Managementul Calitatii M Popescu

Maria POPESCU
2008 2009
Anul III, Sem. I
REPROGRAFIA UNIVERSITII TRANSILVANIA DIN BRAOV
Cuprins
Obiectivele cursului
Cap.1. Noiuni introductive, conceptul de calitate.................................................
1.1 Conceptul de calitate
5
7
7
1.2 Evoluia abordrii calitii
10
1.3 Calitatea total, Managementul calitii totale

1.4 Precursorii Managementului Calitii
Teme de discuie
11
14
15
Cap.2. Managementul calitii: funcii, principii de baz .....................................
16
2.1. Funciile managementului calitii
16
2.2. mbuntirea calitii. Strategia mbuntirii continue
17
2.3. Principiile managementului calitii
19
Teme de discuie
21
Cap.3 Sisteme de management al calitii Standarde .........................................
22
3.1. Standardele referitoare la sistemele de management al calitii istoric
22
3.2 Familia de standarde ISO 9000, componente
23
3.3 ISO 9001: 2000 - Sisteme de management al calitii Cerine
23
3.4 Abordarea prin procese
25
3.5 Documentele sistemelor de management al calitii
27
Teme de discuie
30
Cap.4. Responsabilitatea managementului
31
4.1 Angajamentul managementului
31
4.2. Politica referitoare la calitate
32
4.3. Reprezentantul managementului
33
4.4 Comunicarea intern
33
4.5 Analiza efectuat de management
34
Teme de discuie
35
Cap.5. Managementul resurselor. Organizarea funciei calitate .
36
5.1. Forme de organizare a activitilor referitoare la calitate
36
5.2 Instruirea personalului
38
5.3 Schimbarea sistemului de valori al organizaiei
40
5.4 Promovarea muncii n echip

Teme de discuie
42
44
Cap.6. Planificarea calitii
45
6.1. Procesul de planificare a calitii
45
6.2 Planificarea calitii produselor i proceselor
47
6.3 Caracteristicile de calitate ale produselor
49
6.4 Obiectivele calitii organizaiei, modele de excelen
52
Teme de discuie
54
Cap.7. Procesele de realizare a produsului ..

7.1 Modelul de proces aplicat la sistemele de management al calitii:
55
55
procesele de realizare a produsului

7.1.1. Planificarea realizrii produsului
56
7.1.2. Procese referitoare la relaia cu clientul
56
7.1.3. Procesul de proiectare-dezvoltare
60
7.1.4. Procesul de aprovizionare
62
7.1.5. Producie i furnizare de servicii
64
7.2 Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare (DMM)
65
Teme de discuie
66
Cap.8. Controlul calitii .........................................................................................

8.1 Elementele controlului calitii
67
67
8.1.1. Satisfacia clientului
68
8.1.2 Controlul produselor
69
8.1.3. Monitorizarea i msurarea proceselor de realizare produse/servicii
70
8.2 Metode de control. Controlul statistic
71
8.3Capabilitatea proceselor
74
Teme de discuie
76
Cap.9 Rezolvarea problemelor de calitate
77
9.1 Defecte i neconformiti
77
9.2 Controlul produsului neconform

9.3 Aciuni corective i preventive
79
80
9.4 Metode folosite la rezolvarea problemelor
81
Teme de discuie
84
Cap.10 Costurile calitii
85
10.1 Evoluia abordrii costurilor referitoare la calitate
85
10.2 Clasificarea costurilor referitoare la calitate
86
10.3 Evaluarea i analiza costurilor referitoare la calitate
88
Teme de discuie
90
Cap.11. Auditul i certificarea calitii
91
11.1 Obiectivele i importana auditului calitii
91
11.2. Auditul sistemului de management al calitii
93
11.3 Certificarea calitii
94
Teme de discuie
96
Cap.12 Proiectarea i implenmentarea Sistemelor de management al calitii
97
12.1 Motivele i efectele crerii sistemelor de management al calitii
97
12.2 Procesele de realizare a sistemelor de management al calitii:
98
proiectarea, implementarea i mbuntirea sistemului de management

al calitii
12.3 Cauzele eecurilor n implementarea sistemelor de management al
100
calitii
103
Teme de discuie
104
Bibliografie
Disciplina: MANAGEMENTUL CALITII

1. Obiectul cursului: prezentarea modului n care se realizeaz calitatea la nivelul
organizaiei, a alctuirii i instrumentelor specifice sistemelor de management al calitii
ce au la baz standardul ISO 9001: 2000.
2. Obiectivele cursului:
- cunoaterea conceptelor de baz ale managementului calitii;
- nelegerea abordrii moderne a calitii i a importanei standardelor din familia ISO
9000 pentru sisteme de management al calitii;
- cunoaterea modelului ISO 9001: 2000 pentru sistemele de management al calitii;
- aplicarea cerinelor din ISO 9001 la proiectarea sistemului de calitate pentru diverse
organizaii stabilirea alctuirii de ansamblu (structura de procese) i elaborarea de
proceduri, instrumente de analiz i evaluare i alte documente specifice
managementului calitii;
- cunoaterea metodologiei de realizare a sistemelor de management al calitii i a
importanei factorilor comportamentali, a dezvoltrii culturii calitii, pentru
funcionarea eficient a acestora.
3. Evaluarea competenelor
Examen scris: test pentru verificarea competenelor cognitive (concepte de

baz, cerinele din standardele de referin i coninutul documentelor
specifice managementului calitii);
Lucrare: aplicarea cerinelor din ISO 9001:2000 n organizaii economice
(harta proceselor, Fia de proces, Procedur i instrumente de planificare/
control al calitii);
Nota final cuprinde:

- nota la examenul scris pondere 0,7;
- aprecierea lucrrii, avnd n vedere coninutul i susinerea ei pondere 0,3;
4. Bibliografie de baz
Popescu, M., Paleriu, E. Managementul calitii. Ed. Infomarket, Braov, 2002.
Olaru, M. - Managementul calitii. Ed. Economic, Bucureti, 1999.
Juran, J.M. Planificarea calitii. Ed. Teora.
Reviste: Tribuna calitii; Calitate i Management.
ISO 9001: 2000 Sisteme de management al calitii Cerine.
Bra;ov, 1.10.2007
NOIUNI INTRODUCTIVE.
CONCEPTUL DE CALITATE
Obiectivul acestui capitol este de a prezenta evoluia abordrii calitii
i de a preciza conceptele de baz specifice managementului calitii.
Cuprins
Conceptul de calitate
Evoluia abordrii calitii
Calitatea total, Managementul calitii totale
Precursorii Managementului Calitii
1.1 Conceptul de calitate
Semnificaia termenului calitate este primul lucru care trebuie clarificat, avnd n
vedere c i se atribuie semnificaii diferite.
Pentru muli calitatea reprezint un superlativ. Astfel un automobil Mercedes este considerat un
automobil de calitate, un stilou Parker este considerat un stilou de calitate, iar n domeniul
produselor electrocasnice marca Philips are acelai statut. n toate aceste situaii, termenul de
calitate este folosit ca sinonim pentru lux, prestigiu, aprecierea calitii fcndu
-se prin raportare la
performanele intrinseci ale produsului. O alt accepiune ce i se d obinuit este de conformitate cu
proiectul, cu standarde sau norme interne sau externe de fabricaie specifice unui domeniu de
activitate.
Exemplele de mai sus relev doar dou dintre multele percepii ale calitii, care de regul
determin i abordri diferite.
Ce este calitatea?
Calitatea reprezint msura n care produsul corespunde nevoii ce a generat apariia lui.
Sau, cum exprim simplu termenul J. M. Juran, calitatea nseamn corespunztor pentru
utilizare. Dac un produs sau serviciu satisface ateptrile, atunci calitatea a fost atins.
Calitate - msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc
cerinele.
Definiia de mai sus evideniaz cteva aspecte eseniale:
a) Calitatea este o mrime relativ - nivelul ei se stabilete n raport cu cerinele, care
constituie etalonul (nivelul de referin) n evaluarea calitii.
Managementul calitii
Legtura calitate cerine este redat grafic n diagrama conceptual din fig.1.1.
cerin
nevoie sau ateptare care
este declarat, n general
implicit sau obligatorie
clas
categorie sau rang alocat diferitelor
cerine ale calitii pentru produse,
procese sau sisteme cu aceeai
utilitate funcional
calitate
msura n care un ansamblu de
caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele
capabilitate
abilitatea unei organizaii, sistem
sau proces de a realiza un produs
care va ndeplini cerinele pentru
acel produs
satisfacia clientului
percepie a clientului despre msura
n care cerinele lui au fost ndeplinite
Fig. 1.1 Concepte referitoare la calitate (Sursa: SR EN ISO 9000: 2001)

Conceptele din aceast schem se folosesc cu urmtoarea semnificaie:
Cerin nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau
obligatorie.
Ateptrile declarate sunt cerinele explicite, specificate (n documentele contractuale, de
exemplu), iar cele n general implicite reprezint ateptrile care corespund unor practici
interne sau obinuine ale organizaiei, clienilor acesteia i altor pri interesate, precum i
cerinele legale i reglementare, de securitate, neexprimate de client, dar care trebuie s fie
identificate i exprimate de furnizor. Date concrete, de exemplificare a acestor concepte, vor fi
prezentate n capitolul 6.
Client organizaie sau persoan care primete un produs.

Termenul client este folosit cu un sens larg, cuprinde att clienii externi, ct i clienii
interni ai organizaiei, n cadrul creia fiecare compartiment sau persoan se afl n relaii
FURNIZOR-CLIENT cu alte persoane sau compartimente, fiind n acelai timp furnizor pentru
cei din aval i client pentru cei din amonte cu care intr n contact.
b) Caracterul complex al calitii, dat de coninutul su larg, de ansamblul

caracteristicilor ce o definesc.
Caracteristic trstur distinctiv.
Odat cu dezvoltarea societii, s-a trecut la caracterizarea mai complex a calitii printrun numr tot mai mare de caracteristici. De exemplu, calitatea produselor se definete avnd n
vedere mai multe categorii de caracteristici: tehnico-funcionale, de exploatare, ergonomice,
estetice, ecologice i economice.
Noiuni introductive. Conceptul de calitate
Integrarea n calitate a aspectelor economice pre, cheltuieli de exploatare etc. - este o

caracteristic a abordrii moderne a calitii, bazat pe prezumia c o prestaie cu un pre
prea ridicat nu poate satisface consumatorul, produsele trebuind s corespund nec esitilor i
din acest punct de vedere.
c) Calitatea este o categorie cu o larg sfer de aplicare: noiunea de calitate nu este

asociat doar produselor i proceselor, ci se vorbete despre calitatea organizaiilor i
structurilor organizatorice, calitatea oamenilor, a vieii, a mediului etc.
Indiferent de natura lor, conceptele produs i proces sunt generice, fiind utilizate cu
sensul definit mai jos:
Produs rezultat al unui proces.
Proces ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care transform elemente
de intrare n elemente de ieire.
MEDIU
Resurse
materiale
Produse
Produse
intermediare
Informaii
PROCESE
Informaii
Resurse
umane
ORGANIZAIE
Fig. 1.2 Abordarea integrat a problemelor calitii prin raportare la
organizaie i la mediu
Aceste entiti pot fi tratate distinct, dar privite prin prisma teoriei sistemelor sunt
subsisteme nlnuite, aa cum relev schema de mai jos (fig.1.2): calitatea elementelor de
ieire (produse i servicii) depinde de calitatea elementelor de intrare i de calitatea proceselor
de transformare din interiorul organizaiei. Interdependenele depesc graniele organizaiei,
aceasta influennd calitatea mediului, att prin procesele i produsele realizate, ct i prin
resursele de mediu pe care le utilizeaz. Caracterizarea complex a acestor interdependene
este specific abordrii moderne a calitii, concretizndu-se n sisteme integrate de
management (al calitii, de mediu i al securitii i sntii n munc).
Managementul calitii 10
d) Calitatea este o mrime dinamic, ce variaz continuu, corespunztor evoluiei

nevoilor sociale i progresului tehnico-tiinific.
Ritmurile mari de schimbare caracteristice societii evoluate oblig organizaiile s-i
adapteze continuu produsele, procesele, structurile, sistemul de valori la cerine noi.
Realizarea calitii este, aa cum s-a afirmat n cuvntul introductiv, o curs fr sfrit.
Calitatea este o int n micare (J.M. Juran)
De reinut:
Calitatea nu este sinonim cu prestigiul, cu luxul, ci se definete ntotdeauna prin
raportare la cerine.
Calitatea nu se refer numai la produse, ci vizeaz procesele, resursele materiale i
umane, structurile, organizaiile etc.
Operaionalizarea calitii, n relaie cu nevoile utilizatorilor, se realizeaz prin
intermediul caracteristicilor de calitate.
Sistemul de caracteristici reflect specificul entitii a crei calitate se determin i
cuprinde att nevoi exprimate, ct i nevoi implicite privind utilizarea unei entiti,
inclusiv cele referitoare la securitate.
Calitatea este o variabil continu, evoluia ei fiind strns legat att de progresul societii
i al nevoilor sociale, ct i de oportunitile i constrngerile specifice mediilor de afaceri.
1.2
Evoluia calitii
Evoluia abordrii calitii, redat schematic n Fig. 1.3, este descris pe scurt n continuare.
Prima etap a constat n controlul calitii produselor, urmrindu-se identificarea celor
necorespunztoare pentru a se evita transmiterea la clieni a unor produse cu defecte. La
nceput s-a realizat controlul produselor nainte de livrare, apoi controlul s-a extins pe
fluxul de fabricaie al produsului i n aprovizionare. Un element distinctiv al acestei etape
l constituie introducerea metodelor statistice de control, n anii 40 50, care au permis
reducerea substanial a costurilor controlului calitii.
Urmtoarea etap, corespunztoare anilor 70, este cunoscut sub denumirea de
asigurarea calitii (AQ) i se caracterizeaz prin deplasarea accentului de la inspecia
calitii la prevenirea neconformitilor, prin organizarea i controlul tuturor activitilor
din ciclul de via al produselor care influeneaz calitatea acestora. Se acord atenie
fundamentrii unor msuri de construire a calitii, ncepnd cu identificarea cerinelor
prin activiti de marketing i stabilirea specificaiilor i planurilor de calitate. De
11
asemenea, sunt create structuri i instrumente care s permit controlul calitii, fiind
promovate modele i concepte noi, ca: zero defecte, controlul total al calitii, controlul
participativ al calitii etc.
n Japonia, care dup 1945 i-a orientat activitile spre calitate, s-a pus accent pe
instruirea oamenilor i implicarea lor n asigurarea calitii prin promovarea
autocontrolului i participarea la Cercurile Calitii.
Anii 90 marcheaz aplicarea unor concepte integratoare privind calitatea, avnd la
baz demersurile unor specialiti ca Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa i alii.
Calitatea este abordat din perspectiva managementului, fiind create sisteme de
calitate care s permit inerea sub control a calitii n ntreprindere. Au fost elaborate
standardele internaionale pentru sistemele calitii (seria ISO 9000), care au favorizat
promovarea metodelor tiinifice de conducere a calitii n toate domeniile de activitate.
Componenta social
(implicarea personalului)
Controlul
calitii
. orientare
spre produs
1950
Scop: Identificare
defecte
Asigurarea
calitii
.orientare
spre produse
i prevenire
defecte
1970
Prevenire
defecte
Managementul
calitii
. orientare spre
client
Management
integrat
. orientare spre
procesele specifice
diferitelor tipuri
de management
Anul
1990
Satisfacerea
clienilor cu
costuri minime
2000
Satisfacerea tuturor
cerinelor i
reglementrilor
Fig. 1.3 Evoluia abordrii calitii
1.3 Calitatea total Managementul calitii totale

Calitatea total (Total Quality) i Managementul calitii totale (Total Quality
Management) sunt concepte dominante n teoria conducerii, n ultimele decenii ale secolului
trecut.
Calitatea total - expresia integrat a performanelor organizaiei, avnd n
vedere att mediul extern, ct i mediul intern al organizaiei. [PCM00]
Atributul total asociat calitii sugereaz semnificaia larg atribuit calitii, att sub
aspectul sferei de cuprindere, ct i al obiectivelor urmrite .
Calitatea total:
se refer la toate domeniile de activitate ale organizaiei;
presupune satisfacerea tuturor factorilor de interes;
urmrete satisfacerea deplin a beneficiarilor prin performane, termene i

preuri, concomitent cu obinerea de avantaje economice.
Calitatea total este un vector al excelenei industriale (fig. 1.4).

Calitate i diversificare
Planul excelenei industriale
Pre
Termen
Fig. 1.4 Ateptrile clientului: performane, termene, pre (Sursa: ANC93)

Definit simplu, excelena este arta de a face bine, de prima dat, toate lucrurile. Ceea
ce rezult din implementarea acestei filozofii la nivelul firmei este capacitatea ei de a realiza
profituri, asigurnd n acelai timp satisfacerea cerinelor clienilor.
Calitatea total nu se realizeaz de la sine, implic managementul. Sintagma
TQM relev aceast legtur: calitatea total este scopul, managementul calitii
totale este mijlocul de realizare a acestuia.
TQM mod de management al unei organizaii, focalizat pe calitate, bazat pe
participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung
prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei i
pentru societate. [ISO 8402: 1994]
Elementele distinctive ale Managementului calitii totale sunt prezentate n tabelul 1.1,
comparativ cu abordarea calitii prin controlul calitii.
TQM este o expresie asociat managementului orientat spre calitate i asigur
atingerea calitii totale i meninerea sa prin aciuni planificate i sistematice.
13
Tabelul 1.1 - Caracteristicile abordrii calitii n concepia clasic, respectiv TQM

Elemente
Scop
Cmpul de aciune
Momentul aciunii
Modul de aciune
Participanii
Evaluarea
performanelor
Natura
performanelor
(caracteristicile de
calitate)
Coordonare
Concepia clasic de abordare a

calitii
(calitate controlat)
Realizarea de produse conforme cu
documentaia;
Stadiile de realizare a produsului;
Post proces, inspecia calitii
(identificare defecte);
Static;
Specialiti n calitate (inspectori de
calitate);
ncadrarea n nivelul planificat al
rebuturilor;
Tehnice, funcionale, comerciale legate de produs;
La nivel mediu;
Managementul Calitii Totale

(calitate total)
Satisfacerea clienilor, a personalului,
a societii;
Organizaia n ansamblul ei;
Aciuni preventive, (identificare
cauze i prevenirea lor);
Dinamic, mbuntirea continu;
ntregul personal;
Zero defecte;
Performanele generale ale
organizaiei i gestiunea calitii (prin
costurile referitoare la calitate);
La nivel superior, prin strategia i
politica de calitate.
De reinut
Calitatea total este asociat cu succesul n afaceri al organizaiei ntr-un mediu
competiional. Termenul exprim sintetic performanele organizaiei, considernd
att mediul ei extern ct i cel intern.
Calitatea total presupune un anumit tip de management: sintagma Managementul
calitii totale (TQM) subliniaz c realizarea calitii totale este o problem a conducerii.
TQM, ca etap a abordrii calitii, este sinonim managementului performant, orientat
spre eficien, avnd urmtoarele caracteristici:
este o abordare n termeni de strategie (global i de perspectiv);
este un sistem de management focalizat pe resursele umane;
presupune structuri flexibile, cu legturi orizontale, transfuncionale;
se bazeaz pe munca n echip;
integreaz mbuntirea continu a calitii bazat pe rezolvarea creatoare a

problemelor organizaiei.
Realizarea Managementului calitii totale presupune schimbri de fond n sistemul

de management i n cultura organizaiei.
1.4. Precursorii Managementului Total al Calitii

Evoluia abordrii calitii are la baz activitatea teoretic i practic a unor specialiti,
mai cunoscui fiind: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru
Ishikawa i Philip B. Crosby.
W. Eduards Deming (1900 1993)

Elev al statisticianului W. A. Shewhart, W. E. Deming a fost preocupat ndeosebi de
utilizarea metodelor statistice n domeniul calitii. Ulterior a dezvoltat un model de
mbuntire a calitii i a productivitii destinat conducerii ntreprinderii, pe care Deming o
considera responsabil de mbuntirea calitii. Ideea c problemele de calitate nu se
datoreaz greelilor de execuie, ci managementului deficitar a fost, la data enunrii ei, o
revelaie pentru manageri. Tot lui i se atribuie introducerea modelului de aciune pentru
mbuntirea continu a calitii cunoscut sub denumirea de cercul (roata) lui Deming.
Joseph M. Juran (1904 -)
Profesor american de origine romn; J. M. Juran definete calitatea drept conformitate
cu destinaia (fitness for use) i subliniaz c pentru realizarea calitii trebuie luate n
considerare toate aspectele afacerii. Una dintre contribuiile sale remarcabile este definirea
managementului n termenii trilogiei calitii (quality trilogy), n care mbuntirea calitii
este prezentat ca funcie a managementului calitii, alturi de planificarea calitii i
controlul calitii. O alt teorie important a lui Juran este legat de modalitile de
mbuntire a calitii: el face distincie ntre mbuntirea radical a performanelor prin
inovare i mbuntirile bazate pe identificarea i rezolvarea neconformitilor. Juran afirm
c ambele sunt necesare pentru mbuntirea performanelor organizaiei, contrar opiniei
unor experi potrivit creia mbuntirile continue, pas cu pas, pot duce la neglijarea unor
schimbri necesare, mai ample.
Armand V. Feigenbaum (1920 - )
Este cunoscut mai ales pentru introducerea conceptelor Total Quality Control i
costurile calitii. Principala sa contribuie la dezvoltarea abordrii calitii este aseriunea c
ntreaga organizaie trebuie implicat n mbuntirea calitii, fiind primul din SUA care a
realizat, n anii 50, extinderea preocuprii pentru calitate n afara compartimentelor
specializate, prin implicarea operatorilor. De-a lungul vieii lui, Feigenbaum a ncurajat tratarea
calitii ca element fundamental al strategiilor de afaceri: n opinia lui, calitatea este mai mult
dect un subiect tehnic, este un mod de abordare a afacerilor care face organizaia mai eficient.
Philip Crosby (1926 2001)
Este iniiatorul conceptului zero defecte i al afirmaiei calitatea este gratuit. Dup
Crosby, zero defecte este un referenial pentru caracterizarea performanelor oricrui sistem, iar
abordarea calitii n termeni economici, prin costurile calitii, o modalitate de evaluare a
propunerilor de mbuntire a calitii. In principala sa lucrare (Quality is free), accentueaz
15
necesitatea crerii unei culturi a calitii n cadrul ntreprinderii, prin implicarea conducerii de
vrf a acesteia: participarea managementului nu este doar vital, ci este totul, afirm Crosby.
Kaoru Ishikawa
Este cel mai cunoscut reprezentant al micrii pentru calitate din Japonia; a dezvoltat
teoriile experilor americani Feigenbaum, Deming i Juran. A promovat ideea implicrii tuturor
compartimentelor i a fiecrui angajat din ntreprindere la realizarea calitii i necesitatea
diseminrii teoriilor referitoare la calitate. Se afl la originea Cercurilor calitii, tot lui
atribuindu-i-se conceperea Diagramei cauz-efect, care i poart numele (diagrama Ishikawa).
Teme de discuii
1. Comentai afirmaia: Calitatea nu este sinonim cu luxul, cu prestigiul, ci reprezint
conformitatea cu destinaia.
2. n practic exist diferite accepiuni asupra calitii. Precizai accepiunea dvs. asupra
calitii.Este important stabilirea unui limbaj comun privind calitatea? Dac da, de ce?
3. Cum a evoluat abordarea calitii de-a lungul timpului? Precizai elementele distinctive i
relaiile dintre controlul calitii produselor, asigurarea calitii i managementul cali tii.
4. Comentai afirmaiile lui Ishikawa referitoare la calitate, redate mai jos:
Este important cum se interpreteaz termenul calitate. Simplu interpretat, calitatea
nseamn calitatea produsului. ntr-o interpretare larg, prin calitate se nelege
calitatea muncii, calitatea serviciilor, calitatea informrii, calitatea proceselor, calitatea
organizrii, calitatea oamenilor, incluznd muncitorii, inginerii, managerii i executivul,
calitatea sistemului, calitatea companiei, calitatea obiectivelor etc. [ISK85, p. 45].
5. Cu ce sens se folosete sintagma calitate total? Dar excelena? Comentai semnificaia
conceptelor din perspectiva organizaiei moderne, incidena lor asupra managementului
organizaiei, asupra culturii organizaionale i atitudinilor manageriale.
7. Descriei esena managementului calitii totale, caracteristicile lui definitorii.
8. Precizai care sunt precursorii managementului calitii i principalele lor contribuii la
evoluia abordrii calitii.
MANAGEMENTUL CALITII:
FUNCII, PRINCIPII DE BAZ
Obiectivul acestui capitol este de a prezenta principiile de baz i
funciile managementului calitii.
Cuprins
Funciile managementului calitii
mbuntirea calitii. Strategia mbuntirii continue
Principiile managementului calitii
2.1 Funciile managementului calitii

n concepia modern de realizare a calitii, aceasta nu poate fi disociat de
management: calitatea este rezultatul unui proces de conducere.
Ce numim managementul calitii?
Activiti coordonate pentru a orienta i controla o organizaie n ceea ce privete
calitatea.
Diagrama conceptual din fig. 2.1 completeaz definiia managementului calitii din
standardul ISO 9000: 2000, evideniind:
-
relaiile de subordonare ale managementului calitii fa de conceptele de origine

(sistem, management) ale cror caracteristici le motenete;
relaii asociative (de tip cauz-efect, activitate-produs etc.) ale managementului

calitii cu sistemul de management al calitii;
prile constituente ale managementului calitii.
Componentele managementului calitii, prezentate n schema de relaii din fig.2.1 ca

noiuni subordonate managementului calitii, sunt: planificarea calitii, controlul calitii,
asigurarea calitii i mbuntirea calitii.
17
Managementul calitii : funcii, principii de baz
SISTEM
ansamblu de elemente corelate
sau n interaciune
MANAGEMENT
activiti coordonate pt. a
orienta i a controla o org.
POLITICA REFERITOARE LA CALITATE

Intenii i orientri generale ale unei
organizaii referitoare la calitate aa cum sunt
exprimate oficial de managementul de la cel
mai nalt nivel
SISTEM DE
MANAGEMENT
sistem prin care se stabilesc politica i
obiectivele i prin care se realizeaz
aceste obiective
SISTEM DE
MANAGEMENT AL
CALITII
PLANIFICAREA
CALITII
MANAGEMENTUL
CALITII
CONTROLUL
CALITII
MANAGEMENT DE LA
CEL MAI NALT NIVEL
ASIGURAREA
CALITII
EFICACITATE
OBIECTIV AL
CALITII
MBUNTIREA
CONTINU
MBUNTIREA
CALITII
EFICIEN
Fig. 2.1 Concepte referitoare la managementul calitii (Sursa: SR EN ISO 9000: 2001)
Implementarea managementului calitii n ntreprindere se face prin

sistemele de management al calitii.
Sistem de management al calitii (SMC) - sistem de management prin care se
orienteaz i se controleaz o organizaie n ceea ce privete calitatea.
SMC ocup un loc central n cadrul acestei lucrri, comentariile avnd la baz
standardele din familia ISO 9000: 2000.
2.2 mbuntirea calitii, strategia mbuntirii continue

Standardele ISO 9000 2000 prezint ca pri ale managementului calitii asigurarea
calitii i mbuntirea calitii, avnd urmtoarele semnificaii:
Asigurarea calitii parte a managementului calitii, concentrat pe furnizarea
ncrederii c cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite.
mbuntirea calitii parte a managementului calitii, concentrat pe creterea
abilitii de a ndeplini cerinele calitii.
mbuntirea calitii a fost integrat n aciunile privind calitatea: ea apare n

standardele ISO din familia 9000 ca latur a managementului calitii, abordat sistematic prin
sistemele de management al calitii. n ultimul timp se pune accent pe mbuntirea continu,
care a devenit un principiu de baz al managementului modern.
mbuntirea continu - activitate repetat pentru a crete abilitatea de a ndeplini
cerine.
mbuntirea continu este o practic cu rezultate deosebite n cadrul firmelor din Japonia.
KAIZEN, conceptul ce definete aceast strategie specific managementului japonez, nseamn
mbuntire continu i reprezint cheia succesului competitiv al firmelor japoneze (Imai,M., p.1).
Performane
n concepia japonez,
KAIZEN
mbuntirea
continu
apare ca o alternativ a
mbuntirii
KAIRYO
Timp
performan-
elor prin inovare. Cele

dou posibiliti de aciune,
redate grafic n fig.2.3.
Fig. 2.2 Strategii de mbuntire a performanelor organizaiei:

mbuntirea continu (KAIZEN), mbuntirea prin
inovare (KAIRYO)
Sensul
dat
celor
dou
noiuni este:
- KAIRYO - concentrarea eforturilor asupra unor schimbri de amploare, bazate pe

invenii sau descoperiri susceptibile s conduc la avantaje substaniale;
- KAIZEN - mbuntirea treptat, cu pai mici, acionnd operativ asupra problemelor
aprute n desfurarea proceselor.
Abordarea modern a calitii, caracterizat prin crearea unor sisteme formalizate de
management al calitii, asigur cadrul organizatoric, metodele i resursele necesare
mbuntirii continue.
Realizarea acestui obiectiv se bazeaz pe folosirea unor instrumente specifice. O
importan deosebit au planurile de aciune PDCA, cunoscute i sub denumirea de ciclul
Deming (sau roata lui Deming). PDCA (Plan-Do-Check-Act, n engl.) sugereaz c pentru a
mbunti calitatea, ciclul Planific-Execut-Verific-Acioneaz trebuie reluat mereu (fig. 2.4).
n cadrul organizaiilor care i-au creat sisteme de management al calitii, acest mecanism se
aplic n toate domeniile de activitate, parcurgndu-se cele patru faze astfel:
19
- planificarea aciunilor, stabilirea obiectivelor i a

ACT
PLAN
(acioneaz)
(planific)
indicatorilor de performan (plan);

- transformarea planului n aciuni individuale prin
realizarea aciunilor planificate (do);
CHECK
(verific)
DO
(execut)
- monitorizarea aciunilor, colectarea de informaii

cu privire la performanele realizate (check);
- analiza abaterilor fa de indicatorii planificai,
Fig. 2.4 Ciclul PDCA

(roata lui Deming)
identificarea cauzelor i stabilirea de aciuni corective/

de mbuntire (act).
Strategia mbuntirii continue, aplicat cu succes de numeroase firme, nu exclude inovarea

propriu-zis. mbuntirea continu cere eforturi permanente pentru ca activitatea unei
organizaii s fie din zi n zi mai bun, dar aceste ajustri nu sunt suficiente pentru pstrarea
avantajelor concureniale pe termen lung. Firmele preocupate de succes investesc n cercetaredezvoltare, prin care se asigur de regul performane ce nu pot fi realizate prin mbuntiri
incrementale.
2.3
Principiile managementului calitii
Managementul calitii se bazeaz pe opt principii ce stau la baza ntregului sistem de

management al calitii.
P1 - Orientarea ctre client
Organizaiile depind de clienii lor, de aceea ar trebui s neleag necesitile
prezente i viitoare ale clienilor, ar trebui s satisfac cerinele clientului i ar trebui s
se preocupe s depeasc ateptrile clientului.
Identificarea i satisfacerea cerinelor clientului reprezint n managementul calitii punctul
de plecare al tuturor activitilor din ntreprindere. Aplicarea acestui principiu nu se limiteaz
doar la preocupare pentru identificarea cerinelor, ci este mult mai complex. Ultima ediie a
standardelor din familia ISO 9000 subliniaz aceast idee prin formularea cerinelor privind
procesele referitoare la relaia cu clientul.
P2 Leadership
Liderii stabilesc unitatea scopurilor, direciei i mediului intern al organizaiei. Ei
creeaz mediul n care oamenii pot fi complet implicai n ndeplinirea obiectivelor
organizaiei.
Principiul subliniaz rolul decisiv al managementului n realizarea obiectivelor referitoare la
calitate i, mai ales, necesitatea ca managerii s-i asume rolul de lider. La ora actual, mai mult
dect oricnd, organizaiile au nevoie de lideri la toate nivelurile ierarhice, pentru realizarea unor
performane fr precedent.
P3 Implicarea personalului
Oamenii de la toate nivelurile constituie esena unei organizaii i implicarea lor
total permite ca abilitile lor personale s fie utilizate n beneficiul organizaie
Participarea, delegarea i implicarea angajailor sunt eseniale pentru obinerea unor performane
nalte. Argumentele sunt multiple: executanii proceselor cunosc problemele reale ale domeniului n care
acioneaz; sunt valorificate ideile angajailor obinndu-se avantaje economice. La fel de importante
sunt efectele sociale asociate managementului participativ: mbuntirea comunicrii, a sistemului de
relaii, crearea motivaiei i creterea satisfaciei angajailor.
P4 Abordarea bazat pe proces

Rezultatele dorite sunt mai eficient obinute cnd activitile i resursele legate de
acestea sunt gestionate ca procese.
Acest principiu ocup un loc important n teoria modern a organizrii, fiind asociat
structurilor evoluate. Ultima ediie a standardelor referitoare la calitate din familia ISO 9000
sprijin aplicarea lui prin formularea cerinelor pentru procesele componente ale sistemelor de
management al calitii.
P5 Abordarea managementului ca sistem

Identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la
eficacitatea i eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor sale
Abordarea ca sistem este singura n msur s asigure coerena aciunilor referitoare la
calitate desfurate n cadrul organizaiei. Se realizeaz prin instrumente specifice
managementului, cum sunt: strategia i politica privind calitatea, planificarea integrat a
obiectivelor, cu accent pe nelegerea legturilor dintre procese etc.
P6 mbuntirea continu
mbuntirea continu a performanelor globale ale unei organizaii ar trebui s fie
un obiectiv permanent al organizaiei.
Sensul dat conceptului de mbuntire continu nu este cel cunoscut, introdus de japonezi,
pentru care mbuntirea continu definete schimbrile de mic amploare, realizate sistematic,
pas cu pas. Principiul mbuntirii continue se refer la faptul c, pentru a menine organizaia n
competiie, managementul trebuie s abordeze schimbarea ca pe un proces continuu i s creeze
mecanisme eficiente de realizare a schimbrii.
P7 Abordarea pe baz de fapte la luarea deciziilor

Deciziile eficace sunt bazate pe analiza datelor i informaiilor.
Rezolvarea problemelor, concretizat n deciziile luate de angajai, de manageri n ultim
instan, se bazeaz pe informaii. Organizaiile trebuie s-i creeze sisteme care s asigure
circulaia eficient a informaiilor pe vertical i pe orizontal.
P8 Beneficii mutuale n relaiile cu furnizorii

O organizaie i furnizorii ei sunt interdependeni i o relaie reciproc avantajoas
crete abilitatea ambilor de a crea valoare.
Furnizorii ocup un loc important ntre factorii externi ce influeneaz calitatea. Relaiile cu
furnizorii trebuie abordate altfel dect n trecut, concepia modern a managementului
21
aprovizionrii caracterizndu-se prin extinderea colaborrii cu furnizorii i promovarea unor

obiective comune, pe baza acordurilor de parteneriat.
De reinut:
Managementul calitii este o parte a managementului prin care se orienteaz i
controleaz organizaia privind calitatea;
Managementul calitii integreaz, sub forme specifice, funciile generale ale
managementului;
Realizarea managementului calitii se face prin sistemul de management al calitii;
Scopurile managementului calitii sunt asigurarea calitii i mbuntirea calitii;
Managementul calitii se realizeaz prin sisteme de management care integreaz
principii i instrumente specifice managementului performant: orientarea spre client,
abordarea ca sistem, leadership-ul, implicarea personalului, mbuntirea continu .a.
Sistemele moderne de management al calitii integreaz mecanisme de mbuntire
continu a calitii (ciclul PDCA sau roata lui Deming).
Teme de discuie
1. Care este semnificaia dat managementului calitii?
2. Precizai atributele/ funciile managementului calitii, avnd n vedere diferitele
opinii ale specialitilor i varianta din standardele ISO 9000.
3. Precizai semnificaia i legtura dintre asigurarea calitii i mbuntirea calitii
n managementul calitii.
4. Comentai geneza mbuntirii continue ca strategie de management i cile de
realizare.
5. Precizai semnificaia sintagmei PDCA, faze acestui mecanism i utilizarea lui n
cadrul managementui calitii.
6. Comentai principiile de baz ale managementului calitii, semnificaia i
importana lor practic.
7. Cunoscnd accepiunile i elementele ce le caracterizeaz, clarificai raporturile
dintre managementul calitii i managementul calitii totale.
SISTEME DE MANAGEMENT
AL CALITII - STANDARDE
Obiectivul acestui capitol este de a prezenta cerinele referitoare la sistemele
de management al calitii i documentele ce descriu aceste sisteme.
Cuprins
Standardele referitoare la sistemele de management al calitii istoric
Familia de standarde ISO 9000, componente
ISO 9001: 2000 - Sisteme de management al calitii - Cerine
Documentele sistemelor de management al calitii
Studiu suplimentar, Controlul documentelor
3.1 Standarde referitoare la sistemele de management al

calitii, istoric
Sistemul de management al calitii (SMC) cuprinde procese, structuri, proceduri i
resurse prin care se realizeaz managementului calitii. Crearea unui astfel de sistem este
mijlocul de a ne asigura c procesele realizate n cadrul organizaiei sunt capabile s satisfac
anumite cerine.
Fiecare organizaie are un sistem de calitate, formalizat sau nu. Adoptarea generalizat a
conceptelor de sisteme de calitate a nceput n cursul celui de-al doilea rzboi mondial. De atunci,
companii din diverse domenii de activitate au ncorporat sistemele de calitate n activitatea proprie
i au stabilit norme pe care s le respecte furnizorii lor. Efectul acestei micri a fost c s -au
stabilit norme de calitate diferite: fiecare firm/ grup de firme cerea furnizorilor s respecte
normele sale i i verifica pentru a se asigura c se conformeaz cerinelor impuse. Aceast
situaie s-a perpetuat timp de decenii, crend obstacole n calea schimbului de bunuri i servicii.
A devenit necesar introducerea unor standarde comune, pentru a simplifica sarcina
furnizorilor de a satisface cerinele clienilor. Dup muli ani de lucru, Organizaia Internaional
pentru Standardizare (ISO) a publicat n anul 1987 prima versiune a seriei de standarde ISO 9000
standarde pentru sistemele calitii.
Odat cu elaborarea standardelor ISO 9000 a fost pus la punct i un sistem de certificare (i de
acreditare a organismelor de certificare) a organizaiilor de ctre o ter parte, eliminndu-se
nevoia ca fiecare client s-i verifice furnizorii.
n prezent, proiectarea i implementarea unui SMC n organizaii sunt probleme de larg

interes, a cror rezolvare are la baz standardele internaionale din familia ISO 9000, aflate la
a treia ediie. Ultima ediie, din anul 2000, cuprinde standardele pentru SMC mbuntite i
puse de acord cu standardele din familia ISO 14000, specifice managementului de mediu.
Sisteme de management al calitii - standarde
23
Obs. Primele aplicaii ale standardelor ISO 9000 sunt asociate fabricaiei de produse din
domeniile: armament, aeronave, automobile, construcii, construcii de maini etc. n ultimul
deceniu preocuparea pentru calitate s-a extins n comer, sntate, nvmnt, administraie,
bnci i asigurri etc., care definesc sfera serviciilor. n toate aceste domenii sunt valabile i se
aplic standardele ISO 9000, care stau la baza realizrii sistemelor de management al calitii.
Standardele internaionale elaborate de Organizaia Internaional de Standardizare
(ISO) au fost adoptate ca standarde europene (EN), iar prin adoptare de ctre Asociaia de
Standardizare din Romnia (ASRO) au dobndit statut de standard romn (SR). Simbolurile
EN ISO, respectiv SR EN ISO sugereaz c este vorba despre standardele ISO adoptate n
Uniunea European, respectiv n Romnia.
3.2
Familia de standarde ISO 9000, c omponente
Standardele din familia ISO 9000 sunt standarde pentru SMC.

Ultima ediie a standardelor din familia ISO 9000 cuprinde trei standarde de baz:
ISO 9000:2000 Sisteme de management al calitii Principii fundamentale i
vocabular
ISO 9001:2000 Sisteme de management al calitii - Cerine
ISO 9004:2000 Sisteme de management al calitii Ghid pentru mbuntirea
performanelor
Au mai fost elaborate standarde/ ghiduri ajuttoare, mai importante fiind urmtoarele:
ISO/TR 10013:200 Linii directoare pentru documentaia SMC (nlocuiete ISO 10013:1997);
ISO 19011:2002 Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii i de mediu
ISO 10005:1995 Managementul calitii Ghid pentru planurile calitii;
ISO 10006:1996 Managementul calitii Ghid pentru calitatea managementului proiectelor.
Obs. n afara standardelor din familia ISO 9000 referitoare la sistemele de management al
calitii, au aprut standardele pentru managementul mediului, ISO 14000, n 1997, respectiv
standardele SAS 18000 pentru securitate i sntate n munc, n 2004. Dei abordarea acestor
probleme nu face obiectul acestei lucrri, semnalm tendina de creare a unor sisteme de
management integrate de calitate, mediu, securitate i sntate n munc, care a devenit posibil i
datorit preocuprilor pentru armonizarea standardelor asociate acestor domenii.
3.3
ISO 9001: 2000 SMC - Cerine
Standardul ISO 9001: 2000 stabilete cerinele pentru un sistem de management al

calitii, putnd fi utilizat de pri interne i externe, inclusiv de organisme de certificare, cnd
se urmrete:
- demonstrarea capabilitii organizaiei de a furniza produse care s satisfac cerinele

clientului i cerinele reglementare aplicabile domeniului respectiv de activitate;
- creterea satisfaciei clientului prin aplicarea eficace a sistemului de management al
calitii.
Toate cerinele acestui standard sunt generice i sunt destinate aplicrii de ctre toate
organizaiile, indiferent de tipul i mrimea lor i de produsul furnizat.
Cerinele cu privire la SMC sunt incluse n cinci clauze majore, referitoare la:
- sistemul de management al calitii;
- responsabilitatea managementului;
- managementul resurselor;
- realizarea produsului (i furnizarea serviciilor);
- msurare, analiz i mbuntire.
Cerinele asociate acestor cinci elemente sunt redate sintetic n tabelul 3.2, urmnd s
fie prezentate, cu mai multe detalii, n capitole distincte ale lucrrii.
Cerinele standardului ISO 9001: 2000 privind SMCTabelul 3.2
Nr. clauzei
4
4.1
4.2
5
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
6
6.1
6.2
6.3
6.4
7
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
8
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
Coninut
Sistemul de management al calitii
Cerine generale
Cerine referitoare la documentaie
Responsabilitatea managementului
Angajamentul managementului
Orientarea ctre client
Politica referitoare la calitate
Planificare
Responsabilitate, autoritate i comunicare
Analiza efectuat de management
Managementul resurselor
Asigurarea resurselor
Resurse umane
Infrastructur
Mediu de lucru
Realizarea produsului i/ sau serviciului
Planificarea realizrii produsului
Procese referitoare la relaia cu clientul
Proiectare i dezvoltare
Aprovizionare
Producie i furnizare de servicii
Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare
Msurare, analiz i mbuntire
Generaliti
Monitorizare i msurare
Controlul produsului neconform
Analiza datelor
mbuntire
25
mbuntirea continu a SMC
Clieni
(i alte
pri
interesate)
Responsabilitatea
managementului
Clieni
(i alte
pri
interesate)
Cerine
Managementul
resurselor
Elemente
de intrare
Msurare, analiz
i mbuntire
Realizarea
produsului
Satisfacie
Produs
Elemente de
de ieire
Legend:
Activiti care adaug valoare
Flux de informaii
Fig. 3.1 Sistemul de management al calitii bazat pe proces (Sursa: SR EN ISO 9000: 2001)
3.4. Abordarea bazat pe procese

n limbaj comun, procesele reprezint ceea ce fac organizaiile. Standardul ISO 9000:
2000 definete conceptul de proces: un ansamblu de activiti interdependente care transform
intrrile n ieiri.
Abordarea bazat pe proces se refer la identificarea proceselor utilizate n
cadrul unei organizaii i a interaciunilor dintre ele i la conducerea acestora.
Acest principiu st la baza modelelor pentru SMC din standardele ISO 9000: 2000.
Conform cerinelor din Cap. 4.1, pentru ca o organizaie s funcioneze corespunztor ea trebuie:
-
s identifice procesele necesare SMC, succesiunea i interaciunea lor;
s determine metodele necesare pentru a se asigura c operarea i controlul acestor

procese sunt eficace;
s se asigure de disponibilitatea resurselor i informaiilor necesare pentru a susine

operarea i monitorizarea acestor procese;
s monitorizeze, s msoare i s analizeze procesele identificate;
s implementeze aciunile necesare pentru mbuntirea continu a acestor procese.

Procesele trebuie s fie identificate i combinate ntr-o reea logic (lan de procese),
care s permit atingerea obiectivelor propuse. De asemenea, pentru a se putea realiza inerea
sub control i mbuntirea proceselor este necesar descrierea proceselor, cu precizarea

elementelor specifice unui proces (fig. 3.2), prezentate n continuare:
PROPRIETAR (RESPONSABIL)
DE PROCES
FURNIZORI/
PROCESE
Elemente
de intrare
ACTIVITI/
METODE DE
TRANSFORMARE SI
DE CONTROL
Elemente
de ieire
CLIENTI/
PROCESE
Fig. 3.2 Modelul de proces (elementele specifice unui proces)
denumire proces, codul procesului

proprietar/ responsabil de proces (ef de compartiment sau alt funcie responsabil,
conform fiei postului);
date/elemente de intrare i furnizorul acestora;

secvenele i metodele de transformare a datelor de intrare n date de ieire.
(prezentarea secvenial conine i monitorizrile/msurrile necesare);
datele/elementele de ieire din proces i clientul/clienii acestora (procesele din aval).

Elementele de ieire sunt produsele/serviciile intenionate care s satisfac cerinele
ale clienilor finali (utilizatori externi) i ale clienilor direci (interni);
indicatorii de performan ai procesului i metodele de msurare a acestora.
Abordarea prin procese a SMC presupune ca la nivelul fiecrui proces s se exercite

managementul calitii, care cuprinde:
-
planificarea calitii pornind de la identificarea prilor interesate i a cerinelor/

ateptrilor care trebuie satisfcute prin rezultatele proceselor (produse);
controlul calitii, care se refer nu numai la rezultatele obinute (ieirile din proces),
ci la toate elementele procesului - intrri, tehnologii/ transformri, resurse etc. - i
presupune msurarea, nregistrarea i analiza acestora;
mbuntirea calitii necesar att pentru a elimina neconformitile sesizate, ct i

pentru adaptarea la cerine noi.
Descrierea de mai sus ilustreaz metodologia cunoscut sub numele Ciclul PDCA (Plan
Do Check Act) sau Roata lui Deming, prezentat n capitolul 2.2, care se aplic la
nivelul fiecrui proces.
27
Astfel conceput, SMC asigur controlul i mbuntirea continu a calitii la nivelul

fiecrui proces, avnd ns n vedere interesele de ansamblu ale organizaiei. Viziunea de
ansamblu se realizeaz prin:
-
abordarea organizaiei ca o reea de procese, ieirile dintr-un proces constituind intrrile

pentru un alt proces;
corelarea aciunilor prin strategia organizaiei i politica privind calitatea, a cror

elaborare este responsabilitatea managementului de la cel mai nalt nivel.
Schema din fig.3.1 prezint sintetic modelul pentru SMC din ISO 9001:2000, alctuit
din patru mari categorii de procese: Responsabilitatea managementului, Managementul

resurselor, Realizarea produsului, Msurare, analiz i mbuntire. Schema acoper toate
cerinele specifice unui SMC, conform cu cap. 5, 6, 7 i 8 din ISO 9001: 2000. Totodat,
relev importana clienilor, ale cror cerine sunt date de intrare pentru SMC (i pentru
produse), iar feedback-ul de la clieni - principalul indicator de msurare a eficienei SMC.
3.5. Documentele sistemelor de management al calitii

Standardele din familia ISO 9000 acord o atenie deosebit elaborrii unei
documentaii corespunztoare privind SMC al organizaiei: procesele SMC, relaiile dintre ele
i resursele necesare trebuie s fie definite n planuri i apoi documentate.
Documentele care descriu SMC constituie instrumente utile pentru:
-
realizarea calitii cerute, comunicnd personalului modul n care trebuie s acioneze;
evaluarea sistemului de management al calitii (audit i certificare);
mbuntirea proceselor organizaiei.

1
Politica referitoare la calitate,

Manualul calitii1
Procedurile sistemului de
management al calitii
Documente de lucru:
- proceduri operaionale, instruciuni de lucru
- nregistrri (formulare, rapoarte etc.)
1
2
Fig.3.3 Documentele SMC

Documentaia sistemului de management al calitii conform cu ISO 9001: 2000 includ e:
declaraia politicii referitoare la calitate i obiectivele de calitate;
manualul calitii;
proceduri documentate corespunztoare cerinelor explicite ale standardului ISO 9001;
alte documente necesare organizaiei pentru a asigura eficacitatea identificrii,
planificrii, operrii i controlului proceselor sale;
nregistrri.
Potrivit standardului ISO/TR 10013: 2001 Ghid pentru elaborarea manualelor calitii,
documentele sistemului de management al calitii pot fi ierarhizate pe trei niveluri (fig. 3.3).
Primul nivel al documentelor ce descriu SMC cuprinde orientrile generale ale

organizaiei privind calitatea (politica referitoare la calitate, cap.4) i Manualul calitii.
Manualul calitii document ce descrie SMC.
Manualul calitii descrie SMC cu secvenele i interaciunile proceselor sale i ar trebui s
conin sau s fac referire la procedurile necesare pentru sistem. Gradul de detaliere i forma de
prezentare a manualului calitii trebuie adaptate la nevoile specifice ale organizaiei.
Procedurile sistemului de management al calitii reprezint cel de-al doilea nivel al

documentelor ce descriu sistemul.
Procedura - mod specificat de efectuare a unei activiti sau a unui proces.
Procedurile pot fi scrise (numite i proceduri documentate) i nescrise. Ele se clasific i
dup gradul de detaliere, deosebindu-se: procedurile SMC i proceduri operaionale.
Procedurile documentate ale SMC reprezint componente ale documentaiei SMC
cerute explicit de ISO 9001: 2000. Numrul procedurilor documentate cerute de standardul
ISO 9001:2000 este ase, referindu-se la urmtoarele cerine:
-
controlul documentelor;
controlul nregistrrilor;
auditurile interne;
controlul produsului neconform;
aciuni corective;
aciuni preventive.
Procedurile documentate ale sistemului calitii pot fi anexate sau incluse n manualul
calitii. Structura i forma lor trebuie definite de ctre organizaie.
Elaborarea procedurilor are la baz standardul ISO/TR 10013, care recomand
urmtorul coninut: titlu; scop; domeniu de aplicare; responsabilitate i autoritate; descrierea
activitilor; documente de referin; nregistrri; anexe.
29
Documentele de lucru cuprind proceduri operaionale sau instruciuni, documentele

de lucru ale compartimentelor, nregistrri, formulare i documente de provenien extern.
Procedurile operaionale - proceduri care se refer la procesele specifice unui

domeniu, asigurnd inerea lor sub control.
Instruciunile - proceduri specifice activitilor unui compartiment.

Practic, n orice domeniu exist reguli privind modul de desfurare a activitii, dar nu
ntotdeauna ele sunt scrise. Realizarea managementului calitii presupune documentarea

proceselor organizaiei (fr a fi cerut explicit n ISO 9001:2000), pentru a asigura inerea lor
sub control i pentru a demonstra implementarea SMC.
nregistrare document prin care se declar rezultatele obinute sau care furnizeaz
dovezi ale activitilor realizate.
nregistrrile trebuie stabilite i meninute pentru a furniza dovezi ale conformitii cu
cerinele i ale eficacitii funcionrii SMC. nregistrrile trebuie s rmn lizibile,
identificabile i s fie gsite cu uurin. Pentru aceasta trebuie elaborat o procedur referitoare
la identificarea, arhivarea, protejarea, durata de pstrare i eliminarea nregistrrilor.
Procesul de proiectare a documentelor se realizeaz de jos n sus, ncepnd cu documentele de
lucru (instruciuni, proceduri de lucru i de control). Procedurile au la baz metodele de lucru
existente, care sunt analizate, corectate i descrise n documente concepute dup anumite reguli.
Manualul calitii este ultimul document care se proiecteaz, fiind armonizat cu politica general i
obiectivele de calitate ale organizaiei. Elaborarea acestor documente nseamn trecerea de la tradiia
oral la cea scris n toate activitile relevante pentru calitate. Dup adoptarea lor, documentele
trebuie comunicate de sus n jos, aduse la cunotina celor care execut activitile pentru a fi aplicate.
Documentele sunt modificate ori de cte ori este nevoie, parcursul acestora fiind acelai
cu al documentelor iniiale.
De reinut:
SMC este instrumentul de realizare a managementului calitii;
Orice organizaie are un sistem de calitate mai simplu sau mai complex;
Dezvoltarea economic i extinderea relaiilor comerciale a fcut necesar
introducerea unor criterii unitare pentru sistemele calitii;
Standardul ISO 9001: 2000 stabilete cerinele pentru un sistem de management al
calitii de baz, putnd fi utilizat n orice organizaie;
Realizarea SMC conform ISO 9001:2000 are la baz abordarea prin procese;
Realizarea managementului calitii presupune identificarea i definirea proceselor
organizaiei, pentru a putea fi inute sub control i mbuntite continuu;
Modelul pentru SMC din ISO 9001:2000 cuprinde patru mari procese:
responsabilitatea managementului, managementul resurselor, realizarea produsului i
servicii, monitorizare, analiz i mbuntire;
Alctuirea SMC este redat n documentele SMC, la elaborarea crora se au n vedere
cerinele din ISO 9001:2000 i alte recomandri;
Organizaiile trebuie s-i defineasc modul de elaborare i de gestionare a
documentelor SMC prin proceduri documentate (Controlul documentelor i
Controlul nregistrrilor);
Teme de discuie
1.
Comentai geneza i factorii care au determinat apariia standardelor referitoare la

calitate.
2.
Precizai obiectul i domeniul de aplicare al standardele din familia ISO 9000.
3.
Descriei Standardul ISO 9001: 2000 obiectiv, clauze majore. Ce nseamn SMC de
baz?
4.
Clarificai conceptul de proces i importana utilizrii lui n managementul organizaiei.

Comentai cerinele standardului ISO 9001:2000 privind aplicarea principiului abordrii
prin procese.
5.
Precizai grupele de procese din modelul ISO 9001: 2000 pentru SMC.
6.
Precizai elementele de caracterizare a proceselor i documentele n care sunt prezentate,

pe exemple.
7.
Cum interpretai afirmaia c SMC este documentat? Precizai importana documentrii

sistemului i structura documentelor SMC.
8.
Ce relev Manualul calitii? Cine are responsabilitatea elaborrii i gestionrii

manualului calitii?
9. Cu ce sens se folosete termenul procedur n managementul calitii? Exist reglementri

privind numrul acestora?
10. Care sunt procedurile documentate cerute explicit de standardul ISO 9001:2000?
11. Ce sunt nregistrrile? Comentai raiunea formulrii distincte n ISO 9001 a cerinelor
privind controlul nregistrrilor, raportndu-v la principiile de baz ale managementului
calitii. Dai exemple de nregistrri referitoare la managementul calitii.
RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
Obiectivul acestui capitol este de a prezenta cerinele standardului ISO 9001: 2000
privind rolul managementului de la cel mai nalt nivel i instrumentele specifice
realizrii atribuiilor acestuia referitoare la calitate n cadrul organizaiei.
Cuprins
Politica referitoare la calitate
Reprezentantul managementului
Comunicarea intern
Analiza efectuat de management
4.1
Calitatea este o sarcin distribuit, se realizeaz cu participarea ntregului personal; dar

fr sprijinul i implicarea permanent a managementului de vrf nu se poate vorbi despre
realizarea calitii. n concordan cu aceast afirmaie sunt cerinele din standardul ISO 9001:
2000, Cap. 5 - Responsabilitatea managementului, prezentate n continuare.
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s prezinte dovezi ale angajamentului su
pentru implementarea SMC, precum i pentru mbuntirea continu a eficacitii acestuia, prin:
-
comunicarea n cadrul organizaiei a importanei satisfacerii cerinelor clienilor,
precum i a cerinelor legale i a celor reglementare;

-
stabilirea politicii referitoare la calitate;
a se asigura de faptul c sunt stabilite obiectivele calitii;
conducerea analizelor efectuate de management;
a se asigura de disponibilitatea resurselor.
Una dintre dovezile asumrii responsabilitii managementului de la cel mai nalt nivel
este angajamentul scris, cuprins n manualul calitii i/sau n politica referitoare la calita te.
Declaraia angajament trebuie cunoscut de ntregul personal i este recomandat s fie
afiat. Transpunerea n via a acestui angajament se realizeaz prin aciuni specifice ale
conducerii superioare, o parte dintre acestea fiind tratate distinct n acest capitol.
De modul n care conducerea superioar se implic la realizarea calitii depind

rezultatele i eficiena acestor aciuni. Este important pregtirea managerilor prin cursuri
organizate, cu scopul de a-i convinge s acorde atenie calitii, de a-i forma i de a-i ajuta s
adopte i s aplice principiile noi i metodele specifice managementului calitii. O condiie
esenial a reuitei este acceptarea de ctre manageri a unor modele manageriale noi:
managerii de la cel mai nalt nivel trebuie s fie deschii fa de procesul de schimbare
personal, s-i dezvolte atitudinile i aptitudinile pretinse de funcionarea noului sistem.
4.2 Politica referitoare la calitate

Politica referitoare la calitate - intenii i orientri generale referitoare la calitate, aa
cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai nalt nivel
Orice organizaie care funcioneaz pe baza principiilor moderne ale managementului
calitii trebuie s-i defineasc obiectivele privind calitatea i metodologia general de
atingere a acestor obiective sub forma unei politici unitare.
Standardele de management al calitii formuleaz cerina ca managementul de la cel
mai nalt nivel s stabileasc politica referitoare la calitate. De asemenea, managementul
trebuie s se asigure c politica referitoare la calitate:
-
este adecvat scopului organizaiei;
include un angajament pentru satisfacerea cerinelor i pentru mbuntirea

continu a eficacitii sistemului de management al calitii;
asigur cadrul pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calitii;
este comunicat n cadrul organizaiei i neleas;
este analizat pentru adecvarea ei continu.
Elaborarea politicii calitii la nivelul cel mai nalt al managementului demonstreaz

angajamentul organizaiei n materie de calitate i ajut la implementarea ei eficient.
Conducerea stabilete n scris politica privind calitatea, aceasta fiind comunicat/ explicat
direct pe linie ierarhic, ncepnd de la efii de compartimente pn la nivelul executanilor,
astfel nct s fie cunoscut de ntregul personal.
Stabilirea unei politicii corecte privind calitatea presupune s se trateze urmtoarele aspecte:
ce nseamn calitatea pentru organizaie; de ce este important calitatea; pe cine implic
realizarea i mbuntirea calitii; care este rspunderea conducerii fa de calitate; care sunt
obiectivele firmei n domeniul calitii; care este strategia de realizare a obiectivelor fixate.
33
4.3 Reprezentantul managementului

Responsabilitatea privind realizarea calitii n cadrul organizaiei revine conducerii de la
cel mai nalt nivel. Dar pentru c problemele de rezolvat sunt numeroase i cer timp, de regul
problema este delegat unui Reprezentantului managementului. Aceast situaie, ntlnit
frecvent n practic, este n concordan cu cerinele formulate n standardul ISO 9001: 2000.
Reprezentantul managementului este subordonat directorului general, cruia i
raporteaz despre funcionarea sistemului de management al calitii i despre orice necesitate
de mbuntire a sistemului. Principalele sarcini ale reprezentantului managementului sunt:
- s sprijine implementarea sistemului de management al calitii;
- s coordoneze toate activitile orientate spre obiectivele calitii;
- s se asigure c cerinele standardelor ISO 9000 sunt cunoscute i acceptate n ntreaga
firm;
- s raporteze managementului de la cel mai nalt nivel despre funcionarea sistemului de
management al calitii i despre orice necesitate de mbuntire;
- s fie un punct de referin n firm pentru personal, clieni i alte pri externe n aspecte
referitoare la sistemul de management al calitii.
Indiferent ct de mic este firma, trebuie s fie o persoan creia s i se delege
responsabilitatea privind calitatea de ctre directorul general. Reprezentantul managementului
(RM) trebuie s aib autoritatea de a decide sau de a delega toate problemele referitoare la
sistemul de management al calitii. El poate fi eful compartimentului Calitate sau un alt
director, care, independent de alte responsabiliti, preia i aceast funcie.
RM este subordonat directorului general. Dar important nu este doar poziia sa
ierarhic, ci i calitile profesionale i psihologice pe care le are persoana desemnat s
ndeplineasc acest rol. Abilitile de conducere ale RM trebuie s includ: capacitatea de a
comunica i de a delega; aptitudini de lider, abilitatea de a mobiliza i motiva personalul;
capacitatea de a rezolva problemele (caliti decizionale) etc.
4.4 Comunicarea intern

Comunicarea este esenial n management. Un manager poate s fac o analiz corect a
unei situaii, s stabileasc ci de aciune eficiente, s evalueze cu atenie consecinele schimbrilor
planificate, dar cele mai bune planuri ar putea eua din cauza neajunsurilor n comunicare.
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c n cadrul organizaiei sunt
stabilite procese adecvate de comunicare i c aceast comunicare asigur eficacitatea SMC.
Sub aspect tehnic, definirea proceselor de comunicare se identific cu proiectarea i

implementarea unor sisteme informaionale care s asigure, la toate nivelurile, transmiterea
informaiilor necesare, cu privire la:
-
obiectivele de calitate i msurile de mbuntire a calitii;
declaraia angajament a conducerii de vrf referitoare la politica de calitate;
cerinele clienilor;
-
datele referitoare la realizri, la eficiena sistemului de management al calitii etc.

Ultimele din aceast prezentare ilustrativ sunt informaiile feedback referitoare la
subiectele n cauz, care presupun un flux al informaiilor de jos n sus, avnd ca etape
principale: culegerea datelor, prelucrarea lor i transmiterea informaiilor ctre nivelurile
ierarhice (corespunztor atribuiilor i responsabilitilor atribuite funciilor).
Comunicarea nu se reduce la transmiterea de informaii, nseamn formarea unei comuniuni
de idei i sentimente. Este important nu doar ce se comunic, ci i maniera n care se comunic.
Dintre metodele de comunicare intern mai importante sunt urmtoarele: edine operative,
discuii directe efi-subalterni, panouri de afiare, mijloace electronice, registre de sesizri etc.
4.5 Analiza efectuat de management

Reprezint un instrument de conducere a crui utilizare n managementul calitii este o
cerin inclus n standardul ISO 9001: 2000, redat mai jos.
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s analizeze la intervale planificate
SMC din organizaie, pentru a se asigura c este n continuare corespunztor, adecvat i
eficace. Aceast analiz trebuie s includ evaluarea oportunitilor de mbuntire i
necesitatea de schimbare n SMC, inclusiv politica i obiectivele calitii.
Analizele efectuate de management sunt realizate de un comitet director lrgit, compus
din manageri din toate zonele cheie ale firmei. Ele au la baz informaii referitoare la:
rezultatele auditurilor; feedback-ul de la client; conformitatea produsului i performanele
proceselor; stadiul aciunilor corective i preventive; cerinele de instruire; schimbrile iniiate
care pot influena SMC sau recomandrile pentru mbuntire; rezultatele aciunilor stabilite
la analizele anterioare.
Elementele de ieire ale analizei efectuate de management trebuie s includ orice
decizie i aciune referitoare la: mbuntirea sistemului de management al calitii i a
proceselor sale; mbuntirea produsului n raport cu cerinele clientului; mbuntirea
35
gradului de satisfacere a clienilor; nevoia de resurse; noi obiective de calitate, cu indicatorii

de msurare a acestora.
Analizele sunt planificate i efectuarea lor este nregistrat n procese verbale de analiz
i programe de aciune.
De reinut
Realizarea calitii depinde de implicarea conducerii de la cel mai nalt nivel;
Atribuiile managementului sunt definite ntr-un capitol distinct din ISO 9001: 2000,
Cap 5. Responsabilitatea managementului;
Direcionarea aciunilor organizaiei privind calitatea se face prin Politica i
obiectivele calitii stabilite de managementul de la cel mai nalt nivel;
Responsabilitatea privind calitatea este delegat, de regul, unei persoane desemnate
s fie Reprezentantul managementului;
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c n cadrul organizaiei
sunt stabilite procese adecvate de comunicare referitoare la SMC;
Exercitarea controlului la nivel managementului de vrf se materializeaz prin
Analizele de management, aciuni planificate de care depinde eficacitatea i eficiena
SMC.
Teme de discuie
1. Comentai rolul decisiv al managementului de la cel mai nalt nivel n proiectarea,
implementarea i funcionarea eficace a SMC; sarcinile conducerii superioare conform
ISO 9001: 2000, cuprinse n cap.5, Responsabilitatea managementului.
2. Explicai importana practic a redactrii Declaraiei angajament de ctre managerul
general.
3. Politica referitoare la calitate importan, coninut, exemple. Precizai cine elaboreaz
politica i ce trebuie fcut pentru a se asigura aplicarea ei.
4. Reprezentantul managementului sarcini i responsabiliti. Precizai cine poate ndeplini
acest rol, care sunt cerinele pentru desemnarea Reprezentantului managementului?
5. Comunicarea politicii i obiectivelor de calitate nu este o problem doar tehnic, ci n
primul rnd o problem uman: presupune o atitudine i caliti de lider.
6. Analiza efectuat de management - cadrul organizatoric, scopul i modul de realizare.
Precizai elementele caracteristice ale procesului Analiza efectuat de management.
MANAGEMENTUL RESURSELOR
ORGANIZAREA FUNCIEI CALI TATE :
Obiectivul acestui capitol este de a prezenta organizarea sistemelor de

management al calitii i activitile desfurate de organizaie pentru
asigurarea competenelor personalului ce contribuie la realizarea calitii.
Cuprins
Forme de organizare a activitilor referitoare la calitate
Instruirea personalului
Schimbarea sistemului de valori al organizaiei
Promovarea muncii n echip
5.1 Forme de organizare a activitilor referitoare la calitate

Odat cu intensificarea preocuprilor pentru controlul calitii, la nceputul secolului al XXlea, activitile specifice domeniului au fost realizate n compartimente specializate:
ntreprinderile i-au creat compartimente de control al calitii, avnd ca obiect verificarea calitii
produselor nainte de livrare. Extinderea inspeciei de la produsul final la controlul pe flux a dus la
dezvoltarea corespunztoare a acestor compartimente. n anii 20, de exemplu, la Western Electric
controlorii de calitate reprezentau circa 25% din personalul ntreprinderii [Schlegel, W, 1993, p.].
Schimbrile n organizarea activitilor referitoare la calitate sunt strns legate de
evoluia abordrii calitii. Astfel, dup 1970 se organizeaz n cadrul ntreprinderilor i
compartimente de asigurare a calitii, cu atribuii legate direct de coordonarea general a
activitilor de planificare, analiz i mbuntire a calitii. Rolul i dimensiunea acestor
compartimente au crescut n ultimele decenii ale secolului trecut, odat cu trecerea la
managementul calitii.
Alctuirea structurii funciei Calitate numrul compartimentelor i subordonarea lor difer n raport cu o serie de factori, cum sunt: dimensiunea ntreprinderii, profilul, dispersia
teritorial, competena conducerii i a personalului etc.
Sarcinile compartimentelor Calitate deriv din funciile managementului calitii, fiind
precizate n documentele ce descriu structura organizatoric. n fig. 5.1 se prezint structura
37
Organizarea funciei Calitate
aplicat cu o frecven mai mare, n care se delimiteaz ca i compartimente distincte

urmtoarele activiti:
-
managementul (ingineria) calitii avnd ca atribuii gestiunea documentelor SMC

(elaborarea, actualizarea, difuzarea i pstrarea lor i alte activiti specifi ce;
auditurile interne ale calitii are drept scop planificarea i coordonarea auditurilor
interne, prelucrarea i gestionarea informaiilor privind SMC i eficacitatea lui.
Director Calitate
Inspecia calitii
Laborator de
ncercri
Auditul calitii i
prelucrarea datelor
Laborator
de metrologie
Fig. 5.1 Organizarea compartimentului Calitate pe domenii de

activiti specifice managementului calitii
Not: conducerea programelor de audit i efectuarea auditurilor trebuie efectuat de
personal calificat i n condiiile prevzute de ISO 19011. Dac nu se dispune de resursele
interne necesare se recomand externalizarea acestor activiti.
-
inspecia calitii are ca obiect verificarea conformitii caracteristicilor produselor cu

cerinele specificate i depistarea/ tratarea neconformitilor la recepia i depozitarea
produselor (aprovizionate, pe fluxul de fabricaie i produse finite) i n cadrul
activitilor de service;
metrologie se refer la etalonarea i la verificarea dispozitivelor de monitorizare i

msurare (DMM) utilizate n cadrul organizaiei, la intervale specificate sau nainte de
ntrebuinare.
Not: Etalonrile i verificrile DMM trebuie efectuate n laboratoare i de ctre
persoane autorizate de Biroul Romn de Metrologie Legal (BRML).
laboratoare de ncercri (fizice, chimice, mecanice) n cadrul crora se realizeaz

verificarea conformitii unor caracteristici ale produselor (aprovizionate, pe flux sau
produse finite).
Alctuirea departamentului Calitate (direcie, compartiment, responsabil) depinde de
dimensiunea ntreprinderii i de profilul ei, de gradul de dispersie teritorial a organizaiei i
de ali factori. De exemplu, n ntreprinderile mici, cu structuri antreprenoriale, exist doar

Reprezentantul managementului i unul sau mai muli inspectori de calitate, n funcie de
complexitatea produselor i proceselor.
Potrivit datelor statistice, personalul din compartimentele cu atribuii n domeniul calitii
reprezint circa 15% din totalul angajailor firmei n Europa de Vest, 10% - n SUA i 5% n
Japonia. Ponderea mai mic, caracteristic firmelor japoneze, nu reflect dezin teresul acestora
pentru calitate, dimpotriv, japonezii au rezultate mai bune datorit modului diferit de abordare a
calitii: n rile vest-europene asigurarea/ managementul calitii reprezint apanajul
specialitilor, n Japonia preocuparea pentru calitate este total i permanent, apreciaz
Ishikawa (principalul calitolog din Japonia).
Existena unui compartiment Calitate de sine stttor nu elimin participarea tuturor

compartimentelor i a fiecrui lucrtor din ntreprindere la realizarea obiectivelor calitii,
acesta fiind unul dintre principiile fundamentale ale managementului calitii, nscris n
politica general a firmei. Fiecare angajat trebuie:
-
s cunoasc i s respecte prevederile documentelor SMC aplicabile n activitatea pe

care o desfoar;
s semnaleze prompt conductorului ierarhic orice neconformitate sau problem

privind calitatea;
s manifeste interes pentru propria pregtire i perfecionare continu, astfel nct s

poat ine sub control procesele n care este implicat;
s participe la stabilirea documentelor specifice domeniului su de activitate, n

conformitate cu regulile convenite n organizaie.
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c responsabilitile i
autoritile sunt definite i comunicate n cadrul organizaiei. Aplicarea acestui principiu

presupune, sub aspect formal, s se precizeze n documentele ce descriu structura
organizatoric:
- atribuiile fiecrui compartiment n domeniul calitii;
- sarcinile, autoritatea i responsabilitatea privind calitatea pentru fiecare funcie/ post;
- delegarea responsabilitilor i a autoritii, desemnarea pe funcii a persoanelor care
corespund cerinelor.
39
5.2 Instruirea personalului

Calitatea total ncepe cu instruirea i se sfrete cu instruirea.
Implementarea SMC n cadrul organizaiilor implic adaptarea resurselor umane la
noile structuri i metode de lucru. Instruirea organizat face parte din aciunile desfurate n
cadrul proceselor de implementare/ mbuntire a SMC i influeneaz eficacitatea acestora.
Instruirea i formarea continu n managementul calitii se refer la ntregul personal
din ntreprindere, nu numai la cei cu activiti legate direct de calitate. Rspunderea pentru
realizarea instruirii revine managementului de la c el mai nalt nivel.
Pentru a satisface cerinele formulate n standardul ISO 9001: 2000, procesul de
instruire a personalului trebuie s cuprind mai multe etape.
Prima etap const din analizarea necesitilor de instruire n cadrul organizaiei. n

funcie de obiectivul urmrit, se deosebesc:
- instruirea general care cuprinde ntregul personal i se efectueaz anual, n scopul
perfecionrii activitilor/ proceselor, precum i al contientizrii i motivrii
personalului pentru calitate prin cunoaterea limbajului, cerinelor i documentelor
sistemului de management al calitii;
- instruirea special a anumitor categorii de personal implicate n activiti pentru care
sunt impuse cerine speciale, prin legi, reglementri, standarde referitoare la atestri,
autorizri, certificri de personal (exemple: laborani, inspectori, operatori procese
speciale, auditori etc.).
Cea de-a doua etap const din realizarea aciunilor necesare pentru satisfacerea
acestor necesiti.
Instruirea personalului are la baz planuri i programe de instruire, elaborate de
responsabilul
compartimentului
Resurse
umane
colaborare
cu
Reprezentantul
managementului sau Responsabilul cu calitatea, dup identificarea de ctre efii de

compartimente a tuturor necesitilor de instruire i a formelor de pregtire i resurselor
necesare.
Evaluarea eficacitii aciunilor ntreprinse este o etap important, necesar indiferent de
metoda de instruire i dac aceasta este efectuat intern sau de ctre organisme specializate.
Evaluarea instruirii presupune aciuni sistematice, complexe, de evaluare a proceselor
de instruire, avnd n vedere nu numai cunotinele teoretice dobndite (verificate pe parcurs
sau la sfritul programelor de instruire), ci i modificarea comportamentului celor in struii i

rezultatele concrete ce se obin n urma pregtirii.
Evidena instruirilor i rezultatele evalurii fac obiectul analizei efectuate de
management. Un aspect pe care se pune accent n cadrul managementului calitii este
existena unor nregistrri adecvate referitoare la programele de instruire organizate de
ntreprindere i la rezultatele lor. n categoria documentelor ce constituie dovezi obiective
specifice instruirii, trebuind s fie elaborate i inute sub control, sunt incluse:
- diplome, atestate, autorizaii, certificate (copii) incluse n dosarele individuale i
pstrate 50 de ani;
- dosare de instruire (pstrate 10 ani), care cuprind, dup caz: planurile anuale de
instruire, programele cu tematica, cataloage i liste cu certificatele eliberate, procese
verbale de evaluare i rapoartele anuale de instruire, rapoarte ce conin sinteze, analize,
concluzii i propuneri de mbuntire a procesului de instruire.
Exemplul firmei Xerox este sugestiv privind investiiile n resursele umane ale firmelor
care i-au orientat activitatea spre calitate. Datele se refer la programul de instruire a
personalului realizat n anul 1984, privind politica i obiectivele de calitate, metodele de
rezolvare a problemelor i procesul de mbuntire a calitii. Instruirea a vizat ntregul
personal, de la directorul general la portarul firmei, fiind utilizate forme variate, inclusiv
instruirea personalului de ctre efii ierarhici.
n cadrul acestui program, o atenie deosebit a fost acordat promovrii echipelor de
mbuntire. Evaluarea instruirii a trecut dincolo de clasica verificare a cunotinelor,
prin colocvii i teste, fiind organizate echipe pentru rezolvarea unor probleme reale ale
organizaiei. Au fost create 8000 de echipe, angrennd 75% din personal. Dintre
realizrile generate de aplicarea programului pot fi amintite: scderea costurilor de
fabricaie cu 20%, reducerea duratei de lansare pe pia a unui produs nou cu 60%,
scderea ponderii neconformitilor de la 8% la circa 0,03% etc.
Printre factorii care au contribuit la acest succes se numr adoptarea unor sisteme
manageriale adecvate privind: implicarea direct a angajailor la rezolvarea problemelor,
delegarea autoritii pentru aplicarea ideilor, recunoaterea i recompensarea
contribuiilor personalului.
Situaia din anul 1984 nu a fost singular la Xerox America.. Datele referitoare la
anul 1988 ilustreaz aceast afirmaie: firma a investit n instruire n domeniul calitii
125 mil. $, iar efectele realizate n acelai an prin aplicarea soluiilor adoptate de echipele
de mbuntire au fost de 116 mil. $.
5.3 Schimbarea sistemului de valori al organizaiei

Calitatea este problema tuturor (J.M. Juran)
Afirmaia folosit ca motto subliniaz c realizarea cerinelor privind calitatea depinde
de ntregul personal: fiecare compartiment, fiecare lucrtor reprezint cte un inel n lanul
41
calitii. ntregul personal, de la cel mai nalt nivel pn la executani, trebuie s-i asume
responsabiliti i s acioneze pentru realizarea obiectivelor privind calitatea.
Structura organizatoric formal asigur doar cadrul de lucru pentru funciile calitii larg
distribuite. Dar elementul cheie pentru eficacitatea aciunilor l constituie adaptarea
comportamentelor organizaionale i ale oamenilor la cerinele sistemului de management al
calitii. Aceasta implic nu numai cunoaterea cerinelor, a procedurilor i metodelor de lucru,
ci i o alt atitudine fa de munc i organizaie, schimbarea mentalitii, care presupune:
-
nelegerea nevoii de schimbare,
contientizarea rolului fiecrui angajat privind performanele organizaiei;
participarea la mbuntirea proceselor de munc;
rezolvarea creatoare a problemelor;
colaborare i lucrul n echip.
Elementele enumerate mai sus reprezint valori i credine specifice unei noi culturi
organizaionale, opus celei cu care ne-am obinuit, ce promoveaz status-quo-ul, organizarea
ierarhic, accentul pe munca individual. Realizarea unor schimbri n cultura organizaional,
pentru a include noile valori i principii ale managementului calitii este cea mai important
component a procesului de implementare a managementului calitii ntr-o organizaie.
Principalele cerine de care depinde promovarea noilor valori sunt prezentate n
continuare, fr prea multe detalii despre cultura organizaional i rolul ei determinant n
realizarea unor strategii de succes, subiecte amplu dezvoltate n literatura de specialitate.
Schimbarea trebuie s nceap cu managerii
Managerii, n calitatea lor de lideri ai procesului de schimbare, trebuie s fie deschii
fa de procesul de schimbare personal, s-i dezvolte atitudinile i aptitudinile pretinse de
funcionarea noului sistem, astfel nct s devin modele ale felului cum sunt exprimate noile
valori comportamentale. Dezvoltarea contiinei calitii, orientarea spre client, preocuparea
sistematic pentru introducerea noului i mai ales o nou atitudine fa de oameni sunt
eseniale pentru eficacitatea managementului calitii.
Diseminarea larg a concepiei moderne de conducere
Nu numai managerii, ci toate categoriile de personal trebuie s cunoasc concepiile
fundamentale cu privire la managementul modern, paradigmele ce-l caracterizeaz. n acest
scop este necesar organizarea de dezbateri, cursuri i edine de lucru referitoare la: cultura
calitii, participarea i implicarea angajailor, munca de grup, motivaie.
Aplicarea principiilor i metodelor moderne de conducere prin realizarea unor
schimbri n sistemul de management
Aplicarea metodelor noi, a principiilor adaptate managementului calitii, nu se poate
realiza printr-o decizie. Atingerea acestor obiective este un proces de durat i presupune
realizarea unor schimbri n sistemele de management: crearea unui nou cadru organizatoric,
redefinirea sistemului de salarizare, a modului n care se realizeaz evaluarea i promovarea
personalului etc.
Dintre problemele enumerate, una va fi comentat n cadrul acestui capitol: organizarea
echipelor de lucru, precizndu-se modalitile de funcionare i de implementare i incidena
lor asupra performanelor organizaiei.
5.4 Promovarea muncii n echip

Echipele reprezint forme moderne de organizare a muncii ce s-au impus, n special
dup 1980, n toate domeniile de activitate.
Un sondaj recent efectuat de o firm de consultan a evideniat c, pentru toate firmele
care au demarat procesul de mbuntire a calitii, crearea infrastructurii de resurse umane i
organizarea echipelor de lucru ocup un loc de baz n cadrul strategiei. Analiza efectuat de
management, evaluarea necesitilor i ateptrilor clienilor, analiza contractelor, analiza
proiectrii, tratarea neconformitilor, stabilirea aciunilor corective i preventive,
mbuntirea continu, sunt doar cteva dintre elementele sistemului de management al
calitii a cror abordare nu ar fi posibil n afara lucrului n echip.
Exist mai multe tipuri de echipe, deosebite dup scop, alctuire, metode de lucru etc.
Mai cunoscute sunt:
- echipele operative i echipele de intervenie (task force n engl.)- create la nivelul
companiei pentru rezolvarea unor probleme importante legate de procesele operaionale;
- echipe de proces unitatea structural a organizaiilor moderne, creat prin reunirea
specialitilor ce particip la realizarea unui proces;
43
- echipe de proiect create pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter

transfuncional. Este o form de organizare foarte rspndit n organizaiile moderne,
asociat realizrii schimbrilor strategice;
- echipele de mbuntire au drept obiectiv mbuntirea unor procese prin
abordarea lor complex, pluridisciplinar;
- cercurile calitii grupuri mici create la nivelul unui compartiment pentru
identificarea i rezolvarea problemelor privind calitatea n domeniul respectiv.
Indiferent de forma pe care o mbrac, echipele exist, de fapt, pentru un

singur motiv: mbuntirea performanelor organizaiei.
Introducerea n organizaii a sistemului de lucru n echip determin schimbri n
coninutul muncii i n rolul angajailor: responsabilitile i puterea decizional se deplaseaz
n jos, executanii proceselor operaionale sunt antrenai la decizii. Aceast mobilizare a
personalului este asociat cu creterea iniiativelor i abordarea creativ a problemelor
organizaiei. Rezultatele muncii n echip sunt substaniale i dovedite: munca n echip
influeneaz pozitiv calitatea soluiilor i durata procesului, ducnd totodat la mbuntirea
climatului organizaional, la motivarea personalului.
Participarea la conducere a personalului face posibil identificarea problemelor reale ale
organizaiei, pe care executanii proceselor le cunosc mai bine dect cei din conducere.
Implementarea unui sistem de implicare larg a personalului este un mijloc eficient de a
identifica problemele care se ascund n activitile curente. Potrivit unui studiu realizat n
Japonia, doar 4% din problemele companiei sunt cunoscute de managerii de nivel superior, n
timp ce prin antrenarea ntregului personal se pot identifica problemele ascunse ce afecteaz
activitatea curent n proporie de 100 %. (Harrington, J.M., 2000, p.246).
De reinut
SMC cuprinde structuri specifice, funcii i compartimente specializate cu activiti
privind managementul calitii.
Structura funciei Calitate trebuie adaptat particularitilor organizaiei.
Responsabilitile privind calitatea nu sunt atribuite doar specialitilor din
compartimentul de Calitate, calitatea este problema tuturor.
Implicarea personalului n managementul calitii presupune instruirea continu n
managementul calitii a ntregului personal.
Aplicarea eficient a managementului calitii presupune n primul rnd schimbri n
cultura organizaional, dezvoltarea unei culturi a calitii.
Introducerea lucrului n echip este un element al sistemelor de management de care

depinde realizarea calitii i mbuntirea permanent a performanelor, asigurnd
cadrul organizatoric de participare a angajailor la rezolvarea problemelor.
Teme de discuie
1. Alegei varianta corect dintre prezumiile: a) realizarea calitii ntr-o organizaie
este responsabilitatea specialitilor din departamentul Calitate; b) calitatea este
problema ntregului personal. Precizai rolul departamentului de calitate dintr-o
organizaie.
2. Organizarea funciei Calitate: factori de influen, caracteristici, exemple de structuri.
3. Comentai necesitatea instruirii n managementul calitii a angajailor unei
organizaii. Precizai etapele principale ale planificrii instruirii i responsabilitile.
4. Comentai rolul culturii organizaionale n implementarea managementului calitii.
Care sunt normele i valorile specifice culturii calitii?
5. Precizai cum se realizeaz schimbarea culturii organizaionale, care sunt factorii
cheie ai promovrii noilor valori?
6.
Comentai afirmaia lui Crosby, prezentat n continuare: Participarea

managementului. Participare mai degrab dect sprijin este cuvntul potrivit.
Managementul trebuie s fie prezent i activ pentru a se ajunge la calitate. De
aceea, vorbind despre managementul de la toate nivelurile, atitudinea adecvat,
nelegerea corect a calitii, este nu numai vital, este totul (Crosby, Ph., p.7).
7. Comentai legturile dintre organizarea bazat pe munca n echip, considerat a fi

caracteristica structurilor moderne, i managementul calitii. Dai exemple de echipe
i precizai civa dintre factorii care pot face ineficiente aceste structuri.
8. Explicai ce sunt Cercurile calitii, geneza i particularitile lor. Cum trebuie
abordat implementarea cercurilor calitii pentru a se ajunge la finalitatea dorit?
9.
Realizarea calitii i mbuntirea ei continu depind de fiecare angajat i sunt

strns legate de promovarea managementului participativ. Folosii testul de mai jos
pentru evaluarea disponibilitii managementului din firma dvs. de a utiliza metode
participative de conducere.
PLANIFICAREA CALITII
Obiectivul acestui capitol este de a prezenta indicatori i metode de
planificare utilizate n cadrul managementului calitii.
Cuprins
Procesul de planificare a calitii
Planificarea calitii produselor i proceselor
Caracteristicile de calitate ale produselor
Obiectivele calitii organizaiei, modele de excelen
6.1
Procesul de planificare a calitii
Planificarea calitii parte a managementului calitii concentrat pe stabilirea

obiectivelor calitii i care specific procesele operaionale necesare i resursele
aferente pentru a ndeplini obiectivele calitii.
Planificarea calitii se concretizeaz n documente care precizeaz:
-
obiectivele calitii;
procesele operaionale i resursele aferente pentru ndeplinirea obiectivelor calitii.
Obiectivele calitii ceea ce se urmrete sau este avut n vedere referitor la calitate.
Obiectivele trebuie s fie msurabile i n concordan cu politica referitoare la calitate.
Ele se regsesc sub forme specifice la nivelurile i funciile relevante ale organizaiei.
Stabilirea proceselor operaionale i a resurselor se face avnd n vedere ndeplinirea
obiectivelor calitii i se concretizeaz n documente specifice. De exemplu, cele referitoare
la realizarea produsului sunt: planurile/ documentele tehnologice, de inspecii i ncercri,
prin care se asigur compatibilitatea cu obiectivele calitii.
Indicatorii care exprim obiectivele calitii se difereniaz dup perioada de timp la
care se refer (orizontul planificrii), deosebindu-se:
-
planificarea strategic a calitii;
planificarea operaional a calitii.
Planificarea strategic a calitii are drept scop stabilirea obiectivelor fundamentale

ale organizaiei n domeniul calitii. Se refer la:
-
performanele de ansamblu ale organizaiei, n domeniul calitii;
calitatea produselor i proceselor;
planificarea sistemelor de management al calitii.
Planificarea strategic a calitii este o component a strategiei organizaiei, care se

bazeaz n primul rnd pe cunoaterea clienilor i a competiiei pe pia (fig.6.1).
Misiunea firmei
Obiectivele strastegice ale organizaiei
Fore
competitive
Planul strategic de calitate
Nevoile
clienilor
Fig.6.1 Model de planificare stratigic a calitii (Sursa: Foster, S.T, 2004, p.159)
Exemple de obiective strategice de calitate: reducerea defeciunilor n exploatare a produselor
cu 50% n urmtorii 3 ani; reducerea la jumtate a timpului de onorare a comenzilor; realizarea
unor produse la cele mai nalte performane ale clasei lor etc.
Elaborarea planului strategic de calitate este responsabilitatea managementului superior

i presupune folosirea unor instrumente specifice analizelor strategice, cum sunt: analiza
previzional, benchmarking, diagnosticul calitii etc. (J.M.Juran, 2004, p.34-35).
Analiza previzional se refer n primul rnd la performanele cheie ale produselor i
proceselor i presupune ca la stabilirea obiectivelor de calitate s se aib n vedere dinamica
acestora pe perioada de finalizare a proiectului de dezvoltare.
Benchmarking-ul este o tehnic de analiz la care reperul pentru stabilirea obiectivelor de
calitate i introducerea soluiilor noi de realizare a produselor i tehnologiilor l constituie
realizrile altora, cele mai bune practici. Se au n vedere nu numai realizrile altor firme
(benchmarking extern), ci i ale unor filiale, departamente, uniti structurale ale organizaiei
(benchmarking intern). Unele detalii cu privire la aplicarea metodei vor fi prezentate n cap. 9.4.
Diagnosticul calitii introduce ca baz pentru stabilirea obiectivelor strategice de
calitate performanele din trecut ale organizaiei: obiectivele de calitate trebuie s urmreasc
Planificarea calitii
47
n primul rnd eliminarea deficienelor de calitate, a punctelor slabe pe care analiza diagnostic
le semnaleaz. Cea mai cunoscut abordare este auditul de diagnostic (bazat pe chestionare de
autoevaluare i/sau audituri de preevaluare) care se realizeaz n urmtoarele situaii:
-
la nceputul unui proces de proiectare a sistemului de management al calitii (audit

intern sau de consultan);
n etapa de pregtire a auditului de certificare a sistemului de management al

calitii (descris n capitolul 11.2);
la evaluarea iniial a capabilitii furnizorului, nainte de contractare.
Planificarea operaional a calitii se refer la modalitile de obinere a obiectivelor

strategice. Se concretizeaz n combinaii de procese (procese de conducere, procese
suport i procese de realizare i msurare a produselor) compatibile cu cerinele
referitoare la sistemul de management al calitii. Documentarea acestora trebuie s fie
sub o form care s corespund metodei de lucru a organizaiei, putnd exista: programe
de obiective i aciuni, planuri de calitate, standarde, specificaii tehnice i alte
documente de proiectare constructiv i tehnologic.
Fundamentarea caracteristicilor de calitate ale produselor i proceselor se bazeaz pe
studii complexe, care au ca punct de plecare cerinele clienilor, stabilite prin studii de pia.
Planificarea operaional a calitii asigur divizarea obiectivelor i distribuirea lor pe
compartimente/ procese, cuprinznd att stabilirea obiectivelor, ct i a metodelor i
resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor.
6.2 Planificarea calitii produselor i proceselor

Planificarea produselor i proceselor necesare pentru a putea ndeplini cerinele
clienilor presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
-
stabilirea nevoilor clienilor;
stabilirea caracteristicilor de calitate ale produselor care s in cont de necesitile

identificate;
stabilirea materialelor/ componentelor de aprovizionat;
conceperea proceselor de execuie (fabricaie, montaj i monitorizri/ msurri)

capabile s produc caracteristicile proiectate i s verifice conformitatea produciei
cu obiectivele de calitate.
n fig. 6.2 se prezint schematic etapele de planificare a calitii, evideniindu-se

corelaiile dintre secvenele procesului de planificare i documentaia elaborat, care cuprinde:
-
documente care precizeaz obiectivele calitii pentru:

- produsul finit - contracte i anexe la contract, specificaii de produs, norme
tehnice, standarde etc.;
- componentele produsului specificaii de aprovizionare, desene de execuie
componente i alte documente referitoare la produs, standarde etc.;
documente care prezint procesele condiiile i resursele necesare pentru realizarea

obiectivelor calitii, deosebindu-se:
- documente care descriu procesele de execuie planuri de operaii, fie
tehnologice, fie de consum (de materii prime, SDV-uri, munc etc.) i alte
documente tehnologice de fabricaie i inspecie;
- documente care descriu procesele de msurare/ monitorizare a produselor i
proceselor instruciuni, proceduri i planuri de control.
CERINE
PRODUS
COMPONENTE
PRODUS
(producie + inspecie/
ncercri)
Obiectiv
Stabilirea
caracteristicilor de
calitate ale
produsului
Obiectiv
Stabilirea
caracteristicilor
componentelor
Documente
Documente
Specificaii
tehnice pentru
produsul finit
PROCESE DE
EXECUIE
Specificaii
tehnice pentru
componente
Obiectiv
Stabilirea
caracteristicilor de
prelucrare ale
reperelor
Documente
Documente
tehnologice
Fig. 6.2 Procesul de planificare a calitii: etape i documente

Principalii factori care influeneaz modul de realizare a planificrii i documentaia
elaborat sunt:
-
natura produselor (servicii, produse fizice, materiale procesate etc.),
complexitatea produselor,
49
destinaia produselor (produse pentru pia, produse realizate la cerere) etc.
Un loc aparte ntre documentele de planificare a calitii produselor ocup planul de

calitate - un sistem (manual al calitii) specific unui singur produs, proces sau contract, care
specific ce proceduri i resurse asociate trebuie aplicate.
6.3 Caracteristicile de calitate ale produselor

n accepiunea standardului ISO 9000: 2000, produsul este rezultatul unui proces i se
clasific n patru categorii generice: serviciu; software; hardware; materiale procesate.
Serviciul reprezint rezultatul unei activiti desfurat la interfaa furnizor-client i
este de obicei imaterial. Exemple: transport, reparaii, consultan, instruire etc.
Software-ul const n informaii i este n general imaterial.
Exemple: programe de calculator, brouri, proceduri etc.
Hardware-ul este n general material i mrimea sa este o caracteristic m surabil.
Exemple: produsele complexe, subansamblurile i reperele componente ale acestora.
Materiale procesate sunt n general tangibile i mrimea lor este o caracteristic
continu. Exemple: produse chimice, metalurgice, alimente, medicamente etc.
Obs. Multe produse cuprind elemente aparinnd diferitelor categorii generice de produs,
ncadrarea n una dintre acestea fcndu-se dup elementul dominant.
n lipsa unor indicatori care s o exprime, calitatea nu poate fi msurat i

nici mbuntit.
ntreaga teorie a calitii produselor este strns legat de cunoaterea tipului
caracteristicilor i a valorilor pe care acestea le au.
Caracteristic a calitii - caracteristic intrinsec a unui produs, proces sau sistem
referitoare la o cerin.
Cerinele pot fi generate de diferite pri interesate, deosebindu -se:
-
cerinele clienilor,
cerinele societii (legale i ale reglementrilor n domeniu);
cerinele interne ale organizaiei.
Din punct de vedere al modului de exprimare exist urmtoare le categorii:
cerine declarate/ explicite,
cerine implicite,
cerine obligatorii (legale i reglementare).
Cerinele pieei reprezint ateptrile clienilor externi (utilizatori finali) i pot fi explicite i
implicite. Cele explicite sunt cerine specificate n contracte, standarde, norme de produs etc.;
cerinele implicite sunt ateptri nedeclarate, dar pe care furnizorul trebuie s le respecte.
Cerinele interne ale organizaiei pot fi determinate de norme interne referitoare la
consumurile de resurse, de condiiile tehnico-organizatorice ale produciei etc. O importan
tot mai mare se acord cerinelor societii, cerine legale i reglementare aplicabile
produsului i domeniului de activitate, reprezentnd obligaii care decurg din legi, regula mente
naionale, ale Uniunii Europene etc. Acestea vizeaz n principal protecia sntii, a vieii i a
mediului nconjurtor.
Caracteristicile produselor sunt nsuiri care le difereniaz. Diferene pot exista i ntre
produsele cu aceeai utilitate social, cnd li se atribuie caracteristici de calitate
corespunztoare unor niveluri diferite ale cerinelor, definindu -se mai multe clase de calitate.
Aceast difereniere este ntlnit att la produsele materiale, ct i la servicii Exemple: clasele
biletelor de avion, categoriile hotelurilor difereniaz calitatea serviciilor oferite; n domeniul
produciei materiale existena mai multor clase de calitate este ntlnit n special n industria
alimentar, de mbrcminte etc.
Exemple de caracteristici de calitate pentru trei produse din categoriile: serviciu,

hardware i materiale procesate.
1) Caracteristicile de calitate ale serviciilor
Exemplu: serviciu medical
-
Serviciul de baz:
calitatea prestaiei medicale
disponibilitatea prestaiei, respectarea termenelor.
Serviciul asociat
- accesul: uurina de a contacta, de a ajunge la unitatea prestatoare, de a parca maina;
- relaia cu clientul: modul de primire, atenia acordat, personalizarea relaiei cu clientul ;
- informaii: claritatea informaiei, precizia;
- perspectiva serviciului: continuitatea deservirii pacientului;
- contextul i echipamentele: ambiana fizic a cabinetului, materialele utilizate etc.
Obs. Din exemplul prezentat se poate deduce c aceste caracteristici de calitate ale
serviciilor se refer att la coninutul serviciilor, la modul de desfurare, la modul cum este
oferit, ct i la modul cum este acceptat (in de o anumit cultur a beneficiarului).
Determinarea caracteristicilor de calitate este dificil, nu se nscrie n abloane. Se recomand
descompunerea procesului de prestare a serviciului n etape (subprocese) i determinarea
caracteristicilor i a nivelului lor recurgndu-se la metodele clasice - investigarea cerinelor
clientului, benchmarking, prelucrri statistice etc.
2) Caracteristicile de calitate ale materialelor procesate
51
Exemplu: caracteristicile de calitate ale produsului bere.

Datele din tabelul 6.1 prezint caracteristicile de calitate ale unui sortiment de bere
fabricat n una dintre ntreprinderile din Romnia.
Tabelul 6.1
Nr.
crt.
1
Categorii de
caracteristici
Indicatori de baz (specificaii tehnice)
U.M.
Organoleptice
- aspect
- miros
- gust
- spum
- culoare
- lichid limpede, fr sedimente;

- plcut, cu arom de hamei i mal;
- amrui plcut, fr gust strin;
- alb, dens;
- galben pai pn la galben
Caracteristici
fizico-chimice
- concentraia mustului
primitiv
- concentraia alcoolic
- aciditatea total
- culoare
- dioxid de carbon
- valoare amar
- termen de valabilitate
160,2
% (v/v)
6,0
cm sol NaOH 0,1N

la 100 cm bere
cm sol iod 0,1N la
100 cm bere
g/ 100 cm bere
BE
zile
4,0
3,8
0,32
22
180
3) Caracteristicile de calitate ale produselor hardware

Exemplu: rulment radial cu bile
Nr.
crt.
1.
Categorii de caracteristici
Caracteristici tehnice
- diametrul exterior
- diametrul interior
- limea
- tolerane
- masa (aprox.)
Caracteristici funcionale
- sarcina radial dinamic
- sarcina radial static
- turaia limit
Tabelul 6.2
U.M.
Indicatori de
baz
Mrime
caracteristici
mm
mm
mm
clasa de .precizie
kg
kN
kN
rot/min
Caracteristici de exploatare
- fiabilitate
- durabilitate etc.
Obs. n cazul produselor standardizate, cerinele clientului pot avea ca document de referin
standardele (dac sunt invocate de client). Exemplul descris n tabelul 6.2 prezint principalele
caracteristici tehnice, funcionale i de exploatare care definesc calitatea rulmenilor: nivelul
acestora este indicat pe tipuri i dimensiuni de rulmeni n documente elaborate de regul de
ntreprinderile productoare (cataloage de rulmeni, norme/ standarde interne etc.).
Determinarea caracteristicilor de calitate ale produselor este strns legat de procesele

referitoare la relaiile cu clientul, care asigur informaii cu privire la cerinele clientului i de
activitile de proiectare-dezvoltare, care trebuie s transforme cerinele n caracteristici tehnicofuncionale i de calitate cu valori msurabile. n capitolul 7 se va reveni asupra acestor procese,
precizndu-se cerinele formulate de standardul ISO 9001: 2000 cu privire la desfurarea lor.
6.4 Obiectivele calitii organizaiei, modele de excelen

Aa cum s-a artat n capitolul 1, calitatea a evoluat de la controlul calitii produselor
la abordarea cuprinztoare, la nivelul ntreprinderii, specific managementului calitii totale.
n aceste condiii, planificarea calitii devine mai complex: nu se refer doar la produse i
activitile de pe lanul valorii, ci cuprinde toate compartimentele, concretizndu-se ntr-un
sistem de indicatori ce caracterizeaz performanele organizaiei.
Un exemplu sugestiv n acest sens este modelul de autoevaluare EFQM (Fundaia
European pentru Managementul Calitii) pe care tot mai multe firme din Europa l aplic cu
scopul final de a atinge excelena n afaceri. La ora actual exist trei premii importante
pentru calitate a cror obinere este asociat excelenei n afaceri: premiul Deming n
Japonia, Malcolm Baldrige National Award n SUA i European Quality Award n
Europa. ncepnd din 1998 exist i n Romnia un premiu naional pentru calitate - premiul
Juran, a crui acordare este gestionat de Fundaia Juran.
Modelul EFQM cuprinde 9 criterii pe baza crora se evalueaz progresele nregistrate
de organizaiile care au implementat un sistem de management al calitii. Criteriile sunt
structurate pe dou categorii, crora li se acord ponderi egale n evaluare (50%):
factorii managementului calitii;
rezultatele obinute prin managementul calitii.
Schema din fig. 6.2 detaliaz cele dou categorii, evideniind criteriile pe baza crora se
realizeaz evaluarea i ponderile asociate lor. Astfel, potrivit modelului sunt considerai
factori poteniali ai calitii totale: conducerea, orientarea spre executant, politica i strategia
ntreprinderii, resursele i procesele acesteia, fiecare intervenind cu o anumit pondere n
evaluare. Iar ca rezultate ce pot fi obinute prin managementul calitii, se iau n considerare:
satisfacia clienilor, satisfacia personalului, ndeplinirea cerinelor societii i rezultatele
financiare.
53
Eficiena maxim a modelului EFQM se bazeaz pe legturile dintre criterii. De

exemplu, dac strategia const n obinerea unei poziii de lider mondial, atunci organizaia
trebuie s-i caute elemente de comparaie de rang mondial fa de care s-i msoare
realizrile.
Orientarea
ctre angajai
9%
Conducere
10%
Politic i
strategie
8%
Resurse
9%
Satisfacerea
angajailor
9%
Procese
14%
Satisfacerea
clienilor
20%
Rezultate
financiare
15%
Responsabi litate social

6%
Factori (500 puncte)
Rezultate (500 puncte)
Fig. 6.2 Modelul E.F.Q.M. (Sursa: www EFQM Homepage)

Fiecare dintre cele 9 criterii ale modelului sunt detaliate n subcriterii, i anume: n
prima grup factori sunt 25 de subcriterii, iar n cea de-a doua rezultate 8 subcriterii.
Procedura de evaluare este urmtoarea.
-
pentru fiecare subcriteriu se apreciaz nivelul de realizare a aspectelor indicate n

model pe o scal cu cinci niveluri: 0; 25; 50; 75; 100 %;
se calculeaz media aritmetic a acestor valori, care reprezint punctajul asociat

subcriteriului respectiv;
prin nsumarea punctajelor subcriteriilor se obine p unctajul asociat unui criteriu;
punctajul general se calculeaz ca medie a punctajelor criteriilor ponderate prin

coeficieni de importan asociai criteriilor, cu relaia:
P pj .kj
j
n care pj reprezint punctajul pentru criteriul j (rezultatul evalurii, corespunztor procedurii

de mai sus);
kj coeficientul de importan al criteriului j (cu valori impuse prin modelul EFQM).
Punctajul maxim, corespunztor ndeplinirii n proporie de 100% a tuturor criteriilor,

este de 1000 de puncte.
n aceast viziune modern, planificarea sprijin procesul de mbuntire continu a
performanelor firmei, oferind instrumente de direcionare a schimbrilor realizate n
ntreprindere. Importana ei este amplificat de necesitatea generalizrii preocuprilor pentru
schimbare: planificarea face ca iniiativele i aciunile individuale s fie convergente i
finalizate cu rezultate pozitive.
De reinut
Managementul calitii implic planificarea calitii, prin care se concretizeaz
scopurile privind calitatea, resursele i mijloacele necesare atingerii lor;
Planificarea calitii are materializri diverse, n funcie de sistemul la care se refer
(produse/ procese/ SMC, organizaie/ subuniti organizatorice) i de orizontul
planificrii (planificare strategic/ curent);
Planificarea SMC are la baz Diagnosticul calitii, instrument de management de
fundamentare a deciziilor referitoare la alctuirea sistemului;
Calitatea produselor i proceselor se exprim prin indicatori msurabili asociai
caracteristicilor de calitate, al cror nivel se stabilete prin raportare la cerinele
clienilor i cele reglementare;
Pentru msurarea calitii organizaiilor au fost create modele complexe de evaluare
prin punctaje a performanelor, un exemplu fiind modelul EFQM, aplicat n Europa.
Teme de discuie
1. Precizai care sunt formele planificrii calitii importana i scopul realizrii lor.
2. Comentai rolul diagnosticului calitii n implementarea sistemelor de management al
calitii i etapele procesului de diagnosticare.
3. Precizai secvenele/ etapele generice ale planificrii calitii produselor i proceselor.
4. Cum se stabilesc obiectivele de calitate ale produselor? Dai exemple de caracteristici de
calitate pentru produse materiale i imateriale.
5. Obiectivele calitii organizaiei: modelul EFQM caracteristicile de calitate i nivelul lor;
utilizarea modelelor de excelen ca instrumente de autoevaluare i n evaluarea pentru
acordarea premiilor de calitate.
PROCESELE DE REALIZARE
A PRODUSULUI
Obiectivul acestui capitol este de a analiza cerinele referitoare la procesele de
realizare a produselor i legtura lor cu procesele specifice managementului
calitii.
Cuprins
Modelul de proces aplicat la sistemele de management al calitii: procesele de realizare

a produsului
. Planificarea realizrii produsului
. Procese referitoare la relaia cu clientul
. Procesul de proiectare-dezvoltare
. Procesul de aprovizionare
. Producie i furnizare de servicii
Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare (DMM)
7.1
Modelul de proces aplicat la SMQ: procesele

de realizare a produsului
Modelul de procese pe care se bazeaz sistemul de management al calitii, redat

schematic n capitolul 3, conine 4 mari grupe de cerine specifice proceselor sistemului de
management al calitii, i anume: responsabilitatea managementului; managementul
resurselor; realizarea produsului; msurare, analiz i mbuntire.
Standardul ISO 9001: 2000 detaliaz n capitolul 7 procesele de realizare a produsului,
prezentnd cerinele referitoare la urmtoarele ase procese:
7.1 Planificarea realizrii produsului
7.2 Procese referitoare la relaia cu clientul
7.3 Proiectare i dezvoltare
7.4 Aprovizionare
7.5 Producie i furnizare de servicii
7.6 Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare
56
Aceast structur a standardului asigur integrarea activitilor corespunztoare tuturor

funciilor organizaiei n sistemul ei de management al calitii, de la identificarea cerinelor
clienilor, pn la realizarea obiectivelor stabilite. Abordarea activitilor nu este ns cea
clasic, procesele nu se identific cu funciile ntreprinderii, ci sunt asociate unor obiective
care trebuie realizate pentru ca produsele s satisfac n mod real nevoile i ateptrile
clienilor. n acest fel, vocea clientului va fi transmis pe toat lungimea organizaiei,
traversnd domeniile ei funcionale. Definirea i controlul proceselor fac posibil optimizarea
aciunilor prin stpnirea interfeelor dintre activiti i asigur totodat maximizarea valorii
adugate prin reducerea activitilor inutile, care nu prezint interes pentru client.
Un astfel de model transpune n forme concrete de aciune principiile managementului
calitii.
7.1.1 Planificarea realizrii produsului

Organizaia trebuie s planifice i s dezvolte procesele necesare pentru realizarea produsului.
Planificarea trebuie s fie compatibil cu cerinele pentru celelalte procese ale SMC.
La planificarea realizrii produsului trebuie s se determine, dup caz, urmtoarele:
- obiectivele calitii i cerinele pentru produs;
- necesitatea de a stabili procese, documente i de a aloca resurse specifice produsului;
- activitile cerute de verificare, validare, monitorizare, inspecie i ncercare specifice
produsului precum i criteriile pentru acceptarea produsului;
- nregistrrile necesare pentru a furniza dovezi c procesele de realizare a produsului
satisfac cerinele.
Elementele de ieire ale acestei planificri trebuie s fie ntr-o form adecvat metodei
de operare a organizaiei, un exemplu fiind prezentat n fig.7.1.
7.1.2 Procese referitoare la relaia cu clientul

Orientarea spre client s-a impus nc din anii 80 ca factor determinant al
performanelor economice. n prezent orientarea spre client este inclus ntre principiile de
baz ale managementului modern, genernd schimbri majore n practicile de management la
toate nivelurile. Printre instrumentele manageriale de implementare a acestui principiu, se
numr sistemele de management al calitii, ce integreaz procese referitoare la relaia cu
clientul.
57
Abordarea proceselor
PLAN DE REALIZARE PRODUS

Cod produs: .
Denumire produs:
Nr.
crt
1
Denumire activitate
3
4
Analiz date de intrare (cerine)

- clieni
- reglementare i legale
Elaborare documentaie constructiv:
- desene
- specificaii
- instruciuni de inspecii/ncercri
Elaborare documentaie tehnologic
Analiz documentaie elaborat
5
6
7
8
Execuie SDV - uri

Execuie prototipuri
ncercri prototipuri
Verificare (omologare) produs
Validare produs/procese speciale
10
Constituire dosar de referin produs,

compus din:
- documentaie de execuie i de
urmrire;
- program de ncercri, omolo-gri i
rapoartele de ncercri;
- lista materialelor/ componentelor
utilizate;
- lista utilajelor, dispozitivelor i a
dispozitivelor de monitoriza-re i
msurare (DMM);
- Proces verbal de analiz doc.;
- Proces verbal de omologare.
Responsabil
Termen
Plan Realizat
Obs.
Comisia de
analiz/omologare
Comisia de
analiz/omologare
Comisia de analiz/
omologare i reprezentantul clientului,
dup caz
Data:
ntocmit:
Fig. 7.1 Exemplu de planificare a realizrii produs ului

Definirea i realizarea proceselor referitoare la relaiile cu clientul are ca efect
mbuntirea comunicrii dintre categoriile de personal care particip la identificarea
cerinelor clientului i stabilirea caracteristicilor de calitate ale produselor, mai importani
fiind specialitii n marketing, inginerii proiectani i personalul din compartimentele de
desfacere. Prin aciunile concertate ale acestor categorii de personal se elimin necorelrile
dintre obiectivele de calitate adoptate i cerinele clientului. Totodat se accentueaz rolul
decisiv al clientului i se urmrete n mod sistematic nivelul satisfaciei clientului, stabilindu-
58
se modul de evaluare i cile de aciune pentru mbuntirea ei (conform cu cerinele

standardului ISO 9001: 2000).
Cerinele formulate de standardul ISO 9001: 2000 referitoare la relaiile cu clientul sunt
grupate n trei pri, i anume:
-
determinarea cerinelor referitoare la produs;
analiza cerinelor referitoare la produs;

- comunicarea cu clientul.
Acestor cerine li se adaug monitorizarea i msurarea satisfacerii clienilor care va fi
tratat n capitolul 8.
Determinarea cerinelor referitoare la produs constituie o problem a crei rezolvare

creeaz premisele satisfacerii clientului.
Organizaia trebuie s determine:
- cerinele specificate de ctre client, inclusiv cerinele referitoare la activitile de
livrare i post-livrare;
- cerinele nespecificate de ctre client, dar necesare pentru utilizarea specificat sau
intenionat, atunci cnd aceasta este cunoscut;
- cerinele legale i reglementare referitoare la produs;
- orice alte cerine suplimentare determinate de organizaie.
n mod normal, cerinele clientului reflect nevoile sau ateptrile lui. Nivelul acestor
nevoi este indicat, cu o anumit toleran, n documente precum: studii de pia, cereri de
ofert, contracte, comenzi, standarde, norme etc. Stabilirea cerinelor referitoare la produs
este, n principal, sarcina funciei de marketing.
Metodele i instrumentele pentru colectarea informaiilor sunt variate, deosebindu-se:
chestionarele, discuiile de grup, observaiile directe, simularea etc. De regul se recurge la
eantionarea populaiei, care ofer un mod economic de a obine date relevante privind cerinele
clienilor.
Modul n care se desfoar cercetrile de marketing, metodele utilizate,
compartimentele/ persoanele implicate i distribuia responsabilitilor pot fi descrise prin
proceduri de lucru sau instruciuni.
Analiza cerinelor referitoare la produs trebuie fcut nainte de angajamentul
organizaiei de a livra clientului un produs, pentru a se asigura c:
- cerinele referitoare la produs sunt definite;
59
- cerinele din documentele trimise clientului, care difer de cele exprimate anterior,
sunt rezolvate;
- organizaia are capabilitatea s ndeplineasc cerinele definite.
Analiza necesitilor se face cu scopul de a asigura formularea precis, complet,
pertinent i acceptabil a cerinelor.
Formularea precis presupune traducerea exigenelor clientului n limbajul

productorului, sub forma specificaiilor. Specificaiile definesc necesitile sub o
form msurabil. Astfel, cerine de forma ambalaj ieftin, rezumat scurt, servire rapid
etc. devin, n cadrul specificaiilor, ambalaj cu preul maxim de 100$, rezumatul va fi
de 1-2 pagini, repararea se va face n ziua nregistrrii cererii etc.
Formularea complet presupune explicitarea nevoilor, avnd n vedere i ceea ce

clientul nu se gndete s spun i chiar anticiparea necesitilor (necesiti poteniale).
Pertinena formulrii se apreciaz n funcie de contribuia la rezultatul final. De

exemplu, la dimensionarea unor caracteristici n relaiile furnizor-client din cadrul
ntreprinderii, o durat redus a unui proces poate fi fr efecte pentru clienii ntreprinderii.
Formularea acceptabil presupune ca cerinele clientului s fie acceptate de ctre

furnizor. Se are n vedere capabilitatea acestuia de a ndeplini cerinele definite,
efectele asupra altor parametri (costurile suplimentare, de exemplu).
Analiza cerinelor referitoare la produs este de regul sarcina proiectanilor i are ca
rezultat stabilirea specificaiilor de produs, care transpun n limbaj tehnic cerinele clienilor i
alte cerine reglementare.
Comunicarea cu clientul este nscris distinct n standardul ISO 9001: 2000, care
formuleaz cerina ca organizaia s determine i s implementeze modaliti eficace de
comunicare cu clienii n legtur cu:
-
informaiile despre produs;
tratarea cererilor de ofert, a contractelor sau comenzilor, inclusiv

amendamentele la acestea;
feedback-ul de la client, inclusiv reclamaiile acestuia.
Culegerea informaiilor despre produs se realizeaz intervievnd utilizatorul final,

pentru nelegerea ateptrilor lui, exprimate sau poteniale. Feedback-ul de la client
60
reprezint de asemenea o surs de informaii utile pentru dimensionarea caracteristicilor i

mbuntirea lor.
Acordul asupra prestaiei de efectuat se stabilete de regul prin negociere. Atunci cnd
clientul formuleaz o specificaie nedocumentat, organizaia trebuie s confirme cerinele
clientului nainte de acceptarea lor. De asemenea, n cazul modificrii cerinelor clientului,
organizaia trebuie s se asigure c documentaia relevant este amendat i c personalul
implicat este informat cu privire la modificarea cerinelor.
Un instrument folosit tot mai mult n ultimul deceniu pentru apropierea de clieni i
mbuntirea satisfaciei acestora este crearea de parteneriate strategice cu clienii.
Parteneriatul presupune relaii strnse, la nivel nalt, cu clienii importani, urmrindu-se
obinerea de avantaje pentru ambele pri. Realizarea unor acorduri de parteneriat cu clienii
favorizeaz cunoaterea ateptrilor clienilor i antrenarea lor la soluionarea problemelor
referitoare la calitatea produselor.
Parteneriatele strategice sunt importante n orice domeniu de activitate, amploarea lor
variind n funcie de natura produselor oferite de furnizor, de dimensiunea afacerilor etc.
Exemple: pentru un furnizor de componente, parteneriatul poate nsemna participarea la
reproiectarea produsului, sprijinul acordat furnizorului pentru crearea unui sistem de
management al calitii etc.
Odat stabilii, indicatorii de calitate cuprini n specificaii devin obiective i criterii de

evaluare a calitii pentru stadiile urmtoare ale procesului de realizare a produsului:
proiectare-dezvoltare, aprovizionare, producie, livrare i aciuni post-vnzare, la care se
refer comentariile ce urmeaz.
7.1.3
Procesul de proiectare-dezvoltare
Este unul dintre procesele ce influeneaz n mod hotrtor calitatea produselor, prin
soluiile adoptate privind: alctuirea produsului, forma i dimensiunile ansamblului i ale
componentelor acestuia, materialele folosite, metodele de prelucrare, precizia de prelucrare i
regimurile tehnologice, metodele de verificare a caracteristicilor i criteriile de acceptare a
produsului etc.
Abordarea ca proces a activitilor de proiectare-dezvoltare este ideea central a schimbrilor
promovate n ultimul deceniu al secolului trecut n scopul mbuntirii calitii concepiei.
61
Calitatea concepiei unui produs reflect conformitatea soluiilor constructivtehnologice cu cerinele referitoare la produs, consemnate n specificaii
preliminare (standarde, norme tehnice etc.).
Procesul de proiectare-dezvoltare cuprinde o gam larg de activiti i antreneaz
specialiti din diverse domenii. Abordarea ca proces a activitilor de proiectare-dezvoltare

face posibil inerea sub control a interferenelor dintre diferitele grupuri implicate, asigurnd
desemnarea clar a responsabilitilor i o comunicare eficace.
Referitor la acest proces, standardul ISO 9001: 2000 formuleaz cerine privind:
planificarea proiectrii i dezvoltrii; elementele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii;
elementele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii; analiza proiectrii i dezvoltrii; verificarea
proiectrii i dezvoltrii; validarea proiectrii i dezvoltrii; controlul modificrilor n
proiectare i dezvoltare. La cteva dintre aceste cerine ne vom referi n continuare.
Elementele de intrare ale proiectrii-dezvoltrii, legate de cerinele referitoare la
produs, trebuie determinate i documentate (transpuse n specificaii).
Elementele de intrare trebuie s cuprind:
- cerine de funcionare i de performan;
- cerine legale i ale reglementrilor aplicabile;
-
informaii derivate din proiecte similare anterioare (cnd este cazul);
alte cerine eseniale pentru proiectare i dezvoltare.
Aceste elemente de intrare trebuie s fie analizate pentru a se stabili dac sunt
adecvate.
Elementele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii trebuie:
- s satisfac cerinele cuprinse n elementele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii;
- s furnizeze informaii corespunztoare pentru aprovizionare, pentru producie i
pentru furnizarea serviciului;
- s conin sau s fac referire la criterii de acceptare a produsului;
- s specifice caracteristicile produsului care sunt eseniale pentru utilizarea sigur
i corect a produsului.
Elementele
de
ieire
sunt
constituite
din:
desene,
specificaii
de
produse/procese/ncercri, caiete de sarcini, instruciuni, norme etc., funcie de specificul

ntreprinderii i al produselor sale.
62
Analiza, verificarea i validarea proiectrii-dezvoltrii trebuie efectuate n

conformitate cu modalitile planificate, n etape adecvate pentru :
-
a evalua capabilitatea rezultatelor i dezvoltrii de a satisface cerinele;
a identifica orice problem i a propune aciunile necesare, meninndu-se

nregistrrile rezultatelor.
Aceleai cerine sunt formulate i pentru controlul modificrilor n proiectare i
dezvoltare, care trebuie analizate, verificate i validate, dup caz, i aprobate nainte de
implementarea lor.
Obs. Activitile de proiectare-dezvoltare a produselor i tehnologiilor noi reprezint unul dintre
primele domenii n care s-a reuit crearea viziunii de proces, n ntreprinderile din industria
prelucrtoare. Organizarea matricial sau pe echipe de proiect, metodele bazate pe munca n echip
i folosirea tehnologiilor moderne ce integreaz echipamente electronice i pachete de programe
performante (Computer Aided Design, Computer Aided Manufacturing) sunt elementele c are au
contribuit la implementarea abordrii prin procese n acest domeniu, cu consecine remarcabile
privind: calitatea soluiilor adoptate de proiectani, reducerea duratei procesului i a consumurilor
de munc, mbuntirea relaiilor interpersonale i a satisfaciei personalului etc. [PCM01].
7.1.4 Procesul de aprovizionare

Complexitatea produselor i concurena acerb sunt doi dintre factorii ce au impus
schimbri de fond n managementul aprovizionrii, pentru corelarea activitii de aprovizionare
cu obiectivele generale ale organizaiei referitoare la calitatea produselor, durata proceselor i
costuri. Realizrile n acest domeniu ale firmelor de prestigiu sunt complexe, incluznd i
elemente ce decurg din implementarea sistemelor de management al calitii.
Cerinele standardului ISO 9001: 2000 cu privire la aprovizionare se refer la:
- procesul de aprovizionare;
- informaii pentru aprovizionare;
- verificarea produsului aprovizionat.
n legtur cu procesul de aprovizionare, standardul prevede obligaia organizaiei de a se
asigura c produsul aprovizionat este conform cu cerinele de aprovizionare specificate.
In acest scop, se realizeaz controlul produsului aprovizionat i controlul furnizorului, tipul
i amploarea acestor aciuni fiind dependente de efectele produsului aprovizionat asupra
produsului final.
Organizaia trebuie s evalueze i s selecteze furnizorii pe baza capabilitii lor de a
furniza un produs n concordan cu cerinele de aprovizionare. Trebuie stabilite criteriile de
63
selecie, de evaluare i de reevaluare a furnizorilor. Trebuie meninute nregistrrile

rezultatelor evalurilor i ale aciunilor decurgnd din acestea.
n cazul aprovizionrii cu materiale care influeneaz direct calitatea produsului finit,
ntreprinderile utilizeaz instrumente de evaluare a furnizorilor bazate pe analize multicriteriale.
Evaluarea furnizorilor se face periodic i are ca finalitate ntocmirea listelor cu furnizorii acceptai,
lista cu rezerve, resperctiv cu furnizori neacceptai. Pentru ultima categorie, dac furnizorul este
unic sau din anumite motive nu se poate renuna la el, se organizeaz discuii cu acesta pentru a
ntreprinde aciuni corective. Dac este vorba de un furnizor nou, se recomand ca includerea pe
lista furnizorilor acceptai s se fac dup ce se demonstreaz n scris nlturarea neconformitilor.
Desfurarea evalurii, aciunile i structurile implicate sunt reglementate prin proceduri.
Informaiile pentru aprovizionare trebuie s descrie produsul de aprovizionat,

inclusiv, atunci cnd este cazul:
-
cerinele pentru aprobarea produsului, procedurilor, proceselor i echipamentelor;
cerinele pentru calificarea personalului;

- cerinele pentru sistemul de management al calitii.
Verificarea produsului aprovizionat presupune verificarea documentelor nsoitoare ale

produselor i a corespondenei dintre produs i cerinele din comand/ contract. Se realizeaz
prin inspecie sau alte activiti pe care organizaia trebuie s le implementeze pentru a se
asigura c produsul aprovizionat corespunde cerinelor de aprovizionare specificate.
Companiile de prestigiu i-au creat sisteme n care sunt integrate aceste cerine.
Informaiile pentru aprovizionare sunt cuprinse n baze de date ce precizeaz:
- liste (actualizate periodic) cu furnizorii acceptai i criteriile de acceptare;
-
necesarul de produse (produsul, furnizorul, cantitatea etc.);
rezultatele recepiei loturilor de produse aprovizionate (loturi de produse conforme i

neconforme, rebuturi i deturnri, msuri corective etc.);
resurse i proceduri specifice aprovizionrii.

Aceste informaii stau la baza unor analize ce permit clasificarea, evaluarea i
acceptarea furnizorilor, precum i stabilirea unor strategii de mbuntire a sistemului de

management al aprovizionrii.
Obs. Sistemul de management al aprovizionrii trebuie s ajute la crearea unui cadru
de cooperare i ncredere ntre pri. Aceasta presupune ca mbuntirea s se fac cu
participarea furnizorilor. Experiena firmelor cu rezultate pozitive arat c cea mai bun
practic nu este eliminarea unui furnizor atunci cnd apar unele probleme, ci elaborarea
unor programe comune de dezvoltare i sprijinirea furnizorului n mbuntirea
sistemului su de calitate, care va duce la beneficii att la furnizor, ct i la clie nt.
64
7.1.5
Producie i furnizare de servicii
Fabricaia produselor i serviciile asociate activitilor de livrare i post-livrare au un

loc central n cadrul proceselor de realizare a produsului. Standardul ISO 9001: 2000 cuprinde
mai multe categorii de cerine pentru realizarea calitii, referitoare la:
- controlul produciei i al furnizrii serviciului;
- validarea proceselor de producie i de furnizare de servicii;
- identificare i trasabilitate;
- proprietatea clientului;
- pstrarea produsului.
Controlul produciei i al furnizrii serviciului se refer la obligaia ntreprinderii de a realiza
producia i furnizarea de servicii n condiii controlate, condiii care includ, dup caz:
- existena informaiilor ce descriu caracteristicile produsului;
- existena instruciunilor de lucru, dac sunt necesare;
- utilizarea echipamentului adecvat;
- monitorizarea i msurarea etc.
Informaiile care descriu caracteristicile produselor se gsesc n documentaia de execuie
(documentaia constructiv i tehnologic) i stau la baza inspeciei calitii, realizat att asupra
produsului finit (nainte de livrare), ct i pe flux i asupra componentelor produsului. Este
important ca aceste caracteristici s fie corelate cu cerinele clientului. Aspecte concrete legate
de controlul fabricaiei, tehnologiile i instrumentele de control vor fi prezentate n cap.8.
Validarea proceselor de producie i de furnizare de servicii trebuie realizat de ctre
organizaie atunci cnd rezultatele unui proces nu pot fi verificate prin msurarea sau
monitorizarea produselor rezultate, deficienele devenind evidente numai dup ce
produsul/serviciul a fost furnizat.
Aceste procese sunt denumite procese speciale, iar ntreprinderea trebuie s le identifice
i s le defineasc. Validarea (sau omologarea proceselor) demonstreaz capabilitatea acestor
procese de a obine rezultatele planificate, organizaia trebuind s stabileasc msuri
preliminare, dup caz:
-
criterii definite pentru analiza i aprobarea proceselor;
aprobarea documentaiei tehnologice pentru execuia proceselor, a echipamentelor i a

calificrii personalului;
- utilizarea de metode i proceduri specifice;
65
- cerine referitoare la nregistrri;

- revalidarea.
Identificarea i trasabilitatea sunt cerine care se refer la identificarea produsului, pe
durata realizrii lui, i a produsului finit i a ambalajului, iar atunci cnd este cazul,
regsirea istoricului, a utilizrii sau localizrii unui produs i prin nregistrri specificate.
Identificarea produselor/ materialelor n diferite etape ale procesului se face cu scopul
de a evita confuziile, utilizndu-se de regul etichete cu numere sau cod de culori aplicate pe
produse sau pe ambalaje. In cazul serviciilor, identificarea nu se poate face prin etichetare, dar
printr-o documentaie adecvat este posibil identificarea personalului i a echipamentelor
utilizate n livrarea produsului.
Trasabilitatea este important pentru controlul produselor i pentru stabilirea i
eliminarea cauzelor apariiei neconformitilor: trebuie s se tie ce produse au fost executate,
prin ce procese i la ce dat, pentru ca n cazul depistrii unor defecte la un produs s poat fi
identificate cauzele. Trasabilitatea este obligatorie cnd apariia unor neconformiti poate
afecta securitatea, depistarea unui produs cu defecte n acest caz impunnd eliminarea
ntregului lot pentru a se preveni un dezastru.
Pstrarea produsului se refer la pstrarea conformitii, pe parcursul procesrii i al
proceselor conexe, ca livrarea, manipularea, ambalarea, depozitarea, transportul i la
protejarea integritii produsului i a prilor lui componente.
Cerina se aplic n principal la protecia produselor mpotriva distrugerii sau
deteriorrii i presupune elaborarea unor instruciuni specifice, atunci cnd sunt necesare,
referitoare la condiiile de fabricaie, manipulare, depozitare i transport.
7.2 Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare (DMM)

Monitorizarea i msurarea conformitii produselor cu cerinele specificate presupun ca
organizaia s utilizeze procese adecvate i dispozitivele necesare pentru a furniza dovezi ale
conformitii.
Atunci cnd este necesar s se asigure rezultate valide, DMM-urile trebuie etalonate i
verificate, la intervale specificate sau nainte de ntrebuinare, pentru a se asigura de
conformitatea unitilor de msurare transmise prin dispozitivele de msurare i monitorizate
utilizate, fa de etaloanele de msur din domeniu. Atunci cnd astfel de etaloane nu exist,
baza utilizat pentru etalonare sau verificare trebuie nregistrat .
66
De reinut
Procesele de realizare a produsului sunt cele care contribuie n mod direct la satisfacerea
cerinelor clienilor externi i la valoarea adugat.
Punctul de plecare n realizarea calitii l constituie identificarea cerinelor, obiectiv
asociat procesului Relaia cu clientul, mpreun cu analiza/definirea cerinelor i
evaluarea satisfaciei clientului.
Cerinele referitoare la Procesul de proiectare-dezvoltare urmresc adoptarea unor
soluii constructiv-tehnologice care s asigure realizarea caracteristicilor din
specificaiile stabilite anterior.
Calitatea produselor organizaiei depinde i de relaia cu furnizorii, impunndu-se
inerea sub control a procesului de aprovizionare.
Fabricaia produselor i serviciile de livrare trebuie planificate i monitorizate,
urmrindu-se depistarea neconformitii produselor realizate i a abaterilor de la
specificaii/ planuri ale tehnologiilor, echipamentelor, resurselor folosite la fabricaia i
n timpul transportului/ pstrrii/ livrrii produselor.
Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare ultimul proces de pe lanul
principal al valorii, urmrete asigurarea conformitii unitilor de msur ale
dispozitivelor/ instrumentelor de msurare cu etaloanele de msur din domeniu .
Teme de discuie
1. Lanul proceselor de baz conform modelului ISO 9001: 2000: categorii de procese.
2. Procese referitoare la relaia cu clientul: obiective, activiti i instrumente specifice,
participanii la proces i managementul procesului.
3. Procesul de proiectare-dezvoltare: coninut, abordarea ca proces; rolul de catalizator al
tehnologiilor informatice n optimizarea proceselor de proiectare -dezvoltare.
4. Managementul procesului de aprovizionare obiectivele i coninutul procesului de
aprovizionare; evaluarea furnizorilor; strategii de mbuntire a aprovizionrii.
5. Procesul de fabricaie a produsului i furnizare de servicii controlul produciei i al
furnizrii serviciului: informaiile i documentele necesare fabricaiei i controlului,
trasabilitii i pstrrii produsului.
CONTROLUL CALITII
Obiectivul acestui capitol este de a prezenta procesele de monitorizare,
msurare i analiz prin care se realizeaz controlul calitii produselor
i proceselor n cadrul managementului calitii.
Cuprins
Elementele controlului calitii

. Satisfacia clientului
. Controlul produselor
. Monitorizarea i msurarea proceselor de realizare produse/servicii
Metode de control. Controlul statistic
Capabilitatea proceselor
Autocontrolul (autoinspecia)
8.1
Elementele controlului calitii
Dei n abordarea modern a calitii accentul se pune pe planificarea i mbuntirea

calitii, controlul calitii rmne o component important a managementului calitii. Scopul
controlului este verificarea ndeplinirii condiiilor specificate, cu furnizarea de dovezi obiective.
Controlul calitii parte a managementului calitii concentrat pe ndeplinirea
cerinelor referitoare la calitate.
Controlul calitii cuprinde:
-
inspecia (sau msurarea) calitii;
analiz.
Inspecia evaluare a conformitii prin observare i judecare, nsoite, dup caz,

de msurare, ncercare sau comparare cu un calibru.
Analiza activitate de determinare a potrivirii, adecvrii i eficacitatea subiectului
n cauz n ceea ce privete ndeplinirea obiectivelor stabilite.
68
Controlul semnaleaz neconformitile i defectele, oferind informaii necesare pentru

mbuntirea activitii. Standardul ISO 9001: 2000 formuleaz cerina ca organizaia s-i
planifice i s implementeze procesele necesare de msurare, analiz i mbuntire pentru:
-
a demonstra conformitatea produsului;
a asigura conformitatea sistemului de management al calitii;
a mbunti continuu eficacitatea sistemului de management al calitii.
Monitorizarea i msurarea se refer la toate procesele de realizare a produsului

(ncepnd de la procesul referitor la relaiile cu clientul pn la vnzarea produsului i service
dup vnzare) i cuprind toate elementele acestora: intrrile i ieirile, echipamentele,
metodele de lucru etc. (fig. 8.1).
Monitorizare i msurare, Analiz, mbuntire

(Obiective intermediare)
Intrri
(Planificare)
Proces operaional
(transformri/adugare de
valoare
Ieiri
(rezultate/produse)
Inspecie/audit
Flux de produse
Flux de informaii
Fig. 8.1 Procesul de monitorizare, msurare i mbuntire a calitii

Standardul ISO 9001: 2000 formuleaz cerine privind monitorizarea i msurarea
referitoare la:
-
satisfacia clientului;
procese;
produse;
sistemul de management al calitii (monitorizat/msurat prin audituri interne).
8.1.1
Satisfacia clientului
Organizaia trebuie s monitorizeze informaiile referitoare la percepia clientului

asupra satisfacerii cerinelor sale, ca una dintre modalitile de msurare a
performanelor sistemului de management al calitii.
69
Controlul calitii
Extrasul de mai sus, din ISO 9001:2000, prezint cerinele referitoare la evaluarea
satisfaciei clientului, creia i se atribuie un rol important n managementul calitii ca
modalitate relevant de msurare a calitii.
Satisfacia clientului percepie a clientului despre msura n care cerinele
clientului au fost ndeplinite.
Satisfacia clientului este considerat de multe firme de prestigiu un obiectiv important n
procesul de planificare strategic [HAR00, p. 137]. Pornindu-se de la experiena acestor firme
se apreciaz c este necesar crearea unor sisteme de date despre clienii externi care s permit:
-
cunoaterea clientului extern, a nevoilor sale;
evaluarea satisfaciei clientului;
analiza tendinelor i stabilirea unor direcii prioritare de aciune;
mbuntirea satisfaciei clientului.
Sursele de informaii utilizate n mod obinuit sunt: sondaje n rndul clienilor, studii
privind clienii pierdui, analiza reclamaiilor, benchmarking-ul, i mai ales informaiile primite
de la client prin contacte directe (mese rotunde, trguri, expoziii, vizite la faa locului etc.).
Organizaiile trebuie s-i determine indicatorii i metodele pentru obinerea i folosirea
acestor informaii. Se utiliazeaz n acest diverse instrumente, de exemplu Chestionarul de
evaluare a satisfaciei clienilor, Tabel cumulativ de monitorizare [POP02], instrumente care
permit evaluarea sistematic a satisfaciei clienilor.
Chestionarul de evaluare a satisfaciei clienilor permite caracterizarea satisfaciei clientului
prin civa parametri - satisfacie, deturnri, service, loialitate etc. al cror nivel este evaluat prin
cifre pe un domeniu scalar de valori (de regul de la 1 la 5). Pentru ca aceste informaii s fie
relevante, atunci cnd piaa firmei este larg este necesar folosirea unor indicatori sintetici (mrimi
agregate) de caracterizare a satisfaciei clientului, care s permit analiza statistic a tendinelor,
studierea cauzelor i corecia evoluiilor negative. Cel de-al doilea formular Tabel cumulativ de
monitorizare a satisfaciei clienilor, rspunde acestor scopuri.
8.1.2 Controlul produselor

Se realizeaz pentru a asigura conformitatea produselor cu cerinele specificate i pentru
a identifica i ine sub control produsele neconforme, prevenind utilizarea sau livrarea lor la
clieni. Aceste activiti trebuie efectuate n etapele corespunztoare ale procesului de
realizare a produsului, planificate n conformitate cu modalitile/ criteriile stabilite innd
cont de caracteristicile produsului realizat.
70
Controlul i tratarea produselor neconforme trebuie definite n proceduri documentate.

La aceste aspecte ne vom referi n capitolul 9.
8.1.3
Monitorizarea i msurarea proceselor

de realizare produse/ servicii
Organizaia trebuie s aplice metode adecvate pentru monitorizarea i msurarea proceselor

sistemului de management al calitii i a celor specifice realizrii produselor. Atunci cnd
rezultatele planificate nu sunt obinute, trebuie ntreprinse corecii i aciuni corective pentru a se
asigura conformitatea cu cerinele specificate i pentru prevenirea reapariiei neconformitilor
constatate. Aceste activiti trebuie efectuate n conformitate cu modalitile planificate.
Extrasul de mai sus din ISO 9001:2000, prezint cerinele referitoare la controlul
proceselor SMC.
Organizarea controlului i elaborarea unor planuri de inspecie trebuie s urmeze o
anumit metodologie, care ncepe cu definirea punctelor de control: la recepia materialelor i
produselor de la furnizori, pe ntregul flux de activiti ce contribuie la realizarea produsului i
la produsele finite. Prin punct de control se nelege un loc legat de o anumit faz a
ansamblului de activiti, n care se efectueaz o activitate specific de control n vederea
obinerii unor informaii cu privire la calitate i la factorii ce o influeneaz.
n cap. 6 (care se refer la planificarea calitii) au fost prezentate ilustrativ instrumentele
specifice planificrii controlului: documentele tehnologice, planurile de control, procedurile i
planurile calitii. Acestea reglementeaz realizarea controlului calitii, asociat proceselor de
realizare a produsului: relaiile cu clientul, aprovizionare, proiectare i dezvoltare, procese de
producie i furnizare de servicii, controlul dispozitivelor de msurare. Planurile precizeaz, pe
domenii de activitate, urmtoarele elemente referitoare la controlul produselor i proceselor:
- punctele de control;
-
obiectul controlului;
caracteristicile msurate;
metodele de control i echipamentele folosite;
frecvena msurrii;
modul de nregistrare i prelucrare a rezultatelor, documentele folosite;
responsabilitatea realizrii procesului de control.
71
Controlul calitii
Dovezile asigurrii conformitii cu criteriile de acceptare specificate trebuie definite i

meninute. nregistrrile trebuie s indice persoana (persoanele) care autorizeaz eliberarea
produsului. Livrarea produsului nu trebuie s se produc pn cnd modalitile planificate de
control nu au fost finalizate corespunztor, cu excepia cazurilor n care s-a aprobat altfel (prin
derogare) de o autoritate relevant sau de client.
Un obiectiv distinct al controlului este inerea sub control i mbuntirea sistemului de
management al calitii, care se realizeaz prin auditurile interne i aciunile care succed
auditul. Comentarii pe aceast tem vor fi fcute n cap. 11.
8.2
Metode de control. Controlul statistic
Eficacitatea controlului depinde de metodele de control adoptate, care trebuie s fie

adecvate proceselor verificate i s evidenieze conformitatea cu cerinele. n tabelul 8.1 este
prezentat clasificarea metodelor de control n raport cu diverse criterii.
Clasificarea metodelor de control
Tabelul 8.1
Nr. crt.
1
Criteriul de clasificare
Procedeul aplicat
Principiul de baz al msurrii
Metodologia de control
Efectul asupra procesului controlat
Periodicitatea controlului
Gradul de participare a omului
Metode de control
- observare
- msurare
- ncercare
- metode mecanice
- metode electrice
- metode chimice
- metode termice etc.
- control 100%
- control prin eantionare
- control activ
- control pasiv
- control continuu
- control periodic
- inspecie n faze specificate
- control manual
- control automat
- control semiautomat
Clasificarea controlului dup procedeul aplicat (primul criteriu din tabelul 8.1)
delimiteaz trei metode de control: msurarea, ncercarea i observarea. Aceste concepte se
folosesc cu urmtoarea semnificaie:
Msurarea const n folosirea unor aparate care permit obinerea unor valori
referitoare la o mrime fizic, chimic, mecanic etc.
72
Exemple: masa unui produs este evaluat prin cntrire, iar diametrul sau alt parametru
dimensional se poate msura cu ublerul, micrometrul, calibre etc.
ncercrile sunt determinri ale unor caracteristici n conformitate cu o metod/

procedur.
Exemple: rezistena la rupere a unui material, duritatea materialelor, fiabilitatea unui motor se
stabilesc prin ncercri n anumite condiii, precizate.
Toate exemplele de mai sus se refer la caracteristici cantitative, care pot fi msurate.
Exist ns i caracteristici atributive, care descriu prin adjective o calitate, un defect, o
stare funcional. In acest caz inspecia se face prin observare.
Exemple: prezena unor impuriti, a unor pete, aspectul i culoar ea unui produs etc.
O alt clasificare a metodelor de control se face dup numrul de piese supuse inspeciei,
deosebindu-se dou metode: controlul tuturor pieselor (controlul 100%) i controlul statistic.
Controlul 100% (sau controlul bucat cu bucat) const n controlul tuturor produselor
efectuate. Se poate aplica n condiiile produciei moderne n cazul produselor speciale
(nucleare, de exemplu), a produselor complexe, precum i atunci cnd fabricaia este
instabil i n serii mici.
Dei presupune verificarea tuturor produselor, controlul 100% nu este infailibil, scap
produse cu defecte. n plus, necesit un personal numeros, ceea ce conduce la creterea
costurilor de control. ncepnd din anii 20 s-au pus bazele controlului statistic, care s-a
generalizat n industrie n a doua jumtate a secolului trecut, odat cu accentuarea caracterului
de mas i de serie mare al produciei.
Controlul statistic se realizeaz asupra unui numr mai mic de produse; este un control
parial, prin sondaj, folosind anumite reguli standardizate pentru eantionare, control i
decizii asupra loturilor de produse n cauz. Controlul statistic se aplic la producia de
serie mare i de mas, asigurnd importante avantaje prin reducerea duratei i
consumurilor de munc asociate procesului de control.
Controlul statistic are la baz statistica matematic, tiin ce recurge la eantionare pentru
caracterizarea variaiei unei caracteristici a unei populaii statistice. Metodele statistice se bazeaz
pe ipoteza c orice caracteristic este o variabil aleatoare, iar distribuia valorilor ei, cnd numrul
probelor este suficient de mare, corespunde legii normale de repart iie. Utilizarea metodelor
statistice face posibil ca, prin selectarea unui eantion dintr -o anumit colectivitate statistic, s se
deduc repartiia caracteristicii luate n studiu pentru ntreaga colectivitate.
Statistica opereaz cu relaii de calcul specifice, care permit determinarea parametrilor ce
caracterizeaz repartiia valorilor, mai importante fiind:
- valoarea medie a variabilei, m;
- abaterea medie ptratic, (care msoar gradul de mprtiere a valorilor);
73
Controlul calitii
- probabilitatea ca variabila s se nscrie ntr-un anumit domeniu de valori, p

Se consider c procesul se desfoar normal dac parametrii m i se ncadreaz n limitele
unui interval stabilit, numit interval de ncredere sau interval de control. Teoria controlului statistic
al calitii produselor ia ca limite ale intervalului de ncredere intervalul 6 (regula 3). Limitele
acestui interval au fost denumite limite de control. Cunoscnd aceste valori se poate determina
probabilitatea ca parametrii m i s se afle ntre limitele de control.
Este cunoscut din practica industrial i comercial c orice lot de produse conine o anumit
proporie de exemplare necorespunztoare calitativ, care este numit fraciunea defectiv a
lotului. Pe baza fraciunii defective, , urmeaz s fie apreciat calitatea ntregului lot. Fraciunea
defectiv se poate exprima ca raport ntre numrul pieselor neconforme (D) i mrimea lotului
(N):
Fraciunea defectiv ia valori cuprinse ntre 0 i 1. Nivelul acesteia
determin probabilitatea de acceptare a lotului de piese, P a, dependena
D
dintre cele dou mrimi fiind redat n fig. 8.3. Pe grafic apar marcate i
N
riscul furnizorului, , respectiv riscul beneficiarului, . Riscul furnizorului
const n faptul c loturi bune pot s fie respinse, iar riscul beneficiarului
msoar probabilitatea ca loturi necorespunztoare s fie acceptate.
Valorile acestora, n practic, sunt: = 5%, = 10%.
Aplicarea metodelor statistice este reglementat de standardele 3160/1984 i

12898/1990. Pe baza standardelor se elaboreaz planurile de control, n care sunt definite
urmtoarele elemente:
Pa
11-
AQL
LQ
- forma produsului (continu, uniti

distincte, material n vrac);
- tipul caracteristicilor de calitate
(msurabile, atributive);
- tipul de eantionare (simplu, dublu,
multiplu, secvenial);
- nivelul de control (N c I, II, III, S 1,
S2, S3, S4);
- gradul de severitate (normal, redus,
sever);
- nivelul de calitate acceptabil (AQL
Fig. 8.3 Corelaia dintre probabilitatea de

acceptare (Pa ) i fraciunea defectiv ()
Aplicarea corect a metodelor statistice depinde de modul n care se stabilesc

elementele prezentate mai sus. Parametrul principal ce influeneaz rezultatul controlului
statistic este nivelul de calitate acceptabil (AQL), care se stabilete n funcie de un plan de
control raional, definind riscurile productorului, , i ale beneficiarului, . Stabilirea acestui
element, ca i a celorlalte condiii specificate n planul de control, este o problem tehnic ce
depete obiectul acestui curs.
Practic, controlul statistic pe baza cruia lotul de piese ce face obiectul controlului va fi
acceptat sau respins const n:
74
- prelevarea unui eantion cu efectivul n (dintr-un lot N de uniti de produs), care este
supus verificrii la caracteristicile specificate;
- calculul numrului de acceptare A, n funcie de AQL;
- compararea numrului defectivelor, D, rezultate din msurarea (sau observarea)
eantionului cu numrul de acceptare A. Dac D < A, lotul se accept.
8.3
Capabilitatea proceselor
n prezentarea anterioar, metodele statistice sunt folosite n controlul postfactum al

calitii produselor i proceselor. Pe parcursul ultimelor decenii, n multe domenii s-a trecut la
evaluarea capabilitii proceselor prin analiza variabilitii lor.
Capabilitate abilitatea unei organizaii, sistem sau proces de a realiza un produs
care va ndeplini cerinele pentru acel produs.
Stabilirea capabilitii se ncadreaz n domeniul controlului statistic i are drept element
distinctiv caracterul pronunat preventiv: calculul capabilitii se face nainte de a ncepe
fabricaia de serie - pentru aprecierea calitii tehnologiei adoptate, respectiv pe parcursul
fabricaiei - pentru eliminarea preventiv a unor abateri sistematice prin efectuarea de reglaje.
Metoda uzual de exprimare a capabilitii proceselor se bazeaz pe abaterea normal
6, indicele de capabilitate stabilindu-se ca raport ntre cmpul de toleran al variabilelor
msurate, impus prin specificaii, i 6. Nivelul ridicat al indicelui de capabilitate definete o
probabilitate ridicat de nscriere a variabilelor/ caracteristicilor de calitate n cmpul de
toleran, ceea ce nseamn c erorile/ neconformitile au o pondere redus.
Dependena indicele de capabilitate rata neconformitilor/ defectrilor este redat n
tabelul 8.2, n care nivelul calitii se msoar prin ponderea neconformitilor/ defectelor la
un milion de produse.
Numrul abaterilor normale n
limitele domeniului de toleran
4
5
6
7
8
9
Indicele de capabilitate a
procesului
0,67
0,83
1,00
1,17
1,33
1,50
Tabelul 8.2
Defecte rezultate la un
milion de produse
46.000
12.000
3.000
500
60
7
Controlul calitii
75
Introducerea indicelui de capabilitate a fcut posibil stabilirea unui obiectiv cantitativ

de caracterizare a calitii proceselor. Se au n vedere niveluri ale indicelui de capabilitate de
1,25, 1,33 i chiar 2 (6 Sigma) ale proceselor dezvoltate de firmele preocupate de excelen.
De exemplu, n industria de autovehicule se cere de obicei un indice de capabilitate de 1,33,
ceea ce nseamn c domeniul de distribuie admis nu depete 0,75 din cmpul de toleran
impus prin specificaii. Cunoscuta sintagm 6 Sigma, definete standarde nalte de calitate,
asociate proceselor cu nalt capabilitate, i a fost definit ca obiectiv de calitate i realizat
pentru prima dat de Motorola Corporation [FOS04, p.371]. La aceste procese, domeniul de
toleran este de 6 fa de medie, ceea ce nseamn numai 3,4 defecte la un milion de
produse(cu condiia ca procesul s fie centrat).
Studiul capabilitii proceselor servete fundamentrii deciziilor cu privire la procesele

adoptate n cadrul organizaiilor.
Practic, pentru aprecierea capabilitii trebuie determinat probabilitatea de a se obine
piese conforme la o operaie. Procedeul implic parcurgerea urmtoarelor etape:
- se stabilesc limitele admisibile ale valorilor controlate, avnd n vedere cmpul de
toleran stabilit de proiectant;
- se msoar caracteristica pe un eantion extras dup anumite reguli, prestabilite;
- se determin parametrii statistici: valoarea medie, abaterea maxim, abaterea medie
ptratic;
- se verific dac datele respect distribuia normal;
- se calculeaz probabilitatea de a realiza o operaie corect sau indicele de capabilitate a
procesului.
O alt metoda statistic utilizat frecvent pentru caracterizarea calitii proceselor este
verificarea stabilitii dinamice a unui proces. Metoda const n efectuarea repetat a
controlului, la intervale regulate. Calculul repetat al parametrilor statistici media aritmetic,
amplitudinea - arat dac acestea se afl n domeniul de toleran acceptat.
Obs. Analiza capabilitii i analiza stabilitii unui proces sunt dou metode de evaluare
cantitativ a calitii proceselor care nu se confund: capabilitatea msoar probabilitatea de
nscriere n toleranele impuse, stabilitatea evideniaz dac variaia procesului este sub influena
unor factori comuni. Capabilitatea implic stabilitatea procesului, dar nu i invers: se po ate ntmpla
ca procesul s fie stabil, dar variaia parametrilor controlai s fie foarte mare, ceea ce duce la un
procent mare de neconformiti.
76
Concluzii
Sistemele de management al calitii integreaz procese de control, al cror scop este
verificarea ndeplinirii condiiilor specificate, cu furnizarea de dovezi obiective.
Organizarea controlului are la baz principiul prevenirii i al calitii incipiente, ce

determin importante economii prin reducerea neconformitilor i/sau depistarea lor
timpurie.
Controlul se refer la toate procesele de realizare a produsului i trebuie planificat.

Conform standardului ISO 9001: 2000, organizaiile trebuie s evalueze satisfacia
clientului, aceasta fiind una dintre modalitile de evaluare a performanelor SMQ.
Alegerea metodelor de control se face urmrindu-se adecvarea lor la particularitile

procesului controlat.
Metodele statistice de control au o larg utilizare n managementul calitii, fiind

folosite att n controlul postoperativ, ct i n controlul preventiv (analiza
capabilitii).
Implementarea managementului calitii favorizeaz dezvoltarea autocontrolului, nu

numai n domeniul fabricaiei, ci n toate procesele realizate n cadrul unei
organizaii.
Teme de discuie
1. Controlul element al managementului calitii: scopul, elementele i obiectul
proceselor de control.
2. Satisfacia clientului criteriu de apreciere a eficacitii SMC i de caracterizare a
calitii: gestionarea informaiilor referitoare la clieni, instrumente specifice de
evaluare a satisfaciei.
3. Controlul produselor i proceselor - metode de control: clasificare, exemple.
4. Controlul statistic genez, parametri de baz. Care sunt elementele de baz ale
planurilor de control bazate pe metode statistice?
5. Explicai sensul dat conceptului de capabilitate a proceselor i importana studiilor de
capabilitate. Precizai geneza i utilizarea expresiei 6 Sigma n managementul calitii.
6. Clarificai diferenele dintre stabilitatea proceselor i capabilitatea proceselor. Cum se
realizeaz controlul stabilitii?
7. Autoevaluarea importan, avantaje. Comentai importana motivaiei operatorilor de a
contribui la planificarea i controlul calitii i cile prin care managementul poate
realiza practic implicarea personalului.
REZOLVAREA PROBLEMELOR DE CALITATE
Obiectivul acestui capitol este de a prezenta cerinele standardului ISO

9001: 2000 referitoare la controlul produsului neconform i metodele de
analiz i mbuntire a calitii produselor i proceselor.
Cuprins
Defecte i neconformiti
Controlul produsului neconform
Aciuni corective i preventive
Metode folosite la rezolvarea problemelor

. Metode pentru date numerice
. Tehnici i instrumente pentru date nenumerice
9.1
Defecte i neconformiti
Msurarea i monitorizarea caracteristicilor produsului, prin metode adecvate, permit

depistarea produselor cu neconformiti i defecte. Standardul face distincie ntre aceste dou
categorii, semnificaia lor fiind:
Neconformitate nendeplinirea unei cerine.
Defect nendeplinirea unei cerine referitoare la o utilizare intenionat sau
specificat.
Distincia dintre cei doi termeni este important deoarece aceasta are conotaii legale, n
special cele asociate problemelor referitoare la rspunderea juridic pentru produs. De
exemplu, utilizarea intenionat poate fi afectat de natura informaiilor, cum ar fi
instruciunile de utilizare sau mentenan oferite de furnizor: n cazul n care acestea lipsesc,
furnizorul sau comerciantul poate fi acionat n instan de ctre client. Furnizorului i revine
obligaia identificrii i definirii tuturor cerinelor (ale clienilor, legale i reglementare), chiar
dac clientul nu le-a cerut.
78
Schema din fig. 9.1 prezint conceptele referitoare la conformitate i metod ele de tratare
a produsului neconform ce vor fi comentate n acest capitol.
CERIN
defect
nendeplinirea unei
cerine referitoare la
o utilizare intenionat
sau specificat
aciune
preventiv
neconformitate
nendeplinirea
unei cerine
aciune
corectiv
derogare
dup fabricaie
corecie
reprelucrare
conformitate
ndeplinirea
unei cerine
derogare
nainte de fabricaie
rebutare
reclasare
reparare
Fig. 9.1 Concepte referitoare la conformitate (Sursa: ISO 9000: 2000)

Pentru a se evita ca produsele cu neconformiti s fie utilizate sau livrate neintenionat,
standardul ISO 9001: 2000 formuleaz cerina ca organizaia s se asigure c produsul care nu
corespunde cerinelor este identificat i inut sub control. Aciunile care se ntreprind n acest scop
sunt:
Depistarea/ detectarea produselor neconforme prin verificarea lor conform cu

planurile i procedurile de control;
Identificarea produselor care nu rspund cerinelor (cu etichete, documente

asociate etc.),
Documentarea i evaluarea precizndu-se n documente specifice (rapoarte de

neconformitate) date privind: produsul, faza de procesare, cantitatea, natura
neconformitii etc.
Izolarea produselor neconforme de cele conforme cu specificaiile (cnd este

posibil), de preferat n spaii special prevzute (carantin), amenajate i
identificate, pn la luarea unor decizii privind tratarea lor.
Rezolvarea problemelor de calitate
79
Controlul, ca i responsabilitatea pentru tratarea produsului neconform, trebuie definite

printr-o procedur documentat.
9.2 Controlul produsului neconform

Controlul produsului neconform cuprinde analiza neconformitii i deciziile cu privire
la produs. n cazul produselor cu neconformiti, variantele de decizie posibile (fig.9.1) sunt
urmtoarele:
Corecie aciune de eliminare a unei neconformiti.
Derogare dup fabricaie autorizare de utilizare sau eliberare a unui produs care nu
este conform cu cerinele specificate.
Rebutare aciune asupra unui produs neconform pentru a mpiedica utilizarea
intenionat iniial.
Corecia se realizeaz atunci cnd este posibil reprelucrarea (remanierea) sau
repararea, astfel ca produsul s ajung conform cu cerinele sau acceptabil pentru utilizarea
intenionat.
n cazul n care neconformitile constatate nu pot fi eliminate prin corecii, se poate
ajunge la una dintre situaiile de mai jos:
- derogare - acceptarea produsului neconform de ctre client, de regul cu modificarea
corespunztoare a preului;
-
rebutare - neacceptarea produsului, fiind declarat rebut.

De exemplu, editarea unei lucrri ntr-un format mai mic dect cel solicitat de client,
folosirea altor materiale dect cele prevzute n specificaii etc. justific neacceptarea
produselor de ctre client sau acceptarea produselor cu modificarea preurilor de vnzare.
Responsabilitatea realizrii acestor aciuni este precizat n procedura de sistem

Controlul produsului neconform i nscris n Fia postului corespunztoare funciilor
implicate n controlul produsului neconform.
nregistrrile referitoare la natura neconformitilor i la orice aciune ntreprins
ulterior, inclusiv derogrile cerute i acceptate, trebuie meninute i comunicate tuturor
funciilor interesate n vederea stabilirii aciunilor corective i preventive.
Prezentarea de mai sus scoate n eviden c procesul de rezolvare a problemelor este
complex i implic mai muli actori. De exemplu, n domeniul fabricaiei, neconformitile i
80
defectele sunt consemnate, dup caz, n rapoarte de neconformitate, fie de rebut, fie de
remaniere, formulare de derogare etc. Responsabilitatea pentru inspecia calitii o au
inspectorii (CTC), iar analiza neconformitilor revine Comisiei tehnice de analiz a
neconformitilor (din care fac parte, dup caz: proiectantul de produs, tehnologul de produs,
maistrul de linie, eful de atelier i eful grupei CTC. etc.).
9.3
Aciuni corective i preventive
Constatarea i nregistrarea deficienelor de calitate nu este suficient: organizaia

trebuie s colecteze i s analizeze datele referitoare la calitate pentru a demonstra eficiena
sistemului de management al calitii i pentru a stabili aciunile de mbuntire nt reprinse.
De exemplu, cunoaterea dinamicii coeficienilor de neconformitate i de rebut ai unei secii
i analiza lor cauzal va permite stabilirea unor msuri adecvate, corective i preventiv, de
mbuntire a calitii fabricaiei. De asemenea, se iniiaz aciuni corective pentru eliminarea
unor deficiene ale sistemului de management al calitii, identificate prin audituri.
Standardul ISO 9001: 2000 cere ca analiza datelor s furnizeze informaii referitoare la:
- satisfacia clientului;
-
conformitatea cu cerinele referitoare la produs;
caracteristicile i tendinele produselor i serviciilor;
furnizori.
Aceste informaii stau la baza aciunilor corective i preventive pe care organizaia le va

ntreprinde. Deosebirile dintre aceste dou categorii rezult din definiiile redate mai jos:
Aciune corectiv aciune de eliminare a cauzei unei neconformiti detectate sau
a altei situaii nedorite.
Aciune preventiv aciune de eliminare a cauzei unei neconformiti poteniale
sau a altei posibile situaii nedorite.
Aciunile corective se concretizeaz n msuri care creeaz premisele eliminrii cauzelor
unor neconformiti depistate. De exemplu, dac piesele fabricate prezint o neconformitate
(dimensiunea rezultat este diferit de cea specificat), se poate evita repetarea acestui neajuns
prin reglarea mainii, aceasta fiind o aciune corectiv. Dac reglarea se face nainte de
apariia neconformitii (de exemplu, prin folosirea fielor de control, atunci cnd datele
statistice semnaleaz apropierea cotei realizate de valorile limit admise), este vorba de o
aciune preventiv.
Att aciunile corective, ct i cele preventive fac obiectul unor proceduri documentate,
fiind dou dintre procedurile SMC cerute explicit n standardul ISO 9001: 20 00.
81
Procedura Aciuni corective definete modalitile de respectare a cerinelor

standardului referitoare la:
-
analiza neconformitilor existente;
determinarea cauzelor neconformitilor;
evaluarea necesitii de a ntreprinde aciuni corective pentru evitarea reapariiei

neconformitilor depistate;
determinarea i aplicarea aciunilor respective;
nregistrarea rezultatelor aciunilor ntreprinse;
analiza eficacitii aciunilor corective ntreprinse.
n mod similar, organizaia trebuie s elaboreze procedura Aciuni preventive.
Este important s se exercite controlul pentru a se asigura c aciunile corective/

preventive au fost ntreprinse, c s-au obinut rezultatele dorite, realizndu-se pe aceast cale
mbuntirea calitii. Aceste aciuni sunt supuse analizei efectuate de management.
La implementarea aciunilor corective i preventive este necesar s se stabileasc unele
prioriti. Analizele sistematice vor arta ce zone trebuie atacate imediat i care au o mai mic
urgen: ierarhizarea depinde de frecvena problemelor, de consecinele lor asupra produsului
final, de resursele necesare pentru realizarea aciunilor corective/ preventive etc. Pentru
rezolvarea acestor probleme, comisiile de analiz i mbuntire trebuie s aplice diagrama
Pareto i diagrama cauz-efect (diagrama Ishikawa), prezentate n cap. 9.4 mpreun cu alte
tehnici i instrumente ale managementului calitii.
9.4 Metode folosite la rezolvarea problemelor

Folosirea pe scar larg a unor instrumente i tehnici care s faciliteze identificarea
problemelor i a soluiilor posibile pentru rezolvarea lor este una dintre caracteristicile
abordrii moderne a calitii. Utilizate nc din anii 80, n cadrul cercurilor calitii, n
Japonia, aceste instrumentele sunt azi integrate n managementului calitii, deosebindu-se
dou categorii de metode:
-
tehnici i instrumente pentru date numerice (preluate din statistic);
tehnici i instrumente pentru date nenumerice (de exemplu: brainstorming,

benchmarking, diagrama Ishikawa etc.).
Tabelul 9.1 red metodele managementului calitii prezentate n standardul ISO 90044: 1994 sub denumirea de tehnici i instrumente de mbuntire a calitii.
82
Instrumente i tehnici pentru date care nu sunt exprimate numeric

A2
Diagram de afinitate
Pentru organizarea pe date a unui numr mare de idei,

opinii sau considerente referitoare la un anumit subiect.
A3
Benchmarking
Pentru compararea unui proces cu procese similare ale unor

lideri recunoscui, n scopul de a identifica posibilitile de
mbuntire a calitii.
A4
Brainstorming
Pentru identificarea soluiilor posibile ale problemelo r i a

posibilitilor de mbuntire a calitii.
A5
Diagrama cauz-efect
Pentru analizarea i comunicarea relaiilor dintre cauzefect.
A6
Diagram de flux
Pentru descrierea unui proces existent. Pentru proiectarea

unui proces nou.
A7
Diagram arbore
Pentru indicarea relaiilor dintre subiect i elementele sale

componente.
Instrumente i tehnici pentru date numerice

A8
Fi de control (Shewhart)
Diagnostic: pentru evaluarea stabilitii procesului. Control

pentru determinarea momentului n care un proces necesit
ajustri.
A9
Histogram
Reprezentarea grafic a configuraiei de dispersie a datelor.
A10
Diagrama Pareto
Reprezentarea grafic, n ordinea importanei, a contribuiei

fiecrei entiti la efectul total.
A11
Diagram de dispersie
Identificarea i confirmarea relaiilor dintre dou

ansambluri de date asociate.
Diagrama Pareto este o diagram prin care se realizeaz ierarhizarea elementelor unui
ansamblu sau ale unei probleme n raport cu un anumit criteriu. Exemple: ealonarea
defectelor unui produs dup frecvena apariiei lor, ierarhizarea compartimentelor unei
ntreprinderi n funcie de costurile referitoare la calitate, ordonarea produselor ntreprinderii
dup pierderile pe care le determin (fig.9.5).
Indiferent la ce se refer, diagrama relev o proast distribuie, n sensul
neuniformitii ei. De exemplu: un procent redus de tipuri de defecte reprezint o cot mare n
totalul defectelor; un procent redus din compartimentele sau din produsele organizaiei dein o
pondere mare n totalul pierderilor datorate noncalitii (regula 20 80 %: 20% din cauze,
neconformiti etc. provoac 80% din defecte, pierderi etc.).
De exemplu, diagrama din fig.9.5 arat c 20-30% din produsele realizate contribuie n
proporie de 70-80% la costurile noncalitii (asociate rebuturilor). Rezult c primelor dou
produse din grafic - A i F trebuie s li se acorde o atenie deosebit n ceea ce privete
concepia constructiv i procesele de realizare, pentru mbuntirea calitii.
83
Diagrama
Ponderea n pierderile
datorate noncalitii [%]
Pareto
este un instrument cu larg
40
utilizare n managementul
35
calitii,
ce
conduce
evidenierea
13
principali
5
3
la
factorilor
asupra
crora
trebuie s se concentreze
2 1,5 0,5
eforturile pentru mbunA
Produse
tirea calitii.
Fig.9.5 Diagrama Pareto pentru costurile noncalitii asociate

produselor ntreprinsderii
Diagrama cauz-efect este cunoscut i sub denumirea diagrama Ishikawa, dup
numele celui care a inventat-o.
Acest instrument permite evidenierea i ierarhizarea factorilor ce determin un anumit
rezultat. Efectul poate fi, de exemplu, un defect, iar factorii de influen, componentele
procesului de realizare a produsului: maini, materie prim, metode de lucru, muncitori,
mediu (cei 6M) i metoda de msurare (cei 7M).
n reprezentarea grafic, se traseaz un segment orientat la extremitatea cruia se nscrie
fenomenul (efectul) pe care l reprezint (caracteristica principal), iar factorii de influen
(caracteristici secundare) se reprezint prin segmente nclinate de la stnga la dreapta,
orientate spre segmentul orizontal (fig. 9.7).
Materiale
Metoda de lucru
Metoda de msurare
DEFECT
Mainile
Muncitorul
Mediul de lucru
Fig. 9.7 Construirea diagramei cauz efect, 6M
84
Domeniile de utilizare ale acestui instrument sunt practic nelimitate, putnd fi aplicat la
soluionarea oricrei probleme pe baza studiului aprofundat al interaciunii cauz-efect. O
astfel de analiz ajut la nelegerea unor fenomene i formularea unor concluzii privind
aciunile viitoare n direcia mbuntirii calitii.
De reinut
Managementul calitii nu se ncheie cu msurarea/ evaluarea conformitii cu cerinele
stabilite, ci continu cu controlul produsului neconform, proces prin care se analizeaz
neconformitile i se iau deciziile cu privire la produsul neconform.
Responsabilitile i modul de tratare a produsului neconform sunt reglementate printr-o
procedur documentat.
nregistrrile referitoare la neconformiti trebuie meninute pentru evaluarea eficienei
SMC i comunicate tuturor funciilor interesate n vederea stabilirii AC i AP.
Att AC ct i cele AP fac obiectul unor proceduri documentate ale SMC, care
precizeaz responsabilitile i modul n care se realizeaz analiza cauzelor i stabilirea
soluiilor, implementarea i controlul rezultatelor.
Rezolvarea problemelor de calitate este responsabilitatea proprietarului de proces i este
supus analizei efectuate de management.
mbuntirea continu a calitii prin aciuni corective i preventive este o latur
important a managementului calitii i se bazeaz pe folosirea unor metode de analiz
i mbuntire a calitii.
Teme de discuie
1. Neconformiti i defecte precizri conceptuale; de ce este important diferenierea celor
dou concepte? Precizai cerinele din ISO 9001: 2000 privind aciunile de identificare i
inere sub control a neconformitilor.
2. Tratarea produsului neconform: corecie, derogare, rebutare, definiii i exemple.
3. Precizai principalele probleme i atribuirea responsabilitilor privind tratarea produselor
cu neconformiti, prezentate n procedura Controlul produsului neconform.
4. Comentai importana mbuntirii calitii prin aciuni corective/ aciuni preventive;
coninutul procedurilor SMC, Aciuni corective, Aciuni preventive.
5. Metode pentru rezolvarea problemelor de calitate importan, clasificare.
6. Metode pentru date numerice: grafice i diagrame, utilizarea lor n managementul calitii.
7. Metodele de creativitate incidena asupra managementului calitii, exemple.
COSTURILE CALITII
Obiectivul acestui capitol este de a lmuri ce se nelege prin costuri
referitoare la calitate i cum pot fi utilizate aceste informaii n
managementul calitii.
Cuprins
Evoluia abordrii costurilor referitoare la calitate
Clasificarea costurilor referitoare la calitate
Evaluarea i analiza costurilor referitoare la calitate
Direcionarea aciunilor de mbuntire a calitii pe baza costurilor referitoare la

calitate
10.1 Evoluia abordrii costurilor referitoare la calitate

Calitatea nu cost, ci doar noncalitatea.
n abordarea clasic a calitii, obiectivele privind calitatea au fost considerate
incompatibile cu cel al reducerii costurilor, apreciindu-se c mbuntirea calitii cost.
Abordarea modern, bazat pe managementul calitii, evideniaz posibilitatea mbuntirii
calitii concomitent cu reducerea costurilor. De altfel, aa cum s-a artat n cap.1, aspectele
economice sunt elemente ale calitii totale, alturi de performane i de termene.
O serie de studii arat c abordarea clasic a calitii a generat cheltuieli mari: costurile
defectelor i cele pe care le implic inspecia i aciunile de corectare a defectelor i
neconformitilor reprezint circa 25 30 % din cifra de afaceri a unei ntreprinderi
productoare, pierderea cauzat de noncalitate fiind mai mare, de circa 40% n domeniul
serviciilor, potrivit unor calcule estimative [
]. Introducerea managementului calitii face
posibil reducerea acestor costuri, ca rezultat al aciunilor pentru p revenirea defectelor.

n fig.10.1 se prezint comparativ evoluia costurilor referitoare la calitate de-a lungul
vieii produsului. Se poate vedea c n sistemul modern de abordare a calitii costurile sunt
mai mici, deoarece accentul se pune pe proiectarea i realizarea calitii (calitatea incipient),
spre deosebire de sistemul clasic focalizat pe depistarea defectelor n fabricaie i exploatare.
86
Costuri referitoare
la calitate
Sistemul clasic de
asigurare a calitii
Managementul
calitii
Proiectare
Fabricaie
Exploatare
Fig.10.1 Evoluia costurilor referitoare la calitate
Procesul de realizare a
produsului
Aceste aspecte pot fi puse n eviden pe exemple din practica economic. Astfel, conform
rapoartelor firmei Hewlett Packard, un rezistor defect cost 2 ceni dac este depistat nainte de
utilizare, 10 $ dac este depistat la montaj i 100 $ dac este depistat n timpul exploatrii dac
defectele unui calculator sunt identificate i corectate n etapa proiectrii, costurile sunt neglijabile. n
termeni relativi, considernd c n etapa de montaj aceste costuri sunt egale cu 1, se poate vedea c
ele cresc exponenial dac sunt depistate n etapele urmtoare, i anume: cresc de 10 ori dac defectul
apare n etapa testrii i de 50 de ori n cazul depistrii lui n etapa de utilizare a calculatorului
[PKW98, p.68].
Din exemplul de mai sus se vede c nu calitii i-au fost asociate costuri, ci noncalitii:
costurile calitii sunt intrinseci, sunt costurile realizrii produsului, n timp ce noncalitatea
este pgubitoare, genereaz costuri suplimentare, evitabile.
Pentru a sugera mai bine c de fapt calitatea nu cost, se propune utilizarea
termenului de costuri referitoare la calitate n loc de costurile calitii, acest
termen fiind utilizat n standardele ISO 9000 ncepnd cu ediia din 1994.
Dup cum se poate nelege, costurile referitoare la calitate nu se refer la cheltuielile
intrinseci, generate de realizarea produsului, care depind de performanele acestuia: este firesc
ca un produs cu performane superioare s reclame un consum mai mare de resurse. Costurile
intrinseci explic diferenele de pre ale produselor din diferite clase de calitate, raportul
calitate/ pre fiind criteriul esenial de alegere a produselor de ctre consumatori.
Costurile referitoare la calitate sunt legate n primul rnd de reprelucrarea unor produse cu
neconformiti, de reaprovizionarea cu un material care s rspund ateptrilor clientului, de
penalitile pentru ntrzierea livrrii etc. Pe scurt, orice cost care nu ar exista dac s -ar
realiza conformitatea cu cerinele reprezint costuri referitoare la calitate. Acestor pierderi,
cauzate de noncalitate, li se adaug costurile aciunilor ntreprinse pentru depistarea i
prevenirea neconformitilor, definind mpreun costurile calitii.
10.2 Clasificarea costurilor referitoare la calitate

Abordarea prin costuri a calitii reprezint o component a managementul calitii,
cunoscut sub denumirea de gestiunea calitii. Obiectivul ei este evaluarea costurilor
87
Costurile calitii
referitoare la calitate i utilizarea acestor informaii la iniierea i aprecierea aciunilor de

mbuntire a calitii.
General Electric Company a fost prima ntreprindere cu preocupri pentru cunoaterea costurilor
calitii: a introdus, n 1946, un sistem de management bazat pe costurile calitii. Metodologia
elaborat de aceast firm a fost dezvoltat n anul 1957 i integrat n sistemul numit Analiza
costurilor calitii.
Semnificaia dat costurilor calitii rezult din definiiile de mai jos:
Cheltuielile pe care le implic activitile de prevenire i de evaluare i pierderile

cauzate de defectrile interne i externe.[European Organization for Quality EOQ]
Costurile pe care le implic asigurarea unei caliti corespunztoare i cele

necesare pentru a da ncredere, ca i pierderile cauzate de nerealizarea calitii
corespunztoare. [SR ISO 8402-1995]
Schema din fig.10.2 prezint clasificarea costurilor referitoare la calitate, difereniind
dou mari categorii: costurile conformitii i costurile neconformitii.
Costuri de prevenire
Costuri de evaluare
Costurile defectrilor
interne
Costurile defectrilor
externe
Costurile
conformitii
COSTURILE
CALITII
Costurile
neconformitii
Fig. 10.2 Clasificarea costurilor referitoare la calitate

Costurile de prevenire (A) sunt asociate cu proiectarea, implementarea i
mbuntirea sistemului de management al calitii.
Costurile de evaluare (B) se refer la ncercri, inspecii i examinri efectuate pentru
a stabili dac specificaiile sunt satisfcute. O definiie mai sugestiv a acestora este:
costurile angajate pentru ca un produs neconform s nu ajung la client (intern sau
extern).
Evaluarea
include:
inspecia
produselor
echipamentelor de msurare i monitorizare etc.
proceselor,
controlul
88
Costurile defectrilor interne (C) - costurile pe care le implic corectarea

neconformitilor nainte de livrarea produsului ctre beneficiar. Exemple: costurile
rebuturilor i remedierilor, analiza neconformitilor/defectelor, pierderi prin activiti
colaterale inutile determinate de necunoaterea proceselor i dezorganizare etc.
Costurile defectrilor externe (D) sunt asociate aciunilor de corectare a
neconformitilor ce apar la beneficiar, dup livrarea produsului. Exemple: costurile
asociate reclamaiilor clienilor i produselor deturnate, despgubirile pentru daune,
penalizrile pentru ntrzierea livrrii, service-ul, nlocuirea produselor n garanie etc.
Abordarea prin costuri a calitii presupune identificarea i clasificarea
elementelor de cost referitoare la calitate.
10.3
Evaluarea i analiza costurilor referitoare la calitate
Cu toate dificultile pe care le prezint identificarea costurilor referitoare la calitate,

exist preocupare pentru crearea n cadrul organizaiilor a unor sisteme de urmrire prin
costuri a calitii (gestiunea calitii).
Evidena i analiza costurilor referitoare la calitate implic folosirea unor indicatori i
documente specifice. Dintre documentele sistemului de gestiune a calitii mai important este
bilanul costurilor referitoare la calitate, care prezint situaia sintetic a acestor costuri, pe
categorii (costuri de prevenire, de evaluare, respectiv costurile defectrilor interne i externe)
n valoare absolut i ca pondere n valoarea produciei.
Costuri referitoare
la calitate
C
B
A
1998
C
B
1999
2000
A costuri de prevenire
B costuri de evaluare
C - costurile defectrilor
Anul
Fig.10.3 Bilanul costurilor referitoare la nivelul global i structura costurilor

Acest document de sintez este utilizat pentru:
-
analiza structurii costurilor referitoare la calitate;
89
Costurile calitii
analiza evoluiei costurilor referitoare la calitate.
Analiza se realizeaz, dup caz, att pe ansamblul ntreprinderii, ct i pe domenii ale

acesteia i pe produse sau grupe de produse. Obiectivul acestor analize este i nerea sub control
a aspectelor economice ale activitilor de asigurare a calitii, astfel nct s fie mai bine
satisfcute cerinele clienilor, cu costuri optime pentru ntreprindere.
Pe termen lung, cheltuielile mai mari de prevenire i evaluare specifice managementului
calitii sunt compensate de reducerea defectelor i a costurilor asociate lor, ceea ce determin
trendul descresctor al costurilor referitoare la calitate (fig. 10.4).
Costuri referitoare
la calitate
Costurile totale
Costurile
conformitii
50
100
Costurile
neconformitii
Nivelul calitii [%]
Fig. 10.4 Evoluia costurilor referitoare la calitate n raport cu nivelul calitii

Analiza costurilor se face avnd n vedere nu numai nivelul lor absolut, ci i ponderile
n cifra de afaceri sau n costurile totale ale ntreprinderii, lund astfel n calcul influena
volumului produciei asupra costurilor calitii.
Costurile calitii reprezint instrumente de stabilire a prioritilor pentru aciunile
corective de mbuntire a performanelor organizaiei. Potrivit afirmaiei lui A. Feigenbaum,
costurile calitii sunt elemente prin care investiiile n programe de calitate pot fi evaluate
n termeni de mbuntire a costurilor i de cretere a profitului.
Un program eficient al managementului calitii bazat pe costurile calitii presupune:
-
stabilirea unui sistem de msurare a costurilor referitoare la calitate;
dezvoltarea unor analize a tendinelor pe termen lung;
stabilirea unor inte anuale de mbuntire a costurilor totale ale calitii;
monitorizarea progresului avnd n vedere fiecare obiectiv pe termen scurt i iniierea

de msuri corective cnd obiectivele nu sunt atinse.
90
Primul pas n acest proces este identificarea problemelor, o problem, n acest context,
fiind definit de aria costurilor nalte ale calitii.
Stabilirea problemelor de calitate depinde de nelegerea relaiilor cauz-efect i
presupune folosirea unor instrumente de analiz care s faciliteze identificarea i ierarhizarea
lor De exemplu, evaluarea de ctre o organizaie a costurilor calitii i analiza lor
comparativ ar putea arta c deturnarea materialelor aprovizionate este o problem prioritar
a firmei. Utilizarea diagramei Pareto n acest caz va permite:
- determinarea furnizorilor care creeaz cele mai multe probleme;
- focalizarea analizei pe furnizorii cu probleme de calitate;
- luarea unor msuri adecvate.
Ce nseamn msuri adecvate?
Cumprtorul poate convinge furnizorul s-i creeze un sistem de management al
calitii. Dac furnizorul va considera c astfel de programe sunt fezabile, rezultatul va
fi mbuntirea costurilor att la furnizor ct i la client.
De reinut
Abordarea modern a calitii face posibil mbuntirea calitii concomitent cu
reducerea costurilor calitii.
Abordarea prin costuri a calitii reprezint o component a managementul calitii,
cunoscut sub denumirea de gestiunea calitii.
Gestiunea calitii presupune crearea unor sisteme adecvate de colectare, prelucrare i
utilizare a informaiilor privind costurile referitoare la calitate.
Informaiile referitoare la costurile calitii permit caracterizarea performanelor
organizaiei i direcionarea aciunilor de mbuntire a calitii.
Teme de discuie
1. Abordarea modern a calitii face posibil mbuntirea calitii concomitent cu
reducerea costurilor. Ce factori determin reducerea costurilor n organizaiile care au
implementat managementul calitii?
2.
Costurile calitii sau costuri referitoare la calitate? Alegei expresia corect i precizai
structura acestor costuri conform clasificrii utilizate n teorie i practic.
3. Analiza costurilor referitoare la calitate, indicatorul performanelor privind calitatea.

4. Explicai pe un exemplu, cum pot fi utilizate informaiile privind costurile referitoare la
calitate la direcionarea aciunilor de mbuntire a calitii.
AUDITUL I CERTIFICAREA CALITII
Obiectivul acestui capitol este de a prezenta modul de realizare a

auditurilor i certificarea calitii, participanii i instrumentele specifice
acestor aciuni.
Cuprins
Obiectivele i importana auditului calitii
Auditul sistemului de management al calitii
Certificarea calitii
Sistemul de acreditare i certificare a calitii din Romnia
Politica Uniunii Europene n domeniul certificrii conformitii
11.1 Obiectivele i importana auditului calitii

n sens larg, prin audit se nelege o examinare a unei situaii ntr-un anumit domeniu.
Auditul ocup un loc important n cadrul managementului calitii, alturi de alte instrumente
de evaluare a calitii. Sensul ce i se d n acest context este:
Audit proces sistematic, independent i documentat n scopul obinerii de dovezi de
audit i evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina msura n care sunt
ndeplinite criteriile de audit.
Definiia de mai sus evideniaz elementele distinctive ale auditurilor calitii:
Auditurile au un caracter sistematic n sensul c sunt aciuni planificate i periodice;
Sunt examinri independente ceea ce nseamn c sunt realizate de persoane care nu au
responsabiliti directe n domeniile auditate;
Evaluarea se face n raport cu dispoziiile prestabilite standarde, specificaii, proceduri,
instruciuni, manualul calitii pentru a stabili n ce msur acestea sunt respectate;
Auditurile sunt documentate n sensul c realizarea lor presupune folosirea unei
documentaii care relev realizarea auditului i rezultatele lui.
92
Principalele clasificri ale auditurilor calitii sunt prezentate n continuare.
Auditul calitii
Auditul calitii
produselor
Auditul calitii
proceselor
Auditul SMC
Fig. 11.1 Tipuri de audituri ale calitii dup obiectul lor

a) Prin auditurile calitii se pot examina (fig.11.1): SMC n ansamblu sau elemente ale
acestuia; procesele ntreprinderii; rezultatele proceselor (produse, servicii).
b) Scopurile i declanarea auditurilor delimiteaz::
- auditurile interne (sau de prim parte) sunt conduse de ntreprinderea auditat sau
n numele ei, fiind realizate de auditori interni sau prin subcontractare). Acestea pot fi:
- planificate - pentru identificarea stadiului implementrii i eficacitii SMC;
- neplanificate n cazul depistrii de neconformiti majore sau reclamaii ale
clienilor;
- auditurile de secund parte sunt conduse de pri care au un interes n organizaie,
cum ar fi clienii sau alte persoane n numele acestora. Scopul: evaluarea de ctre client a
capabilitii furnizorului de a satisface cerinele pentru produsele aprovizionate, nainte de
contractare i periodic (pentru evaluarea meninerii/mbuntirii SMC);
- audituri de ter parte - sunt auditurile de certificare i auditurile de supraveghere
realizate de organisme neutre (de certificare). Scopul: evaluarea gradului de conformitate a SMC
al organizaiei auditate cu standardul de referin i eliberareacertificatului de conformitate.
n toate cazurile, membrii echipei de audit aduc o viziune exterioar, neavnd
responsabilitatea direct n domeniul examinat.
ntr-un audit, indiferent de tip, sunt implicai: auditorii, clientul auditului i auditatul.
Auditorii - persoane calificate (certificate), care au competena de a efectua un

audit.
Auditorii trebuie s fie desemnai de clientul auditului i acceptai de auditat pentru a

efectua un anumit audit. Auditorii trebuie s fie impariali i nesupui unor influene care ar
putea s le afecteze obiectivitatea i independena. Acetia acioneaz la cererea clientului
auditului, pe care l informeaz despre rezultatele auditului.
Clientul auditului - organizaia sau persoana care solicit efectuarea auditului.
Auditul i certificarea calitii
93
Clientul auditului poate fi: organizaia auditat, clientul acesteia sau o alt organizaie de
ter parte care iniiaz procesul respectiv. El stabilete necesitatea i scopurile auditului,
precum i aciunile de urmrire ce trebuie ntreprinse i informeaz auditatul despre acestea.
Auditatul - firma sau compartimentul care face obiectul auditului.
Auditatul trebuie s pun la dispoziia echipei de audit toate resursele necesare i s coopereze cu
auditorii pentru realizarea obiectivelor auditului. De asemenea, are sarcina de a stabili i iniia aciuni
corective.
11.2
Auditul sistemului de management al calitii
Dup cum rezult din comentariile anterioare, auditurile sistemelor de management al

calitii sunt efectuate pentru:
-
determinarea conformitii sistemului de management al calitii cu cerinele

specificate n documentele de referin (standarde, manualul calitii etc.);
determinarea eficacitii SMC privind realizarea obiectivelor de calitate;
mbuntirea sistemului de management al calitii;
certificarea sistemului de management al calitii al organizaiei auditate.
Realizarea auditurilor se face conform metodologiei din standardul ISO 19011: 2001 Ghid pentru auditarea sistemelor calitii (adoptat i n ara noastr ca standard naional).
Potrivit prevederilor standardului, efectuarea unui audit al sistemului calitii presupune
parcurgerea urmtoarelor etape: iniierea, pregtirea, efectuarea auditului, elaborarea
documentelor, ncheierea auditului i urmrirea implementrii aciunilor corective.
Etapizarea auditului prezint unele diferene n funcie de particularitile organizaiei
auditate, de scopul i natura auditurilor etc. Mai importante sunt auditurile interne i
auditurile de certificare, n legtur cu care se fac comentariile ce urmeaz.
Auditurile interne reprezint un instrument important al managementului calitii, fiind

efectuate cu scopul de a vedea dac activitile referitoare la calitate sunt conforme cu
dispoziiile prestabilite i aplicate eficient.
Standardul ISO 9001: 2000 formuleaz cerina ca auditurile interne s se realizeze pe
baza unei proceduri documentate. Procedura descrie modalitile de planificare, de pregtire i

de efectuare a auditurilor interne. De asemenea, precizeaz responsabilitile i nregistrrile
specifice auditurilor i aciunilor ce urmeaz dup efectuarea auditurilor.
Rezultatele auditului sunt sintetizate n Raportul de audit, nregistrare care conine:
informaii referitoare la neconformitile consemnate n Rapoartele de neconformitate i
observaii; lista de difuzare a Raportului de audit i a Rapoartelor de neconformitate.
94
Analiza i eliminarea neconformitilor stabilirea aciunilor corective, aplicarea i

urmrirea lor - revine compartimentului auditat. Finalizarea i eficacitatea aciunilor corective
sunt verificate de auditori, prin auditul urmtor planificat i/sau auditul de urmrire. n cazul
cnd neconformitile nu sunt eliminate, auditorul elaboreaz alt raport de neconformitate i
raporteaz directorului general pentru luarea msurilor necesare.
Reprezentantul managementului elaboreaz bilanuri semestriale referitoare la
rezultatele auditurilor interne i la aciunile corective/preventive stabilite i le prezint
Directorului General. Acestea constituie date de intrare pentru analiza efectuat de
management.
Auditul de certificare - ocup un loc aparte n cadrul auditurilor calitii, fiind efectuat n
vederea certificrii sistemului de management al calitii de ctre organisme de certificare
acreditate.
Auditul de certificare se realizeaz n patru etape:
-
pregtirea auditului;
examinarea documentelor sistemului de management al calitii;
efectuarea auditului de certificare;
- acordarea certificatului i supravegherea respectrii condiiilor de certificare.

Pregtirea auditului de certificare include, n afara discuiilor preliminare, o analiz
efectuat pentru a se verifica dac organizaia de auditat este pregtit pentru demararea
certificrii.
Efectuarea examinrii documentelor i a auditului de certificare se ncheie cu elaborarea
Raportului de evaluare documente, respectiv a Raportului de audit. n funcie de concluziile
auditului de certificare, organismul de certificare poate hotr s se acorde Certificatul sau s
se efectueze un nou audit (cnd au rezultat lipsuri i/sau abateri importante de la cerinele
standardului de referin i s-au stabilit aciuni de completare/eliminare a acestora).
Odat cu acordarea certificatului se ncheie i un contract de supraveghere a SMC, care
precizeaz condiiile de efectuare a unor audituri anuale de supraveghere. Certificatul emis este
valabil pe o perioad limitat de timp, putnd fi prelungit ulterior, la cerere, pe baza unui audit
de rennoire. Dup caz, certificatul poate fi suspendat sau retras la constatarea de abateri de la
condiiile de certificare.
11.3 Certificarea calitii
95
Auditul i certificarea calitii
Certificarea calitii a aprut n contextul preocuprilor pentru eliminarea barierelor

tehnice din comerul mondial, ncepnd din anii 70: deoarece simpla declaraie a
productorului nu oferea garanii obiective privind calitatea produselor, n rile dezvoltate s-a
introdus sistemul de garantare, prin intermediul unui organism independent, a conformitii cu
anumite cerine.
Certificarea proces prin care se demonstreaz capabilitatea de a ndeplini cerine

specificate.
Certificarea presupune:
-
existena unei dovezi scrise (certificat de conformitate) care atest conformitatea

cu anumite specificaii;
elaborarea certificatului se face de ctre un organism neutru, independent de

furnizor i beneficiar (de ter parte), numit organism de ce rtificare.
De ce este necesar certificarea?

-
certificarea permite eliminarea ncercrilor multiple i costisitoare efectuate att de

productor/ prestator de servicii, ct i de beneficiari sau intermediari;
n condiiile armonizrii procedurilor de certificare i a folosirii unor refereniale

comparabile,
certificarea
contribuie
la
nlturarea
barierelor
tehnice
la
comercializarea produselor i serviciilor.

Ce se certific?
- Produsele i serviciile; Procesele; Personalul (auditorii); SMC.
Pentru fiecare dintre aceste categorii, exist organisme de certificare acreditate.
Acreditare - procedura prin care un organism, reprezentnd o autoritate, recunoate
formal c un organism sau o persoan este competent s ndeplineasc sarcini
specifice. [ISO 10000/1: 1995]
Acreditarea organismelor de certificare are la baz standardele europene EN seria 45000 a
cror aplicare este obligatorie n rile UE. Ele au fost adoptate de Romnia, ncepnd din 1993.
Certificarea produselor ofer un avantaj comercial, confer ncredere consumatorilor

n produse, contribuind la promovarea lor. Are la baz ncercri asupra produsului i
auditul ntreprinderii, pentru a se verifica dac produsul este conform cu specificaiile
i dac tehnologiile de fabricaie sunt corespunztoare.
96
Obs. n rile Uniunii Europene se realizeaz dou feluri de certificare a produselor:

certificarea obligatorie i certificarea voluntar. Certificarea obligatorie se refer la domeniul
reglementat, cuprinznd produsele a cror realizare i utilizare sunt reglementate prin legi i alte
acte normative, iar certificarea voluntar se refer la domeniul nereglementat.
Certificarea sistemelor de calitate are la baz auditul de certificare a SMC i

reprezint dovada conformitii SMC cu standardul de referin.
Certificarea personalului - realizat de organisme acreditate, n concordan cu

cerinele organsmelor europene i internaionale.
n Romnia certificarea auditorilor pentru sistemele de management al calitii i pentru

laboratoare se face de ctre Registrul Naional al Auditorilor (ARNA) organism neguvernamental
nonprofit, creat n 1996, primul organism de certificare a auditorilor calitii acreditat de Reeaua
Naional de Acreditare din Romnia (RENAR). Calificarea auditorilor are la baz cerinele
standardului ISO 19011: 2001 Ghid pentru auditarea sistemelor calitii, iar acreditarea organismelor
de certificare a auditorilor se realizeaz conform cu standardul EN 45013.
De reinut
Auditurile referitoare la calitate, indiferent de ob iectul lor, sunt examinri sistematice,
a cror realizare are la baz standarde internaionale;
Auditurile de calitate, interne i externe, sunt componente ale SMC eseniale pentru
funcionarea eficient i mbuntirea performanelor organizaiei;
Auditurile interne trebuie reglementate printr-o procedur de sistem;
Certificarea SMC are la baz audituri de ter parte, realizate de organizaii de
certificare acreditate;
Certificarea SMC nu este impus prin lege: poate fi de natur contractual (cerut de
clieni) sau realizat la iniiativa conducerii;
Infrastructura pentru acreditarea i certificarea calitii n Romnia este armonizat cu
principiile i legislaia UE i cuprinde: organismul naional de acreditare, organisme
de certificare, laboratoare de ncercri i etalonare;
Teme de discuie
1. Comentai rolul i particularitile auditurilor ca forme ale controlului calitii, subliniind
diferenele n raport cu alte materializri ale controlului (diagnosticul/ evaluarea calitii etc.);
2. Precizai scopul auditurilor interne i schiai modul de realizare/ procedura de sistem
Audituri interne;
3. Clarificai conceptul de certificare i importana certificrii calitii pentru organizaie;
4. Precizai cine poate face certificarea SMC? Dar certificarea calitii produselor?
Clarificai diferena dintre certificare i acreditare.
PROIECTAREA I IMPLEMENTAREA
SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL
CALITII
Obiectivul acestui capitol este prezentarea principalelor secvene ale
procesului de realizare a sistemelor de management al calitii i a factorilor
de care depinde succesul acestei aciuni.
Cuprins
Motivele i efectele crerii sistemelor de management al calitii
Procesele de realizare a sistemelor de management al calitii: proiectarea,

implementarea i mbuntirea sistemului de management al calitii
Cauzele eecurilor n implementarea sistemelor de management al calitii
12.1
Motivele i efectele crerii SMC
Adoptarea unui sistem de management al calitii este o decizie strategic a unei

organizaii, fiind determinat de o serie de factori, dintre care menionm:
-
presiunea clienilor, cerine contractuale;
cerine ale organismelor de reglementare n anumite domenii (de exemplu, n

domeniul nuclear, al produciei de armament, al construciilor etc.);
dorina de ptrundere pe noi piee de desfacere;
dorina de departajare de concuren;
dorina conducerii organizaiei de a ctiga ncrederea clienilor;
intenia conducerii de a mbunti calitatea.
Implementarea SMC nu nseamn c organizaia va realiza produse cu performane

superioare, ci asigur doar suportul pentru realizarea constant a unor produse conforme cu
anumite cerine. Crearea sistemului nseamn inerea sub control a ntregii activiti,
asigurnd:
-
consecven i coeren;
disciplin i rigoare.
98
Avantajele determinate de implementarea unui sistem de management al calitii sunt

multe, msurabile i nemsurabile, mai importante fiind:
creterea satisfaciei clienilor ducnd la relaii stabile cu clienii;
reducerea costurilor prin diminuarea volumului rebuturilor i a pierderilor de orice fel;
creterea competitivitii, o poziie mai bun pe pia;
ntrirea responsabilitii i a satisfaciei angajailor legate de munca desfurat.
12.2 Procesele de realizare a SMC: proiectarea, implementarea i

mbuntirea SMC
Sistemele de management al calitii (SMC) se realizeaz prin succesiunea a trei mari
procese: proiectarea SMC, implementarea SMC, mbuntirea SMC.
Fiecare dintre aceste procese poate fi abordat ca proiect i realizat n mod sistematic, n
maniera proprie managementul proiectelor.
Punctul de plecare n crearea SMC, iniierea proiectului, revine conducerii de la cel mai
nalt nivel. Este necesar atragerea sprijinului conducerii de la nivelul superior i, dup caz, al
sindicatelor, primele aciuni de formare i motivare fiind orientate spre aceti factori de decizie.
Indiferent de mrimea firmei, trebuie desemnat Reprezentantul managementului, cruia
i se deleag autoritatea i responsabilitatea pentru coordonarea activitilor referitoare la
calitate. Realizarea proiectului revine unei echipe i are la baz programe calendaristice, ce
precizeaz activitile, termenele i responsabilitile.
Proiectarea SMC presupune realizarea unui audit de preevaluare (de diagnostic), prin
care se evalueaz situaia existent: metodele de lucru, procedurile existente, resursele
disponibile etc. n funcie de aceste caracteristici se stabilesc tipurile i forma documentelor
SMC, precum i gradul de detaliere al documentaiei.
Auditul de preevaluare este bine s fie realizat de specialiti neutri, din exterior.
Angajarea unor specialiti din exterior este necesar nu numai n aceast prim etap de
realizare a SMC, este nevoie s se recurg la consultan i pentru instruirea personalului,
proiectarea documentaiei, audituri etc. n general la firmele mici nevoia de consultan i de
externalizare a procesului de audit extern este mai mare, avnd n vedere faptul c nu au
resurse pentru a-i forma specialiti n managementul calitii.
Cel de-al doilea proces implementarea SMQ reprezint o secven distinct, cu un
termen de nceput i unul de finalizare. Conducerea proiectului revine unui comitet compus
Proiectarea, implementarea i mbuntirea SMQ
99
din: Reprezentantul managementului (cruia i s-au delegat responsabilitatea i autoritatea de

ctre directorul general), responsabili din diverse entiti organizatorice i specialiti din afara
ntreprinderii (consultani). Implementarea are la baz programul de implementare, care
precizeaz: etapele procesului, termenele i responsabilitile.
O etap important de care depinde implementarea sistemului de management al
calitii este instruirea personalului, care presupune:
- prelucrarea cerinelor standardelor de calitate, legislaie i reglementri;
- prelucrarea politicii i obiectivelor de calitate stabilite de managementul de la cel mai
nalt nivel;
- nsuirea, n vederea aplicrii, a prevederilor din manualul calitii i ale procedurilor/
instruciunilor specifice fiecrui domeniu;
- contientizarea i motivarea ntregului personal pentru implicarea la realizarea calitii.
Instruirea se face pe categorii de personal i presupune organizarea unor programe
distincte de formare pentru: managementul de vrf, managerii de nivel mediu, cu
responsabiliti la nivel de unitate funcional i departament, specialiti i alte categorii de
personal. n companiile mari este nevoie s se pregteasc instructori/ formatori din interiorul
firmei, care vor instrui apoi alte categorii de personal din firm. n firmele mici sunt folosite
de regul sursele externe, participarea la cursuri n afara firmei sau consultana.
Pe parcursul procesului de implementare a sistemului de management al calitii se
efectueaz audituri interne cu scopul de a se verifica dac documentele sistemului respect
cerinele standardului de referin i dac sunt corect aplicate. Concluziile auditurilor sunt
cuprinse n Raportul de audit i n Rapoarte de neconformitate, care precizeaz
neconformitile constatate. Pentru eliminarea neconformitilor se stabilesc aciuni corective,
a cror adecvare i aplicare este verificat prin audituri interne de urm rire/ verificare.
Dup experimentarea SMC (circa 6 luni), se recomand realizarea, de ctre o societate
de consultan specializat, a unui audit de evaluare a stadiului de implementare a sistemului
de management al calitii. Scopul acestuia este de se verifica dac SMC este conform cu
standardul de referin i dac este implementat corespunztor. i n acest caz se consemneaz
neregulile depistate (n Rapoarte de neconformitate i Raportul de audit) i se stabilesc aciuni
corective pentru eliminarea neconformitilor.
n acest stadiu de realizare a sistemului de management al calitii, de regul se
demareaz aciunea de certificare a sistemului, efectuat la cerere, de ctre un organism de
100
certificare (acreditat). Scopul i principalele aspecte legate de certificarea sistemului de

management al calitii nu vor mai fi prezentate, fiind deja dezvoltate n capitolul 11.
12.3
Cauzele eecurilor n implementarea SMC
Firmele de pretutindeni sunt tot mai interesate de realizarea calitii, dar nu toate
organizaiile care iniiaz aciuni n vederea implementrii unui SMC ajung la rezultatele
ateptate. Comentariul ce urmeaz, referitor la cauzele acestei situaii, relev c n principal
ele sunt asociate managementului.
Dup cum se poate nelege din ntreaga lucrare, implementarea managementului
calitii presupune schimbri n organizaie, n ceea ce privete:
-
metodele de lucru,
rolurile oamenilor,
cultura organizaional.
Asigurarea i mbuntirea calitii implic introducerea unor metode noi de lucru i

mbuntirea celor existente.
n general, crearea SMC presupune ordine, introducerea unor reguli referitoare la:
desfurarea activitilor, tratarea ca procese, consemnarea rezultatelor n formulare i
documente stabilite (nregistrri), analiza rezultatelor i iniierea de aciuni corective/
preventive pentru mbuntirea continu a activitilor.
Modificarea metodelor de lucru determin redefinirea rolurilor n cadrul
organizaiei. Angajaii au sarcini i responsabiliti mai largi, a cror realizare
depinde de trei condiii:
-
s tie ce trebuie s fac;
s poat face;
s vrea s fac ceea ce trebuie s fac.
Pentru ca angajaii s tie ce trebuie s fac, este necesar s fie informai: comunicarea,
pe diverse ci, a politicii i obiectivelor de calitate, a problemelor de calitate specifice fiecrei
activiti, a cerinelor din documentele sistemelor de management al calitii este esenial
pentru ca implementarea managementului calitii s se finalizeze cu succes.
101
Pentru ca angajaii s poat rezolva sarcinile ce le revin (referitoare la calitate) este

necesar instruirea lor. Instruirea se refer la dezvoltarea unor noi aptitudini,
corespunztoare metodelor noi de lucru. De asemenea, este orientat spre dezvoltarea
creativitii, utilizarea instrumentelor de analiz i munca n echip.
Implicarea fiecrui angajat la rezolvarea problemelor referitoare la calitate nu depinde
doar de pregtire, de aptitudinile pe care le are: trebuie realizat schimbarea mentalitii, a
atitudinii oamenilor, aceasta fiind mai subtil i mult mai greu de realizat dect nsuirea unor
metode noi de lucru. Credine de genul merge i aa, schimbarea reprezint o situaie
nedorit trebuie nlocuite prin lucru bine fcut de prima dat, mbuntirea continu,
ce poi face azi nu lsa pe mine etc. Schimbarea n cultura organizaional, necesar n
multe firme care se orienteaz spre calitate, este cea mai dificil schimbare ce trebuie
realizat.
Aici intervine rolul decisiv al conducerii de vrf, care contribuie la realizarea acestor
schimbri n primul rnd prin exemplul personal, prin adoptarea unor noi modele
comportamentale care s reflecte noua cultur a calitii. Angajamentul direct al
managementului de la cel mai nalt nivel mai presupune, pe lng sarcini concrete privind
stabilirea politicii i obiectivelor de calitate, alocarea resurselor, efectuarea de analize (analiza
efectuat de management) n vederea evalurii calitii i tendinelor ei, comunicarea
permanent cu personalul, transmiterea unor semnale cu privire la noile principii i reguli de
funcionare ale organizaiei.
Neajunsurile legate de realizarea sistemelor de management al calitii sunt cele tipice
managementului schimbrilor organizaionale, mai importante fiind urmtoarele:
Aciunile sunt disipate i fr rezultate concrete (analize i aciuni corective) datorit

conducerii deficitare a proiectului;
Realizarea sistemelor de management al calitii reprezint un proiect i presupune
aplicarea principiilor i metodele specifice managementului proiectelor [PCM01, p.85-89]. n
teoria i practica managementului, conceptul de proiect este folosit cu sensul: Proces unic
constnd ntr-un ansamblu de activiti coordonate, cu date de nceput i sfrit, realizat pentru
atingerea unui obiectiv corespunztor unor cerine specifice i care include constrngeri de
timp, cost i resurse [ISO 10006: 1995].
Neimplicarea conducerii superioare (muli consider c superioritatea pe care le-o ofer

poziia ierarhic este suficient pentru aplicarea deciziei luate);
Desemnarea unei persoane care nu are calitile necesare pentru postul de Reprezentant
al managementului;
102
Antrenarea la aceste proiecte a unor colaboratori interni i externi fr calificarea necesar;
Abordarea problemei exclusiv n termeni tehnici, fr a lua n considerare aspectele

sociale;
Atitudinea de sclavie fa de redactarea procedurilor, a documentelor ce descriu

sistemul, abandonndu-se programele de mbuntire a calitii;
Insuficiena resurselor bneti afectate managementului calitii. Avem n vedere att

cheltuielile iniiale (de investiii) pentru crearea, implementarea i certificarea SMC,
ct i cheltuielile ulterioare aferente meninerii i dezvoltrii sistemului.
Obs. Pentru firmele mici, cu resurse limitate, aceste eforturi sunt adesea greu de susinut. n
astfel de situaii, pretutindeni n lume SMC se realizeaz cu sprijin din exterior, inclusiv
financiar. De exemplu, TEC (Training and Enterprise Council Marea Britanie) ofer
asisten firmelor care doresc certificarea, aceasta fcndu-se frecvent prin participarea la
seminarii practice cu alte organizaii i, dac este posibil, prin subvenionarea consultanei.
i n ara noastr astfel de aciuni au fost subvenionate, mai ales prin programe finanate
de Comunitatea European. n acest sens este de semnalat iniiativa Camerei de Comer i
Industrie i a Fundaiei J.M. Juran de a lansa Premiul romn pentru calitate J.M. Juran,
finanat de Uniunea European prin programul Phare TTQM (Transfer de Tehnologie i
Managementul Calitii).
De asemenea se poate recurge la asocieri de firme din acelai domeniu, att pentru consultan,
ct i pentru certificare, reducndu-se astfel eforturile financiare pe care fiecare firm le face.
De reinut
Adoptarea unui sistem de management al calitii este o decizie strategic a
organizaiei.
Sistemele de management al calitii (SMC) se realizeaz prin succesiunea a trei mari
procese: proiectarea SMC; implementarea SMC; mbuntirea SMC.
Procesele complexe de elaborare i implementare a SMC implic abordarea prin
proiecte i folosirea instrumentelor specifice managementului proiectelor.
Decizia de realizarea a SMC i asigurarea resurselor necesare nu garanteaz
finalizarea ei cu succes: dificultile ce apar sunt cele specifice realizrii
schimbrilor organizaionale.
Funcionarea eficient a SMC depinde n ultim instan de modul n care se
realizeaz comunicarea, instruirea i implicarea oamenilor n demersul pentru
calitate.
Teme de discuie
1. Precizai cauzele interesului pentru implementarea sistemelor de management al calitii,
factorii externi i interni care justific astfel de iniiative.
103
2. Explicai de ce proiectarea i implementrii sistemelor de management al calitii trebuie

abordate ca proiecte? Care este semnificaia dat conceptului proiect n management?
3. Descriei procesul de proiectare a sistemelor de management al calitii, preciznd:
etapele principale, coninutul acestora i modul de realizare.
4. Care sunt principalele probleme de rezolvat n etapa de implementare a sistemelor de
management al calitii?
5. Explicai afirmaia: succesul n aciunile de realizarea a sistemelor de management al
calitii reflect, sub forme specifice, abilitatea managementului de a face schimbarea.
6. Neimplicarea conducerii de la cel mai nalt nivel n aciunile de realizare a sistemelor de
management al calitii duce sigur la eec. Comentai pe baza ideilor dezvoltate n aceast
lucrare, ce nseamn implicarea managementului de vrf i care sunt greelile frecvente
din acest punct de vedere.
7. La implementarea sistemelor de management al calitii, problemele mai dificile puse
conducerii superioare nu sunt cele tehnice, ci realizarea unor schimbri n sistemul de
valori i credine ale firmei. Facei comentarii referitoare la cultura organizaional a
firmelor din Romnia i schimbrile impuse de orientarea lor spre calitate.
BIBLIOGRAFIE
[ANC93] Antonescu, V., Constantinescu, D. Managementul calitii totale . OIDCM,
1993.
[CMP93] Camp, C.R. Benchmarking: cutarea celor mai eficiente metode care s
conduc la performane superioare. Businesstech International, Volumul
1/Nr.8, p.29-31; Nr.9, p.32-33.
[CSD95] Ciurea, S., Drgulnescu, N Managementul calitii totale. Standardele

ISO 9004 comentate. Ed. Economic Bucureti, 1995.
[CRO80] Crosby, B. Ph. The Quality is free. Teha art of making quality certain .
New American Library, New Zork and Scarborough, Ontario.
[DNT95] Denton, D. K. Creating a System for Continuous Improvement. Business
Horizons , January-February 1995, p. 16-21.
[FOS04] Foster, S.T. Managing Quality. An Integrative Approach. Pearson Prentice
Hall, Second Edition, 2004.
[HOH04] Hohan, I., Cucu, M. Ghid practic pentru implementarea sistemului de
management al calitii n organizaii conform cu SR EN ISO 9001: 2001.
Ed. IRECE, 2004.
[IMA] Imai, M. - Kaizen. The key to Japans Competitive Success. McGraw Hill
Publishing Company.
[ISC97] Ionescu, S.C. Excelena industrial. Practica i teoria calitii . Ed.
Economic Bucureti.
[ISK85] Ishikawa, K. What is Total Quality Control? Japanese Way. Prentice-Hall
Inc, 1985.
[JUR88] Juran, J.M Quality Control Handbook. New York McGraw Hill Book Co,
1988.
[JUR00] Juran, J.M. Planificarea calitii. Ed. Teora, 2000
[KNP97] Keen, P. Process Edge: Creating Value Where It Counts. Harvard
Business School Press, 1997.
[KNT94] Kono, T. Changing a Companys Strategy and Culture. Long Range

Planning Vol.27, No 5,p. 85-97, 1994.
[MAR06] Margerand, J., Gillet-Gionard, F. Manager la qualit pour la premiere fois.
Edition dOrganisation, 2006
[NYD00] Noy, D. Ghid practic pentru controlul calitii. Principii, metode,
mijloace. Ed. Tehnic -Bucureti, 2000.
[PKW98] Parker, W.G. Costurile calitii. Ed. Codecs Bucureti, 1998.
Bibliografie
109
[PRS01] Pearson, A.TH. Measure for Six Sigma Success. Quality Progress, febr,
2001, p. 3540.
[PCM99] Popescu, M. De ce nu reuesc ntreprinderile romneti s fac
schimbarea? Acta Universitatis Cibiniensis, Issued for Beyond 2000
International Conference, Vol. XXXIV, p. 155 -158, Sibiu, 1999.
[PCM00] Popescu, M. - Quality and Management concurrent evolutions. Microcad
2000, International Computer Science Conference, University of Miscolc,
21-24 febr. 2000, p.237-242.
[PCM00] Popescu, M. - Cursa pentru calitate. Managementul calitii. n: Convorbiri
economice. An III. Nr. 21 iunie 2002, p. 13 15, Ed. Contact 2000 Braov
(ISSN 1582 3555).
[PCM01] Popescu, M. Managementul proceselor de cercetare-dezvoltare. Ed.
Universitii Transilvania din Braov, 2001.
[PCM02] Popescu, M. - Costurile calitii. n: Convorbiri economice. An III. Nr. 26
oct. 2002, p. 13 15, Ed. Contact 2000 Braov (ISSN 1582 3555).
[PBG00] Pruteanu, O., Bohosievici, C., Gherghel, N. Managementul i controlul
calitii. Tehnica Info, Chiinu, 2000.
[RNC98] Roncea, C. Auditul sistemului calitii. Ghid practic . Ed. Class, 1998.
[RSS93] Ruhli, E., Sauter-Sachs, S. - Towards an Integrated Concept of Management
Efficiency. Management International vol.33, 1993 /4, p. 195-211.
[SWJ] Schlegel, W.J. Managementul calitii totale sau procesul de cretere a
calitii. Businesstech International nr.18, p. 20.
[SHD95] Shadur, A.M. Total Quality Systems Survive, Culture Change. Long
Range Planning, Vol.28, No 2, 1995, p. 112-125.
[SLV86] Sullivan, L.P.- The Seven Stages in Company-Wide Quality Control.

Quality Progress, May 1986, p. 77-83.
[SUM2005] Summer, C.S.D. Quality Management. Creating and Sustaining
Organizational Effectiveness. PEARSON Prentice Hall 2005
SR EN ISO 9000: 2001 Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i
vocabular.
SR EN ISO 9001: 2001 Sisteme de management al calitii. CERINE.
SR EN ISO 9004: 2001 Sisteme de management al calitii ghid pentru
mbuntirea performanelor.
SR EN ISO 19011: 2002 Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii
i de mediu.
www. efqm

Managementul Calitatii M Popescu

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Calitatii M Popescu

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Maria POPESCU

1.2 Evoluia abordrii calitii

1.3 Calitatea total, Managementul calitii totale

Cap.2. Managementul calitii: funcii, principii de baz .....................................

2.1. Funciile managementului calitii

2.2. mbuntirea calitii. Strategia mbuntirii continue

2.3. Principiile managementului calitii

Cap.3 Sisteme de management al calitii Standarde .........................................

3.1. Standardele referitoare la sistemele de management al calitii istoric

3.2 Familia de standarde ISO 9000, componente

3.3 ISO 9001: 2000 - Sisteme de management al calitii Cerine

3.4 Abordarea prin procese

3.5 Documentele sistemelor de management al calitii

Cap.4. Responsabilitatea managementului

4.1 Angajamentul managementului

4.2. Politica referitoare la calitate

4.3. Reprezentantul managementului

4.4 Comunicarea intern

4.5 Analiza efectuat de management

Cap.5. Managementul resurselor. Organizarea funciei calitate .

5.1. Forme de organizare a activitilor referitoare la calitate

5.2 Instruirea personalului

5.3 Schimbarea sistemului de valori al organizaiei

5.4 Promovarea muncii n echip

Cap.6. Planificarea calitii

6.1. Procesul de planificare a calitii

6.2 Planificarea calitii produselor i proceselor

6.3 Caracteristicile de calitate ale produselor

6.4 Obiectivele calitii organizaiei, modele de excelen

Cap.7. Procesele de realizare a produsului ..

procesele de realizare a produsului

7.1.2. Procese referitoare la relaia cu clientul

7.1.3. Procesul de proiectare-dezvoltare

7.1.4. Procesul de aprovizionare

7.1.5. Producie i furnizare de servicii

7.2 Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare (DMM)

Cap.8. Controlul calitii .........................................................................................

8.1.1. Satisfacia clientului

8.1.2 Controlul produselor

8.1.3. Monitorizarea i msurarea proceselor de realizare produse/servicii

8.2 Metode de control. Controlul statistic

Cap.9 Rezolvarea problemelor de calitate

9.1 Defecte i neconformiti

9.2 Controlul produsului neconform

9.4 Metode folosite la rezolvarea problemelor

Cap.10 Costurile calitii

10.1 Evoluia abordrii costurilor referitoare la calitate

10.2 Clasificarea costurilor referitoare la calitate

10.3 Evaluarea i analiza costurilor referitoare la calitate

Cap.11. Auditul i certificarea calitii

11.1 Obiectivele i importana auditului calitii

11.2. Auditul sistemului de management al calitii

11.3 Certificarea calitii

Cap.12 Proiectarea i implenmentarea Sistemelor de management al calitii

12.1 Motivele i efectele crerii sistemelor de management al calitii

12.2 Procesele de realizare a sistemelor de management al calitii:

proiectarea, implementarea i mbuntirea sistemului de management

Disciplina: MANAGEMENTUL CALITII

Examen scris: test pentru verificarea competenelor cognitive (concepte de

Nota final cuprinde:

Fig. 1.1 Concepte referitoare la calitate (Sursa: SR EN ISO 9000: 2001)

Client organizaie sau persoan care primete un produs.

b) Caracterul complex al calitii, dat de coninutul su larg, de ansamblul