Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Practicarea unui anumit tip de comportament managerial (sau unui anumit stil de
conducere) are efecte asupra climatului psihologic, socioafectiv, relaional din cadrul
organizaiilor, ct i asupra productivitii muncii;
Leadershipul se realizeaz n urma unui proces prin care unul sau mai muli indivizi
definesc i tranform cu succes realitatea celor din jur (adepilor) (Smirchich, Morgan,
1982, p. 258).
Liderii sunt indivizi care stabilesc sensul i direcia unui grup, care obin ataamentul
grupului i apoi reuesc s motiveze grupul pentru a atinge rezultatele dorite (Conger,
1992, p. 18).
Leadership-ul graviteaz n jurul viziunii, ideilor, i are de-a face mai degraba cu
inspirarea oamenilor privind direcia, sensul i obiectivele pe care trebuie s le ating
dect cu implementarea activitilor de zi cu zi. Un lider, trebuie s fie capabil s-i
depeasc propriile limite. Trebuie s fie o surs de inspiraie pentru cei din jur i si determine s realizeze obiectivele propuse n mod voluntar (Bennis, 1989, p. 139)
Analiznd definiiile de mai sus observm c punctul comun al tuturror este procesul de
influen, restul elementelor fiind relativ variabile n funcie de perspectiva abordat de
fiecare autor. Aceast diversitate i ambiguitate n privina definirii conceptului, a determinat
unii autori s pun sub semnul ntrebrii utilitatea leadershipului ca i construct tiinific
(Miner, 1975, Alvesson, Sveningsson, 2003).
Dac criteriile noastre devin mai permeabile am putea totui identifica o serie de caracteristici
comune n mare msur majoritii definiiilor:
Aa cum spuneam anterior poate cea mai important caracteristic comun este
procesul de influen intenionat. Unele definiii subliniaz expres importana
acestei caracteristici prin diferenierea fa de alte activiti specifice managementului
(vezi Bennis 1989, Katz, Kahn, 1978). Influena este una intenionat, n sensul n care
exist un scop care determin acest proces de influenare, liderul urmrete ceva
anume. De asemenea acest proces este non-rutinier, adic difer de activitile zilnice
(e necesar aceast specificare pentru a distinge procesul de cel managerial)
Existena grupului chiar dac mai ales teoriile privind trsturile liderului sau
comportamentul acestuia n diverse situaii sunt centrate pe persoana sa, nu putem
vorbi de leadership n absena unui grup de adepi. Un lider fr un grup de adepi
este pur i simplu un nebun singuratic.
astfel de putere nu exist nici un fel de posibilitate pentru leadership (ibid., pp. 281282).
n original Authoritative utterness in thy mouth, perception is in thy heart and thy tongue is the shrine of justice
Suntem n faa unui fenomen social care a nsoit umanitatea din fa. ntlnirea a dou
individualiti presupune apariia unui lider, nc de la aparitia primului cuplu social, de aceea
studiul unui astfel de fenomen intr n cadrul logicii antropice, care, ns, nu poate fi
desprins de tiin.
Simplificnd, considerm leadershipul ca acea ramur a tiinelor sociale care
cerceteaz capacitatea unui lider de a-i alege i a aplica CONTIENT un stil de conducere,
consacrat sau nou, i de a obine rezultate prin impunerea acestui stil.
Ultimile decenii au fost ncrcate de interesul deosebit fa de tema leadership-ului, n
special datorit unei percepii catastrofiste asupra unui secol marcat de leadership-ul deviant
al unor personaliti ca Hitler, Stalin i Mussolini, al celui considerat nvingtor, specific lui
Roosevelt ori Churchill ori al celui controversat, practicat de De Gaulle. Toate acestea
demonstreaz faptul c fenomenele istorice cele mai profunde au devenit importante sub
forma unui leadership eficace i n virtutea relaiilor pe care acesta era n msur s l
produc (Cavalli, 1996), iar termenul eficace este unul dezbrcat de vemntul moral, care are
o semnificaie doar asupra gradului de ndeplinire a scopurilor propuse de lider.
Prima analiz riguroas a fenomenului leadership i izolarea acestuia ntr-o teorie de
sine stttoare, a fost cea a lui Max Weber. Aceast teorie a reuit s rspund aproape pe
deplin cerinelor epistemologice, datorit aplicabilitii largi asupra unor tipuri foarte diferite
de leaderi: eroi mitici, profei, tirani, salvatori, eroi ai democraiei sau revoluionari (Conger,
1998). Teoria weberian nu s-a oprit doar la o modelare pur teoretic a conceptului, ci s-a
extins asupra tipurilor concrete de leadership charismatic ale istoriei contemporane.
Mai mult, Weber considera charisma elementul principal al combustiei revoluionare,
iar inovaia, schimbarea o definete ca produsul relaiilor i reprezentrilor izvorte din
prezena i aciunile unui lider charismatic, intuind rolul pe care imaginarul colectiv l are n
realitatea evoluiei sociale.
Diferena lider formal lider informal
Atunci cnd vorbim de conducere n cadrul organizaiilor publice (sau private) trebuie
s tim c exist dou tipuri de leadership (Bass, 1990):
A doua: n demersul lor de influenare a unei persoane sau a unui grup de persoane,
liderii pot apela att la puterea lor de a convinge pe ceilali (putere de persuasiune)
ct i la mijloace coercitive. (Gortner, 1997, p 319)
Astfel, problema care se pune este: trebuie liderii s foloseasc n cadrul procesului de
influenare doar puterea lor de persuasiune i mijloacele de manipulare sau pot folosi i
mijloacele coercitive? Cel puin din punct de vedere etic, este greu de dat un rspuns la
aceast ntrebare. n practica organizaional, liderii pot folosi o abordare de tip coercitiv fr
a fi blamai pentru asta (funcia pe care ei o ocup n cadrul organizaiilor permindu-le o
astfel de abordare). Totui, exist o diferen destul de mare ntre cele dou tipuri de abordri
(cea coercitiv, i cea non-coercitiv) n ceea ce privete procesul de influenare i efectele
acestora. n principiu, se presupune c un lider folosete metode de influenare coercitive
atunci cnd metodele de persuasiune au euat, sau atunci cnd nu cunoate astfel de metode.
Exercitarea influenei se refer n principal la obinerea cooperrii membrilor
organizaiei (fie pe baza considerrii pozitive a obiectivelor fie pe baza atraciei exercitate de
lider personal). Yukl (2010) a identificat diferite tipuri de influen la nivelul leaderhip-ului
organizaional:
Inspiraia: Agentul face o solicitare sau propunere care trezete entuziasmul unei
persoane prin apelul la valorile, idealurile i aspiraiile sau prin creterea ncrederii n
sine ale acesteia;
Tactici de coaliie: Agentul caut ajutorul altora pentru a convinge o persoan s fac
ceva; sau agentul folosete suportul altora ca un motiv pentru ca persoana vizat s se
declare, de asemenea, de acord;
poate influena o persoan sau un grup de persoane n a face ori a nu face ceva. De asemenea,
se poate afirma c unele tipuri de influen se bazeaz mai mult pe abilitile liderului (cum
sunt: raiunea, inspiraia sau consultarea), sau altfel spus, pe puterea de persuasiune a acestuia.
Acest lucru nu nseamn c pentru a influena un grup, chiar i folosind aceste tehnici, un
lider nu are nevoie de puterea care s-l pun n poziia de a fi ascultat. Altfel spus, cu ct
spectrul tehnicilor de influenare cunoscute i aplicate de ctre un conductor, este mai larg,
cu att ansele acestuia de a influena alte persoane cresc considerabil.
n cele din urm: exist i prerea conform creia o persoan poate influena o alt
persoan sau un grup de persoane fr a avea aceast intenie, adic n mod involuntar.
(Gortner, 1997). ntrebarea care se pune, este: Mai vorbim n acest caz de leadership?
Rspunsul este negativ dat fiind precizarea pe care unele definiii ale leadership-ului o dau, i
anume: influenare intenionat.
Abordri i teorii ale leadership-ului
Exist preri contradictorii n ceea ce privete nsemntatea leadershipului. Studiul
actului de conducere s-a ntins pe o perioad lung de timp i a avut ca rezultate peste 350 de
definiii ale capacitii de a conduce i mii de investigaii empirice ale liderilor. Totui, nici
pn acum nu a fost gsit o teorie (acceptat de toat lumea) care s clarifice ce anume
separ liderii veritabili sau eficieni de celelalte persoane (Bennis, 2000, pag 7). Astfel, de-a
lungul timpului au existat diferite abordri/teorii ale actului de conducere. Cunoaterea
acestor abordri/teorii este foarte important atunci cnd se dorete studierea leadership-ului
n ansamblul su.
n continuare vom prezenta cele patru tipuri de abordri/teorii ale leadership-ului,
respectnd ordinea cronologic a acestora i prezentnd ideile ce au stat la baza fiecrei
abordri n parte.
Conform lui Carl E. Latrin i lui Allen K Settle, cele patru tipuri de abordri ce
trateaz leadership-ul au evoluat dup cum urmeaz (Jreisat, 1999, pag 153):
Aa numita abordare a trsturilor Bazat pe ipoteza conform creia, anumite trsturi
disting liderii de celelalte persoane (sau liderii de succes de ceilali lideri). Aceast abordare a
fost caracteristic anilor 1940-1950, cnd s-a dezvoltat o ntreag teorie n privina trsturilor
native ce ar trebui s caracterizeze un lider. Pentru c cercettorii au dat gre n demersul de
identificare a caracteristicilor comune ce definesc liderii de succes ai momentului (respectiv),
s-a trecut la o alt abordare;
Abordarea comportamental a leadership-ului. Aceast abordare se bazeaz pe studiul
comportamentului liderilor i implicaiile acestuia asupra performanei grupului condus (ca i
msur n care sunt atinse obiectivele). Astfel, ntre anii 1950-1970 au fost realizate
numeroase studii ce priveau comportamentul liderilor i efectul acestuia asupra grupului
condus. n urma acestor studii s-a constatat c nu exist un tip comportamental eficient pentru
toate situaiile ntlnite i s-a dezvoltat o a treia abordare a actului de conducere;
Cele dou procese sunt diferite unul fa de cellalt, ncepnd chiar cu scopul lor final.
n management este vorba mai mult de eficien i stabilitate pe cnd n leadership aceste
deziderate sunt secundare, importana major fiind acordat motivrii i conducerii oamenilor
ctre atingerea obiectivelor (eficacitate). Prezena liderilor este considerat ca fiind foarte
important n momente de criz. Astfel, dat fiind faptul c trim ntr-o lume extrem de
dinamic, necesitatea unor lideri veritabili este evident.
n literatura de specialitate referitoare la domeniul public ntlnim deseori acelai
neles pentru cele dou concepte care sunt luate ca sinonime. Totui, atunci cnd se face
aceast distincie, ea este fcut pentru a enuna un caz nefericit; cel al numrului mic de
lideri aflai n poziii de conducere n cadrul organizaiilor publice, n contrast cu numrul
mare de manageri. (Jreisat, 1999, pag 164)
Prin urmare, uneori apare ideea conform creia, pentru o organizaie sunt mai valoroi
liderii dect managerii. Mergnd mai departe pe aceast idee, Clegg i Birch (2003, pag 11)
au afirmat c: Managerii ndeplinesc lucruri care s-ar fi putut face oricum, iar
conductorii/liderii realizeaz lucruri care nu s-ar fi putut face fr ei.
Considerm c afirmaia prezentat n paragraful anterior este puin exagerat ambele
concepte prezentnd aspecte importante n cadrul unei organizaii. Conceptul de management
se refer la asumarea responsabilitii pentru realizarea unui obiectiv i la alocarea eficient a
resurselor (materiale i umane) n acest scop. Pe de alt parte, conceptul de leadership se
refer la procesul de influenare i direcionare a membrilor organizaiei ctre atingerea
obiectivului. Warren Benis i Bart Namus au reuit s rezume diferena dintre leadership i
management la o singur fraz: Managerii sunt oameni care fac lucrurile aa cum trebuie, iar
liderii sunt oameni care fac lucrurile potrivite. (Bennis i Nanus, 2000, pag 34).
Totui pentru a contura aceste diferene, Bennis ofer o list de caracteristici privind
liderii i managerii n contextul organizaional n care uneori autorul exagereaz aceste
caracteristici tocmai pentru a sublinia ideea diferenei (2010, p. 42) :
Managerul are o viziune pe termen scurt Liderul are o viziune pe termen lung
Managerul realizeaz lucrurile cum trebuie Liderul realizeaz lucrurile care trebuie
Trebuie s privim aceast list cu o oarecare reticen, autorul exagernd unele
J. Hall a realizat un studiu complex, prin care a ncercat s gseasc o legtur ntre
comportamentul managerial, aspectele situaionale i realizrile (performanele) managerilor.
Studiul a fost realizat pe un eantion de 11.000 de manageri din organizaii diferite, situai pe
nivele ierarhice diferite i confruntai cu situaii diferite (Cornescu, 2004). n urma analizrii
rezultatelor obinute au fost trase urmtoarele concluzii, n ceea ce privete comportamentul
managerilor performani (n comparaie cu cei care au avut performane sczute) (Idem):
-
Mitul 2 Liderii se nasc nu se fac Bennis i Nanus consider c oamenii pot nva cum
s conduc; pot s-i nsueasc competene care s le confere capacitatea de a conduce;
Mitul 3 Liderii sunt carismatici Bennis i Nanus consider nu toi liderii sunt carismatici
i c aceast trstur nu este indispensabil pentru a conduce;
Mitul 4 Capacitatea de a conduce exist numai la vrf Bennis i Nanus argumenteaz
falsitatea acestui mit prin faptul c exist persoane competente i capabile la toate nivelurile
ierarhice ale unei organizaii; la fel.
Mitul 5 Liderul controleaz, direcioneaz, ndeamn i manipuleaz Este n opinia lui
Bennis i a lui Namus ca fiind fals, pe motiv c a conduce nu nseamn a folosi puterea asupra
celorlali; ci i ai mputernici pe ceilali.