Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Antreprenorul
Astfel:
Termenului de carier i se atribuie, de ctre diferii autori, nelesuri multiple:
O alt teorie folosit n analiza carierei este cea elaborat de Schein. Acesta a
identificat o serie de trsturi ale cror niveluri pot fi utilizate pentru analiza carierei
profesionale a individului: talente, scopuri, nevoi i valori rezultate ca urmare a unor
experiene profesionale, competen tehnic i funcional, competen
managerial, sigurana de sine, autonomia i creativitatea.
Conform adepilor teoriei lui Schein cariera individual poate fi analizat innd
cont de urmtoarele trsturi individuale: competena tehnic sau funcional;
competena managerial; ncrederea /sigurana de sine; nevoia de libertate/mediu
fr constrngeri; creativitatea.
1. Creditele apstoare;
2. Mentalitatea celor din jur;
3. Lipsa studiilor sau a cunotiinelor de specialitate;
4. Lipsa banilor;
5. Angajaii i asociaii nepotrivii;
6. Legislaia greoaie i n continu schimbare;
7. Taxe mari impuse de stat;
8. Birocraia;
9. Autoritile statului;
10. Corupia;
11. Concurena care deregleaz consumul;
12. Criza;
Fiecare dintre noi avem anumii factori care ne motiveaz i fiecare dintre noi
avem un profil al motivaiilor i valorilor. De aceea, nainte de a ncepe o carier i
ncercuiete numrul care se potrivete cel mai bine cu modul n care te vezi. Apoi, roag cel
puin 4 persoane s completeze evaluarea aa cum te vad ei. Se aseamn prerea ta cu a lor?
Ct de bine te cunoti?
ntotdeauna Niciodat
Cteodat
De obicei
Zmbesc mult
Sunt respectuos
Sunt generos
Sunt cinstit
Nu sunt egoist
Cooperez cu ceilali
Sunt un ncurajator
Cnd te simti motivat, faci ceea ce trebuie fcut pentru ca VREI S, nu pur i simplu
pentru c TREBUIE S.
Motivarea provine de la auto-interes.
Prin urmare, a gsi ceva care satisface ct mai multe dintre dorine este posibil s fie
primul pas n creterea nivelului de motivare. Avem toate unitile interioare sI impulsuri
care ne motiveaz.
La nivelul patru sunt nevoile de stim. Acestea cuprind att recunoaterea venit din
partea altor indivizi (care rezult n sentimente de putere, prestigiu, acceptare, etc.) ct i
din respectul de sine, ce creeaz sentimentul de ncredere, adecvare, competen.
Nesatisfacerea nevoilor de stim rezult n descurajare, i pe termen lung n complexe
de inferioritate. O nevoie pronunat de acest fel (de exemplu nevoia pentru admiraie)
are la baz nesatisfacerea unor nevoi care stau n vrful piramidei, cele de autoactualizare estetic.
Nevoile de auto-actualizare vin din plcerea instinctiv a omului de a fructifica la
maximum capacitile proprii, pentru a deveni din ce n ce mai bun.
In eseul The Farther Reaches of Human Nature, Maslow scria c oamenii care au atins
starea de auto-actualizare intr adesea ntr-o stare de transcenden, n care devin
contieni nu doar de potenialul lor personal, ci i de ntreg potenialul speciei umane.
Pe primele patru nivele ale piramidei sunt nevoile asa-zise primare astfel nct o
persoana nu simte nimic special dac acestea sunt satisfcute, dar simte un disconfort
cnd nu sunt satisfcute. Dincolo de aceste nevoi, urmtoarele mai sunt numite de
"cretere". Acestea nu dispar cnd sunt satisfcute, n schimb, motiveaz individul n
continuare.
Aplicaie
De reflectat!
Gndii-v la ultima schimbare pe care ai realizat-o n viaa dvs. personal sau
profesional. Analizai etapele prin care ai trecut i sentimentele pe care le-ai ncercat.
Care au fost elementele de sprijin n gestionarea acestei schimbri: familia, prietenii, surse
financiare? etc.
Leadership-ul nseamn a-i nva i pe alii s devin lideri, de fapt, a-i inspira s
realizeze c ei dein controlul i c aportul lor n ceea ce se ntmpl ntr-o echip,
de exemplu, este unul foarte mare. Aa cum oamenii pot fi inspirai s urmeze pe
cineva, este important s fie ajutai s descopere ce ar urma n ei nii. Leadershipul este, n cele din urm, abilitatea de a-i motiva pe oameni s te urmeze, dar i de
a-i anima s se conecteze la ceva mai mare, chiar la mareia din ei nii.
The most dangerous leadership myth is that leaders are born that there is a
genetic factor to leadership. Thats nonsense; in fact, the opposite is
true. Leaders are made rather than born. Warren Bennis
Foarte muli dintre cei care vorbesc despre leadership aduc n discuie carisma
cnd oamenii l plac pe cel care le vorbete, atunci ei l i urmeaz mai repede. ns,
oamenii nu i urmeaz numai pe cei pe care i plac. E important i suficient s
vorbeti ctre inimile oamenilor pentru a crea un leadership puternic.
Where there is no vision, the people perish. Proverbs
Leadership-ul nseamn crearea unei viziuni comune. Nu e suficient s verbalizezi
c i doreti s ajungi undeva, ci trebuie s i faci pe oameni s se conecteze la
viziunea personal i s construieti mpreun cu aceasta. Dac echipa este
solidar i implicat, ea are n componena ei oameni fericii, care tiu c obiectivul
final e o creaie mprtit, care i integreaz i pe fiecare n parte.
A leader is one who knows the way, goes the way, and shows the way. John
Maxwell
Contrar a ceea ce se spune, n general, despre leadership, un lider nu ntotdeauna
tie neaprat ncotro se ndreapt, dar cu siguran exploreaz i nu este pasiv.
Chiar dac nu tie ntotdeauna calea sau chiar destinaia final, un lider este capabil
s i asume riscuri i s caute direcia cea mai bun. Un lider nelege c a te
ndrepta ntr-o anumit direcie alturi de ceilali se poate dovedi mai plin de
nvminte dect a avea o atitudine static.
Leadership-ul nseamn rezultate, ns nu se reduce la acestea. Atitudinea este o
mare parte din ceea ce este un lider atitudinea deschis, curiozitatea,
disponibilitatea de a cuta, de a provoca i de a fi provocat, toate acestea depesc
procesele pur administrative. Managerii pot conduce o echip ctre rezultate;
leadership-ul nseamn nu doar rezultate i procese, ci i a sta de vorb cu oamenii,
a-i trata ca mai mult dect ca pe nite roluri, deci a-i cunoate. Leadership-ul este
despre rezultatele atinse cu oamenii, n primul rnd. Lilia Dicu este daring executive
coach
managementul ateniei;
managementul semnificaiei;
managementul increderii;
se simt importani;
Conductorul este cel care are in vedere scopul general al organizaiei, precum
i legturile cu exteriorul .
stil REPULSIV;
stil DOMINANT;
stil INDIFERENT;
fiind api i dotai s duc la ndeplinire n mod exemplar sarcinile legate de aceste
posturi.
Din convingerea propriei superioriti deriv i tendina acestor conductori de a-i
menine propria prere i a se impune n adoptarea deciziilor. n caz de eec
managerii cu acest stil vor cuta, n general, explicaii exterioare persoanei lor.
Astfel, ei se vor strdui s micoreze propria lor rspundere pentru eecuri, plasnd
toat responsabilitatea n sarcina subalternilor sau codecidenilor. Evitarea
recunoaterii
propriei
responsabiliti,
situaii
de
eec,
reduc
ansele
stilul AUTORITAR
stilul DEMOCRATIC
manageri
cu
stil
democratic
democrai
autentici
Stiluri INEFICIENTE :
Aa cum se observ stilurile difer ntre ele n funcie de nivelul atins de fiecare
dintre dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare etc.).