MANAGEMENTUL FIRMEI

Ariile managementului si rolul managerului

Lansarea de produse si servicii noi care sa obtina succes pe piata reprezinta o provocare
permanenta pentru managementul firmei si necesita o noua abordare din partea managerului.
Pentru a reusi sa mentina clientii existenti dar si sa atraga noi clienti firmele comerciale
au la dispozitie solutii clasice care, utilizate n forme noi pot genera produse si sevicii cu un grad
de atractivitate mult mai mare dar si solutii alternative care mbunatatesc substantial
performantele firmei.
Inovarea presupune o reactie rapida si flexibilitate la schimbarile pietei, inclusiv a celor
de mediu, cstigarea cotei de piata prin ntmpinarea mai buna a dorintelor clientilor,
modificarea limitelor de saturare prin realizarea de canale alternative de distributie a produselor
si serviciilor si cresterea ratei de lansare a noilor produse n scopul reducerii substantiale a
timpului de nlocuire.
n conditiile n care concurenta firmelor comerciale pe piata romaneasca a crescut
substantial, este necesara o noua abordare a performantei managementului prin introducerea n
cadrul strategiei firmei a unor politici comerciale adaptate la noile cerinte. Totodata, noul
manager trebuie sa-si adapteze rapid si cu mare atentie comportamentul astfel ncat clientul sa
simta ca are n acea persoana un consilier profesionist.
Nu putine sunt cazurile n care un client se deplaseaza la doua sau mai multe firme iar
managerul fiecaruia ofera solutii diferite pentru aceeasi situatie. A fi un bun manager si a cstiga
interesul clientului consta n a-i oferi solutia optima la problema acestuia. Unii manageri se
gndesc uneori numai la atingerea propriilor tinte stabilite de veriga superioara de organizare,
stiind ca saptamnal sau lunar va fi analizat gradul de atingere cantitativa al tintelor stabilite.
Practic, n relatia cu clientul acesta i va ndruma spre produse mai complexe care de multe ori se
dovedesc mai scumpe pentru client n conditiile n care nu utilizeaza dect n mica parte
componentele produsului complex. Clientul va suporta n acest caz costuri suplimentare pentru
acele componente neutilizate si, n mod cert va renunta dupa o perioada de timp si la pachetul de
produse cumparat dar si la serviciile firmei.
Managerul este cel care vine n ntmpinarea cerintelor clientului iar atitudinea sa trebuie
sa fie concentrata n primul rnd spre satisfactia clientului n conditii de costuri reduse pentru
acesta fara a neglija nsa tintele de vnzare si, implicit obtinerea performantei n activitatea sa si
a sucursalei a carei activitate o coordoneaza.
Sa nu uitam ca rolul managerului nu mai este unul de natura preponderent de birou si de
coordonare a activitatii subordonatilor. Intervine n plus noua calitate de sef al vnzarilor de
produse si servicii pentru firm. Nu este un rol usor n conditiile n care calitatea clientilor din
punct de vedere comportamental este uneori att de diferita. Cunoastem cu totii din practica

noastra ca de cele mai multe ori clientul sau potentialul client al firmei doreste sa obtina
informatii numai de la manager, indiferent de complexitatea problemei pe care o are. Uneori,
pentru lucruri simple, ce pot fi foarte usor solutionate de catre angajati cu sarcini de vnzare a
produselor si serviciilor firmei, clientul nu are ncredere dect n discutia cu managerul.
Este o abilitate de a-1 accepta la o discutie preliminara si apoi fara ca acesta sa se simta
ndepartat, managerul sa-1 ndrume catre un subordonat al sau care va prelua si rezolva problema
clientului n conditiile n care deja are punctate de catre manager cteva posibilitati de abordare
si obtinerea succesului n vnzarea produsului sau serviciului solicitat. Exista multiple metode de
abordare a clientelei iar sarcina managerului este uneori deosebit de complexa. Atitudinea sa
trebuie sa se adapteze la diversele situatii iar solutia aleasa sa fie cea optim. Numai n acest
context se poate vorbi despre un bun management si un bun manager.
Cnd ne referim la rolul managementului n noile conditii concurentiale trebuie sa luam
n considerare ca informatizarea activitatilor firmei a determinat mutatii importante n abordarea
managementului si n metodele utilizate de catre managerul sucursalei care intra n relatie directa
cu clientul.
Un bun management se poate obtine prin aplicarea modernisrnului oferit de firm, ceea
ce nseamna o buna cunoastere a aplicatiilor informatice utilizate, n diminuarea timpului de
servire al clientului, iar pe de alta parte de promovarea ct mai rapida si pe o arie larga a noilor
mijloace electronice de plat.
O buna comunicare ntre manager si subordonati dar si n relatia cu diferitii clienti
reprezinta o baz de maximizare a performantei muncii si profitabilitatii pentru firm.
Perfectionarea continu a aplicatiilor informatice precum si a sistemului informational
constituie un avantaj competitional concretizat ntro noua abordare a clientelei si anume cea de
segmentare si selectie a acestora.
A trecut perioada n care firmele abordau clientela numai din punct de vedere cantitativ
publicnd chiar periodic numarul acestora n continua crestere fara a lua n considerare si
aspectul calitativ. De altfel, si acum mai exista aceasta provocare n a alege politica de abordare a
clientului din punct de vedere cantitativ si calitativ.
Tendinta este nsa destul de clara daca se iau n calcul rezultatele aplicarii politicilor de
marketing aplicate n firmele comerciale de succes.
O firm cu o buna strategie de segmentare a clientilor tint, de stabilire a obiectivelor de
vnzari n conformitate cu politicile comerciale moderne opteaza pentru o selectie a clientilor.
A nu se confunda aceasta politica de abordare a clientelei cu refuzul servirii oricarui
client sau potential client, pentru c o firm fara clienti nu poate exista ntruct acestia sunt cei
care permit utilizarea banilor ca marfa n obtinerea de profit.
Exista modalitati si abordari diferite pentru clienti prin utilizarea cu abilitate de catre
manager a canalelor de distributie a serviciilor utiliznd diferitele categorii de echipamente care
permit efectuarea de operatiuni specifice de cele mai multe ori timp de 24h/24h.
n abordarea acestei probleme de catre managementul modern se observa ca, desi unele
firme au redus programul de lucru, spre nemultumirea fireasaca a unor clienti care nu cunosc
posibilitatile oferite de crestere a gradului de servire n Romnia, volumul de operatiuni este n
continua crestere iar performanta activitatii firmei urmeaza acelasi trend.
Un bun manager care are un dialog cu un client trebuie sa se realizeze o consiliere
complexa a acestuia si sa nu se rezume numai la rezolvarea stricta a solicitarii punctuale a
acestuia.

Este o oportunitate de promovare a noilor produse si servicii si un bun prilej de vnzare a

produselor complexe sub forma de pachete. n acest caz promovarea si vnzarea devin cu
adevarat eficiente att pentru client ct si pentru cresterea performantei firmei.
Firmele moderne au standardizat organizarea att din punct de vedere al numarului de
personal, categoriilor de personal, aplicatiilor informatice si a modului de utilizare facila a fisei
produsului de catre angajati, precum si din alte puncte de vedere precum semnalistica, reclama si
pubilicitatea prin monitoare LCD logistica performanta pentru activitatile sale, ambientul
civilizat si placut, mobilier n structura si culori unitare utilizate n toate sucursalele, conduita
profesionala, tabele de afisaj electronice referitoare la produsele si serviciile firmei, conditiile
generale de afaceri, etc.
Ca exemplu, o actiune de adaptare a politicilor comerciale ale unei firme la practicile
hypermaketurilor sau a magazinelor de vnzari de produse din toate categoriile de a afisa pe
monitoare LCD informatii de ultima ora n domeniul economic, apoi cu revenire temporizata la
principalele avantaje ale produselor si serviciilor firmei la care se adauga si elemente de
divertisment induc clientului o stare de confort ambiental. n subconstientul su va ramne
desigur ceea ce este cel mai important pentru firm si anume finalizarea actiunii de vnzari. Este
o metod si o arta sa mbini placutul cu utilul iar tehnicile de marketing devin din ce n ce mai
sofisticate; cunoasterea psihologiei comportamentale constituind astfel o adevarata stiinta
aplicata n domeniu.
n alta ordine de idei, un bun management se poate realiza prin delimitarea unui cadru de
lucru n care regulile sunt bine determinate astfel ncat acest cadru sa nu fie rigid n relatia cu
clientul dar care sa poata oferi posibilitatea gestionarii riscurilor pe categorii de operatiuni care
sa protejeze clientul dar si firma n relatiile cu acestia
Orientarea catre segmente de activitati si clienti tint are consecinte deosebit de
favorabile asupra performantei firmei din punct de vedere al performantei financiare, asupra
consolidarii pozitiei firmei pe piata interna si ndeosebi pe cea internationala, asupra
mbunatatirii ratingului acesteia si recunoasterii sale ca partener n structurile riguroase ale pietei
financiare internationale.
Ariile managementului cuprind trei mari segmente, si anume:
Managementul proceselor
Managementul sarcinilor
Managementul angajatilor
Aceasta clasificare nu este unica dar are calitatea de a reda ct mai bine
modul n care se imbina cunoasterea si aplicarea proceselor n firm, modul n care un manager
aloca timpul n cadrul fiecarei categorii de management pentru a ajunge la performanta
planificata precum si pentru aplicarea cu suces a tehnicilor de abordare a angajatilor astfel nct
randamentul n munca al acestora sa fie maxim.
Managementul de proces se obtine prin :
. Stabilirea obiectivului
. Determinarea datei de nceput si finalizarea procesului
. Alocarea unui buget de resurse financiare, umane, materiale, etc.
. Stabilirea rolurilor si a responsabilitatilor n cadrul echipei
. Evaluarea eficientei rezultatelor procesului
Eficienta oricarui domeniu de afaceri (bunuri sau servicii) consta, n primul rnd, n
eficienta proceselor comerciale ale domeniului respectiv. Prin urmare, examinarea si cresterea
eficientei nu poate fi realizata faraanaliza si eficientizarea proceselor de afaceri.

Reproiectarea proceselor de afaceri (BPR - Business Process Reengineering) poate fi de

baza, radicala sau dramatica sau, bazata pe analiza proceselor actuale, partial, si gradat
(Business Process Improyement - BPI, sau mbunatatirea Proceselor Afacerii). Este
necesara modificarea periodica a proceselor comerciale deoarece procesele comerciale
transformate, aflate n acord cu structura organizatiei si sistemele ei informatice, pot servi ntrun mod mai eficient intereselor comerciale ale firmei.
Procesele elaborate de angajatii firmei au ntotdeaunea finalitate n
obtinerea performantei acestora concretizata n respectarea restrictiilor de timp stabilite, costul si
valoarea adaugata pentru firm a aplicarii n practica a rezultatelor obtinute, fie ca este vorba de
o mbunatatire a produsului sau lansarea de noi produse si servicii capabile sa obtina sub acelasi
brand performantele serviciilor oferite clientilor sai.
n ceea ce privesc transformarile proceselor comerciale sunt necesare urmatoarele actiuni:
. examinarea proceselor si activitatilor din punct de vedere al definirii clare si precise al
organizatiei sau grupului fara personalitate juridica din care fac parte respectiva firm.
. crearea conceptiei de functionare, de organizare, respectiv a modelului de
proces.
. crearea, transformarea, reglementarea, implementarea proceselor comerciale.
. introducerea unui sistem complex de management al proceselor companiei.
. auditul proceselor elaborate si adaptate noilor cerinte
. elaborarea proceselor legate de introducerea programelor informatice performante care
sa permita obtinerea rezultatelor scontate n ce priveste scurtarea timpului de raspuns si cresterea
calitatii serviciilor
Procesele deja existente si cele ce se elaboreaza n cadrul sistemului de management al
proceselor sunt documentate si se realizeaza n conformitate cu asteptarile clientilor determinate
pe baza cercetarilor de marketing ale pietei pe segmental vizat cu mijloacele de planificare si de
management corespunzatoare (ARIS, MS VISIO, etc).
Introducerea sistemului de management al calitatii ISO sau a sistemului de management
al proceselor, potrivit activitatii flecarei firme devine un factor din ce n ce mai important.
Sistemul de management al proceselor care evalueaza si transforma procesele de afaceri critice
nu asigura doar unificarea si posibilitatea de a nvata operatiile aferente organizatiei, ci permite
dezvoltarea interna permanenta, respectiv cresterea calitatii si eficientei activitatii.
Implementarea sistemului de management al proceselor are ca scop mentenanta, controlul
si dezvoltarea permanenta a proceselor documentate ale firmei pentru mbunatatirea
subproceselor interne si implicit a produselor si serviciilor. n cadrul implementarii
managementului de procese se au n vedere urmatoarele aspecte:
. identificarea si evaluarea impactului actiunilor asupra proceselor si a relatiilor dintre
subprocesele componente precum si interactiunea cu celelalte procese aflate n interdepenta
astfel nct sa se obtina valoarea adaugata, respectiv performanta procesului;
. analiza tintelor de vnzari la nivelul proceselor si monitorizarea performantei;
. realizarea sistemului si procedurilor de asumare a responsabilitatii pentru mentenanta si
dezvoltarea proceselor;
. implementarea n cadrul angajatilor organizatiei a mentalitatii orientate spre obtinerea
performantei procesului.
Sistemul de management al calitatii abordat ca parte al managementului de proces consta
n stabilirea unui cadru reglementat determinat de caracteristicile sale, respectiv :
. definirea si planificarea conceptiei sistemului de management al calitatii.

. definirea obiectivelor legate de calitate si politica de calitate n domeniul specific firmei.

. stabilireantregii game de produse si servicii.
. crearea procedurilor obligatorii legate de aplicarea sistemului de management al calitatii
Managementul sarcinilor
n abordarea complexa a conceptului se identifica acele actiuni care asigura succesul n
obtinerea rezultatelor scontate privind realizarea individuala a tintelor de catre fiecare angajat n
corelare cu obiectivele generale ale unei firme comerciale, efectuarea actiunilor de training
corespunzator cerintelor unui management performant, evaluarea periodica a rezultatelor
individuale, precum si realizarea unei monitorizari permanente a derularii sarcinilor initial
stabilite si adaptate periodic n functie de rezultatele obtinute n urma procesului de feed-back
obtinut.
Un bun management al sarcinilor se poate obtine numai cu respectarea unor principii care
puse n aplicare evita actiunile neprogramate minutios, repectiv acele actiuni la care timpul
alocat se situeaza sub cel minim admisibil. n fapt se produce o scadere a performantei,
rezultatele se situeaza sub nivelul asteptarilor iar o actiune cu adevarat buna devine inadecvata
pentru fim iar concluziile rezultate pot fi din categoria celor negative. Actiunea este pierduta,
resursele umane si materiale sunt risipite iar toate acestea conduc la un management defectuos al
sarcinilor.
Determinarea corecta a performantei tine cont de criteriile individuale ale sarcinilor
stabilite pentru fiecare angajat, indiferent de rolul acestuia n cadrul organizatiei si devine un
element-cheie n fiecare departament si sucursala a firmei, care ia n considerare cu prioritate
eficienta muncii n atingerea tintelor pe categoriile de segmente de clienti. Acest lucru nu este
important numai din punctul de vedere al controlling-ului, al evaluarii performantei, deoarece
determinarea performantei sarcinilor este att un important instrument de management si de
comunicare, ct si unul care contribuie la realizarea unui bun training n firm, provenind din
strategia si politicile acesteia si care poate deveni un element esential n aplicarea mijloacelor de
motivare individuala.
Managementul sarcinilor ofera posibilitatea definirii si implementarii unui sistem
personalizat de indicatori si de determinare a performantei, inclusiv reproiectarea sistemului IT
n urma auditarii activitatilor si sarcinilor stabilite initial.
Managementul eficient al informatiei si cunostintelor n cadrul unei firme comerciale
tratata ca oricare organizatie este una dintre cele mai mari provocari n viata fiecarei societati
comerciale. Implementarea abordariimanagementului sarcinilor este esentiala mai ales n situatia
acelor organizatii unde exista o cantitate mare de informatii necesare n cadrul proceselor de
servire al clientilor n conditii de eficienta ridicata, precum si acolo unde firma doreste sa
structureze aplicatiile informatice de care dispune astfel nct vnzarile de produse si servicii
specifice sa fie realizate de catre toti angajatii indiferent de pozitia ocupata si sarcinile generale
stabilite prin fisa postului.
Un management modern al sarcinilor este structurat pe trei nivele, si anume :
. Managementul bazat pe strategia firmei
Reprezinta acea categorie de management care ia n considerare complexitatea factorilor
care actioneaza n mediul concurential intern si extern, obiectivele tint de atins ntro perspectiv
de timp de obicei 1-3 ani calendaristici, proiecte ale caror finalizare stau la baza viitoarelor
metodologii, norme, manuale, instructiuni de lucru,etc. Se iau n considerare factorii financiari
precum gradul de capitalizare, resursele prognozate a fi la dispozitia firmei, nivelul dotarilor si
gradul de modernizare al logisticii din dotare, investitiile anuale ce urmeaza a fi efectuate pentru

cresterea productivitatii muncii si a gradului de automatizare a operatiunilor, necesarul de

training al personalului, eventualele restructurari necesare a fi efectuate
. Managementul tactic pentru aplicarea strategiei adoptate
Strategia nu se poate realiza fara o serie de tactici specifice si adaptate pentru a fi aplicate
n diversele categorii de activitati pe care firma doreste sa le dezvolte n obtinerea performantelor
stabilite. Asa cum strategia firmei este structurata pe capitole importante si de esenta, tacticile
sunt cele care pun n practica obiectivele generale. De altfel Planul de implementare al strategiei
reprezinta o abordare complexa si completa a tacticilor ce se elaboreaza n obtinerea
performantelor.
. Managementul operatiunilor
Aceasta categorie de management se organizeaza pe baza programelor de activitate
rezultate din regulamentul de organizare si functionare al firmei, cu luarea n considerare a
tuturor activitatilor ce se realizeaza n cadrul unei firme comerciale, att la nivelul centralei, unde
se concentreaza activitatile centralizate ( contabilitate, juridic, etc. ) ale firmei ct si la nivelul
fiecarei sucursale din carul retelei de unitati a firmei.
n acest context, managementul sarcinilor se poate realiza prin urmatoarele aspecte calitative:
. Analiza diagnostic efectuat de fiecare angajat n cadrul echipei pe baza unui
management corespunzator politicilor de vnzare
. Asigurarea unui suport n crearea unui catalog complet cu produsele si serviciile firmei
si ndeosebi a celor nou lansate pe piata de catre departamentele specializate pe segmentele tint
de clienti.
. elaborarea si implementarea unor actiuni de implementare a tipului de suport IT cel mai
adecvat si proiectarea unor criterii ct mai precise n evaluarea si motivarea angajatilor.
n economia timpului alocat realizarii eficiente a sarcinilor, administrarea si pregatirea
documentelor reprezinta o activitate ce implica un efort din ce n ce mai mare pentru angajati, cu
efecte asupra reducerii performantei activitatii aducatoare de venituri firmei. Este vorba de
procesul de gestionare traditionala a documentelor, care, n afara faptului ca necesita timp, ocupa
si din punct de vedere fizic din ce n ce mai mult spatiu. Este o problema reala care tine att de
domeniul legislativ ct si al dezvoltarii insuficiente a mijloacelor electronice de arhivare al
documentelor. n plus, prin standardizarea dimensiunilor spatiului necesar desafasurarii activitatii
n cadrul unei sucursale, precum si continua crestere a chiriilor, aceasta situatie devine o
problema din ce n ce mai acuta. Managementul sarcinilor va trebui sa tina seama si de aceste
realitati. Performanta nu se poate obtine dect n conditii de asigurare a unui ambient primitor
pentru client si eficient pentru angajatul bancii.
Implementarea, nnoirea si extinderea sistemelor de arhivare electronica a documentelor
necesita n general eforturi substantiale din partea,organizatiilor, att n ceea ce priveste perioada
necesara, ct si resursele utilizate. Avnd n vedere complexitatea, volumul si managementul
aferent schimbarii, factorul de risc este deosebit de ridicat si necesit actiuni specifice de
realizat.
Noul manager va trebui sa stabileasca obiective clare si precise ale caror calitati sa fie
axate, n principal pe:
. Specificitate, respectiv sa fie bine precizat astfel nct acesta sa fie usor de atins
comparativ cu un obiectiv exprimat vag sau cu caracter vadit general. Un obiectiv clar si precis
exprimat, ndeosebi sub forma cantitativa se refera la actiuni concrete iar rezultatul din punct de
vedere al performantei este pe deplin realizabil.

. Cuantificabil, ceea ce permite a fi un obiectiv msurabil iar aceasta cerinta va permite

managerului sa evalueze periodic starea de progres, stagnare sau regres a procesului de vnzari
pentru un produs sau serviciu la care s-au stabilit tinte de vnzari. Este o metoda de a da
posibilitatea luarii unor masuri corective fie de natur organizatorica, de realocare a fortelor de
vnzare, de schimbare a politicii de abordare a clientelei n functie de specificul segmentului
tinta de clienti vizat de produsul oferit, etc.
. Realizabil, att din punct de vedere cantitativ dar si calitativ. Mangerul este cel care
sesizeaza daca tinta de vnzari stabilita ca obiectiv general pentru un produs poate fi atinsa sau
are caracter de oportunism. Din practic si studiile efectuate rezulta ca la unele firme comerciale
se stabilesc tinte greu de atins. Dar pentru ca angajatii sa nu fie criticati pentru neatingerea
tintelor de vnzari la respectivele produse si servicii procedeaza la a deveni propriii clienti ai
firmei pentru respectivul produs care ntro anumita etap este nevandabil. Desigur, angajatii si
managerii de sucursale continua actiunile de promovare a produselor chiar nevandabile n
speranta c vor reusi sa convinga anumiti clienti "traditionalisti" de a achizitiona si astfel de
produse. De remarcat c astfel de situatii nu sunt foarte rare mai ales la firmele comerciale care
lanseaza deseori produse ale unor societati comerciale membre ale grupului din care fac parte.
Un lucru este cert. Eforturile pe linie de marketing sunt necesare a fi intens amplificate n astfel
de situatii. Produsele firmei se adreseaza att angajatilor ct si clientilor sau potentialilor clienti
ai firmei. A ntlni nsa situatii de genul n care marea majoritate a cumparatorilor produselor
unei fime sunt proprii angajati sau managerii firmei demonstreaza c piata nu este nca pregatita
pentru a asimila astfel de produse sau servicii.
.Reprezentativitate si originalitate. Obiectivele stabilite trebuie sa respecte brandul firmei
si sa ofere "ceva" n plus fata de alte produse similare existente pe piata. Nu putine sunt firmele
comerciale care lanseaza produse daca nu identice macar asemanatoare celor oferite de celelalte.
Principalul scop al acestor categorii de actiuni este acela de a-si mentine clientii existenti
cu oferte la fel de atractive sau chiar usor mbunatatite, similare din punct de vedere al
facilitatilor (rapiditate n obtinerea produsului, categorii de clienti la care produsul este
adresabil,etc.) cu noile produse si servicii ale concurentei. Este o politica ce nu poate fi criticata
avnd n vedere ca nici clientii nu renunt att de usor la serviciile unei firme pe care o cunosc si
s-au obisnuit cu practica de lucru a acestora nsa doresc sa le
fie acordat accesul si la astfel de noi produse puternic mediatizate de firmele comerciale care le
lanseaza pentru prima data pe piata romaneasca
. Temporalitatea trebuie sa fie luata n considerare la stabilirea obiectivelor ntruct este
absolut necesara o perioada de timp pentru ca managementul de proces care a fost prezentat mai
sus sa poata fi considerat obiectiv si sa-si atinga scopul. Controlul procesului reprezinta o actiune
care ia n considerare n mod realist posibilitatile managerului de a avalua corect situatia si de a
efectua eventuale propuneri de ajustare a obiectivului n situatia n care se considera o corectie
justa din punct de vedere economic si cel de atingere a tintelor de vnzari.
4.2. Abordarea sistemica a politicilor n managementul de performanta. Managementul timpului
si al relatiilor interpersonale
Managementul este unul din factorii esentiali care explica de ce o tara este bogata sau
saraca. Menagementul este o stiinta care are un caracter uman si pune n valoare cunostintele
acelor lideri din cadrul organizatiei care cunosc arta de a lucra n echipa si de a solicita de la
fiecare subordonat ceea ce considera el ca va aduce un aport substantial la mbunatatirea
performantei proiectului la care lucreaza mpreuna.

Obiectivul final al unui bun management este de a stabili n mod sistemic obiectivele ce
deriva din strategia si politicile comerciale ale unei firme, a le sintetiza si a le repartiza
angajatilor cu potential n atingerea acestora.
Managementul de performanta este n cele din urma o stiinta a managerilor care au
responsabilitati n diferitele domenii de activitate ale firmei si al caror efort concertat are ca efect
obtinerea performantei la nivelul stabilit. Performanta se obtine printr-un cumul de randamente
obtinute de managerii firmei, care activeaza pe diferitele trepte organizatorice binenteles
mpreuna cu echipele de angajati pe care le coordoneaza.
Nu exista o reteta dinainte stabilita pentru un adevarat management de performanta.
Liniile directoare ale strategiei si politicile comerciale ale departamentelor Centralei firmei
aplicate riguros si profesionist la nivelul retelei de sucursale constituie baza performantei.
Fiecare structura organizatorica si stabileste propria tactica si alege cele mai potrivite
canale de distributie a produselor si serviciilor firmei pentru ca activitatea de vnzare sa fie
eficienta si sa realizeze performanta la nivelul solicitat de veriga imediat superioara. Abordarea
sistemica a politicilor comerciale structureaza pe verticala dar si pe orizontala modul si gradul de
implicare al fiecarei structuri organizatorice n realizarea obiectivelor tinta.
n abordarea sistemica a managementului de performanta trebuie sa tinem seama de noile
conditii n care se desfasoara activitatea firmelor comerciale din Romnia, si anume:
. Adaptarea permanenta la conditiile concurentiale din ce n ce mai diversificate si
complexe care ridic probleme noi att din punct de vedere logistic, al gestionarii resurselor
financiare att ca elemente de pasiv ct si ca elemente de activ. Managementul activelor si
pasivelor firmei reprezinta un element cheie prin care se pot obtine performante deosebit de
ridicate, rezultate medii dar si nonperformante, cu efecte directe asupra indicatorilor de
lichiditate, solvabilitate, etc al unei firme comerciale a carei activitate este auditata de experti n
domeniu. Toate acestea se pot realiza de diferite firme comerciale n aceeasi perioad de timp
analizata si cu aproximativ aceleasi resurse umane si materiale avute la dispozitie. Ceea ce le
difera n obtinerea de performante diferite este calitatea managementului si capacitatea acestuia
de a se adapta rapid la modificarile si cerintele pietii. Pot apare situatii n care managementul mai
multor firme comerciale iau acelasi tip de masuri sau identifica solutii similare de corectie n
structurile lor organizatorice sau n multiplele activitati specifice iar rezultatele acetora pot fi
complet diferite. Din nou revenim la calitatea managementului si performanta acestuia.
. Abordarea sistemica a managementului performant n cadrul unei firme comerciale are
la baza doua analize care se completeaza una pe cealalta, si anume: o abordare din exterior
referitoare la evolutiile pietei concurentiale ce pot aduce performanta si competitivitate si una din
interiorul firmei referitoare la politicile comerciale de continuare si crestere a performantelor fie
prin utilizarea mai buna a fortei de munca, fie prin noi produse si servicii solicitate pe piata,
mbunatatirea performantelor informatice, alocarea de fonduri suplimentare pentru reclama si
publicitate,achizitia de noi echipamente care sa ofere o mai buna calitate si eficienta distributiei
de produse si servicii, etc.
Cresterea riscurilor operationale si n general a tuturor categoriilor de riscuri asociate
activitatii firmei, inclusiv cel privind infractionalitatea din interiorul sau exteriorul unitatilor
subordonate.
Imobilizarile de fonduri fie n moneda nationala fie n alte monede sau randamentele mici
obtinute la excedentul din anumite perioade de timp din cadrul uneia sau mai multor luni
calendaristice.

ntro lume a schimbarilor economice rapide, a evolutiei de multe ori imprevizibile a pietei
financiare internationale, a cresterii spectaculoase a preturilor la gazele naturale sau a barilului de
petrol, a extinderii pe zi ce trece a crizei creditelor ipotecare, nasprirea conditiilor de acordare a
creditelor la nivelul bancilor comerciale si n consecinta inregistrarea unor miscari pe piata
financiara neasteptate, obtinerea performantei este cu att mai dificila. Aceasta depinde din ce n
ce mai mult de experienta managerilor si profesionalismul acestora. n aceste conditii resursa cea
mai importanta n abordarea unor politici comerciale performante o reprezinta managerul,
indiferent de pozitia ocupata n sistemul unei firme comerciale.
. Masurarea performantelor reprezinta o problema actuala pentru fiecare organizatie
pentru a cunoaste gradul de implicare si de cunoastere a evolutiei economice interne si
internationale. Se impune n etapa actuala o crestere a exigentei n evaluarea si responsabilizarea
personalului angajat, indiferent de locul de munca.
. Timpul a nsemnat si va continua sa reprezinte profit sau pierdere. Este de subliniat
faptul ca timpul poate lucra n beneficiul clientului sau al firmei dar are si capacitatea de a lucra
mpotriva celor doi jucatori. O firm fara clienti nu poate fi o adevarata firm dect n situatia n
care se aplica cele mai moderne mijloace de lucru cu clientii prin utilizarea echipamentelor
electronice.care pot activa 24h/24h. Sa nu uitam ca marea parte a clientilor sunt din categoria
celor "traditionalisti", respectiv acei clienti care se prezinta, uneori din motive personale, la
firm.
. Asistam n prezent la o dezvoltare informationala, incluznd internetul ca mijloc de
informare care presupune o modificare de esent comportamental. Cunoasterea nseamna
constientizare iar un management cu adevarat performant trebuie sa-si adapteze resursele umane
pe care le are la dispozitie n cadrul unui proces de training sustinut si eficient.
. O abordare sistemica a politicilor comerciale n cadrul unui management performant nu
nseamna numai o dezvoltare piramidala a structurii organizatorice ci si una pe orizontala,
stimulativa la nivelul fiecarei sucursale din reteaua unei firme comerciale.
. Nu n ultimul rnd o abordare modern si pragmatica a managementului performant
trebuie sa tina seama de efectele globalizarii activitatii economice n conditiile n care elemente
ale sistemului se interconditioneaz reciproc din ce n ce mai puternic.
Elementele de obtinere a managementului performant constau n principal n aplicarea unor
principii si cerinte esentiale. Dintre conditiile existentiale se pot enumera:
. Valoarea adaugata trebuie sa stea la baza evaluarii personalului, a nivelului de salarizare
si acordarii de stimulente. Indicatorii de performanta sunt cei care sintetizeza cel mai bine
performanta individuala sau a echipei din punct de vedere al calitatii managementului
. Utilizarea unor prghii de stimulare a personalului n functie de performantele obtinute,
ndeosebi n domeniul vnzarilor reprezinta un factor de crestere a performantei n activitatea
profesionala. Studiul concurentei si ncrederea n puterea brandului firmei comerciale reprezinta
de asemenea factori importanti n obtinerea de rezultate de catre fiecare angajat al firmei si
reflecta o calitate superioara a managementului.
. Liderii firmelor comerciale cu potential financiar si uman se confrunta cu numeroase
provocari determinate de dinamica si schimbarile profunde care se nregistreaza cu o viteza
deosebit de ridicata n toate domeiile de activititate. Este necesara o altfel de abordare "a
politicilor comerciale pentru a obtine un management performant, o modificare a strategiilor care
sa se limiteze la perioade mai scurte de timp si sa se adapteze usor la multiplele provocari. n
situatii de incertitudine si instabilitate financiara att pe plan intern ct si international a elabora

strategii pe termen lung poate reprezenta de multe ori o risipa de resurse, ndeosebi din categoria
celor umane.
Managementul timpului si al relatiilor interpersonale
Timpul reprezinta cea mai utila resursa daca este utilizata eficient si cu
discernamnt.Timpul este ireversibil si de aceea este bine sa fie folosit ct mai judicios si dupa
niste reguli foarte exacte care si au rolul lor riguros n notiunea larga de management.
Utilizat n cadrul acestei notiuni destul de pretentioasa, regulile de utilizare a timpului
sunt urmatoarele :
. Planificarea
Fiecare dintre zile, inclusiv zilele de sarbatori legale si au propriile sarcini care pot fi din
categoria celor de serviciu sau de alta natura precum timpul alocat familiei, distractiei, lecturarii
unei carti, etc. Fiecare categorie si are rostul sau n economia timpului.
Cel mai important este nsa sa stii a planifica timpul pentru ca lucrurile nu se fac
ntmplator si toate se desfasoara, chiar daca ne place sau nu dupa niste regului si mai ales
prioritati. Pentru cei mai multi timpul este insuficient fie ca doresc sa realizeze mult ntrun timp
scurt, fie nu au rabdarea necesara pentru a parcurge toate etapele n realizarea unei lucrari, fie
sunt superficiali si aloc timp insuficient pentru numeroase activitati din categoria celor
profesionale sau fac parte din cele aferente timpului liber.
Pentru ca managementul timpului dedicat serviciului este cel mai important att din punct
de vedere al performantei ct si al satisfactiei unei munci bine realizate, planificarea presupune
ntocmirea unei liste de prioritati. Agenda de lucru este un bun ajutor n planificarea timpului si
te ajuta sa nu se nregistreze suprapuneri de ntlniri de lucru cu sedinte n cadrul unor proiecte,
actiuni, etc. Managementul timpului ncepe ntotdeauna cu punctualitatea indiferent de
activitatile scadente.
. Stabilirea prioritatilor
Nu este usor ca timpul sa fie planificat n functie de prioritati. Desigur un criteriu n
stabilirea prioritatilor ar fi ca lucrarile cele mai grele sa fie efectuate n primul rnd. Intervin nsa
pe masura ce timpul trece o serie de factori pertubatori absolut inerenti n utilizarea timpului.
Aceasta se ntmpla pentru ca lucrezi ntro organizatie mpreuna cu echipa din care faci parte si
nu este usor sa nu tratezi cu seriozitate fiecare solicitare pentru ca de cele mai multe ori n astfel
de situatii timpul se poate ntoarce impotriva ta. Esential este de a rezolva ct mai rapid sarcinile
urgente si apoi sa va gasi timpul necesar si pentru realizarea sarcinilor importante, indiferent
daca orele de munca se mai prelungesc.Timpul trece foarte repede iar sarcinile neplanificate
intervin destul de des pe parcursul unei zile. La sfrsitul programului de lucru un bun manager
simte satisfactia muncii sale concretizata n rezultatele obtinute, la termen si de calitate.
. Masurarea progresului
Chiar daca de cele mai multe ori pare imposibila cuantificarea rezultatelor n functie de
timpul alocat fiecarei activitati exista momente cnd o pauza reprezinta un fel de premiu, un
telefon dat celor dragi de asemenea si timpul devine astfel mai usor de suportat. Este foarte bine
cunoscut ca n cadrul unei firme comerciale timpul este un factor de stress si trebuie sa lucrezi n
astfel de conditii. n unitatile firmei intr diverse categorii de clienti cu grade diferite de cultura,
cu mai multa sau mai putina rabdare n rezolvarea proplemelor n relatia cu firma.
Managementul timpului alocat acestor clienti presupune calitati de bun psiholog pentru ca
persoana din fata personalului sa fie multumita att de serviciile solicitate ct mai ales de
problemele ipotetice pe care le are si la care asteapta un raspuns competent. Nu este foarte dificil
daca angajatul firmei cunoaste codul de conduita, se asteapta la solicitari ale clientilor care de

regula devin rutina. Reclamatiile fac si ele parte din regula muncii dar cu ct sunt mai putine cu
att progresul n adaptarea la munca cu stress este mai mare.
. Refuzul politicos
n fiecare zi apar sarcini neplanifcate care rapesc din timpul deja planificat si prioritizat.
Sunt membri de familie care au nevoie de ajutor dar si prieteni care apeleaza la ajutor. Un bun
management al timpului nseamna si a selecta dintre aceste sarcini suplimentare numai pe acelea
care sunt absolute urgente. Sarcinile de serviciu planificate nu pot fi anulate si nici macar
amnate dect, binenteles n situatii de urgenta. De aceea un bun management al timpului se
poate realiza si prin stiinta de a refuza sau amna anumite solicitari care nu sunt de maxima
urgenta n economia timpului. Amnarea unor sarcini deja planificate nseamna fie a renunta la
executarea acesteia ceea ce nu ar fi deloc bine pentru organizatie, fie a adopta o atitudine de a te
complace n a tot amna lucrarile cu efecte negative asupra performantei propriei persoane care
va fi perceputa la nivelul organizatiei ca o persoana necompatibila cu responsabilitatile acordate.
. Delegarea de sarcini
Este o metoda moderna de lucru n echipa fie ca este vorba de un proiect fie de realizarea
unei sarcini de serviciu. Sunt des ntlnite situatiile n care managerul are de rezolvat simultan
mai multe probleme sau nivelul de competenta pentru anumite cheltuieli sunt n competenta
exclusiva a acestuia. Delegarea de sarcini este metoda care poate elimina nregistrarea de
evenimente nedorite n atingerea obiectivelor planificate. Exista n cadrul organizatiei la nivel de
sucursala sau department din Centrala firmei persoane care pot rezolva sarcini simultan cu
actiunile managerului sau n locul acestuia. Principala problema o constituie abilitatea
managerului de a forma profesional acea persoana sau chiar mai multe care sa fie competente
sarcinilor alocate prin delegare la fel de bine ca si managerul. Un bun manager nu pastreaza
informatiile si planul de activitate numai pentru el ntruct pentru organizatie acesta poate deveni
o piedica n situatia n care din diferite motive prezenta acestuia la serviciu nu este posibil iar
scadenta rezolvarii unei probleme este chiar n acea zi. Delegarea de sarcini este o componenta
esentiala n realizarea unui management performant n cadrul activitatii n
echipa.
. Utilizarea mesajelor transmise sau primite prin e-mail
A trecut de mult vremea cnd mesajele se transmiteau prin posta sau alte forme
costisitoare de comunicare. Desigur, acestea si au importanta lor n anumite situatii dar pentru
rezolvarea rapida a unor probleme curente att managerii ct si angajatii, indiferent de nivelul n
care se situeaza n organigrama firmei, utilizeaza mesajele transmise prin e-mail. Avantajele sunt
evidente, ntruct sunt cu mult mai putin costisitoare, se pot transmite simultan la zeci de
persoane iar, rapiditatea transmiterii si primirea raspunsurilor este deosebit de eficienta. De multe
ori un manager este solicitat n rezolvarea ntro perioada scurta de timp a unei situatii sau n
obtinerea unor informatii care se regasesc numai la unitatile din teritoriu ale bancii. Mesajul prin
e-mail reprezinta o solutie de rezolvare n timp util a problemei. Daca se doreste ca la acea
informatie sa fie limitat accesul ntruct are caracter confidential atunci solutia este criptarea
mesajeriei. Este un element de siguranta care asigura ca informatia nu va fi utilizata dect de cel
caruia i este adresata direct.
. Organizarea alocarii timpului
Oricare manager, indiferent de calitatile sale si rezistenta la efort intelectual trebuie sa fie
constient ca eficienta muncii depinde n mare masura si de stiinta alocarii timpului n realizarea
sarcinilor de serviciu. Chiar si conditiile de stres n care lucreaza zi de zi vin n sprijinul acestei
afirmatii. Este cu adevarat important ca o pauza de cafea sau pentru a consuma un pahar cu apa

ori a schimba cteva cuvinte cu un coleg reprezinta o metoda de relaxare si crestere a eficientei
muncii. Suntem presati de timp pentru a realiza ct mai multe din sarcinile primate iar telefonul
superiorului ncepe sa sune cu cel putin 30 de minute nainte de termenul limita pentru realizarea
sarcinii. Respectarea termenului este o conditie esentiala dar si organizarea timpului este la fel de
importanta. n planificarea timpului este necesara luarea unei marje, de timp care sa fie alocata
fie pentru o mica relaxare fie pentru rezolvarea unor situatii neprevazute si care pot apare de la
un moment la altul. Fiecare manger considera ca munca lui este cea mai importanta si de aceea
sunt situatii n care nici macar nu si ntreaba colegul daca are sau nu timp si pentru un eventual
ajutor n rezolvarea propriei probleme. n aceste situatii solutiile pot fi de natura delegarii de
sarcini catre un alt coleg fie de a utiliza acea marja de timp alocata pentru situatii neprevazute n
situatia n care managerul este dintr-o categorie superioara si accept numai rezolvarea acesteia
de catre angajatul subordonat.
Parametrii de caracterizare si factorii de influenta ai agentului timpului
Practica a demonstrat ca ceea ce este valabil pentru o sucursala a firmei nu este valabila
pentru alta, iar ceea ce este valabil pentru o sucursala nu se poate aplica ntrun department din
cadrul Centralei firmei. De aemenea, ceea ce este valabil astazi nu mai este valabil mine. Pentru
analiza si compararea activitatii diferitelor tipuri de organizatorice, se utilizeaza parametrii de
caracterizare, care n esenta sunt urmatorii:
- specializarea - mpartirea sarcinilor si operatiilor pe diferite posturi.
- standardizarea - regulile si procedurile de rulare a activitatilor organizatiei.
- centralizarea - o activitate care determina eliminarea unor sarcini la nivelul sucursalelor
pentru a le permite alocarea de timp suplimentar pentru realizarea actiunilor de vnzari sau
eficienta n procesul operational.
- auditul si controlul - modul de urmarire al realizarii sarcinilor potrivit prevederilor
legale si n conformitate cu reglementarile legale precum si a normelor si procedurilor interne de
lucru ale unei unitati din reteaua teritoriala sau a unor departamente din centrala firmei.
- organizarea sistemului informational - prin care se elimina informatiie de aceeasi natura
solicitate de diferite verigi organizatorice ale firmei. Daca sistemul informational nu este
rationalizat si optimizat se poate ajunge la situatia n care timpul alocat raportarilor unor diverse
informatii sa fie superior celui alocat vnzarilor de produse si servicii. Este o practica paguboasa
pentru o firm de a-si utiliza cea mai importanta resursa - cea umana - n obtinerea de informari
care de cele mai multe ori fie nu sunt necesare fie au mai fost solicitate si de catre alte verigi
organizatorice. Profitul se obtine din rezultatele vnzarilor realizate direct la firm sau ca urmare
a vizitelor efectuate la diferite categorii de clienti.
Managementul se afla n interdependenta directa cu eficienta structurilor organizatorice ale
unei firme comerciale. De aceea, mplinirea sarcinilor individuale si gradul de ocupare al
timpului de munca reprezinta elemente cheie n obtinerea performantei stabilite. Un bun manager
trebuie sa cunoasca n detaliu aptitudinile si atitudinile angajatilor subordonati. Nu este necesara
o cunoastere detaliata a problemelor personale ale fiecarui salariat, desi acest aspect are
importanta sa n activitatea echipei.
Trebuie ca managerul sa aplice arta utilizarii omului potrivit la locul potrivit. Acest
deziterat se poate realiza pe baza relatiilor interpersonale ce se stabilesc n timp ntre manager si
angajati.Fiecare dintre noi avem calitati si defecte pentru care nimeni nu este perfect. Rolul
managerului este de a maximiza performantele echipei prin determinarea calitatilor fiecarui
angajat si utilizarea acestora n procesul muncii. Un manager poate avea la dispozitie un colectiv

bun dar rezultatele sa nu fie cele preconizate datorita utilizarii mai putin eficiente acalitatilor si
punctelelor forte a angajatilor.
Importanta structurii formale n performantele organizatiei este data de functiile
ndeplinite, respectiv:
functii de legitimare a puterii
functii de integrare a puterii sociale
Se observa bine efectele negative n cazul unei structuri necorespunzatoare: decizii
insuficient fundamentate, insatisfactia pesonalului, lipsa de eficacitate datorita subncrcarii
cu sarcini a personalului, lipsa de reactie, cresterea costurilor, etc.
Este necesara o redefnire a proceselor n cadrul structurii organizatiei prin:
. Reproiectarea postului care are n vedere o mbunatatire a continutului acestuia pe baza
unei analize critice a performantelor proaste si a cauzelor acestora.
. Rotatia posturilor ce presupune mutarea indivizilor dupa un post pe altul, pentru a creste
gradul de interes si motivare.
. Cresterea performantei postului care presupune cresterea numarului si varietatii
sarcinilor competentelor si responsabilitatilor incluse n post.
Aceste redefiniri implica si o noua abordare a relatiilor interpersonale n cadrul
managementului prin proiect si a managementului produsului si serviciului bancar oferit
clientului.
n cadrul relatiilor interpersonale un rol important i au ndeosebi actiuni de genul:
. Utilizarii unor mijloace adecvate de stimulare a personalului. Aceasta nseamna
acordarea unor stimulente simbolice pentru ntreg colectivul sucursalei sau departamentului.
Sunt cheltuieli mici facute de organizatie cu efecte mari. A fi evidentiat n fata altor manageri
reprezinta un bun prilej pentru managementul superior al firmei de a demonstra tuturor ca tintele
stabilite se pot realiza. nlaturarea pesimismului anumitor manageri care din start afirma ca
respectivele tinte fie sunt de neatins fie nu au fost corect repartizate. Este foarte adevarat ca poti
ajunge n vrful piramidei performantei cu mare greutate dar si mai greu este sa te mentii n acea
pozitie deja ocupata ntruct esti tratat ca mijloc de referinta iar cei care nu reusesc au doua
alternative: fie si mbunatatesc managementul sau schimba echipa fie parasesc organizatia. Nu
pot exista compromisuri de natura scuzelor privind amplasarea zonala a sucursalei, slaba
pregatire a personalului, etc. pentru ca acestea depind numai de calitatea managementului.
. Stimularea personalului depinde de modul n care anumiti factori sunt eficient utilizati.
Stimularea se refera ndeosebi la: atribuirea de resposabilitati mai mari anumitor categorii de
angajati ale caror rezultate sunt peste medie; delegarea de autoritate; nivelul salariului si al
bonusurilor; stimularea angajatului de a urma diferite forme de training pentru mbunatatirea
cunostintelor si cresterii productivitatii muncii depuse; crearea posibilitatii ca salariatul sa-si
formeze un renume att la nivelul sucursalei ct si la nivelele superioare de organizare datorit
abilitatilor sale profesionale; asigurarea unui grad de siguranta al locului de munca n conditiile
respectarii procedurilor de lucru ale firmei si atingerii tintelor planificate; promovarea angajatilor
cu rezultate bune att n cadrul sucursalei ct si la alte nivele organizatorice;
n cadrul relatiilor interpersonale, responsabilitatea managerului consta n actiunile pe
care trebuie sa le ntreprinda n cadrul activitatii sale, respectiv sa ofere:
. Feedback n cazul actiunilor angajatilor subordonati
. Sa laude si sa recunoasca meritele fiecaruia, atunci cnd este cazul
. Sa asigure o disciplina a muncii conform codului de conduita profesionala si a
regulamentului de organizare si functionare

. Sa acorde instructiuni clare si precise n situatiile n care pot avea loc interpretari
. Sa intervieveze angajatii si clientii asupra calitatii muncii si, respectiv asupra gradului
de satisfactie pentru modul de servire al clientilor. Daca sunt unele probleme n ce priveste
atitudinea angajatului acesta nu vor fi analizate n cadrul intregului colectiv ci personal pentru ca
masurile sa nu-i afecteze comunicarea interna cu ceilalti colegi
. Sa delege taskuri si sa lanseze proceduri si proiecte
. Sa asculte parerea colegilor chiar daca nu este n conformitate cu asteptarile sale
. Sa completeze diverse documente, scrisori, fise de evaluare a
performantelor
. Sa realizeze prezentari de produse si servicii ntrun cadru organizat pentru clientii firmei
. sa planifice timpul si sa conduca activitatile de vnzari potrivit tintelor stabilite
. sa rezolve problemele si sa elimine cauzele nerezolvarii favorabile a acestora pentru a
obtine o permanenta eficientizare a activitatii
. sa construiasca echipe si sa creeze un mediu propice de lucru
Managerii ar putea chiar sa si planifice cate o or pe saptamn pentru fiecare dintre
angajatii care le raporteaza direct. Multe studii, efectuate de-a lungul timpului, au aratat ca un
factor pentru motivarea angajatilor i reprezinta interactionarea pozitiva cu supervizorul. Un
adevarat manager programeaza ntlniri scurte, de circa un sfert de or care au ca scop
dezvoltarea performantelor. A le planifica si chiar a afisa pe un calendar undeva n birou,
stimuleaza angajatii sa se pregateasca pentru acestea. n acest fel, beneficiile vor fi de ambele
parti.
Majoritatea subordonatilor doresc sa nvete si sa si mbunatateasca performantele
profesionale la locul de munca. Oricare ar fi motivele acestora, respectiv obtinerea unei functii
superioare n cadrul sucursalei, un alt loc de munc la o alta sucursala de grad superior sau n
cadrul unui department din centrala firmei va fi bine apreciata n cadrul comunicarii interne si
gestul managerului va fi cu siguranta apreciat ca si ajutorul acordat n concretizarea actiunii
intreprinse.
Dialogul managerului cu angajatii despre schimbarile care vor interveni ntro anumita
perioada de timp n cadrul organizatiei reprezinta un exemplu de comunicare pentru atingerea
obiectivelor profesionale.
4.3. Modalitati de training al angajatilor si utilizarii eficiente a comunicarii interne
Coordonarea este unirea eforturilor n toate directiile necesare. Pentru coordonare sunt
necesare obiective clare si cuantificabile pentru a aloca resursele necesare. Coordonarea
specialistilor n cadrul organizatiei presupune realizarea unui training adecvat si a unei
comunicari interne eficiente. Comunicarea nseamna informatie iar informatia nseamna fort.
Angajatii se asteapta ca managerul sa cunoasca si sa comunice obiectivele echipei, oferindu-le
ct mai multe informatii despre evenimentele care au loc n structura organizatiei. Acestia
trebuiesc a fi pregatiti n primul rnd la locul de munca asupra modului de abordare al clientului,
asupra mijloacelor de comunicare n cadrul unei vizite efectuate la clientii firmei, etc.
Un personal calificat si instruit poate face diferenta dintre succes si rutina ntro
organizatie. Cei care vor succesul apeleaza ntotdeauna la training.
Destul de multe firme comerciale, indeosebi cele slab capitalizate sau axate numai pe
anumite segmente ale activitatii au obtinut profituri scazute din cauza lipsei de eficienta n rndul
angajatilor sau a experientei insuficiente a managerilor. Dimpotriva, firmele comerciale puternic

capitalizate si care dispun de fonduri suficient de mari pentru pregatirea personalului si-au
crescut considerabil profitul si au nregistrat o mai buna organizare a angajatilor numai n urma
unui proces riguros de evaluare a managerilor existenti si aplicarea unei politici de promovare a
personalului pe criterii de competente n pozitii manageriale, care aveau cunostintele si abilitatile
necesare coordonarii activitatii din domeniul specific firmei.
n Romnia importanta trainingului a fost nteleasa mai greu si s-au pierdut niste ani
numerosi. Acum se recupereaza decalajul fata de firmele comerciale din Europa. Dar costurile
sunt pe masura. Dupa ce au pierdut timp pretios datorita n principal costurilor aferente unui
training de calitate att la locul de munca, n centre de perfectionare proprii sau apartinnd altor
institutii specializate din tara si din strainatate, firmele din Romnia au descoperit n training o
modalitate de a mbunatati substantial cunostintele angajatilor n atingerea tintelor si de avea si
cresteri puternice de productivitate si implicit de profitabilitate.
In prezent marimea pietei este greu de determinat datorita criteriilor diferite dupa care sau facut evaluarile, dar si faptul ca multe companii nu si-au evidentiat foarte clar activitatile de
training. Intrarea pe piata a unor companii de nivel international are efecte n momentul de fata
asupra disparitiei multora din actualii jucatori, incapabili sa ofere programele de instruire bune
si traineri bine pregatiti.
Firmele comerciale romanesti constientizeaza tot mai mult importanta unor astfel de
programe de instruire, cererea este tot mai mare, dar si asteptarile. Managerii vor ca n schimbul
unor preturi destul de ridicate sa primeasca cursuri de pregatire eficiente, care sa aduca apoi un
plus de valoare pentru firma.
n ultimii ani s-a observat o sporire a presiunii pentru atragerea candidatilor cu
specializari si competente compatibile cu cerintele Uniunii Europene. Este evidenta necesitatea
dezvoltarii competentelor la nivelul fortei de munca pentru a mbina mai multe specializari sau
pentru a acoperi zona de suprapunere a unor departamente. Intrarea pe piata a tot mai multe
firme straine a crescut numarul solicitarilor pentru posturile aferente managementului la nivel
nalt.
Departamentele de resurse umane au reusit n scurt timp sa evolueze de la simpla
administrare de personal la stabilirea unor politici riguroase de recrutare a personalului n functie
de criterii bine stabilite situate la nivel european. Sunt firme cu capital strain n Romnia care
practic recrutarea de personal n anumite spatii care nu au nimic n comun cu activitatea firmei.
Spre exemplu se inchiriaza o sala de dimensiuni reduse n cadrul unui hotel renumit care dispune
de sali de conferinta si primul contact cu potentialul angajat are loc n cadrul unui asemenea loc
de o calitate deosebita din punct de vedere al conditiilor ambientale. Abordarea are un impact
pshihologic deosebit similar cu conditiile de stres n care viitorul angajat si va desfasura
activitatea. Nu multe persoane sunt obisnuite cu ambientul marilor companii care dispun de sali
de conferinta unde au loc prezentari efectuate chiar de catre sefi de guverne de state.
A te concentra la dialogul organizat de departamentul de resurse umane al unei firme
comerciale de prestigiu n aceste conditii reprezinta si un test care poate fi ratat daca efortul
emotional l depaseste pe cel al prezentarii activitatii tale profesionale, al aportului adus de
propria persoana n anii anteriori la mbunatatirea muncii si a modului n care esti pregatit sa
lucrezi n echipa pentru a obtine performantele dorite de firm.
Acesta reprezinta un simplu exercitiu de comunicare interna cu potentialii colegi. Toate
firmele comerciale si propun, sa atraga personal bine pregatit din cel existent la alte firme
comerciale dar acestea nu se limiteaza numai la astfel de actiuni Trainingul continua n cadrul
noii organizatii si mbraca diveresele forme ale acestuia, incluznd perfectionari pe anumite

segmente ale activitatii, modalitati de crestere a vnzarilor, standardizari ale produselor si

serviciilor oferite clientilor, n final obtinerea de performanta. n aceste conditii trainingul, desi
costisitor este o alternativa sigura pentru implementarea celor mai noi tehnici de vnzari n
cadrul firmei, utilizarii cu succes al canalelor alternative de distributie a produselor si realizarii
unei activitati profitabile. Chiar daca trainingul este adresat tuturor activitatilor unei firme
comerciale, exista nsa unele domenii vizate cu prioritate att pentru manageri ct si pentru
angajati. Acestea se refera ndeosebi la activitatile operationale, managementul performantei,
managementul vnzarilor, managementul timpului, orientarea spre obtinerea de performantta.
modalitati de abordare si atigere a tintelor pe segmente de clienti, etc.
La nivelul managerilor orientarea trainingului n momentul actual este spre abilitatile de
project manager si leadership.
Multe firme comerciale apeleaza la training care este implementat numai de catre o
anumita firma sau de catre un grup restrns de firme dar care ofera ntreaga gama de solutii
pentru diferitele activitati. De cele mai multe ori dispun de un personal bine specializat nsa
comunicarea lasa foarte mult de dorit. Nu putine sunt cazurile n care caracterul interactiv
lipseste iar cursurile capata un caracter stereotip cu solutii standard, precise si cu un pronuntat
suport teoretic de cele mai multe ori solutiile aduse din occident neavnd posibilitatea de a fi
adaptate specificittilor locale. Desigur ele constituie un cstig n dezvoltarea cunostintelor
angajatilor dar nu au aplicabilitate, cel putin n etapa actuala n practica de zi cu zi.
n cazul marilor firme comerciale cu numar mare de angajati sau cu retea de sucursale
puternic dezvoltata, e-learning-ul este solutia de training cea mai potrivita. Firmele comerciale
doresc sa implementeze aceleasi standarde la nivel national, n conditiile optimizarii costurilor de
formare profesionala.
Instruirea angajatilor se face, de regula, fara a fi nevoie ca acestia sa fie scosi din
activitatile curente. Multe din traininguri se organizeaza la sediul companiei-client, dupa orele de
program.
n alte cazuri trainingul se organizeaza n activitatile de team building, ocazie pentru
angajati de a se cunoaste mai bine ntre ei si a-si exprima mai relaxat opiniile dect n mediul de
lucru de zi cu zi.
Un program de training, chiar si atunci cnd nu este vorba de un MBA, este mare.
Stabilirea unei valori depinde de multi factori: tipul trainingului, locatie, numar de participanti,
durata, reputatia companiei, numarul si experienta trainerilor, calitatea tehnologiei si a
metodologiei folosite n implementarea proiectului, ctc.
Cererea tot mai mare de programe si costurile de pregatire a personalului ce vor fi puse la
dispozitie de catre Uniunea Europeana n urmatorii 2-3 ani pna la un nivel de peste 3 miliarde
de euro, au ca principala destinatie cunoasterea si aplicarea programelor de dezvoltare a
resurselor umane dar si al altor activitati esentiale pentru firmele comerciale precum
managementul riscurilor, managementelor vnzarilor, managementul stabilirii clientilor tinta,etc.
Beneficiile generate de parcurgerea programelor de training se pot concretiza n:

Practici manageriale mbunatatite

Reducerea erorilor operationale

Scaderea numarului de reclamatii din partea clientilor

Cresterea productivitatii muncii angajatilor si munatatirea performantelor
organizatiei
Atingerea tintelor de vnzari pentru fiecare produs sau serviciu bancar sau produse
apartinnd societatilor din cadrul grupului

 Cresterea satisfactiei pentru munca depusa

Comunicarea interna reprezinta n cadrul unei firme comerciale procesul prin care are loc
schimbul de informatii ntre membrii organizatiei astfel nct sa fie protejate procesele care se
desfasoara n firm dar si ca acestea sa fie standardizate si universal aplicabile, ndeosebi n
cadrul firmelor care dispun de o retea de sucursale bine dezvoltate. Comunicarea interna devine
o componenta din ce n ce mai necesara avnd n vedere ca n prezent clientul poate fi servit on
line de catre orice sucursala a firmei. Clientul cunoaste de cele mai multe ori modul de rezolvare
al solicitarii sale iar o schimbare n fluxul cunoscut al procesului operational nu poate aduce
beneficii de imagine firmei. n plus se pierd resurse importante de timp si de personal cu
explicatii ce pot fi usor nlaturate printr-o buna comunicare interna. De multe ori un caz deja
nregistrat n care se actioneaza diferit fata de standardul stabilit este bine sa fie popularizat prin
e-mail catre toate unitatile firmei, fara exemplificarea sucursalelor la care s-a produs
evenimentul. Este o modalitate de comunicare interna deosebit de eficienta si cu rezultate
imediate.
Comunicarea interna urmareste realizarea unei bune receptii a solicitarii clientului, o
ntelegere corecta, promptitudine n rezolvarea unei probleme reale, reactie rapida, etc. prin care
firma urmareste sa-si consolideze brandul si sa-si dovedeasca capabilitatea de adaptare la
diversitatea de actiuni ntreprinse n scopul satisfacerii cerintelor clientilor si obtinerii
performantei scontate.
Raportarile manageriale reprezinta o alta componenta a comunicarii interne iar termenele
de raportare sunt stabilite de echipa manageriala (zilnic, saptamnal, lunar, trimestrial, anual).
Rolul specialistilor n management financiar este de a dezvolta acest sistem de raportari
financiare necesare managementului general al afacerii. Managementul general si managementul
financiar al afacerii au ca scop principal obtinerea de profit si de aceea trebuie cunoscute si
ntelese toate coordonatele generale ale managementului de performanta.
Sistemul de raportari manageriale cuprinde doua mari componente: analize economice si
diagnosticul financiar al activitatilor firmei, planificarea financiar si bugetele organizatiei.
Analizele economice si diagnosticul financiar al firmei comerciale realizat cu ajutorul rapoartelor
se realizeza prin prisma relatiei dintre rezultatele obtinute si resursele consumate ntro perioada
anterioara predeterminata.
Pe baza analizelor se determin punctele tari si punctele slabe din activitatea organizatiei.
De exemplu, pentru analiza vnzarilor firmei se pot elabora rapoarte periodice privind evolutia si
structura vnzarilor pe categorii de produse si servicii, pe canale de distributie, pe puncte de
desfacere, pe categorii de clienti etc.
Suplimentar, pentru analiza eficientei vnzarilor vor fi evaluate politicile manageriale
care au determinat aceste performante si anume: preturile si tarifele practicate, discount-urile
acordate, termenele de ncasare stabilite, etc.
n concluzie comunicarea interna are un rol deosebit de complex n activitatea unei firme
comerciale, astfel nct imbunatatirea managementului performantei sa se realizeze pe baza
analizei diagnostic a indicatorilor economico-financiari, ca sinteza a rezultatelor obtinute.
Premisele de baza pentru dezvoltarea cu succes a sistemului de raportari sunt de natura unui
management performant prin precizarea tipurilor de rapoarte, de natura tehnica - programe
informatice si de natur relationala prin comunicare interdepartamentala.
4.4. Analiza responsabilitatii n munca
Este n interdependent direct cu celelalte categorii de management al performantei
tratate pna n prezent.

Trainingul este cel care asigura n principal suportul obtinerii unor rezultate bune de catre
fiecare angajat si, n final de catre firm.
De altfel, angajatul de vnzri este cel care datorita cunostintelor acumulate poate genera
atingerea tintelor planificate. De aceea, pe lnga abilitatile proprii si rapiditatea n gasirea celei
mai eficiente solutii la problemele att de diversificate ale clientilor, acesta trebuie sa fie n
primul rnd un foarte bun consilier n vnzarea produselor si serviciilor firmei.
Scopul consultantei este de reprezentare a intereselor clientului, n acest mod angajatul
contribuind la succesul proiectului de implementare a managementului organizatiei, inclusiv la
reducerea riscurilor potentiale n activitatea desfasurata. Sarcinile angajatului n noua viziune a
calitatii acestuia de responsabil n atingerea tintelor de vnzari constau, n principal
n:
. Respectarea noului concept de vnzari n procesul de implementare al acestuia, conform
exigentelor concrete ale afacerii, caracteristicilor actuale si resurselor disponibile
. Selectia clientelei n functie de tintele stabilite astfel nct actualul client sau potentialul
client, dupa caz, sa fie pregatit n a concluziona ca decizia de cumparare a serviciului este cea
buna si n beneficiul sau. Arta de a vinde nu trebuie privita n mod unilateral, respectiv ca
angajatul sa-si atinga tintele de vnzari. Clientul trebuie sa fie cel multumit n obtinerea de
informatii care sa faca posibila fructificarea maxim a resurselor sale economisite cu multa truda
sau, n situatia solicitarii unui serviciu acesta sa fie cel mai avantajos att din punct de vedere al
costurilor dar si de diminuare al riscurilor pentru firm.
Angajatul firmei este cel care n cadrul procesului de consiliere al clientului trebuie sa
fie primul constient de riscul asumat pentru ca n egala masura cu clientul riscul va atinge si
firma n care lucreaza ntrucat neplata produselor aferente va avea cu siguranta efect si asupra
performantelor sale individuale si a firmei n general.
. Respectarea principiilor managementului de proiect ofera angajatului posibilitatea de
monitorizare continua a implementarii, de identificare a motivelor de abatere de la planurile
initiale (n utilizarea resurselor, n realizarea tintelor de vnzari structurate pe fiecare categorie de
produs si serviciu , etc.) si eliminarea acestora.
. Respectarea de catre angajat a procedurilor comerciale specifice activitatii firmei se
poate realiza inclusiv prin efectuarea de propuneri de replanificare a unor indicatori si optimizare
a unor procese din cadrul organizatiei.
. Aplicarea principiilor managementului schimbarii din punct de: vedere al factorului
uman reprezinta de asemenea o competenta a realizarii performantei. Sunt firme comerciale care
sunt nevoite de a gestiona o anumita rezistenta din partea angajatilor privind transformarile
proceselor comportamentale necesare ale acestora care uneori se adapteaza mai greoi la noile
cerinte.
Rolul managerului n noile conditii ale analizei diagnostic a managementului firmei
devine din ce n ce mai complex daca luam n considerare necesarul abilittilor sale profesionale,
al cunostintelor acumulate si al necesarului de cunostinte pe termen scurt, mediu si lung, al
informatiilor si ndeosebi al capacitatii de a filtra multitudinea de informatii ce vin din diferite
domenii de activitate dar necesare n procesul decizional, abilitatea de a obtine un bun feedback
privind actiunile ntreprinse, modul de perceptie al acestora de catre clienti si angajati si nu n
ultimul rnd stiinta de a avalua corect situatiile ivite neplanificat si monitorizarea activitatii
propriilor angajati.

Noul rol al managerului unui department din centrala firmei sau al unei sucursale,
indiferent de marimea acesteia consta n calitatea actului de conducere ca rezultat al totalitatii
functiilor managementului financiar.
A fi proactiv ca manager nseamna a stabili si a aplica un ansamblu de actiuni strategice
si tactice ale firmei si a evalua corect necesarul de resurse pentru atingerea obiectivelor si tintelor
stabilite sau de atins. Fara indoiala, pentru dezvoltarea si atingerea parametrilor de profitabilitate
sunt necesare obiective ndraznete, dar, n acelasi timp, acestea trebuie sa fie si realiste.
Orict de tentante ar fi unele tinte propuse de mangementul superior sau cel al
sucursalelor, daca nu sunt sustinute prin resursele cele mai adecvate si o reclama agresiva,
acestea devin hazardante iar impactul asupra angajatilor si n general asupra organizatiei poate fi
unul deosebit de negativ. Nimeni nu doreste un manager care sa nu fie proactiv dar nici unul care
sa constituie o piedica n atingerea performantei stabilite prin simplul fapt ca managerul
respectiv lanseaza noi teorii si oportunitati de crestere rapida a profitabilitatii fara a lua n
considerare resursele avute la dispozitie si, ndeosebi mediul concurential.
Este rolul functiei de organizare de a stabili acele activitati necesare realizarii tintelor
cantitative de vnzare a produselor si serviciilor firmei dar si ndeplinirii obiectivelor financiare,
delegararea de sarcini pna la nivel de simplu angajat cu cele mai putine atributii conform fisei
postului precum si statuarea tuturor acestora ntrun cadru riguros controlat si permanent
monitorizat.
n fiecare componenta a sistemului este necesara asigurarea bazei adecvate de informatii
cu caracter financiar sau de alta natura care sa permita managerilor ca, prin utilizarea
indicatorilor economico-fmanciar de performanta, sa-si poata organiza activitatea, astfel nct
raportul efort-efect sa fie cel optim din punct de vedere al performantei, satisfactiei clientului si
motivarii personalului. Fara a realiza acest echilibru, actul managerial ramane la nivelul unui
deziderat, nedefinit si plin de riscuri.
Politici de crestere a performantei
Managementul strategic al performantei vizeaza dezvoltarea si consolidarea afacerii pe
termen lung si are ca obiective fundamentale: cresterea cifrei de afaceri, realizarea investitiilor
programate si promovarea firmei pe piata tinta. Pentru determinarea necesarului de finantare sunt
necesare informatii legate de valoarea anuala a investitiilor, iar pentru stabilirea structurii de
finantare trebuie cunoscuta politica de repartizare a profitului.
Managementul curent al performantei urmareste constant maximizarea vnzarilor si a
profitului pe termen scurt. Pentru maximizarea vnzarilor trebuie identificate principalele
coordonate comerciale ale afacerii, respectiv gama de produse si servicii, piata tinta, clientii
vizati, avantajele concurentiale, nivelul preturilor si tarifelor, planul de Marketing, etc.
Pentru maximizarea profitului trebuie analizate si optimizate toate costurile
activitatilor din interiorul si exteriorul organizatiei: costuri ale activitatii de aprovizionare,
depozitare, distributie si desfacere, ale activitatii de productie, de marketing, de reclama si
publicitate, ale activitatii administrative.
Performantele managementului sunt influentate de obiectivele si de politicile anuale ale
organizatiei si anume: politici de vnzri, politici de fidelizare, politici de obtinere a finantarilor
din diverse surse, inclusiv din fonduri europene, etc.
Principalele politici ce trebuiesc a fi abordate n contextual actual al economiei romanesti
sunt:
Necesitatea de a consolida tendinta de reducere a inflatiei n fata presiunilor crescnde
din exterior. A fost atins un consens viznd necesitatea de a consolida stabilitatea preturilor n

calitate de obiectiv prioritar al Bancii Nationale, de a permite o mai mare flexibilitate a ratei de
schimb, si a naspri mai mult politica monetara daca se mizeaza pe atingerea unei inflatii sub
nivelul cinci la suta.
Politica fiscala trebuie sa realizeze echilibrul potrivit ntre sustinerea tendintei de
reducere a inflatiei si necesitatile de dezvoltare.
Perspectivele fiscale mbunatatite au creat o oportunitate n vederea accelerarii reformelor
pentru a crea posibilitati suplimentare de cheltuieli bugetare orientate spre cresterea economica si
spre reducerea saraciei, si de a moderniza administratia resurselor pentru a atinge o gestionare
mai buna a acestora.
Necesitatea de a ncuraja procesul de transformari rapide si eficiente n economia de
piata.
Analiza politicilor existente reflect necesitatea de a adnci reformele n sectorul
economic. Masurile structurale, ce sunt n derulare, sunt focusate spre climatul de afaceri,
finalizarea procesului de privatizare si simplificarea mediului regulatoriu.