Cultura organizaional ca act comunicaional

Au fost formulate numeroase definiii pentru acest concept complex, ncepnd de la cele mai largi
sensuri (modul de via dintr-o organizaie) pn la cele mai restrnse (valori, credine, cunotine
mprtite).
Enumerm: ansamblu de valori i credine mprtite de personalul unei organizaii, avnd anumite
semnificaii i oferind reguli pentru un comportament acceptat; ceea ce definete comportamentul
corespunztor, cea care unete i motiveaz indivizii i aduce soluii acolo unde exist confuzie;
concepiile managerilor la vrf ai unei companii despre cum trebuie s acioneze i s-i dirijeze pe
ceilali angajai, dar i cum ar trebui condus afacerea; colecie de convingeri i reacii organice
aproape instinctive, de eroi i personaje negative, de realizri, interdicii i de porunci; sistem de reguli
informale care ghideaz comportamentul oamenilor din organizaie n cea mai mare parte a timpului;
setul de semnificaii i sensuri ce apar ntr-o situaie particular i dau grupului un caracter aparte,
exprimat n pattern-urile de convingeri, norme i ritualuri, limbaj i alte forme simbolice prin care
membrii organizaiei creeaz i susin modul cum vd lumea i pe ei n aceast lume; manifestare a
procesului de dezvoltare a ideilor n cadrul unui context concret.
Abordri substanialiste. Din aceast perspectiv, cultura ntreprinderii este considerat caun dat, ca
o realitate pe care managerul poate s-o manipuleze pentru a asigura consensul general i pe care
angajaii trebuie s-o asimileze pentru a se integra i a fi considerai membri ai organizaiei.
Charles Handy (1985) realizeaz o tipologie a culturilor organizaionale n raport cu organizarea
structural a ntreprinderii, putnd fi astfel identificate urmtoarele tipuri: cultura de tip putere, cultura
de tip rol, cultura de tip sarcin i cultura de tip persoan.
Cultura de tip putere (pnz de pianjen) este instituit n organizaiile antreprenoriale de mici
dimensiuni, de ctre manageri care au drept deviz celebrul dicton scopul scuz mijloacele. Ea este
redat grafic sub forma unor cercuri concentrice, a unei pnze de pianjen, centrul acesteia fiind sursa
de putere, iar diagonalele influenele exercitate de sursa de putere central. Sistemul decizional
rezult din echilibrul de influene, i nu din proceduri logice. Atmosfera din organizaiile caracterizate
prin cultura de tip putere este aspr i dur, moralul este redus, fluctuaia personalului este mare (nu
rezist ntr-un cadru de competiie dominat de reguli informale).
Cultura de tip rol (templu) este ntlnit n organizaiile formale, clasice, fiind introdus de ctre
manageri adepi ai stabilitii i predictibilitii fenomenelor i proceselor, i poate fi reprezentat
grafic printr-un templu. Sectoarele funcionale n aceste organizaii sunt puternice i, n multe cazuri,
specializate; ele reprezint coloanele templului, iar coordonarea acestora se realizeaz la vrf de o

echip managerial redus. Formalizarea i standardizarea sunt pronunate, de unde i denumirea de

cultur birocratic. Posturile i autoritatea acestora sunt definite cu claritate, iar poziia ierarhic este
sursa de putere. Oamenii sunt apreciai i selectai n raport cu ndeplinirea rolului pe care l au;
eficacitatea acestei culturi este dependent de un mediu stabil, lipsit de turbulen. Se ncurajeaz
comunicarea organizaional doar prin canalele formale.
Cultura de tip sarcin (reea) este cultura la care recurg managerii organizaiilor foarte flexibile i
adaptative. Ea este orientat ctre sarcina profesional sau proiect i se bazeaz pe ndeplinirea
sarcinilor potrivit potenialului intelectual al indivizilor; imaginea sa poate fi reprezentat printr-o reea
rectangular. n cadrul reelei, firele mai rezistente genereaz noduri i o organizare matriceal.
ndeplinirea obiectivelor organizaiei depinde de mobilizarea fiecruia i a ntregii echipe; sistemul de
influene are la baz puterea profesional (de expert) i mai puin cea personal, deci puterea este mult
mai dispersat dect n tipurile anterioare. Pentru individ, se ctig un grad mare de autonomie n
propria activitate i se ncheag relaii agreabile cu colegii, bazate pe competen i respect reciproc.
Cultura de tip sarcin depinde de mobilizarea ntregului grup n scopul mbuntirii eficienei, precum
i de identificarea individului cu obiectivele organizaiei.
Cultura de tip persoan (roi) este caracteristic organizaiilor ce ofer servicii profesionale,
intangibile (birourile de avocai, asociaiile de arhiteci, firmele de consultan, firmele productoare
de soft etc.), i unde viziunea managementului are ca punct central individul, ntreaga organizaie
avnd rolul de a servi i ajuta membrii acesteia, potrivit intereselor proprii, fr un interes global.
Descrierea acestei culturi se face printr-un roi sau o galaxie de stele. Numrul acestor organizaii
este restrns, deoarece acestea nu pot exista fr a avea un obiectiv comun, pe lng cele individuale.
Angajatul are independen absolut: poate prsi organizaia, dar rareori este concediat. Baza puterii
n organizaie, atunci cnd puterea exist, este puterea de expert.
Abordri interpretativ-simbolice. Aceast abordare privind cultura organizaiei se centreaz pe ideea c
realitile organizaionale sunt constructe sociale: oamenii pot realiza constructe ale vieii
organizaionale deoarece ei produc, folosesc i interpreteaz construcii simbolice i deoarece sunt
receptivi la interpretrile altora. Folosirea i interpretarea simbolurilor permit membrilor unei 8
organizaii s creeze i s menin cultura lor.
O abordare constructivist pune accent pe elementele simbolice care contribuie la crearea culturii
organizaionale, a imaginii despre organizaie, a sensului pentru angajai i clieni; istoriile (povestirile)
de exemplu arat modul n care cultura acioneaz n calitate de stratagem n crearea de sens:
atunci cnd o decizie urmeaz a fi luat, vechile istorii sunt reanalizate i comparate cu seria de istorii
propus pentru a feri organizaia de a repeta vechile alegeri greite i a stimula refolosirea vechilor
succese;

Abordri deconstructiviste (critice). Critica principal a deconstructivismului se centreaz pe modul n

care sunt tratate organizaiile pe baza raportului dintre putere i cultur. Deconstructivismul pune n
eviden multiplele i marile erori ce au stat la baza construciei metaforei cultura organizaiei.
Companiile cu o tradiie narativ au adesea culturi puternice. Saga conine legende ce fac referire la
eroi ce simbolizeaz norme sau valori dezirabile sau din contr, negative, indezirabile. Ele transmit, de
la o generaie la alta, valori eseniale ale organizaiei, reprezentnd un tip de povestiri care se refer, de
regul, la conductori de prestigiu ai firmei; situaia relatat s-a derulat cu mai mult timp n urm, iar
gradul su de repetare i de acceptare este foarte mare. Saga i miturile alctuiesc folclorul firmei, care
are menirea de a oferi modele comportamentale pentru salariaii si, conform viziunii funcionaliste.
Spre deosebire de saga, mitul nu are n mod necesar legturi cu istoria real a companiei. Muli
teoreticieni nu mai leag mitul de istorie sau tradiii, el este adesea privit ca o credin mprtit
colectiv care explic cum funcioneaz lumea o imagine global, mental care stabilete gradul de
libertate pentru aciunile organizaionale.
Normele i valorile din companii implic idei colective despre ceea ce este pozitiv, important i
dezirabil n organizaie. Normele sunt vzute ca reguli specifice de comportament, scrise sau nescrise,
care se aplic tuturor membrilor organizaiei i care deriv din credine i din valori.
Riturile sunt activiti colective autentice cu un grad sczut de formalitate care adesea iniiaz sau
nchid faze date ale unor evenimente; ele sunt proceduri organizaionale care posed un coninut
expresiv i unul practic, un scop manifest i unul latent: ele exprim cultura organizaiei, dar n
acelai timp acioneaz ca un mijloc subtil de a controla oamenii.
Ceremoniile sunt de natur formal i solemn, adesea exprimnd un sentiment al tradiiei i
ocontientizare a istoriei. O alt form de manifestare a culturii organizaionale o constituie
simbolurile; ele sunt purttoare de mesaj sau exprim filosofia organizaiei, att pentru cei din
interiorul organizaiei, ct i pentru cei din exterior. Pot fi formule, cuvinte, gesturi, imagini sau
obiecte care exprim un aspect semnificativ, oferind nelesuri comune componenilor organizaiei,
permindu-le s comunice i s se armonizeze (denumirea firmei, logo-ul, inscripionrile valorilor
dup care se ghideaz compania).