Teodorescu Maria Cristina

Comunicare Corporativa, anul II

Negocierea i rezolvarea conflictelor n organizaii

Conflictul a existat si va exista intotdeauna intre oameni, fie separat , fie in grupuri de un fel
sau altul. Oriunde sunt oameni exista idei, valori, conjuncturi, stiluri si standarde care pot
intra in conflict , ceea ce inseamna ca orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri,
aspiratii, asteptari neconfirmate, obiceiuri, prejudecati, competitia, sensibilitatea si mai ales
agresivitatea cea mai importanta dintre prezumtiile conflictualiste.
Termenul de conflict i are originea n latinescul conflictus, care semnifica ciocnire, lupt,
confruntare deschis.
n accepiunea contemporan, nsi, noiunea de conflict semnifica ntlnirea unor
sentimente, valori sau interese contrare, care se opun. n interaciunea dintre doua sau mai
multe persoane, fiecare se prezint cu bagajul su de informaii, diferite sau diferit procesate,
de motive, interese, ateptri, convingeri, credine, atitudini, valori, opiuni.1 Cnd diferenele
dintre oameni nu sunt acceptate, apare dezacordul, verbalizat sau nu; este prima form de
conflict care, dac nu este tratat corespunztor, conduce la conflicte deschise. ntr-o
formulare simpl, conflictul este expresia pluralismului intereselor, aspirailor, ateptrilor sau
opiunilor divergente.2
n literatura sociologic de specialitate, conflictul este definit ca ,,un blocaj al mecanismelor
normale de luare a deciziei, de felul celui n care un individ sau un grup ncearc dificulti n
alegerea cilor sale de aciune.

1 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta

si Tehnica, Bucuresti, 1996.
2 Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies,
Applications, Prentice Hall,Inc.1998.

Hellriegel, Slocum, Woodman 3 trateaz conflictul ca situaie n care se gsesc indivizii sau
grupurile de indivizi ale cror obiective sau interese sunt incompatibile sau opuse. Conform
acelorai autori, conflictele se mpart n trei tipuri:
Conflictul de obiective este o situaie n care scopurile sau soluiile preferate de ctre

pri par a fi incompatibile.

Conflictul cognitiv este o situaie n care ideile sau ceea ce gndesc fiecare

dintre pri sunt percepute ca incompatibile.

Conflictul afectiv este o situaie n care sentimentele sau emoiile prilor sunt
incompatibile, ceea ce face ca respectivii s se supere unii pe alii.
Conflictul de munc, ca form de manifestare a conflictului generat de cauze care i au
originea n relaiile ce se stabilesc ntre indivizi n procesul muncii, este, i el, o realitate
obiectiv: organizaia reunete n grupuri de munc oameni cu personaliti, mentaliti,
educaie, sisteme de valori i comportamente diferite; prin urmare, meninerea unei armonii
perfecte nu poate fi dect o iluzie.4
Conflictul de munc este o stare tensionat, care apare atunci cnd dou sau mai multe pari
(indivizi sau grupuri de indivizi) trebuite s interacioneze pentru a ndeplini o sarcin, a lua o
decizie i a realiza un obiectiv sau a soluiona o problem, interesele prilor sunt diferite,
aciunile unei pri determin reacii negative ale celeilalte pri i oponenii, incapabili s
soluioneze controvers, se critic reciproc.5
Literatura de specialitate abunda n criterii de clasificare a conflictelor. Numrul acestor
criterii, gradul de diversificare a tipurilor de conflicte sunt importante n msura n care
recunoaterea formelor de manifestare a conflictelor, identificarea cauzelor apariiei lor permit
managerului s aprecieze evoluia i cele mai adecvate modaliti de gestionare a lor.
Dup sfera de cuprindere a conflictului, distingem:
3 Hellriegel, D., Slocum, J. W., Woodman, R. W, Management des organisations,
ed. De Boeck Universit, I-e ed. 1989 (trad. n fr. Michle Truchan-Saporta) apud
V. Paus- Suport de curs
4 Fratila Camelia, Comportament organizational, Ed.Fundatiei pentru Studii
Europene, Cluj-Napoca 2004
5 Panisoara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune
educationala, Ed.Polirom,2003

Conflictul intrapersonal - este conflictul individului cu el nsui,

generat de motivaii, concepii, sentimente sau exigente contradictorii.

-

Conflictul interpersonal - este conflictul care apare ntre indivizi ale cror interese,

obiective, sisteme de valori, atitudini, comportamente, sunt divergente. n spaiul

organizaional, conflictele interpersonale pot mbraca doua forme:
- conflict ierarhic - ntre ef i subordonai;
- conflict orizontal - ntre indivizi avnd acelai statut sau statuturi organizaionale
asemntoare.
Atunci cnd indivizii, ntre care se declaneaz un conflict interpersonal,sunt membrii
aceluiai grup, conflictul se numete intragrup.
- Conflictul de munca intragrup se nate, de obicei, n legtur cu modul de rezolvare a
unor probleme, cu modul de alocare a unor resurse n cadrul grupului etc.
- Conflictul de munca intergrupuri - este conflictul care se nate ntre dou sau mai multe
grupuri ntre care apar divergene.
Cele mai cunoscute conflicte intergrupuri sunt conflictele dintre serviciile, compartimentele
unei organizaii: producie i comercial, financiar i resurse umane etc.
- Conflictul colectiv de munc - este o form particular a conflictului intergrupuri, care
se nate ntre dou entiti distincte: patronatul/conducerea organizaiei i salariai, organizai
sau nu n sindicate.
- Conflictele de interese - sunt, conform art.4 al legii, conflictele care au ca obiect stabilirea
condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de munc i se refer la
interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariailor.
- Conflictele de drepturi - n conformitate cu art.5 al legii, au ca obiect exercitarea unor
drepturi sau ndeplinirea unor obligaii decurgnd din lege sau din acte normative, precum i
din contractele colective sau individuale de munc.
Aadar, noiunea de conflict colectiv de munc se refera la conflictele de interese i acea parte
din conflictele de drepturi cu privire la executarea sau ncetarea aplicrii contractelor
colective de drepturi.

Dup efectele conflictului asupra prilor, distingem:

- Conflictul disfuncional - (distructiv) se manifest ca tensiune negativ att pentru indivizi,

ct i pentru grup, organizaie. El face ca resursele personale i organizaionale s se consume
n condiii de ostilitate.
n cazul unui asemenea tip de conflict, comunicarea dintre prti este anevoioasa, deficitar.
Capacitatea fiecrei pari de a observa i de a rspunde inteniilor celeilalte fiind afectat, se
apeleaz deseori la denaturarea realitii i la obinerea informaiilor pe ci nu tocmai
ortodoxe, la lansarea de informaii false, trucate. Orice mijloc este folosit pentru obinerea
unor avantaje fa de competitori (conform devizei "scopul scuz mijloacele"!).
Obinerea unor avantaje competitive de ctre una din pri sau anticiparea unei astfel de
situaii, se soldeaz cu o reacie similar din partea competitorului, conflictul transformnduse dintr-un antagonism ntr-o confruntare fundamental. Cu ct conflictul avanseaz, iar
mizele devin mai importante, cresc eforturile i investiiile n conflict, iar ansele ajungerii la
soluionare sunt tot mai reduse. Fiecare parte are tendina de expansiune i escaladare.
Evident, acest tip de conflict are efecte negative asupra realizrii obiectivelor organizaiei i,
deseori, pe termen lung, i asupra indivizilor care au fost antrenai n confruntare sau ale cror
obiective personale sunt strns legate de cele organizaionale.
- Conflictul funcional sau benefic apare ca o confruntare de idei ntre indivizi sau grupuri,
cu posibile soluii pentru creterea performantelor organizaiei. Cazul cel mai frecvent este
oferit de persoane sau compartimente care particip la realizarea unor obiective comune.
Acestea pot fi de acord cu obiectivele, dar se pot afla n conflict n ceea ce privete
modalitile de realizare a lor.
Acest tip de conflict poate fi meninut la un nivel controlabil i permite rezolvarea
problemelor la momentul oportun, prin gsirea unei soluii acceptate de prile implicate.
Comunicarea dintre competitori este caracterizat de ncredere reciproc, fiecare parte
observ i rspunde la inteniile celeilalte. Cu ct conflictul avanseaz, iar mizele devin mai
importante, cu att cresc eforturile i investiiile flecarei pri, dar, spre deosebire de conflictul
disfuncional, ansele de a ajunge la o soluie care s satisfac ambele pri sunt tot mai mari.

Stephen Robbins6 evideniaz urmtoarele etape ale conflictelor:

opoziia potenial sau incompatibilitile ntre indivizi, grupuri, organizaii;

recunoaterea i personalizarea;

inteniile sau scopurile;

comportamentul;

consecinele sau efectele.

Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaiile interumane i evideniaz c adoptarea
unui anumit comportament declaneaz reacii similare la ceilali. Aadar, pentru a pstra
situaia conflictual n limite constructive este bine s reinem c relaiile bune se pstreaz cu
un control asupra comportamentului, fiind pe deplin contieni de puterea pe care o are
comportamentul adoptat asupra relaiilor interumane.
Un aspect important al modelului l reprezint interdependena dintre stadiile diferite pe care
le parcurge i faptul c prile implicate sunt dependente una de cealalt pentru consecine.
Robbins a realizat un model care ia n considerare concepia nou asupra conflictelor, ca
msur n care interaciunea prilor mbuntete rezultatele sau le diminueaz.
Dupa alte preri, etapele unui conflict sunt urmtoarele :

apariia sursei generatoare a conflictului stare de laten;

perceperea n mod diferit a conflictului conflict perceput;

apariia explicit a caracteristicilor strii de conflict conflict resimit;

aciunea deschis menit s soluioneze conflictul stare manifestat;

ivirea consecinelor conflictului.

Prima etap presupune o component emoional, cei implicai n conflict ncepnd s simt
unii fa de alii ostilitate i tensiune (n cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori
ambiie (n cazul conflictului benefic). 7

6 Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies,

Applications, Prentice Hall,Inc.1998
7 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti,
2001

Conflictul resimit are deja un caracter personalizat, fiecrui individ reacionnd n felul su.
La acest moment activitatea scade n productivitate i mult timp este consumat cu zvonuri i
aciuni neproductive. Literatura de specialitate recomand edinele ca modalitate de
diminuare a presiunii.

Studiu de caz
Recent, n organizaia n care lucrez s-a produs un conflict latent ntre angajai i patronat,
cauzat de o serie de schimbri neanunate de ctre conducere. Consider acest conflict ca fiind
unul latent pentru c, conflictul a evideniat mai mult neplcerile suferite de angajai, insa
acestea nu au fost percepute de conducere dect n foarte mic msur.
Pe scurt, firma la care lucrez, Firmdecor, gestioneaz un site de flash-sales, Homeycomb, care
se ocup cu comercializarea online a unei game foarte largi de produse, de la mobilier,
accesorii pentru buctrie, electronice, electrocasnice, decoraiuni, mbrcminte,
nclminte, accesorii etc. n ultimul timp, numrul de angajai s-a redus considerabil, de la
60 la numai 30. Din cauza datoriilor pe care firma le-a acumulat de-a lungul timpului,
patronul a considerat c nu i mai permite chiria actualului sesiu i c vom fi nevoii s ne
mutm ntr-o locaie mai ietin.
Aceasta a fost sursa generatoare de conflict. Aadar, conflictul a plecat de la o
disfuncionalitate de comunicare i organizare. Angajaii au fost anunai ca peste dou zile
trebuie s se mute la un nou sediu, c sunt responsabili de integritatea bunurilor firmei i c
nu vor mai avea transportul asigurat ctre noua locaie. Acest lucru a strnit tensiune printre
salariai i de aici o serie de alte nenelegeri cauzate de stresul mutrii.
Acest conflict a fost unul de tip funcional. Datorit lui, oamenii au aflat c firma se confrunt
cu unele dificulti de ordin financiar. Patronul nu i mai permitea sa plteasc chiria pentru
angajaii rmai.
Pn la urm, mutarea a decurs bine i, in scurt timp, toat lumea s-a adaptat la condiiile din
noul sediu. Pot s afirm c acest eveniment ne-a ajutat s mbuntim coeziunea grupului, neam cunoscut mai bine i am vzut cum reacioneaz fiecare la o schimbare de acest tip. i
chiar dac la nceput nu am beneficiat de tot ceea ce aveam nevoie, am fost suficient de
creativi nct s gasim cele mai bune modaliti de soluionare a problemelor aprute.

Dac ar fi s incadrez acest conflict n funcie de obiective i interese, a spune c este un

conflict afectiv pentru c leza dorina de siguran i stabilitate a fiecrui individ. De
asemenea, este un conflict de obiective- interesul patronului de a gasi o locaie mai ieftin vs.
interesul angajailor obinuii cu un anumit grad de confort.
Cosider c acest conflict s-a extins pe urmtarele niveluri:
-

A fost un conflict intrapersonal pentru c fiecare dintre angajai a fost atins de

repercursiunile schimbrii
Mici conflicte interpersonale cauzate de stresul mutrii
Conflicte intragrupuri (n interiorul grupului)- de exemplu, desemnarea persoanelor

responsabile cu integritatea aparaturii din fiecare departament

Conflict in interiorul organizaiei: conflict vertical- are loc n special ntre superiori i
subordonai cnd primii adopt un stil de conducere prea dominator, iar subordonaii
se opun acestei tendine de dirijare. Conflictul are drept cauz fie o comunicare
deficient, fie obiective diferite ale celor dou categorii implicate, fie o percepie
diferit a valorilor organizaiei.

Conflictul s-a stins de la sine odat ce activitatea a fost reluat, iar fiecare membru al echipei
i-a intrat n rol. n concluzie, conflictul nu a avut consecine grav i s-a stins n faz
incipient.

Bibliografie:
Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti,
1996.
Fratila Camelia, Comportament organizational, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca
2004
Hellriegel, D., Slocum, J. W., Woodman, R. W, Management des organisations, ed. De Boeck
Universit, I-e ed. 1989 (trad. n fr. Michle Truchan-Saporta)
Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001
Panisoara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom,2003
Paus Viorica, Suport de curs Negocierea si rezolvarea conflictelor in organizatii

Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice Hall,

Inc.1998.