Aceste strategii trebuie ns s se conformeze norm
elor legale in vigoare si s nu duc la practici de concuren neloial, sancionate de legi
slaia romneasc si internaional. Cele mai frecvente practici concureniale neloiale se r
efer la: confuzionarea i alipirea parazitar, adic la disimularea intenionat si credibi
l a propriei activiti, cu scopul de a leza interesele sau imaginea unui rival, prin
folosirea intenionat a nsemnelor distinctive ale acestuia (marc, clip publicitar, a
mbalaj) sau a popularitii competitorului.
12
T.Moteanu, Th. Purcrea Concurena. Ghidul afacerilor performante, Ed. Economic, 1999
Pe lng fixarea i urmrirea propriilor obiective, firma trebuie s-i cunoasc ct mai bine
mpetitorii din sector. Aceasta presupune n primul rnd identificarea lor, a gradulu
i de ameninare pe care l prezint la adresa securitii i performanei firmei, a obiective
or lor i a punctelor lor forte i slabe. Monitorizarea este dificil de realizat n ab
sena unui sistem coerent de informare, care s permit luarea n calculul strategic a u
nor informaii necesare precum: desfacerile, cota de pia, marjele de profit, fluxuri
le de numerar sau gradul de utilizare a capacitilor pentru un numr de concureni pe c
are firma a decis s-i supravegheze. Este evident c informaiile sunt greu de cules,
sursele lor fiind adesea empirice sau intuitive. Prelucrarea lor ns trebuie fcut res
ponsabil, profesionist, astfel nct baza decizional s capete soliditate. Cele mai uti
lizate variabile de analiz, aplicabile att concurenei ct i propriei activiti sunt: cal
tatea produselor, imaginea firmei n conjuncie cu cea a produselor, gradul de dispo
nibilitate al produselor, fora de vnzare i servisarea.
13
alegnd s rspund unor aciuni de atac frontal i s ignore altele, pe care le judec inofe
ve pentru poziia sa.
concurentul reactiv este cel care rspunde prompt oricrui atac concurenial aprndu-i
teritoriul contra ncercrilor de penetrare n sector, atacurilor prin pre, etc.
concurentul imprevizibil este cel care reacioneaz aleatoriu, din punctul de vedere
al
firmei, la anumite evenimente din sector, rmnnd inert n faa altora. Ideea existenei n
rice sector a unor concureni buni i a altora ri aparine lui Porter, care recomand ncur
ajarea celor buni i atacarea de ctre firm a celor ri. Caracteristicile concurenilor b
uni, n viziune aceluiai autor sunt: faptul c respect i se conformeaz regulilor jocului
concurenial, stabilesc preurile de vnzare pe baza costurilor de producie, sunt mulum
ii de partea de pia deinut i de profiturile obinute i, foarte
14
Idem 5 i Ph. Kotler, L. Fahey, S. Jatusripitak La concurrence totale, Les Ed. dOrg
anisation, Paris, 1987
Aciunea strategic a firmei implic o serie de relaii de natur diferit cu mediul su nco
rtor. Putem considera c acesta i este circumscris sub form de arii succesive care cu
prind componentele de micro si macromediu, susceptibile de a influena apariia, for
marea i implementarea acestei aciuni strategice, ceea ce ne conduce la conturarea
noiunii de domeniu strategic. Acesta reprezint unitatea de analiz pe care se bazeaz
gndirea strategic. Segmentarea activitii firmei va avea drept obiectiv delimitarea a
cestei uniti de analiz cu precizie i pertinen, n vederea fundamentrii unui raionamen
ategic adecvat. Astfel, segmentul strategic rezultant este acel domeniu caracter
izat printr-o combinaie unic de factori-cheie ai succesului i care suscit firmei com
petene specifice; el se prezint sub forma unui cmp concurenial cuprins ntre anumite f
rontiere geografice pertinente, sub forma unui ansamblu omogen de bunuri i servic
ii ale firmei, destinate unei piee specifice, avnd concureni delimitai i pentru care
este posibil formularea unei strategii. Segmentarea strategic poate fi conceput ca
fiind aciunea de regrupare a unitilor de consum ce compun o pia n anumite sub-grupe, c
are reunesc nevoi omogene, ns ntre ele prezint nevoi emblematice diferite.
concureni direci, adic cei care propun produse substituibile celor ale firmei anali
zate. concureni indireci, adic cei care vnd produse care satisfac aceleai nevoi, dar
sunt realizate cu tehnologii diferite i/sau n sectoare diferite de activitate. con
curenii poteniali, adic cei care sunt susceptibili de a ptrunde pe pieele pe care acio
neaz firma in cauz, deci acele firme care, la rndul lor ncearc sau doresc s-i lrgeasc
priul cmp strategic. firmele plasate n amonte i n aval n filiera de operare a firmei;
fiecare dintre acestea poate decide s-i lrgeasc cmpul strategic penetrnd n aval sau i
amonte printr-o strategie de integrare. Necesitatea determinrii unui domeniu de
activitate strategic (Strategic Business Unit sau
Strategic Business Aria) apare n momentul n care firma analizat desfoar mai multe
activiti implicnd tehnologii, produse si piee diferite, ceea ce motiveaz dorina grupri
folosite, produsele i pieele firmei sunt multiple i variate. Realizarea unei segmen
tri strategice a activitii firmei are drept obiectiv principal furnizarea unei imag
ini clare i detaliate a cmpului de lupt concurenial, astfel nct sarcina decidenilor s
uurat, n sensul determinrii competenelor pe care firma n cauz trebuie s le posede n
necesar pentru a fi competitiv pe un segment dat. Segmentarea strategic se va real
iza n funcie de dou axe: segmentare sectorial, care presupune definirea unor activiti
omogene i independente; segmentare geografic, ce permite determinarea, pentru fiec
are domeniu de competen al firmei, a unor limite geografice la scar local, naional, re
gional sau mondial. Combinaia ntre aceste dou segmentri constituie un preambul necesar
elaborrii unui diagnostic strategic, pregtind terenul pentru definirea strategiil
or concureniale i de firm.
foarte uor modifica n timp datorit variaiilor pe care le pot nregistra cererea sau of
erta. De aceea, segmentarea trebuie refcut la anumite intervale de timp, pentru a
reflecta o imagine corect a activitii analizate i a ncorpora mutaiile suferite de ctre
elementele care o influeneaz att la nivel micro, ct i macroeconomic.
2.3.3. Segmentare i strategie
Este evident ca orice firm ncearc s-i dezvolte domeniul strategic, cu alte cuvinte s-i
asigure creterea. Aceast afirmaie poate s se bazeze pe urmtoarele posibiliti logice de
aciune: o logic de alocare a resurselor disponibile, ceea ce rimeaz cu tendina natur
al a firmei de a cuta realizarea unor economii de scar i unei varieti de produse. n vi
iunea americanului Chandler, aceti doi factori explic creterea marilor ntreprinderi
americane in secolul al XX-lea. Mult vreme, mrimea firmei a fost judecat drept sino
nim cu performana ridicat, iar creterea n termeni absolui era considerat un indicator
e succes al strategiei implementate. o logic de valorizare a capitalurilor invest
ite. Conform modelului PIMS (Profit Impact of Market Strategy), pe care l prezentm
n capitolul urmtor, obinerea unor pri de pia suplimentare antreneaz o cretere a pro
ui realizat. n consecin, n ciuda costurilor de cretere economic, firma va nregistra un
salt al cifrei de afaceri ntr-un ritm superior fa de concureni, ceea ce, in principi
u semnific faptul c este mai rentabil n raport cu concurenii. o logic de intenie, care
seamn c n practic, adesea, performana firmei este judecat mai degrab n termeni de cre
realizat, dect de profit obinut la o mrime dat, deoarece se consider c o talie semnif
cativ i va permite firmei s-i sporeasc influena asupra pieei pe care evolueaz, s-i
e puterea crescut de negociere cu
partenerii de mediu, s-i influeneze sau chiar controleze forele concureniale i structu
ra propriului sector. Aceast apologie a creterii drept simbol al performanei a fost
criticat de numeroi autori, care au adus urmtoarele motivaii n sprijinul demersului
lor: faptul c marile ntreprinderi sunt n general structuri greoaie, care fac cu gre
u fa unor schimbri brute de mediu, slaba capacitate de adaptare decurgnd tocmai din mr
imea lor, care le confer rigiditate structurala si inerie strategic. faptul c dezvol
tarea rapid a structurilor organizatorice de ntreprinderi mici i mijlocii se consti
tuie ntr-o adevrat negare practic a dogmelor de cretere (drept condiie a succesului),
rezultnd chiar un fenomen contrar principiilor dezvoltrii volumice, anume c multe f
irme au devenit prospere tocmai datorit mrimii lor reduse, care le-a permis specia
lizarea n anumite domenii n care exceleaz, fiind n acelai timp autonome, flexibile i a
daptabile. Nu este ns mai puin adevrat c firmele mari beneficiaz n general de o putere
mare de negociere n raport cu partenerii de mediu, au o capacitate real de a-i infl
uena sectoarele n care activeaz, fapt care le calific pentru supravieuire i performan
auna firmelor mici; n sprijinul aseriunii anterioare, constatm n comportamentul actu
al al organizaiilor o tendin de concentrare, manifest n multe sectoare de activitate.
n concluzie, considerm c demersul organizaional ctre concentrare sau difuzie trebuie
ntotdeauna nuanat n funcie de oportunitile de mediu i de comportamentul celorlali co
reni.
Ciclul de via al produselor
Implicaiile strategice ale conceptului prezentat sunt uor de determinat, dat fiind
c fiecrei faze a ciclului i sunt specifice anumite obiective, care reclam o anumit a
titudine strategic. Astfel, pentru faza de lansare este absolut necesar efectuarea
unei analizediagnostic a mediului extern, urmnd ca pe baza acesteia s apar alterna
tivele strategice care pun n echilibru obiectivele de activitate pe de-o parte i r
esursele plus competenele acesteia pe de alt parte. O dat cu evoluia activitii ctre cr
ere i maturitate, obiectivele strategice evolueaz la rndul lor reclamnd aciuni strate
gice diferite pentru atingerea lor. Figura 2.11 prezint orientrile cele mai probab
ile pentru fiecare faz a ciclului, acestea fiind evident nuanate n funcie de caracte
risticile activitii i ale sectorului n care firma evolueaz.
1. Strategia PS/A (puncte slabe / ameninri) este situaia cea mai nefavorabil pentru
firm; este necesar att reducerea elementelor de slbiciune intern a firmei, ct i evitar
a pericolelor din mediul su concurenial. Orientrile strategice nu se pot referi dect
la abandonul acelor activiti sau la manevre de salvgardare prin cesiune sau restrn
gerea activitii. 2. Strategia PS/O (puncte slabe / oportuniti) apare practic atunci
cnd firma percepe anumite ocazii de dezvoltare n mediul su ambiental, dar i lipsete c
apacitatea de a le valorifica n interes propriu. Soluia cea mai la ndemn a acestei si
tuaii este abandonarea oportunitilor detectate n favoarea concurenilor, iar reacia cor
ect este ncorporarea potenialului necesar pentru exploatarea lor, fie prin fuziuni
(achiziii), fie prin aliane strategice cu alte firme. 3. Strategia PF/A (puncte fo
rte / ameninri) const n utilizarea punctelor forte interne pentru eliminarea sau evi
tarea ameninrilor din mediul extern al firmei. 4. Strategia PF/O (puncte forte / o
portuniti) este cea mai avantajoas dintre roate poziiile de pe grila de analiz i const
utilizarea ct mai coerent a punctelor tari de potenial intern pentru detectarea i e
xploatarea oportunitilor de mediu. Aceast abordare ne d un prim tablou al relaiilor f
irmei cu mediul su concurenial i exemplificm conceptul prezentat prin aplicarea sa n
sectorul industriei productoare de electrocasnice, cazul productorului autohton AR
CTIC SA (fig. 6.9).
Cadranul de stele avnd drept atribute o poziie concurenial forte, superioar valorii d
e 1,5 i o cretere mare a sectorului, superioar celor 10% corespunde unei poziii domi
nante ntr-un sector beneficiar, ceea ce presupune un consum nsemnat de surse finan
ciare pentru finanarea imobilizrilor i asigurarea fondului de rulment. n acelai timp,
gsindu-se n postur dominant, firma beneficiaz de un avantaj net la nivel de costuri i
de o rentabilitate ridicat, ceea ce i permite un prag important de autofinanare. P
rodusele i activitile corespunztoare acestui cadran se afl n general n faza de creter
ceea ce nseamn ce ele vor evolua mai devreme sau mai trziu ctre unul din cadranele nv
ecinate, n funcie de capacitatea firmei de a le gestiona. Sintetiznd, ne aflm n faa un
or activiti extrem de promitoare, pe un segment n plin cretere, dar care implic o ser
de riscuri de gestionat, n special meninerea unui echilibru financiar ntre nevoile
de finanare i resursele corespunztoare. Cadranul de dileme avnd drept atribute o poz
iie concurenial mai degrab slab, sub 1,5 i un sector cu rat de cretere ridicat (pest
) i explic de la sine denumirea prin activarea firmei ntr-un sector interesant, ns din
tr-o postur marginal, care i limiteaz posibilitile de a beneficia de oportunitile de
iu. Dilemele sunt n general activiti puin rentabile, care, datorit sectorului n care s
e desfoar solicit resurse financiare importante i degaj cash-flow-uri negative. Riscul
principal este alunecarea ctre postura de povar, dei redresarea este posibil prin c
Cadranul de reuite este cel corespunztor unei poziii concureniale dominante ntr-un se
ctor matur sau n declin, ceea ce solicit puin firma din punct de vedere investiional
, fiind n acelai timp activiti rentabile i generatoare de cash-flow-uri pozitive impo
rtante. Denumirea explic sugestiv posibilitatea firmei aflate n aceast postur de a re
colta ct mai mult timp posibil roadele conjuncturii favorabile n care se gsete. Cadra
nul de poveri reunete caracteristicile cele mai slabe ale celor dou variabile: poz
iie concurenial mediocr (sub 1,5) ntr-un sector cu rat mic de cretere (sub 10%). Pove
e sunt activiti cu potenial slab de dezvoltare, care ns nu consum cu lipsa lor de rent
abilitate resurse financiare importante. Firmele avnd astfel de activiti sunt situa
te deficitar din punct de vedere al costurilor n raport cu concurentul principal
din sector, ceea ce, fiind dat rentabilitatea lor slab sau chiar negativ, motiveaz m
anagerii s le abandoneze nainte de a deveni periculoase pentru sntatea financiar a po
rtofoliului. Iat care sunt, prezentate sintetic orientrile strategice aferente fie
crei poziii descrise:
Fig. 2.15 Orientri strategice aferente cadranelor din matricea BCG
Orientrile strategice decurg din nsei caracteristicile fiecrei poziii din cadranele m
atricei BCG. Ele sunt:
exploatarea la maxim
a
activitilor de tip reuite; rmas n poziie
concurenial oligopolist ntr-un sector matur, firma trebuie s gestioneze cu atenie acti
vitile susceptibile s degaje cash-flow-uri importante, urmnd ca surplusurile s fie in
vestite n alte activiti pe care firma le apreciaz ca avnd un potenial ridicat.
abandonul direct sau meninerea n rezerv n ateptarea unui viitor mai bun a
degajate pe de-o parte de ctre activitile reuite i pe de alt parte de dileme i chiar d
poveri s fie suficiente pentru a acoperi nevoile de finanare a activitilor stea i a d
ilemelor susceptibile de a evolua ctre acestea din urm. Limitele utilizrii matricei
BCG
n pofida avantajelor sale practice, dintre care amintim numai faptul c reprezint un
instrument util n analiza oricrui tip de mediu24, iar indicaiile strategice i cele
financiare sunt bine articulate, matricea pe care am descris-o mai sus prezint i o
serie de aspecte criticabile, de limite, cum ar fi: ipoteza de lucru a matricei
, conform creia principala arm concurenial este preul, este valabil numai n cazul prod
selor i serviciilor puin difereniate, i tot n aceste cazuri sunt indicate prescripiile
strategice aferente fiecrui cadran. Cnd ns lupta concurenial se duce i pe alte planur
(calitate, imagine, design), iar produsele sunt puternic difereniate, grila de a
naliz devine simplist, iar indicaiile strategice superflue. n al doilea rnd, trebuie
luate n considerare toate riscurile aferente aplicrii strategiilor de cost sau de
volum (a se vedea subcapitolul 4.2).
24
stagnant, n declin, n cretere sau matur
Astfel, raionamentul se conduce dup preceptul conform cruia firmele ce vor avea suc
ces sunt cele care au capacitatea de a anticipa cel mai corect evoluia pieelor pe
care activeaz, crendu-i pe aceast baz avantaje concureniale importante i durabile. Nou
gril (fig. 2.16) propune centrarea pe dou noi axe26 de analiz: importana avantajulu
i concurenial posibilitile de a construi acest avantaj concurenial. Pentru fiecare d
in cele patru activiti se contureaz o strategie specific n funcie de relaia de determi
are ntre ROI (Return on Investment) i partea de pia deinut de firm. Astfel, consemnm:
ntru activitile de tip volum, efectul de experien joac un rol nsemnat, oferind firmei
importante avantaje de cost. Pentru aceast activitate, cele dou variabile definito
rii (rentabilitate i cot de pia) se afl n strns legtur; cadranul corespunde firmelo
care realizeaz produse de larg consum, puin difereniate i pentru care strategiile a
decvate sunt cele de cost sau de volum, iar obiectivul principal este creterea prii
de pia. pentru activitile specializate exist mai multe surse de difereniere a produse
lor, permind crearea unor nie strategice pe care firma se poate implanta, cucerind
o parte de pia important. Strategia potrivit este cea de specializare sau focalizare
, care aduce firmei avantaje n termeni de pre (datorit diferenierii i calitii produsel
r), dar i n termeni de cost, n msura n care DAS-ul respectiv a obinut o parte de pia
cat.27 pentru activitile fragmentate, legtura ntre rentabilitate i partea de pia de
e inexistent; sursele de difereniere a produsului sunt multiple, evolueaz rapid, ia
r o cot de pia prea ridicat poate fi chiar mpovrtoare pentru DAS n ceea ce privete m
tatea i capacitatea sa de reacie la schimbrile de mediu. Strategia potrivit este evi
dent cea de difereniere a produselor i serviciilor oferite, aceasta fiind baza ava
ntajului concurenial. pentru activitile n impas, nici volumul, nici diferenierea nu p
ot procura un avantaj concurenial decisiv DAS-urilor aflate n poziia cea mai defavo
rabil de pe grila de analiz. Opiunile strategice nu sunt uor de decelat, devreme ce
nu exist nici surse de avantaj de cost, nici de avantaj de pre. Totui, pentru DAS-u
rile aflate n acest context se poate ncerca fie evadarea ctre o strategie de specia
lizare prin gsirea unor nie
26 27
n interpretarea lui M Gervais Stratgie de lEntreprise, Economica, 1995 op. cit. 10,
p.79
disponibile pe pia, fie ctre o strategie de cost, n msura n care se pot obine efecte d
volum localizate. n fine orientarea strategic de ultim instan este abandonul activiti
. Migraiile posibile ale DAS-urilor ntre cadranele grilei sunt urmtoarele: de la ac
tivitile fragmentate ctre cele specializate i mai departe ctre cele de volum; de la a
ctivitile de tip volum ctre impas, caz destul de frecvent atunci cnd fenomenele de i
mitaie i copiere pot reduce experiena firmei ntr-un domeniu, limitndu-i proporional av
antajul de cost. de la activitile specializate ctre cele difereniate, atunci cnd part
ea de pia (dominant) se reduce, meninndu-se avantajul de pre datorit diferenierii. Ac
t variant ameliorat a grilei cabinetului BCG reduce considerabil din criticile prim
ului model determinist, dei i se poate reproa n continuare valorizarea excesiv a str
ategiilor de specializare i de volum, n detrimentul celei de difereniere. Alte mode
le ulterioare au ncercat s surprind mai bine complexitatea strategic a DASurilor rea
le, introducnd un demers cu o component calitativ important. Un asemenea model este
matricea ADL, care i structureaz demersul pornind de la dou noi variabile: poziia con
curenial a firmei, estimat n funcie de principalii factori-cheie ai succesului n secto
r. Poziia comport cinci poziii de semnificaie: dominant, puternic, favorabil, mediocr
arginal. Fora competitiv a firmei este invers proporional cu riscul concurenial asumat
de aceasta; cu ct poziia este mai puternic, cu att riscul concurenial este mai mic, i
invers. maturitatea activitii, exprimat n funcie de cele patru faze ale ciclului de
via. Avnd integrat rata implicit de cretere a activitii, corespunztor fiecrei faze,
criteriu msoar, ca i la modelul BCG, nevoile de finanare aferente fiecrui stadiu de d
ezvoltare, precum i gradul de risc sectorial (probabilitatea apariiei unor noi reg
lementri, a manifestrii unor inovaii tehnologice i a altor factori perturbatori ai a
ctivitii). Matricea rezultant are forma urmtoare:
Prin opoziie cu modelul BCG, matricea ADL evalueaz poziia concurenial a Domeniilor de
Activitate Strategic (DAS) a firmei n mod calitativ, considernd c gradul de competi
tivitate nu depinde numai de costurile firmei i de preurile practicate, ci i de fora
relativ a firmei n raport cu concurenii si. Integrnd deci n model o palet mai larg d
ituaii concureniale, acesta capt un plus de realism i de funcionalitate ca instrument
de analiz strategic. De asemenea, prin introducerea ciclului de via ca msur a valorii
sectorului de analiz, se reuete n opinia noastr punctarea unui aspect esenial al gesti
unii portofoliului de activiti: rennoirea acestora. Aceast variabil este considerat ma
i fiabil dect rata de cretere a sectorului, care poate fi uor influenat de factori con
juncturali. n schimb, decelarea corect a fazelor ciclului de via (care nu este ntotde
auna conform cu modelul clasic) se poate dovedi un element dificil, care umbrete
aspectele pozitive ale utilizrii modelului. Totui, principala critic adus matricei n
cauz decurge tocmai din punctul su forte: demersul de tip calitativ. Astfel, aprec
ierea poziiei concureniale pe baza unor factori cheie apreciai i ponderai de analist n
mod subiectiv confer demersurilor bazate pe acest model o doz de empirism adesea
reproat de specialiti. n contrapartid, datorit supleei i versatilitii sale n utili
elul ADL rmne un instrument foarte apreciat de analiz a portofoliului de activiti n sp
ecial pentru firmele cu un grad mare de diversificare a acestora. Un alt model d
e tip calitativ este matricea McKinsey. Ca toate modelele matriciale, i acesta se
bazeaz pe dou variabile, evaluate multicriterial, ca i la matricea ADL. Cele dou di
mensiuni matriciale sunt: valoarea sau gradul de atracie a segmentului de activit
ate; poziia concurenial sau atu-urile firmei sau DAS-ului pe segmentul respectiv. E
valuarea celor dou dimensiuni se realizeaz prin metoda grilelor de evaluare, utili
znduse anumii factori-cheie ai succesului, precum: partea de pia, calitatea produsel
or,
imaginea de marc sau efectul de experien pentru poziia concurenial, respectiv: mrime
ectorului, amploarea riscurilor previzionale de activitate, rata de cretere, matu
ritatea, gradul de sensibilitate la factorii conjuncturali, vocaia internaional, mri
mea barierelor la intrare sau securitatea aprovizionrii i desfacerii pentru msurare
a atraciei sectorului. Cuantificarea celor dou variabile pe baza unor coeficieni de
ponderare permite identificarea a trei grade de semnificaie pentru fiecare varia
bil: puternic, mediu i slab. Este evident c importana relativ a celor dou dimensiuni,
ca i criteriile de evaluare utilizate difer de la un sector la altul i chiar de la
o firm analizat la alta. Aceast prim dimensiune, msurnd valoarea sectorului de activit
ate conine un concept original, acela de apreciere a interesului unei anumite fir
me pentru sectorul respectiv, lund n considerare combinaia dintre valoarea intrinse
c a activitii firmei i valoarea relativ a sectorului, din punctul de vedere (subiecti
v) al firmei respective. Aceast percepie subiectiv depinde de elemente precum gradu
l de sinergie cu celelalte activiti sau posibilitile de baricadare n spatele unor bar
iere de intrare importante n sector. Din imbricarea celor dou coordonate amintite
rezult un tablou cu nou cadrane, cunoscut i sub numele de grila ABC i care are forma
urmtoare:
A
ATRACTIVITATEA SEGMENTULUI DE ACTIVITATE ridicat realizarea importante protejarea
poziiei dobndite i meninerea potenialului actual de investiii
A
dezvoltare selectiv pe baza potenialului acumulat ntrirea zonelor concureniale vulne
abile specializare
B
dezvoltare selectiv prin abandon, dac nu apar indicii de cretere
A
medie dezvoltare selectiv prin investiii masive n sectoarele cele mai atractive
B
concentrarea investiiilor pe segmente cu profitabilitate ridicat
C
extindere cu riscuri minime sau reducerea investiiilor i raionalizarea activitilor
B
concentrare asupra slab segmentelor atractive obinerea de profituri protejarea atu
-urilor forte protejarea
C
poziiei pe segmentele atractive obinerea de profituri minimizarea investiiilor medi
e pre posibil
C
cesiune la cel mai bun evitarea investiiilor abandon slab
POZIIA CONCURENIAL A FIRMEI PE SEGMENTUL RESPECTIV
Fig. 2.18 Matricea McKinsey
28
28
Zona A corespunde segmentelor atrgtoare, unde firma posed atu-uri importante n terme
ni de poziionare concurenial. Zona B corespunde unei poziii competitive medii n segme
nte mediocre, iar zona C consemneaz poziionarea slab a firmei n segmente neinteresan
te. Dei, aa cum arat i figura, se preconizeaz orientri strategice aferente fiecrui cad
an, acestea pot fi de fapt reunite n trei direcii principale:
dezvoltare, pentru zonele A, unde att valoarea sectorului ct i poziia
concurenial sunt interesante. n cazul n care aceasta din urm devine marginal sau medio
cr, se recomand fie infuzia de investiii pentru dobndirea unei poziii de for, fie aban
onul, respectiv reorientarea, dac soluia investiional este inaccesibil, sau segmentul
n cauz nu mai prezint un interes ridicat pentru firm.
meninere i fructificare pentru zonele B, de manier selectiv, n funcie de fructificare
/sau abandon parial sau total pentru zonele C.
combinaia celor dou variabile determinante.
Matricea McKinsey prezint multe puncte comune cu cea iniiat de BCG, fiind totui mai
puin static i determinist, cu avantajul unui demers mai dinamic i ntr-o optic de factu
calitativ. Punctele comune se regsesc n chiar formularea orientrilor strategice. Ast
fel, putem uor asimila activitile din zona A celor de tip stea din matricea BCG, pe c
ele din zona B celor de tip vac de muls, iar pe cele din zona C poverilor din aceeai
matrice. Diferenele sunt ns de asemenea evidente, ncepnd cu abordarea mai puin automa
tist i cu orientrile mai puin stricte (att la McKinsey, ct i la ADL, n comparaie cu
ul
BCG).
De altfel, autorii celor dou modele de tip calitativ insist asupra faptului c indic
aiile strategice sunt numai orientative, ele putnd fi diferite n funcie de caracteri
sticile activitii analizate i de aciunile principalilor concureni. Astfel, modelele d
au mai mult libertate strategului n formularea propriilor opiuni, miznd n acelai timp
pe aspectul calitativ al aprecierii situaiei de fapt, ceea ce poate fi la un mome
nt dat un inconvenient n alegerea celor mai potrivite manevre strategice. Utiliznd
acelai mod de evaluare a poziiei concureniale ca i modelul ADL, matricea de fa prezin
t aceleai avantaje (versatilitate i realism), dar i aceleai limite (subiectivism i emp
irism).
Exist chiar opinii29 care susin c modelul McKinsey nu este o veritabil matrice de po
rtofoliu, deoarece orientarea sa sinergic este mai degrab antinomic cu cea de porto
foliu, care presupune activiti independente. Modelul PIMS (Profit Impact of Market
Strategy), se situeaz n linia de formalizare a deciziilor strategice pe baza obse
rvrii statistice a unui eantion semnificativ de companii aflate n domenii diverse d
e activitate i a desprinderii unor principii generale. Premisa este faptul c exper
imentarea unui numr mare de strategii pe firme aflate n poziii concureniale asemntoare
permite acumularea unei experiene valoroase, care contureaz opiunile strategice cu
cele mai mari anse de reuit. Astfel, s-a constituit o baz de date privind circa 500
de companii nord-americane i europene, din domenii extrem de diverse i avnd peste
3000 de uniti strategice de activitate. Aceast unitate de analiz este definit ca o ce
lul operaional care regrupeaz un ansamblu de produse i servicii, destinate unui grup
de clieni, confruntat cu un ansamblu de concureni specifici i pentru care este posib
il de elaborat o strategie specific, conceptul fiind asemntor cu cel de DAS. Inform
aiile reunite n baza de date se refer att la structura intern a firmei, ct i la mediul
su concurenial i sunt obinute pe baza unor chestionare standardizate completate de f
irmele participante, sub acoperirea unui cod i respectnd confidenialitatea datelor.
Analiza acestor date a permis iniiatorilor identificarea unui numr de treizeci de
factori, grupai n trei categorii distincte i care sunt responsabili de 65%-70% din
variaia profitabilitii activitii la nivelul eantionului. Cele trei categorii de facto
ri se refer la: caracteristicile sectorului (rat de cretere, atractivitate, cliente
l, cerere solvabil, climat legislativ, investiional etc.) poziia concurenial a activit
analizate (parte de pia relativ, calitatea produselor firmei n raport cu cele de su
bstituie ale concurenei)
29 filosofia modelului s-ar putea exprima astfel: nu facei ceea ce fac concurenii vot
ri, ci utilizai-v avantajele concureniale pentru a v diferenia Stratgor, InterEditio
1993
pia absolute i relative deinute de firm i a perpeturii avantajelor care decurg din ace
sta, n cadrul strategiilor de difereniere, de pre, de specializare sau de diversifi
care. Principalul atu concurenial, care permite acesteia realizarea unei rentabil
iti a capitalurilor suficiente, n limitele palierelor ilustrate, este eficiena utili
zrii activelor, mai cu seam a celor imobilizate i, dup caz, a celor financiare. n ace
lai timp, se constat o legtur puternic pozitiv ntre creterea prii de pia absolute
telor de profit (fig. 2.19.1).
Aceasta se datoreaz faptului c firmele aflate n poziie dominant ntr-un sector obin sis
ematic rate mai bune ale valorii adugate n raport cu competitorii urmritori sau mar
ginali, prin prisma deinerii unor poziii avantajoase, uneori de for, att n raport cu f
urnizorii, ct i cu distribuitorii. n acelai timp, trebuie avute n calcul costurile de
meninere a poziiei dominante, care reclam includerea n bugete a unor resurse import
ante canalizate pe de-o parte ctre cercetare-dezvoltare i pe de alt parte ctre promo
varea imaginii firmei.
Fig. 2.19.2 Corelaii PIMS 2
Efectul combinat parte de pia calitatea produselor asupra rentabilitii
Parte de pia Calitatea produselor, perceput de clieni
<12% inferioar medie superioar
ROI31 4,5% 10,4% 17.4%
12% 26% inferioar medie superioar
ROI 11% 18,1% 21,9%
>26% inferioar medie superioar
ROI 19,5% 21,9% 28,3%
Este des constatat c firmele care dein cote de pia importante ntr-un sector de activi
tate sau pe un segment distinct se orienteaz mai degrab ctre implementarea unor str
ategii de difereniere prin ameliorare (vezi cap. 4, seciunea 4.4), care presupun n
acelai timp creterea calitii produselor oferite, dar i a preurilor de vnzare a acestor
. Analiza
PIMS constat (fig. 2.19.2), prin observarea ndelungat a unui eantion de firme prezen
tnd
Dei rezultatele desprinse din analiza PIMS se verific n general la nivelul firmelor
funcionnd n domenii diverse de activitate, se impune totui pruden n generalizarea apr
cierilor cantitative care se desprind din tabelele analizate. Astfel, la nivelul
economiei romneti, sensul corelaiilor este fr ndoial
verificabil pentru firmele care o compun, ns amploarea efectelor pentru un anumit
nivel
al cauzei unui fenomen trebuie privit cu rezerv, fie i numai pentru c baza statistic
ce a ocazionat msurtorile amintite este n multe aspecte diferit de mediul romnesc afl
at n tranziie, deci extrem de imprevizibil i turbulent. n mai multe ocazii, modelul
PIMS a fost inta multor critici plecnd de la variabilele luate n calcul, modul de a
dunare i tratare a informaiilor i pn la exactitatea concluziilor. Aceste critici sunt
ntr-o oarecare msur justificate, aa cum argumentam i anterior, ns modelul n ansamblu
te util ca surs alternativ de inspiraie strategic34, el oferind rspunsuri interesante
n ceea ce privete influena structurii sectorului, a poziiei concureniale a firmei, a
structurii costurilor sale, precum i a strategiilor pe care le adopt n raport cu c
oncurena, asupra profitabilitii sale.
34
op cit. 25, p.100