ACADEMIA FORELOR TERESTRE

NICOLAE BLCESCU

Referat
Formarea i dezvoltarea echipei
TEMA nr.13: Conflictul n cadrul echipelor

ndrumtor:
Gral. Mr. Dr. Ploiu Ion
ntocmit de:
Slt. Horea Ctlin-Mihai

SIBIU
2014

CONFLICTUL N CADRUL ECHIPELOR

Introducere:
Conflictele constituie o component natural inevitabil a vieii sociale a fiecruia
dintre noi. n plan istoric, toat existena omenirii este impregnat cu conflicte, ncepnd cu
conflictul primordial ntre primii oameni i Creator, care a avut drept urmare izgonirea lui
Adam i Evei din grdina paradisiac a Edenului.
Termenul de conflict i are originea n latinescul conflictus, care semnifica
ciocnire, lupt, confruntare deschis. n accepiunea contemporan, nsi, noiunea de
conflict semnific ntlnirea unor sentimente, valori sau interese contrare, care se opun. n
interaciunea dintre dou sau mai multe persoane, fiecare se prezint cu bagajul su de
informaii, diferite sau diferit procesate, de motive, interese, ateptri, convingeri, credine,
atitudini, valori, opiuni.1
Exemplificnd conflictele din interiorul echipei care mpiedic lucrul eficient pentru
atingerea obiectivelor organizaionale. Imposibilitatea de a lucra ca un departament unit poate
duce la ntrzieri ale proiectelor, animoziti ntre membri echipei i diminuarea
productivitii companiei, cu un potenial impact negativ asupra bunstrii unei organizaii.
Cnd diferenele dintre oameni nu sunt acceptate, apare dezacordul, verbalizat sau nu;
este prima form de conflict care, dac nu este tratat corespunztor, conduce la conflicte
deschise, uneori violente, cu tot cortegiul lor de daune i reparaii costisitoare. Aadar, ntr-o
formulare simpl, conflictul este expresia pluralismului intereselor, aspirailor, ateptrilor
sau opiunilor divergente.2
n funcie de loc, conflictele sunt de dou mari categorii: psihice, intrapsihice sau
(intra-) personale i extrapsihice sau extrapersonale, mai precis sociale. Conflictul de natur
intern exprim tensiunile interioare: conflicte afective, conflicte cognitive (intelectuale),
conflicte perceptive. n limbajul curent, conflictele interne sunt numite probleme sau sunt
evocate prin sentimentul personal i subiectiv produs de conflict: M simt blocat. Nu tiu
ce s fac. Conflictele externe sunt numite ca atare: conflicte. Ele pot implica persoane,
grupuri, echipe, instituii, organizaii, comuniti, state, blocuri de naiuni, dar i valori,
ideologii, cunoatere (sociocognitiv) etc. S exemplificm cu conflictele dintre generaii,
ntre copii, de cuplu, ntre vecini, conflictul etnic, cultural, religios, conflictul comercial,
conflictul consumatorului, conflictul salariailor i industrial, ambiental, conflictul generat de
venituri inegale, conflictul din instituiile educative, conflictul dintre individ i autoritile
statale, conflictul internaional, sau chiar conflictul de frontier.
Conflictul de munc, ca form de manifestare a conflictului generat de cauze care i
au originea n relaiile ce se stabilesc ntre indivizi n procesul muncii, este, i el, o realitate
obiectiv: organizaia reunete n grupuri de munc oameni cu personaliti, mentaliti,
Cornelius Helena, Faire, Shoshana, tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiin si Tehnic,
Bucureti, 1996
2
Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications,
Prentice Hall,Inc.1998
1

educaie, sisteme de valori i comportamente diferite; prin urmare, meninerea unei armonii
perfecte nu poate fi dect o iluzie.3
Conflictul n echip:
O echipa ce ntmpin probleme de comunicare n interiorul ei nu mai este eficient n
modul de lucru pentru atingerea obiectivului companiei.
ndeprtarea de la un scop comun, nencrederea, comportamentul argumentativ sunt
indicatori ce arat c echipa nu mai este funcional. Abordarea problemelor de comunicare
ntr-o echip este mai dificil dect abordarea problemelor dintre doi angajai. O echip ce
ntlnete probleme n comunicare poate deveni un factor de influen negativ asupra
activitii ntregii organizaii. Pentru a combate acest lucru, trebuie identificate problemele
din cadrul echipei i aplicate msurile ce se impun pentru aplanarea conflictelor aprute.
Conflictul n echipe se generalizeaz i polarizeaz membrii . Cel mai des, un conflict
deschis n cadrul unei echipe distruge motivaia i spiritul de echip. Rezolvarea conflictelor
depinde de cunotinele pe care le avem pentru a aplica o regul simpl a medierii i , cel mai
mult, de dorina de a rezolva conflictele.
Cauzele conflictelor ntr-o echip:
Diferene de informare
Diferene n percepere a aceleiai informaii
Diferene n valori i principii
Conflict de poziii
Competiiea
Egoismul
Frica
Nencrederea
Intolerana
Cele dou categorii de conflicte care apar n aceste situaii sunt:
Conflicte pornite din activiti , care se refer la idei , proceduri i munca n sine
Conflicte orientate pe persoane , care se refer la jocuri de putere, diferene n
alocarea sarcinilor sau conflicte de personalitate
Ambele tipuri pot s apar n acelai timp , dar conflictele orientate pe persoane sunt
mai periculoase pentru o echip.
Folosirea unui conflict n avantajul liderului/managerului:
Conflictele pornite din activiti foreaz membrii echipei s-i testeze unele concepii
pe care le au i s depeasc nevoia de unanimitate prematur pe care o au la nceputul unui
proiect, conducnd astfel la performane mai bune.
Echipele motivate de astfel de conflicte i ndreapt opiniile ctre aciuni i se
concentreaz asupra modurilor de lucru i altor probleme similare.
Camelia Fril, Comportament organizational
Europene, Cluj-Napoca 2004
3

Editura Fundaiei pentru Studii

Pe de alt parte, conflictele orientate pe persoane afecteaz dezvoltarea intregii echipe

i sunt orientate ctre interior i cauzeaz ineficien. n acest caz, sentimentele sunt
direcionate ctre alii i nu ctre aciuni.4
Evoluia unui conflict:
Anticipare
Ateptm s apar o problem, o opinie diferit sau un conflict.
Diferene latente
Aprobare indirect : sarcasm , renunare , cinism.
Discuii
Opinii diferite exprimate deschis.
Dispute
Apar argumente i contraargumente . Diferenele se cristalizeaz n poziii.
Conflict
Persoanele implicate sunt hotrte s i pstreze poziiile. ncep s creasc eficiena
argumentelor proprii fr s o observe pe cea a contraargumentelor.
Rezolvarea conflictelor:
A. Separea conflictelor de personae:
Dac priveti problema ca ceva care trebuie rezolvat i nu o persoan care trebuie
nvins, ansele de cooperare cresc.
De exemplu: poziionarea n camer
Aranjeaz echipele astfel nct s nu stea fa n fa, ci s fie orientate neutru, spre un
panou de afiare. Astfel participanii nteleg c nu este vorba de noi contra voastr ci de
noi contra lor .5
B. Separarea intereselor de poziii:
Exemplu: problema clasic prezint dou surori care se certau pentru o portocal.
Fiecare voia portocala. Cnd au fost ntrebate separat de ce vor portocala , prima a rspuns c
avea nevoie de portocal pentru suc , iar a doua dorea s o cojeasc. n acest caz, fiecare fat
poate primi ce dorete, i conflictul este rezolvat.
De aceea , cnd ncepi o negociere, nu ntreba doar Ce i doresc?. Este foarte
important s ntrebi De ce i doresc asta?. De asemenea, rspunde la ntrebri i din
punctul tu de vedere. Vei vedea c ai mai mult succes dac i nelegi bine poziia nainte de
a ncepe.
Cea mai mare problem pe care o vei avea cu negociatorii este c au o poziie foarte
strict. i schimb foarte greu prerile, pot fi ncpnai i ajung la o nelegere foarte greu.

AIESEC (Association Internationale des Etudiants en Sciences Economiques et

Commerciales Asociaia Internaional a Studenilor n Economie i Comer )
5
Michael A. West Lucrul n echip, Editura Polirom, 2005
4

C. Gndete-te la mai multe soluii posibile nainte de a ntreba:

Problemele complexe au mai multe soluii. Cel mai des vei fi confruntat cu probleme
care nu au avantaje i dezavantaje msurabile. Exploreaza-le n detaliu i vei ajunge la o
multitudine de soluii.
D. Obine aprobarea prilor pentru a aplica o soluie comun:
Dup ce au ajuns la o soluie comun, este foarte important ca prile s fie de acord
s o aplice. Cea mai bun modalitate de a face acest lucru este sub presiunea clipei , dect s
ncerci s i convigi la mult timp dup discuii.
n primul rnd, prile trebuie s fie contiente de rolurile egale pe care le-au avut n
luarea deciziei, i c aceasta nu a fost impus din exterior, i c aceast soluie este dat
pentru problem, nu pentru o parte anume.6
Pai n medierea conflictelor:
1. Enumerarea punctelor divergente
Fii obiectiv i concentreaz-te asupra problemei , nu asupra persoanelor.
2. Obine aprobarea prilor
ntreab fiecare parte dac ai explicat opiniile lor corect. Astfel ncurajezi grupurile i
indivizii s i asume responsabilitatea poziiilor lor.
3. Stabilete ultimul punct asupra cruia prile au czut de acord
Astfel prile se vor concentra asupra problemei n cauz.
4. Clarfic argumentele fiecrei pri.
Asigur-te c fiecare parte i exprim punctul de vedere. S-ar putea ca fiecare s
spun acelai lucru, dar n alte feluri.
5. Creeaz o viziune comun
Fiecare parte trebuie s i exprime obiectivele. Pune ntrebri ca: De ce v dorii
asta?
6. Genereaz posibile soluii
Folosete brainstorming-ul sau alte tehnici. Persoanele din exterior ar putea ajuta
destul de mult n aceast situaie.
7. Obine-le acordul pentru procesul de implementare
Roag prile s coopereze i s ajung la un compromis. Afl de ce e nevoie pentru
ca ele s considere soluia ca fiind optim.
Principii de mediere a conflictelor:
1) Ascultarea activ - Rolul unui mediator este s asculte i s clarifice poziia
fiecrei pri. Mai nti trebuie s ncerci s ntelegi care este problema i apoi s
dai un rspuns. n ascultarea activ accentul cade pe ce se spune i nu pe cum se
spune.
Efecte pozitive ale ascultarii active:
Obinerea unei imagini clare a opiniilor prilor
Vei crea o impresie bun asupra partenerului
Alexandrina Deaconu, Lavinia Rac, Simona Podgoreanu - Factorul uman i
performanele organizaiei, Editura ASE, Bucureti, 2004
6

Te vei putea detaa de propriul punct de vedere, astfel avnd o vedere de ansamblu
asupra problemei. Astfel, tu, cel care ascult, te vei concentra asupra ntregului proces mai
degrab dect asupra unui punct de vedere ngust.
Spre exemplu: Tcerea de aur Poi folosi tcerea n discuii pentru a obine un
rezultat pozitiv:
Cnd cealalt parte devine foarte emoional, amenin sau solicit, o perioad de
tacere la sfritul discursului este foarte linititoare. Muli oameni sunt afectai de tcere n
mijlocul unui conflict . De aceea ei caut s i reformuleze punctul de vedere ntr-un mod
mai puin agresiv.
2) Susine corectitudinea:
Dac toi participanii sunt de acord c procesul este corect, este foarte probabil c l
vor lua n serios, i i vor accepta rezultatul.
3) Asigur-te c cel mult o persoan este nfuriat la un moment dat:
Astfel, ceilali pot vedea direcia n care discuia merge. Dac prile ip una la alta,
nu avem negociere, avem rzboi. Nimeni nu va ctiga, dar cineva va pierde, ceea ce nu este
deloc de dorit n negocieri.
Oricare ar fi variantele (subminare de putere, subminare de poziie, restrngere de
teritoriu) ajungem acolo prin conflict, uneori deschis, manifest, alteori, subversiv, controlat n
timp.
Lund n considerare afirmaia psihologilor c rezolvarea de probleme este domeniul
performanial de lucru al gndirii, noi avansm ideea c o alt funcie a conflictului, n
diferitele sale forme, este aceea de a provoca gndirea i de a o face s performeze continuu
n elaborarea soluiilor.7
Studiu de caz: Consultan managerial n gestionarea conflictului pentru ADM
FARM - este distribuitor i importator de produse farmaceutice i parafarmaceutice
Studiul de caz a fost efectuat prin intermediul grupului de iniiativ MindSmith i a
partenerilor de la Urban Climbing. Bazat pe principiul confidenialitii informaiilor, iar
aceste date sunt extrase din studiul integral i sunt prezentate sub form statistic dedicate
studiului, modificate pentru prezentare. Studiul de caz prezint situaia unui proiect de
dezvoltare a resurselor umane prin conflict. Aici consultan managerial n managementul
conflictului privete crearea unui mediu propice pentru formarea echipei i eliminarea
conflictelor din cadrul echipei n timp ce se caut creterea combativitii ntre echipele de
vnzri. Programul efectiv al proiectului a avut loc doar n perioada de 20 21 martie 2004 n
aceeai locaie n care avea s se desfoar mai trziu Team-Building-ul realizat cu
departamentul de vnzri i marketing de la Kasta Metal, la Climneti.
Acest proiect a antrenat 10 organizatori dintre care 2 de la Mind Smith, n care se
includ 8 formatori, au participat 119 angajai ai ADM Farm din toat ara, proiectul a avut o
latur de outdoor (exerciii n aer liber cu o not important de extrem).
7

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001

n acest studiu a fost creat un conflict sub form de competiie ntre echipele de
vnzri din Bucureti i cele din toat ara. Trebuie spus c erau relativ mprii n dou
tabere, jumtate fcnd parte din echipa ce deservete oraul Bucureti i zone limitrofe, iar
cealalt jumtate erau din Timioara, Cluj, Constana, Craiova, Suceava i Botoani.
Personalul ADM Farm este compus n proporie de peste 90% din vnztori ambulani, i
numai 10% personal de birou, centralizat n principal la sediul din Bucureti i celelalte 6 din
ar. Managementul dorea acest program ca un stimulent competiional i, n acelai timp, un
eveniment distractiv, programul fcndu-se concomitent cu mplinirea a cinci ani de la
nfiinarea firmei.
Trebuie spus c dei firma are un numr impresionant de angajai n multe puncte de
lucru, directorii generali i cunosc personal pe toi angajaii firmei. Poate prea ciudat, dar
firma are doi directori generali cu puteri egale, care se neleg i se completeaz foarte bine,
dup cum am vazut n una dintre ocazii. Cnd doar ei doi au trebuit s aranjeze n mai puin
de o zi o mas festiv pentru 130 de oameni n ora, i au reuit. Aadar i exemplul
directorilor cred c a jucat un rol important n motivarea oamenilor.
Managementul conflictului aici a fost mult mai delicat, trebuind s construieti o
competiie n care s existe nvingtori, dar nu i nvini, oamenii, ca individualiti s
rmn prieteni, n timp ce echipele s-i doreasc competiia n lupta pentru atingerea
maximului de vnzri zonale. Scopul atelierelor era s trezeasc spiritul competiional al
echipelor de vnzri, dar i s reduc inhibiia de a face ceva inoportun i s uneasc echipa
n probe ieite din comun. Fiecare echip era condus de un director de vnzri ales mai mult
pentru personalitatea i armul personal dect pentru funcia ierarhic.
Avem aici exemplul celor doi asociai i manageri generali n firm care nu conduceau
nici o echip, dar fceau parte din ele. Aceste ateliere au fost alternate cu activiti de agitare
i obosire pentru a crea un mediu prielnic ieirilor emoionale, care conduse bine puteau
reprezenta cheia stimulentelor competitive i de unire a echipei. Cei de la Urban Climbing au
concluzionat c latura emoional va servi cel mai bine scopurilor propuse, iar ca urmare
programul total a fost foarte ncrcat iar formatorii au fost instruii s provoace conflicte
virulente cu posibile ieiri emoionale. Pn n final au fost mai puine ieiri emotive dect
cele ateptate, n cteva evenimente au fost marcate cteva dezbinri ale unor echipe, prilej cu
care echipa a fost reconstruit, iar valorile ei au fost refixate n contextul dat de competiia cu
oponenta sa direct. Programul nu a fost stabilit punctual cu acordul celor din MindSmith i a
fost pregtit n special de angajaii Urban Climbing cu cteva zile naintea nceperii lui.
Operaiunile de pregtire ne-au implicat i pe noi pentru activitile care necesitau mai mult
efort fizic, de exemplu pentru rapel sau tirolian a fost nevoie de o echip de 5 oameni care s
se ocupe de pregtirea activitii. Aceste activiti au fost punctate i de activiti de exterior
sau de relaxare ca vizite i n zona turistic a Climnetiului sau cu un traseu montan lejer.
Cnd au acceptat programul de dezvoltare a personalului ei au avut o singur cerina:
s ne asigurm de creterea competitivitii echipelor. Aceasta cerin implica: Unirea
echipelor existente; Alegerea unui lider a echipelor; Crearea de competiii creative i
distractive; Organizarea cuplurilor de echipe, innd cont ca echipe care lucreaz mpreun s
nu se concureze; Conducerea competiiei astfel nct echipele s dea dovada de creativitate,
de fair-play i decoeziune. Rolul ndeplinit de formator este de activist pentru c el caut s
obin din confruntare energizarea echipelor i dezlnuirea energiei. Rolul trebuia s fie i de
7

mediator pentru c echipele trebuiau s simt n mediul n care se desfura activitatea

echitatea arbitrului.
Trebuie avut n vedere c atunci cnd am nceput lucrul la proiectul pentru ADM
Farm proiectul de managementul conflictului era deja creat. Din dosarul pe care l-am primit
atunci, nainte de pregtirea efectiva a programului erau cteva date despre obiectul activitii
firmei i istoria ei, despre numrul de angajai n ultimul an.
Seara de vineri a folosit ca prim ntlnire ntre echipa noastr complet i cei ase
membri delegai de la firma pentru a ajuta i superviza activitile. Echipa delegailor a fost
folosit pentru o mai bun cunoatere a spiritului participanilor i ca membri auxiliari. n
dimineaa zilei de smbt cnd efectiv ncepea programul nostru s-a instrumentat un atelier
de rapel i tirolian, n acelai timp pentru o alt parte din participani s-au creat posibilitile
de a vizita zona turistic ce includea dou mnstiri, Cozia i Turnu, sau s fac o drumeie
pe o crare de munte. Toate activitile n aer liber au avut ca scop cunoaterea participanilor
ca grup, am reuit ca pe unii dintre ei s-i cunoatem i personal ca oameni, este de spus c
aceti civa aveau s se numere printre liderii alei de echipele lor pe rol de conductor.
Dac starea vremii nu ne-a ajutat s facem atelierele ct mai plcute, totui ele au avut un
efect de ntoarcere n copilrie, dezinhibnd spiritele. Starea vremii a fost foarte
schimbtoare i activitile care se desfurau la o distan de 3km de hotel au fcut ca grupul
s se transforme ntr-un grup cu atitudini tinereti i imprevizibile. Trebuie avut n vedere c
angajaii erau de toate vrstele, majoritatea avnd vrsta cuprins ntre 25 i 35 de ani, puini
dintre ei avnd vrsta peste 55 de ani.
Atelierul de rapel i tirolian a fost atracia, pentru spectaculozitatea i injecia de
adrenalin pe care o aducea. Toate aceste activiti au fost urmate de un debrief prin care am
luat feedback de la participani i le-am transmis scopul activitii. Dup aceste activiti s-a
trecut la comunicarea programului, la formarea echipelor, unde prima sarcin a fost
individualizarea echipei prin nume, semn i alte elemente distinctive, care sdea echipei un
sentiment de unicitate. A urmat formarea cuplurilor de echipe care aveau s concureze ntre
ele. Formula pe care am primit-o noi de la echipa delegat de la ADM Farm. Conform
acestora: Echipa Vs. Echipa - Bucureti 1 Vs. Timioara, Bucureti 2 Vs. Suceava, Bucureti
3 Vs. Cluj, Bucureti 4 Vs. Constana, Bucureti 5 Vs. Craiova, Bucureti 6 Vs. Botoani.
Dup mprire au nceput atelierele n cteva spaii ale hotelului n care erau cazai, fiecare
atelier dura o or, jumtate din timp alocat activitii i jumtate alocat discuiei. n mai multe
rnduri echipele ar fi dorit s continue activitatea peste timpul convenit n contravenie cu
programul nostru. Totui activitatea ca atare este ineficient, terminndu-se fr ca
participanii s neleag i cele ntmplate. Ancorarea acestor experiene cu motivri mentale
face ca eficacitatealor n realitate dup anumite studii s creasc cu aproape 100%, de la un
7% la 67%. Este clar c nu pot exista procente n astfel de situaii, dar experiena noastr ne
demonstreaz c lucrurile pe care le reinem cel mai bine sunt cele pe care le nelegem, iar
din acestea cele care ne plac. Prin aceast modalitate am ncercat, sperm noi s fi reuit, s
inducem echipelor sentimentul de unitate i sinergie, n completare cu spiritul competiional.
Au fost 2 reprize a cte 3 ore n care toate cele 3 cupluri de echipe au trecut pe la toate cele 6
ateliere, n fiecare atelier exist cel puin un formator. Dintre organizatori mai fceau parte
civa oameni care avea grij de conducerea cuplurilor de echipe de la un atelier la altul i un
grup de organizatori pentru incidente i evenimente speciale. Datorit unui incident produs cu
8

primul cuplu de echipe sosit la unul dintre ateliere, una dintre activiti a fost abandonat i
nlocuit pe loc cu o activitate de rezerv. Incidentul soldat cu rnirea unui angajat a periclitat
concurarea cu echipe egale a celor dou echipe, iar pentru ele s-afcut un program special din
acel moment. Totui nici una dintre echipe nu s-a retras, i programul a reintrat n
normalitate, fr ca nici un alt eveniment s intervin pn la terminarea edinelor pentru
prima zi.
n prima zi nu a mai existat nici un altfel de interaciune cu participanii efectivi, a
fost o sesiune de discuii asupra problemelor zilei i pentru programarea ultimei zile
mpreun cu delegaii ADM Farm. Ei au fost foarte mulumii de cele ntmplate, iar
incidentul a fost cotat minor, persoana n cauza suferind leziuni minore. Ultima zi avea o
prognoz meteorologic nefavorabil, lucru pentru care am decis s modificm programul
care includea i activiti de exterior, doar pentru interior. Pentru a doua zi toate activitile au
fost conduse pe echip pentru prima jumtate de zi, i,din nou, pe cuplurile de echipe din
prima zi, pentru a doua jumtate de zi. Aceste activiti au avut ca principal scop orientarea
echipei ctre combativitate, expunnd doar variantele constructive i creatoare. Activitile
fiind foarte lejere din punct de vedere fizic am avut un real succes n a lucra cu un numr de
30 de oameni, care pentru perioada de pn la 40 de minute trebuia s se concentreze la o
problem. Rezultatele primei jumti de zi erau c echipele i doreau foarte mult s-i
rentlneasc adversarii, iar comunicarea i orientarea ctre rezultat erau i ele la nivele
maxime. n cea de a doua seciune de program ce a durat aproximativ 2 ore, au existat dou
activiti, ambele utiliznd excesiv fora fizic. Dup terminarea programului, n cadrul
festivitilor de sear, a existat un test al pregtirii i combativitii echipelor, prin care se
cerea fiecrei echipe s arate c este cea mai puternic echip doar prin mijloace aflate la
masa lor i fr s-i schimbe locul. Toate echipele au artat creativitate, iar managementul
firmei care se afla printre participani s-a artat dup tot programul foarte mulumit.
ncheierea programului nu a fost controlat de Urban Climbing ci de managementul firmei
care a prezentat cteva distincii onorifice pentru cei mai importani membri ai si. n
perioada urmtoare, coordonatorii au fost contactai pentru o sesiune de feedback, iar cu
excepia incidentului din primele ateliere de interior, nu au mai fost alte precizri negative la
adresa noastr.
Ce a fost important pentru ADM Farm, unirea echipelor i creterea combativitii,
spun ei, a fost o reuit total. Noi am ctigat nc un partener, iar ei au promis c pentru
prima ocazie cu care se gndesc s-i nceap pregtirea cu mijloace externe a personalului,
noi suntem primii pe list. S-a considerat c programul a fost n general bun urmrind toate
etapele unirii unei echipe deja formate, totui au fost cteva elemente care nu au fost
exploatate: Fapte ca sigurana tuturor activitilor nu a fost testat n prealabil; Nu toate
activitile au avut un coordonator destul de abil nct s menin echidistana fa de opiniile
echipelor din finalul activitilor; Echipele care aveau persoane mai n vrst au fost
discriminate fa de oponentul lor direct.
Regulile unor activiti au fost schimbate pe parcursul desfurrii, fapt ce indic o
relativ nepregtire; Nu toi formatorii au reuit s concluzioneze discuia ct mai aproape de
nivelul de nelegere a publicului, astfel publicul a avut anumite nelmuriri cu privire la
necesitatea jocului; Faptul c formatorii proveneau din trei medii diferite a fcut ca diferena
ntre modurile de abordare a discuiilor s se simt.
9

CONCLUZII
Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi conflictul. Ei recunosc c
un conflict poate fi n unele cazuri extrem de necesar, n altele distructiv.
Indivizii i echipele pot suferi de pe urma unui grad prea sczut sau prea ridicat de
conflict.
Punctul de vedere echilibrat promoveaz ideea c un conflict, ntr-un anume fel, nu
numai c este o for pozitiv ntr-o echip, dar este absolut necesar pentru ca o echip s fie
eficient.
Aceast abordare ncurajeaz eful de echip s menin un nivel moderat de conflict
ndeajuns pentru a menine echipa viabil, critic cu sine nsui i creativ.
Oricum am discuta despre conflict el reprezint o arm care poate duce la clarificare,
ns, este o arm cu dou tiuri, al crei rezultat depinde de cel care o mnuiete. Cred ns
c pentru a evolua este bine s integrm valenele ntregii firi omeneti n normalul existenei,
att conflictul ct i armonia, pstrnd ns vizunea constructiv n fa pentru c e iminent
naturii umane (m bazez pe o multitudine de studii prin care se certific rspunsul la
ntrebarea care este lumea n care ai vrea s trieti? i nimeni nu rspunde ntr-o lume
plin de cruzime).

Bibliografie:

10

 Alexandrina Deaconu, Lavinia Rac, Simona Podgoreanu Factorul uman i performanele organizaiei, Editura ASE,
Bucureti, 2004
Camelia Fril Comportament organizational, Editura
Fundaiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004
Cornelius Helena, Faire, Shoshana tiina rezolvrii
conflictelor, Editura tiin si Tehnic, Bucureti, 1996
Manolescu Aurel Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 2001
Michael A. West Lucrul n echip, Editura Polirom, 2005
Stephen Robbins Organizational Behaviour, Concepts,
Controversies, Applications, Prentice Hall,Inc.1998
www.profilesinternational.ro
www.aiesec.ro

11