Sunteți pe pagina 1din 59

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei

Capitolul 2 ANALIZA CONTEXTULUI CONCURENIAL AL FIRMEI


2.1. Definirea contextului concurenial al firmei 2.2. Concurena motor al pieei 2.3.
Segmentarea strategic 2.4. Modele de poziionare concurenial a activitii
2.1.1
Determinanii contextului concurenial Contextul concurenial acoper o parte semnificat
iv din universul strategic al

firmei, cuprinznd partenerii comerciali, concurenii (existeni i poteniali) i produsele


lor. Definirea i analiza contextului concurenial al firmei pregtesc, dndu-i substan p
ractic, rspunsurile strategice ale firmei n faa constrngerilor mediului su extern, pre
figurnd eforturile necesare adaptrii sale la modificrile structurale de mediu, prec
um i eforturile de poziionare adecvat n raport cu concurena. Restrngnd cu un cmp aria
analiz, definim sectorul de activitate1 ca fiind format din totalitatea organizai
ilor care dein oferte puternic substituibile. Din punct de vedere strategic, inte
resul analistului se concentreaz, oricare ar fi sectorul de activitate, la nivelu
l forelor concureniale prezente, dat fiind c acestea influeneaz ntr-o msur important
ctivitatea sectorului i prghiile concureniale posibil de utilizat. Astfel, decizia
de penetrare sau de dezangajare ntr-un anumit sector este fundamentat, urmnd a se m
onitoriza influenele factorilor conjuncturali. Nu este mai puin interesant de urmri
t i de analizat o tendin din ce n ce mai frecvent ntlnit n economiile contemporane,
me aceea de convergen a sectoarelor de activitate. Fenomenul convergenei se refer la
situaia n care sectoare distincte ncep s se apropie tangenial i chiar s fuzioneze n
meni de activitate, produse, tehnologii, servicii i clieni. Este cazul mai ales pe
ntru sectorul IT i cel al comunicaiilor, dar tendina poate fi anticipat i pentru indu
stria aparatelor de refrigerat, care poate converge cu alte segmente ale sectoru
lui alb, care completeaz gama electrocasnicelor: aragazuri, maini de splat, aspirat
oare, hote electrice i evident aparate de condiionare a aerului. Din acest punct d
e vedere, este extrem de important identificarea ipotezelor corecte de configuraie
a mediului i modificrile structurale care pot motiva reacii de adaptare din partea
firmei. Tendinele de acest tip sunt identificabile mai uor de la nivelul firmelor
1
denumit de unii autori industrie

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


49

mari, ele fiind i cele mai susceptibile de a dicta schimbri de configuraie, dar mai
ales de a le anticipa n vederea efecturii unor manevre adaptative n timp util. Pro
liferarea fenomenului convergenei sectoarelor de activitate poate fi att rezultatu
l aciunii forelor de micromediu, aa cum artam anterior, ct i a celor de macromediu, ca
re pot spulbera graniele uzuale ale unui sector. Exemplul cel mai la ndemn este cel
al comerului electronic, ca alternativ viabil i uzitat la canalele tradiionale de dist
ribuie, sectorul din urm suportnd astfel impactul tehnologiei - o for de macromediu.
Preocuparea de baz a firmei este ndreptat spre gsirea modalitilor de cretere i dezvol
e a activitii, dup ce aceasta s-a asigurat c starea de supravieuire este atins2. Apli
principiul determinrii cauzeefect, putem spune c structura cmpului concurenial dictea
z conduita strategic de urmat, care la rndul su determin supravieuirea i/sau performan
firmei, ntre-o schem liniar de forma:
Astfel, performana i dezvoltarea firmei sunt dependente de factori structurali de
mediu, precum: numrul i mrimea coparticipanilor la mediu, omogenitatea produselor, n
ivelul barierelor de intrare i ieire din sector, etc. Pe msur ce creionm structura, c
omponena i dinamica contextului concurenial, putem completa schema anterioar cu feed
-back-urile date de influena rspunsurilor strategice ale firmei asupra determinant
ului iniial (contextul) i de efectele performanelor realizate de firm asupra nivelul
ui de atractivitate al sectorului.3

M. Niculescu, G. Lavalette Strategii de cretere, Ed. Economic, 1999, p.105 n lucrar


ea de fa vom considera termenii sector i domeniu cu valoare echivalent, dei n liter
e specialitate unii autori fac distincie semantic ntre acetia, prefernd pe unul sau a
ltul dintre ei.
3
2

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


50

Meninerea unor bariere importante de intrare n sector, dac acesta dispune de un gra
d ridicat de atractivitate pentru poteniali competitori constituie una din manier
ele de limitare a numrului de concureni i implicit a rivalitii dintre ei. n aceeai opt
c se nscrie operaiunea de preluare prin fuziune sau achiziie a unui concurent pericu
los, pentru a obine o stabilizare a jocului concurenial. Astfel de comportamente d
e atac sau de aprare din partea unor firme n contextul lor concurenial pun n eviden o
tendin din ce n ce mai prezent de depire a simplei adaptri la schimbrile de mediu, pr
aciuni ce vizeaz mai degrab transformarea i remodelarea acestuia n funcie de propriile
obiective strategice. 2.1.2. Modelul celor 5 (+1) fore Considerm c noiunile de conc
uren i strategie sunt indisolubil legate: pe de-o parte n lipsa concurenei nu este in
dispensabil existena unei strategii, iar pe de alt parte pertinena strategiei este nt
otdeauna validat n raport cu aciunile determinanilor concurenei din sector. Explornd p
osibilitile de interaciune ntre firm i mediul su concurenial, M. Porter4 propune n 1
n model de analiz a contextului concurenial, care constituie i astzi o referin. Modelu
l ia n considerare cinci fore care guverneaz prin aciunea lor concertat, definind con
textul concurenial:
Fig. 2.1 Modelul porterian al celor 5 (+1) fore de mediu
4
M. Porter Choix Stratgiques et Concurrence, Economica, Paris, 1982

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


51
Postulatul de la care pleac Porter n demersul celor cinci fore este acela conform cr
uia orice organizaie are drept obiectiv principal cutarea i meninerea avantajului co
ncurenial, n vederea ndeplinirii intei fundamentale, respectiv obinerea de profit. De
aici, se desprinde necesitatea extinderii noiunii de concurent; acesta va fi con
siderat ca fiind orice entitate capabil de a reduce capacitatea firmei de a gener
a profit, de a-i constitui i conserva avantajele concureniale, ntr-un cuvnt susceptib
il de a-i limita dezvoltarea strategic. Porter identific cinci astfel de determina
ni ai contextului concurenial, care prin aciunile lor strategice pot afecta profitu
rile firmei i, global, echilibrul sectorului n propriul avantaj.
Factorii clasici de influen asupra contextului concurenial

I. Gradul de rivalitate existent ntre firmele deja implantate n sector determin int
ensitatea concurenial din sector, dat de lupta concurenilor existeni pentru mrirea pro
priilor cote de pia, unii n detrimentul celorlali.. II. Ameninarea reprezentat de conc
urenii nou-intrai n sector, a cror decizie de penetrare poate genera proporional cu f
ora acestora, destabilizri n sector. III. Pericolul reprezentat de fabricanii de pro
duse de substituie, adic ceea ce n sens clasic denumim concureni ai firmei. IV. Pute
rea de negociere a clienilor i distribuitorilor, care pot fi considerai la rndul lor
concureni ai firmei, n sensul n care prin aciunile lor ncearc s obin maximul de bun
servicii, la un pre minim, ceea ce reduce inevitabil marjele de profit ale parten
erilor. V. Puterea de negociere a furnizorilor, de curge din dorina acestora de a
se poziiona ct mai favorabil posibil n lanul profitabilitii, prin creterea preurilor
vnzare sau prin meninerea acestora la acelai nivel, in condiiile scderii calitii prod
selor livrate. Cele cinci fore a cror aciune o prezentm n cele ce urmeaz constituie fr
oial toi atia factori, crora li se adaug o a asea for, fiecare avnd diverse faete
n asupra comportamentului concurenial al firmelor din sector. Paralel cu acestea, n
u trebuie ns neglijat impactul evoluiei factorilor de macromediu, care poate fi dec
isiv pentru dezvoltarea viitoare a sectorului analizat. Conjuncia celor cinci fore
poate determina pe de o parte intensitatea concurenial, iar pe de alt parte rentab
ilitatea sectorului. Nu toate forele acioneaz cu aceeai intensitate; cele predominan
te, care modeleaz concurena difer ns de la un sector la altul. Trebuie totui fcut dis
cia ntre structurarea fundamental a unui sector, reflectat de jocul concurenial i nume
roii factori cu influene conjuncturale asupra structurii i rentabilitii sectorului. I
at cteva exemple de factori cu aciune tranzitorie: fluctuaii ale situaiei economice p
e termen scurt, penurie de materii prime, variaii brute i de amplitudine mare ale c
ererii, greve etc.

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


52

Chiar dac la un moment dat al analizei structurale a unui sector influena acestui
tip de factori nu este neglijabil, totui diagnosticul mediului concurenial se va co
ncentra asupra caracteristicilor eseniale ale sectorului studiat, adic asupra acel
ui cadru specific n care concurenii i elaboreaz i i pun n aplicare strategiile. Inte
tea fiecrei fore concureniale variaz n funcie de anumite caracteristici tehnice i econ
mice care vor fi studiate n continuare. Acesta este demersul clasic al lui Porter
. Aa cum este ns prezentat n figura 2.1, vom aduga contextului iniial o a asea for,
opinia personal este STATUL. Rolul su este esenial, prin incidena legislativ, fiscal
de reglementare; astfel, acesta poate influena avantajele concureniale ale organi
zaiei, afectndu-i profitabilitatea, prin politica de subvenii, politica vamal, fisca
l, monetar etc, ceea ce este mai cu seam evident n condiiile n care gradul de interven
e a Statului n economie este ridicat. I. Intensitatea rivalitii ntre firmele concure
nte Rivalitatea, ca i coeziunea concurenilor existeni pe o pia sunt singurele fore con
cureniale de origine intern, aparintoare n linie direct structurii concureniale n sin
dincolo de influenele exterioare. Rivalitatea ntre firme se poate manifesta n princ
ipal la nivelul preului, publicitii, calitii, lansrii de produse noi, ameliorrii servi
iilor acordate clienilor. Rivalitatea exist deoarece la un moment dat unul sau mai
muli clieni doresc s-i amelioreze poziia i statutul pe pia sau ntrevd posibilitate
realiza acest deziderat. Acest tip de comportament va antrena n mod obligatoriu r
epresalii din partea celorlali concureni afectai de aciunea semnalat. Este evident c f
irmele se gsesc ntr-o dependen reciproc. Sistemul acesta de reacie i contra-reacie po
sau nu s permit firmei care a avut iniiativa s se gseasc n final ntr-o poziie mai b
cea iniial. Exist ns i situaii n care atacurile i contraatacurile concureniale sun
orabile tuturor firmelor, acestea putndu-se afla n final ntr-o postur relativ inferi
oar celei precedente. Spre exemplu atacurile prin preuri au n general rezultate ins
tabile i duc la degradarea rentabilitii n ansamblul sectorului, cci o reducere de pre,
odat iniiat de o firm va fi rapid preluat de ceilali concureni, afectnd profiturile
uror. n schimb, campaniile publicitare au ca efect creterea profiturilor n sector p
rin stimularea cererii i diferenierea produselor oferite. Intensitatea rivalitii ntre
firme rezult din interaciunea urmtorilor factori structurali: Gradul de concentrar
e al concurenei

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


53

Dac pe pia exist muli concureni sau acetia sunt echilibrai ca for, dimensiune i re
valitatea poate fi catalogat drept intens. Cnd ns sectorul este foarte concentrat sau
dominat de cteva firme puternice, acestea vor impune o disciplin a concurenei, jucn
d rol de coordonatori ai sectorului. Ritmul de cretere al sectorului Dac sectorul
cunoate o cretere lent, concurena se transform ntr-un joc de mprire i remprire c
pentru firmele dornice de expansiune. Un ritm de cretere garanteaz ns acestor firme
ameliorarea pe parcurs a rezultatelor, att timp ct reuesc s menin i la nivelul lor rit
ul mediu al pieei. Gradul de difereniere al produselor pe pia Lipsa de difereniere a
produselor favorizeaz o concuren intens, bazat pe strategii de pre i calitate, adic p
orme concureniale explozive. Pe de alt parte, diferenierea produselor creeaz anumite
straturi protectoare contra rzboiului concurenial, deoarece consumatorii vor aleg
e ce produse s cumpere bazndu-se n principal pe preferina pentru anumii distribuitori
crora le sunt fideli. Dimensiunea costurilor de stocare i a costurilor fixe Dac un
produs este dificil sau costisitor de stocat, firma productoare va fi tentat s-i r
educ preurile pentru a asigura vnzarea rapid. Acest lucru determin o presiune la nive
lul preurilor pe pia, ceea ce va menine profiturile la un nivel redus. Aceeai reacie v
or avea i firmele care lucreaz cu cheltuieli fixe importante. Ele doresc s-i utilize
ze la maximum capacitile de producie, motiv pentru care vor proceda la reduceri dra
stice de preuri atunci cnd se confrunt cu capaciti excedentare. Modificrile de capacit
ate Creterea brusc i semnificativ a capacitii unuia dintre concureni poate determina r
peri periodice ale echilibrului ntre cerere i ofert n sector, acestea genernd n consec
in perioade recurente de suprasaturare a capacitilor i scderi ale preurilor. Diversita
ea concurenilor Piaa pe care evolueaz concureni ale cror strategii, origini i personal
iti sunt diferite, care au obiective diferite i maniere diferite de a le ndeplini, e
ste o pia ncrcat, marcat de disensiuni i nenelegeri, cci concurenii se vor pune ma
acord asupra regulilor jocului concurenial, deciziile corecte din punct de veder
e strategic pentru unii, fiind eronate pentru alii. Diversitatea unui sector este
mrit de prezena firmelor strine, fa de care diferenele pot mbrca multe forme, rmn
te.

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


54

Barierele de ieire n condiiile n care obstacolele la ieirea de pe o pia (evideniate a


rior) sunt importante, chiar firmele care au pierdut btlia concurenial nu prsesc secto
rul, nu abandoneaz, prefernd s se mulumeasc un timp cu randamente minime sau negative
, dect s suporte costurile evadrii. Cramponarea de o activitate nerentabil este msura
proprie lor slbiciuni, ns afecteaz n general performanele ntregului sector, ceea ce d
ce n final la intensificarea rivalitii ntre concureni. II. Intrarea de noi concureni p
oteniali n sector Potenialii noi concureni aduc, odat cu noile capaciti de producie
ina de a se impune, de a-i cuceri o poziie ct mai bun pe pia i, adesea deloc de negli
, aduc resurse considerabile. Ca urmare, toate acestea pot determina fie o scdere
de preuri, fie o cretere a costurilor concurenilor existeni, ambele avnd ca efect re
ducerea randamentului capitalului, deci a rentabilitii n sector. Mrimea pericolului
reprezentat de nou-intraii pe o pia este direct proporional cu importana, natura barie
relor de intrare i cu reacia concurenilor deja instalai, la apariia i manifestarea uno
r poteniali competitori. Este evident c ameninarea reprezentat de concurenii poteniali
va fi neglijabil n situaia n care barierele la intrarea pe pia sunt importante i proh
bitive sau dac acetia se pot atepta la represalii puternice din partea concurenilor
existeni n momentul ptrunderii n sector. Tipologia barierelor la intrarea pe o pia est
e vast, drept pentru care discutarea lor se rezum la prezentarea urmtoarelor: costu
rile de transfer sunt cele ocazionate de schimbarea furnizorului la unul sau mai
multe produse, n situaia n care noul venit este un furnizor la rndul su; dac aceasta
determin costuri importante i imediate, obstacolul creat este evident, cci noul ven
it va trebui s aib marje largi la propriile costuri sau rezerve de profit pentru c
a potenialii clieni de pe pia s accepte abandonul unor furnizori mai vechi deja preze
ni pe piaa n cauz. Costurile de transfer se pot referi la timpul necesar pentru test
area, verificarea i acceptarea noilor furnizori, eventuale costuri juridice legat
e de ruptura cu furnizorii mai vechi, costuri legate de noi echipamente auxiliar
e pentru a asigura compatibilitatea cu celelalte din lanul de exploatare, precum i
de punerea n practic a unei asistene tehnice

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


55

cel puin n aceleai condiii contractuale ca i cele anterioare pentru ca un client s fie
atras de o nou surs de aprovizionare. producia de mas, care se caracterizeaz prin te
ndina de scdere a costului unitar al unui produs fabricat, odat cu creterea volumulu
i produciei ntr-o anumit perioad de timp. Acest tip de producie are un impact negativ
asupra potenialilor nou-venii pentru c le impune s intre pe pia la scar mare cu tot
tul investiional presupus de aceasta, cu avantajul ns c beneficiaz de (aceleai) costur
i reduse pe produs, fie s angajeze o for investiional mai redus, care va asigura carac
terul prudenial al aciunii, ns va genera costuri mari i dezavantajoase n raport cu con
curenii. Cum nici una din variante nu este promitoare, soluia pentru evitarea dublul
ui dezavantaj este repartizarea acelor operaii sau funcii ale ntreprinderii supuse
efectului de scar, ntre diferite sectoare n care firma opereaz. Astfel, se evit att fo
rarea efortului investiional n vederea atingerii nivelurilor de producie suficiente
la nivelul global ct i discriminarea prin costuri, att timp ct n punctele cheie acest
ea se situeaz n aceleai limite ca i cele ale concurenilor instalai n sector. O meniun
eosebit se cuvine a fi fcut pentru situaia n care, n sectorul vizat de atacul concuren
al al unei firme, gradul de integrare pe vertical este important. n acest caz, fir
ma aspirant va aborda sectorul int fiind la rndul su solid integrat, altfel riscnd rup
ri de ritm n aprovizionare sau din lips de furnizori n situaia n care concurenii i li
az i-i furnizeaz intern anumite produse i servicii; sau, acele servicii neintegrate v
or fi furnizate de concurenii deja existeni, cu preuri diferite de cele practicate n
interiorul conglomeratelor ceea ce este evident cea mai simpl i la ndemn form de repr
esalii asupra noului venit. fidelitatea clientului, manifest pentru produsele une
i firme care i-a creat deja n sector o imagine de marc. Efortul de a defideliza cli
entela fa de anumite mrci este adesea considerabil, el putnd cauza pierderi de demar
aj al firmei nou intrate i necesit adesea timp ndelungat pentru ptrunderea unor noi
firme pe o pia. volumul capitalului necesar a fi angajat la intrarea n sector poate
fi un obstacol de intrare prin nsei dimensiunile sale, adesea importante, cu att m
ai mult cu ct la costurile estimate iniial se pot aduga unele mai puin evidente lega
te de stocuri, de clientel, de publicitate sau de acoperirea mai sus amintitelor
pierderi de demaraj al activitii. Sigur c aceast nevoie de capital poate fi soluionat
prin intermediul pieei financiare, ns n

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


56

acest caz se majoreaz riscul ptrunderii n sector a unei firme, cu cel al utilizrii r
iscante a capitalurilor mprumutate. accesul la reelele de distribuie consacrate n se
ctor va fi limitat pentru noii venii, constituind astfel o barier la intrarea pe p
ia, cci aspirantul va trebui s propun remize, cote-pri la publicitatea comun, reducer
alte avantaje comerciale pentru a fi acceptat de un circuit de distribuie. Toate
aceste concesii comerciale vor afecta ns profitul firmei iar uneori acest tip de o
bstacol la intrare este att de greu de trecut nct nou-intraii pe pia prefer s-i alc
reea de distribuie nou, proprie, suportnd astfel ocul unor cheltuieli iniiale mai mar
i, dar evitnd dezavantajele ulterioare. efectul de experien poate constitui de asem
enea un serios obstacol la intrarea pe o pia, n msura n care acesta antreneaz o diminu
are a costurilor n sector, diminuare de care beneficiaz concurenii existeni, i n msura
care firmele vechi au capacitatea de a conserva proprietatea experienei lor ct mai
mult timp. Fenomenul descris este abordat pe larg n cadrul strategiei de cost sau
de volum (subcapitolul 4.2). Dintre barierele pe care firma trebuie s le treac la
ieirea dintr-un sector amintim pe cele mai importante: politica guvernamental est
e cunoscut ca o barier ce poate fi prezent att la intrarea ct i la ieirea dintr-un sec
or. Statul poate limita sau chiar interzice att accesul ct i ieirea firmelor pe i din
tr-un anumit sector, obligndu-le s posede anumite licene i drepturi de exploatare, l
imitnd accesul la materii prime sau punnd restricii de ordin ecologic. n aceeai ordin
e de idei menionm barierele sociale de ieire, reprezentate de intervenii sindicale i/
sau guvernamentale. complementaritatea obiectului de activitate al firmei care a
vrea s ias de pe pia cu activitatea unor parteneri din sector sau din alte sectoare
poate constitui o barier de ordin strategic care s ridice costurile prsirii sectoru
lui. cel mai important obstacol de ieire este acela de ordin economic reprezentat
de gradul de specializare al echipamentelor, utilajelor, mainilor, de mrimea cost
urilor de ieire i de gradul de lichiditate al activelor firmei. Cu ct specializarea
echipamentului este mai mare, cu ct activele deinute pot fi transformate n lichidi
ti mai greu, cu att costurile de ieire vor fi mai ridicate, deci firma va ezita naint
e de a lua decizia de abandon al sectorului.

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


57

obstacole de ordin psihologic: se constat c este ntotdeauna dificil pentru un manag


er sau patron s abandoneze un sector de activitate, mai ales dup o carier ndelungat,
aceast situaia fiind perceput de acesta ca un eec personal. III. Presiunea produselo
r de substituie Prin definiie, pentru identificarea acelor produse care constituie
substitueni pentru produsele unei firme, aceasta trebuie s utilizeze criteriul fu
nciei produsului, i anume faptul c produsul de substituie poate ndeplini aceleai funci
ca i cel fabricat de firma n cauz. Este cunoscut faptul c toate firmele dintr-un se
ctor se confrunt, ntr-o msur mai mare sau mai mic cu concurena reprezentat de sectoare
e care fabric produse de nlocuire. Existena acestora din urm i manifestarea lor n cali
tate de concureni determin limitarea randamentelor poteniale ale sectorului analiza
t, prin impunerea unor plafoane de pre la care firmele din sector pot obine profit
. Cu ct produsele de substituie sunt mai interesante din punct de vedere al preului
, cu att limitarea profiturilor per sector concurent este mai evident, marjele de
profit fiind mai reduse. n plus, produsele de substituie nu plafoneaz profitul sect
orial numai n sectorului. n faa ofensivei produselor de substituie, o soluie bun se vd
e a fi cea a aciunilor colective n sector. Acestea se pot referi la publicitatea c
olectiv (necesar n cazul n care cea fcut de o singur firm nu este suficient de putern
entru a contracara expansiunea produselor de substituie), la aciuni colective priv
ind ameliorarea calitii produselor sau mrirea accesibilitii acestora ctre clientel. Ce
e dou categorii de produse de substituie care prezint pericole pentru produsele fir
mei i care trebuie luate n consideraie sunt: cele care tind s-i amelioreze raportul c
alitate-pre fa de cel al produselor din sectorul analizat; cele care sunt fabricate
n sectoare ce asigur rate medii de profit ridicate; Analiza acestor dou tendine est
e important i poate constitui baza adoptrii unei strategii de eliminare a produsulu
i de substituie sau unui plan strategic n care existena produsului n cauz este privit
ca un factor obiectiv i inevitabil. n cele mai multe cazuri, al doilea perioade no
rmale, ci reduc i supraprofiturile ce ar putea fi obinute n perioadele favorabile,
de expansiune economic a

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


58

tip de strategie va fi util de pus n practic, deoarece eliminarea pe toat linia a p


roduselor de substituie se dovedete adesea un obiectiv imposibil de atins. IV. Put
erea de negociere a clienilor Clienii lupt permanent pentru a obine de la vnztori n pr
ncipal reduceri de pre, dar i servicii post-vnzare mai consistente i ndelungate, sau m
buntirea calitii, negociind i presnd asupra relaiilor concureniale prin compararea
rea continu a unui concurent fa de altul. Puterea de negociere a clienilor se spriji
n pe capacitatea lor de a opta; aceast putere depinde ns de anumite caracteristici r
eferitoare la situaia clientului pe pia i la volumul relativ de afaceri tranzacionat
cu furnizorii si. Se apreciaz c un client este puternic n relaiile cu furnizorii lui
dac: volumul afacerilor comune este important n raport cu cifra de afaceri a vnztoru
lui, clientul avnd astfel o poziie privilegiat fa de furnizorii si i fa de ceilali
i acestuia. furnizorul va fi nevoit s-i trateze preferenial clientul sau grupul de
clieni majoritar, prin acordarea de termene avantajoase de plat, de reduceri i alte
avantaje comerciale i condiii speciale post-vnzare. produsele cumprate sunt normali
zate sau nedifereniate. n acest caz clientul, contient de posibilitatea de a-i gsi n o
rice moment alt furnizor, de a alege i de a se rzgndi, se va gsi ntr-o postur favoriza
t fa de vnztor. costurile de transfer de la un furnizor la altul sunt sczute. n aceea
oziie favorabil se afl clientul i cnd costurile de transfer ale furnizorului de la un
client la altul sunt ridicate. desfoar o activitate aductoare de profituri sczute. P
rofiturile mici atrag dorina legitim a clientului de a-i reduce costurile i pe seama
preurilor de achiziie de la furnizor. n general, clienii avnd afaceri rentabile sunt
mai puin sensibili la preul de cumprare (n afar de cazul n care acesta reprezint o pa
te important a costurilor sale), deci vor exercita o presiune mai sczut dect cei cu
marje strnse de rentabilitate, gndindu-se mai degrab pe termen lung la sntatea comerc
ial a furnizorilor lor. are capacitatea de a se integra n amonte. n situaia n care cl
ientul este deja parial integrat i este credibil o viitoare integrare a sa n amonte,
el se va gsi n poziia de a

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


59

pretinde concesii n cursul negocierilor cu furnizorii. Aceast putere de negociere


a clientului poate fi contracarat sau chiar neutralizat dac furnizorul are posibili
tatea real de a se integra n aval, n sectorul clienilor. calitatea produselor achizii
onate de la furnizor nu are un impact sensibil asupra calitii produselor i servicii
lor sale. dispune de informaii complete asupra cererii de produse n cauz, preului re
al al pieei, chiar asupra costurilor reale ale furnizorului. Toate aceste informai
i, dac sunt corecte constituie tot attea mijloace de presiune asupra furnizorului,
care nu va putea invoca, spre exemplu, argumente de tip marj minim fa de costuri sa
u pre minim pe pia, n situaii n care acestea sunt nereale. n calitate de detailist poa
e influena decizia de cumprare a consumatorilor cu care intr n contact direct. n aces
t caz el va avea un avantaj de poziie fa de furnizorul su angrosist. Puterea de nego
ciere se poate modifica n mod natural cnd factorii descrii variaz n timp sau datorit d
eciziilor strategice ale ntreprinderii. Din punctul de vedere al firmei, alegerea
clientului sau grupului de clieni importani ai si (sectorul A al curbei ABC) const
ituie o decizie strategic fundamental, cci ea i poate ameliora poziia pe pia dac va
relaii cu clienii mai puin ofensivi sau incapabili de a exercita asupra sa efecte d
efavorabile. Altfel spus, este necesar ca firma s procedeze la o selecie a clienilo
r si. V. Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii pot dispune de putere mare de negociere vizavi de clienii lor, fiind n
postura fie a-i crete preurile de vnzare, fie de a diminua calitatea produselor i ser
viciilor oferite. Astfel, ei pot aciona asupra rentabilitii unui sector, comprimnd-o
n msura n care clienii nu au posibilitatea de a reflecta n preurile lor creterile de
ost determinare de modificrile din amonte. n consecin, un furnizor este puternic atu
nci cnd: clientela sa este dispersat, respectiv repartizat relativ uniform n curba P
areto. Furnizorii beneficiari ai unei asemenea structuri a clienilor au n general
posibilitatea de a influena preurile, calitatea i condiiile de vnzare. pe pia nu are d
luptat contra produselor de substituie. n schimb, dac pe pia exist astfel de produse
n plus firmele care le produc sunt de talie mare, puterea de

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


60

negociere a furnizorului va scdea proporional cu multitudinea, calitatea i preul pro


duselor de substituie, precum i cu poziia firmelor care le ofer. costurile de transf
er ale clienilor si de la un furnizor la altul sunt ridicate. produsul furnizat re
prezint un factor de producie important n activitatea clientului. n acest caz, furni
zorul se afl ntr-o poziie foarte bun de negociere, mai ales dac produsul n acuz nu est
stocabil, ceea ce elimin posibilitile clientului de a-i constitui eventuale stocuri
de rezerv. are capacitatea de a se integra n aval sau este deja parial integrat n s
ectorul clientului su. n general, cnd este vorba despre furnizori ne gndim la firmel
e furnizoare de produse i servicii, fr a lua n calcul un alt tip de furnizor a crui p
utere de negociere merit analizat. Este vorba despre salariai, privii ca furnizori d
e mn de lucru i care pot exercita o influen deosebit asupra unui sector. Este cunoscut
faptul c personalul nalt calificat i competent, n general nedisponibil pe piaa munci
i, precum i fora de munc puternic sindicalizat constituie parteneri forte de negocie
ri, cu influen asupra profitului potenial al sectorului. Situaiile n care fora de munc
are o poziie bun de negociere sunt similare celor valabile pentru orice furnizor, n
s ceea ce trebuie adugat pentru o apreciere corect este gradul de organizare al ace
steia i msura n care oferta de personal calificat se poate mri. Dac fora de munc este
ine organizat, iar oferta de personal specializat stagneaz sau este n scdere, putere
a de negociere a furnizorilor de for de munc poate fi foarte ridicat. Cele 5 (+1) fo
re concureniale nu acioneaz independent unele de altele, primele cinci fiind la rndul
lor n permanen supuse impactului factorilor de macromediu. Rspunsul organizaiei la s
timulii de mediu trebuie s se nscrie ntr-o optic anticipativ, motiv pentru care este
important ca aceasta s cunoasc i s poat prefigura evoluia viitoare a factorilor struct
urali i a incidenei lor asupra activitii firmei. Ca i n alte demersuri, considerm c
l concurenial este important nu att s te supui cu consecine negative minimale condiii
lor de mediu ci s fii capabil de a influena n propriul avantaj incidena acestora, ce
ea ce corespunde fr ndoial unei viziuni dinamice i unei strategii construite5 i nu gen
erate de impactul factorilor de mediu.
5
conceptele sunt detaliate n capitolul 3, seciunea 3.3 a lucrrii.

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


61

n vederea evidenierii practice a conceptelor expuse anterior, construim hexagonul


sectorial al firmei Arctic (fig.2.2) comparativ n 2002 fa de 1998, pornind de manif
estarea celor 5 (+1) fore n contextele celor dou intervale urmrite. Constatm astfel o
evoluie evident la nivelul majoritii determinanilor de mediu, cea mai important fiind
cea a creterii semnificative a puterii de negociere a clienilor n raport cu firma
etalon n 2002 fa de perioada de comparaie. Acest fapt este datorat n principal implan
trii pe piaa romneasc a unor grupuri puternice de distribuie, care i-au deschis pe rnd
concurndu-se mari suprafee comerciale en-gros i en-detail; acest aspect, coroborat
cu eliminarea sau reducerea drastic a influenei micilor distribuitori, care asigur
au distribuia produselor firmei la nceputul intervalului studiat, alturi de reeaua p
roprie a fabricii, determin ecartul de poziie al acestui factor n 2002 fa de 1998. Co
ncomitent se observ o ntrire a poziiei Arctic n raport cu furnizorii si, fapt datorat
includerii fabricii n 2002 ntr-un grup puternic la nivel european, ceea ce i d firme
i acces la relaii diferite, tradiionale ale grupului cu o serie de furnizori, dete
rminnd scderea gradului de dependen al acesteia fa de furnizorii si tradiionali.
Fig. 2.2 Hexagonul comparativ de fore sectoriale ale firmei Arctic n 1998 i 2002
n acelai timp, sectorul nu mai este asaltat n 2002 n aceeai msur de nou-venii precum
rioada de comparaie, el rmnnd totui aglomerat, cu o intensitate concurenial ridicat.
hexagonul de fore ale lui Porter este susceptibil de a configura structura mediul
ui extern al firmei, este interesant de investigat de asemenea modul n care aceas
ta va evolua n viitor, deoarece poziionarea firmei n raport cu forele de mediu, prec
um i intensitatea aciunii fiecreia poate crea combinaii avantajoase pentru firm, dar i
erodarea avantajelor concureniale deinute de aceasta la un moment dat.

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


62
Ceea ce strategul trebuie s aib permanent n vedere este faptul c nici un tip de avan
taj concurenial nu este peren per se. El poate fi rapid sau lent erodat de modifi
cri tehnologice, de globalizare, de fuziuni n aval sau amonte sau de rzboaie de preu
ri n sector. Este evident c gradul de volatilitate al avantajelor concureniale depi
nde de factori precum natura sectorului, turbulena mediului i pertinena strategiei
adoptate de organizaia n cauz. Vom numi succesiunea de rspunsuri strategice i repoziio
nri ale firmei pentru atenuarea fenomenului de eroziune a propriei competitiviti, p
arcurgerea unor cicluri succesive6 de concuren. Pentru Arctic, o astfel de succesi
une este prezentat n figura 2.3 i privete evoluia firmei prin prisma conceptului ante
rior, pe componenta de pia intern.
Fig. 2.3 Ilustrarea formrii ciclurilor succesive de concuren la Arctic

Ciclurile de concuren pot implica aceiai actori sau actori diferii i se pot desfura cu
viteze diferite, n funcie de fora i rapiditatea de reacie a protagonitilor i de caract
risticile de dinamic ale sectorului.
6
sintagma este preluat din R.A. DAveni, R. Gunther Hypercompetition, Ed. Vuibert, P
aris, 1995

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


63

n exemplul prezentat dinamica concurenial ntre cei doi protagoniti nu opereaz pe o sin
gur component, putnd fi caracterizat ca fiind mai degrab multidirecional7 (cu aspecte
e structur a gamei sortimentale, de pre, garanie, service), ceea ce influeneaz att nat
ura rspunsurilor strategice ct i costul manevrelor concureniale pentru protagoniti i p
entru ceilali concureni. De asemenea, putem considera c n exemplul ales dinamica con
curenial este relativ moderat, n principal datorit unei capaciti slabe de reacie a co
rentului atacat, care, nefiind obinuit s reacioneze n situaii concureniale similare nu
are pregtit un arsenal respondent corespunztor i are o vitez slab de reacie; este evi
dent c ciclul urmtor va gsi ambii concureni mai bine pregtii pentru atacuri din partea
noilor intrai sau din partea unor concureni deja implantai. Numim un sector caract
erizat de cicluri concureniale rapide i de frecven ridicat un sector hipercompetiional
. Prin aceasta se nelege existena unor manevre concureniale a cror amplitudine, frecv
en, vitez i costuri determin n sector o situaie de dezechilibru cvasipermanent. n med
hipercompetiional, avantajul concurenial este mai degrab volatil i costisitor de meni
nut, oblignd firmele la adoptarea unui comportament anticipativ n raport cu config
uraia sectorului i cu competitorii. Aceasta conduce la micarea continu a punctului d
e echilibru concurenial, determinnd permutri de poziie ntre concureni, acetia realizn
rofituri din succesiuni de avantaje temporare. Este evident c numai existena unor
marje importante de profit poate justifica decizia de meninere a firmei n acest ti
p de sector, care altfel genereaz sacrificii financiare i riscuri ridicate. Aceste
caracteristici ale sectorului hipercompetiional nu se regsesc n industria aparatel
or de refrigerat, care este caracterizat de cicluri de concuren mai lungi, cu durat
a de 1 pn la 3 ani, cu manevre concureniale mai puin agresive, dar nu mai puin costis
itoare.
cercettorii americani J. Mc Gee i S. Segal-Horn consider c astfel de manifestri concu
reniale multidirecionale (multipoints) determin o ncetinire a vitezei ciclurilor de
concuren i o atenuare a intensitii concureniale din sector. A se vedea Strategic Space
and Industry dynamics, Journal of Marketing Management, no 3, 1992
7

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


64

2.2. Concurena motor al pieei


Conceptul de concuren nu are o definiie unanim acceptat, viziunea asupra sa fiind di
ferit de la un autor la altul, iar semnificaia fiind dependent de contextul abordrii
sale. Considerm c, n nelesul su economic, concurena este strict legat de libertatea
a alege. Ea reprezint confruntarea direct ntre agenii economici reprezentnd oferta, p
entru a atrage clientela, reprezentanta cererii pe aceeai pia. Totodat, comportament
ul concurenial al agenilor economici difer de la o pia la alta, n funcie de particular
tile acestora i ale sectorului de activitate. Fiind un barometru de orientare al fi
rmelor n sensul ca acestea s produc i s distribuie ceea ce este solicitat de ctre cons
umatori, la preurile cele mai mici, mecanismul concurenei asigur productorilor o mar
j beneficiar, iar consumatorilor satisfacerea nevoii solvabile. Concurena mijlocete
pe piaa liber adaptarea continu a ofertei le cererea exprimat, acionnd n strns deter
e cu preul de vnzare. Rivalitatea este mai intens pe o pia atunci cnd preurile scad, i
r cererea de bunuri crete. Aceasta induce un comportament reactiv, concurenial din
partea agenilor economici ce acioneaz n acelai sector, fiecare dintre competitori ur
mrind maximizarea profiturilor proprii i a randamentului utilizrii capitalului inve
stit. Cu toate acestea, dei aseriunea anterioar este axiomatic, trebuie precizat n pr
imul rnd c nu toi concurenii acord aceeai importan profiturilor pe termen scurt i pe
en lung i n al doilea rnd c acetia nu vor folosi aceleai mijloace pentru a-i atinge mi
-ul de obiective pe care i le-au fixat. Spre exemplu, anumite firme sunt nclinate
mai degrab spre armonizare dect spre maximizare, n sensul c pot considera c i-au ndepl
nit obiectivele aplicnd o anumit strategie concurenial, pe cnd aplicnd o alta ar fi pu
tut obine performane (profituri, parte de pia, ROI) mai mari. Obiectivele unui concu
rent pot fi influenate de mai muli factori8, cum ar fi: mrimea firmei, tradiia acest
eia, conducerea actual i politica sa, ceea ce explic n mare msur faptul c ele pot fi d
ferite ntre firme.
8
Ph. Kotler Managementul marketingului, Teora, 1998

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


65

2.2.1. Tipologia concurenei Teoria economic9 consacr cteva tipuri clasice de concure
n care caracterizeaz piaa, pornind de la civa factori determinani precum: gradul de di
ereniere al produselor / serviciilor oferite. Cnd acestea au un caracter omogen, p
resiunea concurenial inter-firme ofertante scade, cererea fiind satisfcut nediscrimi
natoriu de la unul sau altul dintre ofertani. Cnd produsele sunt difereniate, rival
itatea ntre ofertani se nteete, fiecare dintre acetia ncercnd s atrag un numr ct
clieni. numrul i fora economic a firmelor de pe pia. Cnd numrul lor este mare iar f
sunt quasi-echivalente, piaa evolueaz ctre concurena pur, n timp ce numrul redus de pa
ticipani i puterea lor dezechilibrat afecteaz balana concurenial, aceasta evolund ct
structur monopolist sau oligopolist. mrimea barierelor de intrare pe pia. Cu ct accesu
n sector este mai facil, cu att aici vom constata o lupt concurenial acerb, pe cnd ac
esul dificil protejeaz firmele deja implantate de o escaladare a rivalitii. gradul
de transparen al funcionrii pieei. Cu ct informaiile privind cererea i oferta, preur
e vnzare sau cantitile tranzacionate sunt mai transparente, cu att mediul economic es
te mai relaxat din punct de vedere al presiunii concureniale. factori conjunctura
li, care in de specificitatea sectorului respectiv, a economiei creia i aparine, pre
cum i de legislaia i politica Statului. Din combinarea factorilor prezentai, teoria
economic desprinde dou mari tipuri de concuren: perfect i imperfect (cu structurile de
monopol, oligopol i concuren monopolist) pe care considerm c este util s le prezentm
scurt.
Fig. 2.4 Tipologia clasic a concurenei
9
vezi N. Dobrot Economie politic, Ed. Economic, 1997

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


66

Concurena perfect reprezint doar un concept teoretic, ea nefiind ntlnit n practic exa
forma n care este descris i neavnd toate caracteristicile enumerate n continuare. Ea
are la baz verificarea simultan a urmtoarelor condiii: atomicitatea participanilor,
transparena tranzaciilor, omogenitatea produselor, fluiditatea cererii i ofertei n r
aport cu preul i accesul liber pe pia. Preul se formeaz n punctul de echilibru al cere
ii i ofertei, nici unul dintre purttorii cererii sau ai ofertei neputnd s-l influenez
e. Structura monopolist presupune existena unui singur ofertant pe pia, conceptul de
concuren fiind anulat. Menionm c nainte de 90, sectorul produselor de refrigerare car
este analizat pe parcursul lucrrii s-a aflat n situaie de monopol timp de aproape
20 de ani, ceea ce a pervertit ntructva gndirea managerial datorit unicitii produselor
oferite i a posibilitii firmei de a dicta preul de vnzare i condiiile de tranzacionar
Se poate spune c aceast experien a fost o frn n calea adaptrii rapide a productorulu
ohton ARCTIC n momentul deschiderii pieei, manevrele strategice purtnd nc amprenta un
ei gndiri monopoliste. Structurile concureniale prezentate pn acum sunt dou forme de
extrem, fa de care structurile reale se ndeprteaz sau se apropie n diverse grade de in
tensitate. Se poate determina gradul n care structurile concurenei reale se apropi
e de cele dou extreme cu ajutorul indicatorilor care msoar gradul de monopolizare a
l unei piee: Nivelul de concentrare al pieei, msurat prin intermediul ponderii vnzril
or celor mai mari firme n ansamblul vnzrilor de pe piaa respectiv sau a ponderii prim
elor x firme n totalul vnzrilor pieei. Indicele Herfindall (H) utilizat i n analiza p
rformanei firmei10, calculat dup
n
relaia:
H = Pi2
i =1

unde Pi este partea de pia a firmei i n totalul vnzrilor unei piee cu n firme Indicele
msoar gradul de diversificare al sectorului. Cu ct sunt mai puine firme pe pia cu att
valoarea sa este mai mare, el devenind unitar n cazul monopolului. Indicatorul Le
rner (L), calculat dup formula:
L= p v CM pv
10
M. Niculescu Diagnostic global strategic, Ed. Economic 1999, p.233

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


67
unde pv este preul de vnzare, iar CM este costul marginal Indicatorul msoar gradul n
care preul se ndeprteaz de costul marginal, aceasta fiind o msur a puterii de monopol
a unei firme sau a gradului n care o structur concurenial de sector se apropie de ce
a de monopol. Indicatorul L ar fi nul n cazul concurenei perfecte (unde pv egaleaz
venitul marginal); cu ct valorile lui L sunt mai mari i pozitive, cu att concurena d
ispare iar structura devine monopolist. n intervalul celor dou structuri concurenial
e extremale teoria economic consemneaz o structur hibrid, care prezint caracteristic
i aparintoare ambelor extreme:
concurena monopolist. Elementele comune cu structura de concuren perfect sunt: grad

ridicat de similaritate a produselor oferite, acces facil n sector i existena unui


numr mare de actori pe pia, care concep propriile aciuni ca fiind fr influen asupra c
rlali participani. Elementele mprumutate din structura de monopol sunt: existena une
i oferte difereniate, substituirea produselor mai puin evident i accesul n sector dei
posibil sau chiar uor de realizat, nu este att de facil precum n cazul concurenei pe
rfecte. Ca urmare a acestor caracteristici antagoniste, firmele care se afl n acea
st structur concurenial se vor confrunta cu o cerere cu att mai inelastic cu ct produs
l este mai difereniat.
Structura oligopolist se caracterizeaz prin existena unui numr redus de ofertani

de produse similare sau difereniate, care, prin cotele de pia deinute pot influena pr
eurile maximizndu-i profiturile. Caracteristicile acestui tip de concuren sunt: exist
ena pe pia n calitate de ofertani doar a ctorva firme mari, accesul dificil n sector m
i ales datorit costurilor fixe ridicate; produsele sunt omogene sau difereniate; f
irmele sunt interdependente. Aciunile fiecrei firme au influen asupra celorlalte, ia
r reacia acestora din urm este greu de anticipat, mediul de afaceri fiind caracter
izat de incertitudine. Dat fiind gradul de interdependen ntre aciunile firmelor, ntlni
m acum pentru prima oar comportament strategic. O alt form de concuren, mai puin preze
nt n clasificrile curente este structura tip
firm dominant11, care se caracterizeaz prin dou trsturi eseniale, care o situeaz ntr
o poziie preoligopolist. Acestea sunt:
11
P. Fudulu Microeconomie, Ed. Horoyuki 1996

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


68

pe de o parte existena pe pia a unei firme mari, dominante, care se comport monopoli
st fixnd preul prevalent i cantitile oferite astfel nct s-i maximizeze profitul. pe
t parte existena, pe lng firma dominant, a unui numr important de firme mici, care se
afl n relaie concurenial i care-i maximizeaz vnzrile la preul prestabilit (asupra
u influen), vnznd acea cantitate care le permite egalizarea costului marginal cu preu
l de vnzare. Din punctul de vedere al dreptului comercial, concurena poate lua dou
forme: concuren loial (licit) i concuren neloial, considerat ilicit i reprimat pr
tri.

2.2.2. Concurena loial i neloial Concurena loial12 se caracterizeaz prin folosirea ned
scriminatorie a

instrumentelor concureniale, n condiiile accesului liber pe pia i a posibilitii de cu


ere a reglementrilor n vigoare.
Concurena neloial presupune utilizarea unor mijloace ilicite (precum stimulente

acordate unor persoane fizice sau juridice n schimbul unor favoruri), n scopul obin
erii unei poziii avantajoase n sectorului de activitate. Firmele care ocup o anumit
poziie datorit deinerii unui anumit avantaj competiional (cum ar fi un brevet de inv
enie pentru un produs sau tehnologie) beneficiaz de o oportunitate la care vor ncer
ca s accead i alte firme, pentru c i ele doresc s obin profituri ct mai mari ntr-un
mai scurt. n varianta acestei ipoteze, firmele care deja activeaz pe o anumit pia vo
r ncerca s contracareze dorina altora de a ptrunde si ele pe acea pia, adoptnd, dup c
strategii defensive sau ofensive. Aceste strategii trebuie ns s se conformeze norm
elor legale in vigoare si s nu duc la practici de concuren neloial, sancionate de legi
slaia romneasc si internaional. Cele mai frecvente practici concureniale neloiale se r
efer la: confuzionarea i alipirea parazitar, adic la disimularea intenionat si credibi
l a propriei activiti, cu scopul de a leza interesele sau imaginea unui rival, prin
folosirea intenionat a nsemnelor distinctive ale acestuia (marc, clip publicitar, a
mbalaj) sau a popularitii competitorului.
12
T.Moteanu, Th. Purcrea Concurena. Ghidul afacerilor performante, Ed. Economic, 1999

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


69

denigrare, ce const in rspndirea sau comunicarea unor informaii cu intenia de a tirbi


reputaia unui adversar sau pentru a-i discredita imaginea sau produsele in ochii
clienilor, furnizorilor sau partenerilor; aceast practic trebuie ns deosebit de corect
a informare a consumatorilor cu privire la anumite caracteristici testate public
ale produselor. dezorganizarea activitii firmei concurente, fie prin aciuni de spi
onaj economic, care poate fi spontan (daca salariatul unei firme dezvluie din pro
prie iniiativ date secrete privind activitatea firmei), sau provocat (dac agentul e
conomic agresor promite sau acord direct sau prin intermediari daruri sau alte av
antaje in schimbul informaiilor primite), fie prin coruperea personalului firmei
rivale (concedieri pentru a-i prelua angajaii), fie prin acapararea agresiv a clie
ntelei acesteia, prin ncheierea de contracte condiionate de anumite avantaje. prac
ticarea preurilor de dumping, adic acea practica ce permite introducerea de produs
e ale unei ri pe piaa alteia la un pre inferior valorii normale, respectiv mult sub
preul pieei respective i sub costurile de producie. subvenionarea unor exporturi, adi
c acordarea de ctre stat a unor faciliti care pot ajunge chiar pn la exceptarea de la
anumite obligaii fiscale cu caracter general ale unor firme, astfel nct acestea vor
beneficia de un avantaj competitiv fa de altele din acelai domeniu, avnd posibilita
tea s vnd la preuri pe care nu le-ar fi putut practica fr aceste ajutoare; de asemenea
, aceste subvenii pot determina importatorii s renune la bunurile de import i s le pr
efere pe cele autohtone (mai ieftine pentru ca sunt subvenionate). In Romnia, aces
te practici sunt prohibite explicit prin Legea Concurenei nr. 2/1996. Excepie face
subvenionarea exporturilor, care se poate practica pentru anumite produse, pe o
perioad de timp determinat. Rezult c firmele vor trebui s-i construiasc strategiile as
fel nct s nu contravin legislaiei. Astfel, articolul 5 din Legea Concurentei stipulea
z c sunt interzise orice nelegeri exprese sau tacite ntre ageni economici sau asociai
e ageni economici, orice decizie de asociere sau practici concertate ntre acetia, c
are au ca obiect sau pot avea ca efect restrngerea, mpiedicarea i denaturarea concu
renei pe piaa romneasc sau o parte a acesteia. Practicile anticoncureniale incriminate
de aceeai lege sunt urmtoarele:
fixarea concertat, n mod direct sau indirect a preurilor de vnzare sau de cumprare, a
tarifelor, rabaturilor, adaosurilor, precum i a oricror alte condiii comerciale in
echitabile. limitarea sau controlul produciei, distribuiei, dezvoltrii tehnologice
sau investiiilor.

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


70

mprirea pieelor de desfacere sau a surselor de aprovizionare, pe criteriul teritoria


l, al volumului de vnzri i achiziii sau pe alte criterii. aplicarea n privina partener
ilor comerciali a unor condiii inegale la prestaii echivalente, provocnd n acest fel
, unora dintre ei, un dezavantaj n poziia concurenial. condiionarea ncheierii unor con
tracte de acceptare, de ctre parteneri a unor clauze stipulnd prestaii suplimentare
care, nici prin natura lor i nici conform uzanelor comerciale, nu au legtur cu obie
ctul acestor contracte. participarea, n mod concertat, cu oferte trucate la licit
aii sau orice alte forme de concurs de oferte. eliminarea de pe pia a altor concure
ni, limitarea sau mpiedicarea accesului pe pia i a libertii exercitrii concurenei de
ali ageni economici, precum i nelegerile de a nu cumpra sau a nu vinde ctre anumii ag
economici fr o justificare rezonabil.
Trebuie totui precizat c, n acord cu legislaia Uniunii Europene, legea romneasc stabil
ete i o serie de excepii de la regulile prezentate anterior, fixnd condiiile13 n care
unele nelegeri, decizii de asociere sau practici concertate sunt exceptate de la i
nterdicie.
2.2.3. Cunoaterea i monitorizarea concurenilor din sector

Pe lng fixarea i urmrirea propriilor obiective, firma trebuie s-i cunoasc ct mai bine
mpetitorii din sector. Aceasta presupune n primul rnd identificarea lor, a gradulu
i de ameninare pe care l prezint la adresa securitii i performanei firmei, a obiective
or lor i a punctelor lor forte i slabe. Monitorizarea este dificil de realizat n ab
sena unui sistem coerent de informare, care s permit luarea n calculul strategic a u
nor informaii necesare precum: desfacerile, cota de pia, marjele de profit, fluxuri
le de numerar sau gradul de utilizare a capacitilor pentru un numr de concureni pe c
are firma a decis s-i supravegheze. Este evident c informaiile sunt greu de cules,
sursele lor fiind adesea empirice sau intuitive. Prelucrarea lor ns trebuie fcut res
ponsabil, profesionist, astfel nct baza decizional s capete soliditate. Cele mai uti
lizate variabile de analiz, aplicabile att concurenei ct i propriei activiti sunt: cal
tatea produselor, imaginea firmei n conjuncie cu cea a produselor, gradul de dispo
nibilitate al produselor, fora de vnzare i servisarea.
13

se refer la faptul c nelegerea ntre firme trebuie s nu conduc la eliminarea concurene


e pe o parte substanial a pieei, iar efectele pozitive s prevaleze asupra celor nega
tive pentru a compensa prejudiciile aduse concurenei. n plus, legea fixeaz anumite
praguri numerice privind volumul maxim al vnzrilor firmelor participante, precum i
cota maxim de pia a ansamblului (5%).

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


71

Aceste atribute se constituie n tot atia factori-cheie ai succesului i pe baza lor s


e pot realiza att analize privind status-ul concurenilor, ct i comparaii intra-sector
iale. n plus, trebuie luate n calcul alte trei variabile14 de analiz: partea de pia a
bsolut, care nseamn ponderea vnzrilor unei firme n ansamblul vnzrilor sectorului pe c
aceasta activeaz, nivelul reamintirii, ce reprezint ponderea consumatorilor ce nu
mesc firma n cauz drept cea la care se pot gndi dintr-un anumit sector, nivelul pre
ferinelor, care reprezint ponderea consumatorilor care prefer firma n cauz pentru ach
iziionarea unui produs dat, avnd la dispoziie mai muli concureni din sector. Urmrirea
lor simultan evideniaz legtura ntre comportamentul consumatorului i performanele firme
n termeni de implantare volumic, constituind tehnica nivelului
concurenei. Legtura ntre ultimele trei variabile este aceea c firmele care i sporesc

nivelul reamintirii i al preferinelor n ochii consumatorilor, vor cunoate implicit o


cretere a prii de pia absolute i a profitabilitii. Un al doilea aspect al monitoriz
oncurenilor este clasificarea lor n funcie de reaciile specifice la micrile firmei. Di
n acest punct de vedere, se pot identifica urmtoarele profiluri ale concurenilor:
concurentul pasiv este cel care, bazndu-se pe fidelitatea clienilor i avnd o situaie

concurenial confortabil, percepe cu ntrziere i/sau reacioneaz tardiv/slab/deloc la lu


de poziie ale celorlali rivali.
concurentul selectiv este cel care reacioneaz difereniat la diveri stimuli concurenia
li,

alegnd s rspund unor aciuni de atac frontal i s ignore altele, pe care le judec inofe
ve pentru poziia sa.
concurentul reactiv este cel care rspunde prompt oricrui atac concurenial aprndu-i
teritoriul contra ncercrilor de penetrare n sector, atacurilor prin pre, etc.
concurentul imprevizibil este cel care reacioneaz aleatoriu, din punctul de vedere
al
firmei, la anumite evenimente din sector, rmnnd inert n faa altora. Ideea existenei n
rice sector a unor concureni buni i a altora ri aparine lui Porter, care recomand ncur
ajarea celor buni i atacarea de ctre firm a celor ri. Caracteristicile concurenilor b
uni, n viziune aceluiai autor sunt: faptul c respect i se conformeaz regulilor jocului
concurenial, stabilesc preurile de vnzare pe baza costurilor de producie, sunt mulum
ii de partea de pia deinut i de profiturile obinute i, foarte
14
Idem 5 i Ph. Kotler, L. Fahey, S. Jatusripitak La concurrence totale, Les Ed. dOrg
anisation, Paris, 1987

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


72

important, favorizeaz dezvoltarea sntoas a sectorului n care activeaz. n schimb, concu


enii ri sunt caracterizai de faptul c ncalc regulile jocului concurenial asumndu-i r
i mari de activitate i destabilizeaz echilibrul de fore al sectorului prin crearea
de capaciti excedentare de producie i de distribuie. Existena n sector a unor concuren
preponderent buni ofer deci tuturor competitorilor o serie de avantaje strategice
precum: reducerea riscului apariiei unei structuri de monopol, repartizarea ntre
firme a costurilor de extindere a pieei, deschiderea sectorului ctre asimilarea no
ilor tehnologii, creterea cererii totale favorizat de un climat neconvulsiv i activ
area unor segmente de pia mai puin atractive.
2.3. Segmentarea strategic 2.3.1. Definirea conceptului de segmentare

Aciunea strategic a firmei implic o serie de relaii de natur diferit cu mediul su nco
rtor. Putem considera c acesta i este circumscris sub form de arii succesive care cu
prind componentele de micro si macromediu, susceptibile de a influena apariia, for
marea i implementarea acestei aciuni strategice, ceea ce ne conduce la conturarea
noiunii de domeniu strategic. Acesta reprezint unitatea de analiz pe care se bazeaz
gndirea strategic. Segmentarea activitii firmei va avea drept obiectiv delimitarea a
cestei uniti de analiz cu precizie i pertinen, n vederea fundamentrii unui raionamen
ategic adecvat. Astfel, segmentul strategic rezultant este acel domeniu caracter
izat printr-o combinaie unic de factori-cheie ai succesului i care suscit firmei com
petene specifice; el se prezint sub forma unui cmp concurenial cuprins ntre anumite f
rontiere geografice pertinente, sub forma unui ansamblu omogen de bunuri i servic
ii ale firmei, destinate unei piee specifice, avnd concureni delimitai i pentru care
este posibil formularea unei strategii. Segmentarea strategic poate fi conceput ca
fiind aciunea de regrupare a unitilor de consum ce compun o pia n anumite sub-grupe, c
are reunesc nevoi omogene, ns ntre ele prezint nevoi emblematice diferite.

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


73

Domeniul strategic corespunde alegerii acelei cereri pe care firma i propune s o sa


tisfac, precum i a ofertei pe care o va genera n acest scop. n funcie de mrimea i pote
alul su, firma va fi activ ntr-unul sau mai multe domenii, legate sau nu ntre ele. N
oiunea n discuie comport n literatura de specialitate o serie de accepiuni, dintre car
e dou rein atenia n mod deosebit: aceea de DAS (domeniu de activitate strategic), con
turat drept articularea coerent a trilogiei tehnologie-produs-pia, n sensul realizrii
unor aciuni strategice comune ce deriv tocmai din coerena celor trei elemente, i ce
a de ansamblu de elemente aparintoare tripticului anterior alturi de care se includ
anumii actori economici (de exemplu clieni si furnizori, care pot interveni n proc
esul de determinare a aciunilor strategice), cunoscut mai degrab sub numele de cmp s
au
segment strategic.
n literatura de specialitate, noiunea de cmp strategic a fost abordat de o serie de
autori ca fiind diferit de aceea de DAS, n timp ce alii contrag cele dou noiuni ntr-un
a singur. n opinia lui M. Marchesnay si Fr. Bidault, cmpul strategic presupune o ac
cepiune mult mai larg, el delimitndu-se ca un ansamblu al actorilor economici care p
articip la jocul concurenial al firmei. Aceast abordare se apropie de noiunea de
industrie a lui Porter, ins restrns doar la elementele de strategie a firmei, respe
ctiv:

concureni direci, adic cei care propun produse substituibile celor ale firmei anali
zate. concureni indireci, adic cei care vnd produse care satisfac aceleai nevoi, dar
sunt realizate cu tehnologii diferite i/sau n sectoare diferite de activitate. con
curenii poteniali, adic cei care sunt susceptibili de a ptrunde pe pieele pe care acio
neaz firma in cauz, deci acele firme care, la rndul lor ncearc sau doresc s-i lrgeasc
priul cmp strategic. firmele plasate n amonte i n aval n filiera de operare a firmei;
fiecare dintre acestea poate decide s-i lrgeasc cmpul strategic penetrnd n aval sau i
amonte printr-o strategie de integrare. Necesitatea determinrii unui domeniu de
activitate strategic (Strategic Business Unit sau
Strategic Business Aria) apare n momentul n care firma analizat desfoar mai multe

activiti implicnd tehnologii, produse si piee diferite, ceea ce motiveaz dorina grupri

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


74
acestora in domenii ct mai omogene din punctul de vedere al aciunilor strategice p
e care le reclam. Aciunile strategice comune se pot referi la: alegerea unei strat
egii generice, dintre cele trei clasice ale lui Porter i anume: strategie de cost
, de difereniere a produselor sau de specializare pe un anume tip de activitate. n
practic, adesea firmele au tendina de a combina pe termen scurt elemente aparintoar
e celor trei tipuri de strategii descrise, n funcie de conjunctura specific n care a
cioneaz. alegerea canalelor de aprovizionare si distribuie. alegerea si optimizarea
resurselor umane (calificare, perfecionare, efective minimale) i a resurselor fin
anciare. determinarea preului, a bugetelor de publicitate, dimensionarea forei de
vnzare i optimizarea distribuiei. gestionarea ciclului de via al produselor. Se impun
e a se face distincia ntre segmentarea strategic si segmentarea de marketing, n sens
ul n care aceasta din urm se refer numai la decuparea pieei n funcie de categoriile de
consumatori vizate, n timp ce segmentarea strategic implic o viziune mai larg, care
nglobeaz i problemele de know-how, competene distinctive, tipurile de nevoi satisfcu
te etc. Segmentarea strategic se realizeaz pe cele trei coordonate care definesc
DAS-ul i se remarc drept un demers cu att mai dificil de realizat cu ct tehnologiile

folosite, produsele i pieele firmei sunt multiple i variate. Realizarea unei segmen
tri strategice a activitii firmei are drept obiectiv principal furnizarea unei imag
ini clare i detaliate a cmpului de lupt concurenial, astfel nct sarcina decidenilor s
uurat, n sensul determinrii competenelor pe care firma n cauz trebuie s le posede n
necesar pentru a fi competitiv pe un segment dat. Segmentarea strategic se va real
iza n funcie de dou axe: segmentare sectorial, care presupune definirea unor activiti
omogene i independente; segmentare geografic, ce permite determinarea, pentru fiec
are domeniu de competen al firmei, a unor limite geografice la scar local, naional, re
gional sau mondial. Combinaia ntre aceste dou segmentri constituie un preambul necesar
elaborrii unui diagnostic strategic, pregtind terenul pentru definirea strategiil
or concureniale i de firm.

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


75
2.3.2. Segmentarea prin difereniere i regrupare
Segmentarea prin difereniere presupune decuparea activitii firmei n segmente strateg
ice distincte, n funcie de cteva criterii pe care aceasta trebuie s le verifice simu
ltan; cele mai utilizate criterii de difereniere sunt urmtoarele:
tipul de clientel cruia i se adreseaz activitatea respectiv. Acest criteriu este
mprumutat de la segmentarea marketing i se refer la caracteristici ale clientelei p
recum: vrst, sex, venituri, situaie marital, stil de via, situaie socioprofesional.
canalul de distribuie constituie de asemenea un criteriu de agregare important, c
u att
mai mult cu ct facilitatea accesului la reelele de distribuie reprezint o barier clas
ic de intrare ntr-un sector de activitate.
concurena. Faptul c acest element este comun la dou sau mai multe produse
constituie un argument esenial pentru includerea lor n acelai segment strategic.
tipul de nevoie pe care o satisfac. Se analizeaz msura n care dou sau mai multe
produse pe care le comparm n procesul de segmentare satisfac acelai tip de nevoie i
corespund acelorai criterii de cumprare n ochii consumatorului.
tehnologia utilizat pentru realizarea produselor i serviciilor. structura costului
de fabricaie i msura n care elementele considerate omogene dup
celelalte criterii nglobeaz cheltuieli de producie comune sau difereniate.
Fig. 2.5. Modaliti de difereniere i regrupare

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


76
Regruparea reprezint etapa a doua a segmentrii, etap n care analistul procedeaz la
reunirea produselor i serviciilor difereniate n funcie de cele 6 criterii de mai sus
sub forma segmentelor strategice, precum o arat figura15 2.5.
Criteriile de regrupare sunt mai puine dect cele de difereniere; analistul va decid
e dac
dou sau mai multe produse aparin aceluiai segment strategic n situaia n care acestea v
erific simultan urmtoarele dou criterii: unul care rezult din analiza cererii i msoar
radul de substituie al celor dou produse pe pia, ceea ce corespunde n fapt unei simil
ariti profunde a clientelei, a tipului de nevoie satisfcut, a caracteristicilor prod
uselor i a reelei de distribuie. unul care rezult din analiza ofertei i se refer la mo
dul de formare al costului unitar al produselor analizate, respectiv la gradul d
e apartenen la aceleai resurse ale firmei. Cu ct produsele mpart n formarea costului a
celeai cheltuieli, cu att sinergiile degajate sunt mai importante, diferenierea lor
este mai mic, deci probabilitatea de regrupare n cadrul aceluiai segment strategic
este mai mare. Tabelul urmtor sintetizeaz criteriile de difereniere i regrupare. an
aliza CERERII tipul de clientel Criterii de difereniere tip de nevoie satisfcut reeau
a de distribuie Criterii de regrupare gradul de substituire al produselor pe pia an
aliza OFERTEI structura concurenial structura cost de fabricaie tehnologia utilizat
gradul de apartenen la aceleai resurse surs sinergic
Fig. 2.6. Criterii de difereniere i regrupare
Segmentele strategice rezultnd din etapa de regrupare vor reuni acele produse i se
rvicii ale firmei care reclam aceleai competene, se caracterizeaz prin aceeai combinai
e de factori-cheie ai succesului16 i care au aceiai concureni. Prima etap este o ana
liz a diferenelor, n timp ce a doua reunete prin analogie acele produse i servicii ca
re se comport identic din punct de vedere strategic. Segmentarea strategic permite
realizarea unei imagini a activitii firmei pin prisma criteriilor enunate anterior
; aceasta reflect specificul activitii respective la un moment dat, ns frontierele se
gmentelor strategice determinate prin aceast tehnic se pot
Adaptare dup G. Espaze cours de Politique gnrale et Stratgie, IUT de Bayonne France,
1998 factori ce difereniaz ntreprinderile performante de celelalte firme care acione
az ntr-un sector idem 10, p.69
16 15

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


77

foarte uor modifica n timp datorit variaiilor pe care le pot nregistra cererea sau of
erta. De aceea, segmentarea trebuie refcut la anumite intervale de timp, pentru a
reflecta o imagine corect a activitii analizate i a ncorpora mutaiile suferite de ctre
elementele care o influeneaz att la nivel micro, ct i macroeconomic.
2.3.3. Segmentare i strategie

Experiena analitilor i a strategilor arat c segmentarea corect a activitii firmei est


na din condiiile de reuit a elaborrii unei strategii de succes. n fapt, de calitatea
segmentrii strategice depind att eficacitatea i acurateea analizei, ct i, pe cale de c
onsecin, formularea i selectarea variantelor strategiei optime pentru firma n cauz. T
rebuie subliniat ns c, la fel precum n multe domenii, nu exist o metod infailibil de s
gmentare, ceea ce impune necesitatea unui demers de tip iterativ, n care structur
a creionat la un moment dat este confruntat permanent cu efectele strategice pe ca
re le induce, aplicndu-se corecii succesive. n orice caz, segmentarea strategic repr
ezint un element indispensabil al gestiunii portofoliului de activiti al firmei, de
oarece definirea unor segmente omogene este condiia de baz a fundamentrii unei stra
tegii pertinente. Un alt mod de segmentare, n funcie de inteniile strategului se re
fer la segmentarea ofensiv, realizat n scopul obinerii unei poziii dominante n domeniu
de activitate i segmentarea defensiv, care mpinge firmele ctre ocuparea unor poziii
concureniale de interstiiu, numite i crenele17. Alegerea unuia dintre aceste moduri
de segmentare depinde, n principal, de urmtorii factori: poziiile concureniale iniia
le i segmentarea actual a domeniului de activitate; ritmul de cretere al domeniului
, n ansamblul su i pe segmente; gradul de sinergie ntre segmentele actuale.
un crenel este segmentul rezultant din aciunea de ridicare a barierelor care separ
segmentele unele de altele i lrgete cmpul de lupt al ntreprinderii M. Niculescu, G.
alette , Strategii de cretere, Ed. Economic, 1999
17

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


78
Fig. 2.7. Modaliti de segmentare18

Obiectivele principale ale segmentrii activitii corespund definirii acelei configur


aii optime a domeniului, care s se armonizeze cu capacitatea investiional a firmei i
s permit articularea coerent cu strategiile concureniale. Acestea vor viza pe de-o p
arte asigurarea unei poziii concureniale dominante a firmei ntr-un anumit domeniu p
entru momentul n care creterea acestuia se va opri, iar poziiile concureniale au ten
dina s nghee, iar pe de alt parte obinerea poziiei respective la costul (investiion
mai redus. Astfel, putem determina n funcie de dou axe, i anume tipul de segmentare
i rata de cretere a sectorului, urmtoarea matrice care conine patru orientri19 strat
egice.
18 19
dup J.-P. Sallenave La stratgie de lentreprise face la concurrence, Les Editions dOr
ganisation, 1973 adaptare dup A. Ch. Martinet Stratgie, Ed. Vuibert, Paris, 1983

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


79

MODUL DE SEGMENTARE STRATEGIC ofensiv redus


EXPANSIUNE creterea capacitii de producie n ritm mai alert dect cererea; presiune ridi
cat asupra preurilor; creterea prii de pia deinute relaii stabile cu partenerii de f
DOMINAIE meninerea prilor de pia cucerite i a segmentrii actuale; control asupra conc
nilor n privina SPECIALIZARE diferenierea produselor i serviciilor firmei n raport cu
concurena concentrarea investiiilor dezvoltarea unei imagini distincte n ochii cons
umatorului LICHIDARE abandonul activitii n coordonatele sale actuale reorientarea f
irmei.
defensiv
RATA DE CRETERE A SECTORULUI
capacitilor de producie;
ridicat
tendin de agregare a sectorului, manifestat n acorduri, asocieri, aliane strategice
Fig. 2.8 Matricea orientrilor strategice n funcie de cretere sector / mod de segment
are

Este evident ca orice firm ncearc s-i dezvolte domeniul strategic, cu alte cuvinte s-i
asigure creterea. Aceast afirmaie poate s se bazeze pe urmtoarele posibiliti logice de
aciune: o logic de alocare a resurselor disponibile, ceea ce rimeaz cu tendina natur
al a firmei de a cuta realizarea unor economii de scar i unei varieti de produse. n vi
iunea americanului Chandler, aceti doi factori explic creterea marilor ntreprinderi
americane in secolul al XX-lea. Mult vreme, mrimea firmei a fost judecat drept sino
nim cu performana ridicat, iar creterea n termeni absolui era considerat un indicator
e succes al strategiei implementate. o logic de valorizare a capitalurilor invest
ite. Conform modelului PIMS (Profit Impact of Market Strategy), pe care l prezentm
n capitolul urmtor, obinerea unor pri de pia suplimentare antreneaz o cretere a pro
ui realizat. n consecin, n ciuda costurilor de cretere economic, firma va nregistra un
salt al cifrei de afaceri ntr-un ritm superior fa de concureni, ceea ce, in principi
u semnific faptul c este mai rentabil n raport cu concurenii. o logic de intenie, care
seamn c n practic, adesea, performana firmei este judecat mai degrab n termeni de cre
realizat, dect de profit obinut la o mrime dat, deoarece se consider c o talie semnif
cativ i va permite firmei s-i sporeasc influena asupra pieei pe care evolueaz, s-i
e puterea crescut de negociere cu

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


80

partenerii de mediu, s-i influeneze sau chiar controleze forele concureniale i structu
ra propriului sector. Aceast apologie a creterii drept simbol al performanei a fost
criticat de numeroi autori, care au adus urmtoarele motivaii n sprijinul demersului
lor: faptul c marile ntreprinderi sunt n general structuri greoaie, care fac cu gre
u fa unor schimbri brute de mediu, slaba capacitate de adaptare decurgnd tocmai din mr
imea lor, care le confer rigiditate structurala si inerie strategic. faptul c dezvol
tarea rapid a structurilor organizatorice de ntreprinderi mici i mijlocii se consti
tuie ntr-o adevrat negare practic a dogmelor de cretere (drept condiie a succesului),
rezultnd chiar un fenomen contrar principiilor dezvoltrii volumice, anume c multe f
irme au devenit prospere tocmai datorit mrimii lor reduse, care le-a permis specia
lizarea n anumite domenii n care exceleaz, fiind n acelai timp autonome, flexibile i a
daptabile. Nu este ns mai puin adevrat c firmele mari beneficiaz n general de o putere
mare de negociere n raport cu partenerii de mediu, au o capacitate real de a-i infl
uena sectoarele n care activeaz, fapt care le calific pentru supravieuire i performan
auna firmelor mici; n sprijinul aseriunii anterioare, constatm n comportamentul actu
al al organizaiilor o tendin de concentrare, manifest n multe sectoare de activitate.
n concluzie, considerm c demersul organizaional ctre concentrare sau difuzie trebuie
ntotdeauna nuanat n funcie de oportunitile de mediu i de comportamentul celorlali co
reni.
Ciclul de via al produselor

Conceptul de ciclu de via al produselor, introdus la mijlocul secolului XX (de ctre


J. Dean), const n reprezentarea evoluiei caracteristicilor pieei unui produs de la
lansarea acestuia pn la retragerea de pe pia. Cea mai uzual reprezentare grafic mparte
viaa unui produs n cinci faze, crora li se asociaz un anumit ritm de evoluie a pieei,
concurenei i aspectelor financiare (precum profit brut si nevoia de lichiditi) i pe c
are o prezentm n figura20 2.9.
20 adaptare dup A. Desrumeaux Stratgie, Ed. Dalloz, 1993 i A. Bloch, D. Manceau De
lide au march, Vuibert, 2001

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


81
Fig. 2.9. Ciclul de via al produselor
Fiecreia dintre fazele ciclului de via i corespund urmtoarele evoluii ale aspectelor a
mintite mai sus, cu grade diferite de manifestare:
Aspect Faz Lansare Cretere exponenial Cretere de palier Maturitate Declin
Creterea pieei Concurena Profiturile brute Nevoia investiii de
medie slab neglijabile ridicat
puternic activ n cretere moderat
puternic important importante echilibrat
slab puternic n scdere negativ
negativ slab spre dispariie echilibrat
Fig. 2.10 Aspecte caracteristice ale fiecrei faze de evoluie

Implicaiile strategice ale conceptului prezentat sunt uor de determinat, dat fiind
c fiecrei faze a ciclului i sunt specifice anumite obiective, care reclam o anumit a
titudine strategic. Astfel, pentru faza de lansare este absolut necesar efectuarea
unei analizediagnostic a mediului extern, urmnd ca pe baza acesteia s apar alterna
tivele strategice care pun n echilibru obiectivele de activitate pe de-o parte i r
esursele plus competenele acesteia pe de alt parte. O dat cu evoluia activitii ctre cr
ere i maturitate, obiectivele strategice evolueaz la rndul lor reclamnd aciuni strate
gice diferite pentru atingerea lor. Figura 2.11 prezint orientrile cele mai probab
ile pentru fiecare faz a ciclului, acestea fiind evident nuanate n funcie de caracte
risticile activitii i ale sectorului n care firma evolueaz.

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


82
strategie
Faz
Lansare
Cretere exponenial Penetrarea pieei
Cretere de palier Fidelizarea clientelei
Maturitate
Declin
Obiectiv
Crearea pieei
Aprarea poziiei pe pia
Rentabilizarea ieirii de pe pia sau relansare
aciuni strategice specifice
analiza mediului extern
strategie de pre sau difereniere
strategie de cretere
strategie de volum
aliane strategice sau specializare
Fig. 2.11 Orientri strategice aferente fiecrei etape de evoluie
Conceptul prezentat este fr ndoial un instrument preios de analiz strategic, dar
prezint, n opinia noastr i o serie de inconveniente, care fac utilizarea sa greoaie i
mai

degrab orientativ dect operaional, datorit urmtoarelor considerente: dificultatea dete


minrii precise a fazei n care se gsete produsul sau activitatea analizat, datorit vari
etii importante a condiiilor care o determin i a imposibilitii fizice a cuantificrii
uror parametrilor de stare ce definesc fiecare faz n parte, i anume: numr de concure
ni, rat de cretere a sectorului/pieei, rata de nnoire a tehnologiilor etc. chiar o da
t determinat faza n care se afl activitatea noastr, strategiile propuse de modelele t
eoretice se pot dovedi inutilizabile n realitate, reacia corect fiind aceea de adap
tare a acestora la condiiile specifice de macro i micromediu. curba ciclului de vi
a are rareori forma matematic clasic pe care am prezentat-o mai sus, ea putndu-se con
tura n mai multe moduri, de la curba cu cicluri succesive, curba n dini de fierstru,
pn la curbele cu maturitate stabil i cele de penetrare urmat de declin rapid.
2.4. Modele de poziionare concurenial a activitii
n urma segmentrii strategice a activitii firmei, aceasta poate aprea ca o concentrare
de activiti, uneori disparate, care se reunesc sub forma unui portofoliu care tre
buie gestionat. Aceasta a atras dezvoltarea, nc din a doua jumtate a secolului XX a

unor matrice de analiz a portofoliului de activiti, instrumentate de marile cabine


te de

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


83

consultan managerial i avnd ca scop gestionarea acestor activiti diferite i creionare


nor linii strategice separate pentru fiecare dintre ele, astfel nct ntregul s fie ma
xim valorizat. Pentru o firm cu o activitate diversificat, trebuie inut totui cont d
e faptul c gndirea strategic trebuie s se realizeze n dou faze succesive: alegerea une
i strategii globale a firmei n ansamblul su i a unor strategii specifice pentru fie
care dintre activitile, respectiv DAS-urile din portofoliu, astfel nct deciziile lua
te la cele dou nivele s fie perfect coerente i armonizate. Apariia acestor matrice d
e analiz i poziionare strategic a avut un dublu obiectiv: raionalizarea deciziei stra
tegice pe baza unui model reductor i posibilitatea comparrii, dup criterii omogene,
a unor domenii de activitate distincte, pentru a defini strategia optim de porto
foliu. Cele mai frecvent utilizate modele sunt urmtoarele: LCAG, BCG, A.D. Little
, Mc Kinsey i
PIMS.
Primul dintre acestea, aprut n Statele Unite n anii 60 este cel al unor profesori de
la Harvard Business School, dup iniialele crora s-a numit LCAG (Learned, Christens
en, Andrews i Guth). Dei astzi modelul n cauz pare simplist, trebuie amintit c a const
ituit baza de plecare a gndirii strategice moderne n coala amintit. Modelul (fig. 2.
12) confrunt firma cu mediul su extern, evalund gradul de adaptare al competenelor i
resurselor proprii la constrngerile acestui mediu.
Fig. 2.12 Modelul LCAG
Lund n calcul punctele forte (strengths) i punctele slabe (weakenesses) ale firmei,
desprinse din diagnosticul potenialului intern pe de-o parte i oportunitile

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


84

(opportunuties) i ameninrile (threats) pe de alt parte prezente n mediul extern, mode


lul de mai sus este cunoscut mai ales sub numele de SWOT. Din combinaia celor pat
ru poziii amintite, emblematice pentru analiza intern i extern, rezult urmtoarele comp
ortamente strategice posibile:
FACTORI INTERNI Lista FACTORI EXTERNI oportunitilor de mediu (O) Lista ameninrilor d
in mediu (A) STRATEGIA puncte forte ameninri PF/A STRATEGIA puncte slabe ameninri
RATEGIA puncte forte oportuniti PF/O STRATEGIA puncte slabe oportuniti PS/O Lista
lor forte ( PF) Lista punctelor slabe ( PS)
Fig. 2.13. Matricea SWOT

1. Strategia PS/A (puncte slabe / ameninri) este situaia cea mai nefavorabil pentru
firm; este necesar att reducerea elementelor de slbiciune intern a firmei, ct i evitar
a pericolelor din mediul su concurenial. Orientrile strategice nu se pot referi dect
la abandonul acelor activiti sau la manevre de salvgardare prin cesiune sau restrn
gerea activitii. 2. Strategia PS/O (puncte slabe / oportuniti) apare practic atunci
cnd firma percepe anumite ocazii de dezvoltare n mediul su ambiental, dar i lipsete c
apacitatea de a le valorifica n interes propriu. Soluia cea mai la ndemn a acestei si
tuaii este abandonarea oportunitilor detectate n favoarea concurenilor, iar reacia cor
ect este ncorporarea potenialului necesar pentru exploatarea lor, fie prin fuziuni
(achiziii), fie prin aliane strategice cu alte firme. 3. Strategia PF/A (puncte fo
rte / ameninri) const n utilizarea punctelor forte interne pentru eliminarea sau evi
tarea ameninrilor din mediul extern al firmei. 4. Strategia PF/O (puncte forte / o
portuniti) este cea mai avantajoas dintre roate poziiile de pe grila de analiz i const
utilizarea ct mai coerent a punctelor tari de potenial intern pentru detectarea i e
xploatarea oportunitilor de mediu. Aceast abordare ne d un prim tablou al relaiilor f
irmei cu mediul su concurenial i exemplificm conceptul prezentat prin aplicarea sa n
sectorul industriei productoare de electrocasnice, cazul productorului autohton AR
CTIC SA (fig. 6.9).

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


85

Dezvoltarea ulterioar a gndirii strategice pornete de la aceast baz metodologic, propu


nnd o formalizare a analizei interne i externe, precum i o adncire a concluziilor ac
estor analize i a evantaiului de posibiliti strategice aflate la dispoziia firmei. G
rilele de analiz care au urmat sunt construite pe aceeai logic de baz, care const n co
nfruntarea ntre o component intern a firmei (dat de poziia sa concurenial sau avantaje
e competitive pe un segment dat) i o component extern (dat de potenialul de dezvoltar
e al domeniului sau ritmul de cretere al sectorului analizat). Dac demersul SWOT s
e bazeaz mai degrab pe o logic de exhaustivitate a tipului de factori luai n calcul,
celelalte modele pe care le prezentm n continuare in mai degrab de o optic instrument
alist, n sensul c se concentreaz asupra ctorva variabilecheie interne i externe n scop
l facilitrii elaborrii celor mai bune strategii pentru firme diversificate, poseso
are ale unui portofoliu de segmente distincte de activitate. Matricea BCG, denum
it i matricea cretere-parte de pia i elaborat de Boston Consulting Group se articuleaz
jurul celor dou variabile strategice amintite: rata de cretere a segmentului de ac
tivitate analizat. partea de pia relativ21a firmei pe segmentul respectiv. Ea const
ituie n opinia autorilor modelului indicatorul de poziie concurenial instantanee a f
irmei n materie de costuri, deci situaia sa concurenial. Logica acestui model se baz
eaz pe dinamica ciclului de via al produsului, exprimat prin rata de cretere a segmen
tului i pe efectul curbei de experien, exprimat prin partea de pia relativ la poziia d
minant. La intersecia celor dou axe (fig. 2.14) descrise n dreptul valorilor22 de 10
% pentru ordonat, respectiv n punctul de valoare 1,5 se afl matricea strategic de b
az BCG, care reunete n patru cadrane distincte urmtoarele segmente: stele, dileme, p
overi
i reuite.
raportul dintre partea de pia ocupat de produsul firmei pe segmentul respectiv i cea
ocupat de cel mai puternic concurent al su pe acelai segment. 22 aceste valori au
fost stabilite empiric, iar acurateea lor trebuie luat n calcul cu precauie, fiind n
ecesare uneori corecii n funcie de sectorul analizat.
21

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


Partea de pia relativ ridicat
86
sczut STEA DILEM rentabilitate sczut nevoi financiare ridicate flux de fonduri puterni
c negativ
demers strategic: investiii sau abandon
nevoi financiare ale activitii
20%
Rata de cretere a sectorului
rentabilitate ridicat nevoi financiare ridicate flux de fonduri = 0
strategie: meninerea prii de pia
10%
REUITE rentabilitate ridicat nevoi financiare reduse flux de fonduri pozitiv
demers strategic: max. profiturilor
POVAR rentabilitate sczut nevoi financiare reduse flux de fonduri = 0
strategie: meninere fr investiii sau abandon
0%
1,5
0,5
0,4
0,3
0,2
Fig. 2.14 Matricea BCG
23

Cadranul de stele avnd drept atribute o poziie concurenial forte, superioar valorii d
e 1,5 i o cretere mare a sectorului, superioar celor 10% corespunde unei poziii domi
nante ntr-un sector beneficiar, ceea ce presupune un consum nsemnat de surse finan
ciare pentru finanarea imobilizrilor i asigurarea fondului de rulment. n acelai timp,
gsindu-se n postur dominant, firma beneficiaz de un avantaj net la nivel de costuri i
de o rentabilitate ridicat, ceea ce i permite un prag important de autofinanare. P
rodusele i activitile corespunztoare acestui cadran se afl n general n faza de creter
ceea ce nseamn ce ele vor evolua mai devreme sau mai trziu ctre unul din cadranele nv
ecinate, n funcie de capacitatea firmei de a le gestiona. Sintetiznd, ne aflm n faa un
or activiti extrem de promitoare, pe un segment n plin cretere, dar care implic o ser
de riscuri de gestionat, n special meninerea unui echilibru financiar ntre nevoile
de finanare i resursele corespunztoare. Cadranul de dileme avnd drept atribute o poz
iie concurenial mai degrab slab, sub 1,5 i un sector cu rat de cretere ridicat (pest
) i explic de la sine denumirea prin activarea firmei ntr-un sector interesant, ns din
tr-o postur marginal, care i limiteaz posibilitile de a beneficia de oportunitile de
iu. Dilemele sunt n general activiti puin rentabile, care, datorit sectorului n care s
e desfoar solicit resurse financiare importante i degaj cash-flow-uri negative. Riscul
principal este alunecarea ctre postura de povar, dei redresarea este posibil prin c

ucerirea unei poziii concureniale superioare graie unor investiii suplimentare.


23
adaptare dup S. Oral Management Stratgique de lEntreprise, Ed. Economica, 1994
0,1
10
3
2
1

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


87

Cadranul de reuite este cel corespunztor unei poziii concureniale dominante ntr-un se
ctor matur sau n declin, ceea ce solicit puin firma din punct de vedere investiional
, fiind n acelai timp activiti rentabile i generatoare de cash-flow-uri pozitive impo
rtante. Denumirea explic sugestiv posibilitatea firmei aflate n aceast postur de a re
colta ct mai mult timp posibil roadele conjuncturii favorabile n care se gsete. Cadra
nul de poveri reunete caracteristicile cele mai slabe ale celor dou variabile: poz
iie concurenial mediocr (sub 1,5) ntr-un sector cu rat mic de cretere (sub 10%). Pove
e sunt activiti cu potenial slab de dezvoltare, care ns nu consum cu lipsa lor de rent
abilitate resurse financiare importante. Firmele avnd astfel de activiti sunt situa
te deficitar din punct de vedere al costurilor n raport cu concurentul principal
din sector, ceea ce, fiind dat rentabilitatea lor slab sau chiar negativ, motiveaz m
anagerii s le abandoneze nainte de a deveni periculoase pentru sntatea financiar a po
rtofoliului. Iat care sunt, prezentate sintetic orientrile strategice aferente fie
crei poziii descrise:
Fig. 2.15 Orientri strategice aferente cadranelor din matricea BCG
Orientrile strategice decurg din nsei caracteristicile fiecrei poziii din cadranele m
atricei BCG. Ele sunt:
exploatarea la maxim
a
activitilor de tip reuite; rmas n poziie
concurenial oligopolist ntr-un sector matur, firma trebuie s gestioneze cu atenie acti
vitile susceptibile s degaje cash-flow-uri importante, urmnd ca surplusurile s fie in
vestite n alte activiti pe care firma le apreciaz ca avnd un potenial ridicat.
abandonul direct sau meninerea n rezerv n ateptarea unui viitor mai bun a

poverilor, fr ns a face eforturi investiionale pentru aceasta. n cazul n care estime


activitatea n cauz poate s evolueze ctre cadranul reuite, firma o va

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


88
menine pe linia de plutire, avnd n vedere c nevoile financiare sunt reduse. Dac ns ea
e dovedete a fi o adevrat povar, este corect s fie abandonat rapid, fie prin cesiune (
la preul cel mai bun posibil), fie prin lichidare.
meninerea poziiei concureniale dominante pentru activitile de tip stea, cu
tendina de a le transforma n reuite odat ce sectorul devine matur, iar ierarhiile tind
s consfineasc poziii oligopoliste pentru cteva firme din sector.
investiii masive, resegmentare sau abandon sunt direciile posibile pentru

activitile dilem. Orientarea optim va fi aleas n funcie de valoarea investiiilor mi


osibilitatea firmei de a le finana, sinergia activitii respective cu celelalte care
compun portofoliul firmei, competenele firmei n domeniul respectiv, evoluia probab
il a sectorului, existena unor nie pe care activitatea s-ar putea centra n caz de eec
, probabilitatea ca activitatea n cauz s evolueze ctre o poziie dominant, etc. Strateg
iile de portofoliu au drept principal obiectiv meninerea unui anume
echilibru ntre diversele activiti sau DAS-uri ale firmei, astfel nct fluxurile de lic
hiditate

degajate pe de-o parte de ctre activitile reuite i pe de alt parte de dileme i chiar d
poveri s fie suficiente pentru a acoperi nevoile de finanare a activitilor stea i a d
ilemelor susceptibile de a evolua ctre acestea din urm. Limitele utilizrii matricei
BCG

n pofida avantajelor sale practice, dintre care amintim numai faptul c reprezint un
instrument util n analiza oricrui tip de mediu24, iar indicaiile strategice i cele
financiare sunt bine articulate, matricea pe care am descris-o mai sus prezint i o
serie de aspecte criticabile, de limite, cum ar fi: ipoteza de lucru a matricei
, conform creia principala arm concurenial este preul, este valabil numai n cazul prod
selor i serviciilor puin difereniate, i tot n aceste cazuri sunt indicate prescripiile
strategice aferente fiecrui cadran. Cnd ns lupta concurenial se duce i pe alte planur
(calitate, imagine, design), iar produsele sunt puternic difereniate, grila de a
naliz devine simplist, iar indicaiile strategice superflue. n al doilea rnd, trebuie
luate n considerare toate riscurile aferente aplicrii strategiilor de cost sau de
volum (a se vedea subcapitolul 4.2).
24
stagnant, n declin, n cretere sau matur

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


89

este de amintit i dificultatea msurrii i previzionrii ratei de cretere a sectorului de


activitate, precum i determinarea fazei n care se afl activitile analizate, date fii
nd curbele specifice i diverse ale ciclurilor de via i duratele diferite ale fazelor
acestora. un alt pericol l constituie considerarea obiectivului de cretere a prii d
e pia deinute de firm ca pe un scop n sine i nu ca pe un mijloc de a dobndi i crete
tabilitatea. Or, demersul de urmrire unilateral a acestui obiectiv de dominare a p
ieelor prin maximizarea prii de pia deinute, nu conduce n toate cazurile la obinerea
i profitabiliti pe termen lung. ultimul argument, dar nu cel mai puin important se
refer la faptul c ntregul demers are un aspect puternic cantitativ, condiionnd n gndir
a strategic performana n termeni de rentabilitate a unei activiti, de poziia concureni
l a acesteia, exprimat n parte de pia relativ fa de cel mai puternic concurent. Or, e
bine de amintit c n majoritatea cazurilor, avantajul concurenial poate avea alte t
ipuri de surse, deci demersul trebuie nuanat i cu luarea n calcul a unor aspecte ca
litative. n faa acestor critici justificate ale modelului su, cabinetul BCG a reacio
nat aducnd anumite ameliorri grilei iniiale de analiz, iar ceea ce a rezultat reprez
int o actualizare a modelului, mai bine adaptat caracterului variabil al mediului
concurenial al firmei.
Fig. 2.16 Matricea BCG actualizat
25
25
idem 25 i idem 10

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


90

Astfel, raionamentul se conduce dup preceptul conform cruia firmele ce vor avea suc
ces sunt cele care au capacitatea de a anticipa cel mai corect evoluia pieelor pe
care activeaz, crendu-i pe aceast baz avantaje concureniale importante i durabile. Nou
gril (fig. 2.16) propune centrarea pe dou noi axe26 de analiz: importana avantajulu
i concurenial posibilitile de a construi acest avantaj concurenial. Pentru fiecare d
in cele patru activiti se contureaz o strategie specific n funcie de relaia de determi
are ntre ROI (Return on Investment) i partea de pia deinut de firm. Astfel, consemnm:
ntru activitile de tip volum, efectul de experien joac un rol nsemnat, oferind firmei
importante avantaje de cost. Pentru aceast activitate, cele dou variabile definito
rii (rentabilitate i cot de pia) se afl n strns legtur; cadranul corespunde firmelo
care realizeaz produse de larg consum, puin difereniate i pentru care strategiile a
decvate sunt cele de cost sau de volum, iar obiectivul principal este creterea prii
de pia. pentru activitile specializate exist mai multe surse de difereniere a produse
lor, permind crearea unor nie strategice pe care firma se poate implanta, cucerind
o parte de pia important. Strategia potrivit este cea de specializare sau focalizare
, care aduce firmei avantaje n termeni de pre (datorit diferenierii i calitii produsel
r), dar i n termeni de cost, n msura n care DAS-ul respectiv a obinut o parte de pia
cat.27 pentru activitile fragmentate, legtura ntre rentabilitate i partea de pia de
e inexistent; sursele de difereniere a produsului sunt multiple, evolueaz rapid, ia
r o cot de pia prea ridicat poate fi chiar mpovrtoare pentru DAS n ceea ce privete m
tatea i capacitatea sa de reacie la schimbrile de mediu. Strategia potrivit este evi
dent cea de difereniere a produselor i serviciilor oferite, aceasta fiind baza ava
ntajului concurenial. pentru activitile n impas, nici volumul, nici diferenierea nu p
ot procura un avantaj concurenial decisiv DAS-urilor aflate n poziia cea mai defavo
rabil de pe grila de analiz. Opiunile strategice nu sunt uor de decelat, devreme ce
nu exist nici surse de avantaj de cost, nici de avantaj de pre. Totui, pentru DAS-u
rile aflate n acest context se poate ncerca fie evadarea ctre o strategie de specia
lizare prin gsirea unor nie
26 27
n interpretarea lui M Gervais Stratgie de lEntreprise, Economica, 1995 op. cit. 10,
p.79

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


91

disponibile pe pia, fie ctre o strategie de cost, n msura n care se pot obine efecte d
volum localizate. n fine orientarea strategic de ultim instan este abandonul activiti
. Migraiile posibile ale DAS-urilor ntre cadranele grilei sunt urmtoarele: de la ac
tivitile fragmentate ctre cele specializate i mai departe ctre cele de volum; de la a
ctivitile de tip volum ctre impas, caz destul de frecvent atunci cnd fenomenele de i
mitaie i copiere pot reduce experiena firmei ntr-un domeniu, limitndu-i proporional av
antajul de cost. de la activitile specializate ctre cele difereniate, atunci cnd part
ea de pia (dominant) se reduce, meninndu-se avantajul de pre datorit diferenierii. Ac
t variant ameliorat a grilei cabinetului BCG reduce considerabil din criticile prim
ului model determinist, dei i se poate reproa n continuare valorizarea excesiv a str
ategiilor de specializare i de volum, n detrimentul celei de difereniere. Alte mode
le ulterioare au ncercat s surprind mai bine complexitatea strategic a DASurilor rea
le, introducnd un demers cu o component calitativ important. Un asemenea model este
matricea ADL, care i structureaz demersul pornind de la dou noi variabile: poziia con
curenial a firmei, estimat n funcie de principalii factori-cheie ai succesului n secto
r. Poziia comport cinci poziii de semnificaie: dominant, puternic, favorabil, mediocr
arginal. Fora competitiv a firmei este invers proporional cu riscul concurenial asumat
de aceasta; cu ct poziia este mai puternic, cu att riscul concurenial este mai mic, i
invers. maturitatea activitii, exprimat n funcie de cele patru faze ale ciclului de
via. Avnd integrat rata implicit de cretere a activitii, corespunztor fiecrei faze,
criteriu msoar, ca i la modelul BCG, nevoile de finanare aferente fiecrui stadiu de d
ezvoltare, precum i gradul de risc sectorial (probabilitatea apariiei unor noi reg
lementri, a manifestrii unor inovaii tehnologice i a altor factori perturbatori ai a
ctivitii). Matricea rezultant are forma urmtoare:

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


92
Fig. 2.17 Matricea ADL

Urmrind caracteristicile fiecrui cadran, constatm c pentru o activitate aflat n faza d


e demaraj sau de cretere (exponenial sau de palier), investiiile necesare sunt impor
tante, ca i riscul de activitate i de aceea numai o firm cu poziie dominant sau puter
nic le poate finana. Cu ct poziia este mai aproape de mediocr/marginal, cu att cresc d
ficitul de lichiditi i riscul de activitate. n schimb, activitile mature sau n declin
unt mai puin exigente n termeni de nevoi financiare, ceea ce nu poate fi dect benef
ic att timp ct poziia concurenial este dominant sau puternic. Dac ns aceasta este m
rentabilitatea scade proporional, capacitatea de autofinanare se reduce i ea, iar
riscul de activitate crete. Orientrile strategice ale modelului sunt mai puin stric
te dect cele ale matricei BCG, avnd contururi vagi, care variaz n chiar abordrile aut
orului. Ele las o mare libertate de micare decidentului, indicnd numai direcia de ur
mat pe trei coordonate strategice: dezvoltare natural, dezvoltare selectiv i abando
n. Dezvoltarea natural presupune orientarea tuturor resurselor ctre activitile n care
firma se gsete n poziie concurenial solid, integrnd toate segmentele de perspectiv
e n faza de demaraj.

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


93
Dezvoltarea selectiv presupune orientarea investiiilor de manier selectiv ctre anumit
e nie de pia, pentru a se ameliora poziia competitiv mediocr a firmei i a se obine o
ere de rentabilitate.
Abandonul este de preferat pentru activitile aflate n poziie competitiv
marginal i/sau care comport riscuri concureniale ridicate.
Interes i limite de utilizare a modelului ADL

Prin opoziie cu modelul BCG, matricea ADL evalueaz poziia concurenial a Domeniilor de
Activitate Strategic (DAS) a firmei n mod calitativ, considernd c gradul de competi
tivitate nu depinde numai de costurile firmei i de preurile practicate, ci i de fora
relativ a firmei n raport cu concurenii si. Integrnd deci n model o palet mai larg d
ituaii concureniale, acesta capt un plus de realism i de funcionalitate ca instrument
de analiz strategic. De asemenea, prin introducerea ciclului de via ca msur a valorii
sectorului de analiz, se reuete n opinia noastr punctarea unui aspect esenial al gesti
unii portofoliului de activiti: rennoirea acestora. Aceast variabil este considerat ma
i fiabil dect rata de cretere a sectorului, care poate fi uor influenat de factori con
juncturali. n schimb, decelarea corect a fazelor ciclului de via (care nu este ntotde
auna conform cu modelul clasic) se poate dovedi un element dificil, care umbrete
aspectele pozitive ale utilizrii modelului. Totui, principala critic adus matricei n
cauz decurge tocmai din punctul su forte: demersul de tip calitativ. Astfel, aprec
ierea poziiei concureniale pe baza unor factori cheie apreciai i ponderai de analist n
mod subiectiv confer demersurilor bazate pe acest model o doz de empirism adesea
reproat de specialiti. n contrapartid, datorit supleei i versatilitii sale n utili
elul ADL rmne un instrument foarte apreciat de analiz a portofoliului de activiti n sp
ecial pentru firmele cu un grad mare de diversificare a acestora. Un alt model d
e tip calitativ este matricea McKinsey. Ca toate modelele matriciale, i acesta se
bazeaz pe dou variabile, evaluate multicriterial, ca i la matricea ADL. Cele dou di
mensiuni matriciale sunt: valoarea sau gradul de atracie a segmentului de activit
ate; poziia concurenial sau atu-urile firmei sau DAS-ului pe segmentul respectiv. E
valuarea celor dou dimensiuni se realizeaz prin metoda grilelor de evaluare, utili
znduse anumii factori-cheie ai succesului, precum: partea de pia, calitatea produsel
or,

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


94

imaginea de marc sau efectul de experien pentru poziia concurenial, respectiv: mrime
ectorului, amploarea riscurilor previzionale de activitate, rata de cretere, matu
ritatea, gradul de sensibilitate la factorii conjuncturali, vocaia internaional, mri
mea barierelor la intrare sau securitatea aprovizionrii i desfacerii pentru msurare
a atraciei sectorului. Cuantificarea celor dou variabile pe baza unor coeficieni de
ponderare permite identificarea a trei grade de semnificaie pentru fiecare varia
bil: puternic, mediu i slab. Este evident c importana relativ a celor dou dimensiuni,
ca i criteriile de evaluare utilizate difer de la un sector la altul i chiar de la
o firm analizat la alta. Aceast prim dimensiune, msurnd valoarea sectorului de activit
ate conine un concept original, acela de apreciere a interesului unei anumite fir
me pentru sectorul respectiv, lund n considerare combinaia dintre valoarea intrinse
c a activitii firmei i valoarea relativ a sectorului, din punctul de vedere (subiecti
v) al firmei respective. Aceast percepie subiectiv depinde de elemente precum gradu
l de sinergie cu celelalte activiti sau posibilitile de baricadare n spatele unor bar
iere de intrare importante n sector. Din imbricarea celor dou coordonate amintite
rezult un tablou cu nou cadrane, cunoscut i sub numele de grila ABC i care are forma
urmtoare:
A
ATRACTIVITATEA SEGMENTULUI DE ACTIVITATE ridicat realizarea importante protejarea
poziiei dobndite i meninerea potenialului actual de investiii

A
dezvoltare selectiv pe baza potenialului acumulat ntrirea zonelor concureniale vulne
abile specializare
B
dezvoltare selectiv prin abandon, dac nu apar indicii de cretere
A
medie dezvoltare selectiv prin investiii masive n sectoarele cele mai atractive
B
concentrarea investiiilor pe segmente cu profitabilitate ridicat
C
extindere cu riscuri minime sau reducerea investiiilor i raionalizarea activitilor
B
concentrare asupra slab segmentelor atractive obinerea de profituri protejarea atu
-urilor forte protejarea
C
poziiei pe segmentele atractive obinerea de profituri minimizarea investiiilor medi
e pre posibil
C
cesiune la cel mai bun evitarea investiiilor abandon slab
POZIIA CONCURENIAL A FIRMEI PE SEGMENTUL RESPECTIV
Fig. 2.18 Matricea McKinsey
28
28

adaptare dup M. McDonald Marketing strategic, Ed. Codecs, 1998, p. 91 i op cit. 25

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


95

Zona A corespunde segmentelor atrgtoare, unde firma posed atu-uri importante n terme
ni de poziionare concurenial. Zona B corespunde unei poziii competitive medii n segme
nte mediocre, iar zona C consemneaz poziionarea slab a firmei n segmente neinteresan
te. Dei, aa cum arat i figura, se preconizeaz orientri strategice aferente fiecrui cad
an, acestea pot fi de fapt reunite n trei direcii principale:
dezvoltare, pentru zonele A, unde att valoarea sectorului ct i poziia

concurenial sunt interesante. n cazul n care aceasta din urm devine marginal sau medio
cr, se recomand fie infuzia de investiii pentru dobndirea unei poziii de for, fie aban
onul, respectiv reorientarea, dac soluia investiional este inaccesibil, sau segmentul
n cauz nu mai prezint un interes ridicat pentru firm.
meninere i fructificare pentru zonele B, de manier selectiv, n funcie de fructificare
/sau abandon parial sau total pentru zonele C.
combinaia celor dou variabile determinante.

Matricea McKinsey prezint multe puncte comune cu cea iniiat de BCG, fiind totui mai
puin static i determinist, cu avantajul unui demers mai dinamic i ntr-o optic de factu
calitativ. Punctele comune se regsesc n chiar formularea orientrilor strategice. Ast
fel, putem uor asimila activitile din zona A celor de tip stea din matricea BCG, pe c
ele din zona B celor de tip vac de muls, iar pe cele din zona C poverilor din aceeai
matrice. Diferenele sunt ns de asemenea evidente, ncepnd cu abordarea mai puin automa
tist i cu orientrile mai puin stricte (att la McKinsey, ct i la ADL, n comparaie cu
ul
BCG).
De altfel, autorii celor dou modele de tip calitativ insist asupra faptului c indic
aiile strategice sunt numai orientative, ele putnd fi diferite n funcie de caracteri
sticile activitii analizate i de aciunile principalilor concureni. Astfel, modelele d
au mai mult libertate strategului n formularea propriilor opiuni, miznd n acelai timp
pe aspectul calitativ al aprecierii situaiei de fapt, ceea ce poate fi la un mome
nt dat un inconvenient n alegerea celor mai potrivite manevre strategice. Utiliznd
acelai mod de evaluare a poziiei concureniale ca i modelul ADL, matricea de fa prezin
t aceleai avantaje (versatilitate i realism), dar i aceleai limite (subiectivism i emp
irism).

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


96
Diferena apare n ceea ce privete modul de apreciere a valorii sectorului de activit
ate, unde se combin factorii obiectivi legai de ciclul de via cu cei subiectivi legai
de interesul pe care l prezint o anumit activitate din punctul de vedere al firmei
, prin prisma
sinergiilor care se pot crea cu celelalte activiti existente n portofoliu.

Exist chiar opinii29 care susin c modelul McKinsey nu este o veritabil matrice de po
rtofoliu, deoarece orientarea sa sinergic este mai degrab antinomic cu cea de porto
foliu, care presupune activiti independente. Modelul PIMS (Profit Impact of Market
Strategy), se situeaz n linia de formalizare a deciziilor strategice pe baza obse
rvrii statistice a unui eantion semnificativ de companii aflate n domenii diverse d
e activitate i a desprinderii unor principii generale. Premisa este faptul c exper
imentarea unui numr mare de strategii pe firme aflate n poziii concureniale asemntoare
permite acumularea unei experiene valoroase, care contureaz opiunile strategice cu
cele mai mari anse de reuit. Astfel, s-a constituit o baz de date privind circa 500
de companii nord-americane i europene, din domenii extrem de diverse i avnd peste
3000 de uniti strategice de activitate. Aceast unitate de analiz este definit ca o ce
lul operaional care regrupeaz un ansamblu de produse i servicii, destinate unui grup
de clieni, confruntat cu un ansamblu de concureni specifici i pentru care este posib
il de elaborat o strategie specific, conceptul fiind asemntor cu cel de DAS. Inform
aiile reunite n baza de date se refer att la structura intern a firmei, ct i la mediul
su concurenial i sunt obinute pe baza unor chestionare standardizate completate de f
irmele participante, sub acoperirea unui cod i respectnd confidenialitatea datelor.
Analiza acestor date a permis iniiatorilor identificarea unui numr de treizeci de
factori, grupai n trei categorii distincte i care sunt responsabili de 65%-70% din
variaia profitabilitii activitii la nivelul eantionului. Cele trei categorii de facto
ri se refer la: caracteristicile sectorului (rat de cretere, atractivitate, cliente
l, cerere solvabil, climat legislativ, investiional etc.) poziia concurenial a activit
analizate (parte de pia relativ, calitatea produselor firmei n raport cu cele de su
bstituie ale concurenei)
29 filosofia modelului s-ar putea exprima astfel: nu facei ceea ce fac concurenii vot
ri, ci utilizai-v avantajele concureniale pentru a v diferenia Stratgor, InterEditio
1993

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


97

caracteristicile firmei n ceea ce privete potenialul intern (tehnologic, financiar,


uman, material, investiional). Modelul PIMS desprinde n urma analizei i corelaiei d
atelor recoltate un profil normal al unei activiti date n funcie de caracteristicile s
ale comerciale, concureniale i productive. Astfel, firmele obin un punct de reper f
a de care i pot compara performanele i pot analiza oportunitatea unor anumite manevre
strategice. Interesul metodei const n formularea unor seturi de relaii cantitative
cauz-efect, care se constituie n principii de comportament strategic al firmei, pe
rmind n acelai timp cuantificarea impactului diverilor factori asupra profitabilitii f
rmei, aa cum reiese din tabelul 2.19. Sunt de asemenea interesant de urmrit legturi
le statistice30 stabilite de
PIMS Associates ntre diversele tipuri de strategii de consolidare adoptate de fir
me i
performanele financiare corespondente.
Fig 2.19.1 Corelaii PIMS 1
Relaia parte de pia absolut rentabilitatea capitalurilor
Parte de pia Rentabilitate
<7% 9,6%
7% - 14% 12%
14% - 22% 13,5%
22% - 36% 17,9%
>36% 30,2%
Relaia parte de pia relativ rata marjei comerciale
Parte de pia relativ Mj / Vnzri *100
<25% 12%
25% - 60% 22%
60% - 100% 30%
100% - 140% 36%
>140% 44%
Corelaiile pledeaz pentru adoptarea unei strategii de consolidare a liniilor
strategice deja existente, obiectivul urmrit fiind acela de meninere i sporire a co
tei de

pia absolute i relative deinute de firm i a perpeturii avantajelor care decurg din ace
sta, n cadrul strategiilor de difereniere, de pre, de specializare sau de diversifi
care. Principalul atu concurenial, care permite acesteia realizarea unei rentabil
iti a capitalurilor suficiente, n limitele palierelor ilustrate, este eficiena utili
zrii activelor, mai cu seam a celor imobilizate i, dup caz, a celor financiare. n ace
lai timp, se constat o legtur puternic pozitiv ntre creterea prii de pia absolute
telor de profit (fig. 2.19.1).

30 realizate pe eantioane rennoite, n cercetri succesive, de peste 3000 de firme ame


ricane din industrie i servicii, fiabilitatea corelaiilor fiind respectat cu o eroa
re de 1%

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


98

Aceasta se datoreaz faptului c firmele aflate n poziie dominant ntr-un sector obin sis
ematic rate mai bune ale valorii adugate n raport cu competitorii urmritori sau mar
ginali, prin prisma deinerii unor poziii avantajoase, uneori de for, att n raport cu f
urnizorii, ct i cu distribuitorii. n acelai timp, trebuie avute n calcul costurile de
meninere a poziiei dominante, care reclam includerea n bugete a unor resurse import
ante canalizate pe de-o parte ctre cercetare-dezvoltare i pe de alt parte ctre promo
varea imaginii firmei.
Fig. 2.19.2 Corelaii PIMS 2
Efectul combinat parte de pia calitatea produselor asupra rentabilitii
Parte de pia Calitatea produselor, perceput de clieni
<12% inferioar medie superioar
ROI31 4,5% 10,4% 17.4%
12% 26% inferioar medie superioar
ROI 11% 18,1% 21,9%
>26% inferioar medie superioar
ROI 19,5% 21,9% 28,3%

Este des constatat c firmele care dein cote de pia importante ntr-un sector de activi
tate sau pe un segment distinct se orienteaz mai degrab ctre implementarea unor str
ategii de difereniere prin ameliorare (vezi cap. 4, seciunea 4.4), care presupun n
acelai timp creterea calitii produselor oferite, dar i a preurilor de vnzare a acestor
. Analiza
PIMS constat (fig. 2.19.2), prin observarea ndelungat a unui eantion de firme prezen
tnd

caracteristicile amintite, c fenomenul descris anterior are tendina s se perpetueze


n opiunile strategice ale acestor firme. Astfel, firmele dominante beneficiaz de r
ate de profitabilitate ridicate, ceea ce le permite alocarea unor resurse import
ante compartimentului de cercetare-dezvoltare, ceea ce, pe termen lung genereaz a
meliorarea repetat a ofertei lor. Aceasta va determina cucerirea de noi pri de pia, nt
irea poziiilor i deci a marjelor de profitabilitate, fcnd posibil reproducerea efecte
lor benefice n cascad.
Fig. 2.19.3 Corelaii PIMS 3
Efectul combinat calitatea produselor eforturi de promovare asupra ROI
Rch.promv. = ChP32 / CA*100 Calitatea produselor
<6% inferioar medie superioar
ROI 15,4% 17,8% 25,2%
6% - 11/ inferioar medie superioar
ROI 14,8% 16,9% 25,5%
>11% inferioar medie superioar

ROI 2,7% 14,2% 19,8%


31 32
Return On Investment cheltuieli de promovare

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


99

Calitatea ofertei prezentate de firm pe pia constituie un element determinant pentr


u obinerea unor rate de profitabilitate superioare mediei pe sector. Este evident
c din combinaia cot ridicat de pia calitate superioar a ofertei decurg efectele poz
ve cele mai importante n termeni de rentabilitate (fig. 2.19.2). Cu toate acestea
, i firmele care au cote de pia mai reduse obin marje bune de profit, dac produsele i
serviciile oferite sunt de calitate superioar, n msura n care piaa permite i favorizea
z acest tip de produse. Din aceste aseriuni, putem concluziona faptul c avantajul c
oncurenial obinut prin calitatea produselor oferite este dificil de meninut, dar ex
trem de valoros n termeni de rentabilitate, putndu-se substitui chiar celui dat de
cota de pia ridicat, dac primul nu este nsoit de al doilea. Tot un substituent al cal
itii poate fi, n cazuri din ce n ce mai rare, un buget consistent de promovare, ns pe
termen scurt. n fapt, corelaiile PIMS (fig.
2.19.3) pledeaz pentru corelarea celor dou ingrediente ale succesului (calitate i

promovare), considernd c, dincolo de efectele posibil benefice pe termen scurt, ca


mpaniile agresive pentru produse subcalitative genereaz pe termen lung deteriorri
ale imaginii firmei i a rezultatelor sale. n acelai mod, corelarea gradului de dive
rsificare a activitii cu rentabilitatea indus de acest aspect este interesant de an
alizat prin prisma observaiilor PIMS, care certific o relaie de proporionalitate mar
cat de un palier de inversare a tendinei ntre cele dou elemente. Att timp ct gradul de
diversificare al activitii este sczut sau ridicat, rentabilitatea indus este ridica
t, la nivele diferite in funcie de diversificare. Calea de mijloc este cea dezvant
ajoas, marcnd o scdere a profitabilitii firmei, cnd aceasta se afl ntre opiuni strat
clare de diversificare sau concentrare.
Relaia grad de diversificare a activitii rentabilitate
Grad de diversificare Rentabilitate indus
redus 16,1%
Mediu 12,9%
Ridicat 22,1%
Relaia intensitate investiional rentabilitate
R invest = (Investiii / CA)*100 Rentabilitate indus
<40% 28,7%
40%-55% 55%-65% 65%-90% >90% 20,7% 15,4% 12,4% 4,8%
Fig. 2.19 Tabelul corelaiilor PIMS33
33 dup R. Buzzel, B. Gale The PIMS Principles, Free Press i A. Desreumaux Stratgie,
Ed. Dalloz, 1993

Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei


100

Dei rezultatele desprinse din analiza PIMS se verific n general la nivelul firmelor
funcionnd n domenii diverse de activitate, se impune totui pruden n generalizarea apr
cierilor cantitative care se desprind din tabelele analizate. Astfel, la nivelul
economiei romneti, sensul corelaiilor este fr ndoial
verificabil pentru firmele care o compun, ns amploarea efectelor pentru un anumit
nivel

al cauzei unui fenomen trebuie privit cu rezerv, fie i numai pentru c baza statistic
ce a ocazionat msurtorile amintite este n multe aspecte diferit de mediul romnesc afl
at n tranziie, deci extrem de imprevizibil i turbulent. n mai multe ocazii, modelul
PIMS a fost inta multor critici plecnd de la variabilele luate n calcul, modul de a
dunare i tratare a informaiilor i pn la exactitatea concluziilor. Aceste critici sunt
ntr-o oarecare msur justificate, aa cum argumentam i anterior, ns modelul n ansamblu
te util ca surs alternativ de inspiraie strategic34, el oferind rspunsuri interesante
n ceea ce privete influena structurii sectorului, a poziiei concureniale a firmei, a
structurii costurilor sale, precum i a strategiilor pe care le adopt n raport cu c
oncurena, asupra profitabilitii sale.
34
op cit. 25, p.100