CAPITOLUL 6

APRECIEREA CONTROLULUI INTERN

n nota de sintez a raportului de audit, auditorul intern formuleaz o opinie despre calitatea
Controlului intern al activitii sau al funciei auditate. Astfel, el rspunde la singura ntrebare
veritabil pe care i-o adreseaz orice direcie general: oare n sectorul, procesul, funcia sau
filiala respectiv activitile sunt bine inute sub control? Exist disciplin? n epoca de nceput a
auditului intern, atunci cnd majoritatea misiunilor erau simple i elementare, rspunsul la aceast
ntrebare era dat apelnd doar la bunul sim. Complexitatea crescnd a organizaiilor i a misiunilor
ncredinate auditorului l-au determinat pe acesta din urm s nu se mai ncread n intuiia sa i n
deduciile rapide. De aceea au aprut tehnici de apreciere din ce n ce mai complexe. Din acelai
motiv, pentru ca responsabilul s poat aprecia mai uor dac acel control intern este adecvat sau nu,
au aprut i continu s apar metode de apreciere a controlului intern, puse n aplicare chiar de ctre
personalul operaional.

A - APRECIEREA CONTROLULUI INTERN DE CTRE AUDITOR

Aceasta s-a fcut mult vreme conform regulii de aproximare. La efectuarea diferitelor
constatri, auditorii interni i eful misiunii se pun de acord i emit o opinie subiectiv i general:
- control intern adaptat,
- control intern insuficient,
- control intern cu lacune grave.
Aceast apreciere estimativ se evideniaz prin trei aspecte:
este neaprat general i se refer aadar la ansamblul misiunii. Adic este emis imediat dup
sfritul celei de-a doua etape, chiar dac opinia se formeaz pe msur ce sunt trase concluziile.
se face pornind de la importana constatrilor care apar pe foile FIAP, iar msurarea
consecinelor este aici esenial. Acest lucru nseamn c evaluarea trebuie realizat cu exactitate i
fr concesii (a se vedea ce s-a discutat la acest punct privind foile FIAP).
nu poate rezulta din opinia unui singur auditor, ci este rezultatul unei dezbateri comune ntre
auditori. De altfel, nu este interzis ca entitatea auditat s fie antrenat n aceast dezbatere, dac
exist un climat de cooperare.
Aceast deducie sumar, extras din raportul de audit, mai constituie nc regula n cele mai
multe cazuri. Apoi, au fost elaborate procedee, chiar metode mai riguroase: unele nc destul de
subiective, altele ncercnd s fac mai mult loc obiectivitii.

1. - Metodele subiective
Sunt generate n mare parte de constatarea global i aproximativ, pe care ns o structureaz
mai bine. n acest scop vom face trimitere la cadrul de control i la diferitele sale componente:
- bunul control asupra entitii,
- bunul control asupra activitii.
Pentru fiecare misiune, fiecare component va face obiectul unei notri: de la 1 la 5 sau de la 1
la 10. Observm, de exemplu, c pentru auditul trezoreriei:
- mediul de control nu este bun,
- procedurile exist i sunt bine aplicate,
- organizarea prezint lacune,
- supervizarea este inexistent, etc...
Acest lucru va fi ilustrat ntr-un tabel ca cel de mai jos:

63

Controlul intern al entitii

Controlul intern al activitii

OrMisiuni Pilo- Mediul

Evitare ObiecProceMijloace C.I.
ganide control Comunic.
riscuri tive
duri
taj
zare
1
2
3
4
5
-

Super
vizare

Total
La sfritul anului, serviciul de audit intern nregistreaz ntre 50 i 100 de misiuni realizate.
Aceste evaluri cifrate fiind trecute ntr-un tabel, facem totalul pentru fiecare coloan corespunznd
fiecrui dispozitiv; n acel moment, auditorul intern descoper ceva. Descoper constante, adic
constat c pe plan global, oricare ar fi misiunile realizate, controlul intern este, de exemplu,
mulumitor n privina procedurilor, ns deficitar n privina sistemului de informare i supervizare.
Cu alte cuvinte, adugarea unor aprecieri referitoare la calitatea Controlului intern al fiecrei entiti
permite emiterea unei aprecieri globale referitoare la calitatea controlului intern al ntregii organizaii.
i asta cu att mai mult cu ct se msoar i impactul punctelor slabe sau forte ale controlului intern
global al entitii asupra fiecrei activiti. Acest lucru nu trebuie s surprind deoarece prin aceasta
au fost scoase n eviden tendinele culturale mpreun cu punctele lor forte sau slabe.
Aceast constatare are i consecine practice: pornind de aici, Direcia General poate stabili o
politic de pregtire profesional a conducerii n domeniile n care punctele forte i cele slabe sunt
importante. Aceast politic de pregtire va contribui astfel la sporirea calitii controlului intern
global al organizaiei. Putem deci s spunem c recomandrile fcute cu ocazia fiecrei misiuni de
audit contribuie nu numai la mbuntirea controlului intern al activitii auditate, dar, prin cumularea
lor, i la mbuntirea calitii managementului.
Astfel, prin analiza dispozitivelor de Control Intern realizat n toate sectoarele i n toate
activitile, apare o imagine nou a ntreprinderii, cu calitile i neajunsurile sale, care poate s
justifice noi politici i noi misiuni ncredinate responsabililor.

2. - Metodele obiective
Am vrut s limitm ct mai mult domeniul de aplicare a aprecierii subiective, urmrind dou
scopuri:
Limitarea interveniei auditorului intern prin utilizarea unei grile care va avea ca rezultat o
notare automat, fr a implica judecata personal a acestuia.
n acelai timp, permiterea msurrii att a evoluiilor ct i a comparaiilor ntre activiti,
deoarece, oricare ar fi auditorul, domeniul sau momentul, calculul se face n acelai mod.
Instrumentul creat n acest scop este reprezentat de o gril de evaluare care necesit mult
munc, dar care devine, odat ce este finalizat pentru toate activitile, un mijloc remarcabil i de
temut n minile auditorilor interni:
Cum s-l concepem?
Cum s-l generalizm?
2.1. - Conceperea
Este o activitate care pornete de la analiza riscurilor realizat pentru fiecare misiune de audit n
parte; aceast activitate nu poate fi terminat - presupunnd c ar fi vreodat terminat - dect atunci

64

cnd ciclul de misiuni a fost ncheiat. Dac dorim s ne folosim de acest instrument imediat, putem
foarte bine s ncepem cu aceste analize ale riscurilor, fr a mai atepta realizarea misiunilor.
Pentru fiecare misiune de audit care poate fi realizat, vom lua n considerare fiecare operaiune
elementar identificat n activitatea, funcia sau procesul respectiv. Pentru fiecare din aceste
operaiuni, vom lua n considerare cea mai bun situaie posibil. Acestei situaii imaginare, care se
caracterizeaz printr-un excelent control asupra operaiunii, i vom atribui nota zero. Apoi, invers,
vom lua n considerare cea mai proast situaie posibil: acesta este riscul maxim posibil (R.M.P.),
echivalent al sinistrului maxim posibil (S.M.P.) din asigurri. Vom folosi n acest caz o alt cotare (5
sau 10, sau 50...) care urmeaz s fie ponderat. ntre aceste dou extreme se situeaz toate situaiile
intermediare care pot fi ntlnite, sau n orice caz cele mai importante dintre ele.
Aceast notare se va repeta pentru toate operaiunile activitii, astfel nct, la sfritul
procesului, activitii n cauz i se va asocia o cifr egal cu cumularea R.M.P. aferent fiecrei
operaiuni, ceea ce indic faptul c aceast activitate se gsete ntr-o stare maxim de abandonare i
neglijen.
Pentru fiecare misiune referitoare la aceast activitate, auditorii interni vor evalua situaia real
conform acestei scri de valori.
n acest stadiu al operaiunii, nu poate fi vorba dect de generalizarea tabelelor de evaluare a
riscurilor deja existente ici-colo, dar cu condiia ca:
- s ne folosim de analiza riscurilor i de rezultatul analitic al C.C.I.
- s ncepem prin definirea celor 2 situaii extreme,
- "situaia zero" s fie ntotdeauna cea mai bun,
- auditorul intern s mbunteasc tabelul la fiecare misiune,
- n fine - i n special - ca aceasta s nu fie dect prima etap a operaiunii.
La drept vorbind, pentru auditorii interni care au trecut prin etapa de familiarizare, care au
folosit C.L.C. i care au construit planul de abordare, acest lucru nu prezint dificulti majore. Este o
munc simpl, ns care cere timp i din acest motiv ar fi bine s se ocupe mai muli de ea pentru a o
termina.
Exemplu
Activiti: Achiziii
Operaiunea: licitaie

Notare

1. Exist o procedur de licitaie

- nu prezint lacune
- se aplic sistematic
2. Exist o procedur de licitaie
- aplicat sistematic
- dar prezentnd unele lacune
3. Exist o procedur de licitaie
- nu prezint lacune
- nu se aplic ntotdeauna
4. Exist o procedur de licitaie
- prezint lacune
- nu se aplic ntotdeauna
5. Nu exist o procedur de licitaie
- dar exist o concuren neoficial
6. Nu exist o procedur de licitaie
- concuren aleatorie
7. Nu exist o procedur de licitaie
- nu exist concuren

0
2
3
5
6
7
10

65

Cu ocazia fiecrei misiuni i referitor la aceast operaiune, auditorii identific situaia

ntlnit i obin astfel o cifr ce reprezint aprecierea lor asupra calitii controlului intern.
Se pot ntlni situaii intermediare nenregistrate: n acest caz reinem o cifr intermediar.
Totalitatea operaiunilor activitii va exprima aprecierea controlului intern al activitii de
Achiziie.
Aceast operaiune repetat n cazul tuturor activitilor ofer o apreciere a controlului
intern al entitii.
Dar pentru ca instrumentul s poat fi ntr-adevr utilizabil, adic s permit:
- msurarea evoluiilor,
- efectuarea comparaiilor,
aceast prim analiz trebuie s fie mai detaliat.
2.2. - Stabilirea ponderii
Vom efectua o dubl ponderare:
una care s corespund micro-evalurii tabelului de riscuri,
una care s corespund macro-evalurii planului de audit.
a) Micro-ponderarea
Aceast ponderare se refer la toate operaiunile unei activiti date i se efectueaz n trei
timpi:
pornind de la rezultatul tabelului de riscuri - i urmnd aceeai procedur ca mai nainte - vom
identifica operaiunea care prezint riscurile cele mai mici i operaiunea cu riscurile cele mai mari.
ntre ele vom stabili un raport de riscuri: de la 1 la 2 sau de la 1 la 5 sau de la 1 la 10...
cifrele de apreciere a acestor dou operaiuni vor fi ponderate n consecin.
ntre aceste dou extreme vom poziiona situaiile intermediare.
Exemplu
Activiti: Achiziii
Se pot identifica 7 operaiuni elementare pentru aceast activitate:
- Exprimarea necesitii
- Cererea de cumprare
- Licitaia
- Comenzile
- Livrarea
- Facturarea
- Plata
Considerm c operaiunea care prezint riscul maxim este licitaia, iar cea care prezint
riscul minim este cererea de cumprare.
Estimm c raportul de risc ntre cele dou este de 1 la 4.
Aadar vom nmuli cu 4 cele de apreciere privind licitaia i vom menine scara de evaluare
a cererii de cumprare de la 0 la 10.
ntre aceste dou extreme situm operaiunile intermediare.
Se poate observa rezultatul ponderrii: o situaie catastrofal n elaborarea comenzilor va
avea valoarea 10, pe cnd o situaie catastrofal n licitaii va reprezenta 40 din total.
Elaborarea acestui tabel are nevoie de dou observaii suplimentare:

66

- valoarea absolut a cifrelor nu are o semnificaie n sine: este total arbitrar; conteaz numai
compararea valorii relative a cifrelor.
- exerciiul va cpta sens odat cu evaluarea situaiei reale care permite efectuarea
comparaiilor i msurarea evoluiilor.
ns pentru ca instrumentul s fie complet utilizabil, trebuie s efectum o a doua ponderare,
care poate fi i mai delicat.
b) Macro-ponderarea
Va permite extinderea sistemului de evaluare asupra ntregii entiti i se va baza pe Planul de
audit.
Pentru aceasta, vom relua lista tuturor activitilor ce pot fi auditate i care figureaz n plan i
vom reine nivelul de risc care a fost definit pentru fiecare dintre ele. i vom proceda ca i mai
nainte:
vom evidenia activitatea care prezint riscul maxim i cea care prezint riscul minim.
vom stabili ntre ele un raport de risc.
vom pondera n consecin cifrele de apreciere.
Totalul R.M.P. ale fiecrei activiti va fi afectat de aceast ponderare, n sensul c:
- fiecare va avea ponderea sa relativ exact pentru aprecierea controlului intern al entitii,
- vom putea msura mai bine importana relativ a progreselor sau a regreselor nregistrate ntrun anumit sector.
Bineneles, toate aceste calcule i, apoi, tabele:
- de comparaie ntre R.M.P. i realitate,
- de comparaie ntre mai multe activiti,
- de msurare a evoluiei calitii controlului intern pentru aceeai activitate,
- de msurare a evoluiei globale a calitii controlului intern pentru organizaie.
sunt gestionate printr-un program informatic i prelucrate pe un calculator.
Dar auditorul intern nu poate s-i actualizeze aprecierea dect cu ocazia vizitelor sale: odat la
2, 3 sau 4 ani... Or, dup cum se cunoate, fiecare trebuie s-i organizeze propriul control intern, iar
pentru aceasta trebuie s se preocupe mereu de adaptarea i mbuntirea acestuia. Din acest motiv,
pe lng aprecierea episodic i profesional a auditorului intern, au aprut, i continu s se
perfecioneze, tehnici noi de gestiune permanent a controlului intern - i deci de evaluare a acestuia chiar de ctre personalul operaional. Auditorul intern are nc de jucat un rol important n aceste
tehnici diferite, a cror multitudine reprezint o mrturie a dinamismului funciei.

B - CELELALTE APRECIERI ALE CONTROLULUI INTERN

Pn nu demult am fi nlturat pluralul i am fi vorbit numai de self-audit. Dar apar tot timpul
nouti i nu de mult vreme a aprut ceea ce numim "autoevaluarea", traducere a expresiei "Control
Risk self-assessment" (CRSA) sau a expresiei "Control self-assessment" (CSA).

1. - Self-audit
1.1- Principiul
Ar fi mai clar dac am preciza "auditul pe care l efectuezi tu nsui". Aceast tendin "do it
yourself" a ajuns n domeniul auditului intern i pare s se dezvolte bine. Suntem aadar martorii unei
anumite externalizri chiar n interiorul organizaiei care nu prezint inconvenientele externalizrii
deoarece este exercitat de persoane care fac parte din mediul respectiv i care s-au adaptat culturii
acestuia.

67

ns dac lucrurile sunt att de simple, de ce nu ne-am gndit la asta mai demult? Din simplul
motiv c pentru a practica tu nsui auditul intern este nevoie de timp, trebuie s cunoti metodologia
auditului intern i s nu fii implicat n operaiunile auditate.
Self-auditul poate totui s aduc servicii n dou mprejurri care explic succesul lui:
- Faptul c organizaiile mici nu au nici capacitatea i nici mijloacele de a avea un serviciu de
audit intern, reprezint un motiv pentru a nu utiliza auditul? Aceast ntrebare conine i rspunsul:
odat ce managerii i-au nsuit o anumit cultur a controlului intern i o aplic n cadrul organizaiei
lor, i putem ncuraja s-i mbunteasc dispozitivele i putem ncerca s le oferim mijloacele cu
care s fac acest lucru. Pornind de la aceast idee au aprut "Ghidurile de self-audit" 1 , un fel de
check-lists ale controlului intern care permit formularea multor ntrebri potrivite pentru a afla dac
operaiunile a cror responsabilitate ne-o asumm sunt "inute sub control". Astfel, oricine poate s
ndeplineasc rolul de auditor intern la scar mai mic, ncercnd s aib un control mai bun asupra
activitii sale, chiar dac procedeul rmne deficitar.
ns acest procedeu are i o a doua aplicare ce va contribui fr ndoial la dezvoltarea lui. n
organizaiile mari, serviciile de audit intern nu pot fi peste tot n acelai timp, iar acolo unde merg nu
rmn prea mult timp. Self-auditul practicat de ctre responsabil va aprea n acest caz ca o munc de
pregtire, un fel de audit preliminar care va precede munca auditorilor interni i, prin aceasta, le va
permite s ajung mai repede la esen. Putem pe bun dreptate crede c, deoarece cultura controlului
intern se dezvolt la manageri, n paralel cu o specializare crescnd a auditorilor interni, auditurile
simple i tradiionale nu mai sunt tratate dect n acest fel. Sau, fr a merge chiar att de departe, ne
putem imagina c aprecierile de self-audit realizate chiar de ctre manageri ajut la determinarea
frecvenei misiunilor de audit, i eventual o reduc. De altfel cuvntul "imagina" este inadecvat
deoarece astfel de experiene au avut loc deja.
n fine - last but not least - prin self-audit se dezvolt cultura controlului intern n cadrul
organizaiei. Procedeul apare aadar ca un instrument pedagogic, care i face pe responsabilii
operaionali s fie contieni de datoria lor i care ajut la supravegherea permanent a riscurilor i a
eventualelor consecine.
Dar n spatele acestui singur cuvnt se ascund diferite practici, dintre care unele i-au alterat
sensul.
1.2 - Avatarurile principiului
Simplificnd, putem enumera 4 metode care i pot nsui termenul de "self audit":
a) Comunicarea chestionarului de control intern
Este probabil cel mai vechi procedeu. S-a manifestat imediat ce auditorii interni, la sfritul
misiunii, au avut ideea de a transmite entitii auditate Chestionarul de Control Intern utilizat pentru a
se folosi de el. Ideea este s i se dea entitii respective un instrument care s-i permit s-i
supravegheze n permanen controlul intern i, deci, s-l actualizeze. Este suficient ca aceasta s-i
pun n mod periodic ntrebrile eseniale pe care i le-au pus i auditorii n timpul misiunii.
Acest procedeu devine uneori oficial, astfel nct anumite ntreprinderi anexeaz acest C.C.I. la
Raportul de audit, determinndu-l astfel pe responsabil s treac la fapte.
Dezavantajul procedeului este faptul c acest chestionar a fost conceput de ctre profesioniti ai
auditului pentru profesioniti ai auditului. Aadar el poate fi prea amnunit sau prea specializat pentru
ceva ce nu-i propune s fie mai mult dect o simpl operaiune de asumare permanent a controlului
intern.
De aceea s-a dorit contientizarea i mai profund de ctre manager a responsabilitilor sale.
b) Chestionarul elaborat de ctre responsabil
n acest caz presupunem c avem de-a face cu o persoan receptiv i specializat n controlul
intern. Persoana n cauz va elabora ea nsi majoritatea ntrebrilor, i anume pe cele eseniale care
trebuie formulate pentru a face aprecieri privind diferitele activiti aflate n responsabilitatea sa.
ntrebrile Directorului general vor fi globale i n concordan cu indicatorii principali care trebuie s
fie respectai n permanen; ntrebrile responsabilului serviciului medical vor fi mai specifice. ns
1

Guide de Self-Audit. O. LEMANT i P. SCHLICK. Les Editions d'Organisation.

68

important este faptul c acest chestionar a fost elaborat de ctre responsabil, ceea ce presupune c
acesta se simte vizat de problem i decide s i-o asume.
Mai menionm c exist i chestionare prealabile; astfel de chestionare pot fi gsite n
ghidurile de self-audit n care auditorii au definit trei niveluri de chestionare pentru 9 mari funcii:
- un chestionar pentru auditorul intern; aadar, o versiune a C.C.I.
- un chestionar pentru directori i unul pentru ierarhie: chestionarele de self-audit apar astfel ca
nite versiuni extrase din cel precedent.
Mai gsim modele care prezint pe de o parte ntrebrile eseniale pe care trebuie s i le pun
managerul pentru a se asigura de funcionarea corect a controlului intern al entitii i pe de alt parte
tabelele de riscuri pe funcii, din care ajunge s prelum "obiectivele" sub form interogativ pentru a
obine un chestionar de self-audit.
Exemplu
Chestionar de self-audit
Activitate: expediere
1 - Prelucrarea comenzilor
s-a depit creditul maxim acordat clientului?
comenzile sunt prelucrate corect? Repede?
toate comenzile prelucrate au fost validate?
toate comenzile au fost aprobate?
2 - Depozitarea produselor
produsele sunt protejate mpotriva eventualelor pagube?
depozitarea permite prelucrarea la termen?
manipularea i depozitarea sunt conforme cu reglementrile?
produsele gata s fie livrate sunt nregistrate integral i corect n evidenele depozitului?
3 - Expedierea produselor
produsele expediate corespund cantitativ cu comanda?
produsele sunt corect ambalate?
exist o autorizaie de livrare pentru produsele expediate?
expedierea se face cu maxim eficien?
s-au nregistrat corect toate expedierile?
registrele au fost transmise la timp n contabilitatea clieni?
livrarea ctre client s-a realizat la termenul cerut?
Mai ntlnim astfel de chestionare n lucrri sau articole de specialitate. n mod sigur acestea se
vor nmuli, cu sau fr contribuia auditorilor interni.
Conducerea s-a interesat dintotdeauna de aceste chestionare, dnd natere unor devieri n raport
cu principiul iniial.
c) ntrebri transmise responsabilului de ctre conducere pentru uzul su propriu
Este o variant interesant i poate fi pozitiv atunci cnd sensibilizarea nu este suficient. ns
aceast practic este riscant deoarece nu-i permite responsabilului s aib control asupra situaiei.
Pentru o ierarhie care dorete ca fiecare s se preocupe de aceste ntrebri, este i o metod de a
se asigura c toi gndesc n acelai sens i c, astfel, vor da coeren ansamblului. Dar, n acest caz,
ierarhia i arog automat calitatea rspunsurilor.
d) Chestionarul, transmis de ierarhie, trebuie s-i fie restituit
n acest stadiu suntem tot n domeniul self-auditului, n sensul c responsabilul operaional
caut el nsui rspunsurile la ntrebri. Dac acest lucru nu mai este self-audit, deoarece exist o
autoritate ierarhic ce supervizeaz i eventual sancioneaz: aceasta este mai degrab self-inspection.
Aceast metod este de mult timp practicat n cadrul operaiunilor de audit extern i este cunoscut

69

sub numele de "Scrisori de reprezentare". Acionarul este cel care, prin intermediul auditorilor externi,
adreseaz directorului general al unei filiale ntrebrile eseniale referitoare la bunul control asupra
aspectelor financiar i contabil. Acesta din urm transmite aceste ntrebri colaboratorilor si.
Rspunsurile ajung la acionar, urmnd acelai circuit n sens invers.
Este vorba aici mai curnd de un mijloc de stabilire a responsabilitilor, dect de un procedeu
participativ la aprecierea controlului intern, ceea ce nu nseamn c este inutil.
ns recent a aprut o nou tehnic de apreciere, mai mult colectiv dect individual, dar i
mai coercitiv dect voluntarist.

2 - Auto-evaluarea
Acest demers iniiat n Statele Unite i n Canada ncepe s fie experimentat i n Frana, dar nu
se prea tie ct succes va avea, nici ce particulariti va dobndi n cursul evoluiei sale.
Este un demers colectiv, care pornete de la o dubl constatare:
controlul intern al unei activiti nu-l vizeaz numai pe responsabilul acestei activiti. Dac
exist un control slab asupra operaiunilor i obiectivele nu sunt respectate, multe alte activiti vor fi
afectate.
responsabilul nu poate vedea tot, iar observaiile exterioare ale celor care lucreaz cu el pot
ajuta la identificarea insuficienelor care sunt imperceptibile pentru responsabilul direct, dar care au
efecte indirecte.
Demersul de auto-evaluare se efectueaz n mod tradiional n trei etape:
Prima etap: elaborarea chestionarului.
Formulele variaz aici de la o ntreprindere la alta: elaborat de ctre persoana interesat sau n
colaborare cu unii colegi i - n orice caz - cu asistena auditului intern, cu excepia cazului n care
controlul intern s-a integrat n totalitate n cultur.
Aceste chestionare variaz n complexitate n funcie de nivelul ierarhic al celui care se supune
(este supus?) auto-evalurii. Unui nivel ierarhic ridicat i vor corespunde ntrebri legate de
conducerea general; unui nivel ierarhic mai operaional i vor corespunde ntrebri mai specifice. Dar
n ambele cazuri, rolul auditului intern este important: participant la elaborare sau simplu consilier, va
avea grij ca ntrebrile formulate s nu se deprteze de cadrul aprecierii controlului intern. Acest
lucru este important deoarece tentaia de a pune ntrebri referitoare la performan (sau de a se
deprta incontient de la subiect) este adeseori mare.
Acest rol de agent de facilitare jucat de auditul intern este i mai important n continuarea
procesului.
A doua etap: discuia confidenial ntre persoana interesat i cele rspunztoare de
funcionarea unitii (conducerea, colaboratorii, colegii).
Se prezint adunrii fiecare ntrebare i se voteaz pentru a da o not de evaluare ntrebrii
formulate (n general de la 0 la 5). Pentru a asigura confidenialitatea i, deci, buna desfurare a
votului, se preconizeaz utilizarea aparatului de votare. n acest moment se nscrie n timp real o
istogram pe un ecran care reflect opinia adunrii asupra calitii controlului intern pentru ntrebarea
respectiv.
Bineneles, reprezentantul auditului intern - simplu agent de facilitare -nu particip la vot, vot
care nu trebuie s reflecte dect opinia personalului operaional (auto-evaluare). ns rolul agentului
de facilitare i recapt sensul n cea de-a treia etap.
A treia etap: este etapa constructiv, care va consta n elaborarea planului de aciune. Toi
cei n cauz fiind prezeni - acesta fiind avantajul metodei - putem, pe bun dreptate, s spunem c
aciunile asupra crora s-a convenit vor fi aplicate fr dificulti:
- aspectele bugetare vor fi tratate de ctre autoritatea competent,
- problemele tehnice vor fi dezbtute n comun,
- problemele legate de personal vor fi examinate de persoanele calificate pentru a le dezbate i a
le gsi o rezolvare.
n aceast etap, rolul de agent de facilitare al reprezentantului auditului intern (Directorul sau
eful confirmat al misiunii) este esenial: el trebuie s orienteze participanii n luarea msurilor

70

adecvate care s reprezinte mbuntiri veritabile ale calitii controlului intern. Acest procedeu de
autoevaluare tinde aadar s reformeze funcia de audit n sensul sugerat de noua definiie I.I.A..

71