Capitolul 1: Compartiment IT

1.1 Definirea noiunii de IT

Tehnologia Informaiei sau i Tehnologia Informaiei i a Comunicaiilor, abreviat (cel mai
adesea IT) TI respectiv TIC, este tehnologia necesar pentru prelucrarea (procurarea, procesarea,
stocarea, convertirea i transmiterea) informaiei, n particular prin folosirea computerelor
(calculatoarelor electronice)
Termenul a fost folosit pentru prima dat n 1958 ntr-un articol publicat n revista Harvard
Business Review, articol n care autorii Leavitt i Whisler afirm: Noua tehnologie nc nu are un
nume bine stabilit; noi o vom denumi Tehnologia Informaiei.
Tehnologia informaiei este un domeniu element de legtur ntre electrotehnica clasic i
mult mai noua informatic, multe instituii profesionale profilate (iniial) electrotehnic extinzndu-se
cu timpul i spre domeniul de tehnologia informaiei. A nu se confunda cu Informatica (Computer
Science) i nici cu sistemele informatice.

1.2 Compartimentul IT
Compartimentul - cuprinde ansamblul persoanelor care efectueaz munci omogene i/sau
complementare, de regul pe acelai amplasament i sunt subordonate aceluiai manager (exemple:
ateliere, antiere, birouri, secii etc.).
Compartimentele se mpart n :
- compartimente operaionale sunt implicate direct n fabricarea de produse sau pri de
produs sau furnizarea de servicii: secii, ateliere de producie, birouri de aprovizionare, desfacere,
transport etc.
- compartimente funcionale pregtesc deciziile pentru managementul superior sau mediu al
firmei. Activitatea lor se concretizeaz n diferite studii, rapoarte, situaii informaionale, sugestii,
statistici etc. Acestea sunt compartimentele de marketing, planificare, concepie tehnic, financiarcontabil etc.

Capt o important tot mai mare n cadrul companiilor din Romnia, n contextul n care
managerii devin contieni de rolul semnificativ pe care l are aceast funcie n structura businessului, arat cel mai recent studiu Deloitte IT - Business Balance.
Concluzia este susinut de numrul mare de participani din Romnia la acest studiu global,
50% dintre ei afirmnd c directorii de IT (generic numii aici CIO) participa ntotdeauna sau
periodic la edinele consiliilor administrative.
Totodat, 74% dintre ei recunosc c IT-ul este o component semnificativ a strategiei de
business. Pe fondul acestei tendine de contientizare, peste o treime dintre participanii din Romnia
au confirmat c firmele lor nu au nregistrat incidente de securitate pe parcursul ultimului an.
Aflat la a cincea ediie, studiul reprezint opiniile a peste 800 de participani din 37 de ri.
Chestionarul cu 55 de ntrebri a fost completat de companii din mai multe industrii i de
reprezentani cu funcii i profile de afaceri diferite.
Romnia s-a alturat acestui proiect pentru prima dat n 2010, reuind s atrag n jur de 50
de participani care reprezint departamentele IT sau businessul unor companii din industrii
importante (servicii financiare, tehnologie, media i telecomunicaii, bunuri de larg consum,
industria prelucrtoare i energie & resurse).
"Aproape trei sferturi dintre participanii din Romnia reprezint departamentul IT,
rspunsurile lor fiind confirmate ntr-o mare msur de reprezentanii business-ului care au
contribuit la studiu. Rspunsurile arat c alinierea IT-ului la nevoile de business este un proces n
derulare care urmrete s susin n totalitate performan companiei. Cu ct IT-ul are un rol mai
important n strategia de business i cu ct aceste dou componente se coordoneaz mai bine, cu att
rezultatele organizaiei n fa concurenei vor fi mai bune", a declarat Andrei Ionescu, director
enterprise risk services al Deloitte Romnia.
Concluziile studiului IT - Business Balance 2011
Interaciune la nivel nalt. CIO-ul trebuie s fie ct mai aproape de vrful ierarhiei de
management. Sunt importante att cunotinele de business, relaiile interne i externe, dar i
personalitatea managerului n cauza. Prezena experienei IT la nivelul managementului reprezint
un factor cheie n alinierea celor dou componente. Dialogul de la vrful ierarhiei trebuie s se
propage la toate celelalte nivele din organizaie, crend conexiuni pe toate aceste paliere.
n ceea ce privete Romnia, conform studiului, rolul i responsabilitatea funciei de
securitate a informaiei sunt definite din ce n ce mai clar, iar companiile includ n organigram
funcii de profil. Doar o mic parte dintre companii nu au aceast funcie n prezent, fa de acum
civa ani. Se observ c directorul de IT este un participant activ la ntlnirile de board i de

management. 74% dintre participani sunt de acord c IT-ul are un rol important n strategia de
afaceri n ansamblu. De asemenea, 62% dintre persoanele chestionate spun c n compania lor exist
un ofier de securitate a informaiei (CISO) sau o funcie similar.
n cutarea beneficiilor. Directorii departamentului de tehnologie a informaiei pot s
modeleze afacerea. De exemplu, studiile de caz pot fi un pretext pentru a ridic ntrebri cu privire
la modelele de business folosite. CIO-ul tie cum s demonstreze c investiiile n IT genereaz
valoare, dar trebuie s contribuie i la monitorizarea beneficiilor. IT-ul poate ajut compania s fie
selectiv: un management structurat al portofoliului, axat pe valoare, aduce mai multe beneficii.
n Romnia, o pondere egal de respondeni (32%) sunt de acord c strategia de IT a
companiilor pe care le reprezint este fie ncorporat n strategia de business, fie generat de aceast.
Cu toate acestea, companiile nu sunt nc pe deplin contiente de beneficiile generate exclusiv de
funcia IT, analizele fiind n continuare realizate dintr-o perspectiva operaional i de afacere n
ansamblu.
Servicii profesionale. Directorii departamentelor de IT trebuie s profesionalizeze aceast
funcie, s "livreze" calitate i s demonstreze performanele. Ei trebuie s fac departamentul de IT
accesibil oamenilor din companie, s calculeze rezultatele n termeni de business i s foloseasc
aceti indicatori pentru a motiva i colabora cu business-ul.
n Romnia, 60% dintre respondeni sunt de acord c raportul calitate - pre generat de
proiectele i serviciile IT este foarte bun. Tendina de a se concentra pe servicii de IT de calitate este
eviden, cu att mai mult n contextul celor mai recente evenimente economice care a impus un
accent puternic asupra controlului costurilor i a performanei maxime. Cu toate acestea, jumtate
dintre participani recunosc c nu dein informaii cu privire la ponderea costurilor de IT n costurile
totale, i nici n contextul veniturilor totale.
Gestionarea resursei IT. CIO-ul trebuie s structureze departamentul ntr-un mod care s i
permit gestionarea ct mai eficient a ofertei de IT, la cererea managementului. Conexiunile dintre
IT i business trebuie luate n serios, iar nfiinarea unei funcii special dedicate acestei relaii poate
ajut foarte mult. CIO-ul trebuie s profite de potenialul IT-ului c resurs de business. n acelai
timp, component de business are oportunitatea de a controla, dezvolt abiliti tehnologice i
mprti perspective.

Pentru majoritatea companiilor din Romnia, procesul de administrare a cererii este

formalizat i aplicat n mod riguros. Totodat, comunicarea dintre departamentul de IT i restul

companiei se mbuntete.
Securitatea i protecia informaiei. Pe msur ce sistemele de securitate n spaiul virtual
devin o component tot mai important, ofierul de securitate a informaiei (CISO) i extinde
influen dincolo de departamentul IT. Aceast migrare permite companiei s se implice tot mai mult
n probleme de securitate i protecie a informaiei. Organizaiile care nu au un manager responsabil
de securitatea informaiei nfiineaz arareori funcii privind protecia datelor. Nici IT-ul, nici
afacerea n sine nu sunt contiente de numrul i gravitatea incidentelor curente, ceea ce nu poate
justific n totalitate investiiile n securitate sau managementul pentru protecia informaiei.
Romnia: Aproape jumtate dintre participanii la studiu recunosc c n compania lor nu
exist un manager responsabil cu protecia informaiei sau o poziie similar. Cu toate acestea, 68%
dintre ei sunt de acord c securitatea i protecia informaiilor sunt de important foarte mare pentru
orice business. Din experien Deloitte, interesul n acest sens este n cretere, mai ales n
companiile mari, multinaionale, unde solicitarea acestei funcii este impus prin politic grupului.
n cutarea celor mai buni parteneri de outsourcing. Externalizarea serviciilor IT reprezint
un efort de cutare a talentului. IT-ul i business-ul ar trebui s analizeze laolalt condiiile prevzute
n contractele de furnizare a serviciilor, pentru a le alinia la cerinele companiei. Acest lucru ar
genera mai multe contracte benefice de externalizare.
Companiile din Romania pun mare valoare pe abilitile IT, beneficiile reducerii de costuri i
eficient serviciilor externalizate. n acest sens, majoritatea companiilor monitorizeaz cu atenie
astfel de parteneriate, n general prin intermediul unei echipe mixte format din reprezentani ai
departamentului IT i ai business-ului n sine.

Capitolul 2: Departamentul IT i Performana Managerial

1.1 Departamentul IT
Departamentelor IT li se cere din ce n ce mai mult s influeneze rezultatele companiei i
s susin obiectivele generale ale acestora. Astfel, s-a dezvoltat o strns colaborare i relaii de
comunicare constante ntre departamentul tehnic i restul organizaiei, n vederea gestionrii
progresului acestor proiecte i pentru a face schimbrile necesare pe msur evoluiei strategiei de
business. Managerii IT au deja un rol critic, iar cei care pot traduce strategia de business n soluii IT
sunt acum persoane cheie n cadrul companiei.
Dac unii angajai cu un anumit set de abiliti, cum sunt programatorii, vor trebui s fac
fa unei existente nomade, intrnd ntr-o paleta larg de proiecte, profesionitii IT se pot orienta
acum i spre companii specializate ctignd experien pe respectiv ni. Iat cum, profesionitii
din acest domeniu i pot dezvolt carier pe o tendina ne-nomad dedicndu-se unei organizaii
i nvnd cum s micoreze decalajul dintre strategia de business i funciile IT.
n ciuda mediului dinamic, oportunitile rmn la fel de atractive. Dei nc mici, bugetele
destinate IT-ului cresc exponenial i acest lucru nu poate dect s bucure pe cei angajai n domeniu.
De asemenea, companiile sunt dependene de tehnologia i sistemele informatice, avnd constant
nevoie de specialiti. Nu de puine ori inteligen specific i capacitile deosebite de analiz i
sintez ale specialitilor IT, au ajutat la rezolvarea unor probleme organizaionale i chiar de
business.
Totodat, universitile trebuie s fac fa i s i adapteze programele la o pia a muncii
din ce n ce mai pretenioas. Accentul n educaie trebuie s se deplaseze de la abilitile tehnice,
spre cele de analiz de business sau de business intelligence pentru a-i nva pe studeni n ce fel
component IT devine o parte important a strategiei de business.
Odat cu apariia noilor tehnologii de calcul, comunicare, ntreaga structur a organiziilor a
nceput s se schimbe. Acest fapt a fost constatat n cazul multor companii mai ales n privin a celor
de dimensiuni mijlocii i mari prin apariia n organigrama acestora a departamentului rspunztor
cu tehnologia informaiei sau cum mai este cunoscut, departamentul IT. Numarul persoanelor

angajate n acest departament variaz n funcie mai ales de marimea organiza iei dar i n func ie de
domeniul de activitate (Tabelul 1). Persoanele angajate n departamentul IT pot avea funcia: ef
departament IT/Manager IT, Inginer de sistem sau de reea, Administrator de sistem sau re ea,
Supraveghetor consilieri IT, Jr. Administrator de system, Consilieri IT
Este necesar o raionalizare i perfecionare a subsistemului informaional prin regndirea
tuturor circuitelor i fluxurilor informaionale n condiiile utilizrii de noi echipamente absolut
necesare n zilele de astazi.
Pe lng circuitele i fluxurile informaionale ce vor fi modificate i perfecionate, i
celelalte elemente ale subsistemului informaional vor suferi modificri i anume informaiile i
datele ce vor intra n sistem, acestea trebuind s ndeplineasc anumite criterii nainte de a intra n
circuitul informaional, fiind utilizate echipamente i aplicaii automatizate ce nu permit accesul n
sistem a datelor neconforme cu standardele stabilite anterior. Ca simplu exemplu se poate aminti
faptul c n loc s fie introdus un simplu pre de la o cas de marcat de ctre lucrtorul comercial,
acesta va introduce vnzarea n sistem, utiliznd cititorul de coduri de bare. Dar pentru ca acest
lucru s fie posibil e absolut necesar ca toate produsele s fie codificate n sistem i s aib nscris pe
ambalajul fiecruia codul de bare aferent. Desigur i procedurile informaionale vor suferi
modificri iar n privina mijloacelor de tratare a informaiilor acestea vor fi de genera ie ct mai
recenta dac nu chiar ultimele tipuri de echipamente dat fiind i faptul c acestea sufer cea mai
mare depreciere moral dintre toate celelate mijloace aflate n proprietatea i la dispoziia oricrei
organizaii. Acest fapt implic echiparea fiecrui departament, birou, compartiment sau persoan
angajat n parte n funcie de activitatea acestuia/acesteia cu echipamente ce vor fi achiziionate n
mare parte, i produse intern acolo unde e posibil i mai rentabil
(Tabelul 2). Distribuirea se va face conform unor studii dinainte stabilite i ca urmare a
raionalizrii att a subsistemului informaional ct i a celui organiza ional utilizndu-se acolo unde
este posibil metode i tehnici specifice din domeniul managementului.

Angaja i n departamentul IT n func ie de domeniul de activitate

Tabelul 1188

Domeniu

Angaja i n dep.IT
(procent din total angaja i)

Servicii financiare
Asigurri
Tehnologia informaiei
Bnci
Telecomunicaii
Media
Turism
Utilit i
Sntate
Energetic
Produse de larg consum
Electronice
Industria chimic
Vnzare cu amnuntul
Servicii profesionale
Producie
Construcii i inginerie
Alimente / buturi
Metale / resurse naturale
Transporturi
Media / total

19,90
11,88
7,56
7,35
7,34
6,58
5,91
5,47
4,53
4,23
3,61
3,28
2,84
2,54
2,39
2,37
2,31
2,16
2,08
1,90
4,63

Se poate observa (Tabelul 2) faptul c pe lng echipamentele de tip hardware apare

imperios necesara utilizarea de aplicaii (ce au o pondere din punct de vedere al preului tot mai
mare n cadrul achiziiilor de produse IT) care dei au o complexitate destul de ridicat utilizarea
acestora e din ce n ce mai simpl , facilitnd accesul la informa ie a persoanelor far o prea mare
pregtire n domeniul IT sau chiar minimal .

1.2Perfomana managerial

Echipamente i aplicaii utilizate n departamentul IT

Tabelul 2
Categorie

Tehnologie

Calculatoare,

Desktop-uri
Laptop-uri
PDA-uri (Administrator

terminale, servere

personal

digital)
Servere
Pachete de aplica ii (MIS, ERP, CRM,
Office, DSS)
Aplicaii create intern
Aplicaii pentru comunicaii (e-mail)

Aplicaii software

Aplicaii

pentru

sistem

Configurare ansamblu sistem

Servicii internet
Limbaje de programare
Baze de date
Standarde design baze de date

Dezvoltare

Infrastructur

Sisteme de operare
Aplicaii antivirus
Monitorizare ansamblu sistem i reele
Monitorizare performane sistem

Convenii programare
Reea cablaje
Stocare echipamente

faciliti
Controlul

condi

iilor

din

mediul

ambiant
Reele

Periferice

Routere
Swich-uri
Firewall
Hub-uri
UPS-uri (surse de energie universale)
Imprimante de reea

Imprimante locale

Servicii externe

Echipamente de stocare a datelor

Consultaii n privina aplicaiilor
Servicii de efectuare cablaje

Dintre punctele prezente n tabelul 2, o importan mare, dac nu de cea mai important din
punct de vedere al managementului sunt pachetele de aplica ii de tipul MIS (Management
informational system), ERP (Enterprise resource planning), CRM (Customer relationship manager),
DSS (Decision support system) i variantele acestora precum i tip Office (MS-Office, Lotus, CorelWordPerfect, Star Office, Open Office etc.). Aceste aplicaii au evoluat de aa natur nct se
apropie tot mai mult de sistemele expert amintite n primul subpunct al acestui capitol influennd de
multe ori ntr-o masur destul de mare performana managerial . Din acest punct de vedere precum
i n cazul organizrii departamentului raspunztor cu tehnologia informaiei (IT) literatura de
specialitate ofer o serie de repere n acest caz.
Astfel J.Baschab i J.Piot aduc cteva precizri privind organizarea unui departament IT
eficient care sa sprijine ntr-adevr organizaia i sistemul de management al acesteia. Printre acestea
se numr urmtoarele: nfiinarea unui comitet de direcie care s asigure managerului IT i
celorlalte departamente, ndrumarea i sfaturile necesare rezolvrii problemelor aprute n diferite
cazuri. Acest comitet ar trebui compus din efii departmentelor ce au ntmpinat probleme.
Managerul IT ar trebui angajat din rndul managementului i nu din rndul angajailor sau
pesoanelor implicate direct n activitatea de IT (programatori, designeri, etc.). Din punctul de vedere
al managementului IT, fiecare angajat n acest departament ar trebui sa aib o list cu rolurile i
responsabilitile ce-i revin amplasate la locul de munc al fiecruia.
O alt precizare din partea acelorai autori propune organizarea muncii pe proiecte astfel:
mai nti stabilirea unui bine documentat inventar al proiectelor urmat de determinarea beneficiilor
pe care le aduce managementului i organizaiei nsui fiecare proiect n parte, proiectele ce nu aduc
venituri suplimentare, reduc costurile (fie i prin reducerea timpilor de execu ie de exemplu) sau
mbuntesc controlul i administrarea afacerilor companiei trebuind stopate. n continuare
proiectele vor fi clasificate n funcie de diferite criterii ca de exemplu nivelul de dificultate n
privina punerii n aplicare, beneficiile pe care le-ar aduce, sau ct de adecvat e pentru sistemul
organizatoric actual al organizaiei, iar apoi limitat numarul proiectelor active la capacitatea actual
chiar dac n final se va obine o cifra mai mic , va fi n schimb sigur faptul c acestea vor fi

finalizate. Ca ultim punct, fiecare proiect va fi atribuit unei persoane din cadrul departmentului IT
care va rspunde pentru derularea proiectului i va raporta situaia de fapt comitetului de direc ie pe
probleme de IT. Persoana responsabil cu un proiect i va alctui o echip care pentru realizarea
proiectului va crea un plan bine stabilit, cu ceea ce e de fcut, cu termene limit i desigur cu
necesarul de resurse.
Urmtorul punct n privina conducerii departmantului IT l reprezint rela ia cu furnizorii de
servicii i echipamente de IT i gestionarea acestora. Mai nti se va determina care furnizori sunt
cei mai buni, att n privina produselor i serviciilor furnizate ct i n privina calitii de parteneri
de afaceri ai acestora renunndu-se la cei care au produse sau servicii de slab calitate sau
factureaz ore de manoper n plus fa de cele reale. Tot privind furnizorii se va pune accentul pe
ntomirea unor contracte avantajoase i ieftine pentru organizaie n schimbul exclusivitii unui
furnizor agreat. n privina echipamentelor se vor achiziiona n aa fel nct sa fie compatibile ntre
ele dar i cu cele deja existente att n privin a hardware-ului ct i n privin a software-ului pentru a
facilita migrarea datelor de pe vechiul pe noul echipament i a uura munca celor ce lucreaz la
diferite proiecte prin stabilirea unor standarde. Se vor purta negocieri agresive cu furnizorii pentru
obinerea celor mai bune preuri i derularea contracului dupa vnzare va fi urmrit pas cu pas. Se va
mai cere de asemenea furnizorilor, descrierea modului n care acesta msoar nivelul de satisfacie al
clientului cernduli-se periodic un raport n aceast privin furnizndu-le totodat un feedback care
sa le serveasc la mbuntirea propriei activiti, iar n cazul n care lipse te se va renun a la
furnizorul respectiv.
n planul costurilor de meninere i ntreinere al departamentului IT i de fapt al ntregii
infrastructuri IT (echipamente, aplicaii etc.) se va avea n vedere ncadrarea n bugetul stabilit
iniial. Managementul IT va sugera managementului superior noi modaliti de reducere a costurilor
utilizndu-se soluii IT mai avantajoase.
Un aspect important de asemenea privete felul n care se deruleaz relaia departmentului IT
i a componenilor acestuia cu celelalte departmente i subuninti din cadrul organiza iei. Astfel se
avanseaz ideea rotaiei locurilor care const de fapt n asistarea pe o anumit perioad de timp
ncepnd de la o zi la dou sau chiar trei de ctre angajai ai departmentului IT a colegilor lor din
alte departamente indiferent de poziia ierarhic a acestora n scopul de a nu mai aduce nvinuiri
reciproce ci n scopul g sirii unor soluii ct mai avantajoase din toate punctele de vedere.
Conductorul departamentului IT ar trebui s-i fixeze ntlniri mai puin formale cu al i membri din
conducerea organizaiei i de la nivele ierarhice diferite sau cu membri din comitetul de direc ie
privind problemele aprute sau anticipate, ce implic IT-ul. i n cele din urm , se va urmri ca

fiecare membru al departamentului IT s primeasc o pregtire corespunztoare care s-i ajute s

neleag i s priveasc afacerea i organizaia n ansamblu.
Departamentul IT i de fapt nsi utilizarea noilor tehnologii, un management corect
mpreun cu angajarea entuziasmant a managementului superior dar nu numai, pot conduce
organizaia spre o eficientizare a procesului de management n ansamblu i pot mri n mod
considerabil performana n management pn la nivelul de excelen.