Manual ManagmentulProiectelor ID

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI
DEPARTAMENTUL NVMNT LA DISTAN
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
CURS ID
AUTORI :Lect.univ.dr Simion-Melinte Cezar (titular i tutore)
0FI.ELEMENTELE STRUCTURALE ALE CURSULUI

Titlul cursului: Managementul proiectelor
Introducere:
Bine ai venit n marea familie a studenilor din Academia de Studii
Economice!
Cursul de Managementul proiectelor se adreseaz studenilor nscrii
la programul de studiu ID, organizat de facultatea de Management i face
parte din planul de invamnt aferent anului II, semestrul 2.
Ii propun, stimate student, s ncepem cu gndul la final!
Iat care sunt obiectivele principale ale acestui curs, concretizate n
competenele pe care tu le vei dobandi dupa parcurgerea i asimilarea lui:
Vei putea fundamenta o propunere de proiect n vederea finanrii sau
aprobrii sale;
Vei fi familiarizat cu principalele metode i tehnici de programare a
execuiei proiectelor i cu aplicarea practic a acestora;
Vei cunoate modul de alocare optim i de nivelare a resurselor
materiale n cadrul unui proiect;
Vei ti modul de lucru, documentele, etapele i criteriile de evaluare
ale proiectelor finanate de Uniunea European;
Cursul Managementul proiectelor este structurat pe apte uniti de
nvare (capitole), fiecare dintre acestea cuprinznd cte o lucrare de
verificare, pe care tu o vei transmite tutorelui care i-a fost alocat.
Evaluarea cunotintelor se va realiza sub dou forme:
evaluare continu, pe baza lucrrilor de verificare regsite lasfritul
fiecrei uniti de nvare;
evaluare final, realizat prin examen.
Cuprinsul cursului
UNITATEA
DE
NVARE
1:
MANAGEMENTUL
PROIECTELOR - NOIUNI INTRODUCTIVE
1.1.Obiectivele unitii de nvare 1
1.2.Definirea noiunii de proiect. Caracteristicile proiectelor
1.3.Tipologia proiectelor
11
1.4.Programe i portofolii de proiecte
11
1.5. Procesele din cadrul unui proiect
13
1.6.Ciclul de via al unui proiect
15
1.7.Definirea managementului proiectelor
16
Teste de autoevaluare pentru unitatea de nvare 1

Rspunsuri i comentarii la testele de autoevaluare pentru
unitatea de nvare 1
Bibliografia unitii de nvare 1
UNITATEA
DE
NVARE
2:
MANAGEMENTUL
PROIECTELOR N CONTEXT ORGANIZAIONAL
17
18
18
19

2.2.Mediul proiectelor.Stakeholderii proiectelor
20
2.3. Forme de organizare

2.3.1. Proiecte cu mai muli manageri de proiect
20
25
2.3.2. Alegerea unei forme de organizare
26
2.3.3. Organizarea echipei de proiect
27
2.3.4.Matricea responsabilitilor
28
30
20

unitatea de nvare 2
30
30
UNITATEA DE NVARE 3: MANAGEMENTUL TIMPULUI
32

3.2. Importana i componentele managementului timpului
33
33
3.3 Realizarea programului de execuie a proiectului
34
3.3.1 Obiective i restricii
34
3.3.2 Programarea derulrii proiectului prin metode clasice
34
3.3.3 Programarea derulrii proiectului cu ajutorul graficelor

reea
37
45

unitatea de nvare 3
45
46
UNITATEA DE NVARE 4: MANAGEMENTUL COSTULUI

PROIECTELOR
47

4.2.Definiii i concepte privind costurile n cadrul unui proiect
4.3.Tipologia costurilor generate de un proiect
4.4.Estimarea costurilor
4.5. Calculaia costului total
4.6.Determinarea valorii/preului ofertei pentru proiecte
48
48
49
50
53
53
4.7.Realizarea bugetului unui proiect

4.8.Optimizarea costurilor n concordan cu obiectivele
proiectelor
4.8.1. Raportarea valorii adugate
4.8.2.Raportarea cumulativ
4.8.3.Parametrii valorii adugate
54
55
55
55
56
Teste de autoevaluare pentru unitatea de nvare4
58

unitatea de nvare 4
58
58
UNITATEA DE NVARE 5: MANAGEMENTUL CALITII

PROIECTELOR
60

5.2.Conceptul de calitate
61
61
5.3.Standardele naionale i internaionale privind calitatea

standardele ISO
61
5.4.Managementul calitii proiectelor
62
5.5.Principiile managementului calitii proiectelor
64
5.6.Procesele managementului calitii proiectelor
65
5.7.Planificarea calitii proiectelor
66
5.8.Asigurarea calitii proiectelor
69
5.9.Controlul calitii proiectelor
69
71

unitatea de nvare 5
72
72
UNITATEA DE NVARE 6: MANAGEMENTUL

RESURSELOR MATERIALE I AL ACHIZIIILOR PENTRU
PROIECTE
73

6.2.Determinarea necesarului de resurse
proiect
74
materiale
pentru
74
6.3. Programarea resurselor materiale
74
6.4 mbuntirea programrii resurselor: alocarea i nivelarea

folosirii resurselor
76
6.5 Managementul achiziiilor pentru proiect
80
6.6. Sistemul achiziiilor publice n Romnia
81
6.7.Proceduri de atribuire a contractelor de achiziie public
82
83

unitatea de nvare 6
84
84
UNITATEA DE NVARE 7: PARTICULARITI ALE

PROIECTELOR FINANATE DE UNIUNEA EUROPEAN
85

7.2.Premisele programatice ale finanrii
proiectelor de ctre Uniunea European
86
programelor
86
7.3. Sursele de finanare a proiectelor
87
7.3.1.Obiectivele politicii de coeziune economic i social a

Uniunii Europene
87
7.3.2.Instrumentele structurale ale U.E. Aciuni complementare
87
7.3.3.Principii de programare a Fondurilor Structurale
89
7.4.Gestiunea asistenei financiare

Romnia n perioada 2007-2013
nerambursabile
pentru
7.4.1.Planul Naional de Dezvoltare (PND)

7.4.2.Cadrul Strategic National de Referin (CSNR)
programele operaionale (PO)
7.5.Etapele specifice proiectelor cu finanare european
7.6.Documente specifice proiectelor
7.7. Evaluarea proiectelor
90
90
90
93
93
93
95
6

unitatea de nvare 7
96
96
Coninutul cursului
Prezentarea coninutului propriu-zis al fiecarei uniti de nvare.
Bibliografie (prezentat separat pentru fiecare unitate de nvare i
la sfrit pentru ntregul curs)
II.ELEMENTELE STRUCTURALE ALE UNITII DE NVARE
UNITATEA DE NVARE
NOIUNI INTRODUCTIVE
1:
MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
CUPRINS
11
11
13
1.6.Ciclul de via al unui proiect
15
16

Rspunsuri i comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de
nvare 1
17
18
18

Dup studiul acestei uniti de nvare vei avea cunotine despre :
noiunea de proiect i principalele caracteristici ale proiectelor
aa cum sunt ele reliefate de literatura de specialitate;
tipologia proiectelor n funcie de diferite criterii de clasificare;
specificul i diferenele existente ntre programe i portofolii de
proiecte;
procesele din cadrul unui proiect i ciclul de via al proiectelor;
definirea i caracteristicile managementului proiectelor.
Managementul
proiectelor
este
o
ramur
specializat
a
managementului aprut n anii 1950 pentru coordonarea i controlul
activitilor complexe din industria modern. Apariia i dezvoltarea sa sunt
legate ndeosebi de iniierea i derularea programelor spaiale ale N.A.S.A.,
de concurena ntre naiuni pentru supremaie n domeniul militar, de
presiunea clienilor care doreau ca proiectele lor s fie realizate ct mai
repede, astfel nct s poat s-i recupereze ct mai rapid investiiile.
10
Aprut n S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid i n

Europa, primele ncercri de standardizare a practicilor n domeniu datnd
din 1979 i aparinnd unui institut din Marea Britanie - The Chartered
Institute of Building. Acesta a devenit n prezent, alturi de alte organizaii,
cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor (The Project
Management Institute), un organism care certific att managerii de proiect,
ct i programele de instruire n domeniu din ntreaga lume. De asemenea,
la nivel european, s-au elaborat proceduri privind calitatea n domeniul
managementului proiectelor, proceduri nscrise n standardele Organizaiei
Internaionale de Standardizare (I.S.O.). Dei din punct de vedere al tiinei
managementului, managementul proiectelor este o achiziie relativ recent,
abordarea specific are o istorie milenar. Astfel, cele mai vechi proiecte
sunt considerate a fi piramidele egiptene i spunem asta deoarece structura
organizatoric utilizat era una specific managementului prin proiecte i
anume existau supervizori din partea faraonului care nu erau cuprini n
structura obinuit a statului i care jucau rolul managerului de proiect n
timp ce lucrtorii erau att permaneni ct i temporari, angajai doar pentru
aceste proiecte.
Noiunea de proiect i are originea n limba latin din cuvntul
projectus care nsemna a propulsa, a arunca nainte. n limbajul comun
este asimilat ideii de plan conceput pentru a realiza ceva i care are un
caracter provizoriu urmnd a fi definitivat.
Exist mai multe definiri ale noiuni de proiect ca obiect de studiu al
managementului proiectelor.
Astfel ,proiectul este un efort temporar ntreprins n scopul crerii unui
produs, serviciu sau rezultat unic. (PMI PMBOK, 2004)
Demersul n care resursele umane, materiale i financiare sunt
organizate ntr-un mod specific pentru realizarea unor lucrri dintr-un
domeniu de activitate, cu specificaii date, cu restricii de cost i timp,
urmnd un ciclu de via standard pentru a realiza schimbri benefice
definite prin obiective cantitative i calitative. (Asociaia Project
Management Romania, 2002)
sau
Organizaie temporar, creat i organizat ntr-un mod nou, pentru a
executa procese de care depinde realizarea unor obiective cantitative i
calitative, prin controlul i coordonarea resurselor umane, tehnice, logistice
i financiare, cu restricii de cost i timp, urmnd un ciclu de via standard.
(Asociaia Project Management Romania, 2002)
Uniunea European, n contextul unor ample programe de dezvoltare
regional si nu numai, a iniiat de asemenea un demers propriu n
11
cristalizarea i cumularea principalelor cunotine necesare derulrii

proiectelor derulate n cadrul acestor programe. Prin finanarea de ctre
Uniunea European, acest efort s-a concretizat ntr-un manual ndrumar de
managementul ciclului proiectelor cunoscut n practica managementului de
proiect sub acronimul PCM Project Cycle Management Guidelines.
O definiie dat n acest este:
Proiectul reprezint o serie de activiti orientate spre realizarea unor
obiective specifice ntr-o perioad de timp limitat i cu un buget definit.
(EU - PCM, 2004)
Complementar fa de alte abordri pentru un proiect trebuie s se mai
aib n vedere, n viziunea UE:
prile interesate n realizarea proiectului denumii stakeholderi i care

trebuie s fie identificai clar;
aranjamente clare de coordonare, management i financiare;
un sistem de monitorizare i evaluare;
analiz economic i financiar ce demonstreaz c beneficiile ntrec
costurile.
Pe baza celor de mai sus definim noiunea de proiect ca fiind:

Proiectul un proces temporar ce cuprinde o serie de activiti i care
trebuie s se nscrie ntr-o perioad de timp bine definit, o sum de resurse
alocate i care trebuie s ating un obiectiv clar definit.
Din toate aceste abordri desprindem patru caracteristici majore
ale unui proiect:
a. O perioad de derulare bine definit
O prim caracteristic ce difereniaz activitatea curent de un proiect
este ncadrarea ntr-o perioad de timp ce are un nceput i un sfrit.
Intervalul temporal cuprins ntre aceste dou repere poate fi de ordinul
minutelor (de exemplu: un proiect colar), de ordinul zilelor i/sau
lunilor (de exemplu: pregtirea unui eveniment) sau chiar de ordinul
anilor sau zecilor de ani (de exemplu: construcia unei cldiri de mari
dimensiuni).
b. Obiective clar definite
Obiectivele clar definite constituie cea mai important premis a unui
proiect i a desfurrii managementului proiectului. n afara
obiectivului major, a scopului proiectului n categoria obiectivelor
trebuiesc incluse i termene intermediare de realizare, rezultate
ateptate sau ieiri ale proiectului i cerine pe care trebuie s le
ndeplineasc privind aspecte diverse inclusiv consumul de resurse.
12
c. O sum de resurse alocate

Un proiect are anumite resurse alocate pentru atingerea obiectivelor
preconizate. Aceste resurse sunt de obicei bine precizate sau sunt
cuprinse ntre nite limite n care trebuie s se ncadreze. Resursele
alocate unui proiect pot fi: financiare, materiale, umane,
informaionale etc.
d. Unicitatea
Un alt aspect important legat de ceea ce difereniaz proiectul de alte
activiti desfurate este unicitatea. Unicitatea ns trebuie privit
sub dou aspecte:
a. n primul rnd este vorba despre scopul proiectului proiectul
i propune s realizeze ceva ce nu a mai fost fcut pn atunci;
b. modul de realizare, modul de combinare al resurselor, tehnicile
folosite etc. sunt unice.
Proiectele pot fi clasificate n funcie de diferite criterii astfel:
-
dup gradul de complexitate: proiecte complexe (integrate sau

independente), proiecte simple;
dup sursa de finanare: proiecte cu finanare public, proiecte cu

finanare privat, proiecte cu finanare mixt;
dup rezultatul proiectului: proiecte pentru construcii (construcii

noi, reabilitri, modernizri etc:) cu destinaie public sau privat;
proiecte de produs (larg consum, industrial etc.), proiecte informatice
(realizarea de programe de calculator, sisteme expert etc.) proiecte de
infrastructur informatic i telecomunicaii, proiecte de dezvoltare
industrial, proiecte de dezvoltare a resursei umane etc.;
dup domeniul de activitate: proiecte pentru nvmnt, proiecte

pentru sntate, proiecte pentru industrie; proiecte pentru agricultur,
proiecte pentru turism; proiecte pentru energie,
proiecte pentru
protecia mediului, proiecte pentru administraia public etc.;
dup durata finanrii: proiecte pe termen lung ( peste 2 ani),

proiecte pe termen mediu (1-2 ani) proiecte pe termen scurt (sub 1
an).
13

Un program reprezint un grup de proiecte corelate ce sunt conduse ntrun mod coordonat pentru a obine rezultate din derularea lor ca
ansamblu. Asemnrile i deosebirile ntre programe i proiecte sunt
prezentate n tabelul urmtor:
Tabelul 1.1 Caracteristicile programelor i ale proiectelor

Denumirea
caracteristicii
Program
Proiect
Anvergura
Componente
de
politic naional sau
regional
Iniiative locale sau subprograme
Durata
Durata nedefinit sau

de ordinul anilor
Luni (cel mai adesea)

sau ani
Bugetul
Buget alocat global i

modificabil
Buget fix, alocat

destinaie precis
Rolul echipei
Management
(planificare,
coordonare, control)
Implementare
Orientarea
evalurii
Asupra impactului i
performanei
Asupra performanei
cu
Managementul programelor nseamn integrarea, managementul i

controlul a mai multor proiecte.Diferenele ntre managementul proiectelor i
managementul programelor sunt prezentate n tabelul 1.2:
Tabelul 1.2 Diferenele ntre managementul proiectelor i al
programelor
Managementul proiectului
Are n vedere un singur proiect
Este o disciplin
Are o arie de cuprindere ce ine
strict de proiect
Managementul programului
Are n vedere multiple proiecte
Este un mediu de aciune
Are o arie de cuprindere
extins
la
nivelul
ntregii 14
organizaii (cuprinde aspecte
strategice)
Un alt concept utilizat n managementul de proiect este cel de

portofoliu de proiecte.
Un portofoliu de proiecte reprezint o sum de proiecte derulate de
organizaie n acelai timp.
Managementul portofoliului de proiecte reprezint ansamblul
proceselor prin care se determin ce tip de proiecte vor fi incluse in
portofoliu, se evalueaz i prioritizeaz proiectele, monitorizeaz
performana de ansamblu i ajusteaz coninutul portofoliului astfel nct s
se ating obiectivele propuse la nivel de organizaie i portofoliu.

Proiectele sunt formate din procese. Un proces reprezint o serie de
aciuni caracterizate prin intrri, ieiri, instrumente i tehnici utilizate
pentru obinerea acestor ieiri.
Procese n cadrul unui proiect se
grupeaz n urmtoarele categorii:
-
Procese
Procese
Procese
Procese
Procese
de
de
de
de
de
iniiere
planificare
execuie
control
ncheiere
Iniiere
Planificare
Control
Execui
e
ncheiere
Figura 1.1. Procesele n cadrul unui proiect

Procese de iniiere cuprind procesele ce dau natere proiectului i
aici includem:
15
procesul decizional la nivelul managementului organizaiei legat de

stabilirea obiectivelor proiectului i a specificaiilor generale a
proiectului;
n unele cazuri se stabilete bugetul maxim al proiectului;
se numete managerul de proiect i modul n care proiectul se
integreaz n organizaie;
se definete abordarea utilizat la nivelul proiectului metodologia
proiectului.
Procesele de planificare cuprind definesc detaliat proiectul i

componentele sale:
planificarea sferei de cuprindere a proiectului, a rezultatelor pe care
le va furniza proiectul;
- definirea activitilor;
- secvenierea activitilor;
- estimarea duratelor activitilor;
- elaborarea planului calendaristic;
- planificarea resurselor necesare;
- estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea
activitilor;
- bugetarea costurilor;
- elaborarea costurilor;
- planificarea calitii;
- planificarea organizatoric;
- recrutarea personalului;
- planificarea comunicrii;
- identificarea riscurilor li a implicaiilor asupra proiectului;
- planificarea achiziiilor.
Procesele de execuie sunt cele care duc nemijlocit la atingerea
obiectivelor proiectului i aici includem:
- executarea planului;
- asigurarea calitii;
- managementul resurselor umane construirea echipei de proiect;
- furnizarea rezultatelor ateptate;
- comunicarea cu stakeholderii proiectului.
-
Procesele de control msoar realizrile proiectului comparativ cu

specificaiile iniiale i pot implica reluarea proceselor de planificare a
proiectului. Includem n aceast categorie:
-
gestionarea schimbrilor;
controlul sferei de cuprindere;
monitorizarea atingerii obiectivelor;
monitorizarea i auditarea consumului de resurse;
controlul calitii;
16
comunicarea strii proiectului stakeholderilor,

n principal
proprietarului proiectului.
Procese de nchidere sunt n general de natur administrativ i
cuprind:
- arhivarea documentaiei proiectului;
- dizolvarea echipei de proiect;
-
Terminarea
operaiunilor
1.6.Ciclul
de via al unui proiect
10
00
0
tuturor
Terminarea
operaiunilor
de instalare
Ciclul de via al unui proiect reprezint ansamblul fazelor1 prin

proiect pentru a fi considerat ncheiat.
10
care
01 trebuie s treac un
00 n funcie de tipul
%
de proiect
implicat structura ciclului unui proiect
ncheierea
poate cunoate diverse configuraii.
tuturor
contractelor
importante modele ale ciclul de via pentru

Prezentm n continuare diverse
proiecte:
Procen
Un model pentru
ciclul
t
Decizia de
realizar
ncepere a
figura urmtoare:
e
proiectului
proiect
de via al proiectelor din construcii e prezentat n
Etapa
I
Etapa II
Etapa III
FEZABILITATE
PRODUCIE
SI
Pentru definerea
noiunii de faz veziPLANIFICARE
capitolul Managementul
timpului
Formulare
proiect
Studiu
fezabilitate
Proiectarea
aprobarea
strategiei
si
PROIECTARE
Proiectare
Costul
programul
Termeni
conditii
contractuale
Planificare
si
si
Construcii
Livrri
Lucrri civile
Instalaii
Testri
Etapa IV
PUNCT FINAL SI
PUNCT
DE
INCEPUT
PENTRU
ALTE
ACTVITATI
Testare final
Mentenan
17
100 %
finalizar testare
e
contro
l
extensi
e
realizare
Figura 1.2. Ciclul de via al unui proiect de construcii

contracta
re
planificar
e
idee
fezabilitate
ETAPA 1definire
FAZE
-necesitatea
(scop)
ideea
proiectului
-conceptualizare
-formulare proiect
-studii fezabilitate
-strategii proiect
-aprobri, avize
ETAPA 2
ETAPA 3-
planificare
execuie
FAZE
FAZE
planif.
resurse
-stabilire
costuri
-proiect de
baz
-contracte
i termene
-planificare
detaliat
-echipa
de lucru
proiect :
sarcini
licitaii,
achiziii
pt.
proiect;
-finalizare
-control
ETAPA 4-verificare, control
FAZE
-testare
- evaluare intern
-evaluare
extern
analiza
rezultat.
proiectulu
i
diseminar
e
FAZE
- control
financiar
intern
- control
financiar
extern;
-extensia
proiectulu
i
18
diar
Fig.1.3. Ciclul de via al unui proiect general al unui proiect

(adaptat dup model PMBOK Project management for succes in
teaching and learning)
Managementul proiectelor cuprinde procese decizionale logice i
progresive, o organizare adecvat, management financiar i comercial
eficace, acord o atenie deosebit ntocmirii documentelor i sarcinilor
administrative i aplic metode i tehnici de management tradiionale
adaptate corespunztor.
Scopul managementului proiectelor este de a preveni ct mai multe
dintre pericolele i problemele ce apar i de a planifica, organiza i controla
activitile astfel nct proiectul s poat fi finalizat ct mai bine posibil, n
pofida tuturor riscurilor existente2.
Managementul proiectelor este un proces dinamic, condus n cadrul
unui set definit de constrngeri care organizeaz i utilizeaz resurse
adecvate ntr-o manier controlat i structurat pentru a atinge anumite
obiective clar definite.
Managementul proiectelor trebuie s fie:
2
Dennis Lock, Management de proiect, Editura Codecs, 2000
19
centrat pe obiective;
centrat pe schimbare;
multidisciplinar;
inovativ (pentru a cuta noi idei i a rezolva probleme noi);
centrat pe control (pentru a asigura finalizarea);
orientat spre performan;
flexibil (pentru a face fa rapid schimbrilor).
Managementul proiectelor3 const n planificarea, organizarea,

coordonarea i controlul proiectului, de la nceperea pn la terminarea
acestuia, cu scopul de a realiza cerinele clientului privind producerea unui
produs viabil din punct de vedere funcional i financiar, cu respectarea
standardelor de calitate, a costurilor i termenelor de execuie convenite.
Managementul proiectelor presupune fixarea unor puncte de reper n
raport cu care se vor stabili liniile directoare de urmat, observarea
progresului n realizarea lucrrilor i corectarea execuiei proiectelor n
funcie de diferenele constatate ntre situaia real i reperele planificate.
La realizarea proiectelor de mare complexitate (aeronave, vapoare,
construcii de toate felurile etc.) particip mai multe organizaii diferite:
beneficiar, investitor, organisme
finanatoare,
autoritatea
public,
constructor, proiectant, consultani, furnizori de materiale i echipamente
etc., ceea ce impune sporirea ponderii activitilor de coordonare i reglare a
tuturor intrrilor necesare. Astfel, managerul de proiect trebuie s lucreze,
n mod predominant, cu persoane din alte organizaii dect cea din care face
parte. n asemenea circumstane, autoritatea sa este conferit prin termeni
contractuali i este mai puin direct dect a unui manager obinuit.
Managementul proiectelor este realizat, n cele mai multe cazuri, de
ctre personal aparinnd unor organizaii diferite, care colaboreaz strns
pentru a realiza diversele obiective, adesea contradictorii, ale prilor
implicate.
Responsabilitatea pentru exercitarea managementului proiectelor
revine, aa cum s-a precizat, unor organizaii diferite, n funcie de
preferinele i competenele clientului i natura aranjamentului contractual
dintre pri.
1. Cele patru caracteristici majore ale unui proiect sunt:
a) o perioad de derulare bine definit, obiective clar definite, o sum de
resurse alocate, unicitatea;
3
Adaptare dup The Chartered Institute of Building, "Code of Practice for Project Management for Construction
and Development", Longman, 1998
20
b) o perioad de derulare bine definit, obiective clar definite, o sum de

resurse alocate, repetabilitatea;
c) scop precizat, obiective clar definite, o sum de resurse alocate,
repetabilitatea;
d) o perioad de derulare bine definit, o sum de resurse alocate, buget
variabil, scop clar definit;
e)profitabilitatea, rentabilitatea, durata de implementare, complexitatea
2.
3. Ciclul de via al unui proiect reprezint:
a) un ansamblu de faze care se desfoar pentru implementarea
proiectului;
b) un ansamblu de faze care se desfoar pentru planificarea i execuia
proiectului;
c) o serie de activiti cuprinse ntre momentul formrii echipei de proiect i
momentul dizolvrii acesteia;
d) o serie de aciuni caracterizate prin intrri, ieiri i mijloace utilizate
pentru obinerea acestor ieiri;
e) ansamblul fazelor prin care trebuie s treac un proiect pentru a fi
considerat ncheiat.
3.Cum se manifest procesele din cadrul unui proiect pe parcursul ciclului de
via al proiectului conform modelului PMBOK?
Rspunsuri i comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea
de nvare 1
1.a
2.e
3. n faza de definire a proiectului se manifest cu precdere procesele de
iniiere concretizate prin stabilirea managerului de proiect. n faza de
planificare apar procesele de planificare iar n faza de execuie predomin
procesele de execuie i control. n ultima faz a ciclului de via, conform
modelului PMBOK, apar cu precdere procese de control i ncheiere.
1. Lock D., Management de proiect, Editura Codecs, 2000
2. Radu V. (coordonator), Ioni I, Ciocoiu C.N., Bnacu S.C, Dobrea R.
C., Curteanu D., Simion C.P., Vrncu M., Anghel F. G., Radu M. I.
Managementul proiectelor, Editura Universitara, 2008
3. Radu V., Curteanu D. Managementul proiectelor de construcii, Editura
Economic, Bucureti, 2002
21
4. *** - A Guide to the Project Management Body of Knowledge- PMBOK

Guide, Project Management Institute, ediia a treia, 2004
5. *** - The Chartered Institute of Building, "Code of Practice for Project
Management for Construction and Development", Longman, 1998
UNITATEA DE NVARE 2: MANAGEMENTUL PROIECTELOR

CONTEXT ORGANIZAIONAL
CUPRINS

20

20
25
26
27
28
30

nvare 2
30
30
20
22

Mediul ambiant al organizaiei i proiectelor, precum i despre
stakeholderii acestora;
Formele de organizare specifice prin care un proiect se
integreaz n structura organizatoric a firmei;
Alegerea unei celei mai potrivite forme de organizare n funcie
de specificul proiectelor;
Organizarea echipei de proiect;
Realizarea matricii responsabilitilor pentru un proiect.
Mediul ambiant al organizaiei include toate elementele de natur
economic,
tehnic,
politic,
demografic,
cultural,
tiinific,
organizatoric, juridic, , psiho - sociologic, educaional i ecologic ce
marcheaz stabilirea obiectivelor, obinerea resurselor necesare, adoptarea
deciziilor i aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Mediul ambiant al proiectului include toate elementele de natur
economic, tehnic, tiinific,
juridic, managerial, psiho - social,
cultural, educaional, ecologic ce au influen n atingerea obiectivelor
proiectului.
Cel mai important element al mediului unui proiect este reprezentat de
stakeholderii proiectului .
Stakeholderii proiectului sunt acele persoane sau organisme ce
sunt activ implicate n cadrul proiectului i/sau a cror interese sunt afectate
de derularea proiectului.
23
Stakeholderii proiectului formeaz mediul uman al proiectului i

reprezint o parte foarte concret a acestuia asupra cruia managerului
poate aciona.
Managementul proiectelor presupune crearea unor echipe n cadrul
organizaiei compuse din specialiti din diferite compartimente funcionale.
Echipele de proiect au ca obiectiv realizarea proiectului cu respectarea
specificaiilor tehnice, a termenelor de execuie i a bugetului de cheltuieli.
Existena i funcionarea unor astfel de echipe implic dou probleme
organizatorice: integrarea echipei de proiect n structura organizatoric a
firmei i crearea unei structuri organizatorice pentru proiectul n sine.
Vom prezenta n cele ce urmeaz cteva forme de organizare care
permit integrarea proiectului n structura organizatoric a firmei.
Organizarea funcional presupune integrarea proiectului n
organizarea funcional a firmei. n acest caz proiectul este subordonat
compartimentului funcional care poate avea rolul cel mai important n
implementarea lui. n firmele de construcii, spre exemplu, se recurge cel
mai des la subordonarea proiectului directorului tehnic (Figura 2.1.).
24
Figura 2.1. Organizarea funcional
25
Aceast form de organizare prezint o serie de avantaje i

dezavantaje pe care le prezentm sintetic n tabelul urmtor:
Avantajele i dezavantajele organizrii funcionale
Tabelul 2.1.
AVANTAJE
DEZAVANTAJE
1. Centralizarea resurselor similare. 1. Numr mare de nivele ierarhice.

2. Disponibilitatea forei de munc.
3. Stabilitate mare.
4. Standarde profesionale nalte.
5. Asigur o flexibilitate maxim n
utilizarea personalului. Experii
pot fi implicai temporar n
proiect, apoi retrimii la munca
lor obinuit.
6. Experii pot fi utilizai n cadrul
mai multor proiecte.
7. Specialitii implicai n cadrul
proiectului pot apela la colegii
lor din cadrul compartimentului
funcional din care provin pentru
a face schimburi de cunotine i
experien, ceea ce poate
constitui o surs de soluii
creative i sinergice pentru
problemele proiectului.
8. Posibilitatea asimilrii unor noi
tehnologii performante.
2. Lipsa unei vederi de ansamblu a

proiectului pentru majoritatea
personalului implicat.
3. Clientul nu este n centrul
preocuprilor. Unitatea funcional
creia i este subordonat proiectul
are propriile sale sarcini de
realizat i acestea prevaleaz de
obicei fa de cele ale proiectului.
4. Unitatea funcional tinde s fie
orientat ctre realizarea i
controlul activitile tehnice i nu
ctre problemele globale ale
proiectului.
5. Nu i se acord unei singure
persoane ntreaga responsabilitate
pentru proiect.
6. Motivaia echipei de proiect este
slab deoarece proiectul este
perceput ca un aspect marginal n
cadrul activitii firmei.
7. Poate favoriza apariia rivalitii i
26
9. Permite utilizarea n cadrul

proiectului a acelorai proceduri
tehnice i manageriale folosite i
la nivelul firmei.
10.
Specializare n cadrul
funciilor.
11.
Menine parcursurile normale
de evoluie n carier din cadrul
organizaiei.
competiiei neloiale ntre echipele

de proiect n lupta acestora pentru
acces la resursele organizaiei.
8. Succesul este totdeauna nsuit
iar eecul nu aparine nimnui.
9. Rezisten n faa schimbrii.
10.
Proces lent de luare a deciziei.
Organizarea pe proiecte este cunoscut i sub denumirea de

organizare pe proiecte pur. n cadrul acesteia managerului de proiect i se
confer autoritate i responsabilitate deplin. Proiectul constituie o entitate
separat de restul firmei, cu propriul su personal tehnic, propria
administraie, legat de firm doar prin rapoartele periodice pe care
managerul de proiect trebuie s le prezinte conducerii superioare. Unele
firme prevd proceduri foarte detaliate n ceea ce privete administrarea,
finanele, personalul i controlul n cadrul proiectului, altele acord o
libertate mai mare sau mai redus n acest sens.
Figura 2.2. ilustreaz aceast form de organizare, iar tabelul de mai
jos avantajele i dezavantajele ei.
27
Figura 2.2. Organizarea pe proiecte

Avantajele i dezavantajele organizrii pe proiecte
Tabelul 2.2
AVANTAJE
1. Unitate de comand. Managerul
de proiect are autoritate i
responsabilitate depline asupra
proiectului. Dei este
subordonat directorului general,
el are la dispoziie o for de
munc dedicat doar realizrii
proiectului.
2. Obiective clare. Scop unic.
3. ntregul personal implicat n
proiect este n subordinea
direct a managerului de
proiect. Nu trebuie cerute
aprobri altor compartimente
pentru luarea deciziilor.
4. Canalele de comunicare sunt
scurtate, managerul de proiect
avnd legtur direct cu
conducerea superioar a firmei.
5. Cnd firma realizeaz proiecte
succesive similare, ea poate
menine echipele de proiect de
succes, ceea ce constituie un
important avantaj competitiv.
DEZAVANTAJE
1. Cnd firma este implicat simultan
n mai multe proiecte , pentru
fiecare proiect funcioneaz n
paralel compartimente similare
independente, ceea ce face ca
eforturile financiare s se
multiplice.
2. Exist tendina adoptrii n cadrul
proiectului a unor proceduri diferite
de cele de la nivelul firmei,
invocndu-se scuza adaptrii la
cerinele clientului.
3. Introduce un sentiment de
insecuritate a personalului i o
stabilitate redus a acestuia
(echipele de proiect sunt dizolvate
la ncheierea acestuia) ca urmare a
imposibilitii contabilizrii fluxului
de proiecte.
4. Nu se asigur o memorie a firmei
(memoria firmei fiind cea a
indivizilor implicai n proiect).
6. Motivaia echipei de proiect

este puternic deoarece
proiectul este perceput ca un
aspect central n cadrul
activitii firmei.
7. Se respect principiul unitii de
decizie i aciune.
28
8. Autonomie i control asupra

deciziilor.
9. Permite luarea unor decizii
rapide i o adaptabilitate
crescut la cerinele
beneficiarului i conducerii
superioare a firmei.
10.
Favorizeaz o abordare
holistic a proiectului.
Organizarea matriceal este o combinaie a organizrii funcionale
i a celei pe proiecte mbinnd avantajele acestora. Ea poate mbrca o
varietate de forme n funcie de predominana unuia sau altuia dintre tipurile
de organizare care o compun.
n figura 2.3 prezentm o organizare matriceal mai apropiat de
structura pe proiecte (caracteristic situaiei n care firma realizeaz
simultan mai multe proiecte).
29
Figura 2.3. Organizarea matriceal
i organizarea matriceal prezint o serie de avantaje i dezavantaje

pe care le prezentm n tabelul 2.3
Avantajele i dezavantajele organizrii matriciale
Tabelul 2.3.
AVANTAJE
DEZAVANTAJE
1. Proiectul este n centrul

1. Poate genera conflicte ntre managerii de
ateniei organizaiei. Managerul
proiect n procesul alocrii resurselor
de proiect este responsabil
organizaiei. Managerii de proiect sunt
pentru realizarea acestuia n
mai interesai n realizarea obiectivelor
termen, de calitatea i cu
propriului proiect dect n optimizarea
costurile prevzute.
realizrii obiectivelor la nivelul firmei.
2. Fiecare proiect are acces la
resursele compartimentelor
funcionale, ceea ce evit
multiplicarea eforturilor care
survine n cazul organizrii pe
proiecte pure.
3. Permite luarea unor decizii
rapide i o adaptabilitate
crescut la cerinele
beneficiarului i conducerii
superioare a firmei.
4. Permite utilizarea n cadrul
proiectului a acelorai
proceduri tehnice i
manageriale folosite i la
nivelul firmei.
2. Managerul de proiect are autoritate

administrativ iar directorii
compartimentelor funcionale iau deciziile
de natur tehnic. Succesul proiectului
depinde ntr-o msur foarte mare de
capacitatea managerului de proiect de a
negocia pentru obinerea resurselor i
asistenei tehnice necesare.
3. Nu asigur totdeauna un bun control al
bugetului.
4. Nu se respect principiul unitii de
decizie i aciune, ceea ce poate genera
diluarea autoritii i responsabilitii i
crea confuzie n rndul subordonailor.
5. Favorizeaz birocraia i crete costul
managerial i administrativ.
5. Permite o mai bun alocare a

resurselor pentru realizarea
30
obiectivelor mai multor

proiecte abordate n paralel,
astfel nct s se optimizeze
performana global la nivelul
firmei.

Chiar pentru proiecte simple pot exista mai muli manageri de proiect:
unul n cadrul firmei ce realizeaz proiectul i altul n organizaia-client, care
vegheaz ca interesele beneficiarului s fie respectate. Uneori, deoarece
beneficiarul nu este specialist, poate recurge la serviciile unei firme care se
ocup cu managementul proiectelor pentru a-i reprezenta interesele.
Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot ntlni situaii n care
exist mai muli contractani pentru diferite pri din proiect sau cnd
antreprenorul general realizeaz anumite lucrri cu ajutorul unor
subantreprenori. i n aceste situaii poate exista cte un manager de
proiect n fiecare organizaie implicat.
Ori de cte ori complexitatea unui proiect este ridicat, n afara
necesitii de a defini cu claritate responsabilitile, este vital s se
stabileasc canale de comunicare eficiente i eficace ntre prile implicate.
Nu sunt puine cazurile n care participanii la un astfel de proiect se afl la
mii de kilometrii distan unii fa de alii.
Datorit volumului de informaii care trebuie vehiculate i complexitii
deciziilor este util ca n fiecare organizaie implicat n proiect s fie
desemnat cte un manager de proiect (Figura 2.4.)
31
Subantreprenori
Figura 2.4. Proiect cu mai muli manageri de proiect i canalele de

comunicare dintre acetia
Organizarea funcional este adecvat pentru proiectele care necesit
investiii mari n echipamente i utilizarea unor tehnologii speciale.
Dac proiectul nu solicit folosirea cu norm ntreag a specialitilor
din cadrul compartimentelor funcionale ale firmei, organizarea matriceal
este cea mai indicat.
n construcii, organizarea pe proiecte pur este cel mai des utilizat
deoarece faciliteaz realizarea n paralel a mai multor proiecte, n condiiile
minimizrii costurilor, respectrii termenelor de execuie i asigurrii unui
rspuns rapid la schimbri i la solicitrile beneficiarului.
Alegerea formei de organizare nu este, de regul, realizat de ctre
managerul de proiect, ci de ctre conducerea superioar a firmei.
Avnd n vedere avantajele i dezavantajele specifice fiecrei forme de
organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combinaie,
utilizndu-se urmtoarea procedur:
1. Se definesc obiectivele proiectului.
2. Se determin activitile cheie asociate fiecrui obiectiv i se identific
compartimentele funcionale din cadrul firmei care le pot realiza.
3. Se descompun activitile cheie n pachete de activiti.
4. Se stabilete ce subsisteme ale echipei de proiect vor urma s realizeze
pachetele de activiti i relaiile de colaborare care se vor stabili ntre
acestea.
5. Se ntocmete o list cuprinznd caracteristicile proiectului - de exemplu,
nivelul tehnologiei necesare, dimensiunea i durata proiectului,
problemele poteniale n legtur cu personalul care va fi implicat sau
conflictele ce ar putea s apar ntre compartimentele funcionale sau
ntre proiectele ce se desfoar simultan - i alte aspecte ce pot fi
relevante, cum ar fi experiena firmei n organizarea proiectelor
anterioare.
innd seama de aspectele menionate, se poate alege, folosind o
metod de decizie multicriterial, forma de organizare cea mai adecvat.
Dimensiunile echipei de proiect variaz n funcie de complexitatea
proiectului. Cu toate acestea, exist cteva posturi cheie, aflate n
subordinea managerului proiectului, ale cror atribuii se regsesc n
majoritatea proiectelor (Figura 2.5).
32
Figura 2.5. Organigrama echipei de proiect n cazul unui

MANAGE
R
PROIECT
ADJUNCT
MANAGE
R DE
PROIECT
MANAG
ER
LOGISTI
C
proiect de construcii
ADMINISTRA
TOR
CONTRACT
MANAGE
R
RESURS
E
UMANE
ASISTEN
T
MANAGE
R
PROIECT
Managerul de proiect organizeaz, planific, programeaz i controleaz

realizarea lucrrilor, fiind responsabil de realizarea proiectului n condiiile de
calitate, costuri i termene stabilite. Managerul de proiect acioneaz ca
punct de ntlnire al tuturor aspectelor i prilor implicate n proiect.
Deoarece managerul de proiect poart ntreaga rspundere privind proiectul
i trebuie s acioneze adesea din proprie iniiativ i s ia decizii rapide i
bine fundamentate, este necesar s i se confere o autoritate larg asupra
tuturor aspectelor proiectului.
Managerul de proiect trebuie s fie liderul care asigur fora coeziv ce
adun diferitele elemente i pri implicate n proiect, determinndu-le s se
implice ntr-un efort comun pentru terminarea acestuia.
Pentru proiectele de dimensiuni mari este numit, de obicei, un
manager de proiect care este membru al managementului superior al firmei,
care realizeaz aceast activitate cu norm ntreag. Managerul de proiect
poate fi asistat de o echip de proiect sau de ctre persoane care lucreaz n
diferite compartimente, n sediul central al firmei.
Pentru proiecte de dimensiuni mai mici, o singur persoan poate
activa ca manager de proiect pentru mai multe proiecte.
Pentru a fi eficace, managerul de proiect trebuie s posede trei
caracteristici eseniale:
1. S aib o experien considerabil (5-10 ani) n domeniul
proiectului, astfel nct s fie familiarizat cu caracteristicile lucrrilor,
personalului, partenerilor de afaceri i "secretele" ramurii.
2. S dein, sau s aib n cadrul echipei de proiect, persoane care
dein competene i experien n aplicarea tehnicilor de management
privind planificarea, programarea i controlul lucrrilor. Deoarece
majoritatea acestor tehnici sunt utilizabile dac firma dispune de un
suport informatic adecvat, managerul de proiect trebuie s aib
cunotine n domeniul utilizrii programelor disponibile.
33
3. Managerul de proiect trebuie s aib trsturi de personalitate i

competene n domeniul comunicrii i managementului resurselor umane
care s i permit s lucreze armonios cu partenerii i subordonaii, chiar
n circumstane ncordate i dificile.
Colaboratorii managerului de proiect au urmtoarele atribuii:
Adjunctul managerului de proiect lucreaz direct cu efii de echip i
subcontractanii, conduce realizarea lucrrilor de construcii i vegheaz ca
acestea s progreseze conform planurilor. El prezint, la intervale stabilite,
rapoarte privind aceste aspecte managerului de proiect.
Managerul logisticii este responsabil cu asigurarea resurselor materiale
necesare proiectului de construcii. Acesta ine evidena livrrilor,
furnizorilor, stocurilor, coordonndu-i activitatea cu adjunctul managerului
de proiect.
Administratorul contractului rspunde de ntocmirea tuturor documentelor
oficiale, ine evidena modificrilor solicitate de client, a facturilor emise, a
reclamaiilor i aspectelor legale ale contractului de antrepriz. De
asemenea, poate fi utilizat i ca arhivar al documentelor proiectului.
Managerul resurselor umane este responsabil cu asigurarea forei de
munc necesare proiectului. Acesta poate proceda la preluri de personal
din cadrul firmei (n principal) sau recrutarea personalului din afara acesteia
(dac specificul proiectului sau situaia ncadrrii cu personal a firmei o
solicit). Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuiile sale pot fi
preluate de managerul proiectului.
Asistentul managerului proiectului este responsabil de relaiile cu
subantreprenorii, procesarea informaiilor legate de proiect i realizarea
sarcinilor de secretariat. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuiile
sale pot fi preluate de administratorul contractului.
n afara acestor posturi de conducere se vor aduga altele,
corespunztoare inginerilor, tehnicienilor, funcionarilor i muncitorilor aflai
n subordinea acestor manageri.
Matricea responsabilitilor este o inovaie n teoria managementului
care prezint n plus fa de canalele de comunicare formal mprirea pe
compartimente i niveluri ierarhice evideniate n organigramele tradiionale,
modul de alocare a pachetelor de activiti pe posturi.
Matricea responsabilitilor arat cine particip i n ce msur la
realizarea unei activiti sau la luarea deciziilor n legtur cu aceasta. Prin
34
intermediul ei se clarific relaiile de autoritate / responsabilitate care se

creeaz ntre participanii la realizarea unui proiect .
Matricea responsabilitilor poate fi foarte util pentru managerii de
proiect pentru nelegerea relaiilor de autoritate cu membrii echipei de
proiect. Pentru proiectele complexe poate fi necesar realizarea unei serii de
matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului pn la niveluri
inferioare de detaliu necesare.
n tabelul de mai jos prezentm matricea responsabilitilor 4 pentru
relaiile dintre compartimentele funcionale i proiect n cadrul unei
organizri matriceale a firmei.
Matricea responsabilitilor
Tabelul 2.4
ACTIVITATEA
Director
general
Manage
rul
proiect
elor
Mana
ger de
proiec
t
Manager
compartime
nt funcional
Stabilirea
obiectivelor
Integrarea
proiectelor
Conducerea
proiectului
Organizarea
proiectului
Planificarea
proiectului
Rezolvarea
conflictelor
intraorganizaio
nale
Planificare
funcional
Conducere
funcional
Adaptare dup David I. Cleland, Project Management. Strategic Design and Implementation, McGraw-Hill Inc.,
1990
35
Bugetul
proiectului
Controlul
proiectului
Control
funcional
Programe
strategice
unde, 1 = responsabilitate
2 = supervizare
3 = trebuie consultat
4 = poate fi consultat
5 = trebuie informat
6 = aprobare
Elaborarea matricei responsabilitilor trebuie s fie o activitate de
grup la care s participe persoanele cheie implicate la diferite nivele
ierarhice n proiect. Comunicarea deschis, rezolvarea i prevenirea
conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul fiecruia n cadrul
proiectului constituie doar cteva dintre efectele realizrii ntr-o manier
participativ a matricei responsabilitilor.
1.
a)
b)
c)
d)
e)
2.
a)
b)
c)
d)
e)

Stakeholderii proiectului sunt :
acele persoane sau organisme implicate activ n cadrul proiectului i/sau
ale cror interese sunt afectate de derularea proiectului;
acele persoane sau organisme implicate activ n cadrul proiectului i ale
cror interese nu sunt afectate de derularea proiectului;
acele persoane sau organisme neimplicate activ n cadrul proiectului i
ale cror interese nu sunt afectate de derularea proiectului;
acele persoane sau organisme neimplicate activ n cadrul proiectului i ale
cror interese sunt afectate de derularea proiectului;
acele persoane sau organisme care nu influeneaz atingerea obiectivelor
proiectului.
Organizarea funcional are ca dezavantaj:
centralizarea resurselor similare;
indisponibilitatea forei de munc;
numrul mare de nivele ierarhice;
standarde profesionale sczute;
specializarea n cadrul funciilor.
3.Cine ar trebui s aleag forma de organizare prin care proiectul este

integrat n structura organizatoric a firmei?
36

de nvare 2
1.a
2.c
3. Alegerea formei de organizare prin care proiectul este integrat n
structura organizatoric a firmei este realizat, de regul, de ctre
conducerea superioar a organizaiei. Aceasta poate stabili forma de
organizare a proiectului n funcie de obiectivele proiectului, activitile cheie
i pachetele de activiti ce trebuie repartizate echipei de proiect,
caracteristicile proiectului.
1. Cleland D., Project Management. Strategic Design and
Implementation, McGraw-Hill Inc., 1990
2. Radu V., Dobrea C.R., Bnacu S.C., Simion C.P.- Managementul
proiectelor. Teste gril, Editura Universitar, 2010
37
UNITATEA DE NVARE 3: MANAGEMENTUL TIMPULUI

CUPRINS

33
33
34
34
34
3.3.3 Programarea derulrii proiectului cu ajutorul graficelor reea
37
45

nvare 3
45
46
38

Elementele componente ale managementului timpului unui
proiect i realizarea programului de execuie al acestuia;
Programarea unui proiect prin metode clasice;
Programarea execuiei unui proiect prin intermediul graficelor
reea (elementele graficelor reea, calculul acestora, graficele
reea cu activitile reprezentate pe sgei).
Managementul timpului include ansamblul activitilor necesar a fi
desfurate n vederea asigurrii realizrii proiectului conform termenelor de
execuie prevzute prin contract. Timpul este, aa cum s-a mai artat, unul
dintre cele mai importante criterii ce poate caracteriza un proiect.
Importana realizrii obiectivului managementului timpului este dat
de efectul direct pe care eecurile n acest domeniu le au asupra costurilor i
credibilitii contractantului. De regul, depirile termenului de execuie,
imputabile executantului, sunt amendate prin penalizri reprezentnd un
39
anumit procent (0,5 - 10% din valoarea proiectului) sau o sum fix pentru
fiecare zi de ntrziere. Pentru beneficiar (investitor) ntrzierile nseamn
amnri ale punerii n funciune a proiectului, creterea riscurilor de pia
asociate proiectului, ntrzieri n recuperarea investiiei, reducerea profitului
ateptat.
Managementul timpului cuprinde urmtoarele procese:
Descompunerea proiectului n activiti componente simple i stabilirea
succesiunii lor. Definirea activitilor necesare pentru realizarea proiectului
presupune identificarea activitilor specifice care vizeaz realizarea
elementelor identificate n cadrul descompunerii orientate pe scop a
proiectului (organigrama sarcinilor). Definirea activitilor i stabilirea
succesiunii lor este realizat de ctre ingineri, proiectani i membrii echipei
de proiect, stabilindu-se att condiionrile ntre activiti, care in de natura
lucrrii executate (tehnologice), ct i cele care in de organizare sau factori
externi (de exemplu, furnizori sau laboratoare de expertiz tehnic i
testri);
Realizarea programului de execuie a proiectului, prin apelarea, n funcie

de complexitatea proiectului, la metode clasice sau moderne de programare;
Monitorizarea i actualizarea programului pe msura executrii lui, care

include msurarea i raportarea progresului n executarea programului i
utilizarea resurselor, adoptarea de aciuni de corecie, actualizarea i
ajustarea programului.

Prin programarea activitilor componente ale proiectului se urmrete
s se realizeze o ealonare ct mai economic a executrii acestora. Aceasta
se concretizeaz ntr-un program (calendaristic i/sau reea) inclus n
proiectul de organizare de antier. n funcie de complexitatea lucrrilor
programate, se pot folosi metode clasice sau moderne.
Programarea execuiei proiectului include reprezentarea grafic a
programului, calculul termenelor de ncepere i terminare ale fazelor i
activitilor, precum i al rezervelor de timp, stabilirea duratei totale de
execuie i determinarea activitilor critice, alocarea resurselor, nivelarea
folosirii resurselor, optimizarea duratei de execuie, realizarea de grafice
comasate sau detaliate pentru fiecare activitate (lucrare, stadiu fizic) n
40
funcie de nivelul ierarhic sau de execuie care urmeaz s utilizeze

programul.
Dup determinarea duratei de execuie prin analiza drumului critic se
compar aceasta cu durata de realizare impus prin contract. Dac lungimea
drumului critic este mai mare dect durata de execuie stabilit prin
contract, se reia algoritmul de programare pornindu-se de la reanalizarea
activitilor situate pe drumul critic. Operaiunea se repet pn cnd durata
programat devine mai mic sau egal cu durata contractat.
Programarea execuiei lucrrilor trebuie s ia n considerare resursele
disponibile pe parcursul realizrii proiectului, programul de lucru (dac se
lucreaz 5 sau 6 zile pe sptmn, 8, 10 sau 12 ore pe zi), constrngerile
legate de intervalele de aprovizionare cu anumite materiale i echipamente,
de termenele de execuie a unor pri din proiect sau de finalizare a
acestuia.
Metodele clasice de programare se pot aplica cu succes n cazul
proiectelor de complexitate redus, care sunt formate dintr-un numr mic de
procese simple de lucru (aproximativ 30 - 40 ) i folosesc resurse puine.
Succesul unei astfel de programri este condiionat, n mod hotrtor,
de pregtirea celor ce elaboreaz i urmresc ndeplinirea programului.
Principala metod clasic de programare se bazeaz pe reprezentarea
proceselor simple de lucru, la scara timpului, n cadrul graficului
calendaristic (Gantt) ntr-un sistem de axe, n care pe abscis se nscrie
timpul, iar pe ordonat procesele simple de lucru. Fiecare proces simplu va fi
reprezentat printr-o paralel la abscis. Lungimea segmentului care
reprezint procesul simplu de lucru va fi dat de durata programat pentru
executarea acestuia, iar nceperea procesului simplu de lucru va fi stabilit n
funcie de succesiunea tehnologic proiectat, de restriciile de durat i de
nivelul resurselor disponibile. Elaborarea graficului calendaristic se face
innd seama de precizrile din fiele tehnologice, n urmtoarele etape:
- mprirea proceselor complexe de lucru n procese simple i
determinarea volumelor de lucrri ale acestora;
- stabilirea celei mai bune succesiuni tehnologice, pentru a elimina
nesincronizrile i a asigura executarea n paralel a unor lucrri;
- coordonarea termenelor de realizare ale fiecrui proces de lucru,
pentru ncadrarea n durata de execuie propus.
41
Uneori, n graficele calendaristice pot fi nscrise date referitoare la

resursele necesare executrii proceselor simple de lucru programate (for
de munc, materiale, utilaje i mijloace de transport, prefabricate etc.).
Graficul se prezint astfel:
Cantitate
Nr. necesar de om zile
Nr. necesar proiectani
Durata lucrrii (zile lucrtoare)
Durata lucrrii (zile calendaristice)
Identif
icare
spaiu
Or
eom
6
4
1
0
Proiect
are
laborat
or
Or
eom
3
5
2
4
4
2
2
3
0
Elabor
are
docum
entaie
atribui
re
Or
eom
3
5
2
4
4
2
2
3
0
Denumirea lucrrii
Nr. Crt.
Unitatea de msur
Programarea derulrii unui proiect de nfiinare a unui

laborator de cercetare tiinific
Ealonare
calendaristic
(n trimestre i luni)
II
II
I
I
V
42
Organi
zare
licitai
e
Or
eom
9
2
8
1
1
6
5
8
7
0
Amena
jare
spaiu
Or
eom
3
5
2
4
4
2
2
3
0
Contra
ctare
i
recepi
e
echipa
mente
de
calcul.
Or
eom
2
2
4
2
8
1
4
2
0
Monta
re
calcula
toare
Or
eom
2
8
0
3
5
1
0
Probe,
recepi
e
Or
eom
2
2
4
2
8
1
0
Figura 3.1. Graficul Gantt

Acest grafic calendaristic poate fi mbuntit prin evidenierea
rezervelor libere sau totale de timp ale activitilor necritice (aceste
concepte vor fi prezentate ulterior).
Folosirea graficului Gantt asigur urmtoarele avantaje: este simplu i
se elaboreaz uor; poate fi interpretat i de ctre personalul fr pregtire
special; asigur cunoaterea termenelor minime de ncepere i de
terminare a lucrrilor etc. Poate fi utilizat cu succes i pentru realizarea
graficelor de ealonare a investiiilor - activitile fiind exprimate n termeni
financiari, sau pentru o programare la nivel de macroactiviti cum este
programarea execuiei unor obiecte n cadrul obiectivului de investiii.
Evenim
ent
1
0
43
Terminar
e
spturi
n spaii
largi
Lansare
comand
prefabric
ate
Lansare
comand
confecii
metalice
Terminar
e
spturi
n spaii
nguste
Finalizar
e
transpor
t
Recepie
prefabric
ate
Recepie
confecii
metalice
Finalizar
e
turnare
beton
Finalizar
e uscare
beton
Terminar
e montaj
44
Figura 3.2 Graficul calendaristic al reperelor importante n

executarea proiectului
Principalele dezavantaje ale programrii lucrrilor cu ajutorul
graficului Gantt sunt: se aplic greu la lucrrile complexe, deoarece nu
red legturile tehnologice i organizatorice dintre procesele simple de
lucru; este rigid i nu poate fi reactualizat (n cazul nerespectrii duratei
unei activiti, necesitnd refacerea sa complet); nu evideniaz toate
posibilitile de suprapunere n timp a unor procese simple de lucru; nu
permite cunoaterea posibilitilor de decalare a nceperii unor procese de
lucru ce nu influeneaz durata total de execuie etc.
Se poate utiliza i graficul calendaristic al reperelor importante
n executarea proiectului. Acest grafic evideniaz termenele maxime
de apariie a evenimentelor-reper din cadrul proiectului (Figura 3.2).
3.3.3 Programarea derulrii proiectului cu ajutorul graficelor
reea
Dezavantajele metodelor clasice de programare a lucrrilor, corelate
cu sporirea permanent a complexitii proiectelor (aero-spaiale,
construcii, cercetare, industria naval etc.), au stimulat dezvoltarea
rapid a modelelor de cercetare operaional. Acestea asigur o
programare elastic, dinamic i permit refacerea uoar a programului.
ntre aceste modele s-a nscris, din 1957, metoda drumului critic
(C.P.M.- Critical Path Method) elaborat i folosit n S.U.A. pentru
mbuntirea planurilor calendaristice la lucrrile de construcii-montaj
din industria chimic. Metoda drumului critic calculeaz cte o singur
dat de ncepere i terminare, minim (cel mai devreme) i maxim (cel
mai trziu), pentru fiecare activitate pe baza unei logici secveniale a
activitilor n cadrul reelei, crora li se ataeaz durate stabilite n mod
determinist. Accentul n cadrul acestei metode se pune pe determinarea
rezervelor de timp, pentru a determina care sunt activitile cu cea mai
redus flexibilitate din punctul de vedere al programrii.
Din cauza rigiditii i dificultilor de calcul a duratelor activitilor n
metoda C.P.M. n 1958 s-a elaborat tehnica pentru evaluarea i revizuirea
programului (P.E.R.T - Program Evalution and Review Technique). Aceasta
utilizeaz o logic secvenial a activitilor n cadrul reelei, crora li se
atribuie durate stabilite n mod probabilistic. PERT a fost iniial creat
pentru a corespunde necesitilor epocii tehnologiei vaste, n care
tehnicile elaborate de Taylor i Gantt erau inaplicabile. Din aceste dou
metode principale bazate pe teoria graficelor reea, au derivat i altele n
care, din 1961, se urmresc - n afara termenului - nivelul resurselor i
costul total.
45
Mai recent s-a dezvoltat metoda grafic de evaluare i actualizare a

programului GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) care
permite tratarea probabilistic att a logicii reelei, ct i a duratelor
activitilor (unele activiti s-ar putea s nu se realizeze deloc, altele se
vor realiza doar parial, iar altele vor fi efectuate n mod repetitiv). Se pot
reprezenta activiti nonsecveniale (cicluri), cum ar fi un test care trebuie
efectuat de mai multe ori, i ramuri de activiti condiionale, cum ar fi
realizarea unei actualizri a proiectului numai n cazul n care n urma unei
inspecii au fost detectate erori. Primele dou metode prezentate nu
permit reprezentarea ciclurilor sau a ramurilor condiionale. De asemenea,
utilizarea graficelor standardizate poate accelera pregtirea graficelor
proiectului. Ele pot include proiecte ntregi sau doar poriuni dintr-un
proiect (numite subgrafuri). Subgrafurile sunt utile n cazul n care un
proiect cuprinde elemente identice sau aproape identice, cum ar fi etajele
unei cldiri de birouri, de exemplu.
Graful este o aplicaie multivoc a elementelor unei mulimi n ea
nsi, reprezentat ca o reea plan, n care elementele mulimii sunt
legate ntre ele prin arce orientate. Programarea unui proces complex
prin intermediul graficului reea presupune, n prima etap, divizarea
acestuia n procese de lucru simple, denumite activiti, i prezentarea lor
sub form de grafic reea n funcie de condiionrile tehnologice i
organizatorice stabilite.
Aceast etap, denumit etapa calitativ, trebuie s fie rezolvat
de o echip de specialiti care s aib o bogat experien n organizarea
execuiei lucrrilor i care proiecteaz topologia graficului reea.
A doua etap, denumit etapa cantitativ, cuprinde determinarea
duratelor activitilor, a termenelor minime i maxime de ncepere i
terminare a acestora, a rezervelor de timp, totale i libere, i a drumului
critic. Pentru a putea realiza etapa a doua, este obligatoriu ca graficul
reea proiectat n prima etap s nu conin circuite sau bucle, iar fiecare
activitate s nceap numai dup ce s-a ncheiat activitatea (sau
activitile) ce o condiioneaz i s aib o singur faz de plecare i o
singur faz de sosire.
Elementele graficului reea
Principalele elemente ale unui grafic reea sunt: activitatea, faza i
drumul
Activitatea poate fi reprezentat pe sgei sau n nodurile reelei (n
funcie de cele dou modaliti de reprezentare a unui grafic reea). Pot fi
considerate activitate: un proces simplu de munc (programare, achiziii
tehnic de calcul, zidrie din crmid, etc.) care consum timp
i
46
resurse pentru realizarea sa; un proces natural (maturarea brnzeturilor,

uscarea scndurilor pentru mobil, ntrirea betoanelor etc.); o ateptare,
care consum timp, dar nu consum resurse; o condiionare tehnologic
sau una organizatoric (activitate fictiv), care nu consum nici timp i
nici resurse, dar condiioneaz nceperea activitilor urmtoare de
terminarea activitilor anterioare acesteia.
Faza sau evenimentul reprezint un anumit stadiu de realizare a
lucrrilor i delimiteaz nceputul i sfritul uneia sau mai multor
activiti. Faza nu consum timp i nici resurse. ntr-un grafic reea
exist cte o singur faz iniial i final i una sau mai multe faze
intermediare. Numerotarea fazelor se face n ordine strict cresctoare de
la stnga la dreapta, astfel nct nici o activitate s nu plece de la o faz
cu numr mai mare dect cel al fazei n care ajunge. Fazele se reprezint
prin cercuri.
Drumul, ntr-un grafic reea, este o succesiune de activiti i faze
ntre faza iniial i faza final a reelei. Lungimea drumului n
programarea derulrii lucrrilor unui proiect se refer, de fapt, la durata
acestuia i se calculeaz prin nsumarea duratelor activitilor ce
formeaz drumul respectiv.
Drumul critic, ntr-un grafic reea, este drumul cu durata cea mai
mare, obinut ca sum a duratelor activitilor cuprinse ntre faza iniial
i faza final.
Durata critic reprezint durata minim n care se poate executa
ntregul proces complex, fiindc ea cuprinde niruirea activitilor cu
duratele cele mai mari (activitile critice). Deoarece depirea duratei
unei singure activiti critice duce la mrirea duratei de execuie a
ntregului proiect, echipa de proiect trebuie s acorde o atenie deosebit
acestor activiti.
La nscrierea activitilor i fazelor n graficul reea, trebuie s se
respecte urmtoarele reguli:
- s se traseze o singur activitate ntre dou faze;
- n situaia n care ntre dou faze se desfoar mai multe
activiti, se introduc n grafic faze noi i activiti fictive;
A
4
B
3
2
A
2
1
1
C
4
B
3
faze
activi
ti
Figura 3.3 Reprezentarea activitilor ntr-un grafic reea.
47
- la activitatea care reprezint un proces de lucru sau un proces

natural se noteaz, deasupra, denumirea sau simbolul activitii i,
dedesubt, durata;
- activitile s nu se ntoarc, direct sau prin intermediul altor
activiti, n faza din care acestea au plecat (s nu existe bucle sau
circuite), deoarece ar rezulta drumuri de durat infinit;
2
A
1
2
C
3
B
3
Figura 3.4 Reprezentarea buclei i a circuitului

- reducerea duratei totale a dou activiti succesive, fr
modificarea nivelului resurselor, s se fac fie prin adncirea divizrii
proceselor de lucru, fie prin condiionri organizatorice, pentru a putea
suprapune n timp o parte a celor dou activiti;
- n faza iniial nu se ncheie nicio activitate. Din faza inial
trebuie s plece cel puin o activitate;
- n faza final trebuie s se ncheie cel puin o activitate. Dun faza
final nu mai pornete nicio activitate;
- n afara fazelor iniial i final, n toate celelalte faze trebuie s
intre i s ias cel puin cte o activitate.
Suprapunerea n timp a unor activiti (A i B) se poate realiza prin:
0
A
4
0
situaie iniial
B
3
0
48
A
2
1
0
A
1
3
0
A
2
1
2
0 B
11
0
4
B
12
0
B
1
3
0
a) suprapunerea unor lucrri prin adncirea divizrii proceselor de

A
2
0
1
0
2
A
1
0
B
1
0
lucru;
b) condiionri organizatorice - ateptri.

Figura 3.5 Posibiliti de suprapunere n timp a dou
activiti succesive
Calculul elementelor graficului reea
Calculul duratei activitii se realizeaz determinist (n cazul
metodei C.P.M. ) sau probabilistic (n cazul metodei P.E.R.T.). Deci,
metoda C.P.M. poate fi folosit mai eficient la lucrri executate pe baz de
proiect-tip, pentru care s-au calculat norme de munc exacte, iar metoda
P.E.R.T. la lucrri unicat (proiectare, cercetare, construcii etc.) unde
factorii perturbatori ce acioneaz n anumite domenii de activitate nu
permit determinarea exact a duratei activitii.
Calculul determinist se face cu ajutorul formulei:
d aij
activitii "i-j";
Qij
Npij x piij x Nm ij
daij
reprezint
durata
Qij = volumul de lucrri pentru activitatea i-j;

Npij
= norma de producie pe unitatea de timp (or, zi, lun);
Nm ij = numrul de muncitori repartizai s execute activitatea i-j;

piij
= procentul de ndeplinire a normelor pentru activitatea i-j.

Calculul probabilistic se face cu ajutorul formulei:
49
d aij
aij 4mij bij

6
n care:
aij
reprezint durata optimist, cu o probabilitate de realizare de 1/100;
bij = durata pesimist, cu o probabilitate de realizare de 1/100;

mij = durata probabil, apreciat de personal cu experien n execuie.
Termenul minim al fazei "i" (tim) este termenul cel mai apropiat
(de faza "0") n care se ncheie toate activitile ce ajung n faza "i", sau
din care ncep activitile ce pleac din faza "i".
Termenul maxim al fazei "i" (tiM) este termenul cel mai deprtat
(de faza "0") n care se ncheie toate activitile ce ajung n faza "i", sau
din care ncep activitile ce pleac din faza "i".
Termenul minim de ncepere a activitii "ij" (t ijm) este
termenul cel mai devreme la care poate ncepe activitatea i corespunde
cu termenul minim al fazei "i" (din care pornete activitatea).
Termenul maxim de ncepere a activitii "ij" (t ijM) este
termenul cel mai trziu la care poate ncepe activitatea i corespunde cu
termenul maxim al fazei "i" (din care pornete activitatea).
Termenul minim de terminare a activitii "ij" (t ijmt) este
termenul cel mai devreme la care se poate termina activitatea i
corespunde cu termenul minim al fazei "j" (n care se ncheie activitatea).
Termenul maxim de terminare a activitii "ij" (t ijMt) este
termenul cel mai trziu la care se poate termina activitatea i corespunde
cu termenul maxim al fazei "j" (n care se termin activitatea).
Sintetiznd, avem:
tijm = tim = drumul maxim de la faza "0" la faza "i";
tijmt = tijm + daij;
tijM = tijMt - daij = tjM - daij
tijMt = tjM = valoarea minim de la momentul final la momentul "j",
calculat prin scderea din durata critic a duratelor activitilor.
Cnd sunt respectate toate termenele minime, programul se
numete minorant, iar cnd se lucreaz cu termenele maxime, programul
se numete majorant. Prima posibilitate este greu de realizat, fie datorit
unor factori perturbatori, fie datorit unor vrfuri neeconomice n
folosirea resurselor.
A doua posibilitate se realizeaz uor, ns face ca programarea s
devin rigid, deoarece majoritatea activitilor devin critice.
50
Pentru asigurarea unei eficiene economice sporite, este

recomandabil s se aleag o soluie intermediar, care s permit o bun
folosire a resurselor, concomitent cu o durat de execuie acceptabil.
Diferena dintre termenul maxim i cel minim al fazei reprezint
rezerva de timp a fazei (Ri). Cnd diferena dintre termenele minime i
maxime ale unei faze este "0", atunci faza este critic:
Ri = tiM - tim
Activitile pot avea, n funcie de termenele minime i maxime ale
fazelor ce le delimiteaz i n funcie de durata lor, urmtoarele rezerve
de timp: total, liber, independent, intermediar i interferent.
Rezerva total de timp (Rtij) este timpul maxim cu care se poate
ntrzia o activitate fr a depi drumul critic.
Consumarea acestei rezerve duce la pierderea rezervelor de timp
ale activitilor necritice urmtoare (pn la nivelul rezervei consumate).
Rtij = tjM - (tim + daij) = tijMt - tijmt
Rezerva liber de timp (Rlij) este timpul cu care se poate ntrzia
(prin mrire sau decalare) o activitate, astfel nct s nu conduc la
depirea timpului minim al fazei urmtoare (i, deci, s nu ntrzie
timpul minim de ncepere a nici uneia dintre activitile urmtoare).
Rlij = tjm - (tim + daij) = tij+1m - tijmt
Rezerva independent de timp (Riij) se calculeaz atunci cnd
activitile sunt programate s nceap la termene minime, astfel:
Riij = tjm - (tiM + daij) = tjm - tijMt = tij+1m - tijMt
Rezerva intermediar de timp (Rintij) se calculeaz cnd
activitatea ncepe la termene maxime, astfel:
Rintij = tjM - (tiM + daij) = tjM - tijMt
Rezerva interferent de timp (Rinterfij) se obine ca diferen
ntre rezerva total i rezerva liber sau ntre rezerva intermediar i
rezerva independent, reprezentnd, de fapt, diferena ntre timpul
maxim i timpul minim al fazei "j".
Rinterfij = tjM - tjm
Activitile care au rezerva total de timp egal cu zero sunt
activiti critice i nlnuirea lor de la faza iniial la faza final formeaz
unul sau mai multe drumuri critice.
Determinarea drumului critic se face dup aceleai reguli i pentru
graficele reea cu activitile reprezentate pe sgei, i pentru cele cu
51
activitile reprezentate n noduri, iar rezultatele sunt identice pentru

aceeai lucrare.
Grafice reea cu activitile reprezentate pe sgei
Dac se proiecteaz graficul reea pentru programarea i urmrirea
execuiei lucrrilor necesare realizrii unui combinat siderurgic, acesta se
va prezenta ca n figura 3.6.
Figura 3.6 Grafic coordonator pentru programarea lucrrilor

de construcii-montaj la un combinat siderurgic
Denumirile activitilor sunt notate pe grafic. Pentru determinarea
drumului critic, se ataeaz fiecrei faze un dreptunghi format din dou
csue n care se trec, n stnga, termenul minim i, n dreapta, termenul
maxim al fazei, calculele fcndu-se direct pe grafic. Drumul critic va uni
activitile ce ncep i se ncheie n faze al cror termen minim este egal
cu termenul maxim. Se nscrie, mai nti, termenul minim care este "0"
pentru faza iniial, iar pentru celelalte faze este timpul celui mai lung
drum de la faza iniial pn la faza considerat. Dac ntr-o faz sosesc
mai multe activiti, se alege activitatea de pe drumul cel mai lung. Aa
cum se prezint n fig. 41, se observ c n faza 8 sosesc patru activiti:
(4-8) - care are termen minim de ncepere 4, plus durata 4, egal termen minim de terminare 8 luni (duratele sunt exprimate n luni), (5-8)
- care are termen minim de ncepere 7, plus durata 8, egal - termen
minim de terminare 15 luni, (6-8) - care are termen minim de ncepere 6,
plus durata 3, egal - termen minim de terminare 9 luni i (7-8) - care are
termen minim de ncepere 7, plus durata 2, egal- termen minim de
terminare 9 luni. Conform regulii enunate mai sus termenul minim al
fazei 8 va fi 15 luni.
52
La fel se procedeaz pentru toate fazele i se obin 18 luni n faza

final 10. Termenul maxim se stabilete n sens invers, de la faza final la
faza iniial. n faza final, termenul minim este egal cu termenul maxim,
deoarece att faza iniial, ct i faza final fac parte, obligatoriu, din
drumul critic. Pentru celelalte activiti, termenul maxim al fazei "i" se
stabilete scznd din termenul maxim al fazei "j" durata activitii "ij".
Cnd din faza "i" pornesc mai multe activiti, termenul maxim de
ncepere a activitii "ij" se stabilete ca fiind cea mai mic diferen ntre
termenul maxim al fazei urmtoare i durat.
Termenele minime i maxime de ncepere i de terminare ale
activitilor, rezervele totale i libere de timp, precum i drumul sau
drumurile critice se pot calcula i dup un model ca acela prezentat n
tabelul 4.1 n care calculele se desfoar ca la metoda de calcul direct pe
grafic.
Astfel, pentru faza nr. 6, timpul maxim va fi 8 luni (calculat
activitatea 6-9 ca diferen ntre timpul maxim al fazei 9, care este de
luni, i durata activitii, care este de 8 luni, i nu 12 luni, calculat
diferen ntre 15 luni, timpul maxim al fazei nr. 8, i 3 luni, durata
execuie a activitii).
pe
16
ca
de
Tabel pentru calculul drumului critic i al rezervelor de timp

Tabelul 3.1
Nr
Cr
t
Simbolu
l
activit
ii
a(ij)
D
ur
at
a
ac
ti
vi
t
ii
d(
ij)
Termen
e
minime
de
nce
per
e
Termene
maxime
de
de
term nce
inare pere
tijmt
tijM
t ijm
Terme
Rezer
n
v de
minim
timp
de
ncepe
de
re
a lib Tot
termi activit er al
nare ii
Rlij Rtij
urmt
Mt
tij
oare
tijmt1
0-1
0-2
0-3
1-3
1-4
10
2-3
0
53
2-6
3-5
4-7
10
13
10
4-8
11
15
15
11
5-8
15
15
15
12
6-8
12
15
15
13
6-9
14
16
14
14
7-8
13
15
15
15
7-10
17
18
18
1
0
1
0
16
8-10
18
15
18
18
16
16
18
18
5
17
9-10
2
4

1.
S se calculeze durata drumului critic, cea mai mare rezerv
de timp total i cea mai mare rezerv de timp liber (i s se
precizeze, n aceast ordine) pentru urmtorul grafic reea:
0-1
2
zile
0-2
4zile
0-3
6
zile
1-4
2
zile
2-3
3
zile
2-4
5
54
zile
3-4
6
zile
Rspunsuri probabile:
1)4
zile
2)9
zile
3)13zile 4)10zile 5)14 zile 6)17 zile 7) 9 zile 8)

zile
20
O singur grup de rspunsuri este integral corect.

a)
b)
c)
d)
e)
1,
7,
3,
4,
2,
8,
4,
2,
6,
4,
2;
5;
7;
1;
6.
2.
Care dintre rezervele de timp precizeaz, ntr-un grafic

reea, dac activitatea este critic:
a) rezerva total de timp;
b) rezerva liber de timp;
c) rezerva interferent de timp;
d) rezerva independent de timp;
e)rezerva intermediar de timp
3.Exist activiti care nu consum timp i resurse?
de nvare 3
1.c
2.a
3. ntr-un grafic reea exist activiti care nu consum nici timp nici
resurse. Acestea se numesc activiti fictive i sunt, de regul, condiionri
tehnologice sau organizatorice ale realizrii unui proiect.
1. Mcri A., Dumitru V., Aplicaii ale cercetrii operaionale n probleme
de conducere, organizare i planificare a lucrrilor de investiii i
construcii-montaj, Editura Academiei, Bucureti, 1972.
55

56
UNITATEA
DE
PROIECTELOR
NVARE
4:
MANAGEMENTUL
COSTULUI
CUPRINS

4.8.Optimizarea costurilor n concordan cu obiectivele proiectelor
48
48
49
50
53
53
54
55
55
55
56
Teste de autoevaluare pentru unitatea de nvare4
58

nvare 4
58
58
57

Principalele tipuri de costuri care apar n realizarea proiectelor i
calculaia acestora,inclusiv a costului total;
Modaliti de estimare a costului unui proiect;
Determinarea valorii ofertei/preului pentru realizarea unui anumit
proiect;
Bugetele de proiect i modalitile utilizate pentru elaborarea
acestora;
Optimizarea costului proiectelor prin raportarea valorii adugate,
inclusiv parametrii i indicatorii specifici.
n principiu costul proiectului exprim
efortul de munc vie i
materializat pe care un agent economic l depune efectiv pentru
realizarea proiectului, respectiv pentru fabricarea unui produs,
pentru executarea unei lucrri sau a unui serviciu. n acest context,
costul trebuie considerat ca un rezultat generat de un consum efectiv de
resurse pentru obinerea unui produs, lucrare, serviciu
Managementul costului ar trebui privit ca o disciplin care nglobeaz
metodologiile separate ale altor discipline, i care implic folosirea oamenilor
att din interiorul ct i din afara echipei de management de proiect.
Pentru a gestiona eficient costul unui proiect, acesta trebuie analizat i
din afara proiectului, lund n calcul costul la nivel de organizaie comparativ
cu costul alocat prin buget proiectului, precum i beneficiile specifice aduse
de proiect organizaiei. Cnd vorbim de beneficii, trebuie luat n calcul i
58
msura n care proiectul se aliniaz strategiei de ansamblu a firmei, altfel

resursa cost alocat acestuia poate fi considerat ca risipit.
Un management eficient al costului presupune implementarea de pai
i metodologii repetabile de la un proiect la altul (chiar lund n calcul
caracterul de unicitate al fiecrui proiect) care pot fi integrate scopurilor
organizaiei.
Ca proces, managementul costului proiectului include urmtoarele
sub-procese:
Planificarea resurselor aici se determin ce resurse (materii prime,
materiale, for de munc) i n ce cantiti sunt necesare pentru a
duce la bun sfrit activitatea propus.
Estimarea costurilor dezvoltarea unei estimri, chiar dac este
aproximativ, a costurilor generate de folosirea resurselor planificate
anterior.
Crearea unui buget aici se aloc totalul costului estimat pe diversele
activiti, resurse care compun proiectul
Controlul costului odat alocate costurile i nceput desfurarea
proiectului, este necesar s se in cont de costurile aprute n mod
real, s se poat face o comparaie a lor cu cele previzionate pentru a
se putea lua msuri corective dac este cazul.
Aceste procese interacioneaz att ntre ele, precum i cu procese
aparinnd altor arii ale activitii organizaiei care desfoar proiectul.
Fiecare proces poate implica eforturi din partea unui individ, a unui grup de
indivizi, sau a mai multor grupuri, pe baza nevoilor proiectului. De
asemenea, trebuie subliniat c n general fiecare dintre procesele enumerate
apare cel puin o dat n fiecare etap a desfurrii proiectului.
Dei managementul costului proiectului vizeaz n principal costurile
asociate resurselor necesare pentru terminarea cu succes a activitilor care
compun proiectul, acesta trebuie s includ i efectul deciziilor luate n
cadrul proiectului asupra costului de utilizare a produsului acestuia.
n timpul etapei de creare a propunerii de proiect, entitatea care l va
desfura ncepe estimarea costurilor cu identificarea tuturor costurilor care
pot fi asociate proiectului i integrarea acestora n propunerea de proiect.
Dei exist posibilitatea prezentrii unui model simplificat de estimare
a costului care s se reflecte ntr-o singur cifr costul total estimat, cei
mai muli clieni ai unui proiect prefer s vad costurile expuse desfurat,
pe mai multe nivele, o estimare sistematizat a acestora.
Cele mai comune costuri n cazul unui proiect sunt:
1. Costuri cu fora de munc sunt acele costuri asociate angajrii i
remunerrii personalului implicat n desfurarea proiectului.
Complexitatea acestor costuri vine din varietatea de categorii de
59
2.
3.
4.
5.
6.
7.
specialiti de care are nevoie un proiect (vorbim aici de proiecte

complexe, care necesit aportul mai multor categorii de munc),
precum i din necesitatea estimrii duratei n care va fi necesar aportul
lor.
Costurile cu materialele sunt aferente materialelor de care are
nevoie echipa de proiect pentru a-i duce la bun sfrit sarcinile.
Aceste costuri sunt n principiu destul de mici (exceptnd proiecte cum
sunt cele de construcii, unde costurile cu materialele capt proporii
foarte mari), ele constnd n general din achiziionarea de consumabile
sau programe soft necesare echipei de proiect.
Costuri cu echipamentele Echipamentele necesare pot fi de natur
unic sau diferit de cea a echipamentelor folosite n mod curent de
organizaia care desfoar proiectul. Oricum, este recomandabil
cercetarea parcului propriu de echipamente i studierea posibilitilor
de adaptare a acestora pentru a corespunde necesitilor proiectului
nainte de a cumpra noi echipamente de pe pia. Dac
echipamentele cumprate vor putea fi folosite la ncheierea proiectului
i n alte activiti desfurate de firm, costul lor va fi numai parial
alocat proiectului. ns, dac trebuie cumprate echipamente speciale
pentru proiectul desfurat, echipamente care nu i vor gsi aplicaie
n nici o alt activitate a firmei, costul acestora va fi alocat n ntregime
proiectului.
Costuri cu acomodarea referindu-ne din nou la situaie n care
proiectul se desfoar n alt locaie dect spaiile deinute de firma
executant, trebuie s lum n calcul costurile asociate nchirierii de
spaiu n care echipa de proiect i va desfura activitatea i n care
vor fi plasate echipamentele pe durata proiectului.
Costurile cu transportul pot fi incluse la costuri cu echipamentele,
dac este vorba de transportul acestora; n cazul transportului
persoanelor, pentru care au fost nchiriate autovehicule pe durata
desfurrii proiectului, apare o alt categorie de costuri, respectivcosturile de transport.
Costuri cu externalizarea activitilor n cazul n care anumite
activiti ale proiectului vor fi prestate de entiti care nu aparin
companiei (firme de consultan, furnizori de orice tip), costurile
aferente acestora trebuie luate de asemenea n calcul. Un exemplu ar
putea fi angajarea unei companii de marketing pentru realizarea
campaniei de publicitate aferent lansrii produsului proiectului.
Costurile de regie - sunt cheltuieli ntlnite n cazul tuturor
organizaiilor, ele constituindu-se n costuri de ntreinere a
personalului de conducere (salariile managerilor i ale personalului
TESA), iar n cazul proiectului se adaug cheltuielile cu ntocmirea
actelor legale care s susin desfurarea acestuia.
60
O alt modalitate de a clasifica costurile unui proiect este de a le

mpri n funcie de natura lor n costuri directe i indirecte; recurente i
nerecurente; fixe i variabile; normale sau urgentate. S aruncm o privire
asupra fiecrei categorii n parte.
Costurile directe sunt cele care pot fi asociate cu uurin aspectului
proiectului care le-a generat.
Costurile indirecte sunt cele care nu au o legtur direct cu
activitile generatoare de valoare adugat, dar care sunt necesare pentru
buna desfurare a proiectului. Ele sunt legate de dou forme de cost
cheltuielile de regie i cheltuielile generale de administrare.
n funcie de frecvena cu care apar pe parcursul desfurrii
proiectului, costurile pot fi clasificate ca recurente i nerecurente.
Costurile nerecurente pot fi asociate cheltuielilor care apar o singur
dat pe durata ciclului de via al proiectului.
Cheltuielile recurente sunt cele care reapar de-a lungul ciclului de via
al proiectului.
Costurile fixe nu variaz odat cu utilizarea elementului care le
genereaz.
Costurile variabile sunt cele care cresc sau descresc n timpul utilizrii,
aflndu-se ntr-o proporie oarecare cu durata de utilizare.
Dup componena consumului de resurse ntlnim costuri cu munca
trecut sau materializat i costuri cu munca vie sau de manoper.
Costurile cu munca trecut sau materializat, sunt costurile cu materii
prime i mijloacele de munc (utilaje i instalaii de construcii).
Costurile cu munca vie sau de manoper sunt formate din salariile i
contribuiile personalului care este angajat n realizarea proiectului.
n funcie de momentul consumrii resurselor, costurile pot fi curente
i preliminate.
Costurile curente, sunt cele efectuate i nregistrate n decursul unei
perioade de gestiune (lun, trimestru, an), n legtur cu consumurile de
resurse.
Costuri preliminate, sunt cele care au la baz calculul preliminat al
consumurilor de resurse, nregistrarea acestora sub aspect valoric se va
face odat cu consumul efectiv al resurselor, ntr-o perioad viitoare.
n aceast grup se includ preliminrile referitoare la concediile de
odihn, premii, reparaii planificate etc.
61
Estimarea costurilor unui proiect este un proces dificil, care se poate
constitui cu uurin ntr-o tiin de sine stttoare. n aceast tiin avem
de-a face cu dou principii de baz:
1) Cu ct sunt definite mai clar toate costurile implicate de proiect, cu
att mai mic este ansa apariiei erorilor la estimare.
2) Cu ct sunt mai exacte estimrile legate de costuri, cu att mai mari
sunt ansele ca bugetul nostru s reflecte realitatea i ca proiectul s
se termine fr s necesite fonduri suplimentare.
Baza de pornire pentru estimarea costului o reprezint WBS 5-ul. Din
moment ce WBS-ul identific ntreg volumul de munc pentru proiect ntr-un
mod detaliat i uor de gestionat, acesta devine locul cel mai bun pentru
determinarea costului proiectului. O estimare de cost fcut n acest mod
produce o estimare detaliat care poate fi rulat de jos n sus la orice nivel
de detaliere dorit.
Estimarea costului este fcut pe durata vieii proiectului. La nceputul
proiectului se cunosc puine informaii despre acesta, iar estimrile care se
fac sunt imprecise. Pentru crearea planului de baz al costului i a
programului, este important ca 5% pn la 10% din estimrile iniiale s fie
definitive.
Un prim pas n estimarea costurilor const n descompunerea activitii
n pachete de lucru. Costurile asociate acestora sunt de regul mai uor de
determinat i mai exacte dect cele atribuite unui reper care ar putea fi
descompus n trei pachete de lucru.
Tabel nr.4.1.
Activitile
proiectului
Reper
2:
Construirea
cadrului piscinei
Costul estimat
(RON)
650$
Aezarea fundului piscinei

i a inelului inferior
300 $
Plasarea pereilor laterali
100 $
Instalarea inelului superior
250 $
Work Breakdown Structure - n managementul proiectelor, WBS este o structur arborescent a rezultatelor
livrabile i a sarcinilor care sunt necesare pentru a termina un proiect. Scopul WBS este s identifice elementele
terminale (ceea ce trebuie efectiv fcut ntr-un proiect). Ca urmare, WBS servete ca baz pentru munca de
planificare a proiectelor.
62
Exist n principiu dou tipuri de abordri legate de estimarea datelor

legate de costuri:
Estimarea costurilor de jos n sus presupune estimarea costurilor
pentru fiecare nivel al WBS-ului, procesarea i adunarea acestora de
ctre managerii de nivel din cadrul proiectului, mergnd de la nivelul
cel mai de jos spre vrful ierahiei proiectului.
Estimarea de sus n jos managerul de proiect primete o anumit
sum de bani, cu care trebuie s realizeze ntregul proiect. Aceast
sum este mprit pe sub-proiectele din cadrul proiectului general,
apoi pe activiti, fie n funcie de estimrile managerului de proiect,
fie pe baza tehnicii target costing.
Target costing nseamn stabilirea unui pre int pentru produsul final
al proiectului, pre care s confere produsului competitivitate pe piaa int,
precum i a unei marje a profitului stabilit prin decizia managementului de
vrf. n urma acestor dou aciuni, se determin o mrime a costului total
acceptabil. Proiectanii pornesc de la aceast valoare total i calculeaz
costurile acceptate pentru fiecare component a produsului. Impactul major
al acestei tehnici este resimit de furnizorii de componente, care sunt forai
astfel s ating i ei nite costuri pentru produsele lor, care s le permit
obinerea de profit. Tehnica target costing este folosit n principal n
industria construciilor de maini sau aeronautic.
Unul dintre avantajele estimrii de sus n jos este crearea unei
competiii ntre responsabilii de activiti. Se poate considera c acesta
reprezint un avantaj atta timp ct exist imparialitate n atribuirea
resurselor. Dac unii manageri dispun de diverse prghii pentru a atrage de
partea activitii lor mai multe resurse dect le sunt necesare, aceast
competiie se transform ntr-un dezavantaj.
63
Figura 4.1 Abordrile privind determinarea costurilor 6

n ceea ce privete abordarea de jos n sus, principalul ei avantaj este
realizarea estimrilor pe fiecare nivel de ctre persoanele care vor efectua
activitile sau de ctre supervizorul lor. Acetia sunt cei mai n msur s
determine costurile asociate activitilor pe care le vor desfura. De
asemenea, dac managementul de vrf accept valorile sugerate de
lucrtori, acetia vor fi mult mai motivai s respecte aceste costuri dect n
cazul n care ele le-ar fi impuse de conducere.
Cu privire la acest aspect, ntruct se cunoate prea bine tendina
managementului superior de a reduce mrimea costurilor propus de
lucrtori pentru activitile n care sunt implicai, acetia din urm au
tendina sa umfle artificial costurile, tocmai pentru a se asigura c vor
obine fondurile de care au cu adevrat nevoie. Prin urmare aceast
abordare, n care lucrtorii sunt lsai s determine singuri costurile
activitilor, nu beneficiaz de o foarte bun credibilitate.
Problemele tipice care apar la estimarea costurilor sunt:
folosirea nepotrivit a estimrii oamenilor li se cere s fac estimri
dificile asupra costurilor unei activiti cum ar fi construirea unei
maini unicat doar pentru a nregistra aceast estimare ntr-un plan de
cost-int;
folosirea la estimare a unor date nerelevante oamenii ori iau n
calcul experiena trecut nereprezentativ, ori nu verific dac aceasta
a fost ntr-adevr o bun reprezentare a realitii (nu este neobinuit
ca asemenea situaii s persiste muli ani dac lipsesc verificrile);
6
Sursa adaptrii: Harvey Maylor, Project Management, third edition
64
folosirea estimrilor n afara contextului avnd dat o estimare a

costului de desfurare a unei activiti, aceasta este folosit apoi
neinnd cont de schimbrile importante care pot aprea referitor la
locul sau modul de desfurare a activitii.
Estimrile sunt i vor rmne doar previziuni ale costurilor ce pot
surveni n proiect. Ele nu ar trebui ncrcate cu mai mult certitudine dect
merit!
Pn acum am discutat metode de cuantificare a elementelor
proiectului. Cum procedm ns ca, din acestea, s obinem costul total al
proiectului? Exist vreo diferen ntre suma costurilor individuale ale
elementelor proiectului i costul total al acestuia?
S lum n considerare urmtoarele exemple de calcul al costului total.
Pn acum procesul a identificat elemente particulare ale costului.
Deci cum ajungem la costul final? Procesul pare puin s nedumeresc, i
aa cum am artat nainte, elemente relativ mici ale muncii pot s fie foarte
scumpe atunci cnd sunt calculate n ntregime.
Figura 4.2.Calculaia costului total

n cele mai multe cazuri, ctigarea unui contract pentru executarea
unui proiect depinde fundamental de preul cerut de prestator. Evident, sunt
i al factori: concurena, conjunctura pieei specifice prestaiei, prestigiul
firmei prestatoare . Afirmaia este cert pentru contractele la care achizitorul
prestaiei organizeaz licitaie public i criteriul final de selecie este preul
minim.
65
Preul se manifest pe pia ca expresie bneasc a valorii mrfii

i este format din costuri i elemente de plus produs. Aadar saltul de la cost
la pre se realizeaz prin adugarea la costul de producie (sau complet) a
primului element de valoare adugat, care este profitul.
Valoarea ofertei exprim preul solicitat pentru executarea lucrrilor
prevzute n proiect i este condiionat n mod direct de trei elemente:
mrimea costurilor directe; mrimea costurilor indirecte; mrimea profitului
ateptat.
Calculul costurilor directe (CD) se face pe baza volumului de lucrri
ce trebuie executate i a preurilor unitare pe articole de deviz.
n cazul proiectelor de construcii volumul lucrrilor se stabilete prin
antemsurtori, iar preul pe articol de deviz se determin pe baza
consumurilor specifice de resurse i a preurilor i tarifelor folosite de
furnizorii resurselor
Calculul costurilor indirecte(CI) aferente proiectului se determin,
aa cum am menionat la nceputul capitolului, prin aplicarea unor cote
procentuale la cheltuielile directe ale proiectului, practic folosit n ara
noastr, sau la costurile cu manopera direct.
Reinem, de asemenea, c la aceste costuri trebuie incluse i
eventualele costuri neproductive, de genul pierderilor din ntreruperi cauzate
de factori interni sau externi, lipsurile constatate la inventarierea activelor
circulante, peste normele stabilite.
Mrimea profitului(Pr) ateptat, se determin tot ca o cot
procentual aplicat la costul total. Mrimea profitului inclus n preul de
ofert se afl i sub incidena unor factori externi, cum sunt: concurena,
conjunctura pieei etc.
n concluzie, valoarea ofertei fr TVA se determin prin nsumarea celor
trei elemente:
Preul de ofert = CD + CI + Pr
Pentru a putea construi bugetul unui proiect, trebuie s cunoatem:
ce resurse vor fi implicate n proiect;
ce cantitate din fiecare resurs este necesar;
momentele de timp la care vor fi necesare resursele;
ct vor costa resursele (aici trebuie s lum n calcul i diferenele de
curs valutar, efectele inflaiei etc.).
Avnd n vedere c avem de-a face cu previziuni, ne vom confrunta cu
inexactitatea acestora. Unele previziuni beneficiaz de mai mult exactitate
dect altele, contnd foarte mult persoana responsabil de efectuarea lor.
Bugetul reprezint ansamblul resurselor bneti, materiale i de
munc alocate unui proiect, precum i planul alocrii acestora.
66
Aadar, procesul de realizare a unui buget reprezint procesul de

alocare a resurselor limitate diverselor activiti desfurate de aceasta.
Msura n care activitile sunt sprijinite cu resurse prin alocarea acestora n
cadrul bugetului reflect strategia organizaiei i importana pe care aceasta
o confer rezultatelor respectivelor activiti.
Bugetul reprezint de asemenea un mecanism de control n cadrul
unui proiect. El este standardul n funcie de care se msoar deviaiile,
diferenele care apar ntre consumul planificat de resurse i cel efectiv.
Aceste diferene trebuie urmrite pe msur ce se aloc resurse diverselor
activiti ale proiectului, deoarece:
Odat ce a fost determinat mrimea abaterilor de la consumul
planificat de resurse, se poate compara aceasta cu progresul efectiv al
proiectului. Uneori, un consum mai mare de resurse poate reflecta o
evoluie accelerat a proiectului, sau obinerea de rezultate calitativ
superioare celor anticipate. Desigur, alteori consumul n exces al
resurselor nu nseamn dect irosirea acestora, i atunci managerul de
proiect trebuie s ia msuri.
Pe baza abaterilor constatate se pot face previziuni n ceea ce privete
eventuale abateri viitoare. Acest lucru poate ajuta managementul
superior s ia din timp msurile necesare pentru a trata abaterile
semnificative de la planul de consum de resurse sau cel puin i poate
feri pe liderii de proiect de viitoare surprize.
4.8.Optimizarea costurilor n concordan cu obiectivele
proiectelor
Aa cum am menionat anterior, costurile unui proiect se regsesc ntro ecuaie care mai cuprinde timpul i calitatea ateptat a rezultatului
proiectului. Nu de puine ori se ntmpl ca realitatea s contrazic
estimrile iniiale de cost. Uneori, diferenele sunt suficient de mari pentru a
crea probleme, dac managementul proiectului nu intervine. Prin urmare, se
impune instituirea unui sistem de control al costului.
Controlul costului din cadrul managementului proiectului este cel mai
bine ndeplinit prin utilizarea sistemului raportrii valorii adugate, despre
care vom vorbi n continuare.
Acest sistem face posibil msurarea performanei programrii
costurilor i a performanei bugetului n acelai sistem. Acest lucru este
posibil pentru c cele dou tipuri de performan dispun de una i aceeai
unitate de msur, anume banii. Performana proiectului peste sau sub
limitele programului este msurat de asemenea n bani. n cazul n care se
67
alege o alt metod de control a costului, se vor realiza rapoarte separate

pentru msurarea performanei estimrii costurilor i a bugetului.
Rapoartele de valoare adugat sunt rapoarte cumulative. Valorile
colectate pentru perioada curent de raportare sunt adugate la valorile
obinute din ultima perioad de raportare, iar totalul este reprezentat pe un
grafic.
Valorile cumulative nu vor cobor niciodat dect n cazul n care o
valoare este inversat. n Figura 5.5 se poate observa c acele curbe de cost
cumulativ au o form distinctiv de S. Aceasta deoarece, n mod obinuit,
echipele de proiect ncep s cheltuiasc banii destul de greu, apoi cresc
treptat rata cheltuielilor pn ce se atinge un vrf, iar n cele din urm
descresc gradual rata lor de cheltuieli pn cnd proiectul este finalizat.
O mare dificultate n ilustrarea curbei de cost cumulativ pentru un
proiect mare este c scala necesar pentru a arta costul total al proiectului
poate fi att de dens nct variaiile relativ mari nu pot fi vizibile. Un proiect
de 1 miliard de EURO transpus pe o pagin format A4, are o variaie de 2,5
milioane de EURO de numai 6 cm.
Figura 4.3 Orele de lucru cumulate

Sistemul de raportare a valorii adugate depinde de identificare a trei
variabile ale proiectului.
Costul bugetat al volumului de munc programat (l vom prescurta
CBMP). Fiecare dintre activitile din cadrul proiectului are propriul su
cost i propriul program estimat. CBMP reprezint bugetul cumulativ
va fi ilustrat pe o ax a timpului care arat cnd trebuie efectuat
cheltuiala conform cu planul proiectului.
68
Costul real al volumului de munc executat (l vom prescurta CRME).

Pe msur ce proiectul avanseaz, costul real se acumuleaz. Acest
cost real cumulativ este trasat de-a lungul aceleiai axe a timpului.
Costul real este transpus pentru fiecare perioad de timp la care se
raporteaz.
Costul bugetat al volumului de munc executat (l vom prescurta
CBME). Aceast valoare mai este denumit i valoare adugat. Ne
vom raporta la diagrama cumulativ a valorii volumului de munc
efectiv finalizat. Valorii volumului de munc realizat i este atribuit
bugetul care a fost estimat pentru acel volum de munc. Pe aceeai
ax a timpului reprezentm costul cumulativ al volumului de munc
desfurat (costul real al acesteia). Valoarea adugat este trasat
pentru fiecare perioad de timp avnd ca baz activitatea real
ndeplinit.
Dac proiectul urmeaz planul proiectului, fiecare dintre aceti trei
parametri are aceeai valoare i reprezentare. Deviaiile semnificative
dintre valorile celor trei parametri constituie un motiv de ngrijorare .
Figura 4.4 Raportul valorii ctigate7

Valorile calculate pentru rapoartele valorii ctigate
Bugetul n faza final (BAC). BAC este punctul care reprezint bugetul
total al proiectului. Pe diagrama cumulativ, acesta va fi ultimul punct
de pe curba CBMP. CBMP nu poate fi mai mare dect BAC.
Variaia costului (CV).
CV = CBME CRME
Aceasta este diferena dintre activitatea efectiv finalizat i costul
asociat realizrii volumului de munc. O variaie pozitiv nseamn c
7
Sursa adaptrii: Harvey Maylor, Project Management, third edition
69
situaia este bun, iar o variaie negativ arat (nseamn) c situaia nu

este bun.
Variaia programului (VP).
VP = CBME CBMP
Aceasta este diferena dintre volumul de munc efectiv finalizat i
cel care era preconizat a fi finalizat la momentul respectiv de timp. O
variaie pozitiv nseamn o situaie bun, iar o variaie negativ invers.
Indicele performanei costului (CPI).
CPI = CBME / CRME
Indicele de performan a programului (SPI).
SPI = CBME / CBMP
Indicele performanei costului reprezint raportul dintre CBME i
CRME. Acesta este mrimea volumului de munc ndeplinit per dolar din
costul real cheltuit.
Indicele de performan a programului reprezint raportul dintre
CBME i CBMP. Acesta este cantitatea de munc ndeplinit per dolar al
costului bugetat preconizat a fi cheltuit.
Estimare la finalizare (EAC).
EAC = BAC / CPI
EAC este o estimare a costului proiectului la terminarea proiectului.
Aceasta este BAC ajustat pentru performana curent la data respectiv.
Se spune c dac proiectul se continu de-a lungul nivelului su actual al
performanei privind costul, EAC va deveni costul final al proiectului.
Aceasta este o valoare pesimist, din moment ce se spune c greelile
fcute n cadrul proiectului se ateapt s fie repetate pn la sfritul
lui.
Estimarea la finalizare (ETC).
ETC = EAC CRME
ETC reprezint restul de buget necesar finalizrii proiectului, dac
lucrul continu n acelai ritm al performanei ca n momentul actual.
1.
a)
b)
c)
d)
e)
2.
Preul de realizare a proiectului poate fi definit ca

reprezentnd:
suma costurilor ocazionate de execuia proiectului;
produsul dintre volumul resurselor alocate i preul de deviz al acestora;
suma costurilor directe i a celor de regie ale proiectului;
suma dintre costul de producie i profit;
costul complet i TVA.
n funcie de frecvena cu care apar pe
desfurrii proiectului, costurile pot fi clasificate ca:
parcursul
70
a)
b)
c)
d)
e)
recurente i nerecurente;
actuale i viitoare;
prezente i trecute;
nu se folosete o astfel de clasificare;
rare i frecvente.
3. Cu ce fel de abordare legat de estimarea costurilor avei de-a

face n cazul unei situaii ca i cea descris n pasajul urmtor:
Dl. Popescu, responsabilul departamentului Proiecte a intrat n sala de
edine, a salutat membrii desemnai ai noului proiect i i-a nceput
discursul astfel:
Precum probabil v ateptai, a spus el comitetul de directori, cu toat
nelepciunea lor, a decis deja ct va costa acest proiect. Cu toii urau
aceste pronunri. Aveau doar o idee n legtur cu munca necesar, i
directorii le spuneau deja ct s cheltuiasc, fr s ia n considerare toate
elementele care puteau aprea pe parcurs. Pe baza experienei lor, se
ateptau ca proiectul s coste mai mult. n acest caz ar fi fost greu s fac
rost de resurse, chiar dac comitetul a stabilit costul estimativ fr
argumente.
de nvare 4
1.d
2.a
3. Este o estimare a costurilor de sus n jos. Managementul superior al
organizaiei stabilete un cost al ntregului proiect urmnd apoi ca acesta s
fie alocat fiecrui pachet de activiti implicat n realizarea proiectului.
Aceast abordare n estimarea costurilor pune n dificultate echipa de proiect
ntruct trebuie s respecte limitele costurilor alocate pentru fiecare
activitate.
71

UNITATEA DE NVARE 5: MANAGEMENTUL CALITII

PROIECTELOR
CUPRINS
72
61

5.3.Standardele
standardele ISO
naionale
internaionale
61
privind
calitatea
61
62
64
65
66
69
69
71

nvare 5
72
72
73

Abordri ale conceptului de calitate a proiectelor i managementul
calitii proiectelor;
Standardele naionale i internaionale privind calitatea;
Principiile i procesele managementului calitii proiectelor;
Sursele de informaii, metodele i tehnicile utilizate n procesul de
planificare a calitii, precum i rezultatele acestui proces;
asigurare a calitii, precum i rezultatele acestui proces;
control al calitii, precum i rezultatele acestui proces;
Apariia i utilizarea n viaa economic modern a conceptului de
calitate i are originea n perioada de nceput a secolului XX. Ea este o
rezultant a evoluiei tiinei i tehnologiei, mai ales a tiinei
managementului, fiind strns legat de evoluia firmei ca entitate fundament
a economiei. Presiunea competiiei i a progresului tehnic, schimbarea
permanent a cerinelor i ateptrilor clienilor au determinat apariia
nevoii de a evalua calitatea produselor i proceselor.
De aceea modul de abordare a problemei calitii i viziunile
specialitilor difer de la o perioad la alta sau de la o ar la alta, calitatea
fiind o noiune dinamic. Calitatea produselor sau serviciilor este
determinat de o multitudine de factori de influen n timpul ciclului lor de
via , fiind strns legat de calitatea proceselor aferente realizrii lor.
Standardul ISO 9000:2005 definete calitatea ca fiind msura n care
un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele.Termenul
cerin are n standard accepiunea de nevoie sau ateptare care este
declarat, n general implicit sau obligatorie. Cerinele pot fi exprimate n
coninutul unui document prin care se transmit criteriile care urmeaz s fie
ndeplinite dac va fi declarat conformitatea cu documentul i fa de care
nu sunt permise abateri.
n viziunea profesorului Constantin Brbulescu calitatea reprezint
ansamblul nsuirilor unei valori de ntrebuinare care exprim gradul n
care aceasta satisface cerinele pieei n funcie de parametrii tehnicoeconomici, estetici, gradul de utilitate i eficien economic n exploatare i
consum.
Calitatea reprezint ansamblul de caracteristici ale unui produs
sau serviciu care i ofer acestuia proprietatea de a satisface nevoile
exprimate sau implicite.
74
5.3.Standardele naionale i internaionale privind calitatea

standardele ISO
Familia de standarde ISO a fost elaborat pentru a ajuta organizaiile
de orice tip, indiferent de mrime i produsele furnizate, s proiecteze, s
implementeze i s conduc n mod eficace sistemele de management al
calitii. mpreun, acestea formeaz un ansamblu coerent de standarde
pentru sistemul de management al calitii care faciliteaz nelegerea
mutual n comerul naional i internaional.
International Standardization Organization (ISO Organizaia
Internaional de Standardizare) este o federaie mondial de organisme de
standardizare naionale care au calitatea de membre ISO. Activitatea de
elaborare a standardelor internaionale se realizeaz prin intermediul
comitetelor tehnice ale ISO. De altfel, orice organism membru interesat de
un subiect sau de o problematic pentru care a fost nfiinat un comitet
tehnic are dreptul de a fi reprezentat n acel comitet.
Principala sarcin a comitetelor tehnice este elaborarea standardelor
internaionale. Proiectul fiecrui standard internaional este supus votului
organismelor membre, iar pentru adoptare este necesar s ntruneasc
aprobarea a cel puin 75% din voturi.
Standardele din familia ISO 9000 ca i alte standarde internaionale au
coresponden sau sunt identice cu standardele utilizate n
Uniunea
European EN ISO 9000 ( EN - European Norme) precum i cu standardele
romneti SR EN ISO 9000 (prin abrevierea SR nelegndu-se standard
romn).
Principalele standarde din familia ISO referitoare la managementul
calitii i la sistemele de management al calitii sunt urmtoarele:
I.S.O 9000 - Sisteme de management al calitii. Principii
fundamentale i vocabular ;
I.S.O 9001 -Sisteme de management al calitii.Cerine
I.S.O 9004 - Sisteme de management al calitii. Linii directoare
pentru mbuntirea performanelor
I.S.O 10006 Managementul calitii. Linii directoare pentru
managementul proiectului
I.S.O 10007 Managementul calitii. Linii directoare pentru
managementul configuraiei
I.S.O 10013 Linii directoare pentru managementul documentaia
sistemului de management al calitii.
Crearea i meninerea calitii procesului i produsului ntr-un proiect
necesit o abordare sistematic. Aceast abordare ar trebui ndreptat n
75
scopul asigurrii c necesitile exprimate i implicite ale clientului sunt

nelese i ndeplinite, c necesitile altor pri interesate sunt nelese i
evaluate i c politica referitoare la calitate a organizaiei iniiatoare este
luat n considerare pentru implementarea n managementul proiectului.
Fiecare proiect este influenat de cerine specifice privind calitatea,
costul i durata de execuie. Satisfacerea concomitent a acestor trei cerine
(reducerea costurilor i a duratei de execuie n paralel cu creterea calitii)
este greu de realizat deoarece este posibil doar n situaia unor modificri
tehnice sau organizatorice spectaculoase.Managerul de proiect are rolul de a
asigura realizarea calitii impuse n condiii de costuri i durate acceptabile.
Este recunoscut faptul ca exist dou aspecte referitoare la aplicarea
managementului calitii n proiecte: acela al proceselor proiectului i acela
al produsului proiectului. O nereuit n realizarea acestor aspecte duale
poate avea efecte semnificative asupra produsului proiectului, clientului
proiectului i altor stakeholderi, i organizaiei de proiect.
Procesele managementului calitii proiectului trebuie s aib n
vedere
managementul proiectului i produsul proiectului. n timp ce
managementul calitii se aplic n toate proiectele, indiferent de natura
produselor lor, msurtorile i tehnicile privind calitatea produselor sunt
specifice tipului particular de produse de proiect. De exemplu,
managementul calitii produselor software determina abordri i msurtori
diferite fa managementul calitii n construcii sau n activitatea de
cercetare-dezvoltare, n timp ce abordrile
managementului calitii
proiectelor se aplic n toate cazurile. Dac nu se ndeplinesc standardele de
calitate n fiecare dimensiune, pot aprea consecine negative serioase
pentru unii dintre sau toi stakeholderii proiectului. Spre exemplu :
satisfacerea cerinelor consumatorilor prin lucrul suplimentar al echipei
de proiect poate produce consecine negative sub forma epuizrii
angajailor, a erorilor nedepistate i a repetrii unor activiti sau faze
;
respectarea termenelor proiectului prin reducerea intensitii
inspeciilor planificate asupra calitii poate produce consecine
negative cnd erorile nu sunt nedetectate.
Potrivit ghidului editat de Project Management Institute, managementul
modern al calitii completeaz managementul proiectului deoarece ambele
discipline recunosc importana :
- Satisfaciei consumatorilor. nelegerea, evaluarea, definirea i
gestionarea ateptrilor astfel nct cerinele consumatorului s fie
ndeplinite. Aceasta necesit o combinaie de conformitate cu cerinele
(proiectul trebuie s produc ceea ce se menioneaz c va produce)
i potrivire pentru uz (produsul / serviciul trebuie s satisfac nevoi
reale).
76
Prevenirii nc din timpul inspeciei. Costul prevenirii erorilor este n

general mult inferior costului corectrii lor ca urmare a detectrii n
timpul inspeciei.
Responsabilitii manageriale. Ciclul planific execut verific
acioneaz (PDCA ,,Plan-Do- Check-Act ) reprezint baza pentru
ameliorarea calitii. n plus, iniiativele privind ameliorarea calitii
preluate de organizaia prestatoare, precum TQM i Six Sigma, pot
mbunti calitatea managementului de proiect precum i calitatea
produselor proiectului.
Fi
ACIONEA
ACIONEA
Z
Z
VERIFIC
VERIFIC
PLANIFIC
PLANIFIC
EXECU
EXECU
T
T
gura 5.1. Reprezentarea ciclului PDCA (ciclul Deming)

n ciclul PDCA etapele au urmtoarea semnificaie :
Planific stabilete obiectivele i procesele necesare obinerii rezultatelor n
concordan cu cerinele clientului i cu politicile organizaiei.
Efectueaz implementeaz procesele.
Verific monitorizeaz i msoar procesele i produsul fa de politicile,
obiectivele i cerinele pentru produs i raporteaz rezultatele.
Acioneaz ntreprinde aciuni pentru mbuntirea continu a
performanelor proceselor.
Managementul calitii proiectului include toate procesele necesare
pentru asigurarea c proiectul va satisface cerinele pentru care a fost
lansat.
Standardul 13465 definete managementul calitii proiectelor ca
ansamblul activitilor funciei generale de management care determin
politica referitoare la calitate, obiectivele i responsabilitile pe care le
implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi:
planificarea, controlul asigurarea i mbuntirea calitii.
Rodney Turner apreciaz c un proiect are o calitate corespunztoare
dac :
satisface cerinele beneficiarului i/sau sponsorului proiectului;
respect specificaia;
rezolv problema;
corespunde condiiilor de utilizare.
77
La nceputul oricrui proiect clientul poate avea o relativ informare

asupra problemei pe care ncearc s o rezolve sintetiznd-o sub forma unor
condiii i deziderate care vor deveni, formal, specificaia proiectului. La
finalizarea proiectului produsul sau serviciul predat trebuie s corespund
specificaiei i sa-l satisfac pe beneficiarul proiectului.
n realitate este practic imposibil ca la nceputul proiectului un beneficiar
s-i poat defini cu exactitate cerinele sau s fi exprimat suficient de clar
ceea ce gndete. n plus este posibil ca la ntocmirea specificaiei s nu fie
disponibile toate datele necesare.De aceea, managerii de proiect se pot
confrunta, n procesul de management al calitii, cu urmtoarele probleme:
pot considera c specificaia stabilit la iniierea proiectului trebuie
respectat cu orice pre i nu trebuie modificat,fapt ce conduce
deseori, n condiiile unor specificaii iniiale imperfecte, la un grad
redus de satisfacere a cerinelor beneficiarului;
pot accepta modificarea specificaiilor stabilite iniial dar dac
acestea sufer tot timpul modificri atunci proiectul risc s se
prelungeasc n mod nejustificat.
Managementul calitii proiectelor are ca fundament cele opt principii
de management al calitii prevzute de standardele ISO. Aceste principii
generice trebuie s fie respectate pentru a se asigura calitatea proiectelor.
1.Principiul orientrii ctre client - conform cruia satisfacerea cerinelor
clienilor i altor pri implicate este necesar pentru succesul proiectului.
Stabilirea obiectivelor proiectului trebuie s ia n considerare necesitile i
ateptrile clientului i altor pri interesate.Atunci cnd apar conflicte ntre
cerinele clientului i altor pri implicate, cerinele clientului ar trebui s
primeze, cu excepia cazului n care contravin cerinelor legale sau de
reglementare.
2. Principiul leadershipului managerii de proiect trebuie s acioneze ca
lideri, stabilind unitatea dintre scopul proiectului, obiectivele proiectului i
aciunile echipei de proiect. Managerul de proiect este persoana care are
definite autoritatea formal i responsabilitatea pentru conducerea
proiectului i implicit pentru asigurarea c managementul calitii este
stabilit, implementat, meninut i mbuntit.El trebuie s-i asume
leadershipul dezvoltnd o cultur favorabil calitii proiectului prin:
stabilirea politicii referitoare la calitate i identificarea obiectivelor
pentru proiect ( inclusiv obiectivele calitii)
asigurarea infrastructurii i resurselor pentru a se asigura realizarea
obiectivelor proiectului;
responsabilizarea i motivarea ntregului personal al proiectului pentru
a mbunti procesele i produsele proiectului;
78
planificarea aciunilor preventive viitoare.

3.Principiul implicrii personalului membrii echipei sau organizaiei de
proiect trebuie s aib bine definite autoritatea i responsabilitatea pentru
participarea lor la proiect. Pentru a mbunti performana proiectului
personalul trebuie s dispun de instrumente, tehnici i metode adecvate
pentru a putea s monitorizeze i s controleze procesele proiectului.
4.Principiul abordrii bazate pe proces potrivit cruia rezultatul dorit este
obinut atunci cnd activitile sunt tratate ca procese, iar procesele
proiectului trebuie identificate i documentate. Echipa de proiect ar trebui s
preia din propria organizaie experiena ctigat n dezvoltarea i utilizarea
propriilor procese sau cea ctigat din alte proiecte ale sale.Ea ar trebui s
stabileasc i care procese sunt unice n cadru proiectului. Abordarea bazat
pe proces poate fi realizat prin:
identificarea proceselor corespunztoare proiectului;
identificarea elementelor de intrare, elementelor de ieire i
obiectivelor proceselor proiectului;
anticiparea proceselor viitoare n ciclul de via al proiectului;
definirea interrelaiilor i interaciunilor ntre procese.
5.Principiul abordrii managementului ca sistem potrivit cruia
identificarea,nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem,
contribuie la eficacitatea i eficiena proiectului n raport cu obiectivele sale.
Pentru a controla procesele proiectului este necesar s se defineasc i s se
fac legtura ntre procesele necesare, iar proiectul s fie condus ca un
sistem interrelaionat cu sistemul general de management al organizaiei.
6. Principiul mbuntirii continue prin prisma cruia performana global a
proiectului trebuie s fie un obiectiv permanent al managementului
proiectului.Pentru a putea nva din experien conducerea proiectelor ar
trebui tratat mai degrab ca un proces dect ca o sarcin izolat. Ar trebui
implementat un sistem pentru a nregistra i analiza informaia dobndit pe
parcursul proiectului, pentru a fi utlizat ntr-un proces de mbuntire
continu.
7. Principiul abordrii bazate pe fapte n luarea deciziilor conform cruia
deciziile n domeniul calitii se bazeaz
pe analizarea datelor i
informaiilor. Informaiile referitoare la evoluia i performana proiectului ar
trebui nregistrate ntr-un jurnal al proiectului.Informaiile din rapoartele
intermediare i finale ale proiectelor anterioare ar trebui analizate i utilizate
pentru a susine mbuntirea proiectelor curente i viitoare.
8.Principiul relaiilor reciproc avantajoase cu furnizorii potrivit cruia
organizaiile ce particip la realizarea proiectului i furnizorii proiectului sunt
entiti interdependente i o relaie reciproc avantajoas crete abilitatea
ambelor de a crea valoare. Managementul proiectului trebuie s determine
capacitatea unui furnizor de a-i ndeplini cerinele referitoare la procese i
produse i s ia n considerare o list de furnizori preferai sau criterii de
79
selecie. Dac un numr de proiecte al organizaiei se desfoar n acelai

domeniu de activitate ele pot avea un furnizor comun.
Managementul calitii proiectului const din urmtoarele trei procese,
care se intercondiioneaz i se suprapun:
1. Planificarea calitii identificarea standardelor de calitate relevante
pentru proiect i stabilirea modalitilor de a le satisface.
2. Asigurarea calitii evaluarea pe baze regulate a performanelor
nregistrate n realizarea proiectului pentru asigurarea satisfacerii
standardelor de calitate considerate relevante.
3. Controlul calitii monitorizarea rezultatelor proiectului pentru a verifica
dac acestea corespund standardelor considerate relevante i
identificarea modalitilor de a elimina cauzele generatoare de abateri
negative.
Managementul calitii
Managementul calitii
proiectului
proiectului
Planificarea
Planificarea
calitii
calitii
Asigurarea
Asigurarea
calitii
calitii
Controlul
Controlul
calitii
calitii
Figura 5.2. Procesele managementului calitii proiectului

Orice proces reprezint un ansamblu de activiti corelate sau n
interaciune care transform elemente de intrare n elemente de ieire. n
cazul proceselor de management al calitii proiectului elementele
de
intrare ntr-un proces sunt elemente de ieire ale altor procese. Fiecare
dintre aceste trei procese poate fi tratat n forma urmtoare:
Intrri
Intrri
Metode
Metode i
i tehnici
tehnici
Ieiri
Ieiri
(surse
(surse de
de
informaii)
informaii)
(( prelucrri
prelucrri i
i
transformri)
transformri)
(rezul
(rezul
tate)
tate)
Figura 5.3. Tratarea proceselor managementului calitii

Planificarea calitii proiectului trebuie realizat n corelaie i n
acelai timp cu celelalte componente ale planificrii proiectului.
80
Sursele de informaii utilizate n procesul de planificare a

calitii
1.Politica de calitate. Reprezint inteniile i direciile generale ale
organizaiei n ceea ce privete calitatea, exprimate de conducerea acesteia.
Politica de calitate adoptat de proiect poate fi cea a organizaiei pentru c
aceasta este . n cazul realizrii proiectului prin participarea mai multor
organizaii, echipa de proiect i definete propria politic de calitate. Echipa
de proiect este responsabil de asigurarea c partenerii implicai n proiect
sunt contieni de politica de calitate adoptat.
2.Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor n
procesul de planificare a calitii. Obiectivele stabilite nc de la iniierea
proiectului trebuie s serveasc definirii necesitilor partenerilor implicai.
3.Descrierea produsului, lucrrii sau servicului. Descrierea produsului
conine detalii i caracteristici tehnice care ajut la stabilirea obiectivelor i
care pot afecta planificarea calitii.
4.Legislaia existent, standardele i reglementrile aplicabile. Echipa de
proiect rebuie s ia n considerare standardele i reglementrile relevante
pentru proiect pentru c acestea pot afecta calitatea acestuia.
5.Ieirile altor procese. Alturi de obiectivele proiectului si de descrierea
produsului i ieirile altor procese pot fi integrate n planificarea calitii. De
exmplu, planificarea aprovizionrii poate identifica cerinele de calitate
impuse furnizorului, cerine ce sunt reflectate n planificarea calitii.
Metode i tehnici utilizate n procesul de planificare a calitii
1.Analize cost/beneficiu. Acestea presupun estimrile costurilor i beneficiilor
tangibile i intangibile ale diferitelor variante de proiect, utiliznd
instrumente financiare cum ar fi : durata de recuperare a investiiei,
valoarea net actualizat a investiiei, rata intern de rentabilitate.
Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului i identificarea
alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinelor de calitate l
reprezint efortul corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de
realizare a proiectului mai mici, satisfacie din partea partenerilor. Cel mai
important cost se refer la cheltuielile asociate activitilor de management
alcalitii. Managementul calitii nu se obine fr costuri.
2.Benchmarkingul.Benchmarking-ul este o metod de management care
presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri
de proiecte, din organizaie sau din afara ei,avnd ca scop gsirea de soluii
i stabilirea standardelor de msur a performanelor.
3.Diagramele de flux ajut echipa de proiect s anticipeze unde i cnd pot
aprea probleme referitoare la calitate i s identifice modaliti de ale
preveni precum i soluii de rezolvare a lor.
81
Se pot utiliza :
diagrame cauz efect (numite i diagrame Ishikawa, dup numele lui
Kaoru Ishikawa autorul primei astfel de diagrame, sau diagrame os de
pete), care ilustreaz modul n care diferite cauze i subcauze se
relaioneaz pentru a produce un anumit efect.
diagrame de proces sau de sistem, care arat modul n care se
relaioneaz diferitele elemente ale unui sistem.
Timpul
Mainil
e
Metodele
Materialel
e
Efe
ct
Managementul
Managementul
Personalul
Msurare
a
Mediul
ma
jor
Figura 5.4. Diagram cauz efect Ishikawa

Aplicarea metodei Ishikawa i a construirii diagramei cauz efect
presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
propunerea de analiz a unui efect sau a unei probleme aprute n
desfurarea proiectului;
stabilirea zonei de ntindere a analizei efectului i a persoanelor ce vor
fi implicate;
definirea exhaustiv a caracteristicilor efectului respectiv;
edine privind stabilirea modului de lucru , expunerea i definirea
problemei aprute sau supuse analizei;
construirea diagramei Ishikawa de baz;
discuii pe tema diagramei construite i stabilirea de comun acord a
cauzelor ce au cea mai mare influen asupra efectului sau problemei
analizate ( este indicat s nu fie mai mult de 6-8 cauze);
marcarea pe diagram a cauzelor stabilite n etapa precedent;
elaborarea de msuri corective pentru reducerea efectului sau amplorii
problemei studiat acionnd asupra cauzelor acesteia.
4.Simulrile pot fi utilizate pentru
determinarea impactului anumitor
variabile asupra proceselor i produsului proiectului.
5.Tehnica lui Turner ( rezolvarea structurat a problemei) conform creia
este necesar un proces constnd n trei etape ca modalitate de rezolvare a
problemelor :
a) Elaborarea deciziei
identificarea problemei;
colectarea datelor relevante ;
determinarea cauzelor;
82
generarea soluiilor posibile;

evaluarea soluiilor.
b) Adoptarea deciziei- alegerea unei soluii pentru implementare
c) Implementare:
planificarea implementrii;
comunicarea planurilor;
implementare;
monitorizarea rezultatelor.
Rezultate ale procesului de planificare a calitii
1. Planul de management al calitii. Acesta descrie modul n care echipa de
proiect va operaionaliza politica sa n domeniul calitii, obiectivele,
structurile, responsabilitile, procedurile, procesele i resursele necesare
pentru implementarea managementului calitii (controlul calitii,
asigurarea calitii, mbuntirea calitii). Acest plan se poate concretiza n
urmtoarele documente: manualul calitii, procedurile de asigurare a
calitii i planul de control al calitii, nregistrri i verificri .
2. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate descriu, n
termeni specifici,domeniile i limitele procesului de control al calitii. De
exemplu, planificarea duratei unei activiti nu este suficient din punct de
vedere al managementului calitii . Echipa de proiect trebuie s indice i
data de nceput i de sfrit a acesteia dac activitatea va fi msurat sau
doar anumite rezultate ale ei i care anume.
3.Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea i
controlul realizrii activitilor. Poate fi simpl sau complex, n funcie de
specificul proiectului. Ea realizeaz legtura dintre rezultatele trecute i
rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere i corecie a performanelor
proiectului.
4. Intrri pentru alte procese. Procesul de management al calitii poate
identifica necesitile pentru realizarea altor activiti cuprinse n celelalte
procese de management.
Asigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea c toate
activitile planificate i realizate n sistemul calitii satisfac standardele i
reglementrile de calitate ale proiectului.
Toate activittile incluse n planul de management al calitii fac parte
integrant din sistemul de asigurare a calitii Asigurarea calitii este cel
mai adesea realizat de un compartiment specializat al organizaiei dar nu
este obligatoriu. Poate fi realizat de echipa de proiect, n interiorul
83
organizaiei din care face parte (asigurare intern a calitii) sau de ctre
clieni sau colaboratori neimplicai n proiect (asigurare extern a calitii).
Sursele de informaii utilizate n procesul de asigurare a
calitii
Informaiile utilizate n procesul de asigurare a calitii pot fi preluate
din urmtoare surse:
1. Planul de management al calitii.
2. Definirea specificaiilor de calitate
3.Rezultatele msurtorilor de control al calitii
Metode i tehnici utilizate n procesul de asigurare a calitii
Metodele i tehnicile utilizate n procesul de asigurare a calitii sunt
urmtoarele:
1.Metode i tehnici utilizate n procesul de planificare a caliti i- pot fi
utilizate i n scopul asigurrii calitii proiectului.
2.Auditurile calitii sunt evaluri realizate n privina activitilor de
management al calitii n cadrul proiectului avnd ca ca scop final
mbuntirea performanelor proiectului actual sau proiectelor viitoare.Ele
pot fi realizate de specialiti din interiorul sau din afara organizaiei.Pot
exista deci audituri interne i audituri externe.
Auditurile interne sau auditurile de prim parte sunt efectuate de
specialiti din interiorul organizaiei pentru interese interne acesteia n raport
cu proiectul aflat n derulare.
Auditurile externe sunt efectuate de pri care au un anumit interes n
raport cu proiectul i pot fi :
audituri de secund parte care sunt efectuate de organizaii care sunt
direct interesate de calitatea proiectului precum clienii, sponsorii sau
persoane desemnate de acetia;
audituri de ter parte care sunt conduse de organizaii de auditare
externe independente.
Rezultatul procesului de asigurare a calitii
Principalul rezultat al procesului de asigurare a calitii l reprezint
mbuntirea calitii.Aceasta include msuri i aciuni care s conduc la
creterea eficacitii i eficienei proiectului n scopul satisfacerii cerinelor
tuturor prilor implicate.
84
Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale

proiectului n vederea msurrii conformitii lor cu standardele i
reglementrile de calitate de referin i i identificarea cilor de eliminare a
cauzelor de neconformitate.
Controlul calitii se realizez pe ntreg parcursul execuiei proiectului.
Rezultatele monitorizate se refer att la performanele produsului ct i la
rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un
compartiment specializat al organizaiei din care face parte echipa de proiect
sau chiar de aceasta.
Sursele de informaii utilizate n procesul de control al
calitii
1.Rezultatele realizrii proiectului includ att rezultatele ce privesc
produsele ct i pe cele care privesc procesele. Rezultatele realizrii
proiectului trebuie comparate cu rezultatele urmrite n etapa de planficare a
proiectului.
2.Planul de management al calitii
3. Definirea specificaiilor de calitate
4.Listele de control
De acurateea informaiilor utilizate la planificarea calitii proiectului
depinde controlul calitii proiectului.
Metode i tehnici utilizate n procesul de control al calitii
1.Inspecii. Inspeciile includ activiti precum msurare, examinare i
testare n vederea stabilirii conformitii rezultatelor proiectului cu cerinele
acestuia. Inspeciile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure
activiti sau rezultatele produsului final).
2.Diagramele de control sunt reprezentri grafice ale rezultatelor
nregistrate cu dinamica lor n timp.Ele reprezint o vizualizare grafic a
rezultatelor produselor sau proceselor. Ele sunt utilizate pentru a decide
cnd rezultatele ateptate depesc limitele de toleran considerate
acceptabile i se impun msuri cu caracter corectiv.Cel mai adesea
diagramele de control sunt utilizate n scopul monitorizrii respectrii
programelor de execuiei sau bugetelor proiectelor.
3.Diagramele Pareto. Aceste diagrame, sunt metode prin care se pot obine
informaii utile despre un proces sau despre o activitate prin analiza
aspectelor negative privind calitatea produselor realizate sau serviciilor
prestate.Ele pun n eviden frecvena de apariie a anumitor rezultate n
funcie de cauzele care le-au generat, fapt pentru care mai poart
denumirea de diagrame efect-frecven. Principiul care st la baza acestei
metode este c doar 20% din cauzele posibile genereaz 80 % din efecte,
ea mai purtnd denumirea de metoda 20 80.
85
Dei este denumit astfel dup numele economistului italian Vilfredo

Pareto, care la elaborat teoria care st la baza acestei metode, diagramele
efect frecven au fost introduse n studiul calitii de savantul american
de origine romn Joseph Juran.
Aceast metod permite managerilor de proiect s depisteze
principalele cauze generatoare de abateri n realizarea proiectelor.
Selecionnd i acionnd doar asupra a 20% din cauzele care genereaz
probleme privind calitatea proiectului s se obin o ameliorare 80 % din
efectele posibile.
Figura 5.5.Diagrama Pareto
86
cauzelor
noncalitii
Numrul
5
0
4
0
3
0
2
5
2
0
1
5
5
1
0
1
9
2
10
2
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
0
9
0
0
8
0
7
0
6
0
5
0
4
0
3
0
2
0
1
0
Cauze ale
noncalitii
4.Diagramele de flux care au forma celor descrise n subcapitolul privind

procesul de planificare a calitii.
5. Analiza tendinei ( analiza de trend). Poate fi utilizat pentru depistarea
abaterilor n ceea ce privete performanelor tehnice ale proiectului i
respectarea ncadrrii n buget i program.
Rezultatele procesului de control al calitii
Rezultatele procesului de control al calitii sunt :
1.mbuntirea calitii att pentru proiectul aflat n desfurare ct i
pentru proiectele viitoare n care este implicat organizaia.
2.Decizii de acceptare. n urma controlului unele din rezultatele proiectului
vor fi acceptate iar altele vor fi respinse, necesitnd corecii.Coreciile sunt
aciuni de eliminare a neconformitilor constatate dar pot conduce la
nerespectarea termenului final al proiectului.
3.Completarea listelor de control care astfel
devin parte a memoriei
organizaiei i fundamentul planificrii calitii proiectelor viitoare.
87
4.Procese de ajustare. Acestea presupun aciuni corective i preventive

imediate ca urmare a controlului calitii.
1. Unul din principiile managementului calitii proiectelor este :
a) principiul abordrii bazate pe proces;
b) principiul motivrii;
c) principiul abordrii bazate pe calitate;
d) principiul stakeholderilor;
e) principiul unitii de decizie i aciune.
2.Auditurile de ter parte sunt realizate de :
a) organizaii care sunt direct interesate de calitatea proiectului ;
b) specialiti din interiorul organizaiei pentru interesele interne ale acesteia
n raport cu proiectul aflat n derulare;
c) stakeholderi care au un anumit interes n raport cu proiectul ;
d) organizaii de auditare externe independente;
e) compartimentul de audit al organizaiei.
3.De ce rezultatele procesului de planificare a calitii sunt utilizate ca surse
de informaii n procesul de asigurare a calitii?
de nvare 5
1.a
2.d
3. Asigurarea calitii are ca scop evaluarea i demonstrarea faptului c
toate activitile planificate i realizate n sistemul calitii satisfac
standardele i reglementrile de calitate ale proiectului. De aceea un rezultat
al procesului de planificare, cum este planul de management al calitii va fi
utilizat n procesul de asigurare a calitii ca document din care se culeg
informaii privind modul de aplicare a sistemului de management al calitii
pentru un produs proiect sau serviciu.
1. Ioni I. Managementul calitii sistemelor tehnico-economice,
Editura ASE, Bucureti, 2002
88

UNITATEA DE NVARE 6: MANAGEMENTUL RESURSELOR

MATERIALE I AL ACHIZIIILOR PENTRU PROIECTE
CUPRINS

6.2.Determinarea necesarului de resurse materiale pentru proiect
74
74
74

76
80
81
82
83

nvare 6
84
84
89

determinarea necesarului de resurse materiale pentru un
proiect;
programarea resurselor materiale;
mbuntirea programrii resurselor materiale prin alocareai
nivelarea resurselor;
managementul achiziiilor i procedurile de atribuire a
contractelor de achiziie public.
6.2.Determinarea necesarului de resurse materiale pentru
proiect
n vederea asigurrii resurselor pentru realizarea unui proiect, trebuie
s se determine resursele necesare realizrii activitilor din cadrul acestuia.
Dac notm cu "n" numrul resurselor analizate i cu "Rip" cantitatea de
resurs de tip "p" necesar activitii "i", cu "p" de la 1 la n, atunci:
R ip Q i N ip
Unde:
Qi = cantitatea de lucrare corespunztoare activitii "i";
Nip = norma de consum pentru activitatea "i" i resursa "p".

Intensitatea resursei de tip "p", sau cantitatea de resurs de tip "p"
care se consum n unitatea de timp este dat de relaia:
90
I ip
R ip
T
i
Unde:
ip
Iip = intensitatea resursei "p" corespunztoare activitii "i"
Ti = durata de realizare a activitii "i"

ip = randamentul de utilizare al resursei "p" pentru activitatea "i".
Pentru materialele folosite n cantiti foarte mici (acestea nu permit
stabilirea de norme) se folosete denumirea de "material mrunt" i se
calculeaz n procente fa de valoarea materialelor explicitate.
Resursele necesare pentru realizarea unei anumite lucrri se
reprezint, de regul, sub forma unor histograme de resurse. Pentru fiecare
resurs n parte se folosesc: profilul resurselor disponibile normale, profilul
resurselor disponibile excepionale i profilul resurselor necesare, care
corespund programului de lucru adoptat i care se obin pe baza graficului
de ealonare calendaristic.
Scopul elaborrii histogramelor de resurse const n punerea de acord
ntre profilul resurselor necesare cu profilul resurselor disponibile. Pentru
exemplificare prezentm situaia de mai jos:
91
Figura 6.1 Ealonarea calendaristic a consumului zilnic de

materiale pentru un proiect
92

Practica demonstreaz c programarea activitilor unui proiect,
utiliznd drept criteriu de baz timpul, conduce la obinerea unor histograme
de resurse care pot prezenta variaii destul de mari (vezi i situaia
prezentat anterior). Faptul c resursele sunt limitate n timp impune
realizarea programelor de execuie astfel nct s se optimizeze consumul de
resurse. Deoarece nu toate resursele intervin cu aceeai pondere n
desfurarea lucrrilor apare necesitatea stabilirii unor prioriti n aciunea
de optimizare.
mbuntirea programrii resurselor se face prin alocarea i nivelarea
folosirii resurselor.
Alocarea resurselor urmrete obinerea unor programe avnd
durata de execuie acceptabil, innd seama de cantitile de resurse
existente (disponibile). Aceasta presupune repartizarea resurselor existente
astfel nct profilul resurselor necesare s nu depeasc profilul resurselor
disponibile, proiectul meninndu-se ca durat n limita drumului critic.
Pentru aceasta se modific duratele de execuie ale activitilor ce dein
rezerve libere de timp (se mresc) avnd ca efect modificarea (reducerea)
intensitii resursei.
Pentru alocarea resurselor se pot folosi metode analitice (programare
liniar bivalent) sau euristice. Metodele euristice presupun repartizarea
resurselor fiecrei zile a calendarului lucrrii i a fiecrei activiti a acesteia,
innd seama de urmtoarele condiii: respectarea disponibilului de resurse
i a necesarului fiecrei activiti; satisfacerea relaiilor de succesiune ntre
activiti; urgentarea maxim a lucrrilor.
Cnd nu este posibil alocarea resursei ntr-o anumit zi, pentru o
anumit activitate, activitatea respectiv se amn cu o zi.
Acest mod de lucru permite o alocare a resurselor pentru toate
activitile, indiferent de importana lor n graficul reea. Pentru a aloca
resursele n funcie de importana activitii (critic sau necritic) se
stabilesc urmtoarele criterii de preferin:
- rezerva total; se acord prioritate activitii cu rezerva total cea
mai mic. Deci, activitile critice au prioritate maxim i, ca atare,
intervin n primul rnd n procesul de alocare, n defavoarea celor
necritice;
- durata; se acord prioritate activitilor cu cele mai mici durate,
avndu-se n vedere restabilirea disponibilului de resurse nestocabile ntro perioad ct mai scurt;
- termenul minim de ncepere, cel mai mic;
- termenul maxim de ncepere, cel mai mic;
- termenul maxim de terminare, cel mai mic;
93
- rezerva total plus durata, ceea ce permite cumularea primelor

dou criterii.
Deoarece nu pot fi aplicate toate criteriile n acelai timp (fiind un
numr foarte mare de variante) se aleg, n funcie de lucrare, un criteriu
principal i unul sau dou criterii secundare, care se vor utiliza atunci cnd
criteriul principal nu este suficient n fixarea prioritii de alocare pentru
dou sau mai multe activiti de importan egal.
Vom considera, pentru exemplificare, situaia urmtoare, n care
nivelul resursei disponibile este de 8 uniti iar necesarul rezultat din
programul iniial, de 12 uniti:
94
Figura 6.2 Alocarea resurselor conform programului iniial

Nivelarea folosirii resurselor urmrete obinerea unor durate
normale de realizare a proiectelor, n condiiile uniformizrii consumului de
resurse pe ntreaga durat de execuie a proiectului, sau pe intervale de
timp ct mai mari. Ea const n stabilirea unui program de lucru a crui
durat s nu depeasc lungimea drumului critic dar care s prezinte un
profil mbuntit al consumului de resurse.
Pentru nivelarea consumului de resurse se poate apela fie
la
prelungirea duratelor activitilor necritice, n cadrul rezervelor lor libere de
timp, fie prin ntrzierea declanrii acestor activiti, tot n cadrul rezervei
libere de timp. n prima modalitate activitatea A (din exemplul urmtor) se
va realiza ntr-un timp dublu fa de programarea iniial, intensitatea
resursei reducndu-se la jumtate, de la 4 la 2 uniti. n mod asemntor
se va proceda pentru activitatea C, intensitatea resursei reducndu-se de la
8 la 4 uniti. n urma realocrii resurselor, graficul calendaristic i
histograma consumului mbuntit se prezint astfel:
95
Figura 6.3 Aplatizarea nivelului resurselor prin prelungirea

duratelor activitilor necritice n cadrul rezervei libere de timp.
A doua modalitate de nivelare este exemplificat n graficul urmtor.
Activitatea D va fi reprogramat n datele de 5 i 6, n loc de 3 i 4, iar
activitatea E va fi reprogramat n intervalul 7 9, n loc de intervalul 5 7
(activitile i vor pstra duratele iniiale).
S considerm urmtorul exemplu, n care nivelul disponibil zilnic al
resursei este de 100 uniti iar necesarul maxim (nregistrat dup alocarea
resurselor, este de 140 de uniti i se nregistreaz n a patra zi a
programului):
96
Figura 6.4 Alocarea resurselor conform programului iniial

n urma nivelrii resurselor, graficul calendaristic i histograma consumului
mbuntit se prezint astfel:
97
Figura 6.5 Aplatizarea nivelului resurselor prin ntrzierea

activitilor necritice n cadrul rezervei libere de timp.
Managementul achiziiilor pentru proiect se refer la procesele prin
care se cumpr (achiziioneaz) produse, servicii sau lucrri, realizate de
tere organizaii pentru a duce la bun sfrit proiectul. nainte de a se lua
decizia de a cumpra managementul organizaiei i cel al proiectului trebuie
sa analizeze costurile producerii i cele ale achiziiei pentru fiecare produs,
serviciu sau lucrare necesare proiectului. Decizia de achiziie se ia doar
atunci cnd costurile producerii lor sunt mai mari dect cele ale achiziiei de
la organizaii specializate.
Managementul achiziiilor pentru proiect cuprinde, n afara proceselor
de planificare a achiziiilor i managementul ncheierii i administrrii
contractelor, activiti care n prezent sunt mai puin urmrite.
Procesele prin care se poate realiza managementul achiziiilor pentru
proiect8 sunt:
1. planificarea achiziiilor prin care se stabilete:
a. ce cumprm (ce producem i ce achiziionm);
b. de unde cumprm (de pe piaa local, naional, extern);
8
Adaptare dup A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Third Edition, 2004.
98
c. cum cumprm (tipul de contract folosit);

d. cine cumpr (compartimentul specializat al organizaiei sau
echipa proiectului);
e. cnd cumprm (la momentul folosirii achiziiilor n proiect
sau pentru stoc n vederea asigurrii continuitii execuiei
proiectului);
2. lansarea cererilor de ofert sau organizarea altei proceduri de licitaie
prin care se face cunoscut eventualilor furnizori, prestatori sau
executani intenia executantului proiectului de a achiziiona produse,
servicii sau lucrri;
3. planificarea contractrii prin care se stabilesc obligaiile prilor
(vnztor i cumprtor) referitoare la cantiti, termene specificaii
tehnice pentru produsele, serviciile sau lucrrile ce urmeaz s fie
achiziionate;
4. calificarea ofertanilor i evaluarea ofertelor celor calificai;
5. ncheierea i semnarea contractelor cu ofertanii desemnai
ctigtori;
6. administrarea contractelor, managementul schimbrilor legate de
contract, rezolvarea situaiilor de criz n derularea contractului (atunci
cnd este cazul);
Cu toate c aceste procese pot fi derulate de personalul calificat al
organizaiei, din compartimentele specializate, implicarea echipei de proiect
este mai mult dect necesar deoarece este singura care cunoate cu mare
exactitate att nevoile proiectului ct i ciclul de via al contractului (care,
de cele mai multe ori, nu se suprapune cu ciclul de via al proiectului ci se
ncheie n una dintre fazele de derulare a acestuia).
Dup domeniul n care acioneaz vnztorul (agentul economic) se
numete furnizor, executant de lucrri (antreprenor), sau prestator de
servicii. Cumprtorul se numete autoritate contractant, client, contractor
principal, contractor, organizaie care achiziioneaz etc.
Fiecare dintre cele ase procese prezentate mai sus pot fi caracterizate
prin intrri; instrumente i tehnici folosite i ieiri (rezultate).
Achiziionarea de produse, lucrri sau servicii pentru realizarea
proiectelor finanate din fonduri publice este reglementat n Romnia (n
contextul angajamentelor asumate fa de Uniunea European n cadrul
capitolului 1 Libera circulaie a mrfurilor" i al recomandrilor Comisiei
Europene) de Ordonana de urgen a Guvernului nr. 34/2006 privind
atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de
lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii aprobat prin Legea
nr. 337/2006, modificat i completat prin Legea nr. 128/2007 i OUG
94/2007.
99
Aceast legislaie poate fi folosit pentru achiziii de lucrri, produse i

servicii de ctre orice operator economic, indiferent de sursele financiare de
acoperire a achiziiilor (altele dect fondurile publice).
Scopul acestei legislaii l constituie:
promovarea concurenei ntre operatorii economici;
garantarea tratamentului egal i nediscriminarea operatorilor
economici;
asigurarea transparenei i integritii procesului de achiziie public;
asigurarea utilizrii eficiente a fondurilor publice prin aplicarea
procedurilor de atribuire.
Actorii principali din sistemul achiziiilor publice sunt:
a. autoritatea de reglementare;
b. autoritile contractante;
c. operatorii economici;
d. supraveghetorii sistemului
a)
Autoritatea de reglementare este reprezentat de Autoritatea
Naional pentru Reglementarea i Monitorizarea Achiziiilor
Publice (ANRMAP) instituie public independent, cu personalitate
juridic, n subordinea guvernului care elaboreaz, promoveaz i
implementeaz politica guvernului n domeniul achiziiilor
publice .
b) Autoriti contractante sunt autoritile administraiei publice i
alte persoane juridice de drept privat ce desfoar activiti n
domeniul utilitilor. Acestea joac rolul de cumprtor.
c)
Operator economic poate fi orice furnizor, prestator sau executant
care ofer n mod licit pe pia produse, servicii i/sau execut lucrri.
Calitatea de operator economic o poate deine:
o persoan fizic;
o persoan juridic;
un grup de astfel de persoane de drept public sau de drept
privat.
d)
Supraveghetorii sistemului sunt cei ce urmresc modul de
funcionare a sistemului achiziiilor publice i sunt:
ANRMAP;
Consiliul Naional de Soluionare a Contestaiilor;
Ministerul Finanelor Publice;
Curtea de Conturi.
Procedurile de licitaie deschis i licitaie restrns reprezint regula de
atribuire a oricrui contract de achiziie public.
Proceduri de atribuire, conform legislaiei
romne sunt:
Licitaia deschis reprezint procedura de atribuire a contractului de
achiziie public la care orice operator economic interesat are dreptul de a
depune ofert.
100
Licitaia deschis se desfoar, de regul, ntr-o singur etap.

Se poate decide organizarea unei etape suplimentare de licitaie
electronic, dar numai dac se specific acest lucru n anunul de
participare i n documentaia de atribuire.
Licitaia deschis se iniiaz prin transmiterea spre publicare a unui
anun de participare prin care se solicit operatorilor economici depunerea
de oferte.
Licitaia restrns reprezint procedura la care orice operator
economic are dreptul de a-i depune candidatura, urmnd ca numai
candidaii selectai s aib dreptul de a depune ofert.
Licitaia restrns se desfoar, de regul, n dou etape:
etapa de selectare a candidailor;
etapa de evaluare a ofertelor depuse de candidaii selectai.

Se poate
decide
organizarea
unei etape suplimentare
de
licitaie electronic, dar numai dac se specific acest lucru n anunul de
participare i n documentaia de atribuire.
Licitaia restrns se iniiaz prin transmiterea spre publicare a unui
de candidaturi.
Procedura de licitaie restrns se utilizeaz atunci cnd oferta este
excedentar.
Dialogul competitiv reprezint procedura la care orice operator
economic are dreptul de a-i depune candidatura i prin care autoritatea
contractant conduce un dialog cu candidaii admii, n scopul identificrii
uneia sau mai multor soluii apte s rspund necesitilor sale, urmnd ca,
pe baza soluiei/soluiilor identificate, candidaii selectai s elaboreze oferta
final.
Procedura de dialog competitiv se desfoar n trei etape:
etapa de preselectare a candidailor;
etapa de dialog cu candidaii admii n urma preseleciei, pentru
identificarea soluiei/soluiilor apte s rspund necesitilor autoritii
contractante i n baza creia/crora candidaii vor elabora i depune
oferta final;
etapa de evaluare a ofertelor finale depuse.
Dialogul competitiv se iniiaz prin transmiterea spre publicare a unui
de candidaturi.
Negocierea reprezint procedura prin care autoritatea contractant
deruleaz consultri cu candidaii selectai i negociaz clauzele
contractuale, inclusiv preul, cu unul sau mai muli dintre acetia.
Negocierea poate fi:
negociere cu publicarea prealabil a unui anun de participare;
negociere fr publicarea prealabil a unui anun de participare.
Cererea de oferte reprezint procedura simplificat prin care
autoritatea contractant solicit oferte de la mai muli operatori economici.
101
Autoritatea contractant are dreptul de a aplica procedura de cerere

de oferte numai n cazul n care valoarea estimat, fr TVA, a contractului
de achiziie public este mai mic dect sau egal cu echivalentul n lei al
urmtoarelor praguri:
a) pentru contractul de furnizare: 75.000 euro;
b) pentru contractul de servicii: 75.000 euro;
c) pentru contractul de lucrri: 500.000 euro
Cererea de oferte se iniiaz prin publicarea, n SEAP, a unei invitaii
de participare la procedura de atribuire.
Concursul de soluii reprezint procedura prin care se
achiziioneaz, n special n domeniul amenajrii teritoriului, al proiectrii
urbanistice i peisagistice, al arhitecturii sau n cel al prelucrrii datelor, un
plan sau un proiect, prin selectarea acestuia pe baze concureniale de ctre
un juriu, cu sau fr acordarea de premii.
Concursul de soluii se poate organiza ca:
o procedur independent, n care concurenii pot obine premii
i/sau prime de participare; sau
parte a unei alte proceduri care conduce la atribuirea unui contract
de servicii.
Concursul de soluii se iniiaz prin publicarea unui anun de
participare prin care se solicit operatorilor economici interesai depunerea
de proiecte.
Cumprarea direct se aplic n cazul n care se achiziioneaz
produse, servicii sau lucrri a cror valoare (fr TVA), cumulat pe
parcursul unui an, nu depete echivalentul n lei a 10.000 euro.
1.Scopul elaborrii histogramelor de resurse este de a :
a) pune de acord profilul resurselor necesare cu profilul
disponibile;
b) reduce consumul de resurse;
c) crete consumul de resurse;
d) reduce riscul depirii costurilor resurselor materiale;
e) elimina pierderile de materiale
resurselor
2.S se niveleze necesarul zilnic de resurse pentru proiectul

prezentat n graficul Gantt de mai jos tiind c nivelul maxim
zilnic de resurse convenabil pentru proiect este de 10 buci pe zi.
Denumirea Necesar
activitii zilnic
Ziua
Ziua
Ziua
Ziua
Ziua
Ziua
102
Ziua
(buci)
1-a
2-a
3-a
4-a
5-a
6-a
Selectai rspunsurile corecte:

a)
b)
c)
d)
se reprogrameaz activitatea A n zilele 8, 9 i 10;

se reprogrameaz activitatea B n zilele 7 9;
se reprogrameaz activitatea C n zilele 7 10;
se reprogrameaz activitatea B n zilele 4,5 i 6 i activitatea C n zilele
7 - 10;
e) nu se poate face o nivelare de resurse la acest nivel.
3.Cnd este se poate realiza achiziia public de lucrri prin cerere de
oferte?
de nvare 6
1.a
2.d
3. Procedura de cerere de ofert pentru achiziia public de lucrri poate fi
aplicat atunci cnd valoarea estimat a contractului nu depete valoarea
considerat prag (500.000 de euro). Dac aceast valoare este depit
atunci procedura nu poate fi aplicat.
103
7-a

UNITATEA DE NVARE 7: PARTICULARITI ALE PROIECTELOR
FINANATE DE UNIUNEA EUROPEAN
CUPRINS

7.2.Premisele programatice ale finanrii programelor i proiectelor de
ctre Uniunea European
86
86
87
7.3.1.Obiectivele politicii de coeziune economic i social a Uniunii

Europene
87
87
89
7.4.Gestiunea asistenei financiare nerambursabile pentru Romnia n

perioada 2007-2013
90
90
7.4.2.Cadrul Strategic National de Referin (CSNR) i programele

operaionale (PO)
90
93
93
93
95

nvare 7
96
96
104

Obiectivele politicii de coeziune economic i social ale Uniunii
Europene;
Instrumentele structurale ale Uniunii Europene i Aciunile
Complementare;
Programele Operaionale prin care vor fi finanate proiectele din
fonduri ale Uniunii Europene, autoritile de management i
organismele intermediare specifice;
Etapele de derulare ale unui proiect finanat de Uniunea European
i criteriile folosite pentru evaluarea proiectelor.
7.2.Premisele programatice ale finanrii programelor i
proiectelor de ctre Uniunea European
Inspirat de voina statelor i cetenilor Europei de a construi un
viitor comun, Uniunea European, n forma sa actual, este rezultatul unor
ample procese de cooperare i integrare economic i politic ncepute la 18
aprilie 1951 odat cu semnarea Tratatului privind Comunitatea European a
Crbunelui i Oelului.Celor ase membri iniiali Belgia, Germania, Frana,
Italia, Luxemburg i Olanda li s-au alturat, n cinci valuri de aderare
desfurate pe o perioad de aproape patru decenii, ali douzeci i unu,
Uniunea avnd astzi n componen douzeci i apte de state membre.
Aceste procese de integrare i cooperare nu sunt considerate a fi ncheiate
nici n prezent ntruct Uniunea este deschis tuturor statelor europene care
respect valorile sale i se angajeaz s le promoveze n comun.
105
Scopul Uniunii este de a promova pacea, valorile i bunstarea

popoarelor sale prin coodonarea politicilor statelor membre. Principalele
obiective ale Uniunii Europene, enunate ca atare n Tratatul de instituire a
unei Constituii pentru Europa sunt :
constituirea unui spaiu de libertate, securitate i justiie, fr frontiere
interne, precum i o pia intern n care concurena este liber i nu
este denaturat;
dezvoltarea durabil a Europei, ntemeiat pe o cretere economic
echilibrat i stabilitatea preurilor;
crearea unei economii sociale de pia foarte competitive care s tind
spre ocuparea integral a forei de munc i spre progres social;
protecia i mbuntirea calitii mediului ambiant;
promovarea progresului tiinific i tehnic;
combaterea excluziunii sociale i discriminrilor de orice tip;
promovarea coeziunii economice, sociale i teritoriale, precum i a
solidaritii ntre statele membre;
respectarea diversitii culturale i lingvistice, protejarea i dezvoltarea
patrimoniului cultural european.
Comparativ cu Europa celor 15 de dinaintea anului 2004, inegalitile
economice i sociale dintre statele-membre sunt de dou ori mai mari n
Europa celor 27 care are acum 254 de regiuni. n timp ce Produsul Intern
Brut (PIB) total al celor 27 a crescut doar cu 5% fa de cel al celor 15, PIBul mediu pe cap de locuitor al noilor state membre se situeaz sub jumtate
din media actual pe Uniune.
Aceast situaie de fapt creaz premisele implementrii politicii
regionale care pune n practic solidaritatea dintre popoarele Europei
menionat n preambulul Tratatului asupra Uniunii Europene.
Unul din obiectivele fundamentale ale Uniunii Europene prevzute n
Tratat l reprezint ntrirea coeziunii economico-sociale prin reducerea
disparitilor regionale. Rolul politicii regionale nu se limiteaz ns numai la
aspectul financiar. Aceasta politic nu are ca scop numai o simpl
redistribuire a resurselor, ci trebuie s i creeze resurse, investind n
potenialul regiunilor i al colectivitilor acestora.
Politica de coeziune economic i social a Uniunii Europene este,
nainte de toate, o politic a solidaritii.Solidaritatea european este de fapt
menionat n preambulul Tratatului Uniunii Europene. Tratatul precizeaz
c, la rndul ei, Comunitatea acioneaz n
vederea ntririi coeziunii
economice i sociale i, n special, n vederea eliminrii inegalitilor ntre
nivelele de dezvoltare a diverselor regiuni. Este motivul pentru care statele
membre particip la o politic regional european finanat prin fonduri
europene, care confer un sens concret i imediat solidaritii comunitare.
106
7.3.1.Obiectivele politicii de coeziune economic i social a

Uniunii Europene
Politica de coeziune economic i social a Uniunii Europene pentru
perioada 2007-2013 are trei mari obiective:
Convergena este un obiectiv finanat cu 80% din bugetul destinat
fondurilor structurale i de coeziune, care vizeaz regiunile din statele
membre ale Uniunii Europene care au un PIB/locuitor mai mic dect 75%
din media comunitar ;
Competitivitatea regional i ocuparea forei de munc este
obiectivul finanat cu 15% din bugetul destinat fondurilor structurale i de
coeziune, care vizeaz regiunile care nu sunt eligibile n cadrul
obiectivului de convergen;
Cooperarea teritorial european este obiectivul finanat cu doar 5%
din bugetul destinat fondurilor structurale i de coeziune se refer la
cooperarea
transnaional,
cooperarea
transfrontalier
i
cea
interregional.
Fondurile Structurale sunt instrumente financiare prin care Uniunea
European acioneaz pentru eliminarea disparitilor economice i sociale
ntre regiunile statelor membre, n scopul realizrii coeziunii economice i
sociale.
Pentru programarea 2007-2013 exist trei instrumente financiare
cunoscute ca Fonduri Structurale:
Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR);
Fondul Social European(FSE);
Fondul de Coeziune (FC).
n afar de acestea Uniunea European utilizeaz i dou Aciuni
Complementare specifice:
Fondul European pentru Agricultura si Dezvolare Rurala (FEADR);
Fondul European pentru Pescuit (FEP).
Fondurile Structurale nu constituie o surs unic de finanare n cadrul
bugetului Uniunii, ci fiecare fond acoper zona sa tematic particular.
Fondurile Structurale nu finaneaz proiecte individuale separate.Ele
finaneaz programe de dezvoltare regional multianuale trasate mpreun
de regiuni, State Membre i Comisia European, pe baza orientrii propuse
de Comisie pentru ntreaga Uniune European.
Fondul European de Dezvoltare Regionala FEDR
Fondul European de Dezvoltare Regional (European Regional
Development Fund - ERDF) a fost nfiinat n 1975 i a devenit principalul
instrument al politicii regionale a Uniunii Europene. Obiectivele Fondului
European de Dezvoltare Regional(FEDR) sunt, n principal, promovarea
107
dezvoltrii i ajustrii structurale a regiunilor a caror dezvoltare este ramas

n urm i susinerea reconversiei economice, redezvoltarea i dezvoltarea
zonelor cu probleme structurale, inclusiv regiunile industriale n declin,
zonele urbane n dificultate, zonele aflate n criz, precum i zonele
dependente de pescuit sau de servicii.
Prin FEDR vor fi finanate investiii productive care s contribuie la
crearea i salvarea de locuri de munc, n special prin investiii cu prioritate
n IMM-uri, investiii n infrastructur, dezvoltarea potenialului autohton prin
msuri de sprijin la nivel regional i local. Rata maxim de interventie
comunitar este de 85% pentru FEDR.
Fondul Social European - F.S.E
Fondul Social European (European Social Fund - ESF) a fost nfiinat n
1958. n scopul de a ntri coeziunea economic i social i de a contribui la
implementarea strategiei europene privind ocuparea forei de munc, FSE
are ca obiectiv fundamental mbuntirea oportunitilor de angajare pentru
omeri i muncitori n Piaa Unic, prin creterea mobilitii lor i prin
facilitarea adaptrii la schimbrile industriale, n particular prin instruire
vocaional i reinstruire, precum i prin sistemele de recrutare.
Prin intermediul su se acord susinere financiar aciunilor de
formare i reconversie profesional ca i celor viznd crearea de noi locuri
de munc.
Fondul de Coeziune(FC)
Fondul de Coeziune a fost creat de Tratatul de la Maastricht n 1992
pentru a furniza contribuia financiara necesar proiectelor din domeniul
mediului i a reelelor trans-europene de infrastructur de transport. Fondul
este rezervat Statelor Membre care au introdus "programul de convergen"
i al caror PIB pe locuitor este sub 90% din media statelor membre.
Spre deosebire de Fondurile Structurale prezentate mai sus, Fondul de
Coeziune nu finaneaz programe, ci furnizeaz finanare direct pentru
proiecte individuale, care sunt clar identificate de la inceput. Decizia de a
finana un proiect este luata de Comisie, n acord cu Statul Membru
beneficiar, n timp ce proiectele sunt administrate de autoriti naionale i
supervizate de un Comitet de Monitorizare.
Fondul European pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala
(FEADR)
Fondul European pentru Agricultur i Dezvoltare Rural este aciunea
complementar destinat politicii agricole comune a Uniunii Europene.
FEADR a fost infiinat n 1958 i finaneaz msuri de dezvoltare rural i
ajutoare pentru fermieri, n special n regiuni cu ntrzieri n dezvoltare.
Este destinat mbuntirii eficienei structurilor de producie,
procesare i marketing al produselor agricole i forestiere precum i
dezvoltrii potenialului local n zonele rurale, fiind corespondentul Fondului
SAPARD, accesibil ns statelor membre ale UE. FEADR are ca obiective
108
susinerea pieei produselor agricole i promovarea restructurrii agriculturii

comunitare.Aciunile care vor fi finanate prin FEADR sunt:
Investiii n holdinguri agricole;
Sprijin de nceput pentru tineri fermieri;
Instruire profesional;
Sprijin pentru scheme de pensionare anticipat;
Alocaii compensatorii pentru zone dezavantajate;
Msuri de agro-mediu;
Procesarea i marketingul produselor agricole;
Dezvoltarea i promovarea pdurilor;
Msuri pentru adaptarea i dezvoltarea zonelor rurale.
Fondul European pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala urmrete
patru axe de dezvoltare:
Axa 1: Creterea competitivitii sectoarelor agricol i forestier
Axa 2: mbunatirea mediului i a peisajului natural
Axa 3: mbuntirea calitii vieii n spaiul rural i ncurajarea
diversificrii economiei rurale
Axa 4: Leader
Fondul European pentru Pescuit
Fondul European pentru Pescuit (FEP) este aciunea financiar
complementar destinat politicii comunitare din domeniul pescuitului, care
sprijin msuri pentru creterea competitivitii sectorului piscicol, n
condiiile asigurrii unui echilibru durabil ntre resurse i capacitatea de
exploatare.
nfiinat n 1993, Fondul European pentru Pescuit contribuie la
adaptarea i modernizarea industriei pescuitului prin ndeprtarea
capacitilor n surplus i orientarea industriei ctre susinerea unei
dezvoltri integrate a regiunilor costiere dependente puternic de pescuit.
Fondul susine aciuni avnd ca scop: atingerea unui echilibru susinut
ntre resurse i exploatare; promovarea dezvoltrii ntreprinderilor viabile
economic n sectorul pescuit; mbuntirea aprovizionrii pieei i creterea
valorii adugate la produsele din pete i acvacultura prin procesare;
revitalizarea industriilor care depind de pescuit i acvacultur.
n afar de finanarea nnoirii flotei i investiiilor industriale, fondul
finaneaz msurile avnd ca scop cutarea de noi piee i de sectoare
alternative de activitate.
Aciunile care vor fi finanate prin FEP sunt:
a) ajustri ale efortului n sectorul pescuitului;
b) modernizarea flotei;
c) dezvoltarea de ferme de pescuit;
d) protecia zonelor maritime;
e) faciliti n porturile de pescuit;
109
f) procesarea i marketingul produselor de pete;

g) promovarea produselor.
Programarea i implementarea fondurilor structurale au ca fundament
un numr de cinci principii:
1. Concentrarea msurilor pe obiectivele prioritare pentru dezvoltare
finanarea prin Fondurile Structurale este concentrat pe acele
teritorii sau populaii care se confrunt cu cele mai mari dificulti.
Principiul concentrrii conduce la stabilirea unui numr limitat de
domenii de intervenie.
2. Programarea sau coerena intern - este expresia unei abordri
multianuale i care conduce la elaborarea de programe multianuale
de dezvoltare. Este de asemenea, rezultatul unui proces care
conduce la o decizie luat n parteneriat. Msurile adoptate devin
apoi responsabilitatea autoritii de management.
3. Parteneriatul - implic o colaborare ct mai strns ntre Comisie i
autoritile corespunztoare, la nivel naional, regional sau local n
fiecare stat membru de la faza pregtitoare pn la implementarea
msurilor.
4. Subsidiaritatea - stabilit prin Tratatul de la Maastricht din 1992, i
care nseamn c o autoritate superioar nu va putea s acioneze
dac un obiectiv este atins n mod satisfctor la un nivel inferior.
Consecina cea mai important a acestui principiu este aceea c
rmne la latitudinea autoritilor de management desemnate de
ctre statele membre s selecioneze proiectele ce vor primi
finanare i s supravegheze implementarea lor.
5. Adiionalitatea sau coerena extern conform creia ajutorul
structural al UE trebuie sa fie adiional i nu s nlocuiasc resursele
angajate deja de ctre autoritile naionale, regionale i locale n
scopul dezvoltrii regiunilor lor i a pieei muncii.
7.4.Gestiunea asistenei financiare nerambursabile pentru
Romnia n perioada 2007-2013
Dup aderarea Romniei la UE, ncepnd cu anul 2007, politica
naional de dezvoltare va fi racordat din ce n ce mai strns la politicile,
obiectivele, principiile i reglementarile comunitare n domeniu, n vederea
asigurrii unei dezvoltri socio-economice de tip european i reducerea ct
mai rapid a disparitilor semnificative fa de Uniunea European.
Planul Naional de Dezvoltare (PND) este instrumentul fundamental
prin care Romnia va ncerca s recupereze ct mai rapid disparitile de
dezvoltare socio-economic fa de Uniunea European.PND este un concept
specific politicii europene de coeziune economic i social i reprezint
documentul de planificare strategic i programare financiar multianual,
110
elaborat ntr-un larg parteneriat, care va orienta i stimula dezvoltarea

socio-economica a Romniei n conformitate cu Politica de Coeziune a Uniunii
Europene.
n contextul reformei Politicii de Coeziune a UE pentru perioada 20072013 i a modificrii reglementrilor privind managementul fondurilor
structurale i de coeziune, PND reprezint documentul pe baza cruia a fost
elaborat Cadrul Strategic Naional de Referina 2007-2013, reprezentnd
strategia convenit cu Comisia European pentru utilizarea instrumentelor
structurale.Astfel , avnd n vedere obiectivul global de reducere a
decalajelor de dezvoltare fa de UE i pornind de la o analiz cuprinztoare
a situaiei socio-economice actuale, au fost stabilite ase prioriti naionale
de dezvoltare, ce grupeaz n interior o multitudine de domenii i subdomenii prioritare:
creterea competitivitii economice i dezvoltarea economiei bazate
pe cunoatere;
dezvoltarea i modernizarea infrastructurii de transport;
protejarea i mbuntirea calitii mediului;
dezvoltarea resurselor umane, promovarea ocuprii i a incluziunii
sociale i ntrirea capacitii administrative;
dezvoltarea economiei rurale i creterea productivitii n sectorul
agricol;
diminuarea disparitilor de dezvoltare ntre regiunile rii.
Sursele avute n vedere pentru finanarea obiectivelor strategice ale
PND sunt:
Contribuia UE din Instrumentele Structurale (Fondul European pentru
Dezvoltare Regional, Fondul Social European, Fondul de Coeziune),
pentru Obiectivul "Convergena" i Obiectivul "Cooperare teritorial
european" i cofinanarea naional public (buget de stat, bugete
locale, credite externe, alte surse publice) i privat aferent;
Fondurile de tip structural ale UE pentru agricultur, dezvoltare rural
i pescuit (Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rural i Fondul
European de Pescuit) i cofinantarea nationala public i privat;
Alocrile bugetare din surse publice naionale i locale pentru
programe de investiii pentru dezvoltare avnd obiective similare celor
finanate din fondurile Uniunii Europene;
Creditele
externe
pentru
investiii
acordate
de
organizaii
internaionale pentru susinerea unor obiective similare celor finanate
din fondurile europene (ex. BEI, BERD, Banca Mondial etc.).
111
Fondurile acordate de Uniunea European ca asisten nerambursabil

voar asigura, n perioada 2007 2013, 43% din totalul investiiilor necesare
realizrii obiectivelor PND.
7.4.2.Cadrul Strategic National de Referin (CSNR) i programele
operaionale (PO)
Cadrul Strategic Naional de Referina descrie strategia care sprijin
Programele Operaionale, care vor fi finanate de Fondul European pentru
Dezvoltare Regional, Fondul Social European i Fondul de Coeziune. CSNR
se implementeaza prin Programele Operaionale.
Program
Operaional
PO pentru
Creterea
Competitivitii
Economice
Autoritate de
management
Ministerul
Economiei i
Finanelor
Organisme
Intermediare
Fond
- Agenia Naionala pentru

ntreprinderi Mici i Mijlocii
i
Cooperaie
Ministerul
Educaiei,
Cercetrii i Tineretului
(Autoritatea
Naional
pentru
Cercetare
tiinific)
- Ministerul Comunicaiilor
i Tehnologiei Informaiilor
- Ministerul Economiei i
Finanelor
(Direcia
General
Politic
Energetic)
- Autoritatea Naional
FEDR
112
Program
Operaional
Autoritate de
management
Organisme
Intermediare
Fond
pentru Turism
PO Transport
PO Mediu
PO Regional
Ministerul
Transporturilor
FEDR+FC
Ministerul Mediului -Ageniile Regionale Pentru FEDR+FC

i Dezvoltrii
Protectia Mediului
Durabile
Ministerul
Dezvoltrii,
Lucrrilor Publice
i Locuinelor
-Ageniile de Dezvoltare
Regional
FEDR
PO
Dezvoltarea Ministerul Muncii, - Agentia Naional pentru
Resurselor Umane Familiei
i Ocuparea Forei de Munc
Egalitii de anse - Ministerul Educaiei i
Cercetrii (Departamentul
Educaie)
8
Organisme
Intermediare
Regionale,
coordonate de Ministerul
Muncii
FSE
PO
Dezvoltarea Ministerul
Capacitii
Internelor
Administrative
Reformei
Administrative
FSE
PO
Tehnic
Asistena Ministerul
Economiei
Finanelor
FEDR
i
Programele Operaionale se adreseaz celor opt Regiuni de Dezvoltare

ale Romniei, stabilite cu respectarea Regulamentului CE Nr. 1059/2003,
referitoare la stabilirea unui sistem comun de clasificare statistic a unitilor
113
teritoriale. n conformitate cu aceast clasificare, n Romnia au fost create

8 Regiuni de Dezvoltare:Regiunea de Dezvoltare Nord Est,Regiunea de
Dezvoltare Sud Est, Regiunea de Dezvoltare Sud Muntenia, Regiunea de
Dezvoltare Sud -Vest Oltenia, Regiunea de Dezvoltare Vest, Regiunea de
Dezvoltare Nord Vest, Regiunea de Dezvoltare Centru, Regiunea de
Dezvoltare Bucureti Ilfov, Toate cele opt regiuni ale Romniei sunt
eligibile pentru finanrile U.E.
Principalele instituii implicate n gestionarea programelor operaionale
sunt autoritile de plat, autoritile de management i organismele
intermediare.
Autoritatea de certificare i plat este structura organizatoric din
cadrul Ministerului Finanelor Publice, responsabil de certificarea sumelor
cuprinse n declaraiile de cheltuieli transmise la Comisia European i
pentru primirea fondurilor transferate Romniei din Fondul european de
dezvoltare regional, Fondul social european i Fondul de coeziune i
asigurarea transferului acestora ctre beneficiari, precum i a sumelor de
prefinanare i cofinanare aferente acestora din fonduri alocate de la
bugetul de stat.
Autoritatea de Management este o structur din cadrul unei
autoriti centrale publice, responsabil pentru gestionarea unui Program
Operaional.
Organismul Intermediar reprezint instituia desemnat de
Autoritatea de Management care, prin delegare de atribuii de la aceasta,
implementeaz axele prioritare / domeniile de intervenie din Programul
Operaional.
Proiectele finanate din fondurile structurale ale Uniunii Europene sunt
gestionate potrivit unei scheme ciclice, cu mai multe etape distincte, care
poart denumirea de Ciclu de Proiect. n anul 1992, Comisia European a
adoptat un set de instrumente pentru elaborarea i managementul unui
proiect, numit Managementul Ciclului de Proiect .
Etapa de identificare a proiectelor acoper procesul de realizare a
propunerilor de proiect de ctre potenialii beneficiari , depunerea acestora
n format electronic i/sau pe support de hrtie la organismele intermediare
din cadrul fiecrui program.
Etapa de evaluare const n analiza propunerilor de proiect formulate
de posibilii beneficiari prin prisma criteriilor specifice fiecrui program,
fiecrei axe prioritare, domeniu de intervenie sau operaiune i acordarea
unui punctaj pe baza unei metodologii de evaluare.
Etapa de ierarhizare i selecie presupune comunicarea rezultatelor
evalurii i aprobarea final a listei proiectelor selectate pentru finanare.
114
Etapa de negociere i semnare implic semnarea contractului de

finanare cu fiecare solicitant selecionat , contract pe baza cruia vor fi
realizate activitile propuse n cadrul proiectului.
Etapa de implementare i monitorizare cuprinde realizarea
activitilor proiectului propus, autoritile ce asigur finanarea urmrind
progresele nregistrate prin intermediul rapoartelor de activitate.
Etapa de evaluare final urmrete ndeplinirea tuturor elementelor
existente n propunerea iniial de proiect care a fost evaluat, precum i
contribuia proiectului la realizarea obiectivelor generale i specifice ale
programului prin care s-a asigurat finanarea.
Principalele documente utilizate n cadrul programelor i, implicit, al
proiectelor finanate de Uniunea European sunt :
documentul de programare pentru programul operaional;
documentul cadru de implementare a programului operaional;
ghidurile solicitantului pentru fiecare ax prioritar i domeniu
major de intervenie;
cererea de finanare , anexele sale i documentele suport;
contractul de finanare;
formularele rapoartelor de activitate (sau de progres al
proiectului)i cererile de prefinanare sau rambursare a cheltuieliloe
efectuate;
Documentul de Programare pentru Programul Operaional este
un document strategic n care se definesc contextul, obiectivele, structura,
alocarea de fonduri pe axe prioritare, organismele relevante i procedurile
interne ale Programului Operaional Regional. Este negociat i agreat cu
Comisia European.
Documentul cadru de implementare a Programului Operaional
(Programul Complement) este un alt document strategic care include
toate detaliile relevante pentru domeniile cheie de intervenie ale POR
(programului), precum sumele alocate proiectelor, criteriile de eligibilitate
pentru solicitarea finanrii, proiectele eligibile.
Ghidul solicitantului este documentul prin care potenialii solicitani
de fonduri sunt informai cu privire la:
programul operaional, axa prioritar i domeniul major de
intervenie, ultimul fiind cel la care se refer de fapt ghidul;
criteriile de eligibilitate a solicitanilor i proiectelor;
criteriile de selecie i evaluare strategic ;
instruciuni pentru completarea
i depunerea cererii de
finanare;
procesul de evaluare i selecie;
condiii precontractuale i contractuale;
115
drepturile i obligaiile beneficiarilor.

Cererea de finanare este documentul tipizat completat de toi
solicitanii de fonduri care propun proiecte spre a fi selectate n vederea
finanrii. Structura tip a cererilor de finanare pentru accesarea fondurilor
structurale are n principiu aceleai elemente pentru toate programele
operaionale, existnd unele diferene n funcie de specificul fiecrui
program operaional. Principalele capitole ale cererii de finanare sunt:
informaii privind solicitantul;
date despre proiect;
concordana cu politicile Uniunii Europene i legislaia naional;
pachetul de finanare a proiectului;
anexe i documente suport.
Anexele i documentele suport ale cererii de finanare variaz n
funcie de specificul fiecrui program operaional sau al fiecrei axe din
cadrul unui program. n majoritatea programelor sunt utilizate ca anexe i
documente suport ale cererii de finanare:
statut i documente de nfiinare a instituiei/ firmei/organizaiei
solicitante;
extras de la Registrul Comerului cu informaii despre acionari, capital
social / Certificat de nregistrare la Registrul Comerului;
bilanurile oficiale pe ultimii doi ani, inclusiv Contul de Profit i
Pierdere;
adeverina c solicitantul nu are datorii la bugetul de stat (certificat de
atestare fiscala obinut de la Administraia Financiara) i la bugetele
locale;
hotrrea de Consiliu Local / AGA / Consiliu de Administraie etc. de
aprobare a investiiei i, daca e cazul, a contribuiei financiare a
solicitantului;
detalii privind contribuia n natura (terenuri i/sau imobile);
extras de Carte Funciara cu precizarea libere de orice sarcini i
interdicii;
declaraie pe propria rspundere c terenul / imobilul nu face obiectul
unui litigiu i c nu a fost achiziionat din fonduri comunitare
nerambursabile;
alte declaraii solicitate.
Contractul de finanare reglementeaz formal relaia dintre
solicitantul de fonduri (organizaia care a propus proiectul) i Organismul
Intermediar ca reprezentant al Autoritii de Management.Acest contract
este actul juridic cu titlu oneros, ncheiat ntre Organismul Intermediar i
Beneficiar, prin care se aprob spre finanare un proiect.
Rapoartele de activitate sau de progres al proiectului, furnizate
de organizaia sau organizaiile care particip la realizarea proiectelor,
servesc ca instrument de monitorizare a proiectului prin comparaii ntre
116
elementele propuse spre finanare i cele efectiv realizate n cadrul

proiectului.
Cererile de rambursare sau de prefinanare ( cererile de plat
sau de plat n avans) au rolul de a detalia cheltuielile efectuate pentru o
anumit etap/faz a proiectului i sunt documentele tip prin care se
justific efectuarea plilor necesare desfurrii proiectului.
Evaluarea tehnic i financiar este realizat de o echip de evaluatori
independeni.Evaluarea tehnic i financiar va permite aprecierea gradului
de pregatire/maturitate, calitatea si sustenabilitatea proiectului, coerena i
claritatea metodologiei propuse, a fezabilitii i eficienei financiare.Grila de
evaluare tehnic i financiar a proiectului este prezentat n anexele
ghidului solicitantului .
Fiecare ax din cadrul programelor operaionale are specificate criterii de
evaluare ce reflect urmtoarele criterii majore:
a)Verificarea eligibilitii propunerii ceea ce presupune c proiectul
trebuie s se ncadreze n Programul Operaional, axa prioritar i
domeniul de intervenie pentru care se solicit finanarea, iar solicitantul
trebuie s se ncadreze n grupul beneficiarilor int.
b) Structura propunerii o propunere poate fi respins dac nu
conine toate elementele cerute de documentaia pus la dispoziia
solicitanilor de fonduri.
c) Coerena propunerii existena unei corelaii ntre componentele
cererii de finanare
(activiti legate de atingerea obiectivelor, buget
care s reflecte activitile).
d) Rezultatele i impactul proiectul trebuie s conduc la rezultate
clare, n acord obiectivele sale i s aib efecte pozitive pentru beneficiarii
direci i indireci.
e) Relevana modalitatea n care proiectul susine prioritile grupului
int i ale Programului Operaional.
f) Eficiena msura n care rezultatele proiectului sunt obinute la un
cost rezonabil.
g) Eficacitatea msura n care rezultatele proiectului contribuie la
atingerea obiectivelor Programului Operaional.
h) Durabilitatea
(sustenabilitatea) posibilitatea ca beneficiile
directe i indirecte realizate prin implementarea proiectului s continue i
dup ncetarea finanrii.
Ultimul criteriu , al sustenabilitii beneficiilor proiectului pe termen
lung se poate referi la mai multe ipostaze ale sustenabilitii:
instituional, financiar, tehnic etc.
117
1. Unul din instrumentele

Structurale este:
financiare
cunoscute
ca
Fonduri
a) Fondul European pentru Dezvoltare;

b) Fondul European de Investiii;
c) Fondul Structural European;
d) Fondul de Coeziune Social;
e)Fondul European de Dezvoltare Regional
2.Structura din cadrul unei autoriti centrale publice responsabil
pentru gestionarea unui Program Operaional este denumit:
a)
b)
c)
d)
e)
Autoritate de Plat;
Organism Intermediar;
Autoritate de Certificare;
Organism de Implementare;
Autoritate de Management.
3.Care dintre obiectivele politicii politicii de coeziune economic i social a

Uniunii Europene este finanat n proporia cea mai are?
de nvare 7
1.e
2.e
3. Obiectivul politicii de coeziune economic i social a Uniunii Europene
finanat cu 80% din bugetul destinat fondurilor structurale i de coeziune,
care vizeaz regiunile din statele membre ale Uniunii Europene care au un
PIB/locuitor mai mic dect 75% din media comunitar este convergena.

1. Lefter Cornelia Drept comunitar instituional, Editura Economic, 2001
2. Sticulescu Camelia, Solicitarea cu succes a fondurilor europene
3. *** - Tratatul de aderare a Romniei la Uniunea European, Editura Best
Publishing, 2006
4. *** - Instrumentele Structurale ale Uniunii Europene. Fondurile
structurale i de Coeziune , UCRAP, 2006
5. *** - Ghidul Fondurilor Structurale, Kapital Project Coordinator, 2006
6. *** - Regulamentul Consiliului European nr.1083/ 2006
7. *** - Programul Operaional Creterea Competitivitii Economice
8. *** - Programul Operaional Regional
118
Bibliografie
Radu Victor (coord.) Managementul Proiectelor, Ed. Universitar,

2008;
Anatol Mcri, Viceniu Dumitru, Aplicaii ale cercetrii operaionale n

probleme de conducere, organizare i planificare a lucrrilor de investiii i
construcii-montaj, Editura Academiei, Bucureti, 1972;
Bernard J.-G., Aubert B. A., Bourdeau S., Clment ., Debuissy C.,

Dumoulin M.J., Laberge M., de Marcellis N.E, Peignier I., Le risque: un
modle conceptuel dintgration, CIRANO, Montreal, octombrie 2002;
British Standard BS6079-3:2000, Project Management Part 3: Guide

to the management of business-related project risk, Published by British
Standards Institute, London, UK, 2000;
Brown Mark, Managementul proiectelor, Ed. Cosmos Viking Pinguin

2005;
Burke Rory, Project Management Planning and controlling, Ed.John

Willey and sons 1993;
Carleton Coulter III, Multiproject Management and Control, AACE

Transactions, 1990.
Carter B., Hancock T., Morin J.M., Robins N., Introducing RISKMAN
Methodology. The European Project Risk Management Methodology, NCC
Blackwell, 1994;
119
Carter B., Hancock T., Morin J-M., Robins N., Introducing RISKMAN
methodology. The European Project Risk Management Methodology, NCC
Blackwell, OPL (Spain), 1994;
Casualty Actuarial Society, Enterprise Risk Management Committee,

Overview of Enterprise Risk Management, May 2003, disponibil la adresa
http://www.casact.org/research/erm/overview.pdf;
Ceauu I. (editor), Dicionar Enciclopedic

Academica de Management, Bucureti, 2000;
Chapman C.B., Ward S.C., Project Risk Management: Processes,

Techniques and Insights, John Wiley & Sons, 2nd edition, 2003;
Conrow H. Edmund, Effective Risk Management: Some Keys to

Success, American Institute of Aeronautics and Astronautics, Inc., Reston,
Virginia, 2000;
Managerial,
Editura
Crosby, P.B Quality is free, McGraw Hill, New York,1979;
David Cleland, Lewis R. Ireland Project Management - Strategic

design and implementation, McGraw-Hill Professional 4th edition, 2001
Dembo R.S., Freeman A., Seeing Tomorrow Rewriting the Rules of

Risk, John Wiley & Sons, INC., New York, 1998;
Deming, ASQ Handbook, pag. 13-14, American Society for Quality,

1999;
Dennis Lock
1996;
Project Management. Sixth edition. Gower Publishing,
Dennis Lock, Management de proiect, Editura Codecs, 2000;

Dijmrescu Ion, Managementul proiectelor, Academia Romn de
Management, Bucureti, 1997;
Gareis Roland Happy Projects, Ed ASE 2006;
Gareis, R., Huemann, M.: PM-Competences in the Project-oriented

Organization in: The Gower Handbook of Project Management, JR Turner,
SJ Simister (Hrsg.), Gower, Aldershot 2000
Goodpasture John C., Managing Projects for Value, Management

Concepts Inc., Virginia, 2001;
Grey S., Practical Risk Assessment for Project Management, John

Wiley & Sons, 1995;
Harvey Maylor, Project Management, third edition;

Hertz D.B., Thomas H., Risk Analysis and its Applications, John Wiley &
Sons, 1983;
120
Hillson D. A. (2000) The Risk Breakdown Structure (RBS) as an aid to

effective risk management, Proceedings of the 5th European Project
Management Conference (PMI Europe 2002), presented in Cannes France,
19-20 June 2002;
Hillson D. A., The Risk Breakdown Structure (RBS) as an aid to

effective risk management, Proceedings of the 5th European Project
Management Conference (PMI Europe 2002), presented in Cannes France,
19-20 June 2002;
Hillson D., Effective Strategies for Exploiting Opportunities,

Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars &
Symposium, November 1 10, 2001, Nashville, USA;
Hillson D., Effective Strategies for Exploiting Opportunities,

Proceedings of the Project Management Institute Anual Seminars &
Symposium, November 1 10, 2001, Nashville, USA i Dembo R.S.,
Freeman A., Seeing Tomorrow Rewriting the Rules of Risk, John Wiley &
Sons, INC., New York, 1998;
Hillson D., Hulett D., Assessing Risk Probability: Alternative

Approaches, PMI Global Congress Proceedings, Prague, Czech Republic,
2004;
Hillson D., Hulett D., Assessing Risk Probability: Alternative

Approaches, PMI Global Congress Proceedings, Prague, Czech Republic,
2004;
Hillson D., Project Risk Management: Future Developments, www.risk

doctor.com/papers, 2004;
Hillson D., Towards a Risk Maturity Model, The International Journal of

Project & Business Risk Management, vol. 1, no.1, Spring 1997;
Hiroshi Tanaka - Projectized organizations in the century of changes

and challenges, Proceedings of the 17th IPMA world congress on project
management, Moscow, 2003
Institute of Risk Management (IRM), The Association of Insurance and

Risk Managers (AIRMIC),and The National Forum for Risk Management in
the Public Sector (ALARM), Risk Management Standard, London, UK, 2002;
International Organization for Standardization (ISO), ISO/IEC Guide

73 Risk Management - Vocabulary - Guidelines for use in standards,
elaborat n anul 2002;
J.Rodney Turner Manualul Gower de management de proiect;
Kerzner Harold Project Management Ed. John Willey and sons 2003;
121
Lefter, Cornelia, Drept comunitar instituional, Editura Economic,

2001;
Meredith Jack R., Mantel Samuel J., Project Management.

managerial approach, 3rd ed., John Wiley & Sons Inc., 1998;
Nicholas J. M., Managing Business & Engineering Projects. Concepts &

Implementation, Prentice Hall International, 1990;
Office of Project Management Process Improvement, Project Risk

Management Handbook, June 26, 2003, Sacramento, CA95814 ,
www.dot.ca.gov/hq/projmgmt
Opran C. (coordonator), Managementul proiectelor, Bucureti, SNSPA,

2002;
PM Solutions The value of Project management - Validating the

positive impacts of project management on organizations, White paper,
project management Solutions Inc, 2002
Project Management Institute Organizational Project Management

Maturity Model, Project Management Institute, Inc., ISBN: 1-930699-08-5,
2003
Project Management Institute, A guide to the project management

body of knowledge (PMBOK), 2000 ed., Newtown Square, PA, USA;
Project Management Institute, Guide to the Project Management Body

of Knowledge (PMBOK Guide), 2000;
Raftery J., Risk Analysis in Project Management, London: E&FN Spon,

1994;
Ritchie B., Marshall D., Business Risk Management, Chapman & Hall,
1993;
Simon P., Hillson D., Newland K. et al, Project Risk Analysis and
Management (PRAM) Guide, APM Group, 1997;
Standardul AS/NZS 4360: 2004;
The Chartered Institute of Building, Code of Practice for Project

Management for Construction and Development, Longman, 1998;
Thomsett R., Radical Project Management, Just Enough Series,

Yourdon Press, Prentice Hall PTR, 2002;
Trueba I., Cazorla A., Garcia J, Proyectos Empresariales. Formulacin,

evaluacin, Ediciones Mundi - Prensa, Madrid, 1995;
Tzvi R., Erez M., Benchmarking the Use of Project Risk Management
Tools, Proceedings of the 30th Annual Project Management Institute 1999
122
Seminars & Symposium Philadelphia, Pennsylvania, USA: Papers Presented

October 10 to 16, 1999;
Wakshull M. N., The Causes of Risk Taking by Project Managers,

Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars &
Symposium, November 110, 2001, Nashville,Tenn., USA;
Wideman R. Max , Project and Program Risk Management: A Guide to

Managing Project Risks and Opportunities (PMBOK Handbooks), Paperback:
120 pages, Publisher: Project Management Institute, May 1, 1998;
Williams C.A., Smith M., Zoung P.C., Risk Management and Insurance,
7th edition, Ed. McGraw Hill Inc., 1995;
Zachary F. Lansdowne, Risk Management for SMEs, A briefing

document from The Faculty of Finance and Management of The Institute of
Chartered Accountants in England & Wales, octombrie 2002,
www.icaew.co.uk/fmfac;
Zachary F. Lansdowne, Risk Matrix: An Approach for Prioritizing Risks

and Tracking Risk Mitigation Progress, Proceedings of the 30th Annual
Project Management Institute 1999 Seminars & Symposium;
123

Manual ManagmentulProiectelor ID

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual ManagmentulProiectelor ID

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

DEPARTAMENTUL NVMNT LA DISTAN

AUTORI :Lect.univ.dr Simion-Melinte Cezar (titular i tutore)

0FI.ELEMENTELE STRUCTURALE ALE CURSULUI

1.1.Obiectivele unitii de nvare 1

1.2.Definirea noiunii de proiect. Caracteristicile proiectelor

1.4.Programe i portofolii de proiecte

1.5. Procesele din cadrul unui proiect

1.6.Ciclul de via al unui proiect

1.7.Definirea managementului proiectelor

Teste de autoevaluare pentru unitatea de nvare 1

2.1.Obiectivele unitii de nvare 2

2.3. Forme de organizare

2.3.2. Alegerea unei forme de organizare

2.3.3. Organizarea echipei de proiect

Teste de autoevaluare pentru unitatea de nvare 2

Rspunsuri i comentarii la testele de autoevaluare pentru

Bibliografia unitii de nvare 2

UNITATEA DE NVARE 3: MANAGEMENTUL TIMPULUI

3.1.Obiectivele unitii de nvare 3

3.3 Realizarea programului de execuie a proiectului

3.3.1 Obiective i restricii

3.3.2 Programarea derulrii proiectului prin metode clasice

3.3.3 Programarea derulrii proiectului cu ajutorul graficelor

Teste de autoevaluare pentru unitatea de nvare 3

Rspunsuri i comentarii la testele de autoevaluare pentru

Bibliografia unitii de nvare 3

UNITATEA DE NVARE 4: MANAGEMENTUL COSTULUI

4.1.Obiectivele unitii de nvare 4

4.7.Realizarea bugetului unui proiect

Teste de autoevaluare pentru unitatea de nvare4

Rspunsuri i comentarii la testele de autoevaluare pentru

Bibliografia unitii de nvare 4

UNITATEA DE NVARE 5: MANAGEMENTUL CALITII

5.1.Obiectivele unitii de nvare 5

5.3.Standardele naionale i internaionale privind calitatea

5.4.Managementul calitii proiectelor

5.5.Principiile managementului calitii proiectelor

5.6.Procesele managementului calitii proiectelor

5.7.Planificarea calitii proiectelor

5.8.Asigurarea calitii proiectelor

5.9.Controlul calitii proiectelor

Teste de autoevaluare pentru unitatea de nvare 5

Rspunsuri i comentarii la testele de autoevaluare pentru

Bibliografia unitii de nvare 5

UNITATEA DE NVARE 6: MANAGEMENTUL

6.1.Obiectivele unitii de nvare 6

6.3. Programarea resurselor materiale

6.4 mbuntirea programrii resurselor: alocarea i nivelarea

6.5 Managementul achiziiilor pentru proiect

6.6. Sistemul achiziiilor publice n Romnia

6.7.Proceduri de atribuire a contractelor de achiziie public

Teste de autoevaluare pentru unitatea de nvare 6

Rspunsuri i comentarii la testele de autoevaluare pentru

Bibliografia unitii de nvare 6

UNITATEA DE NVARE 7: PARTICULARITI ALE

7.1.Obiectivele unitii de nvare 7

7.3. Sursele de finanare a proiectelor

7.3.1.Obiectivele politicii de coeziune economic i social a

7.3.2.Instrumentele structurale ale U.E. Aciuni complementare

7.3.3.Principii de programare a Fondurilor Structurale

7.4.Gestiunea asistenei financiare

7.4.1.Planul Naional de Dezvoltare (PND)